Бизнес-Новости
Разное / Виды мотивации в управлении: Виды мотивации персонала в организации — основные принципы и подходы

Виды мотивации в управлении: Виды мотивации персонала в организации — основные принципы и подходы

Содержание

Урок 4. Мотивация деятельности человека

Если рассматривать жизнь человека как его движение вперёд по пути развития, то можно сказать, что жизнь – это процесс постоянного преодоления новых границ, достижения лучших результатов, саморазвития и личностного роста. И в этом процессе одну из главенствующих ролей играет вопрос смысла всех действий и поступков, которые совершает человек.

Что оказывает влияние на деятельность человека и его поведение? Для чего он вообще делает что-то? Что его побуждает? Что мотивирует? Ведь у любого действия (и даже бездействия) практически всегда есть свой мотив.

Чтобы мы могли лучше общаться друг с другом, чтобы нам было проще понимать окружающих людей и самих себя, а также чужие и свои собственные поступки, следует поговорить о том, что такое мотивация. Этот вопрос так же важен для психологии, как, например, её основы или методы.

По этой причине теме мотивации мы посвящаем отдельный урок, в процессе изучения которого мы познакомимся с процессом формирования мотивации, системой мотивации, теориями мотивации, её видами (трудовой, учебной, самомотивацией). Мы узнаем о методах управления мотивацией труда и персонала, студентов, школьников и самих себя; детально поговорим о способах стимулирования и повышения мотивации.

Содержание:

Что такое мотивация?

И разговор о мотивации следует начать с чёткого определения этого понятия. Понятие «мотивация» происходит от латинского слова «movere» двигать. Есть несколько определений мотивации:

  • Мотивация – это побуждение к действию.
  • Мотивация – это способность человека удовлетворять свои потребности посредством какой-либо деятельности.
  • Мотивация – это динамический психофизиологический процесс, который управляет поведением человека и определяет его организованность, направленность, устойчивость и активность.

В настоящее время это понятие разными учёными понимается по-разному. Кто-то придерживается мнения, что мотивацией является совокупность процессов, отвечающих за побуждение и деятельность. Другие определяют мотивацию как совокупность мотивов.

Мотив

– это идеальный или материальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Человеку он представляется в форме специфических переживаний, которые могут характеризоваться положительными эмоциями от достижения этого предмета, или же отрицательными, связанными с неудовлетворённостью в настоящем положении. Чтобы осознать мотив требуется проделать серьёзную внутреннюю работу.

Мотив нередко путают с потребностью или целью, но потребность – это подсознательное стремление устранить дискомфорт, а цель – это результат сознательного процесса постановки цели. К примеру, голод является потребностью, желание поесть – это мотив, а еда, к которой тянутся руки человека – это цель.

Мотивация является сложным психологическим феноменом, с чем и связано её многообразие.

Виды мотивации

В психологии принято выделять следующие виды мотивации человека:

  • Внешняя мотивация – это мотивация, которая не связана с содержанием какой-то деятельности, а обусловлена внешними для человека обстоятельствами (участие в соревнованиях, чтобы получить награду и т.п.).
  • Внутренняя мотивация – это мотивация, связанная с содержанием деятельности, но не с внешними обстоятельствами (занятия спортом, потому что это доставляет положительные эмоции т.п.).
  • Положительная мотивация
    – это мотивация, основанная на положительных стимулах (если я не буду капризничать, то родители дадут мне поиграть в компьютерную игру и т.п.).
  • Отрицательная мотивация – это мотивация, основанная на отрицательных стимулах (если я не буду капризничать, то родители не будут меня ругать и т.п.).
  • Устойчивая мотивация – это мотивация, основанная на естественных потребностях человека (утоление жажды, голода и т.п.).
  • Неустойчивая мотивация – это мотивация, которая требует постоянной внешней поддержки (бросить курить, сбросить вес и т.п.).

Устойчивая и неустойчивая мотивация различается и по типам. Существует два основных типа мотивации: «к чему-то» или «от чего-то» (ещё это часто называют «методом кнута и пряника»). Но есть и

дополнительные виды мотивации:

1 Индивидуальная мотивация, направленная на поддержание саморегуляции (жажда, голод, избегание боли, поддержка температуры и т.д.)
2 Групповая мотивация (забота о потомстве, поиск своего места в обществе, поддержание структуры общества и т.п.)
3 Познавательная мотивация (игровая деятельность, исследовательское поведение).

Кроме того, различают отдельные мотивы

, которые движут поступками людей:

  • Мотив самоутверждения – стремление самоутвердиться в обществе, получить определённый статус, уважение. Иногда такое стремление относят к мотивации престижа (стремление к достижению и поддержанию более высокого статуса).
  • Мотив идентификации – стремление к тому, чтобы походить на кого-то (авторитета, кумира, отца и т.п.).
  • Мотив власти – стремление человека к влиянию на окружающих, руководить ими, направлять их действия.
  • Процессуально-содержательные мотивы – побуждение к действиям посредством не внешних факторов, а процессом и содержанием деятельности.
  • Внешние мотивы – побуждающие к действиям факторы находятся вне деятельности (престиж, материальные блага и т.п.).
  • Мотив саморазвития стремление к личностному росту, реализации своего потенциала.
  • Мотив достижения – стремление достигать лучших результатов и овладевать мастерством в чём-либо.
  • Просоциальные мотивы (общественно значимые) – мотивы, которые связаны с чувством долга, ответственностью перед людьми.
  • Мотив аффилиации (присоединения) – стремление устанавливать и поддерживать связь с другими людьми, к контакту и приятному общению с ними.

Тест на мотивацию

Данный тест на мотивацию основан на нескольких методиках и позволяет определить значимость для вас таких мотиваторов как стремление к одобрению окружающих, направленного на достижение успеха и желание избежать неудач, и т.д.

Для правильной интерпретации ответов следует выполнять несколько правил во время прохождения теста:

  • В тесте нужно будет ответить на несколько простых вопросов и выбрать ответ для каждого вопроса из двух вариантов: «в большей степени – да» или «скорее нет».
  • При ответе на вопрос выбирайте тот вариант, который кажется наиболее предпочтительным и комфортным для вас в большинстве жизненных ситуаций. Если оба варианта не нравятся, то выбирайте наиболее привлекательный вариант.
  • Данные теста будут записаны после того как вы ответите на последний вопрос и увидите подтверждение окончания теста. Если вы закончите тест ранее последнего вопроса и закроете страницу, данные не будут сохранены.
  • Тест можно проходить любое количество раз, но помните, что сохраняется только последний.

Любой вид мотивации играет очень важную роль в изучении психологии человека и его поведения. Но что влияет на мотивацию человека? Какие факторы? Именно для изучения этих вопросов применяются теории мотивации.

Теории мотивации

Теории мотивации изучают и анализируют потребности человека, их содержание и то, как они связаны с его мотивацией. В них предпринимается попытка понять, что побуждает человека к той или иной деятельности, какие потребности мотивируют его поведение. Изучение этих потребностей повлекло за собой появление

трёх главных направлений:

  • Содержательные теории мотивации
  • Процессуальные теории мотивации
  • Теории, в основе которых лежит специфическая картина человека

Рассмотрим каждое направление более подробно.

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации анализируют факторы, которые оказывают влияние на мотивацию. По большей части, они сконцентрированы на анализе потребностей человека. Содержательные теории описывают структуру потребностей и их содержание, а также то, как всё это связано с мотивацией индивида. Уклон делается на то, чтобы понять, что побуждает человека к деятельности изнутри. Главными теориями этого направления являются: теория иерархии потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория приобретённых потребностей МакКлелланда и теория двух факторов Герцберга.

Теория иерархии потребностей Маслоу

Её автор – американский психолог Абрахам Маслоу.

Основные её положения таковы:

  • Человек всегда ощущает потребность в чём-то;
  • Испытываемые человеком сильно выраженные потребности могут быть объединены в группы;
  • Группы потребностей расположены иерархически;
  • Человека побуждают к действиям неудовлетворённые потребности; удовлетворённые потребности не являются мотивацией;
  • Место удовлетворённой потребности занимает неудовлетворённая;
  • В обычном состоянии человек ощущает сразу несколько потребностей, которые комплексно взаимодействуют между собой;
  • Первыми человек удовлетворяет потребности, находящиеся у основания пирамиды, затем на человека начинают воздействовать потребности более высокого уровня;
  • Человек способен удовлетворить потребности более высокого уровня большим числом способов, нежели потребности более низкого уровня.

Прежде чем мы перейдем к наглядному рассмотрению пирамиды потребностей Маслоу, предлагаем вам потренироваться и решить, какая в каждом списке потребность является наиболее приоритетной, то есть какую вы пойдете удовлетворять в первую очередь.

 

Пирамида потребностей Маслоу выглядит так:

В своей работе «К психологии Бытия» Маслоу через некоторое время добавил ещё и список высших потребностей, назвав их «потребностями роста» (бытийными ценностями). Но также он отметил, что они сложны для описания, т.к. все находятся в тесной взаимосвязи друг с другом. В этот список были включены: совершенство, цельность, справедливость, завершённость, жизненность, красота, простота, богатство проявлений, добро, истинность, непринуждённость, честность и некоторые другие. Согласно Маслоу, потребности роста нередко выступают мощнейшим мотивом деятельности человека и являются частью структуры личностного роста.

Вы и сами можете узнать, насколько изучения Маслоу соответствуют действительности. Для этого нужно просто составить список самых значимых для вас потребностей, разделить их на группы согласно пирамиде потребностей Маслоу, и попытаться определить, какие из потребностей удовлетворяются вами в первую очередь, какие – во вторую и т.д. Также вы можете узнать, удовлетворение потребностей какого уровня преобладает в вашем поведении и поведении знакомых вам людей.

Интересен и такой факт: Абрахам Маслоу придерживался мнения, что «стадии самореализации» достигает всего лишь 2% всех людей. Соотнесите свои потребности со своими жизненными результатами, и вы увидите, входите вы в число этих людей или нет.

Более детально ознакомиться с теорией Маслоу можно вот по этой ссылке.

Теория ERG Альдерфера

Автор этой теории – американский психолог Клейтон Пол Альдерфер.

Он считает, что все потребности человека можно объединить в три большие группы:

1 Потребности существования (безопасность, физиологические потребности).
2 Потребности связи (потребности социального характера; желание иметь друзей, семью, коллег, врагов и т.п. + часть потребностей из пирамиды Маслоу: признание, самоутверждение).
3 Потребности роста (потребности самовыражения из пирамиды Маслоу).

Теория Маслоу от теории Альдерфера отличается лишь тем, что, согласно Маслоу, движение от потребностей к потребностям возможно только снизу вверх. Альдерфер же считает, что движение возможно в обе стороны. Наверх, если удовлетворены потребности нижнего уровня, и наоборот. Причём, если не удовлетворена потребность высшего уровня, усиливается потребность низшего, и внимание человека переключается на этот низший уровень.

Для наглядности вы можете взять пирамиду потребностей Маслоу и проследить, каким образом происходит удовлетворение потребностей в вашем случае. Если вы заметили, что продвигаетесь вверх по уровням, то этот процесс, согласно Альдерферу, будет процессом удовлетворения. Если же вы спускаетесь по уровням вниз, то это фрустрация (поражение в стремлении удовлетворить потребность).

Если, например, вы не можете удовлетворить свои потребности роста, то ваше внимание переключится на потребности связи, что и будет называться фрустрацией. В этом случае, чтобы вернуться к процессу удовлетворения, следует удовлетворить потребность низшего уровня, тем самым поднявшись на верхний.

Детальнее с теорией Альдерфера можно ознакомиться здесь.

Теория приобретённых потребностей МакКлелланда

Автором данной теории является американский психолог Дэвид МакКлелланд.

Его теория связана с изучением и описанием потребностей достижения, соучастия и властвования. Данные потребности приобретаются в течение жизни и (при условии сильного присутствия) оказывают влияние на человека.

Если же вы замечаете за собой стремление контролировать других, оказывать на них влияние, брать на себя ответственность за действия и поведения окружающих, то в вас преобладает стремление к удовлетворению потребности властвования. Потренируйтесь в проведении других параллелей.

Кстати, люди с преобладающей потребностью властвования разделяются на две группы:

1

 

1 группа – люди, стремящиеся к власти ради властвования.

2

 

2 группа – люди, стремящиеся к власти ради реализации какого-то общего дела.

Знание того, какой тип потребностей преобладает у вас или окружающих, можно более глубоко понять мотивы своих или чужих действий, и использовать это знание для того чтобы сделать жизнь и взаимоотношения с окружающими лучше.

Дополнительную информацию о теории МакКлелланада можно найти по этой ссылке.

Теория двух факторов Герцберга

Автор теории – американский психолог Фредерик Герцберг.

Его теория обязана своим появлением растущей необходимостью в выяснении влияния материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Материальные факторы (гигиенические) связаны с самовыражением человека, его внутренними потребностями, окружающей средой, в которой действует человек (размер оплаты труда, условия жизни и труда, статус, отношения с людьми и т.п.).

Нематериальные факторы (мотивирующие) связаны с характером и сущностью деятельности человека (достижения, общественное признание, успех, перспективы и т.п. ).

Данные об этой теории очень эффективно использовать руководителям компаний, фирм и других организаций при анализе работы своих сотрудников. К примеру, недостаток или отсутствие гигиенических материальных факторов может привести к тому, что сотрудник будет испытывать неудовлетворённость своей работой. Но если материальных факторов достаточно, то сами по себе они не являются мотивирующими.

А отсутствие нематериальных факторов не ведёт к неудовлетворённости, но их присутствие вызывает удовлетворение и является эффективным мотиватором. Нужно отметить и то, что Фредерик Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, что оплата труда не является фактором, мотивирующим человека к действию.

Подробно узнать об этой теории можно отсюда.

Наряду с содержательными теориями, как уже было замечено выше, находятся процессуальные теории.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации анализируют то, как человеком распределяются усилия для достижения новых целей, и какой тип поведения будет им для этого выбран. В процессуальных теориях поведение человека определяется не только потребностями, но является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий того типа поведения, который выбрал человек. Сегодня существует более 50 процессуальных теорий мотивации, но основными в этом направлении считаются: теория Врума, теория Адамса, теория Портера-Лоулера, теория Локка и концепция партисипативного управления. Поговорим о них подробнее.

Теория ожиданий Врума

Автор теории – канадский психолог Виктор Врум.

Данная теория основывается на положении о том, что наличие потребности не является единственным условием для мотивации человека к достижению чего-либо. Человек должен рассчитывать на то, что тот тип поведения, который он выбрал, приведёт его к удовлетворению его потребности. Поведение индивида всегда связано с выбором из двух или нескольких вариантов. И от того, что он выбирает, зависит то, что он делает и как он это делает. Если говорить иначе, то, согласно Вруму, мотивация зависит от того, как много желает получить человек и насколько это для него возможно, сколько усилий он готов предпринять для этого.

Теория ожиданий Врума прекрасно подходит для того, чтобы использовать её на практике для повышения мотивации работников в организациях, и очень полезна для управленцев различных уровней. Т.к. теория ожиданий сводится к целям и потребностям конкретных работников, то управленцы должны сделать так, чтобы их подчинённые удовлетворяли свои потребности и в то же время достигались цели организации. Нужно постараться добиться максимального соответствия между тем, что умеет работник и тем, что от него требуется.

Для повышения мотивации подчинённых управленцы должны определить их потребности, возможные результаты их работы и убедиться в том, что они обладают необходимыми ресурсами для качественного выполнения своих обязанностей (время, условия, средства труда). Только при правильном соотношении этих критериев может быть достигнут максимальный результат, который будет полезен и для работника и важен для организации.

Подробнее от теории Врума можно узнать, перейдя по это ссылке.

Теория равенства (справедливости) Адамса

Автор – американский психолог Джон Стейси Адамс.

В этой теории говорится о том, что человек оценивает эффективность мотивации не по определённым факторам, а учитывая оценки вознаграждений, которые были получены другими людьми, находящимися в аналогичных условиях. Т.е. мотивация рассматривается не с точки зрения потребностей индивида, а на основании его сравнения себя с другими. Речь идёт о субъективных оценках и люди сравнивают свои усилия и полученный результат с усилиями и результатами окружающих. И здесь возможны три варианта: недооценка, справедливая оценка, переоценка.

Если снова взять работника организации, то можно сказать, что он оценивает размер своего вознаграждения с размером вознаграждения других работников. При этом учитываются условия, в которых работает и он и другие.

Поэтому руководитель должен всегда быть внимателен относительно того, не чувствуют ли его подчинённые несправедливости по отношению к себе, добиваться от работников чёткого понимания требуемых результатов, поощрять работников, беря во внимание то, что их интересует не столько то, как вообще оценят их, сколько то, как оценят их по сравнению с остальными.

Модель Портера-Лоулера

Авторы американские психологи Лейман Портер и Эдвард Лоулер.

Их комплексная теория мотивации включает элементы теории ожидания Врума и теории справедливости Адамса. В этой модели присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения.

Согласно этой теории, результаты зависят от усилий, способностей и особенностей человека, и от осознания им своей роли. Уровень усилий определяет ценность вознаграждения и степень уверенности в том, что прилагаемые усилия действительно принесут определённое вознаграждение. Также здесь установлено соответствие между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности с помощью вознаграждения за достижение определённого результата.

Если изучить и проанализировать все составляющие теории Портера-Лоулера подробнее, можно понять механизм мотивации на более глубоком уровне. Усилия, которые затрачивает человек, зависят от того, насколько ценно для него вознаграждение и от веры человека в их взаимосвязь. Достижение человеком определённых результатов, ведёт к тому, что он чувствует удовлетворение и самоуважение.

Существуют и связи между результатами и вознаграждением. С одной стороны, например, результаты и вознаграждение могут зависеть от возможностей, которые определяет руководитель в организации для своего работника. С другой – работник имеет своё мнение по поводу того, насколько справедливо вознаграждение за определённые результаты. Итогом справедливости внутренних и внешних вознаграждений будет удовлетворение, выступающее качественным показателем ценности вознаграждения для работника. И степень этого удовлетворения в дальнейшем будет оказывать влияние на восприятие работником других ситуаций.

Теория постановки целей Э. Локка

Автор теории – американский психолог Эдвин Локк.

Предпосылкой данной теории является то, что поведение человека определяют цели, которые он перед собой ставит, т.к. именно для их достижения он выполняет определённые действия. Важно заметить, что постановка целей является процессом сознательным, а осознанные человеком намерения и цели определяют его поведение. Руководствуясь эмоциональными переживаниями, человек оценивает события, происходящие вокруг. На основе этого он ставит перед собой цели, которых намерен достигать, и, уже исходя из этих целей, действует определённым образом. Получается, что выбранная стратегия действий приводит к определённым результатам, которые приносят человеку удовлетворение.

Для того чтобы, например, поднять уровень мотивации персонала в организации, согласно теории Локка, можно использовать несколько важных принципов. Во-первых, необходимо чётко поставить перед работниками цель, чтобы они точно понимали, что от них требуется. Во-вторых, уровень поставленных задач должен быть средней или высокой сложности, т.к. благодаря этому достигаются более высокие результаты. В-третьих, работники должны выразить своё согласие на выполнение поставленных задач и достижение поставленных целей.

В-четвёртых, работники должны получать обратную связь о своих продвижениях, т.к. эта связь является указателем того, что выбран правильный путь или того, какие ещё усилия необходимо приложить для достижения цели. И, в-пятых, следует и самих работников привлекать к постановке целей. Это оказывает лучшее воздействие на человека, чем то, когда цели ему ставят (навязывают) другие люди, а также способствует более точному пониманию работником своих задач.

Концепция партисипативного управления

Концепция партисипативного управления были разработаны в США благодаря экспериментам по повышению производительности труда. Из этих концепций следует, что человек в организации проявляется не только как исполнитель, но и проявляет интерес к организации своей деятельности, условиям труда, эффективности своих действий. Это говорит о том, что у работника есть интерес к участию в различных процессах, протекающих в его организации и связанных с его деятельностью, но выходящих за пределы выполняемых им функций.

На деле это выглядит так: если сотрудник принимает активное участие в различной деятельности внутри организации и получает от этого удовлетворение, то и работать он будет лучше, качественнее и производительнее. Если сотруднику разрешено принимать решения в вопросах, связанных с его работой в организации, это будет мотивировать его к лучшему выполнению своих обязанностей. Также это способствует и тому, что вклад работника в жизнь организации будет гораздо больше, т.к. его потенциал задействован по максимуму.

И ещё одним важным направлением в изучении и анализе потребностей человека являются теории, в основе которых лежит специфическая картина работника.

Теории, в основе которых лежит специфическая картина человека

Теории, в основе которых лежит специфическая картина работника, берут за основу определённый образец работника, его потребности и мотивы. К этим теориям относятся: теория МакГрегора и теория Оучи.

XY-теория МакГрегора

Автор теории американский психолог Дуглас МакГрегор.

Его теория базируется на двух предпосылках:

1 Авторитарное руководство работниками – теория X.
2 Демократическое руководство работниками – теория Y.

Эти две теории подразумевают под собой совершенно разные ориентиры для мотивации людей и апеллируют к различным потребностям и мотивам.

Теория X предполагает то, что работники организации изначально ленивы и будут стараться избегать активной деятельности. Поэтому они должны быть под наблюдением. Для этого разработаны специальные системы контроля. Исходя из теории X, без привлекательной системы поощрений сотрудники организации будут пассивны и будут стараться избегать ответственности.

Так, например, исходя из положений теории X, следует, что средний работник испытывает к работе неприязнь и нежелание трудиться, ему больше нравится быть ведомым, чтобы его направляли, старается избегать ответственности. Чтобы повысить мотивацию работников, управленцы должны уделять особое внимание различным стимулирующим программам, производить тщательный контроль работы, направлять деятельность сотрудников. В случае необходимости следует использовать методы принуждения и систему наказаний для того, чтобы реализовать поставленные организацией цели.

Теория Y отправной точкой берёт изначальную амбициозность работников, предполагает их внутренние стимулы. В этой теории работники сами проявляют инициативу по взятию на себя ответственности, самоконтролю и самоуправлению, т.к. получают эмоциональное удовлетворение от того что выполняют свои обязанности.

Из предпосылок теории Y следует, что среднестатистический работник при надлежащих условиях будет учиться нести ответственность, подходить к работе творчески и креативно, контролировать себя самостоятельно. Работа в этом случае сродни приятному времяпрепровождению. Стимулировать мотивацию своих сотрудников управленцам гораздо легче, чем в первом случае, т.к. сотрудники будут самостоятельно стремиться к лучшему выполнению своих обязанностей. Следует показать работникам, что они имеют свободное пространство для своей деятельности, что они могут самовыразиться и самореализоваться. Таким образом, их потенциал будет задействован в полном объёме.

Использовать теорию МакГрегора можно и для того, чтобы лучше понять, что мотивирует к осуществлению определённой деятельности именно вас. Спроецируйте X и Y теорию на себя. Зная то, что мотивирует вас, и какой подход нужен вам для более плодотворной деятельности, вы сможете найти наиболее подходящее для вас место работы или даже попытаться указать своему руководителю на то, что можно изменить стратегию своего управления для увеличения эффективности работы сотрудников и всей организации в целом.

Узнать о«XY-теории подробнее вы можете здесь.

Теория Z Оучи

Автор теории – американский психолог Уильям Оучи.

В теории Z за основу взяты японские опыты по психологии и дополнены посылками из XY-теории МакГрегора. Основным для теории Z является принцип коллективизма, в котором организация представляется, как целый трудовой клан или большая семья. Главной задачей является приведение в соответствие целей сотрудников с целями предприятия.

Чтобы руководствоваться теорией Z при организации деятельности сотрудников, нужно иметь в виду, что большинство из них любят работать в коллективе и хотят иметь перспективу карьерного роста, связанную, помимо всего прочего, с их возрастом. Также сотрудники верят в то, что работодатель позаботится о них, а сами они несут ответственность за выполняемую работу. Компания должна обеспечить своих работников программами по обучению и повышению квалификации. Большую роль играет срок, на который нанят работник. Лучше всего, если наём пожизненный. Для повышения мотивации сотрудников руководители должны добиться их веры в общие цели, уделять большое внимание их благополучию.

Подробнее от Z-теории читайте здесь.

Рассмотренные выше теории мотивации на сегодняшний день являются самыми популярными, но не исчерпывающими. Список существующих на данных момент теории мотивации можно дополнить ещё не одним десятком теорий (гедоническая теория, психоаналитическая теория, теория драйвов, теория условных рефлексов и многие другие).

Но задачей данного урока является рассмотрений не только теорий, но и методов мотивации человека, которые широко применяются сегодня для мотивации людей совершенно разных категорий и в совершенно разных сферах.

Методы мотивации

Все методы мотивации, которые сегодня успешно применяются в жизни человека, можно разделить на три основные категории:

  • Мотивация персонала
  • Мотивация учащихся
  • Самомотивация

Ниже мы рассмотрим каждую категорию отдельно.

Мотивация персонала

Мотивация персонала – это система морального и материального стимулирования трудящихся. Она подразумевает под собой комплекс мер по повышению трудовой активности и эффективности труда. Эти меры могут быть самыми разными и зависят от того, какая система стимулирования предусмотрена в организации, какова общая система управления и каковы особенности деятельности самой организации.

Методы мотивации персонала можно разделить на экономические, организационно-административные и социально-психологические.

  • Экономические методы подразумевают материальную мотивацию, т.е. выполнение работниками своих обязанностей и достижение определённых результатов за предоставление материальных благ.
  • Организационно-административные методы основаны на власти, подчинении регламенту, законам, уставу, субординации и т.п. Также они могут опираться на возможность принуждения.
  • Социально-психологические методы применяются для повышения социальной активности работников. Здесь осуществляется воздействие на сознание людей, их эстетические, религиозные, социальные и другие интересы, а также происходит социальное стимулирование трудовой деятельности.

Учитывая то, что все люди разные, применить какой-либо один метод для мотивации представляется неэффективным, поэтому в управленческой практике, в большинстве случаев, должны присутствовать все три метода и их комбинации. Например, применение только организационно-административных или экономических методов не позволит активизировать творческий потенциал сотрудников.

А только социально-психологический или организационно-административный метод (контроль, указания, инструктаж) не «зацепит» тех людей, которых мотивируют материальные поощрения (повышения зарплаты, премии, бонусы и т.п.). Успешность мер, повышающих мотивацию, зависит от грамотного и комплексного их осуществления, а также от систематического наблюдения за сотрудниками и умелого выявления потребностей каждого сотрудника в отдельности.

Подробнее мотивации персонала вы можете узнать отсюда.

Мотивация учащихся

Мотивация учащихся – это очень важный этап на пути формирования у учащихся мотивов, которые могут придать учёбе смысл, а сам факт учебной деятельности сделать важной целью для ученика или студента. В ином случае успешное обучение станет невозможным. Мотивация к обучению, к сожалению, сама по себе проявляется довольно редко.

Именно по этой причине нужно использовать различные методы её формирования, чтобы она могла обеспечивать и поддерживать плодотворную учебную деятельность на протяжении продолжительного периода времени. Методов /приёмов формирования мотивации к учебной деятельности довольно много. Ниже представлены самые распространённые:

  • Создание ситуаций занимательности это процесс внедрения в учебные занятия интересных и занимательных опытов, жизненных примеров, парадоксальных фактов, необычных аналогий, которые будут привлекать внимание учащихся, и вызывать у них интерес к предмету изучения.
  • Эмоциональные переживания – это переживания, которые создаются путём приведения необычных фактов и проведения опытов во время занятий, а также вызываются масштабностью и уникальностью излагаемого материала.
  • Сопоставление научных и житейских толкований природных явлений – это такой приём, в котором приводятся какие-то научные факты и сопоставляются с изменениями в образе жизни людей, что взывает в учащихся интерес и желание узнать больше, т.к. это отражает действительность.
  • Создание ситуаций познавательного спора – данный приём основывается на том, что спор всегда вызывает повышенный интерес к теме. Привлечение учащихся к научным спорам способствует углублению их знаний, приковывает их внимание, вызывает волну интереса и желание разобраться в оспариваемом вопросе.
  • Создание ситуаций успеха в учении этот приём используется, в основном, по отношению к учащимся, которые испытывают определённые затруднения в обучении. Основан приём на том, что радостные переживания способствуют преодолению трудностей в обучении.

Помимо перечисленных методов существуют и другие методы повышения мотивации к обучению. Такими методами считаются приближения содержания учебного материала к важным открытиям и достижениям, создание ситуаций новизны и актуальности. Существует также позитивная и негативная познавательная мотивация (см. выше (положительная или отрицательная мотивация).

Некоторые учёные указывают на то, что на мотивацию учащихся огромное влияние оказывает содержание учебной деятельности и содержание учебного материала. Отсюда следует, что чем интересней учебный материал и чем больше ученик/студент вовлечён в активный процесс обучения, тем более повышается и его мотивация к этому процессу.

Нередко на повышение мотивации влияют и социальные мотивы. Например, стремление к полезности или занятию определённой позиции в обществе, желание заслужить авторитет и т.п.

Как видно, для того, чтобы повысить мотивацию учеников школ и студентов ВУЗов к обучению, можно использовать совершенно разные способы, но важно понимать и то, что эти способы всегда будут разными. В некоторых случаях следует делать акцент на коллективную мотивацию. Например , просить каждого из группы высказывать своё субъективное мнение по поводу того или иного вопроса, вовлекать учащихся в дискуссии, пробуждая тем самым интерес и активность.

В других случаях нужно учитывать индивидуальность каждого учащегося, изучать их поведение и потребности. Кому-то может нравиться проводить собственное исследование и затем выступать с докладом и это удовлетворит потребность в самоактуализации.

Кому-то нужно осознать свои продвижения на пути учения, тогда следует похвалить ученика, указать ему на его прогресс, пусть даже он очень небольшой, подбодрить. Это вызовет ощущение успеха и желание продвигаться в данном направлении. В другом случае нужно приводить как можно больше аналогий между изучаемым материалом и реальной жизнью, чтобы у учащихся была возможность осознать важность того, что они изучают, тем самым вызвав в них интерес. Главными условиями формирования познавательной активности всегда будет опора на активный мыслительный процесс учащихся, ведение учебного процесса в соответствии с уровнем их развития и эмоциональная атмосфера во время занятий.

Несколько полезных советов о мотивации учащихся вы можете найти в этой статье.

И последним, но не менее важным вопросом, который нам необходимо рассмотреть, будет вопрос самомотивации. Ведь зачастую то, к чему стремится человек и то, чего он достигает в итоге, зависит не столько от того, как его мотивируют работодатели, преподаватели и другие окружающие люди, сколько от того, насколько он способен мотивировать себя самостоятельно.

Самомотивация

Самомотивация – это желание или стремление человека к чему-либо, основанное на его внутренних убеждениях; стимул для действия, которое он хочет совершить.

Если говорить о самомотивации несколько иначе, то можно охарактеризовать её так:

Самомотивация – это воздействие человека на своё состояние, когда мотивация извне перестаёт воздействовать на него должным образом. Например, когда у вас что-то не получается и дела идут из рук вон плохо, хочется всё бросить, опустить руки, но вы сами для себя находите причины продолжать действовать.

Самомотивация очень индивидуальна, т.к. каждый человек выбирает разные способы для того, чтобы мотивировать себя. Но есть определённые методы, которые оказывают положительное воздействие на большинство людей. Поговорим о них конкретнее.

Аффирмации

Аффирмации – это специальные небольшие тексты или выражения, оказывающие на человека влияние преимущественно на психологическом уровне.

Множество успешных людей использует аффирмации в своей каждодневной жизни для того, чтобы постоянно иметь внутренние стимулы для чего-либо. Очень часто они используются людьми для того, чтобы изменить своё отношение к чему-то, снять психологические и подсознательные блоки. Для того чтобы составить для себя наиболее эффективные аффирмации, следует использовать следующий приём: нужно взять чистый лист бумаги и разделить его линией на две части.

Слева пишутся убеждения и блоки, которые, как вы считаете, оказывают отрицательное влияние на вашу деятельность. А справа – положительные аффирмации. Например, вы знаете, что у вас есть боязнь общения со своим начальником на работе, но вам часто приходится с ним беседовать, и из-за этого вы постоянно чувствуете стресс, дискомфорт и нежелание идти на работу. Напишите на одной части листа «Я боюсь общаться с начальником», а на другой – «Мне нравится общаться с начальником».

Это и будет вашей аффирмацией. Аффирмации, как правило, используются не единично, а комплексно, т.е., кроме того, что вы боитесь общения с начальником, вы должны определить какие-то другие свои страхи и слабые стороны. Их может получиться довольно много. Чтобы выявить их по максимуму, нужно проделать довольно тщательную работу над собой: выделите время, создайте комфортную обстановку, чтобы вас ничего не отвлекало, и хорошенько подумайте над тем, что бы вам хотелось в себе изменить и чего вы опасаетесь.

После того, как выпишите всё на листок, напишите ко всему этому аффирмации, разрежьте ножницами лист на две части и оставьте только часть с аффирмациями. Чтобы они начали действовать и оказывать влияние на вас и вашу жизнь, читайте свои аффирмации каждый день. Лучше всего, если это будет сразу после того, как проснётесь и перед сном. Сделайте чтение аффирмации своей каждодневной практикой. Через некоторое время вы станете замечать перемены в себе и своей жизни. Запомните, что аффирмации оказывают влияние на подсознательном уровне.

Подробную информация об аффирмациях вы найдёте здесь.

Самовнушение

Самовнушение – это процесс воздействия человека на свою психику с целью изменения своего поведения, т.е. метод формирования нового поведения, ранее не свойственного.

Для того чтобы внушить самому себе какие-то вещи, нужно составить для себя список правильных утверждений и установок. Например, если вы чувствуете в какие-то моменты упадок сил и подавленное состояние, вы можете использовать утверждение: «Я полон энергии и сил!». Повторяйте его как можно чаще: и в моменты упадка и в моменты обычного состояния. С первого раза вы можете и не заметить воздействие такого самовнушения, но с практикой вы придёте к тому, что станете замечать его влияние.

Чтобы утверждения и установки производили наибольший эффект, нужно придерживаться нескольких правил: утверждения должны отражать то, что вы хотите, а не то, от чего стараетесь избавиться. Не используйте частицу «не». К примеру, говорите не: «Я не чувствую себя плохо», а: «Я чувствую себя хорошо». Любая установка должны быть короткой и иметь конкретный смысл. Важно формировать установку в настоящем времени. И самое главное – повторяйте установки осмысленно, а не просто заучив текст. И старайтесь делать это как можно чаще.

Давайте немного попрактикуемся:

Подробнее о самовнушении можно почитать здесь.

Биографии известных личностей

Данный метод является одним из самых эффективных для самомотивации. Заключается он в знакомстве с жизнью успешных людей, добившихся в какой-либо сфере выдающихся результатов.

Если вы чувствуете, что у вас пропала мотивация к деятельности, достижению успеха, продолжению работы над каким-то проектом или даже работы над собой, сделайте следующее: подумайте, кто из известных личностей вызывает у вас интерес и восхищение. Это может быть какой-то бизнесмен, основатель какой-то компании, тренер по личностному росту, учёный, спортсмен, звезда кино и т.п. Найдите биографию этого человека, статьи о нём, его высказывания или любую другую информацию. Начните изучать найденный материал.

Наверняка вы найдёте в жизни этого человека множество мотивирующих моментов, примеров стойкости и желания идти вперёд несмотря ни на что. Во время чтения вы начнёте чувствовать желание взять себя в руки, продолжать стремиться к намеченной цели, ваша мотивация многократно усилится. Читайте книги, статьи, смотрите фильмы о жизни выдающихся людей всегда, когда чувствуете, что ваша мотивация слаба и требует подпитки. Такая практика позволит вам всегда быть в тонусе и иметь сильнейшую мотивацию, ведь у вас будет наглядный пример того, как люди остаются верны своим мечтам и продолжают верить в себя и свой успех.

Развитие силы воли

О том, что такое воля, мы писали в одном из наших прошлых уроков. Влияние силы воли на жизнь человека невозможно переоценить. Именно сильная воля помогает человеку развиваться, самосовершенствоваться и достигать новых высот. Она помогает всегда держать себя в руках, не прогибаться под давлением проблем и обстоятельств, быть сильным, стойким и решительным.

Самым простым, и в то же время, самым сложным способом развития силы воли является делать то, что делать не хочется. Именно «делание через не хочу», преодолевая трудности, делает человека сильнее. Если делать что-то не хочется, то самым лёгким будет просто отложить это, оставить на потом. И по этой причине многие люди не добиваются своих целей, опускают руки в сложные моменты, поддаются своим слабостям и идут на поводу у своей лени. Избавление от вредных привычек также является тренировкой силы воли. Если чувствуете, что какая-то привычка властвует над вами, то просто откажитесь от неё.

Сначала будет сложно, т.к. вредные привычки отнимают у вас энергию. Но затем вы заметите, что вы стали сильнее и привычка перестала управлять вашими действиями. Начинайте тренировку силы воли с малого, постепенно повышая планку. А в списке своих дел, наоборот, всегда выбирайте наиболее сложное и делайте его в первую очередь. Простые дела будет сделать проще. Регулярная тренировка своей силы воли через время начнёт давать результаты, и вы увидите, как проще вам стало справляться со своими слабостями, нежеланием что-то делать и ленью. А это, в свою очередь, сделает вас сильнее и лучше.

Визуализация

Визуализация – это ещё один очень действенный метод повысить свою мотивацию. Он заключается в мысленном представлении желаемого.

Делается это очень просто: постарайтесь выбрать время, чтобы вас никто не отвлекал, сядьте поудобнее, расслабьтесь и закройте глаза. Некоторое время просто сидите и следите за своим дыханием. Дышите ровно, спокойно, размеренно. Постепенно начинайте представлять в воображении картинки того, чего желаете достичь. Не просто думайте об этом, а представляйте это так, как будто это уже есть у вас. Если вы очень хотите новый автомобиль, то представьте, что вы сидите в нём, поворачиваете ключ зажигания, берётесь за руль, нажимаете на педаль газа и трогаетесь с места.

Если вы стремитесь оказаться в каком-то важном для вас месте, то представьте, что вы уже там, постарайтесь обрисовать все детали, окружение, свои ощущения. Уделите визуализации 15-20 минут. После того, как вы закончите, вы почувствуете, что у вас появилось сильное желание скорее начать что-то делать для достижения своей цели. Сразу приступайте к действиям.

Ежедневная практика визуализации поможет вам всегда помнить о том, чего вы хотите больше всего. И самое главное – у вас всегда будет заряд энергии, чтобы что-то делать, а ваша мотивация всегда будет на высоком уровне, а значит и желаемое будет становиться к вам всё ближе и ближе.

Завершая разговор о самомотивации, можно сказать, что она является важнейшим этапом на пути саморазвития и личностного роста. Ведь не всегда находящиеся рядом люди способны пробудить в нас желание действовать. И гораздо лучше, когда человек способен сделать себя сам, найти подход к себе, изучить свои сильные и слабые стороны и научиться в любой ситуации самому в себе пробуждать желание двигаться вперёд, достигать новых вершин, добиваться поставленных целей.

Также советуем обратить внимание на данную статью о самомотивации в нашем блоге.

В заключение стоит заметить, что знания о мотивации и применение их в своей каждодневной жизни – это возможность на глубинном уровне понять себя и окружающих, найти подход к людям, сделать свои взаимоотношения с ними более эффективными и приятными. Это возможность сделать жизнь лучше. Не важно, являетесь ли вы руководителем крупной фирмы или просто её работником, учите вы других людей чему-то или сами учитесь, помогаете кому-то чего-то достигать или сами стремитесь к достижению выдающихся результатов, но если вы знаете, что нужно другим и вам самим, то это и есть залог развития, роста и успеха.

Литература

Если у вас есть желание познакомиться с темой мотивации детальнее и разобраться в тонкостях этого вопроса, вы можете воспользоваться источниками, указанными ниже:

  • Бабанский Ю. К. Интенсификация процесса обучения. М., 1989
  • Виноградова М. Д. Коллективная познавательная деятельность. М., 1987
  • Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардика, 1999
  • Гоноблин Ф. Н. Внимание и его воспитание. М., 1982
  • Дятлов В.А, Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 1998
  • Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород: НИМБ, 1999.
  • Ермолаев Б. А. Учить учиться. М., 1988
  • Ерецкий М. Н. Совершенствование обучения в техникуме. М., 1987
  • Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб: Питер, 2000
  • Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». М: НОРМА ИНФРА, 1999
  • Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организаций. М.: Люкс, 1996
  • Поля М. Н. Как побуждать учащихся к учению и труду. Кишинев 1989
  • Скаткин М.Н. Совершенствование процессов обучения. М., 1981
  • Страхов И. В. Воспитание внимания у учащихся. М., 1988
  • Шамова Т. И. Активизация обучения студентов. М., 1982.
  • Щукина Г. И. Активизация познавательной деятельности учащихся в учебном процессе. М., 1989

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только один вариант. После выбора вами одного из вариантов система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Следущий урок посвящен психологии развития.

КириллЕвгений Буянов

ВИДЫ МОТИВАЦИИ. Практика управления человеческими ресурсами

Читайте также

Нет мотивации – нет движения вперед

Нет мотивации – нет движения вперед Мотивация – это то, что ведет человека к цели через преграды, время и расстояния. Смысл с большой буквы. Готовность к жертвам и потерям ради достижения цели. Мотивация определяет силу человека в движении к ней. Это топливо для ваших

Отсутствие мотивации

Отсутствие мотивации Очень трудно разбогатеть, если непонятно, зачем это нужно? Кстати, вопрос «Для чего нужны деньги?» кажется простым только для бедняка. «Тратить!» — не задумываясь, ответит он. Для человека богатого деньги — универсальный инструмент. Способов

Теории внутренней мотивации

Теории внутренней мотивации Иерархия потребностей Маслоу. Для Абрахама Маслоу человеческая мотивация эквивалентна стремлению удовлетворить внутренние потребности. Самый высокий уровень мотивации – стремление делать то, что совершенствует вас как личность, –

41 ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ, ЕЕ СУЩНОСТЬ. ЭВОЛЮЦИЯ МОТИВАЦИИ

41 ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ, ЕЕ СУЩНОСТЬ. ЭВОЛЮЦИЯ МОТИВАЦИИ Одной из главных задач руководителя всегда является определение целей (функционирования организации и эффективное распределение запланированных работ). Эффективное распределение позволяет руководителю

1.3. Индивидуальные особенности мотивации

1.3. Индивидуальные особенности мотивации Процесс формирования мотива может иметь индивидуальные особенности в зависимости от свойств личности. Так, например, психастеники предъявляют необычайно высокие требования к своему моральному облику, поэтому у них в

32. Понятие мотивации

32. Понятие мотивации Мотивация ? это воздействие на деятельность человека с целью удовлетворения его личных или общественных интересов.Соответственно, мотив предполагает наличие цели и путей ее достижения. К примеру, мотивом повышения квалификации работника является

ПРОЦЕСС МОТИВАЦИИ

ПРОЦЕСС МОТИВАЦИИ Что такое мотивация? Мотив – это причина для того, чтобы что-то сделать. Мотивация связана с факторами, заставляющими людей вести себя определенным образом. Далее приводятся три элемента мотивации, как их перечисляет Д. Арнольд и др. (1991):• направление –

ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ

ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ Методы мотивации опираются на теорию мотивации. Наиболее значимые теории можно классифицировать следующим образом:• инструментальная теория, согласно ей награды и наказания (кнут и пряник) служат средством обеспечить необходимое поведение или

СТРАТЕГИИ МОТИВАЦИИ

СТРАТЕГИИ МОТИВАЦИИ В табл. 18.2 обобщены те факторы, которые влияют на стратегии мотивации и вносят свой вклад в то, чтобы специалисты по ЧР смогли повысить уровень мотивации.Таблица 18.2. Стратегии

Правила мотивации

Правила мотивации Солдат долго и упорно сражается за кусок цветной ленты. Наполеон Бонапарт Вы поняли, как в целом работает геймификация (уровень 1) и как оценить, подходит ли геймификация для решения ваших бизнес-задач (уровень 2). Сейчас мы поговорим о ваших

Правила мотивации

Правила мотивации Уже достаточно долго психологи изучают, как мотивировать людей на те или иные действия. Во второй половине XX века господствовала теория бихевиоризма, которая пыталась объяснить поведение исключительно исходя из внешних реакций на раздражители. Самые

Модели мотивации

Модели мотивации Зависимость между личностными качествами работников и уровнем их мотивации широко используется руководителями при отборе новых сотрудников и при разработке программ мотивации.Во-первых, сотрудники, обладающие способностями к работе в сфере продаж,

Значение и эволюция мотивации

Значение и эволюция мотивации Выполняя функцию планирования и организации, менеджер определяет, что надо сделать его организации и когда, как и кто должен выполнять ту или иную работу. Если ответы на эти вопросы были верными, менеджер сможет эффективно координировать

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию с другой точки зрения. Они описывают, что направляет поведение на

Немного о личной мотивации

Немного о личной мотивации Что мотивирует продавца помимо денег? Чем еще может привлекать его работа в данном магазине, в данном коллективе, с данным товаром и покупателями? Если задуматься, на работе, где мы проводим чуть ли не большую часть своей жизни, можно

Еще о мотивации

Еще о мотивации Обычно в основе даже самых длительных или известных событий в истории лежит потребность в чем-то, какой-то повод. Так, Троянская война развернулась из-за того, что двое мужчин не смогли поделить одну женщину — Елену Прекрасную и начали битву за право быть с

Список литературы по мотивации персонала за 2018-2021 годы – СтудМир


В списке литературы представлены учебные и практические пособия, монографии и научные статьи по теме «Мотивация персонала», опубликованные в 2018-2021 гг. При составлении списка использована актуальная информация сайтов ведущих российских издательств, научных журналов и электронных библиотечных систем.

  1. Адашев, А. У. Мотивация персонала как функция менеджмента / А. У. Адашев, Х. О. Арслонов // Мировая наука. – 2019. – № 1(22). – С. 34-37.
  2. Аргашокова, О. И. Проблемы управления мотивацией персонала / О. И. Аргашокова // Социально-гуманитарные технологии. – 2020. – № 4(16). – С. 23-31.
  3. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / Майкл Армстронг, Стивен Тейлор. – 14-е изд. – Санкт-Петербург : Питер, Прогресс книга, 2018. – 1038 с.
  4. Афанасьева, В. С. Эффективные методы мотивации персонала / В. С. Афанасьева // Аллея науки. – 2020. – Т. 2. – № 12(51). – С. 456-458.
  5. Базаров, Т. Ю.  Психология управления персоналом : учебник и практикум для вузов / Т. Ю. Базаров. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 381 с.
  6. Балаев, В. А. Мотивация персонала. Современные подходы в мотивации персонала / В. А. Балаев, В. С. Гридчин, Н. А. Чаплыгин // Молодой исследователь: вызовы и перспективы : Сборник статей по материалам CLX международной научно-практической конференции, Москва, 06 апреля 2020 года. – Москва: Общество с ограниченной ответственностью «Интернаука», 2020. – С. 267-271.
  7. Басюк, А. С. Мотивация, как механизм эффективного управления персоналом / А. С. Басюк, А. Д. Якименко, Л. В. Клаус // Социально-экономические и гуманитарные науки : сборник избранных статей по материалам Международной научной конференции, Санкт-Петербург, 27 декабря 2020 года. – Санкт-Петербург: Частное научно-образовательное учреждение дополнительного профессионального образования Гуманитарный национальный исследовательский институт «НАЦРАЗВИТИЕ», 2020. – С. 100-103.
  8. Генкин, Б. М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика) : монография / Б. М. Генкин. — 2-е изд., испр. — Москва : Норма : ИНФРА-М, 2020. — 352 с. 
  9. Голубев, А. И. Управление мотивацией персонала организации / А. И. Голубев // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – № 2-1(60). – С. 65-70.
  10. Гордеева, Е. В. Мотивация как важнейший фактор повышения эффективности системы управления персоналом организации / Е. В. Гордеева, Ю. С. Севостьянова // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – № 11-1(69). – С. 226-229.
  11. Горелов, Н. А.  Управление человеческими ресурсами: современный подход : учебник и практикум для вузов / Н. А. Горелов, Д. В. Круглов, О. Н. Мельников ; под редакцией Н. А. Горелова. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 270 с.
  12. Горносталева, М. Е. Мотивация персонала организации на основе совершенствования оплаты труда / М. Е. Горносталева // Синергия Наук. – 2020. – № 54. – С. 379-392.
  13. Десслер, Г. Управление персоналом / Г. Десслер ; пер. 9-го англ. изд. – 4-е изд., электрон. – Москва : Лаборатория знаний, 2020. – 802 с. 
  14. Джураева, Г. М. Социальный пакет как инструмент повышения мотивации персонала / Г. М. Джураева // Теория и практика управления: ответы на вызовы цифровой экономики : Материалы XI Международной научно-практической конференции студентов, магистрантов и аспирантов, Москва, 04 декабря 2020 года. – Москва: РЭУ, 2020. – С. 58-60.
  15. Ду, Г. Теоретические основы процесса мотивации персонала / Г. Ду // Теория и практика современной науки. – 2020. – № 5(59). – С. 177-179.
  16. Егоршин, А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебное пособие / А. П. Егоршин. — 3-e изд., перераб. и доп. — Москва : ИНФРА-М, 2019. — 378 с.
  17. Елкин, С. Е. Управление персоналом организации. Теория управления человеческим развитием : учебное пособие / С. Е. Елкин. – Саратов : Ай Пи Ар Медиа, 2019. – 236 c.
  18. Зайцева, Т. В. Мотивация трудовой деятельности : учебное пособие / под ред. проф. В. П. Пугачева. – Москва : ИНФРА-М, 2020. – 394 с. 
  19. Кириллов, Н. П. Теоретико-методологические основы системы мотивации персонала / Н. П. Кириллов, Н. Н. Худойназарова // Материалы Ивановских чтений. – 2019. – № 1(23). – С. 183-193.
  20. Кочанова, А. А. Современная практика мотивации персонала / А. А. Кочанова // Экономика и социум. – 2020. – № 12-1(79). – С. 663-666.
  21. Кошкина, Ю. А. Формы мотивации персонала и методы её оценки / Ю. А. Кошкина // Синергия Наук. – 2020. – № 54. – С. 349-355.
  22. Кузнецова, А. Ю. Основные теории мотивации / А. Ю. Кузнецова // Студенческий. – 2019. – № 2-2(46). – С. 39-41.
  23. Литвинюк, А. А.  Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика : учебник для бакалавров / А. А. Литвинюк. – Москва : Издательство Юрайт, 2019. – 398 с.
  24. Маслова, В. М.  Управление персоналом : учебник и практикум для вузов / В. М. Маслова. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 431 с.
  25. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева ; под ред. А.Я. Кибанова. – Москва : ИНФРА-М, 2019. – 524 с.
  26. Нестеренко, И. Е. Мотивация в современной практике управления персоналом / И. Е. Нестеренко, К. А. Надина // Наука, творчество, инновации : Сборник научных трудов ученых, преподавателей, магистрантов,  студентов и практических работников. – Краснодар : ФГБУ «Российское энергетическое агентство» Минэнерго России Краснодарский ЦНТИ- филиал ФГБУ «РЭА» Минэнерго России, 2020. – С. 104-108.
  27. Никитина, К. А. Роль мотивации в практике управления персоналом / К. А. Никитина, А. В. Кондратюк // Инновационные технологии управления : Сборник статей по  материалам VII Всероссийской научно-практической конференции, Нижний Новгород, 28 октября 2020 года / Мининский университет. – Нижний Новгород: федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина», 2020. – С. 51-53.
  28. Окнянская, А. А. Роль мотивации в системе управления персоналом в современных условиях / А. А. Окнянская // Форум. Серия: Гуманитарные и экономические науки. – 2021. – № 2(22). – С. 156-163.
  29. Парахина, П. Е. Опыт мотивации и стимулирования персонала за рубежом / П. Е. Парахина // Актуальные проблемы социальной и экономической психологии: методология, теория, практика : Сборник научных статей. – Москва : Общество с ограниченной ответственностью СВИВТ, 2021. – С. 129-136.
  30. Позднышева, И. В. Мотивация персонала / И. В. Позднышева // Аллея науки. – 2020. – Т. 1. – № 9(48). – С. 261-267.
  31. Покшиванова, О. П. Мотивация персонала: основные виды и методы / О. П. Покшиванова // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – № 8(66). – С. 129-131. – DOI 10.24411/2411-0450-2020-10662.
  32. Порошин, А. С. Мотивация персонала: реалии и перспективы / А. С. Порошин // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2021. – № 1-2(71). – С. 78-81.
  33. Пряжников, Н. С.  Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для вузов / Н. С. Пряжников. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 365 с. 
  34. Радова, А. Е. Современные методы мотивации персонала организаций / А. Е. Радова // Мир педагогики и психологии. – 2021. – № 2(55). – С. 50-55.
  35. Ребров, А. В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии : учебное пособие / А. В. Ребров. – Москва : ИНФРА-М, 2020. – 346 с.
  36. Сальникова, Е. С. Эволюция теорий мотивации персонала организации / Е. С. Сальникова // Экономические исследования и разработки : сборник научных статей. – Пенза : Общество с ограниченной ответственностью «Глобус», 2019. – С. 21-25.
  37. Скоробогатова, В. В. Мотивация и стимулирование персонала в трудовой деятельности / В. В. Скоробогатова, Н. С. Бакуридзе // Вестник Керченского государственного морского технологического университета. – 2021. – № 1. – С. 234-244.
  38. Соломанидина, Т. О.  Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для вузов / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 323 с.
  39. Спарнюк, Е. В. Методы и способы мотивация труда персонала организации / Е. В. Спарнюк, В. С. Бровкина, Е. А. Киеня // Менеджмент и маркетинг: опыт и проблемы : Сборник научных трудов / Под общей редакцией И.Л. Акулича. – Минск : Издатель А.Н. Вараксин, 2020. – С. 184-187.
  40. Стручкова, Е. В. Теоретические и практические аспекты мотивации труда / Е. В. Стручкова, И. Ю. Вербин // Корпоративное управление экономической и финансовой деятельностью на железнодорожном транспорте : сборник трудов по результатам IV международной научно-практической конференции, Москва, 11 января – 31  2020 года. – Москва: Российский университет транспорта, 2020. – С. 362-371.
  41. Сущность и анализ теории мотивации / Д. Б. Баршева, К. А. Пюрвеева, А. С. Болдырева [и др.] // Наука и инновации — современные концепции : Сборник научных статей по итогам работы Международного научного форума, Москва, 25 января 2019 года / Ответственный редактор Д.Р. Хисматуллин. – Москва: Инфинити, 2019. – С. 45-50.
  42. Тебекин, А.В. Стратегическое управление персоналом : учебник / А.В. Тебекин. – Москва: КноРус, 2020. – 720 с.
  43. Тимакова, К. С. Особенности использования методов нематериальной мотивации персонала в организации / К. С. Тимакова, Н. А. Юкина // Актуальные научные исследования в современном мире. – 2021. – № 1-4(69). – С. 268-270.
  44. Толмачева, М. С. Эволюция теорий мотивации в зарубежных исследованиях / М. С. Толмачева, Г. А. Мешкова // Успехи гуманитарных наук. – 2019. – № 2. – С. 6-14.
  45. Управление персоналом в России: история и современность. Книга 1 : монография / под ред. А. Я. Кибанова. – Москва : ИНФРА-М, 2020. – 240 с.
  46. Чиркова, Ю. Р. Управление трудовой мотивацией персонала: современные механизмы и методы изучения / Ю. Р. Чиркова // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. – 2020. – № 6(37). – С. 62-74.
  47. Шкрабалюк, А. А. Мотивация персонала: сущность и значение как функции управления персоналом / А. А. Шкрабалюк // Молодой ученый. – 2021. – № 5(347). – С. 297-301.

Связанные статьи:

Список литературы по управлению персоналом за 2018-2021 годы.


Виды мотивации. Управление мотивацией — PDF Free Download

Мотивация деятельности в менеджменте

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» Институт педагогики психологии и социологии Кафедра «Педагогика

Подробнее

МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Под мотивацией понимается осознаваемые или неосознаваемые психические факторы (побудительные силы), побуждающие индивида к совершению определенных действий и способствующих

Подробнее

Раздел 1: «Основы организации менеджмента»

Вопрос 1. Менеджмент это Раздел 1: «Основы организации менеджмента» 1) деятельность, направленная на координирование действий персонала организации 2) деятельность, способствующая достижению желаемых результатов

Подробнее

«Экономика и социум» 8(27)

УДК 005.34 Иванова Е.А., кандидат экономических наук, доцент кафедры «Экономика и менеджмент» ДГТУ Россия, г. Ростов-на-Дону Хейгетян С.В. магистрант 1курс, факультет «Инновационный бизнес и менеджмент»

Подробнее

МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ 1

МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ 1 ТЕМА: АКТУАЛЬНОСТЬ ЦЕЛЬ Совершенствование системы управления персоналом с учетом специфики и особенностей адаптации промышленного предприятия к рыночной экономике. ПРЕДМЕТ ОБЪЕКТ

Подробнее

Тема 9. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Тема 9. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Людей необходимо побуждать работать на организацию. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить они очень сложны. Мотивация

Подробнее

ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ ТРУДА

ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ ТРУДА Содержательные теории мотивации Теории «X», «У» и «Z» В содержательных теориях мотивации делается упор на то, какие потребности побуждают людей проявлять активность в труде. В основе

Подробнее

Коллектив авторов НОМ

Коллектив авторов НОМ Тема 2. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности Понятие мотивации, ее роль в трудовой деятельности. Содержание понятий мотива и мотивации. Содержательные (А. Маслоу,

Подробнее

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования КЕМЕРОВСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ (УНИВЕРСИТЕТ)

Подробнее

МОТИВАЦИЯ ПОВЕДЕНИЯ ЛИЧНОСТИ

УДК 159.947 82 МОТИВАЦИЯ ПОВЕДЕНИЯ ЛИЧНОСТИ Горнаков Э.И., канд. экон. наук, доцент Белорусский национальный технический университет Минск, Республика Беларусь В современных условиях кадровые службы предприятий

Подробнее

Механизм мотивации должен быть

сколько стоит человек заработная плата важнейшая часть системы оплаты и стимулирования Заработная плата важнейшая часть системы оплаты и стимулирования, один из инструментов воздействия на производительность

Подробнее

МОТИВАЦИЯ МОТИВАЦИЯ. Лекция

МОТИВАЦИЯ МОТИВАЦИЯ Лекция Объект человеческие ресурсы Цель Создание благоприятных условий, мотивации для того, чтобы работники были сами заинтересованы в решении стоящих проблем. Мэри Паркер Фоллет (1863-1933).

Подробнее

Эффективная мотивация. Джог Адаир

Эффективная мотивация Джог Адаир Термин «мотивация» образован от слова «мотив», которое в свою очередь происходит от латинского глагола movere, то есть двигаться. Мотив это нечто, что заставляет вас действовать.

Подробнее

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

2 Министерство образования и науки РФ Автономная некоммерческая организация высшего образования Самарский университет государственного управления «Международный институт рынка» Факультет экономики и управления

Подробнее

I. Основы менеджмента

I. Основы менеджмента Тема 1. Теоретические основы менеджмента Тема 2. Организация менеджмента Тема 3. Механизм менеджмента Тема 3. Механизм менеджмента 3.1 Методология менеджмента 3.2 Функции менеджмента

Подробнее

Министерство образования и науки Российской Федерации НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (НИ ТГУ) Международный факультет управления Кафедра государственного и муниципального

Подробнее

Особенности мотивации членов команды на различных этапах ее развития

Введение

В настоящее время возрастает значимость человеческих ресурсов в потенциале компании. Современная управленческая парадигма говорит о том, что люди являются ключевым ресурсом любой организации независимо от ее размеров и направлений деятельности. При этом возникает вопрос формирования вектора действий сотрудников, ориентированного на достижение стратегических целей компании. Это возможно в случае правильного определения потребностей человека и их удовлетворения.

Результаты и обсуждение

Потребности выступают импульсом активности работника, посредством которых возможно управлять поведением сотрудников, регулировать его направленность и эффективность. Поведение личности в основном формируется под воздействием наиболее сильной потребности человека, которую он стремится удовлетворить, активизируя при этом всю свою энергию и возможности.

В широком смысле слова процесс побуждения человека к действию в определенном целевом направлении называется мотивацией.

Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения. В роли мотива могут выступать потребности, интересы, влечения, эмоции, установки, идеалы.

Потребности – это осознанная нужда человека в том, что обеспечивает его жизнедеятельность и развитие. В зависимости от источника возникновения различают материальные и духовные потребности.

Материальные (биологические) потребности – совокупность материальных благ, имеющая вещественную форму и выступающая в качестве главного побудительного мотива трудовой деятельности человека. Разновидностями материальных потребностей являются жилье, мебель и оборудование, одежда и обувь, транспорт и средства связи, продукты питания, предметы культуры, отдых и развлечения и другие, необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии [2].

Духовные (социальные) потребности – совокупность духовных благ, имеющих информационную форму и необходимых для становления и развития личности человека. Разновидностями духовных потребностей являются получение профессионального образования, принадлежность к национальности и социальной группе, самовыражение и планирование служебной карьеры, научное и художественное творчество, культура и искусство, услуги массовой культуры (книги), кино, видео, театр, здравоохранение [1, 4].

Определения понятия мотивации по-разному представлено российскими учеными. Предлагаем рассмотреть детализированное определение мотивации.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Результаты психологических исследований поведения человека в труде дают некоторые общие объяснения мотивации и позволяют создать теории и модели мотивации.

Основной упор в теориях мотивации делается на выявление мотивов, движущих сил поведения людей в труде. Человеческая деятельность побуждается одновременно несколькими мотивами, один из которых является основным, ведущим, а другие подчиненными, иногда выполняющими функцию дополнительной стимуляции.

Особенность ведущих мотивов состоит в том, что кроме функции побуждения и направленности деятельности они придают деятельности, ее объектам и условиям специфический личностный смысл. Каждая из теорий мотивации стремится отразить эту специфику.

Учитывая изложенное, мотивацию можно рассматривать как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно представлен на рисунке 1.

Рис. 1. Содержание процесса мотивации

Поведение людей определяется не только желанием удовлетворения той или иной потребности, но и затратами усилий на ее получение. Поэтому удовлетворение потребностей – условие, необходимое для эффективной работы, но не достаточное [3].

Подводя итог вышеизложенному, отметим, что понятие «мотивация» в предоставленном исследовании устанавливается, с одной стороны, как процесс сопряжения целей предприятия и целей рабочего для наиболее совершенного удовлетворения надобностей обоих (управленческий аспект), с другой стороны – это система разнообразных способов влияния на персонал для достижения запланированных целей и работника, и организации (экономический аспект).

Мотивация человека, как показывает, предложенное выше определение, затрагивает ценностный аспект, выражающийся в максимальном сближении личных и корпоративных целей. В последнее время одним из эффективных инструментов данного процесса является командная работа. Внутри команды возможно создать определённое ценностное поле, которое является дублером корпоративных целевых установок.

Для понимания сути командной работы и методов ее мотивации, рассмотрим более подробно понятие команда.

В литературе встречаются различные определения данного термина.

Обобщая существующие трактовки, предлагаем под командой в данной статье понимать управляемое состояние группы от двух человек, созданной для решения задач компании и обладающей способностью к самоорганизации и наделенной определенной степенью ответственности.

Для эффективного решения задач командой, для нее будет характерно наличие единой цели, общность взглядов и убеждений, ценностных установок. Таким образом, определим основные признаки команды на рисунке 2 [2, 4].

Рис. 2. Основные признаки команды

Команда в своем становлении проходит несколько основных этапов:

Формирование. На данном этапе происходит знакомство членов команды друг с другом. Для уменьшения степени неопределённости и тревожности лидер команды должен обеспечить максимально благоприятную психологическую обстановку, познакомить участников команды друг с другом, устранить все сомнения и колебания. Это возможно за счет четкого определения роли каждого члена команды, его ответственности и выполняемых задач.

Бурление. На данном этапе могут возникать споры из-за несоответствия точек зрений, наличия различных мнений. Задача лидера команды состоит в том, чтобы ликвидировать все разногласия и возможные конфликты.

Если лидер не сможет выполнить эту задачу или склонится к авторитарному стилю руководства, то возможно возникновение оппозиции с последующей сменой лидера. Поэтому на данном этапе важен открытый обмен мнениями среди членов команды в условиях максимальной доброжелательности и учета мнения каждого сотрудника.

Нормирование. Данный этап характеризуется формированием единой ценностной основы, которая сплотит команду и позволит ей функционировать максимально эффективно. Лидер инициирует разработку единых правил и норм поведения внутри команды, которые позволят сплотится команде и работать в едином направлении по достижению установленных целей.

Функционирование. Этот этап характеризуется слаженной эффективной работой команды в атмосфере доверия и единой целевой направленности. Лидер координирует деятельность команды и осуществляет мониторинг итоговых показателей. При этом лидером оценивается как индивидуальные, так и командные достижения.

Однако мотивация должна быть направлена только в отношении всей команды, а не отдельных ее членов. В обратном случае возможны конфликты и утрата сплоченности между членами команды.

Состязательность может привести к враждебности, что отрицательно скажется на эффективности команды, снизит командный дух может привести к расколу. Поэтому на данном этапе важными действиями лидера являются одобрение, оценка членов команды, вовлечение их в принятие решений [5].

Изучение особенностей формирования команды позволяет сделать вывод об эффекте синергии, который предполагает под собой достижение эффекта всеми членами команды большего, чем при индивидуальном выполнении задачи. Эффект синергии является основой явления командной динамики, которое можно проследить по мере формирования команды.

Понятие командной динамики вводится Куртом Левиным, который предлагает рассматривать процессы взаимодействия членов команды.

Содержание командной динамики представим на рисунке 3.

Рис. 3. Содержание командной динамики

Вопросами командной динамики среди отечественных ученых занимались Л.И. Уманский, А.В. Петровский, которые отмечали, что ее развитие отражается через следующие показатели:

– сплоченность;

– эмоциональный микроклимат;

– референтность;

– интрагрупповая и интергрупповая активность.

Развитие командной динамики предполагает улучшение перечисленных показателей за счет усиления синергии внутри команды. Другими словами, команда должна представлять собой единый механизм, который четко работает для решения общих задач и достижения поставленных целей.

При этом важными моментами является развитие системы коммуникаций внутри команды, принятие всеми членами норм и системы ценностей, грамотное поведение лидера команды [6].

Основные направления и условия развития командной динамики определяют направления мотивации команды на различных этапах ее развития. Представим их на рисунке 4.

Рис. 4. Содержание мотивации членов команды

Исходя из представленного, мотивацию команды можно определить как характеристику психологического состояния команды, которая отражает структуру потребностей ее членов и соответствующий им процесс формирования и реализации мотивов под воздействием внешних и внутренних факторов.

Рассмотрим более подробно представленные направления мотивации членов команды.

Материальная составляющая является, пожалуй, наиболее распространённой мерой мотивации, поскольку, прежде всего, она удовлетворяет базовые потребности человека. Материальное вознаграждение должно носить справедливый характер, иначе работник будет мало мотивирован на достижение поставленных целей и на включение в процессы командной динамики.

Использование материальной составляющей особенно важно на начальных этапах формирования команды, когда коллектив не совсем сработался, возможно недопонимание поставленных задач, конфликты из-за несовпадения мнений.

Материальная составляющая может быть выражена не только в достойной заработной плате, но также посредством премий, бонусов, процентов с продаж и т.д. и т.п.

Комплект материальных стимулов должен быть разным на стадиях развития команды. Доля переменной часть оплаты труда членов команды должна увеличиваться по мере ее развития. При этом критерии выплаты переменно части должны учитывать как результат команды в целом, так и индивидуальный вклад ее членов. Благодаря этому будет поощряться стремление членов команды работать на достижение общего результата и учитываться личный вклад каждого члена команды.

Наряду с материальной мотивацией рекомендуется активно применять нематериальные стимулы. Одним из них является создание и подержание высокой заинтересованности в работе. Если сотруднику интересны задачи, которые перед ним ставит руководитель, они разнообразны и имеют различный уровень сложности и направленности, у человека возникает стремление раскрыть весь свой потенциал для выполнения работы.

В случае выполнения сотрудником длительное время однотипных задач, которые со временем приводят к монотонному рутинному труду, снижается уровень удовлетворенности своим трудом и, как следствие, уменьшается производительность и ухудшается качество работы.

Поддержание заинтересованности в работе может осуществляться на основе ротации кадров, чередования сложных и простых задач, учета интересов сотрудников при распределении работ.

Обучение и развитие членов команды должно осуществляться на системной и постоянной основе. В результате обучения увеличиваются компетенции, как отдельных членов команды, так и в целом всей команды. Более того, увеличивается лояльность сотрудников по отношению к компании. Инициатива обучения и развития должна исходить не только от лидера команды, но и от сотрудников.

Наличие пассивных членов в команде, которые не стремятся к развитию, может отрицательно сказаться на общей атмосфере внутри команды. В связи с этим следует заранее планировать виды обучения и количество членов команды, которые примут в нем участие. Обучение может проводиться относительно профессиональной сферы детальности команды, командообразования, развития процессов командной динамики. Тренинги, усиливающие эффект синергии внутри команды, не менее важны, чем повышение квалификации или обучение новым навыкам.

Участие членов команды в управлении, принятии решений, распределении работы положительно сказывает на взаимоотношениях между членами и ее лидером. С одной стороны, лидер имеет возможность выслушать мнение каждого работника, понять его целевую направленность и стремления. С другой стороны, сотрудники осознают, что могут открыто высказывать свою точку зрения, и их лидер учтет ее при принятии решения по тому или иному вопросу.

Одной из основных задач лидера команды является создание атмосферы доверия и уважения. Безусловно, в процессе деятельности возникают причины высказывания критики. Однако это должно быть сделано максимально корректно и уважительно.

В обратном случае система норм и ценностей, которая укрепляется по мере формирования команды, не будет эффективна и целесообразна. Каждый член команды должен понимать и ощущать свою ценность для руководителя и уважение с его стороны.

Руководитель, в свою очередь, должен принимать вероятность ошибки в работе своих подчиненных и конструктивно подходить к ее устранению. Разбор причин ошибок должен осуществляться совместно руководителем с работником для предотвращения их появления в будущем.

Участие работника в обсуждении с руководителем своих ошибок приведет к увеличению чувства ответственности у подчиненного и будет больше его мотивировать к качественному выполнению обязанностей.

Высокая степень доверия между руководителем и членами команды позволит сформировать крепкие вертикальные связи, которые будут основаны не на авторитарном стиле руководства, а на демократическом, создающим больше возможностей для самореализации человека.

Наличие обратной связи в команде позволяет значительно улучшить коммуникационные потоки в команде. Любому человеку важно знать и понимать реакцию своего руководителя на его действия, достигнутые результаты выполнения задачи, проведенной работы. Лидер команды посредством обратной связи дает положительную реакцию и критику в случае наличия ошибок.

Обратная связь может реализовываться в процессе ежедневных планерок, «летучек», на которых обсуждаются кратко предстоящие задачи на день и результаты, полученные накануне.

Кроме этого обратная связь может отображаться графически через достигнутые показатели и степень их близости к плановым значениям: графики, шоуборды, диаграммы Ганта и прочее.

Если в компании внедрено проектное управление, то соответствующий программный продукт ежедневно отражает, на сколько каждый сотрудник укладывается в запланированные сроки, хватает ли ему на выполнение задачи всех необходимых ресурсов, есть ли проблемы или узкие места.

Обратная связь позволяет произвести оценку результативности каждого члена команды. Результаты оценки могут быть положены в основу расчета материального поощрения членов команды. Таким образом, каждый работник имеет возможность отслеживать величину переменной части своего заработка и влиять на нее, если по какой-то причине она уменьшается.

Данный факт является еще одним плюсом командной работы, когда ее членам предоставляется определённая свобода в распределении работы, определении алгоритма ее выполнения. В то же время одновременно на человека накладывается ответственность за результаты его работы, так как он самостоятельно достигает их и может влиять как в сторону улучшения, так и в сторону уменьшения.

Помимо материального стимула обратная связь и оценка результатов труда каждого члена команды играет роль морального стимулирования. Любому человеку требуется поощрение и поддержка, особенно, сели рассматривается командная работа.

Если же лидер команды не определяет для себя приоритет реализации обратной связи, то это может отрицательно повлиять на общую психологическую атмосферу команды. У членов команды, в свою очередь, возрастает чувство неопределенности, если они не получают реакцию своего лидера на результаты их деятельности.

Недостаток информации от лидера команды может повлечь за собой возникновение у членов команды чувства ненужности и бесполезности своей работы. Впоследствии отсутствие обратной связи может стать демотивирующим фактором, поэтому лидеру команды важно использовать несколько каналов для организации обратной связи и оценки результаты работы каждого члена команды.

При оценке результатов работы членов команды лидеру необходимо использовать индивидуальный подход к каждому работнику. Несмотря на общие задачи, которые ставятся перед командой. Признание заслуг каждого работника в отдельности повышает его статус в собственных глазах и престиж его работы.

Лидер команды помимо общего командного результата и командной динамики должен отслеживать уровень компетенций и развития каждого члена команды. На основе полученных данных лидер команды может формировать планы обучения, тренингов, семинаров. Более того при распределении задач лидер команды, основываясь на имеющихся данных, может более четко понимать кому следует поручить выполнение определённой работы для более качественного ее выполнения.

Оценка лидером команды индивидуально каждого ее члена должна находить свое отражение в материальном вознаграждении. Другими словами, должна быть разработана система критериев, отражающая индивидуальные достижения работника и его вклад в общий результат. В данном случае повысится эффективность материальных стимулов мотивации.

Справедливая оценка индивидуального вклада в результат деятельности всей команды в целом дает каждому ее члену чувство уверенности в себе, в правильности используемых ими методов работы и повышает уровень доверия к лидеру команды и другим ее участникам.

Оценка индивидуального вклада работника должна соответствовать рыночной оценке аналогичного труда и в полной мере учитывать все особенности выполняемой задачи (срочность, сложность, недостаток информации и т.д.). Справедливость оценки индивидуального вклада работника обеспечивается также объективность отношения лидера команды к ее членам. В связи с этим разработкой показателей для проведения такой оценки должна заниматься служба управления персоналом компании, что обеспечит беспристрастность специалистов. Далее на этапе самой оценке кроме лидера команды также должны участвовать менеджеры оп персоналу и функциональный руководитель, который курирует проект, закрепленный за определённой командой.

Задача лидера команды при этом состоит в презентации каждого члена команды, его результатов и предоставления подтверждающих документов, материалов и т.д. Анализируя в комплексе всю информацию эксперты, проводящие оценку личного вклада каждого члена команды, коллегиально принимают решение по значению критериев, определяющих переменную часть оплаты труда работника.

Естественно невозможно полностью устранить субъективизм при проведении оценки вклада каждого члена команды. Однако учет мнения ряда экспертов повышает реалистичность каждого критерия. При возникновении спорных вопросов эксперты могут приглашать на обсуждение самого работника, чтобы снять возникшие вопросы и противоречия.

В любом случае задача лидера команды обеспечить мотивирующий характер проводимой оценки вклада каждого сотрудника. Для этого необходимо избегать больших разрывов в оценках разных работников, что создаст нежелательную ситуацию состязательности и может привести к ухудшению психологической атмосферы в коллективе.

Задача лидера команды с точки зрения ее мотивации сформировать команду, оптимальную по своему составу. Оптимальность состава команды предполагает включение в ее состав тех участников, которые мотивированы на совместную работу, достижение поставленных перед командой задач.

Если в состав команды входят люди, которые обладают низкой мотивацией и преследуют лишь удовлетворение собственных целей, то их присутствие в команде отрицательно повлияет на общую атмосферу и взаимоотношения между ее членами.

Члены команды, которые не разделяют общих ценностей и норм, проявляют ярко выраженный индивидуализм, являются деструктивными элементами, которые необходимо вовремя исключать из команды.

Если же лидер команды длительное время сохраняет таких работников в составе своей команды, то их влияние на других ее членов может привести к снижению сплоченности коллектива, увеличение ориентированности на достижение личных целей, а не общекомандных.

Постоянный контакт лидера с членами его команды позволяет вовремя обнаружить ее участников, не мотивированных к своему участию в общем результате. В этом случае лидеру команды надо сразу же поднимать вопрос об их исключении из команды.

Мотивации членов команды различна на этапах ее формирования. В таблице представим матрицу, отражающую методы мотивации, которые рекомендуются для каждого этапа формирования команды.

Таблица

Методы мотивации на различных стадиях развития команды

Направление

мотивации

Этапы развития команды

Формирование

Бурление

Нормирование

Функционирование

1

Материальная составляющая

*

*

*

*

2

Заинтересованность в работе

*

 

*

 

3

Развитие и обучение

 

*

 

*

4

Участие в управлении

*

*

 

*

5

Атмосфера доверия

 

*

 

*

6

Обратная связь

 

*

*

*

7

Индивидуальный подход к оценке работы

 

 

 

*

8

Справедливая оценка индивидуального вклада в общий результат

 

 

*

*

9

Оптимальный состав команды

*

 

*

*

Представленная матрица отражает рекомендации по методам мотивации на различных стадиях развития команды. Рекомендации отражают взгляд автора и не являются обязательными. Используемые методы мотивации зависят от особенностей развития конкретной команды, сроков прохождения ею основных этапов формирования, личности лидера и характера выполняемой деятельности.

На начальных этапах создания команды важно выявить у потенциальных членов команды их заинтересованность к совместной работе, привлечь их к целеполаганию, принятию управленческих решений, формированию и распространению системы ценностей и норм.

Дальнейшее развитие команды обуславливает необходимость включения таких направлений мотивации, как развитие обучения, обратная связь, справедливая оценка индивидуального подхода к оценке вклада каждого члена команды. При этом материальное стимулирование должно использоваться на каждом этапе, так как оно удовлетворяет базовые потребности человека. Также важными методами мотивации для сформированной команды являются оптимальный состав команды, развитие атмосферы доверия и индивидуальный подход к оценке работы.

Заключение.

Подводя итог изложенному, можем отметить, что мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Автором предлагается под командой понимать управляемое состояние группы от двух человек, созданной для решения задач компании и обладающей способностью к самоорганизации и наделенной определенной степенью ответственности. К основным признакам команды предложено относить: наличие конкретных задач, самостоятельное распределение членами команды их задач и функций, каждый член команды имеет свою роль, члены команды несут ответственность за конечные результаты ее деятельности, наличие четких сложившихся связей внутри команды, высокая степень сотрудничества между членами команды.

Основные стадии развития команды: формирование, бурление, нормирование, функционирование. Для каждой стадии рекомендованы методы мотивации, которые включают материальное и нематериальное стимулирование.

Мотивация в менеджменте

Общее понятие мотивации в менеджменте

Трудовые ресурсы лежат в основе функционирования любой организации. Ключевая задача менеджмента заключается в управлении ресурсами, находящимися в распоряжении организации с целью получения оптимального результата. Одной из важнейших характеристик персонала выступает его мотивация к труду, а управление мотивацией играет ключевую роль в управлении трудовыми ресурсами, поскольку существует прямая зависимость между мотивацией и эффективностью труда.

Мотивация персонала в значительной степени определяет эффективность функционирования всей организации в целом. В странах с развитой рыночной экономикой мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение. В Росси же мотивация труда как экономическая категория появилась относительно недавно. На сегодняшний день в научной литературе не существует единого подхода к ее определению.

В самом общем смысле мотивация представляет собой силу, порождающую, направляющую и поддерживающую поведение и действия определенного человека (индивидуума). Иначе говоря, это сила, движущая людьми, заставляющая работников и менеджеров работать лучше. С точки зрения теории менеджмента мотивацию можно трактовать как ориентирование на использование побудителей человеческой активности для регламентации и эффективного управления поведением сотрудников ради достижения целей организации.

Сам процесс мотивации предполагает необходимость прохождения ряда этапов. К числу таких этапов относятся:

  • возникновение потребности;
  • изыскание способов устранения потребностей;
  • определение целей (направления) действия;
  • реализация действий;
  • получение вознаграждения за осуществленные действия;
  • устранение потребности.

Трудовая мотивация означает процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, продуктивное выполнение принятых решений или намеченных работ.

Готовые работы на аналогичную тему

Существующее в настоящее время множество подходов к определению сущности мотивации позволяет говорить о том, что одни ученые отождествляют её со стимулированием труда, другие рассматривают стимулирование как один из методов мотивации, а третьи и вовсе их противопоставляют. Так или иначе, мотивация напрямую связана с результативностью труда и величиной прилагаемых со стороны работников усилий по выполнению ими свои должностных обязанностей. Чем эффективнее система мотивации труда в организации, тем большую отдачу руководство получает от своих сотрудников.

Система мотивации

Определение 1

Система мотивации представляет собой целый комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но, прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

Как правило, система мотивации в менеджменте имеет весьма сложную структуру. В общем виде она представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Система мотивации в менеджменте. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Таким образом, мы видим, что система мотивации включает в себя различные стимулы к труду. В менеджменте она служит важнейшим инструментом управления, который позволяет оказывать влияние на эффективность сотрудников и компании в целом. Считается, что система мотивации должна соответствовать стратегическим и тактическим целям организации.

Основной целью построения системы мотивации выступает стимулирования персонала к деятельности ради роста производительности труда. Так или иначе, она предполагает необходимость использования различные инструментов стимулирования сотрудников к высокоэффективному труду. Рассмотрим их более подробно.

Методы и формы мотивации в менеджменте

На сегодняшний день в менеджменте существует множество различных методов (способов) мотивации сотрудников к высокоэффективному труду. Условно их можно разделить на 3 группы:

  • диагностические;
  • организационные;
  • индивидуальные.

Первые оценивают мотивацию конкретного работника, с их помощью определяются инструменты, при помощи которых можно мотивировать работников. Вторые создают систему стимулов в компании. К их числу могут быть отнесены формирования и внедрение грейдинговой системы, проведение социальной политики по поддержанию наиболее уязвимых категорий работников и т.п. Третьи направлены непосредственно на мотивацию конкретных, узких групп сотрудников, имеющих сходные мотивы и потребности, чаще всего, материальные вознаграждения.

Формы мотивации труда могут иметь денежную или материальную (прямую) и не денежную (косвенную) формы (рисунок 2).

Рисунок 2. Методы мотивации труда. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Материальная мотивация предполагает воздействие на сотрудника при помощи материальных стимулов. Он подразделяется на 2 группы – система штрафов и система поощрений. Если работники демонстрируют хорошие результаты и трудятся активно, их поощряют посредством начисления и выплаты премий и надбавок. В том же случае, если сотрудники трудятся плохо и не справляются с поставленными перед ними задачами, на них накладываются штрафные санкции с целью мотивировать их работать лучше.

В арсенале нематериальной мотивации присутствует гораздо больше методов. В частности, к ним могут быть отнесены: похвала со стороны руководства, продвижение по карьерной лестнице, обучение за счет организации, благоприятная атмосфера в коллективе, имидж компании, культурные и спортивные мероприятия и т.п.

К методам нематериальной мотивации также могут быть отнесены: предоставление гибкого рабочего графика, «плавающий» обеденный перерыв, приоритетное оснащение рабочего места новым оборудованием, конкурсы профессионального мастерства и другое.

Замечание 1

Единой системы мотивации, идеально подходящей для всех организаций не существует. В значительной степени построение системы мотивации в организации зависит от специфики ее деятельности.

Подходы к мотивации, которые мотивируют

 

Елена Филипова, руководитель корпоративного проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Management Institute, квалификация Project Management Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»:

Когда я была руководителем проекта, в моей компании не было КСУП. И даже элементов такой системы не было. Все управление проектом держалось на опыте его руководителя, знаниях и таланте его участников. Что касается мотивации, то на удивление иногда она использовалась. Весь секрет только в том, что никто не знал, по какому проекту она будет применена и как ее могут рассчитать. Случалось, что руководство принимало решение о вознаграждении только в конце проекта, когда было понимание степени героизма участников или осознание полученных выгод. По некоторым особо сложным проектам, с которыми никто из работников заранее не хотел иметь дело, материальная стимуляция заявлялась с самого начала. При этом по ходу проекта исходные договоренности могли и не выполняться, ведь обязательств о выделении премиального фонда не существовало. Итогом такого «мотивирования» были и обиды, и увольнения, и конфликты. Требовались понятные правила игры, которые бы гарантировали защиту интересов и заказчиков (руководства), и исполнителей (проектных команд). Когда мы начали внедрять КСУП, у нас не было сомнений в необходимости разработки правил выделения премирования и понятных методов его распределения. Нам удалось создать стартовую систему мотивации, которая неплохо показала себя в нескольких компаниях. Хочу поделиться с вами подходами для ее построения.

Факторы, влияющие на выбор мотивации

Мотивация персонала все-таки в большей степени относится к искусству HR-специалистов. Необходимо понимать психологию людей, знать законы вознаграждений, учитывать существующие правила оплаты труда. Но из-за особенностей моей деятельности (управление Проектным офисом, внедрение КСУП) мне часто приходилось брать эту задачу на себя. Как и сама КСУП, система мотивации уникальна для каждой компании, ее нужно выстраивать, пробовать и корректировать в течение всей жизни организации.  В данном случае применение конкретных подходов, методов и инструментов должно как можно более органично вписываться в специфику и культуру предприятия. Иначе можно не только демотивировать, но и даже потерять сотрудников. Особым искусством является соблюдение тонкого баланса между желанием руководства не переплачивать и справедливым ожиданием проектных команд получать вознаграждение за особенные успехи в работе. Именно поэтому я считаю выбор подходов для проектной мотивации наиболее сложной и болезненной темой.

Почему-то очень часто проектная мотивация воспринимается именно как денежное вознаграждение за проделанную работу. Разговоры о нематериальном стимулировании, напротив, сопровождаются усмешками и недоверием. Ни тот, ни другой метод не является верным или ошибочным сам по себе, выбор мотивации должен быть обоснован. И руководство компании, и проектные команды должны ясно понимать, в каких случаях и какой вид премирования применяется и почему. В некоторых случаях даже довод «потому что руководство так сказало» является достаточным, главное, чтобы сказано это было письменно, официально и с указанием особых заслуг проекта или его рисков.

Прежде, чем принимать решение о том, какое вознаграждение применять для проектных команд, необходимо понимать факторы, влияющие на выбор методов мотивации. Разберем их подробнее.

  1. Тип организации. В реализации проектов различают «проектные» и «непроектные» компании. Первые выполняют коммерческие проекты в рамках основного вида своей деятельности. В этом случае команда – главные исполнители проектных работ: строительство, разработка и внедрение под заказ инженерных решений, выполнение ИТ-проектов и т.п. Вторые же делают проекты для собственного использования результатов, то есть сами являются заказчиками. Команда проекта, которая работает в рамках «проектной» организации, приносит своей компании прямой доход, и ее заработная плата уже заложена в стоимость контракта. Материальная мотивация в этом случае прямо влияет на желание участников завершить проект, а успех проекта для компании прямо пропорционален успеху команды. Чем быстрее, качественнее, дешевле будет выполнен проект и чем больше будет доволен заказчик, тем более весомых выгод достигает сама организация, тем выше ее доход, лучше репутация и тем более значительное вознаграждение должна получить команда. Совсем другая ситуация с компаниями «непроектными». У них проекты не всегда коммерческие и окупаемые. Иногда их окупаемость рассчитана на несколько лет, и делиться прибылью при завершении проекта невозможно. Кроме того, для таких организаций успех операционной деятельности часто важнее успеха проекта, и мотивация работает, прежде всего, для поддержки качества производства основных продуктов. В подобных случаях материальная мотивация участников часто остается под вопросом.
  2. Размер выгоды проекта. Если проект не задумывался для получения прямого дохода или сокращения затрат, то команде проще понять отсутствие материальной мотивации. По крайней мере, не возникает условий, когда компания «наживается» на проекте. Если же его выполнение предполагает получение прибыли и прочих материальных выгод, то, наоборот, правильнее связать материальные интересы проекта с индивидуальными интересами команды.
  3. Степень влияния на стратегический цели. Чем быстрее при помощи результатов проекта будет достигнута цель организации, тем важнее становится его выполнение для компании и тем больше методов необходимо использовать для обеспечения исполнительской дисциплины и качества работ. В том числе, и инструменты материального стимулирования. Для учета этого фактора компании важно определить, что такое «стратегический проект». Например, если целевые показатели выгод проекта составляют не менее 40% от показателей стратегической цели, тогда признавать проект стратегическим и определять ему премирование.
  4. Уровень исполнительского риска. Как правило, сотрудник «непроектной» компании не обязан участвовать в проектах и выполнять специфические обязанности. Если же проект предполагает достаточно высокий уровень исполнительского риска, то у компании попросту может не найтись способов сделать его. Например, проект содержит уникальные работы, требующие специальной подготовки, или их выполнение несет действительную угрозу жизни и здоровью. В этом случае и применяются материальное стимулирование и мотивация. Когда же исполнители делают привычную работу и не сталкиваются с высоким риском неуспеха, материальная мотивация может быть необязательной.
  5. Масштаб проекта (бюджет, продолжительность, команда). Показатели масштаба проекта очень часто учитываются в расчете его премиального фонда. Действительно, чем продолжительнее проект, тем больше усилий требуется, чтобы довести дело до конца, удержать интерес его участников к результатам, решить проблемы и конфликты в позитивном ключе. Чем выше бюджет проекта, тем опаснее потеря этих инвестиций для компании и тем важнее заинтересовать команду в скорейшем получении результата. Чем сложнее состав команды (разные подразделения, разные филиалы, предприятия), тем сложнее объединить людей в достижении общих выгод. И снова такой объединяющей целью может являться коллективное премирование.
  6. Установки руководства. Часто наиболее ярким фактором неприменения материального стимулирования является убеждение руководства в том, что «и так сойдет». Его поддерживает авторитарная система управления, приказной порядок и отрицательная мотивация. То есть команда не может не выполнять проект, а раз не может, то и денежное премирование по итогам не обязательно. К сожалению, даже если материальная мотивация необходима, бороться с такими установками сложно, и при внедрении КСУП придется начинать систему проектного премирования с минимальных материальных затрат для компании.
  7. Уровень культуры. Если организация привыкла оплачивать специфические работы, то материальное стимулирование проектных команд априори будет включено. Даже на внутренних проектах проектные компании, как правило, выделяют, пусть и небольшое, но материальное вознаграждение. Для компаний, которые, наоборот, обычно не ведут учет и не прибегают к вознаграждению дополнительных усилий, материальная мотивация будет ломать привычные устои. И это не всегда работает на пользу предприятия, ведь возникновение прецедента оплаты проектных работ может вызвать множество конфликтов по другим работам.

Опираясь на один или несколько перечисленных факторов, можно прозрачно описать подходы к мотивации. Важно донести это понимание до участников, чтобы все руководители проектов, Заказчики и исполнители работ знали, в каких случаях и для каких проектов предусмотрено дополнительное премирование. При этом определиться с наличием или отсутствием мотивации нужно уже с самого начала проекта, чтобы сразу сопоставить условия работы и индивидуальные цели участников. Тогда эта мотивация будет работать и внутри каждого проекта, и в рамках всей системы.

Первые шаги для определения типа мотивации:

Если говорить о моей практике, то с помощью этих факторов я довольно успешно определила способы для выделения премиального фонда, которые были признаны руководством и удовлетворяли участников проектов на старте КСУП. Поскольку я работала в непроектной компании, то премирование было определено, в первую очередь, для тех проектов, которые обещали принести прямые доходы. Портфель внутренних проектов был огромным, и большинство результатов были направлены на улучшение условий труда, повышение скорости работы, снижения числа ошибок и влияния человеческого фактора. Мотивация проектов, приносящих доходы, была направлена не столько для поощрения их участников, сколько для продвижения идей таких проектов и повышения окупаемости портфеля. Вторым сегментом для выделения обязательного премиального фонда были стратегические проекты. Заказчиком в них выступал глава организации, и проект мог без труда позволить себе отдельный бюджет для мотивации. Параметры масштаба проекта использовались для расчета премиального фонда и его корректировке по итогам исполнения, они также являлись определяющими при решении об отказе от материального вознаграждения. Если проект был слишком маленьким, то рассчитанное вознаграждение не позволяло обеспечить участников такой суммой, которая бы мотивировала их на выполнение. Также в практике использовались индивидуальные премии за особо сложные работы, что позволяло учитывать высокие риски и легче привлекать сотрудников для таких проектов.

Продолжение следует… Во второй части статьи мы расскажем о денежном премировании проектных команд, подходах к его расчету и конфликтах при распределении премиального фонда, рассмотрим простые и эффективные приемы нематериальной мотивации, которые работают на практике.

Что такое мотивация? Значение, определение, типы, важность, характеристики

Что такое мотивация?

Мотивация определяется как внутренняя жгучая страсть, вызванная потребностью, желаниями и желаниями, которая побуждает человека напрягать свою физическую и умственную энергию для достижения желаемых целей.

Мотивация – это целенаправленное поведение. Люди мотивированы, когда они ожидают, что курс действий, вероятно, приведет к достижению цели и ценному вознаграждению, которое удовлетворит их потребности и желания.

Три компонента мотивации

  1. Направление: что человек пытается сделать.
  2. Усилие : как сильно человек старается.
  3. Настойчивость : как долго человек пытается.

Прочтите: Что такое организационное поведение?


Динамика мотивации

Мотивация срабатывает из-за психологического напряжения, возникающего из-за неудовлетворенной потребности и побуждения потребителей к покупке.Потребители сознательно и бессознательно стремятся снизить свое напряжение, выбирая цели в ожидании удовлетворения своих потребностей.

Основная идея маркетинга заключается в выявлении и удовлетворении потребностей. Маркетологи склонны удовлетворять непрочувствованные или дремлющие потребности. Базовые потребности потребителя не меняются, но может измениться продукт, удовлетворяющий эту потребность.

Продукт, ориентированный на потребности потребителей, гарантирует, что компании останутся в авангарде поиска новых и эффективных решений. Это помогает компаниям выживать и развиваться даже в условиях жесткой конкуренции.

Уровень мотивации

Уровень мотивации будет зависеть от интенсивности и срочности потребности. Уровень мотивации потребителей может варьироваться от низкого до высокого в зависимости от того, насколько важна эта покупка. Кроме того, различные влияния, влияющие на покупку потребителями, включают знакомство с покупкой, факторы статуса и общие расходы и стоимость.

Там, где вознаграждение за выполнение невелико, как в случае обычных покупок, таких как соль, сахар, чай, шампунь и т. д., уровни мотивации также относительно низки и мало связаны с принятием решений.

С другой стороны, при таком сложном, рискованном и эмоционально заряженном процессе, как покупка нового автомобиля, стремление к достижению наилучшего результата является высоким.

Мотивационное поведение

Поведенческий аспект потребительской мотивации касается действий, которые мы предпринимаем перед покупкой и потреблением товаров или услуг. Прежде чем принять решение о покупке, мы можем провести много исследований, оценив альтернативы, протестировав и отобрав образцы.

Маркетологи стремятся получить наибольшее влияние и конечные продажи, связывая свои продукты и услуги с четко определенными потребностями потребителей и понимая, что мотивирует людей покупать.


Определение мотивации

Мотивация — это готовность прилагать большие усилия для достижения целей организации, обусловленная способностью усилий удовлетворить некоторые индивидуальные потребности.

Стивен П. Роббинс

Желание человека побуждает его к действию.

Джордж Р. Терри

Это способ, которым побуждения, побуждения, желания, устремления, стремления или потребности направляют, контролируют или объясняют поведение людей.

DE Макфарланд

Это процесс побуждения людей к действию для достижения желаемых целей.

шотландский

Это способ, которым побуждения, побуждения, желания, стремления, стремления должны направлять, контролировать или объяснять поведение людей.

Мак Фарланд

Это готовность расширить энергию для достижения цели или вознаграждения. Это сила, которая активирует дремлющие энергии и приводит в движение действия людей.Это функция, которая разжигает горячую страсть к действию среди людей организации.

CB Мамория

Это направляет свои действия на определенные цели и направляет определенную часть своей энергии на их достижение.

С.В. Геллерман

Мотивация Значение

Мотивация происходит от латинского слова «movere», что означает «двигаться».


Концепция мотивации

Потребность : Потребность – это состояние отсутствия или дефицита чего-то необходимого организму/человеку.

Мотивы : Мотив определяется как внутреннее состояние, которое заряжает энергией, активирует (или движет) и направляет (или канализирует) поведение к определенным целям.

Читайте: Что такое обучение?


Типы мотивации

Два типа мотивации это:

  1. Внутренняя мотивация
  2. Внешняя мотивация
Виды мотивации

Внутренняя мотивация

Внутренняя мотивация может возникать из самопроизвольных факторов, влияющих на поведение людей.Она не создается внешними стимулами.

Может принимать форму мотивации самой работой, когда люди считают свою работу важной, интересной и сложной, предоставляет им разумную степень автономии (свободу действий), возможности для достижения и продвижения, а также возможности для использования и развития своих навыков и способности.

Внешняя мотивация

Внешняя мотивация возникает, когда что-то делается для людей или для них, чтобы мотивировать их.

К ним относятся вознаграждения, такие как поощрения, повышение заработной платы, похвала или продвижение по службе; и наказания, такие как дисциплинарные взыскания, удержание плата или критика. Внешние мотиваторы могут иметь немедленный и мощный эффект. эффект, но не обязательно будет длиться долго.

Теперь давайте двинемся дальше и попытаемся понять важность мотивации и ее Характеристики мотивации.

Читайте: Что такое отношение?


Характеристики мотивации

Характеристики мотивации кратко описаны ниже:

  1. Мотивация — это психологический феномен
  2. Мотивация — это непрерывный процесс
  3. Мотивация возникает из-за ожидаемой воспринимаемой ценности от действия
  4. Мотивация варьируется от человека к человеку и время от времени
  5. Индивидуум мотивирован положительной или отрицательной мотивацией

Мотивация — психологический феномен

Это внутреннее желание человека достичь чего-то большего.Более индивидуальная мотивация на лучшую производительность и организационные отношения.

Мотивация – это непрерывный процесс

Поскольку потребности и желания бесконечны, потребность является непрерывным явлением, если одна потребность удовлетворена, возникает другая потребность.

Мотивация вызвана ожидаемой воспринимаемой ценностью действия

Воспринимаемая ценность — это вероятность или ожидание. мотивация = ценность × ожидание.

Мотивация варьируется от человека к человеку и время от времени

Мотивация различна для разных людей, а также зависит от времени и места, потому что желания у разных людей разные, в зависимости от времени и места.

Человек мотивирован положительной или отрицательной мотивацией

Положительная мотивация основана на стимулах или вознаграждениях. Поощрения могут быть денежными и неденежными.
Негативная мотивация основана на наказаниях, требовании объяснений, угрозах, страхе и т. д. Страх потерять работу или продвижение по службе

Прочтите: Что такое Центр оценки?


Важность мотивации

В целом, важность мотивации выглядит следующим образом:

  1. Высокий уровень производительности
  2. Низкая текучесть кадров и невыходы на работу
  3. Принятие организационных изменений
  4. Организационный имидж 9

    Важность

    Высокий уровень производительности

    Организации должны обеспечить высокую степень мотивации сотрудников.Высоко мотивированный сотрудник прилагает дополнительные усилия к работе и чувствует свою принадлежность к организации.

    Эффективность работы будет повышена, потери будут минимальными, что приведет к увеличению производительности, а уровень производительности будет высоким.

    Низкая текучесть кадров и прогулы

    Низкий уровень мотивации является первопричиной низкой текучести кадров и невыходов на работу. Высокий уровень невыходов на работу обусловливает низкий уровень производства, низкое качество, потери и срывы производственных графиков.

    Увеличение текучести кадров имеет катастрофические последствия для любой организации, поскольку создает нагрузку на финансовое положение организации из-за дополнительного найма, отбора, обучения и развития.

    Принятие организационных изменений

    Социальные изменения и эволюция технологий происходят во внешней среде, в большей степени влияют на мотивацию работника. Руководство должно обеспечить внедрение изменений в организацию и разъяснение их преимуществ сотрудникам, чтобы не было сопротивления изменениям и был достигнут организационный рост.

    Реинжиниринг, расширение прав и возможностей, обогащение рабочих мест, ротация рабочих мест, внедрение новых технологий и процессов будут иметь большое значение для повышения морального духа сотрудников и достижения высокой степени мотивации.

    Организационный имидж

    Сотрудники являются зеркалом любой организации. Следует организовывать регулярные программы обучения и развития, чтобы держать сотрудников в курсе последних навыков. Это окажет положительное влияние на сотрудников и улучшит имидж организации.

    Высокий имидж организации будет способствовать имиджу бренда продуктов и услуг, которые организация продает.

    Читайте: Теории личности


    Инструменты мотивации для повышения морального духа сотрудников

    Для организации очень важно иметь счастливых и довольных сотрудников. Недовольный и немотивированный персонал может резко повлиять на производительность и рабочие отношения в организации. Следовательно, организации используют различные мотивационные инструменты для повышения морального духа своих сотрудников.

    Это могут быть физические или денежные вознаграждения, а также внутренние и внутренние, которые используют психологические меры для повышения самооценки сотрудников.

    Некоторые из мотивационных инструментов, применяемых организациями, обсуждаются ниже:


    Теории мотивации

    Теории мотивации делятся на две категории: содержание и теории процесса .

    Теория содержания

    Теории содержания пытаются понять, «что» мотивирует людей. Ниже приведены теории мотивации с точки зрения теории содержания.

    Теория процессов

    Теории процессов пытаются понять, «как» возникает мотивация. Ниже приведены теории мотивации с точки зрения теории процессов.

    Читайте: Теории мотивации


    Артикул

    1. Энн Брюс и Джеймс С. Пепитон, Мотивация сотрудников, McGraw-Hill.
    2. Барри Сильверстайн, Мотивация сотрудников: выявление лучших качеств ваших сотрудников, Collins Business.

    Продолжай, делись и помогай другу

    Мы что-то пропустили в учебнике «Организационное поведение » или вам нужно что-то еще? Ну давай же! Расскажите нам, что вы думаете о нашем посте на Что такое мотивация ? , Определение, Типы, Теории, Значение, Концепция | Организационное поведение в разделе комментариев и поделитесь этим постом с друзьями.

    Как справиться с четырьмя типами мотивации

    Когда нужно выполнить работу, нам нужно копнуть глубже, чтобы найти мотивацию для продолжения работы.И это, несмотря на то, что фокус сокращается (теперь он составляет менее минуты), поскольку растущий массив цифровых отвлекающих факторов загромождает и даже препятствует нашему пути.

    Наука говорит нам, что подключение к нашему состоянию потока может сделать нас счастливее и продуктивнее. По сути, выполнение работы — это вопрос вдохновения и мотивации. Крис Робак, автор книги Lead to Succeed , рассказал Fast Company в предыдущем интервью, что мотивация сотрудника к работе на 57% рациональна и на 43% эмоциональна, и примерно 80% эмоций может контролировать непосредственный руководитель работника. .Он считает, что менеджеры, которые смогут использовать это в своих сотрудниках, победят своих конкурентов.

    Как это сделать? Марсело Мануччи, психолог, специализирующийся на организационных изменениях во времена неопределенности, поделился написанным им документом с Fast Company. В нем Мануччи опирается на свою работу, чтобы описать четыре стороны мотивации от инерции до вдохновения, а также то, как руководство может эффективно мотивировать работников.

    Во-первых, Мануччи объясняет, что, как и животные, люди используют химические вещества, чтобы пометить нашу территорию.Если наши эмоции исходят от химических веществ мозга, наша маркировка происходит от нашего восприятия того, как подобные инциденты или пространства в нашем прошлом заставляли нас чувствовать, утверждает он. Таким образом, наша мотивация зависит от личного опыта, который мы вкладываем в каждый контекст.

    Ведь, говорит Мануччи, само слово мотивация происходит от латинских «motivus» (движение) и «tion» (действие или следствие). «Но движение зависит от того, «что мы видим» вокруг себя, а эффект наших действий основан на наших «возможных ответах» на то, что мы видим вокруг себя», — пишет он.

    На рабочем месте это происходит аналогичным образом. Существует эмоционально-личностное переживание работником организации и более рациональное объективное определение компании исходя из ее характеристик.

    Восприятие сотрудников, конечно, субъективно. Они определяются двумя противоборствующими силами: оптимистичной, которая видит пространство для личных возможностей, и ограничительной, которая чувствует ограничения, налагаемые на продвижение по службе. Таким образом, их реакция может быть либо рефлексивной, принимая во внимание их место в более крупной организации, либо реактивной, направленной только на удовлетворение своих личных потребностей в данный момент.

    Реактивные ответы

    Мотивы реактивных ответов довольно просты. В одном случае что-то, происходящее в офисе, заставляет сотрудника чувствовать угрозу. Подумайте о придурке-боссе, хулигане или даже эгоистичных коллегах. Тревога, которую вызывают эти конфронтации, часто заставляет сотрудника искать самый быстрый выход. К сожалению, если это шаблонное поведение, человеку может казаться, что никакие его действия не изменят динамику, поэтому он просто пытается убежать.

    Compliant Reaction

    Тогда есть случай, когда сотрудник осознает возможность изменений, но не желает идти на риск. Поддерживать статус-кво проще, чем высовываться, даже если ситуация не заряжена. Может быть, этот человек однажды рискнул, и это не окупилось. Мануччи говорит, что этот тип работников всегда ищет предсказуемую среду. В этой ситуации реакцией является согласие.

    Мотивировано жалобой

    Не каждый способен увидеть разнообразие возможных исходов в той или иной ситуации.Даже те, кто борется с ограничивающими факторами, могут быть мотивированы только необходимостью контролировать или отбрасывать препятствия. «Любое нарушение воспринимается как угроза», — утверждает Мануччи. «Это лицо недовольства и агрессии». Будучи рефлексивной, эта реакция склоняется к негативной и непродуктивной. Такой сотрудник мотивирован тем, как много он может жаловаться на то, что он не получает.

    Вдохновенная мотивация

    Есть те, кто может сохранять позитивный настрой, а это, в свою очередь, открывает возможности и большее вдохновение.Это мотиватор, потому что сотрудник верит, что его инициатива и вовлеченность повлияют на ход событий в его компании. «Это лицо творчества и преданности делу», — пишет Мануччи.

    Для поощрения вдохновенной мотивации Мануччи рекомендует менеджерам использовать подход, состоящий из четырех частей:

    1. Определить цели
    Изменение предполагаемой угрозы или устранение недовольства начинается с сообщения целей организации и ценностей сосуществования с каждым сотрудником.Чтобы дать сотрудникам ясность и сосредоточиться на целях, менеджеры должны следить за ними, предлагая ориентиры на этом пути.

    2. Создайте эмоциональный капитал
    Эмоциональный капитал имеет решающее значение для производительности, считает Мануччи. Но командам необходимо иметь определенный уровень доверия и безопасности друг с другом, чтобы сотрудничать и сотрудничать эффективно. Мануччи подчеркивает необходимость укреплять разнообразие и интегрировать точки зрения разных полов, возрастов и философий, создавая при этом атмосферу уважения и совместного обучения.

    3. Делитесь ценностью вклада
    Для того чтобы работа имела смысл, выходящий за рамки простого зарабатывания денег, вклад сотрудника должен восприниматься как ценный другими сотрудниками компании, особенно непосредственным руководителем. «Значимость личного вклада повышает уровень приверженности и творчества в выполнении задачи», — подчеркивает Мануччи. Чтобы развить это чувство цели и мотивации, он рекомендует ставить значимые цели для роста и продвигать инновационные решения для решения повседневных задач.Прежде всего, говорит он, важно признать участие и вклад сотрудника в развитие корпоративной цели компании.

    4. Поощряйте трансформационные роли
    Чтобы стимулировать у сотрудников восприятие того, что они могут быть агентом перемен, Мануччи советует делиться знаниями, расширять участие в командах и определять долгосрочные цели и задачи, которые имеют потенциал для социального превосходства в обычной жизни. рабочий день. Говорит Мануччи: «Каждый человек может внести значительный вклад в изменение жизни других.

    Сила — великий мотиватор

    Кратко об идее

    Чтобы мотивировать других, менеджеры должны быть мотивированы сами. Ключевым вопросом здесь является источник мотивации — то, как менеджер определяет успех. Некоторые приравнивают успех к личным достижениям; некоторые считают, что это нравится другим. Чтобы преуспеть в сложной организации, менеджер должен иметь силовую мотивацию, которая является не диктаторским импульсом, а скорее желанием иметь влияние, быть сильным и влиятельным.Эту власть нужно дисциплинировать и направлять таким образом, чтобы это приносило пользу организации, а не самому менеджеру.

    Идея на практике

    По мотивации различают три типа менеджеров:

    1. Аффилиативные менеджеры имеют высокие показатели сдерживания, т. е. они очень способны сдерживать свои импульсы и использовать власть на благо организации. Но их нужно больше любить, чем иметь власть; таким образом, вместо того, чтобы использовать свой самоконтроль на благо организации, аффилированные менеджеры часто используют его, чтобы убедиться, что их любят.У таких менеджеров, как правило, есть непосредственные подчиненные, которые мало гордятся своей рабочей группой и считают, что на них мало ответственности, а организационные процедуры неясны. Причины легко понять: аффилиативные менеджеры склонны игнорировать процедуры в пользу ситуативных решений, которые позволяют им действовать, основываясь на том, как они ожидают, что люди отнесутся к решению.

    2. Менеджеры личной власти – это те, для кого потребность во власти перевешивает потребность нравиться.У этих менеджеров низкие показатели сдерживания: им не хватает самоконтроля, они склонны действовать импульсивно или произвольно. Персональные менеджеры власти обычно более эффективны, чем аффилированные менеджеры, лучше способны формировать командный дух и чувство ответственности у своих непосредственных подчиненных. Но они не являются хорошими строителями институтов; отсутствие у них самоконтроля приводит к тому, что они подчиняются непосредственно им, а не организации. Таким образом, когда персональный силовой менеджер покидает организацию, командный дух и чувство организованности быстро рассеиваются.

    3. Институциональные менеджеры, , как и менеджеры личной власти, должны обладать властью и иметь возможность влиять на других больше, чем им нужно, чтобы нравиться. Но они отличаются от менеджеров личной власти в одном ключевом отношении: у них высокий уровень сдерживания. Институциональные менеджеры больше заботятся об использовании власти на благо организации, чем для собственного возвышения. В результате они наиболее успешно из трех типов создают эффективную рабочую среду, в которой сотрудники обладают высоким моральным духом и чувствуют сильное чувство ответственности и организационную ясность.Две дополнительные характеристики институциональных менеджеров: они, как правило, имеют более демократичный стиль руководства, который делает упор на коучинг, а не на командование, и они обладают большей эмоциональной зрелостью, чем другие типы.

    В ретроспективном комментарии, написанном в 1995 году, соавтор Дэвид Макклелланд отмечает, что потребность в достижениях приобретает большее значение в небольших компаниях и что необходимость влиять на других может даже быть препятствием. Причина, объясняет он, в том, что «постоянная забота об улучшении, о росте бизнеса экономически эффективным способом» более важна для работы менеджеров малых компаний.

    В большинстве статей HBR о мотивации менеджерам рассказывается о людях, за работой которых они наблюдают. Любопытно, что авторы предполагают, что мотивация самих менеджеров, то есть наших читателей, настолько хорошо согласована с организационными целями, что не нуждается в проверке. Дэвид Макклелланд и его коллега Дэвид Бернхэм знали лучше.

    Они обнаружили, что менеджеры делятся на три мотивационные группы. Те, кто находится в первых рядах, аффилиативные менеджеры, нуждаются в том, чтобы их любили больше, чем им нужно, чтобы что-то делать.Их решения направлены на повышение собственной популярности, а не на продвижение целей организации. Руководителей, мотивированных потребностью достичь, — вторую группу — не волнует, что о них подумают люди. Они сосредотачиваются на постановке целей и их достижении, но на первое место ставят собственные достижения и признание. Представители третьей группы — институциональные менеджеры — заинтересованы прежде всего во власти. Признавая, что вы добиваетесь успеха внутри организации только в том случае, если можете влиять на окружающих вас людей, они сосредотачиваются на наращивании власти за счет влияния, а не за счет своих личных достижений.Люди из этой третьей группы наиболее эффективны, и их непосредственные подчиненные обладают более высоким чувством ответственности, более ясно видят организационные цели и проявляют больше командного духа.

    Что делает или мотивирует хорошего менеджера? Вопрос огромен по масштабу. Некоторые люди могут сказать, что хороший менеджер — это тот, кто успешен, и к настоящему времени большинство бизнес-исследователей и бизнесменов знают, что мотивирует людей, которые успешно управляют собственным малым бизнесом. Ключом к их успеху оказалось то, что психологи называют потребностью в достижении, желанием сделать что-то лучше или эффективнее, чем это делалось раньше.Множество книг и статей обобщают исследования, объясняющие, почему мотив достижения необходим человеку для достижения успеха.

    Но какое отношение мотивация достижения имеет к хорошему управлению? С теоретической точки зрения нет причин, по которым человек, испытывающий сильную потребность быть более эффективным, должен стать хорошим менеджером. Хотя это звучит так, как будто каждый должен иметь потребность в достижении, на самом деле, как психологи определяют и измеряют мотивацию достижения, потребность в достижении заставляет людей вести себя так, что это не обязательно способствует хорошему управлению.

    Во-первых, поскольку они сосредоточены на личном совершенствовании, люди, мотивированные достижениями, хотят делать что-то сами. Во-вторых, им нужны конкретные краткосрочные отзывы о своей работе, чтобы они могли сказать, насколько хорошо они работают. Однако менеджеры, особенно в крупных и сложных организациях, не могут самостоятельно выполнять все задачи, необходимые для достижения успеха. Они должны управлять другими, чтобы работать для организации. И они должны быть готовы обойтись без немедленной и личной обратной связи, поскольку задачи распределяются между многими людьми.

    Кажется, что работа менеджера требует больше от того, кто может влиять на людей, чем от того, кто делает что-то лучше в одиночку. Таким образом, с точки зрения мотивации мы можем ожидать, что успешный менеджер больше нуждается во власти, чем в достижении. Но помимо потребности во власти должны быть и другие качества, которыми должен обладать хороший менеджер. Мы обсудим здесь, что это за качества и как они взаимосвязаны.

    Чтобы измерить мотивацию менеджеров, мы изучили ряд людей в разных крупных городах США.S. корпорации, которые участвовали в семинарах по менеджменту, направленных на повышение их управленческой эффективности. (См. врезку «Техники семинара».) Мы пришли к выводу, что топ-менеджер компании должен обладать высокой потребностью во власти, то есть заботой о влиянии на людей. Однако эту потребность необходимо дисциплинировать и контролировать, чтобы она была направлена ​​на благо учреждения в целом, а не на личное возвышение руководителя. Более того, потребность топ-менеджера во власти должна быть больше, чем его или ее потребность нравиться.

    Власть без дисциплины часто направляется на личное возвышение менеджера, а не на благо учреждения.

    Измерение управленческой эффективности

    Что это значит, когда мы говорим, что хороший менеджер больше нуждается во власти, чем в достижениях? Возьмем случай Кена Бриггса, менеджера по продажам в крупной американской корпорации, который присоединился к одному из наших управленческих семинаров. (Имена и подробности всех последующих дел были замаскированы.) Около шести лет назад Кена Бриггса повысили до руководящей должности в штаб-квартире, где он отвечал за продавцов, обслуживающих самые крупные клиенты его компании.

    Заполняя анкету на семинаре, Кен показал, что правильно понимает, чего от него требует работа, а именно, что он должен больше влиять на успех других, чем сам добиваться новых целей или общаться с подчиненными. Однако, когда его вместе с другими участниками семинара попросили написать рассказ, описывающий управленческую ситуацию, Кен невольно показал через свой вымысел, что он не разделяет эти опасения.В самом деле, он обнаружил, что его потребность в достижениях была очень высокой — фактически выше 90-го процентиля — и его потребность во власти была очень низкой, примерно на уровне 15-го процентиля. Высокая потребность Кена в достижении не была неожиданностью — в конце концов, он был очень успешным продавцом, — но, очевидно, его желание влиять на других было гораздо меньшим, чем того требовала его работа. Кен был немного встревожен, но подумал, что, возможно, измерительные приборы не точны и что разрыв между идеалом и его результатом не так велик, как кажется.

    И тут случился настоящий шок. Подчиненные Кена подтвердили то, что показали его рассказы: он был плохим менеджером, мало влиявшим на тех, кто на него работал. Они чувствовали, что на них была возложена небольшая ответственность. Он никогда не вознаграждал их, а только критиковал. И офис был плохо организован, запутан и хаотичен. По всем этим шкалам его офис оценивался в десятом-пятнадцатом процентиле относительно национальных норм.

    Обсуждая результаты опроса с руководителем семинара, Кен становился все более и более расстроенным.Однако в конце концов он согласился с тем, что результаты подтвердили чувства, в которых он боялся признаться ни себе, ни другим. В течение многих лет он был несчастен в своей управленческой роли. Теперь он знал причину: он просто не хотел и не мог влиять на других или управлять ими. Оглядываясь назад, он понял, что терпел неудачу каждый раз, когда пытался повлиять на своих сотрудников, и чувствовал себя хуже, чем когда-либо.

    Кен отреагировал на неудачу, установив очень высокие стандарты — его офис набрал 98-й процентиль по этой шкале — и попытался сделать большую часть вещей сам, что было почти невозможно.Его собственная активность и отсутствие делегирования, следовательно, деморализовали его сотрудников. Опыт Кена типичен для тех, у кого есть сильная потребность в достижении, но мало стремления к власти. Они могут стать очень успешными продавцами и, как следствие, могут быть повышены до управленческих должностей, для которых они, по иронии судьбы, не подходят.

    Если потребность в достижении не делает хорошего менеджера, то какой мотив делает? Недостаточно подозревать, что мотивация власти может быть важна; нужны веские доказательства того, что люди, которые являются лучшими менеджерами, чем Кен Бриггс, на самом деле более сильно мотивированы властью и, возможно, имеют более высокие баллы по другим характеристикам.Но как решить, кто лучший менеджер?

    Трудно найти реальные показатели производительности, если кто-то пытается оценить эффективность управления в производстве, маркетинге, финансах или исследованиях и разработках. Пытаясь определить лучших менеджеров в компании Кена Бриггса, мы не хотели полагаться только на их начальство. По разным причинам суждения начальников о реальной работе подчиненных могут быть неточными. В отсутствие какой-либо стандартной меры эффективности мы решили, что следующим лучшим показателем эффективности менеджера будет климат, который он или она создает в офисе, отражающийся на моральном духе подчиненных.

    Почти по определению хороший менеджер — это тот, кто, помимо прочего, помогает подчиненным чувствовать себя сильными и ответственными, вознаграждает их должным образом за хорошую работу и следит за тем, чтобы все было организовано так, чтобы подчиненные чувствовали, что знают, что им следует делать. Прежде всего, руководители должны воспитывать у подчиненных сильное чувство командного духа, чувство гордости за работу в команде. Если руководитель создает и поощряет этот дух, его подчиненные, безусловно, должны работать лучше.

    В компании, на которую работает Кен Бриггс, мы имеем прямое доказательство связи между моральным духом и производительностью в одной области, где легко найти показатели производительности, а именно в продажах. В апреле 1973 года не менее трех сотрудников из каждого из 16 отделов продаж этой компании заполнили анкеты, в которых оценивали их офис по организационной ясности и командному духу. Их баллы были усреднены и суммированы, чтобы дать общий балл морального духа для каждого офиса. Затем процент прироста или убытка в продажах в 1973 г. сравнивался с таковым за 1972 г. для каждого района.Разница в показателях продаж по районам варьировалась от прироста почти на 30% до убытка на 8%, при среднем приросте около 14%. На графике «Связь между моральным духом и продажами» показано, как, по крайней мере в компании Кена Бриггса, высокий моральный дух в начале года стал хорошим показателем того, насколько эффективно отдел продаж будет работать в течение года. Более того, представляется вероятным, что менеджер, который может создать высокий моральный дух среди продавцов, может также делать то же самое для сотрудников в других областях (производство, дизайн и т. д.), что приводит к повышению общей производительности.Какие же качества необходимы менеджеру для создания такого морального духа?

    Связь между моральным духом и продажами Чем выше моральный дух в начале года, тем выше продажи к концу года.

    Коэффициент мощности

    Чтобы выяснить это, мы опросили более 50 менеджеров как высоко-, так и низкоморальных подразделений во всех подразделениях одной крупной компании. Мы обнаружили, что показатели мотивации власти у большинства менеджеров — более 70% — были выше, чем у среднего человека.Этот вывод подтверждает, что властная мотивация важна для менеджмента. (Помните, что в том смысле, как мы используем этот термин, «мотивация власти» относится не к диктаторскому поведению, а к желанию оказывать влияние, быть сильным и влиятельным.) чтобы набрать еще больше баллов по силовой мотивации. Но самым важным определяющим фактором высокой морали оказалось не то, насколько их потребность во власти сравнима с их потребностью в достижении, а была ли она выше, чем их потребность нравиться.Такие отношения существовали у 80 % лучших менеджеров по продажам и только у 10 % менее успешных менеджеров. То же самое верно и для других менеджеров почти во всех подразделениях организации.

    В подразделениях, занимающихся исследованиями, разработкой продуктов и операциями, 73% лучших менеджеров больше нуждались во власти, чем в том, чтобы нравиться, по сравнению только с 22% более бедных менеджеров, которые были, как мы это называем, «аффилиативными». менеджеры», чье самое сильное стремление — нравиться. Почему это должно быть так?

    Социологи уже давно утверждают, что для эффективного функционирования бюрократии те, кто ею управляет, должны повсеместно применять правила: то есть, если они делают исключения для конкретных потребностей отдельных лиц, вся система рухнет.Менеджер с высокой потребностью нравиться как раз тот, кто хочет оставаться в хороших отношениях со всеми и, следовательно, чаще всего делает исключения для конкретных потребностей. Если сотрудник просит отгул, чтобы остаться дома и позаботиться о больной супруге и детях, аффилированный менеджер соглашается почти не задумываясь, из сострадания к ситуации сотрудника. Когда бывший президент Джеральд Форд, помиловав Ричарда Никсона, заметил, что Никсон «достаточно настрадался», он реагировал так, как поступил бы аффилированный менеджер, потому что он в первую очередь сочувствовал потребностям и чувствам Никсона.

    Аффилиативный менеджер хочет оставаться в хороших отношениях со всеми и, следовательно, чаще всего делает исключения для конкретных нужд.

    Социологическая теория и наши результаты утверждают, однако, что человек, чья потребность в принадлежности высока, не может быть хорошим менеджером. Этот тип людей создает низкий моральный дух, потому что он или она не понимает, что другие люди в офисе склонны считать исключения из правил несправедливыми по отношению к себе, как и многие U.Граждане С. считали несправедливым отпускать Никсона и наказывать других, менее вовлеченных, чем он, в Уотергейтский скандал.

    Пока что наши выводы вызывают некоторую тревогу. Предполагают ли они, что хороший менеджер — это тот, кто заботится о власти и совершенно не заботится о нуждах других людей? Не совсем так, ведь у хорошего менеджера есть и другие характеристики, которые все же необходимо учитывать. Прежде всего, властная мотивация хорошего менеджера ориентирована не на личное возвышение, а на институт, которому он или она служит.

    Свидетельствуют ли наши результаты о том, что хорошим менеджером является тот, кто заботится о власти и совершенно не заботится о потребностях других людей? Не совсем.

    В ходе другого крупного исследования мы обнаружили, что признаки контролируемого действия или торможения, которые появляются, когда человек проявляет воображение при написании историй, многое говорят о том, какая сила нужна этому человеку. 1 Мы обнаружили, что если высокая оценка мотивации власти уравновешивается высокой степенью сдерживания, истории о власти имеют тенденцию быть альтруистическими.То есть герои в рассказе осуществляют власть от чьего-то имени. Это социализированное лицо власти, в отличие от беспокойства о личной власти, которое характерно для людей, чьи истории наполнены образами власти, но не демонстрируют никаких признаков сдерживания или самоконтроля. В нашем более раннем исследовании мы нашли достаточно свидетельств того, что последние люди проявляют свою власть импульсивно. Они чаще грубы с другими людьми, много пьют, пытаются сексуально эксплуатировать других и собирают символы личного престижа, такие как модные автомобили или большие офисы.

    Лица, наделенные властью и контролирующие, с другой стороны, более ориентированы на институты; они, как правило, избираются на большее количество должностей, контролируют свое пьянство и имеют желание служить другим. Неудивительно, что на семинарах мы обнаружили, что лучшие менеджеры в корпорации также склонны набирать высокие баллы как по силе, так и по сдерживанию.

    Три вида менеджеров

    Давайте резюмируем то, что мы обсуждали до сих пор и проиллюстрировали данными одной компании.Лучшие менеджеры, которых мы изучали, — то, что мы называем институциональными менеджерами , — отличаются высокой мотивацией власти, низкой мотивацией принадлежности и высоким уровнем запретов. Они заботятся об институциональной власти и используют ее, чтобы стимулировать своих сотрудников работать более продуктивно. Теперь сравним их с аффилиативными менеджерами (теми людьми, у которых потребность в аффилиации выше потребности во власти) и с личностно-властными менеджерами (теми, у кого потребность во власти выше потребности во власти). принадлежности, но чей показатель ингибирования низкий).

    В отделе продаж компании, которую мы выбрали для иллюстрации, есть менеджеры, которые довольно точно соответствуют трем типам. Диаграмма «Кто из менеджеров наиболее эффективен?» показывает, как их подчиненные оценили офисы, в которых они работали, за ответственность, организационную ясность и командный дух. Менеджеры, которые заботятся о том, чтобы понравиться, как правило, имеют подчиненных, которые считают, что они несут небольшую личную ответственность, считают, что организационные процедуры не ясны, и мало гордятся своей рабочей группой.Короче говоря, как мы и ожидали, аффилиативные менеджеры принимают так много решений ad hominem и ad hoc, что почти полностью отказываются от упорядоченных процедур. Их пренебрежение процедурами заставляет сотрудников чувствовать себя слабыми, безответственными и лишенными представления о том, что может произойти дальше, о том, какое положение они занимают по отношению к своему руководителю, или даже о том, что они должны делать. В этой компании группа аффилированных менеджеров, изображенная на диаграмме, находится ниже 40-го процентиля по всем трем показателям морального духа.

    Какой менеджер наиболее эффективен? Подчиненные менеджеров с разным профилем мотивов сообщают о разном уровне ответственности, организационной ясности и командного духа.

    Менеджеры, мотивированные потребностью в личной власти, несколько более эффективны. Они способны повысить чувство ответственности в своих подразделениях и, прежде всего, создать более сильный командный дух. Их можно рассматривать как управленческие эквиваленты успешных командиров танков, таких как генерал Джордж Паттон, чья собственная смелость вызывала восхищение в его войсках. Но обратите внимание, что на диаграмме эти люди по-прежнему находятся лишь в 40-м процентиле по степени организационной ясности, которую они создают, в то время как институциональные менеджеры — обладающие большой властью, с низким уровнем аффилированности и высоким уровнем сдерживания — получают гораздо более высокие баллы.

    Руководители, мотивированные личной властью, недостаточно дисциплинированы, чтобы быть хорошими строителями институтов, и часто их подчиненные лояльны к ним лично, а не к организации, которой они служат. Когда уходит менеджер личной власти, часто следует дезорганизация. Сильный групповой дух, созданный лично менеджером, сдуется. Подчиненные сами не знают, что делать.

    Из всех управленческих типов институциональный менеджер наиболее успешен в создании эффективного рабочего климата.Подчиненные считают, что на них больше ответственности. Кроме того, менеджеры такого типа создают высокий моральный дух, потому что они производят наилучшее чувство организационной ясности и командного духа. Если такой менеджер уходит, его или ее легче заменить другим, потому что сотрудников поощряют быть лояльными к учреждению, а не к конкретному человеку.

    Институциональные менеджеры создают высокий моральный дух, потому что они производят самое большое чувство организационной ясности и командного духа.

    Поскольку кажется бесспорным, что менеджер с ориентацией на власть создает более высокий моральный дух у подчиненных, чем менеджер с ориентацией на людей, мы должны учитывать, что забота о власти необходима для хорошего управления.

    Наши результаты, кажется, бросают вызов давней и влиятельной традиции организационной психологии, которая настаивает на том, что авторитарное управление — это то, что не так с большинством предприятий в Соединенных Штатах. Скажем откровенно, что, по нашему мнению, пугало авторитаризма было ошибочно использовано для приуменьшения важности власти в управлении.В конце концов, управление — это игра влияния. Некоторые сторонники демократического управления, кажется, забыли об этом факте, призывая менеджеров больше заботиться о личных потребностях людей, чем о том, чтобы помочь им добиться цели.

    Но большая часть явного противоречия между нашими выводами и выводами других ученых-бихевиористов в этой области проистекает из того факта, что мы говорим о мотивах, , а бихевиористы часто говорят о действиях . Мы говорим о том, что менеджеры должны быть заинтересованы в контролируемой игре влияния.Это не обязательно означает, что они являются или должны быть авторитарными в действии. Наоборот, оказалось, что руководители, мотивированные властью, заставляют своих подчиненных чувствовать себя скорее сильными, чем слабыми. Настоящий авторитаризм в действии будет иметь обратный эффект, заставляя людей чувствовать себя слабыми и бессильными.

    Таким образом, еще одним важным компонентом профиля менеджера является управленческий стиль. В нашем примере 63% лучших менеджеров (тех, чьи подчиненные имели более высокий моральный дух) продемонстрировали более высокие баллы по демократическому или коучинговому стилю управления по сравнению только с 22% более бедных менеджеров.Напротив, последние набрали больше баллов по авторитарному или принудительному стилю управления. Поскольку лучшие менеджеры были также более мотивированы властью, кажется, что в действии они выражают свою мотивацию власти демократическим способом, который, скорее всего, будет эффективным.

    Чтобы увидеть, как взаимодействуют мотивация и стиль, рассмотрим случай Джорджа Прентиса, менеджера отдела продаж другой компании. У Джорджа было точное сочетание мотивов, чтобы стать менеджером организации. У него была высокая потребность во власти, низкая потребность в принадлежности и высокая склонность к сдерживанию.Он осуществлял свою власть контролируемым и организованным образом. Рассказы, которые он написал, отражали этот факт. В одном рассказе, например, он написал: «Мужчины, сидевшие за столом, чувствовали себя довольно хорошо; они только что закончили планы по реорганизации компании; Компания столкнулась с рядом организационных проблем. Эта группа, возглавляемая целеустремленным и блестящим молодым руководителем, полностью структурно реорганизовала компанию, включив в нее новые рабочие места и обязанности. . ..”

    В нем описывалось, как компания воспринимала самого Джорджа, и вскоре после семинара его повысили до вице-президента, отвечающего за все продажи.Но Джордж также был известен своим коллегам как монстр, крутой парень, который «переступит через свою бабушку», если она встанет на пути его продвижения по службе. У него была правильная комбинация мотивов, и на самом деле он был больше заинтересован в институциональном росте, чем в личной власти, но его управленческий стиль был совершенно неправильным. Следуя примеру некоторых высших руководителей корпорации, он говорил людям, что они должны делать, и угрожал им ужасными последствиями, если они этого не сделают.

    Когда Джордж столкнулся с его авторитаризмом на семинаре, он признал, что этот стиль был контрпродуктивным — фактически, в другой части исследования мы обнаружили, что он был связан с низким моральным духом — и впоследствии он начал действовать больше как тренер, который изначально был стилем, за который он получил самую низкую оценку.Джордж яснее понял, что его работа заключается не в том, чтобы заставлять других людей что-то делать, а в том, чтобы помочь им найти способы сделать свою работу лучше для компании.

    Профиль институционального менеджера

    Одна из причин, по которой Джорджу Прентису было легко изменить свой управленческий стиль, заключалась в том, что, как мы видели в его творческих историях, он уже думал о помощи другим — характерная черта людей с моделью мотивации, направленной на создание институтов. При дальнейшем изучении мыслей и действий создателей институтов мы обнаружили, что они обладают четырьмя основными характеристиками:

    • Руководители организаций более склонны к организации; то есть они склонны присоединяться к большему количеству организаций и чувствовать ответственность за создание этих организаций.Кроме того, они твердо верят в важность централизованной власти.
    • Они сообщают, что им нравится работать. Этот вывод особенно интересен, потому что наше исследование мотивации достижения заставило многих комментаторов утверждать, что мотивация достижения продвигает протестантскую трудовую этику. Верно почти все с точностью до наоборот. Люди, у которых есть высокая потребность в достижениях, любят сокращать свою работу, становясь более эффективными. Они хотели бы, чтобы тот же результат был получен за меньшее время или с меньшими усилиями.Но менеджеры, которым нужна институциональная власть, на самом деле любят дисциплину в работе. Это удовлетворяет их потребность в упорядоченном выполнении дел.
    • Кажется, они вполне готовы пожертвовать частью своих личных интересов ради благополучия организации, которой они служат.
    • У них обостренное чувство справедливости. Они как будто считают, что люди, которые усердно работают и жертвуют собой на благо организации, должны и получат справедливое вознаграждение за свои усилия.

    Легко увидеть, как каждая из этих четырех характеристик помогает человеку стать хорошим менеджером, заботящимся о том, чего может достичь учреждение.

    При изучении лучших менеджеров в компании Джорджа Прентиса мы обнаружили еще один факт. Они были более зрелыми. Зрелых людей проще всего охарактеризовать как менее эгоистичных. Каким-то образом их положительное представление о себе не зависит от их работы. Они менее оборонительны, более охотно обращаются за советом к экспертам и имеют более дальновидный взгляд.Они накапливают меньше личных вещей и кажутся старше и мудрее. Как будто они осознали, что не собираются жить вечно, и потеряли часть ощущения, что их личное будущее так важно.

    Многие американские бизнесмены боятся такой зрелости. Они подозревают, что это сделает их менее настойчивыми, менее склонными к расширению и менее приверженными организационной эффективности. Наши данные не подтверждают их опасения.

    Именно эти страхи были у Джорджа Прентиса до того, как он пошел в мастерскую.Впоследствии он стал более эффективным менеджером, не несмотря на то, что частично утратил чувство собственной значимости, а именно благодаря этому. Причина проста: впоследствии его подчиненные считали, что он действительно больше беспокоится о компании, чем о себе. Если когда-то они уважали его доверие, но боялись его, то теперь доверяют ему. Однажды он поддержал их образ «большого человека», рассказав о новых «Порше» и «Хонде», которые он купил; когда мы недавно его видели, он сказал почти как бы в стороне: «Я больше ничего не покупаю.

    Изменение стиля управления

    Джордж Прентис смог изменить свой стиль управления после того, как больше узнал о себе. Но улучшает ли самопознание управленческое поведение в целом?

    Рассмотрим результаты, показанные на диаграмме «Менеджеры могут изменить свой стиль», где сравниваются оценки морального духа сотрудников до и после посещения их менеджерами семинара. Судя по ответам их подчиненных, менеджеры стали более эффективными после того, как привыкли к своему стилю.Подчиненные чувствовали, что они получили больше наград, что организационные процедуры были яснее, а моральный дух выше.

    Менеджеры могут изменить свой стиль Обучение менеджеров явно повышает моральный дух их сотрудников.

    Но что означают эти различия в человеческом понимании? Как изменились руководители? Иногда они решали, что им следует перейти на другую работу. Это произошло, например, с Кеном Бриггсом, который обнаружил, что причина его плохих результатов в качестве менеджера заключалась в том, что он почти не был заинтересован во влиянии на других.Он понимал, как ему придется измениться, чтобы преуспеть в своей нынешней работе, но в конце концов решил, с помощью руководства, что предпочтет вернуться к своей первой любви — продажам.

    Кен Бриггс перешел на остатки, помогая розничным торговым точкам для продуктов его компании избавиться от прошлогодних запасов, чтобы они могли приобретать новые стили каждого года. Он очень успешен в этой новой роли; он сократил расходы, увеличил оборот в долларах и со временем превратился в независимую роль, продавая часть старых запасов самостоятельно способом, который вполне удовлетворял бизнес.И ему больше не нужно никем управлять.

    В случае с Джорджем Прентисом потребовалось меньше изменений. Очевидно, он был очень компетентным менеджером с правильным профилем мотивов для высшего положения в компании. Когда его повысили, он работал еще успешнее, чем раньше, потому что понял, что ему нужно стать более позитивным в своем подходе и менее навязчивым в своем управленческом стиле.

    А как быть с человеком, который не хочет менять работу и обнаруживает, что у него нет подходящего профиля мотивов, чтобы быть менеджером? Случай с Чарли Блейком поучителен.У Чарли была такая же низкая мотивация власти, как и у Кена Бриггса, его потребность в достижениях была примерно средней, а его мотивация принадлежности была выше среднего. Таким образом, у него был профиль аффилированного менеджера, и, как и ожидалось, моральный дух среди его подчиненных был очень низким. Когда Чарли узнал, что чувство ответственности и восприятие системы вознаграждения его подчиненными находятся на десятом процентиле, а командный дух — на 30-м, он был потрясен. Когда ему показали фильм, изображающий три управленческих климата, Чарли сказал, что предпочитает то, что оказалось авторитарным климатом.Он разозлился, когда тренер семинара и другие члены группы указали на недостатки этого стиля управления. Он стал мешать групповому процессу и решительно возражал против того, чему его учили.

    В интервью, взятом намного позже, Чарли сказал: «Я потерял самообладание. Когда я начал орать на вас за то, что вы все делаете неправильно, я еще больше разозлился, когда вы указали, что, согласно моему опроснику по стилю, вы держите пари, что это именно то, что я сделал со своими продавцами.В глубине души я знал, что что-то должно быть не так. Показатели продаж в моем подразделении были не так хороши. В любом случае, в основном это было из-за меня, а не из-за моих продавцов. Очевидно, что их отчеты о том, что, по их мнению, я делегировал им очень мало ответственности и вообще не вознаграждаю, должны были что-то значить. Поэтому я, наконец, решил сесть и попытаться понять, что я могу с этим поделать. Я знал, что мне нужно стать менеджером, вместо того, чтобы пытаться делать все самому и выставлять свое хладнокровие на других, потому что они не делали того, что, по моему мнению, они должны были делать.В конце концов, после того, как я успокоился, на обратном пути из мастерской я понял, что ошибиться не так уж и плохо; плохо не учиться у него».

    После курса Чарли претворил свои планы в жизнь. Шесть месяцев спустя его подчиненные снова попросили его оценить. Он посетил второй семинар, чтобы изучить результаты, и сообщил: «По дороге домой я нервничал. Я знал, что работал с этими парнями и сам не так много продавал, но боялся, что они скажут о том, как обстоят дела в офисе.Когда я узнал, что командный дух и некоторые другие низкие показатели подскочили с 30-го до 55-го процентиля, я был так рад и взволнован, что целый день ничего не мог сказать».

    Когда его спросили, как изменилось его поведение, Чарли сказал: «В предыдущие годы, когда штаб-квартира корпорации говорила, что мы должны делать 110% от нашей первоначальной цели, я вызывал продавцов и фактически говорил: «Это нелепо; мы не успеем, но вы прекрасно знаете, что будет, если мы не успеем.Так что идите туда и работайте по полной». В результате я работал по 20 часов в день, а они ничего не делали.

    «На этот раз я по-другому подошла к продавцам. Я сказал им три вещи. Во-первых, им придется чем-то пожертвовать ради компании. Во-вторых, усердная работа не принесет много пользы, потому что мы уже работаем изо всех сил. Потребуются специальные предложения и акции. Вам придется придумать новые ракурсы, если мы хотим это сделать.В-третьих, я тебя поддержу. Я поставлю перед каждым из вас реальную цель. Если вы сделаете эту цель, но не станете целью компании, я прослежу, чтобы вас не наказали. Но если ты достигнешь цели компании, я позабочусь о том, чтобы ты получил какую-то особую награду».

    Продавцы бросили вызов Чарли, заявив, что у него недостаточно влияния, чтобы вознаграждать их. Вместо того, чтобы рассердиться, Чарли пообещал вознаграждение, которое было в его силах, например, более длительный отпуск.

    Обратите внимание, что Чарли теперь начал вести себя рядом способов, которые, как мы обнаружили, характерны для хорошего институционального менеджера. Прежде всего, у него выше мотивация власти — желание влиять на своих продавцов — и ниже склонность пытаться делать все самому. Он просит людей пожертвовать ради компании. Он не защищает их, когда они бросают ему вызов, а пытается выяснить, каковы их потребности, чтобы он мог на них повлиять. Он понимает, что его работа заключается скорее в укреплении и поддержке своих подчиненных, чем в их критике.И он очень заинтересован в том, чтобы дать им справедливое вознаграждение за их усилия.

    Изменения в его подходе к работе, безусловно, окупились. Продажи его офиса в 1973 году были более чем на 16% выше, чем в предыдущем году, и они выросли еще больше в 1974 году. В 1973 году прибыль его офиса по сравнению с предыдущим годом заняла седьмое место в стране; в 1974 году он занял третье место. И он был не единственным в своей компании, кто изменил стиль управления. Общие продажи его компании значительно выросли в 1973 году, и это увеличение сыграло большую роль в изменении общей производительности компании с 15 миллионов долларов убытка в 1972 году до 3 миллионов долларов прибыли в 1973 году.В 1974 году компания продолжала улучшать свои показатели, увеличив продажи еще на 11% и прибыль на 38%.

    Конечно, мастерская не всегда доступна для всех. Генри Картер управлял отделом продаж в компании с очень низким моральным духом (около 20-го процентиля), прежде чем он пошел на обучение. Когда около шести месяцев спустя моральное состояние было проверено, оно не подтвердилось. Общий прирост продаж впоследствии отразил этот факт — всего на 2% выше показателей предыдущего года.

    Как ни странно, проблема Генри заключалась в том, что он так всем нравился, что не чувствовал особого давления, чтобы он изменился.Он всегда был душой компании, он был особенно популярен, потому что снабжал других менеджеров специальными труднодоступными марками сигар и вин со скидкой. Он использовал свои тесные связи со всеми, чтобы укрепить свое положение в компании, хотя было известно, что его офис работал не так хорошо, как другие.

    Его отличные навыки межличностного общения проявились на семинаре, когда он очень плохо выступил в одной из деловых игр. Когда обсуждение перешло к тому, почему он так плохо себя вел и вел ли он себя так на работе, два авторитетных участника тут же встали на его защиту, объясняя неудачу Генри тем, что то, как он поступал, часто помогало другим и помогало другим. компания.В результате Генри вообще не приходилось справляться с такими вопросами. Он настолько успешно развил свою роль симпатичного, готового помочь друга для всех в управлении, что, хотя его продавцы работали плохо, он не чувствовал никакого давления, чтобы изменить то, как он управлял людьми.

    Чему мы научились у Кена Бриггса, Джорджа Прентиса, Чарли Блейка и Генри Картера? Мы выяснили, какие мотивы делают эффективного менеджера — и это изменение возможно, если у человека есть правильное сочетание качеств.

    Как ни странно, у хорошего менеджера в крупной компании нет высокой потребности в достижениях, поскольку мы определяем и измеряем этот мотив, хотя где-то в его или ее организации этот мотив должен быть в избытке. Показанные здесь топ-менеджеры нуждаются во власти больше, чем в том, чтобы их любили. Забота менеджера о власти должна быть социализирована — под контролем, чтобы от этого выигрывала организация в целом, а не только отдельный человек. Люди и нации с таким профилем мотивов — строители империй; они склонны создавать высокий моральный дух и расширять возглавляемые ими организации.Но в этом мотивном профиле есть и опасность; как и в странах, построение империи может привести к империализму и авторитаризму в компаниях. Та же модель мотивов, которая обеспечивает хорошее управление властью, может также привести к тому, что компания попытается доминировать над другими, якобы в интересах организационного расширения. Таким образом, неудивительно, что крупный бизнес должен был периодически регулироваться федеральными агентствами.

    Точно так же лучшие менеджеры обладают двумя характеристиками, которые действуют как регуляторы, — большей эмоциональной зрелостью, где мало эгоизма, и демократичным, тренерским стилем управления.Если мотивация институциональной власти менеджера проверяется зрелостью, это не приводит к агрессивной, эгоистичной экспансивности. Это означает, что менеджеры могут контролировать своих подчиненных и влиять на окружающих, не прибегая к принуждению или авторитарному стилю управления.

    Обобщая таким образом, то, что мы узнали в результате эмпирических и статистических исследований, может звучать как здравый смысл. Но это больше, чем здравый смысл; теперь мы можем объективно сказать, каковы характеристики хорошего менеджера.Руководители корпораций могут выбирать тех, кто может стать хорошим менеджером, и обучать тех, кто уже занимает руководящие должности, чтобы они были более эффективными и уверенными в себе.

    Версия этой статьи появилась в январском выпуске Harvard Business Review за 2003 год.

    Мотивация организационного поведения | Организационное поведение / человеческие отношения

    Чему вы научитесь: Описывать, как «мотивация» действует в организационном поведении

    Мотивация является одним из трех ключевых элементов эффективности.На самом деле, исследования показывают, что производительность зависит от способностей, мотивации и возможностей:

    Производительность = Функция {Способность × Мотивация × Возможность}

    Способность относится к способности человека или группы выполнять задачу. Возможность относится к времени и ситуации вокруг задачи. Например, если больница намеревается прославиться успешными трансплантациями сердца, в ней должна быть команда хирургов, обладающих навыками проведения трансплантаций (способности), а также должны быть достаточные помещения и оборудование для проведения трансплантаций, а также пациенты, которые нуждаются в них (возможность).Менеджеры мало влияют на способности и лишь в некоторой степени влияют на возможности.

    Могут ли менеджеры влиять на сотрудников, чтобы они были более продуктивными, понимая их источники мотивации или даже создавая источники мотивации для своих сотрудников? Большинство исследователей сходятся во мнении, что ответ на этот вопрос положительный. Мотивация не является стабильным состоянием ума, и то, что мотивирует сотрудника сейчас, может измениться через год. Но исследователи не обязательно приходят к единому мнению о том, как лучше всего это сделать, и, возможно, не существует одного наилучшего подхода.

    Мотивация — одна из наиболее изучаемых тем организационного поведения, потому что способность менеджера влиять на мотивацию сотрудников может напрямую влиять на итоговый результат организации.

    Результаты обучения

    • Опишите мотивацию
    • Обсудите отдельные компоненты мотивации
    • Обсудите рабочие компоненты мотивации
    • Обсудите организационные компоненты мотивации

    Что такое мотивация?

    Люди часто приравнивают немотивированных людей к лени.Как вы думаете, это правда? Например, рассмотрим Дэнни, студента, который получает плохие оценки по истории. Его не интересуют учебники, он не хочет читать. Он умен, конечно, но он не умеет читать, чтобы получить пятерки или даже четверки. Вы можете сказать, что Дэнни не мотивирован к чтению, или сказать, что он ленив. Но когда выходит последний комикс из его любимой серии, он становится первым в очереди, чтобы купить его, и читает его от корки до корки при первой же возможности, а затем еще пару раз, прежде чем наконец отложить.Он запоминал реплики, тщательно обдумывал сюжетную линию и отправлял сообщения друзьям, размышляя о том, куда, по его мнению, может развиваться сюжетная линия. В этом нет ничего ленивого или немотивированного!

    Мотивация возникает, когда человек взаимодействует с ситуацией. Это состояние ума, при котором человек определяет уровень желания, интереса и энергии, которые воплотятся в действие.

    Мотивация = Интенсивность + направление + постоянство усилий

    Давайте разберем это определение немного дальше. Интенсивность относится к тому, насколько упорно человек пытается достичь своей цели. Дэнни явно любит читать и делает это много — его интенсивность чтения высока, но его интенсивность в отношении истории низка.

    Направление относится к области, на которой человек сосредоточивает свои усилия, и к качеству этих сосредоточенных усилий. Направление чтения Дэнни — то есть чтение комиксов вместо учебников — оставляет желать лучшего. Когда он читает свои учебники, качество усилий, которые Дэнни вкладывает в эту деятельность, также оставляет желать лучшего.Он не запоминает строки и не впитывает темы, как он это делает, когда читает комиксы.

    Наконец, существует настойчивость , или количество времени, в течение которого человек может сохранять усилия для достижения цели. Дэнни заядлый читатель и будет продолжать читать, пока его любимые авторы и художники выпускают новые выпуски и серии. Он настаивает на этом, но еще неизвестно, вернется ли он к своим учебникам и попытается их прочитать. Прямо сейчас Дэнни открывает свои учебники и пытается читать, но не очень долго.Уровень его настойчивости не соответствует тому, который должен быть, чтобы считать его «мотивированным».

    Мотивация человека меняется от ситуации к ситуации и со временем. Возможно, мотивация Дэнни читать свои учебники изменится, если он узнает, что его вот-вот исключат. Или, может быть, по ходу семестра он обнаружит, что интересуется историей больше, чем думал изначально, и читать эти учебники станет легче. Затем он изменит свою интенсивность (читая больше истории), свое направление (сосредоточив внимание на школе и отложив комиксы в сторону), и он будет настойчиво пытаться усвоить материал.Мотивация изменится.

    Помимо индивидуальных установок мотивация также учитывает потребности человека. Потребности основаны на личности, ценностях и связаны с вещами, которые человек желает. В случае с Дэнни он ценит и желает развлечься чтением комиксов больше, чем он ценит и желает хороших оценок. Со временем он может рискнуть лишиться стипендии из-за плохих оценок. Основные потребности, такие как оплата его комнаты в общежитии и план питания, могут оказаться под угрозой, если эти деньги на стипендию исчезнут.Ему нужно остаться в школе и получить высшее образование, поэтому его ценности и желания могут измениться и заставить его читать учебники.

    Итак, кажется, что в мотивации индивидуума действуют два фактора. Один из них — поведенческий аспект, часть интенсивности + направления + настойчивости, которую человек привносит на стол, которая существует внутри него или нее. Существует также фактор, по которому люди мотивированы удовлетворять свои потребности — в еде, жилье и более сложные потребности. Легко понять, что мотивация — очень индивидуальная вещь.

    Мотивация людей на работе

    Теперь давайте перенесем мотивацию на рабочее место. Мотивация важна для менеджеров, потому что она побуждает к действию и является одним из трех ключевых элементов эффективности. Что еще более важно, это переменная, на которую можно повлиять, потому что мотивация не является стабильным состоянием ума. Менеджеры, которые могут влиять на мотивацию, могут повысить производительность.

    Мы уже понимаем, что мотивация очень индивидуальна, и то, что мотивирует одного работника, не обязательно мотивирует другого.Когда менеджер добавляет компоненты рабочего места, такие как структура работы и рабочая среда, и организационные компоненты, такие как корпоративная культура и политика на рабочем месте, становится еще сложнее понять, как мотивировать сотрудника на продуктивную работу.

    Схема ожидания

    Профессор Йельского университета Виктор Врум, авторитетный специалист в области психологического анализа поведения в организациях, предложил базовую структуру ожиданий. Мы можем использовать эту базовую структуру, чтобы лучше понять компоненты мотивации.

    Система ожиданий предполагает, что мотивация — это когнитивный процесс, и учитывает, как работники относятся к своим усилиям и как они связаны с производительностью и результатами. Да, вы правильно прочитали. Речь идет о том, как работники относятся к этим вещам, не обязательно так, как они есть на самом деле, потому что здесь важно восприятие событий работником. Менеджеры должны понимать, как их сотрудники относятся к ситуации, если они собираются мотивировать их.

    Эта структура является базовой в том смысле, что сотрудники чувствуют, что их усилия приводят к хорошей производительности, а хорошая производительность приводит к результатам (см. рис. 1).Это кажется довольно простым. Сотрудники, которые понимают, что их усилия приносят хорошие результаты, будут мотивированы!

    Рисунок 1

    А как же Дэнни и его мотивация к чтению? Разве он не понимает, что усилия по чтению его текста по истории приносят хорошие результаты на тесте и, следовательно, результат проходного балла? Вы правы, эта модель еще не совсем говорит о мотивации. Добавим еще пару компонентов.

    Во-первых, ожидание .Ожидание спрашивает: «Достигнет ли эта цель более тяжелая работа?» Это индивидуальное восприятие того, насколько трудно достичь поставленной цели или сколько усилий потребуется для ее достижения. Затем в игру вступает инструментальность . Инструментальность спрашивает: «Будет ли результат/награда действительно достигнут, как обещано?» Наконец, есть валентность . Валенс спрашивает: «Стоит ли эта награда работы?»

    Рисунок 2

    Отдел продаж Марии

    Мария, новый менеджер по продажам, хочет поощрить свою команду по продажам, чтобы она выполнила план продаж в четвертом квартале.Она предлагает вознаграждение в размере 1000 долларов тому, кто станет лучшим продавцом в конце квартала.

    Ожидание: «Достигнет ли эта цель более тяжелая работа?»

    Талантливые сотрудники отдела продаж в восторге от этой премии в размере 1000 долларов, думая, что им нужно всего лишь добавить еще одну или две сделки к тем, которые уже закрываются, и они могут стать теми, кто получит приз. Однако Карен, которая находится ближе к концу стаи, может решить, что работа, которую ей нужно сделать, чтобы выиграть, просто невыполнима, и решает, что не стоит вкладывать дополнительную работу.

    Инструментальность: «Будет ли результат/награда действительно доставлены, как обещано?»

    Два года назад другой менеджер по продажам предложил такой же бонусный план, но вся идея была отвергнута, поскольку четвертый квартал подходил к концу. Один из самых результативных членов команды, Дэвид, достиг цели за квартал, но ему не были присуждены деньги, и ему сказали, что это произошло из-за того, что он выполнял план повышения производительности. Марии нужно будет работать со своей командой, чтобы убедиться, что они верят в то, что обещанный результат может быть достигнут.

    Вэлэнс: «Стоит ли эта награда затраченных усилий?»

    Достаточно ли бонуса в 1000 долларов лучшему исполнителю? Один продавец может подумать: «Вау, я могу расплатиться с кредитной картой на лишнюю тысячу долларов», и у него появится сильное желание попытаться занять первое место. Однако другой продавец может подумать: «На самом деле, это не так много денег. Всего около 650 долларов после уплаты налогов». Вознаграждение не так мотивирует второго продавца.

    Добавление элементов ожидания, инструментальности и валентности помогает нам понять, как индивидуальное восприятие фигурирует в структуре ожидания.Теперь давайте воспользуемся этой моделью ожиданий, чтобы понять три компонента мотивации — индивидуальную, рабочую и организационную.

    Отдельные компоненты мотивации

    Когда менеджеры проверяют членов своей команды, самая большая разница, которую они могут увидеть в каждом человеке, заключается в том, что их мотивирует.

    Внутренние и внешние мотиваторы

    Рисунок 1. Внутренняя мотивация исходит изнутри человека, а внешняя мотивация исходит извне.

    Для человека существуют внутренние (внутренние) и внешние (внешние) мотивирующие факторы.

    • Внутренняя мотивация исходит изнутри и обычно обусловлена ​​потребностью людей делать что-то для себя. У каждого человека есть уникальные желания: он может захотеть выучить язык или навык, или достичь цели пробежать 5 км за определенное время. Внутренняя мотивация — причина, по которой люди взбираются в горы. (Это не потому, что они там!)
    • Внешняя мотивация исходит из внешнего источника.Люди могут работать на второй (или третьей) работе, потому что им нужны дополнительные деньги для оплаты счетов. Дети могут извиниться перед другим ребенком за то, что не поделились своими игрушками, чтобы избежать наказания со стороны родителей.

    Взгляд человека на эти внутренние и внешние мотивационные факторы зависит от предыдущего опыта, текущих потребностей, пола, личных и культурных ценностей. Например, женщины, как правило, считают «личное удовлетворение» и «обеспеченность работой» мотивационными факторами в своей работе, в то время как мужчины склонны рассматривать «статус» и «богатство» как причины, по которым они встают по утрам.Пожилые работники указывают «лояльность компании» в качестве мотивационного фактора, но представителей поколения X и миллениалов, которые с большей вероятностью меняют работу, мотивируют «гибкость работы» и «сложная работа». Культурные различия также могут играть роль: европейские страны ценят время отпуска и используют его совсем немного, в то время как в Соединенных Штатах работники иногда даже не используют отпущенные им дни.

    Локус контроля и самооценки

    Личность человека может повлиять на его или ее восприятие того, как усилия приводят к результату.В этом сценарии особенно важны два личностных аспекта — локус контроля и самооценка. Локус контроля — это восприятие людьми того, кто контролирует их жизнь, окружающую среду и внешние события. Люди с внутренним локусом контроля считают, что их успехи и неудачи во многом связаны с их собственными усилиями, знаниями и выбором. Люди с внешним локусом контроля считают, что внешние факторы оказывают чрезмерное влияние на текущую ситуацию, в которой они находятся.

    Рис. 2.Ваш локус контроля информирует вас о том, как вы оцениваете контроль над собственной жизнью.

    Существует целый спектр внутренних и внешних локусов контроля, и люди могут быть очень высокими на одном конце или на другом (высоко внутренними или очень внешними) или находиться где-то посередине (рис. 2). Люди с высоким внутренним локусом, как правило, более ориентированы на задачу, потому что чувствуют, что контролируют свой собственный успех. Люди с высоким внешним локусом доверяют своим успехам или неудачам удаче, людям, занимающим более высокие руководящие должности, или божественным силам, и они, как правило, более реагируют на проблемы.

    Локус контроля — довольно устойчивая черта личности, хотя на нее могут влиять значительные внешние факторы (вспомним это исследование польских студентов, чей локус контроля сместился, когда в их стране была введена демократия).

    Самоуважение взаимодействует с мотивацией очень похоже на локус контроля. Люди с высокой самооценкой склонны считать, что их производительность связана с их собственными усилиями. Противоположное часто верно для людей с более низкой самооценкой.

    Менеджеры должны понимать эти личностные различия своих сотрудников, если они собираются помочь им установить необходимые связи между «усилиями» и «результатами» в структуре ожиданий, и они могут сделать это посредством поощрения и регулярной обратной связи для тех, кто приносит пользу. внешний локус контроля или низкая самооценка команды.

    Потребности сотрудников

    Рассмотрев личностные качества сотрудника, менеджер также должен учитывать его потребности. Старые подходы к пониманию мотивации сотрудников были сосредоточены почти исключительно на потребностях, и чем больше мы узнаем, тем больше мы обнаруживаем, что эти ранние подходы не всегда точны.Это не означает, что потребности работника не влияют на мотивацию, потому что они влияют. С точки зрения ожиданий потребности, как правило, влияют на восприятие работником ценности предлагаемого вознаграждения. Например, человек, имеющий богатство и статус, может смотреть на награду иначе, чем человек, у которого меньше.

    Помимо реальных денег, есть и другие потребности, которые менеджер может удовлетворить для своих сотрудников. Сотрудники с высокой потребностью в достижениях могут пользоваться общественным признанием, а признание их достижений может поддерживать их мотивацию на высоком уровне.Некоторые работники ценят возможность работать самостоятельно, с меньшим контролем. Другим может понравиться возможность работать удаленно, чтобы сэкономить деньги на поездках на работу и быть ближе к семье, которая нуждается во внимании. Потребности очень индивидуальны, и не обязательно все они удовлетворяются зарплатой и льготами по здоровью.

    Культурные различия

    Наконец, менеджеры должны учитывать культурные различия, чтобы понять, что мотивирует их сотрудников. Ранее мы проиллюстрировали некоторые элементы схемы ожиданий на примере сценария, в котором лучшему продавцу предлагалась премия в размере 1000 долларов.Мы обсудили, как это может или не может мотивировать всех сотрудников отдела продаж, основываясь на их восприятии ожиданий, инструментальности и валентности. В Китае это предложение может вообще не сработать, потому что их продавцы обычно получают вознаграждение за выслугу лет, а не за достижения. Культурные различия часто могут сбить нас с толку, когда речь идет о мотивационных теориях — если многие из них работают в нашей культуре, это не относится к другим.

    Если менеджер понимает индивидуальный компонент мотивации — личностные черты, потребности и культурные различия, которые влияют на готовность сотрудника прилагать усилия для достижения результатов, — он или она может адаптировать мотивацию для каждого сотрудника.

    Рабочие компоненты мотивации

    Работа, которую выполняет человек, обладает огромной мотивационной силой. Но, как мы уже говорили, нет двух одинаковых людей, и нет двух людей, мотивированных одними и теми же вещами. Задача менеджера, когда дело доходит до манипулирования рабочими компонентами мотивации, состоит в том, чтобы собрать работу, которая является сложной и полезной. Он или она может сделать это, разрабатывая рабочие места, которые соответствуют навыкам и интересам сотрудников, обеспечивая обучение и хорошие условия труда, а также устанавливая сложные, но достижимые цели.

    Давайте рассмотрим каждую из этих областей.

    Рабочий проект

    «Какие навыки мне нужны для выполнения этой работы?» «Насколько важна эта работа для успеха организации?»

    Это ответы, которые ищет сотрудник, прежде чем он или она согласится принять работу в организации. Люди ищут интересную работу — работу, которая будет способствовать положительным внутренним чувствам. Эти чувства могут проявляться в виде достижения высокой производительности, преодоления препятствий или новаторства и выдвижения новых идей, которые помогают организации добиться успеха.Правильный дизайн работы может помочь менеджеру понять те внутренние мотивы, которые человек ежедневно привносит в работу, а не только внешние факторы, такие как оплата и льготы.

    Изучая структуру ожиданий Врума, мы видим, что структура работы влияет как на усилия, направленные на результат, так и на результат. Менеджеры ищут ответ на вопрос: «Каков правильный баланс для организации работы?»

    Ранние теоретики менеджмента предполагали, что чем легче работа, тем выше мотивация работника.Более поздние исследования показали, что организации должны сделать работу более сложной и интересной. Обе эти точки зрения не принимают во внимание людей и факторы, которые каждый человек привносит, которые могут повлиять на то, мотивирует ли дизайн работы его или ее лично.

    Ричард Хэкман и Гэри Олдхэм опубликовали модель дизайна работы Хэкмана-Олдхэма как часть исследования 1980 года, и в ней предлагалось, чтобы менеджеры адаптировали работу к индивидуальным потребностям сотрудника. Что касается дизайна работы, Хэкман и Олдхэм предположили, что на мотивационный потенциал работы могут влиять разнообразие навыков, идентичность задачи, значимость задачи, автономность и обратная связь.

    • Разновидность навыков относится к числу навыков, используемых для выполнения работы. Традиционная работа на сборочном конвейере будет иметь низкое разнообразие навыков, тогда как медсестра будет иметь более высокое разнообразие навыков.
    • Идентификация задачи относится к уровню, на котором сотрудники чувствуют, что они «владеют» результатом при выполнении задачи. Возвращаясь к нашему первому примеру, у рабочих на сборочной линии будет низкая идентичность задач. Какие детали из их линий оказались в каких машинах? Они вряд ли узнают, поэтому у них будет низкая идентичность задачи.Медсестра, однако, может определить, насколько хорошо пациент выздоравливает, или сразу увидеть, что сделанный ею выбор спас жизнь пациента. Таким образом, медсестра будет иметь высокую идентичность задачи.
    • Значение задачи указывает важность этой задачи для организации. Работа администратора, например, имеет меньшую значимость задачи. Можно привлечь временного сотрудника, который будет отвечать на звонки и сортировать почту. Но у врачей будет высокая значимость задачи — не каждый может выполнять свою работу, и они обладают знаниями о своих пациентах и ​​их ситуациях, которых не было бы у других.
    • Автономия — это степень, в которой сотрудник может принимать независимые решения и не должен сверяться с руководителем. Опять же, канцелярская работа будет иметь низкую автономию, потому что работа повторяется, и работники принимают мало решений самостоятельно. Врачи будут иметь высокую автономию, принимая решения о том, как лечить пациента определенным образом или выполнять неотложную процедуру на операционном столе.
    • Обратная связь — это информация о работе сотрудника. Большинство сотрудников, выполняющих задачу, хотят знать, делают ли они ее правильно, делают ли хорошо и так далее.

    Хэкман и Олдхэм отметили, что, хотя первые три компонента структуры работы (разнообразие навыков, определение задачи и значимость задачи) очень важны, последние два, автономность и обратная связь, считаются еще более важными. Таким образом, менеджеры должны немного подумать о том, как включить немного автономии и обратной связи в роли, которые выполняют члены их команды.

    Хорошее соответствие между сотрудниками и их работой обеспечивает более сильную связь между усилиями и аспектами производительности в структуре ожиданий.Какими другими рабочими компонентами мотивации может управлять менеджер, чтобы добиться результатов?

    Обучение и условия работы

    Руководители могут повысить мотивацию, обеспечивая адекватное и постоянное обучение своих сотрудников, позволяя им узнавать новое о своей текущей работе и осваивать новые навыки, которые помогут им перейти на следующий уровень своей карьеры. Знающие сотрудники хорошо относятся к себе, а их коллеги хорошо относятся к работе с ними. Задачи выполняются быстро, и команда становится более продуктивной.

    Рассмотрим рабочую среду, в которой нет обучения:

    • Аманда только что принята на работу, и она не может ускориться, потому что ее менеджеры не потратили время на то, чтобы ускорить ее выполнение задач. Она чувствует себя неполноценной и не понимает своей работы. Ее коллеги расстроены, потому что они продолжают брать на себя часть работы Аманды.
    • Хоаким много работает и много работает, но у него получается меньше работы, чем у его коллег, потому что никто не научил его быстро работать с новыми системами и процессами.Он заново изобретает велосипед, тратя впустую много своего времени и времени всех остальных. Коллеги, опять же, разочарованы тем, что член их команды не справляется со своей задачей.
    • Тейлор, давний член команды, наслаждался своей работой, когда они начинали, и овладел всеми навыками, необходимыми для выполнения своих задач много лет назад. Теперь им скучно, и они просто делают движения, и они становятся менее вовлеченными, потому что их работодатель не предоставляет им новых возможностей учиться и двигаться вперед посредством постоянного обучения.

    То же самое относится и к условиям труда. Условия труда должны поддерживать, а не препятствовать продуктивности сотрудников организации. Сотрудники должны быть в безопасности при выполнении своей работы, но помимо этого они должны иметь соответствующее оборудование, инструменты и рабочую среду, чтобы хорошо выполнять свою работу.

    Успех учителя

    Например, давайте сравним двух школьных учителей:

    • Эйслин получает класс из 35 учеников. У каждого ученика есть письменный стол, ручки, листы бумаги и учебники.
    • В классе Зейна всего 15 учеников. Ему дают помощника учителя. У каждого ученика есть письменный стол, ручки, бумаги и учебники, а также каждому из них предоставлен настольный компьютер.

    Какой учитель будет более успешным?

    У Эйслинн есть еще много учеников, которых нужно учить, и у нее нет помощника, который мог бы ей помочь. У нее есть книги, но нет компьютеров, чтобы помочь детям учиться. Только из-за рабочей среды Эйслинн, скорее всего, потерпит неудачу. И это не очень мотивирует.

    Постановка цели

    Сотрудники мотивированы, когда они идут по пути к определенной цели. Постановка целей имеет важное значение для связи между усилиями и результатами в структуре ожиданий. Управление по цели  (MBO) фокусируется на постановке целей, мониторинге прогресса, предоставлении отзывов и исправлении. MBO предполагает, что у сотрудников должны быть четкие, сложные, измеримые и конкретные цели, чтобы мотивировать их на хорошую работу.

    Идея постановки целей заключается в том, что цели компании каскадно передаются отделам, которые затем каскадно передаются сотрудникам.

    Цели должны быть достижимыми и разумными, конкретными и измеримыми. Сотрудники хотят точно понимать, что от них ожидается, и они хотят иметь возможность достичь поставленной цели. В конце концов, если достичь поставленной цели почти невозможно, сотрудник может даже не пытаться. Это может быть демотиватор.

    Цели также должны иметь разумные временные рамки. Если на сборку игрушки уходит неделя, работнику, которому поручено построить 50 игрушек, нужно дать на выполнение этой работы более шести месяцев.И наоборот, этому же сотруднику не следует давать два года для достижения этой цели, потому что работа может быть выполнена быстрее.

    План работы, обучение и условия труда, а также постановка целей — все это одинаково важные части рабочего компонента мотивации, и хороший менеджер понимает, как манипулировать этими вещами, чтобы вдохновить своих сотрудников на усердную работу и чувствовать себя хорошо в том, что они делают. удавшийся.

    Организационные компоненты мотивации

    Журнал Fortune каждый год ведет обратный отсчет: 100 лучших компаний, в которых можно работать.Как они попадают в этот список? Вот прямо с их сайта:

    Great Place to Work оценивает компании по следующим характеристикам: Great Place to Work for All, эффективность руководящего состава, инновации и программы, ориентированные на людей. В «Отличном месте для работы для всех» сотрудники сообщают о высоком уровне доверия, заслуживающем доверия и уважительном руководстве, гордости за свою работу и духе товарищества. Мы также стремимся к тому, чтобы сотрудники постоянно чувствовали себя на этом прекрасном рабочем месте, независимо от того, кто они и чем занимаются.

    Так что же делает великую компанию? Если вы посмотрите на цитаты сотрудников, некоторые вещи быстро станут общими элементами хорошей организации.

    • организационная культура и политика
    • руководство и коллеги
    • чувство справедливости

    Давайте посмотрим, как каждый из этих элементов может повлиять на мотивацию сотрудников.

    Организационная культура и политика

    Культура поощряет своих сотрудников пробовать что-то новое, раздвигать границы и выходить за рамки того, что мы считаем приемлемым на современном рынке.Это способствует здоровому балансу между работой и личной жизнью и постоянно побуждает сотрудников жить лучше.

    Как мы узнали ранее, культура включает в себя ценности и модели поведения, которые способствуют созданию уникальной социальной и психологической среды в бизнесе. Это «личность» организации. Хорошая организационная культура может сама по себе не быть основным мотиватором, но организация, которая поощряет командную работу и побуждает членов команды заботиться о собственном благополучии, безусловно, сеет семена индивидуальной мотивации.

    И наоборот, организация, наполненная сплетнями и негативной политикой компании, может демотивировать своих сотрудников. Сотрудники, работающие в организации с такой культурой, могут способствовать недоверию к другим и даже создавать атмосферу, которая способствует снижению производительности. Это может оказать неблагоприятное влияние на связь производительности и результатов в структуре ожиданий.

    Лидерство и коллеги

    «[Владельцы], а также все руководители и лидеры вовлечены, инвестируют и привержены нашей миссии помогать людям жить более здоровой и лучшей жизнью с помощью еды и правильных поступков.

    «Что делает [это] прекрасным местом для меня, так это командная работа, сотрудничество, общее отношение, но самое главное — люди. Люди в нашей организации действительно заботятся друг о друге, а также о гостях, приходящих в нашу собственность».

    Это цитаты сотрудников двух разных компаний, но обе они говорят об одном и том же: о людях. Руководители и коллеги могут быть важным элементом организационного компонента мотивации.

    Лидеры, которые поддерживают своих сотрудников и принимают (или даже реализуют) миссию компании, готовят почву для энергичных усилий, направленных на повышение эффективности и связь между производительностью и результатом в структуре ожиданий, и в то же время они создают поддерживающую организационную структуру. культура.Сильные лидеры также укрепляют доверие, поскольку сотрудник должен доверять своему лидеру, чтобы обеспечить обратную связь и направление в своей работе.

    Хорошая команда также поддерживает мотивацию, как указано во второй цитате. Коллеги, которые поддерживают и поощряют друг друга, могут быть очень мотивирующими, и члены команды часто даже заинтересованы в том, чтобы выполнять работу друг за друга. Хороший коллектив сотрудников означает, что вы с нетерпением ждете выхода на работу каждый день.

    С другой стороны, плохие руководители и коллеги могут демотивировать.Член команды может обратиться за советом к руководителю или коллеге, и он должен быть уверен, что совет будет хорошим и честным. Коллеги, не заслуживающие доверия, могут саботировать вас ради собственной выгоды. Плохой лидер может не давать обратную связь или не давать указаний, а затем увольнять сотрудника, который считает, что он хорошо выполняет свою работу. Ни одна из этих ситуаций не мотивирует работника на хорошую работу.

    Чувство справедливости

    Помимо удивительных преимуществ, которые мы получаем здесь каждый день, каждый раз, когда [член команды] или член его семьи нуждается или умирает, компания объединяется, чтобы показать излияние любви и поддержки, чего я никогда не видел в другом месте.

    Идея справедливости в компании, или восприятие справедливости сотрудниками, возможно, является наиболее важным элементом организационного компонента.

    Например, этот сотрудник сказал, что все сотрудники имеют потрясающие преимущества, но если что-то пойдет не так у члена организации, вся компания собирается вместе, чтобы выразить поддержку. Это не только иллюстрация поддержки коллег, но и иллюстрация справедливости: ко всем относятся одинаково.

    Справедливость — это чувство человека, что со всеми в компании обращаются справедливо. В большинстве случаев справедливость апеллирует к внешним элементам мотивации человека, поскольку они чувствуют, что их усилия и навыки компенсируются заработной платой, льготами и другими вещами, которые предлагает компания.

    Когда сотрудники чувствуют, что вкладывают больше, чем получают, возникает ощущение неравенства, и это неблагоприятно влияет на связь между производительностью и результатом в структуре ожиданий.Когда существует восприятие несправедливости, менеджер должен ответить неопровержимыми фактами и данными, подтверждающими справедливость. Например, если люди считают, что их работа не оплачивается справедливо, отчет, показывающий среднюю заработную плату на аналогичных работах в их географических регионах, может изменить их мнение и восстановить их представление о справедливости.

    Культура и политика; руководители и сотрудники; и справедливость — хотя они не могут быть единственными в мотивации сотрудников к отличной работе, они, безусловно, создают основу для отличной работы.Все хотят работать в одной из 100 лучших компаний из списка Fortune, и это потому, что у них есть организационная составляющая мотивации.


    Что такое мотивация в управлении? — Определение, процесс и типы — Видео и стенограмма урока

    Как мотивировать сотрудников

    Есть много способов мотивировать сотрудников. Менеджеры, которые хотят повысить производительность, должны работать над тем, чтобы сотрудники:

    • чувствовали, что работа, которую они выполняют, имеет смысл или важность
    • Верить, что хорошая работа вознаграждается
    • Считают, что с ними обращаются справедливо

    Все эти задачи подпадают под одну или несколько теорий мотивации.

    Теория ожиданий

    Теория ожиданий описывает ожидаемую сотрудниками связь между усилиями и вознаграждением. Если сотрудник работает очень хорошо и прилагает дополнительные усилия, он, скорее всего, будет ожидать соответствующего вознаграждения. Например, в розничной торговле кассир может предложить работать в две смены, когда у менеджера не хватает персонала, но он будет ожидать похвалы и, возможно, дополнительной компенсации за это.

    Сотрудники, которые не чувствуют вознаграждения, становятся немотивированными.Подумайте о том, как бы вы себя чувствовали, если бы постоянно работали изо всех сил, но никогда не получали дополнительного признания или вознаграждения. Вы бы продолжали работать так усердно, как только могли, или подумали бы: «Зачем напрягаться?»

    Теория справедливости

    Теория справедливости показывает, что сотрудники лучше всего мотивированы, когда они чувствуют, что к ним относятся одинаково. Если два сотрудника выполняют одну и ту же работу и считают, что они делают это одинаково хорошо, они ожидают равной оплаты и равного признания.

    Отсутствие справедливости, реальное или воображаемое, может повредить мотивации сотрудников. Опять же, представьте, что вы работаете изо всех сил и обнаруживаете, что кто-то, кто работает на том же уровне, выполняя ту же работу, зарабатывает больше денег. Хотели бы вы продолжать работать так же усердно?

    Иерархия потребностей Маслоу

    Маслоу , уважаемый психолог, описал несколько уровней потребностей, которые люди стремятся удовлетворить. Эти уровни обычно описываются как пирамида:

    1.Физиологическая, или базовая потребность в жилье и пище

    2. Безопасность, или стремление к безопасности

    3. Принадлежность, или желание чувствовать себя частью чего-то

    4. Уважение, или потребность в похвале или уважении

    5. Самоактуализация или реализация своего потенциала

    Работа обычно удовлетворяет потребности более низкого уровня, независимо от мотивации. Если у человека есть работа, в идеале у него есть деньги, чтобы купить еду и жилье и чувствовать себя в безопасности.Мотивированные сотрудники обнаружат, что их потребности удовлетворяются на более высоких уровнях. Сотрудники, которые чувствуют себя частью команды и получают похвалу за хорошо выполненную работу, удовлетворят потребность в принадлежности и уважении и, вероятно, будут более мотивированы.

    Резюме урока

    Менеджеры стремятся привить своим сотрудникам желание много работать и добиваться успеха, и это известно как мотивация в управлении . Действия, которые мотивируют сотрудников на хорошую работу, могут показаться самоочевидными — относиться ко всем одинаково, вознаграждать хорошие усилия и обеспечивать удовлетворение потребностей сотрудников — но мотивация сотрудников в значительной степени изучается и обсуждается во всем деловом мире.

    Результаты обучения

    После этого урока вы должны уметь:

    • Описывать мотивацию в менеджменте, теории ожиданий и теории справедливости
    • Определите способы мотивации сотрудников
    • Объясните взаимосвязь между мотивацией на рабочем месте и иерархией потребностей Абрахама Маслоу

    Теории Мотивации [5 Известных Теорий Мотивации]

    Мотивация — это состояние ума, наполненное энергией и энтузиазмом, которое побуждает человека работать определенным образом для достижения желаемых целей.Мотивация — это сила, которая побуждает людей работать с высоким уровнем самоотверженности и сосредоточенности, даже если дела идут против них. Мотивация выражается в определенном типе поведения человека. Короче говоря, мотивация является движущей силой человеческих действий.

    Есть множество различных сил, которые направляют и направляют наши мотивы. Важно убедиться, что каждый член команды в организации мотивирован. Различные психологи изучали человеческое поведение и формализовали свои выводы в виде различных мотивационных теорий.Эти мотивационные теории дают представление о том, как люди ведут себя и что ими движет.

    Мотивация — это огромная область исследований. Психологи предложили множество различных теорий мотивации. К числу наиболее известных теорий мотивации относятся следующие:

    1. Теория иерархических потребностей Маслоу

    Абрахам Маслоу постулировал, что человек будет мотивирован, когда все его потребности будут удовлетворены. Люди работают не ради безопасности или денег, они работают, чтобы внести свой вклад и использовать свои навыки.Он продемонстрировал это, создав пирамиду, чтобы показать, как люди мотивированы, и упомянул, что НЕЛЬЗЯ ВОЗНЕСТЬСЯ НА СЛЕДУЮЩИЙ УРОВЕНЬ, ЕСЛИ ПОТРЕБНОСТИ НИЖНЕГО УРОВНЯ НЕ УДОВЛЕТВОРЕНЫ. Потребности самого низкого уровня в пирамиде являются базовыми потребностями, и пока эти потребности более низкого уровня не будут удовлетворены, люди не будут пытаться работать над удовлетворением потребностей более высокого уровня.

    Ниже представлена ​​иерархия потребностей:  

    • Физиологические потребности: — это основные потребности для выживания, такие как воздух, сон, пища, вода, одежда, секс и кров.
    • Потребности в безопасности: Защита от угроз, лишений и других опасностей (например, здоровье, надежная работа и собственность)
    • Социальные потребности (принадлежность и любовь): Потребность в общении, принадлежности, дружбе и т. д. на.
    • Потребность в самоуважении: Потребность в уважении и признании.
    • Потребности в самореализации: Возможность личного развития, обучения и веселой/творческой/сложной работы.Самоактуализация — это высшая потребность, к которой может стремиться человек.

    Лидер должен будет понять, на каком уровне находятся члены команды в настоящее время, и попытаться помочь им удовлетворить эти конкретные потребности и, соответственно, работать, чтобы помочь удовлетворить эти потребности. Это поможет членам команды работать лучше и продвигаться вперед в проекте. Кроме того, по мере удовлетворения своих потребностей члены команды начнут действовать до тех пор, пока они не начнут думать об удовлетворении потребностей следующего верхнего уровня, как указано в пирамиде.

    2. Теория двух факторов Герцберга

    Герцберг разделил потребности на две широкие категории; а именно гигиенические факторы и мотивирующие факторы:

    • плохие гигиенические факторы могут разрушить мотивацию, но их улучшение в большинстве случаев не улучшит мотивацию герцбергских двухфакторных принципов под влиянием гигиенических факторов (Dis-atsiters) улучшение факторов мотивата повышает работу на работу под влиянием мотиваторных факторов (удовлетворенные)
      • рабочее условие
      • соотношения сотрудников
      • Политики и правила
      • Supervisor Quality
      Улучшение гигиенических факторов Уменьшает работу Работа

      6
    • Достижения
    • Распознавание
    • Ответственность
    • Сама работа
    • Персональный рост
    • 9 91 026

      3.Теория потребностей Макклелланда

      Макклелланд утверждает, что у всех нас есть три мотивирующих фактора, которые не зависят от нашего пола или возраста. Один из этих влечений будет доминировать в нашем поведении. Доминирующее стремление зависит от нашего жизненного опыта.

      Три мотиватора:  

      • Достижение : потребность достичь и продемонстрировать собственную компетентность. Люди с высокой потребностью в достижениях предпочитают задачи, предусматривающие личную ответственность и результат, основанный на собственных усилиях.Они также предпочитают быстрое признание своего прогресса.
      • Принадлежность : потребность в любви, принадлежности и социальном признании. Люди с высокой потребностью в принадлежности мотивированы тем, что их любят и принимают другие. Они, как правило, участвуют в общественных собраниях и могут чувствовать себя некомфортно из-за конфликтов.
      • Сила : потребность контролировать свою работу или работу других. Люди с высокой потребностью во власти желают ситуаций, в которых они проявляют власть и влияние на других.Они стремятся к статусным и авторитетным должностям и, как правило, больше озабочены уровнем своего влияния, чем эффективностью работы.

      4. Теория ожидания Врума 

      Теория мотивации ожидания Врума утверждает, что на мотивацию человека влияют его ожидания относительно будущего. По его мнению, на мотивацию человека влияет – 

      • Ожидание: Здесь считается, что увеличение усилий приведет к повышению производительности, т.е.е., если я буду больше работать, то будет лучше. На это влияют такие факторы, как: 
        • Наличие соответствующих доступных ресурсов (например, сырье, время) 
        • Наличие соответствующих навыков для выполнения работы 
        • Наличие необходимой поддержки для выполнения работы (например, поддержка руководителя, или правильную информацию о работе) 
      • Инструментальность:  Здесь считается, что если вы хорошо работаете, то результат будет ценным для меня. я.е., если я хорошо работаю, значит, в этом что-то есть для меня. На это влияют такие вещи, как: 
        • Четкое понимание взаимосвязи между производительностью и результатами – например, правила «игры» с вознаграждением 
        • Доверие к людям, которые будут принимать решения о том, кто какой результат получит 
        • Прозрачность в процесс решает, кто получит какой результат. Например, если кого-то мотивируют деньги, он или она могут не ценить предложения дополнительного свободного времени.

        Мотивация = V * I * E  

        Три элемента важны при выборе одного элемента вместо другого, потому что они четко определены: наши усилия приведут к требуемому уровню производительности.

      • P>O ожидание:  наша оценка вероятности того, что наша успешная деятельность приведет к определенным результатам.

      5.Теория Макгрегора X и теория Y

      Теория X и теория Y были впервые объяснены МакГрегором в его книге «Человеческая сторона предприятия», и они относятся к двум стилям управления — авторитарному (теория X) и партиципативному (теория Y). .

      Теория X:  Менеджеры, которые принимают эту теорию, считают, что если вы чувствуете, что члены вашей команды не любят свою работу, мало мотивированы, нуждаются в ежеминутном наблюдении и неспособны нести ответственность за свою работу, избегайте ответственности и избегайте работы когда это возможно, вы, вероятно, будете использовать авторитарный стиль управления.По словам МакГрегора, этот подход очень «практический» и обычно включает микроуправление работой людей, чтобы убедиться, что она выполняется должным образом.

      Теория Y:  Менеджеры, которые принимают эту теорию, считают, что если люди готовы работать без надзора, гордятся своей работой, видят в ней вызов и хотят достичь большего, они могут направлять свои собственные усилия, брать на себя ответственность за свою работу и делать ее эффективно самостоятельно. Эти менеджеры используют децентрализованный, основанный на участии стиль управления.

      6. ЭРГ-теория Альдерфера

      К. П. Альдерфер, американский психолог, развил иерархию потребностей Маслоу в свою собственную теорию.

      Его теория предполагает, что есть три группы основных потребностей: существование (E), связь (R) и рост (G). Эти группы соответствуют уровням физиологических потребностей, социальных потребностей и потребностей в самореализации по Маслоу соответственно.

      Потребности существования  касаются наших основных материальных потребностей для жизни, которые включают то, что Маслоу классифицировал как физиологические потребности, такие как воздух, сон, пища, вода, одежда, секс и кров, а также потребности, связанные с безопасностью, такие как здоровье, стабильная работа и имущество.

      Потребности в отношениях  связаны с важностью поддержания межличностных отношений. Эти потребности основаны на социальных взаимодействиях с другими и соответствуют уровням потребностей, связанных с любовью / принадлежностью, по Маслоу, таких как дружба, семья и сексуальная близость, а также потребности, связанные с уважением, такие как получение уважения других.

      Потребности роста  описывают наше внутреннее стремление к личному развитию. Эти потребности согласуются с другой частью потребностей Маслоу, связанных с уважением, таких как самооценка, уверенность в себе, а также потребности в достижениях и самореализации, такие как мораль, творчество, решение проблем и открытия.

      Альдерфер считает, что когда определенная категория потребностей не удовлетворяется, люди удваивают свои усилия для удовлетворения потребностей более низкой категории.

      Теория Маслоу очень жесткая и предполагает, что потребности следуют определенной и упорядоченной иерархии, и если потребность более низкого уровня не удовлетворена, человек не может перейти к потребности более высокого уровня, т.е. человек остается на определенном уровне потребности до тех пор, пока эта потребность удовлетворена.

      Принимая во внимание, что согласно теории Альдерфера, если потребность более высокого уровня усугубляется, человек может вернуться к увеличению удовлетворения потребности более низкого уровня.Это называется аспектом фрустрации-регрессии теории ЭРГ. Теория ERG очень гибкая, поскольку Альдерфер воспринимал потребности как диапазон/разновидность, а не как иерархию, т. е. человек может работать над потребностями роста, даже если его потребности в существовании или отношениях остаются неудовлетворенными.

      Например, когда обостряются потребности роста, человек может быть мотивирован на удовлетворение потребности в отношениях, а если возникают проблемы с удовлетворением потребностей в отношениях, то он может быть мотивирован потребностями существования.Таким образом, фрустрация или раздражение могут привести к регрессии к потребности более низкого уровня.

      Другой пример: если чья-то самооценка страдает, он или она будет вкладывать больше усилий в категорию потребностей в родстве.

      Значение теории ERG  

      Все руководители должны понимать, что у сотрудника есть разные потребности, которые необходимо удовлетворять одновременно. Согласно теории ERG, если менеджер фокусируется исключительно на одной потребности за раз, это не будет эффективно мотивировать сотрудника.Аспект фрустрации-регрессии теории ERG оказывает дополнительное влияние на мотивацию на рабочем месте. Например, если сотруднику не предоставлены возможности для роста и продвижения в организации, то он или она может вернуться к связанным потребностям, таким как потребности в общении.

      Чтобы удовлетворить эти потребности в общении, если среда или обстоятельства не позволяют, он может вернуться к потребности в деньгах для удовлетворения этих потребностей в общении. К тому времени, когда менеджер осознает и обнаружит это, он предпримет более немедленные шаги для удовлетворения тех потребностей, которые не удовлетворены, до тех пор, пока сотрудник снова не сможет продолжить рост.

      Заключение  

      Мотивация — это состояние ума, которое побуждает всех людей действовать с максимальной отдачей, с хорошим настроением и позитивным настроем. Различные теории, изложенные выше, помогают нам понять, какие факторы движут мотивацией. Работа лидера заключается в том, чтобы каждый человек в команде и организации был мотивирован и вдохновлен работать лучше, чем они могут. Это не быстро и не легко, но в долгосрочной перспективе выгоды, полученные от счастливых сотрудников, намного перевешивают время и усилия, потраченные на их мотивацию!

      Теории мотивации

      Цели обучения

      После прочтения этой главы вы сможете делать следующее:

      1. Понимать роль мотивации в определении производительности сотрудников.
      2. Классифицируйте основные потребности сотрудников.
      3. Опишите, как определяется восприятие справедливости и последствия этого восприятия.
      4. Поймите важность наград и наказаний.
      5. Применяйте теории мотивации для анализа проблем с производительностью.

      Что вдохновляет сотрудников на предоставление превосходных услуг, эффективное продвижение продукции компании или достижение поставленных перед ними целей? Ответ на этот вопрос имеет первостепенное значение, если мы хотим понять и управлять рабочим поведением наших коллег, подчиненных и даже начальников.Другими словами, если кто-то плохо работает, в чем может быть причина?

      Производительность труда рассматривается как функция трех факторов и выражается приведенным ниже уравнением. Согласно этому уравнению, мотивация, способности и окружающая среда являются основными факторами, влияющими на производительность сотрудников.

      Рисунок 5.1

      Производительность является функцией взаимодействия между мотивацией, способностями и окружающей средой человека.

      Мотивация — это одна из сил, которая ведет к производительности.Мотивация Желание достичь цели или определенного уровня производительности, приводящее к целенаправленному поведению. определяется как стремление к достижению цели или определенного уровня результативности, приводящее к целенаправленному поведению. Когда мы говорим о ком-то как о мотивированном, мы имеем в виду, что человек изо всех сил пытается выполнить определенную задачу. Мотивация явно важна, если кто-то хочет хорошо работать; однако этого недостаточно. Способности Наличие навыков и знаний, необходимых для выполнения работы, или наличие навыков и знаний, необходимых для выполнения работы, также важно и иногда является ключевым фактором, определяющим эффективность.Наконец, экологические внешние факторы, влияющие на производительность. Такие факторы, как наличие ресурсов, информации и поддержки, необходимых для хорошей работы, имеют решающее значение для определения производительности. В разное время один из этих трех факторов может быть залогом высокой производительности. Например, для работника, подметающего пол, мотивация может быть наиболее важным фактором, определяющим производительность. Напротив, даже самый мотивированный человек не сможет успешно спроектировать дом без необходимого таланта, необходимого для строительства качественных домов.Быть мотивированным — это не то же самое, что быть высокоэффективным, и это не единственная причина, по которой люди работают хорошо, но, тем не менее, это ключевое влияние на наш уровень производительности.

      Так что же движет людьми? Почему одни сотрудники пытаются достичь своих целей и стремиться к совершенству, а другие просто приходят на работу и считают часы? Как и на многие вопросы, связанные с людьми, ответ далеко не прост. Вместо этого существует несколько теорий, объясняющих понятие мотивации.Мы обсудим теории мотивации в двух категориях: теории потребностей и теории процессов.

      5.1 Мотивирующее место для работы: пример Zappos

      Удивительно слышать о генеральном директоре, который изучает вопросы счастья и мотивации и встраивает эти принципы в основные ценности компании, или о компании с 5-недельным курсом обучения и предложением в размере 2000 долларов в любое время в течение этих 5 недель, если вы почувствуете, что компания не подходит. В довершение ко всему, с лайф-коучем на месте, который также является хиропрактиком, и вы действительно говорите о том, о чем не слышите каждый день.Zappos известен не только своей 365-дневной политикой возврата и бесплатной доставкой, но и инновационной корпоративной культурой. Несмотря на то, что в 2009 году компания Amazon (NASDAQ: AMZN) приобрела Zappos, Zappos удалось переместиться с 23-го места в 2009 году в списке журнала Fortune «100 лучших компаний для работы» на 15-е место в 2010 году.

      Производительность зависит от мотивации, способностей и среды, в которой вы работаете. Zappos, кажется, создает среду, которая поощряет мотивацию и создает инклюзивность.Компания обеспечивает сверх основных потребностей на рабочем месте и удовлетворяет потребности в самореализации, которые большинство людей хотят от их опыта работы. Генеральный директор Тони Шей считает, что секрет лояльности клиентов заключается в том, чтобы сделать корпоративную культуру заботы приоритетом. Это отражено в 10 основных ценностях компании и ее акценте на построении команды и семьи. В процессе собеседования соискателям задают вопросы, касающиеся ценностей компании, таких как оценка их собственной странности, непредубежденности и семейного чувства.Хотя предложение заплатить за увольнение в процессе обучения увеличилось с первоначального значения в 400 долларов, только 1% стажеров принимает это предложение. Работа в Zappos тоже построена по-другому. Например, нет ограничений на время, которое представители службы поддержки клиентов тратят на телефонный звонок, и им рекомендуется устанавливать личные связи с людьми на другом конце, а не пытаться избавиться от них.

      Несмотря на то, что в Zappos работает более 1300 сотрудников, компания смогла сохранить относительно плоскую организационную структуру и гордится своей предельной прозрачностью.В исключительно подробном и длинном письме к сотрудникам Хси разъяснил, что новое партнерство с Amazon будет означать для компании, что изменится и, что более важно, что останется прежним. В результате такого типа структуры компании люди имеют больше свободы, что может привести к большему удовлетворению.

      Хотя Zappos хорошо платит своим сотрудникам и предлагает привлекательные преимущества, такие как полное медицинское страхование и сокращенная рабочая неделя, желание работать в Zappos, похоже, выходит за рамки этого.Как сказал бы Хси, счастье — это движущая сила почти любого действия, которое совершает человек. Независимо от того, ставите ли вы перед собой цель добиться успеха, стать членом или просто найти приятную среду для работы, Zappos стремится удовлетворить эти потребности.

      Дело написано [цитата отредактирована по запросу издателя]. По информации Робишона Н. (22 июля 2009 г.). Amazon покупает Zappos за 847 миллионов долларов. Быстрая Компания . Получено 28 февраля 2010 г. с http://www.fastcompany.com/blog/noah-robischon/editors-desk/amazon-buys-zappos-807-миллион; Уокер, А. (2009 г., 14 марта). Тони Шей из Zappos в Твиттере, телефонные звонки и погоня за счастьем. Быстрая Компания . Получено 27 февраля 2010 г. с http://www.fastcompany.com/blog/alissa-walker/member-blog/tony-hsiehs-zapposcom; Счастливые ноги — внутри утопии онлайн-обуви. (2009, 14 сентября). Житель Нью-Йорка . Получено 28 февраля 2010 г. с http://about.zappos.com/press-center/media-coverage/happy-feet-inside-online-shoe-utopia; 100 лучших компаний для работы.(2010, 8 февраля). Фортуна . Получено 26 февраля 2010 г. с http://money.cnn.com/magazines/fortune/bestcompanies/2010/snapshots/15.html.

      Вопросы для обсуждения

      1. Какие потенциальные организационные изменения могут возникнуть в результате приобретения Amazon?
      2. Как вы думаете, почему подход Zappos используется реже? Другими словами, каковы проблемы этих методов?
      3. Как вы думаете, почему Zappos предлагает поощрение в размере 2000 долларов за увольнение?
      4. Будете ли вы мотивированы работать в Zappos? Почему или почему нет?

      5.2 теории мотивации, основанные на потребностях

      Цели обучения

      1. Объясните, как сотрудники мотивированы в соответствии с иерархией потребностей Маслоу.
      2. Объясните, как теория ERG (существование, родство, рост) решает проблемы иерархии Маслоу.
      3. Опишите различия между факторами, влияющими на мотивацию сотрудников, и чем они отличаются от факторов, влияющих на неудовлетворенность.
      4. Опишите потребность в достижениях, власти и членстве и определите, как эти приобретенные потребности влияют на поведение на работе.

      Самые ранние исследования мотивации включали изучение индивидуальных потребностей. В частности, ранние исследователи считали, что сотрудники усердно стараются и демонстрируют целеустремленное поведение, чтобы удовлетворить потребности. Например, сотрудник, который постоянно ходит по офису и разговаривает с людьми, может иметь потребность в общении, и его поведение может быть способом удовлетворения этой потребности. В то время исследователи разработали теории, чтобы понять, что нужно людям. К этой категории можно отнести четыре теории: иерархию потребностей Маслоу, теорию ЭРГ, двухфакторную теорию Герцберга и теорию приобретенных потребностей Макклелланда.

      Иерархия потребностей Маслоу

      Абрахам Маслоу — один из самых выдающихся психологов ХХ века. Его иерархия потребностей — образ, знакомый большинству студентов и менеджеров, изучающих бизнес. Теория основана на простой предпосылке: у людей есть потребности, которые расположены в иерархическом порядке. Есть некоторые потребности, которые являются базовыми для всех людей, и при их отсутствии все остальное не имеет значения. Удовлетворяя эти базовые потребности, мы начинаем стремиться к удовлетворению потребностей более высокого порядка.Другими словами, как только потребность более низкого уровня удовлетворена, она больше не служит мотиватором.

      Рисунок 5.3 Иерархия потребностей Маслоу

      Наиболее базовыми потребностями Маслоу являются физиологические потребности. Потребность в воздухе, пище и воде. Физиологические потребности относятся к потребности в пище, воде и другим биологическим потребностям. Эти потребности являются базовыми, потому что, когда их не хватает, их поиск может пересилить все другие побуждения. Представьте, что вы очень голодны.В этот момент все ваше поведение может быть направлено на поиск пищи. Однако как только вы едите, поиск пищи прекращается, и обещание еды больше не служит мотиватором. Как только физиологические потребности удовлетворены, люди, как правило, начинают беспокоиться о потребностях в безопасности. Потребности быть свободными от опасности и боли. Свободны ли они от угрозы опасности, боли или неопределенного будущего? На следующем уровне находятся социальные потребности. Потребности в связи с другими людьми, в том, чтобы их любили, и в формировании прочных привязанностей с ними.относятся к необходимости связываться с другими людьми, быть любимыми и формировать длительные привязанности к другим. На самом деле привязанности или их отсутствие связаны с нашим здоровьем и благополучием. Удовлетворение социальных потребностей порождает потребность в уважении Желание быть уважаемым среди сверстников, чувствовать себя важным и ценимым. более заметным. Потребность в уважении относится к желанию быть уважаемым среди сверстников, чувствовать себя важным и ценимым. Наконец, на высшем уровне иерархии потребность в самореализации. Необходимость стать всем, на что вы способны стать.означает «стать всем, на что вы способны стать». Эта потребность проявляется в желании приобрести новые навыки, принять новые вызовы и вести себя таким образом, который приведет к достижению жизненных целей.

      Маслоу был клиническим психологом, и его теория изначально не предназначалась для работы. Фактически, его теория была основана на его наблюдениях за людьми в клинических условиях; некоторые из отдельных компонентов теории нашли мало эмпирической поддержки.Одна критика относится к порядку ранжирования потребностей. Можно представить, что люди, которые голодают и боятся за свою жизнь, могут сохранять прочные связи с другими, что предполагает другой порядок потребностей. Более того, исследователям не удалось подтвердить аргументы о том, что, как только потребность удовлетворена, она больше не служит мотиватором и что в данный момент доминирует только одна потребность.

      Несмотря на отсутствие серьезной исследовательской поддержки, теория Маслоу нашла очевидное применение в бизнес-среде.Понимание того, что нужно людям, дает нам ключи к их пониманию. Иерархия — это систематический подход к размышлению о различных потребностях сотрудников, которые могут возникнуть в любой момент времени, и объясняет различные реакции, которые они могут иметь на одинаковое обращение. Сотрудник, который пытается удовлетворить потребность в уважении, может чувствовать удовлетворение, когда его руководитель хвалит достижение. Однако другой сотрудник, который пытается удовлетворить социальные потребности, может возмутиться похвалой со стороны высшего руководства перед коллегами, если похвала выделяет человека среди остальной группы.

      Как организация может удовлетворить различные потребности своих сотрудников? В долгосрочной перспективе физиологические потребности могут быть удовлетворены за счет зарплаты человека, но важно помнить, что оплата может также удовлетворять другие потребности, такие как безопасность и уважение. Предоставление щедрых пособий, включая медицинское страхование и спонсируемые компанией пенсионные планы, а также предоставление определенной гарантии занятости, поможет удовлетворить потребности в безопасности. Социальные потребности могут быть удовлетворены за счет дружественной среды и рабочего места, способствующего сотрудничеству и общению с другими людьми.Корпоративные пикники и другие общественные встречи также могут быть полезны, если большинство сотрудников мотивированы в первую очередь социальными потребностями (но могут вызвать недовольство, если это не так и если им придется пожертвовать воскресным днем ​​ради корпоративного пикника). Предоставление возможности продвижения по службе, признание достижений человека в устной форме или с помощью более формальных систем вознаграждения, а также присвоение должностей, которые сообщают сотруднику о том, что он достиг высокого статуса в организации, являются одними из способов удовлетворения потребности в уважении.Наконец, потребность в самореализации может быть удовлетворена за счет предоставления возможностей развития и роста на работе или вне ее, а также за счет интересной и сложной работы. Прилагая усилия для удовлетворения различных потребностей каждого сотрудника, организации могут обеспечить высоко мотивированную рабочую силу.

      Теория ЭРГ

      Рисунок 5.4

      Теория ERG включает в себя существование, родство и рост.

      Источник: на основе Alderfer, C.П. (1969). Эмпирическая проверка новой теории человеческих потребностей. Организационное поведение и деятельность человека , 4 , 142–175.

      Теория

      ERG, разработанная Клейтоном Альдерфером, представляет собой модификацию иерархии потребностей Маслоу. Вместо пяти иерархически организованных потребностей Альдерфер предложил сгруппировать основные потребности человека по трем категориям, а именно: существование, родство и рост. Существование – потребность, соответствующая физиологическим потребностям Маслоу и потребностям безопасности.соответствует физиологическим потребностям Маслоу и потребностям безопасности, потребность в родстве соответствует социальным потребностям Маслоу. соответствует социальным потребностям, а потребность в росте относится к уважению Маслоу и самоактуализации. относится к уважению Маслоу и самореализации.

      Основным вкладом теории ЭРГ в литературу является ослабление допущений Маслоу. Например, теория ERG не ранжирует потребности в каком-либо конкретном порядке и явно признает, что в данный момент времени может действовать более одной потребности.Более того, в теории есть гипотеза «фрустрации-регрессии», предполагающая, что люди, которые разочаровываются в своих попытках удовлетворить одну потребность, могут регрессировать к другой. Например, тот, кто разочарован возможностями роста на своей работе и прогрессом в достижении карьерных целей, может вернуться к потребности в общении и начать проводить больше времени в общении с коллегами. Смысл этой теории заключается в том, что нам необходимо распознавать множественные потребности, которые могут побуждать людей в данный момент понимать свое поведение и должным образом мотивировать его.

      Двухфакторная теория

      Фредерик Герцберг подошел к вопросу о мотивации по-другому. Спрашивая людей, что их удовлетворяет в работе и что их не удовлетворяет, Герцберг пришел к выводу, что аспекты рабочей среды, которые удовлетворяют сотрудников, сильно отличаются от аспектов, которые их не удовлетворяют. Герцберг назвал факторы, вызывающие неудовлетворенность рабочих, «гигиеническими», поскольку эти факторы были частью контекста, в котором выполнялась работа, а не самой работой.Гигиенические факторы Политика компании, надзор, условия труда, заработная плата, безопасность на рабочем месте. включает политику компании, надзор, условия труда, заработную плату, безопасность и безопасность на рабочем месте. Для иллюстрации представьте, что вы работаете в неприятной рабочей обстановке. В вашем офисе слишком жарко летом и слишком холодно зимой. Вас преследуют и жестоко обращаются. Вы, конечно, были бы несчастны в такой рабочей среде. Однако, если бы эти проблемы были решены (температура в вашем офисе в самый раз и вас совершенно не беспокоят), была бы у вас мотивация? Скорее всего, вы воспримете ситуацию как должное.На самом деле многие факторы в нашей рабочей среде — это вещи, которые мы упускаем из виду, когда они отсутствуют, но принимаем как должное, если они присутствуют.

      Напротив, мотиваторыФакторы, присущие работе, такие как достижения, признание, интересная работа, повышенная ответственность, продвижение по службе и возможности роста. факторы, присущие работе, такие как достижения, признание, интересная работа, повышенная ответственность, продвижение по службе и возможности роста. Согласно исследованию Герцберга, мотиваторы — это условия, которые действительно побуждают сотрудников прилагать больше усилий.

      Рисунок 5.5

      Двухфакторная теория мотивации включает гигиенические факторы и мотиваторы.

      Источники: на основе Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). Мотивация к работе . Нью-Йорк: Джон Уайли и сыновья; Герцберг, Ф. (1965). Мотивация к работе среди финских супервайзеров. Психология персонала , 18 , 393–402.

      Исследования Герцберга далеки от всеобщего признания.Одна критика связана с основной методологией исследования, используемой при сравнении гигиены и мотивации. Когда людей спрашивают, почему они удовлетворены, они могут приписывать причины удовлетворения себе, тогда как, объясняя, что их не удовлетворяет, они могут обвинять ситуацию. Классификация факторов как гигиенических или мотивационных также не так проста. Например, теория рассматривает оплату как гигиенический фактор. Тем не менее, оплата может иметь символическое значение, показывая сотрудникам, что они получают признание за их вклад, а также сообщая о том, что они продвигаются в компании.Точно так же качество надзора или типы отношений, которые сотрудники формируют со своими руководителями, могут определять, поручают ли им интересную работу, признают ли их потенциал и берут ли они на себя больше обязанностей.

      Несмотря на свои ограничения, эта теория может быть ценным подспорьем для менеджеров, поскольку она указывает на то, что улучшение среды, в которой выполняется работа, лишь частично мотивирует сотрудников. Несомненно, контекстуальные факторы имеют значение, поскольку их отсутствие вызывает неудовлетворенность.Однако сосредоточения внимания исключительно на гигиенических факторах недостаточно, и менеджеры также должны обогащать рабочие места, предоставляя сотрудникам возможности для сложной работы, большей ответственности, возможности продвижения и работу, в которой их подчиненные могут чувствовать себя успешными.

      Теория приобретенных потребностей

      Среди подходов к мотивации, основанных на потребностях, теория приобретенных потребностей Дэвида Макклелланда получила наибольшую поддержку. Согласно этой теории, люди приобретают три типа потребностей в результате своего жизненного опыта.Этими потребностями являются потребность в достижениях, потребность в принадлежности и потребность во власти. Все люди обладают комбинацией этих потребностей, и считается, что доминирующие потребности определяют поведение сотрудников.

      Макклелланд использовал уникальный метод под названием Тематический апперцептивный тест (ТАТ). Тест, который оценивает доминирующие потребности человека. оценить преобладающую потребность. Этот метод предполагает предоставление испытуемым неоднозначной картинки с просьбой написать на ее основе рассказ. Взгляните на следующую картинку.Кто этот человек? Что она делает? Почему она это делает? История, которую вы рассказываете о женщине на картинке, будет затем проанализирована обученными экспертами. Идея состоит в том, что истории, которые вызывает фотография, будут отражать то, как работает разум и что мотивирует человека.

      Если история, которую вы придумали, содержит темы успеха, соблюдения сроков или появления блестящих идей, возможно, вы сильно нуждаетесь в достижениях. Те, у кого есть высокая потребность в достижениях Имея сильную потребность быть успешным.имеют сильную потребность быть успешным. В детстве их можно хвалить за тяжелую работу, которая лежит в основе их настойчивости. Став взрослыми, они озабочены тем, чтобы сделать что-то лучше, чем в прошлом. Эти люди постоянно стремятся улучшить свои показатели. Они неуклонно сосредотачиваются на целях, особенно на амбициозных, сложных по своей природе. Они особенно подходят для таких должностей, как продажи, где есть четкие цели, обратная связь доступна немедленно, а их усилия часто приводят к успеху.На самом деле, их больше привлекают организации, основанные на заслугах и вознаграждающие за работу, а не за выслугу лет. Они также особенно преуспевают в качестве предпринимателей, ученых и инженеров.

      Являются ли люди с высокой потребностью в достижениях эффективными менеджерами? Из-за их успеха на должностях более низкого уровня, где их личный вклад имеет наибольшее значение, люди с высокой потребностью в достижениях часто продвигаются на более высокие должности. Однако высокая потребность в достижениях имеет существенные недостатки на руководящих должностях.Менеджмент предполагает выполнение работы за счет мотивации других. Когда продавца повышают до менеджера по продажам, описание работы меняется с активных продаж на подбор, мотивацию и обучение продавцов. Те, кто сильно нуждается в достижениях, могут рассматривать управленческую деятельность, такую ​​как коучинг, общение и встречи с подчиненными, как пустую трату времени и могут пренебрегать этими аспектами своей работы. Более того, те, кто сильно нуждается в достижениях, любят делать что-то сами, и им может быть трудно делегировать какие-либо значимые полномочия своим подчиненным.Эти люди часто управляют на микроуровне, ожидая, что другие будут подходить к задачам определенным образом, и могут стать властными начальниками, ожидая, что каждый проявит высокий уровень самоотверженности.

      Если история, которую вы создали в связи с изображением, которое вы анализируете, содержит элементы планирования встречи с друзьями или семьей, у вас может быть острая потребность в принадлежности. Люди, которые имеют высокую потребность в принадлежности, хотят быть любимыми и принятыми другими. хотите, чтобы вас любили и принимали другие.Когда у них есть выбор, они предпочитают общаться с другими людьми и быть с друзьями. Их акцент на гармоничных межличностных отношениях может быть преимуществом на работах и ​​занятиях, требующих частого межличностного взаимодействия, таких как социальный работник или учитель. На руководящих должностях высокая потребность в принадлежности может снова служить недостатком, поскольку эти люди склонны чрезмерно беспокоиться о том, как их воспринимают другие. Им может быть трудно выполнять некоторые аспекты работы менеджера, такие как критическая обратная связь с сотрудниками или наказание неудовлетворительных сотрудников.Таким образом, рабочая среда может характеризоваться посредственностью и даже может привести к уходу из команды высокоэффективных сотрудников.

      Наконец, если ваша история содержит элементы выполнения работы путем влияния на других людей или желания оказать влияние на организацию, у вас может быть острая потребность во власти. Люди с высокой потребностью во власти, желающие влиять на других и контролировать свое окружение. хотят влиять на других и контролировать их окружение. Потребность во власти на самом деле может быть деструктивным элементом в отношениях с коллегами, если она принимает форму поиска и использования власти для собственного блага и престижа.Однако, когда это проявляется в более альтруистичных формах, таких как изменение способов работы, чтобы рабочая среда была более позитивной, или обсуждение дополнительных ресурсов для своего отдела, это, как правило, приводит к положительным результатам. На самом деле потребность во власти рассматривается как важная черта эффективности на управленческих и руководящих должностях.

      Теория приобретенных потребностей Макклелланда имеет важное значение для мотивации сотрудников. Менеджеры должны понимать доминирующие потребности своих сотрудников, чтобы иметь возможность их мотивировать.В то время как люди с высокой потребностью в достижениях могут реагировать на цели, люди с высокой потребностью во власти могут пытаться получить влияние на тех, с кем они работают, а люди с высокой потребностью в принадлежности могут быть мотивированы на получение одобрения своих сверстников. и надзиратели. Наконец, те, у кого сильное стремление к успеху, могут испытывать трудности на управленческих должностях, и информирование их об распространенных ловушках может повысить их эффективность.

      Ключ на вынос

      Теории, основанные на потребностях, описывают мотивированное поведение как усилия людей по удовлетворению своих потребностей.Согласно этой точке зрения, работа менеджера состоит в том, чтобы определить, что нужно людям, и сделать рабочую среду средством удовлетворения этих потребностей. Иерархия Маслоу описывает пять категорий основных человеческих потребностей, включая физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности, потребности в уважении и потребности в самореализации. Эти потребности иерархически ранжированы, и по мере удовлетворения потребности более низкого уровня она больше не служит мотиватором. Теория ERG представляет собой модификацию иерархии Маслоу, в которой пять потребностей сведены к трем категориям (существование, родство и рост).Теория признает, что, когда сотрудники расстраиваются, пытаясь удовлетворить потребности более высокого уровня, они могут регрессировать. Двухфакторная теория проводит различие между факторами, вызывающими у людей неудовлетворенность работой (гигиенические факторы), и факторами, действительно мотивирующими сотрудников (мотиваторами). Наконец, теория приобретенных потребностей утверждает, что люди обладают устойчивыми и доминирующими мотивами для достижения, приобретения власти или присоединения к другим. Тип потребности, который является доминирующим, будет управлять поведением. Каждая из этих теорий объясняет характеристики рабочей среды, которая мотивирует сотрудников.Эти теории проложили путь к теориям, основанным на процессах, которые объясняют умственные расчеты, которые сотрудники делают, чтобы решить, как себя вести.

      Упражнения

      1. Многие менеджеры предполагают, что если сотрудник работает плохо, причина должна заключаться в отсутствии мотивации. Считаете ли вы это рассуждение верным? В чем проблема с предположением?
      2. Просмотрите иерархию потребностей Маслоу. Согласны ли вы с ранжированием потребностей сотрудников?
      3. Как организация может удовлетворить потребности сотрудников, включенные в иерархию Маслоу?
      4. Какая теория мотивации показалась вам наиболее полезной для объяснения того, почему люди ведут себя определенным образом? Почему?
      5. Обзор гигиены и мотиваторов в двухфакторной теории мотивации.Согласны ли вы с разграничением гигиенических факторов и мотиваторов? Есть ли какие-либо гигиенические факторы, которые вы считаете мотивирующими?
      6. Ваш друг демонстрирует черты мотивации достижения: этот человек склонен к соперничеству, требует частой и немедленной обратной связи, ему нравится добиваться результатов и делать что-то лучше, чем раньше. Недавно ее повысили до руководящей должности, и она просит вашего совета. Что бы вы ей сказали?

      5.3 теории процессов

      Цели обучения

      1. Объясните, как сотрудники оценивают справедливость распределения вознаграждений.
      2. Опишите три типа справедливости, которые влияют на отношение и поведение сотрудников.
      3. Перечислите три вопроса, на которые люди обращают внимание при принятии решения о том, прилагать ли усилия на работе.
      4. Опишите, как менеджеры могут использовать принципы обучения и поощрения для мотивации сотрудников.

      Отдельное направление исследований рассматривает мотивацию как нечто большее, чем действие, направленное на удовлетворение потребности. Вместо этого теории, основанные на процессах, рассматривают мотивацию как рациональный процесс. Люди анализируют свое окружение, развивают мысли и чувства и реагируют определенным образом. Теории процессов пытаются объяснить мыслительные процессы людей, демонстрирующих мотивированное поведение. В этой категории мы рассмотрим теорию справедливости, теорию ожидания и теорию подкрепления.

      Теория справедливости

      Представьте, что вам платят 10 долларов в час за работу офисным помощником. Вы занимали эту должность в течение 6 месяцев. Вы очень хороши в том, что вы делаете, вы придумываете творческие способы облегчить жизнь вокруг себя, и вы хороший коллега, который готов помогать другим. Вы опаздываете, когда это необходимо, и проявляете гибкость, если вас просят изменить часы. Теперь представьте, что вы узнали, что они нанимают другого сотрудника, который будет работать с вами, который будет занимать ту же должность и выполнять такие же задачи.У этого конкретного человека более продвинутые навыки работы с компьютером, но неясно, будут ли они использоваться в работе. Начальная оплата для этого человека составит 14 долларов в час. Как бы вы себя чувствовали? Будете ли вы так же мотивированы, как раньше, и выйдете за рамки своих обязанностей? Как бы вы описали то, что вы будете чувствовать?

      Рисунок 5.7

      Справедливость определяется путем сравнения отношения вход-выход с соотношением вход-выход референта. Когда два соотношения равны, справедливость существует.

      Источник: Основано на материалах Adams, J. S. (1965). Неравенство в социальном обмене. В L. Berkowitz (Ed.), Успехи в экспериментальной социальной психологии: Vol. 2 (стр. 267–299). Нью-Йорк: Академическая пресса.

      Если ваша реакция на этот сценарий похожа на «это было бы несправедливо», ваше поведение можно объяснить с помощью теории справедливости. Согласно этой теории, люди мотивированы чувством справедливости в своих взаимодействиях.Более того, наше чувство справедливости является результатом социальных сравнений, которые мы проводим. В частности, мы сравниваем наши входы и результаты с входами и результатами других людей. Мы воспринимаем справедливость, если считаем, что отношение вклада к результату, которое мы привносим в ситуацию, похоже на отношение вклада к результату человека, с которым сравнивают, или референта Человека, с которым мы сравниваем себя в теории справедливости. Восприятие несправедливость создает внутри нас напряжение и побуждает к действиям, которые уменьшат воспринимаемую несправедливость.

      Что такое входы и результаты?

      Вклады — это вклад, который люди чувствуют, что они вносят в окружающую среду. В предыдущем примере тяжелая работа человека; лояльность к организации; количество времени в организации; а уровень образования, подготовки и навыков мог быть значимым вкладом. Результаты — это воспринимаемые награды, которые кто-то может получить от ситуации. Для работника с почасовой оплатой в нашем примере ставка 10 долларов в час была основным результатом.Также могут быть другие, более второстепенные результаты, такие как признание или привилегированное отношение со стороны менеджера. Однако в предыдущем примере человек может рассуждать следующим образом: я работаю здесь уже 6 месяцев. Я верен и хорошо работаю (входные данные). За это мне платят 10 долларов в час (результаты). У нового человека здесь нет никакого опыта (вклад референта), но ему будут платить 14 долларов в час. Эта ситуация несправедлива.

      Мы должны подчеркнуть, что восприятие справедливости развивается в результате субъективного процесса.Разные люди могут смотреть на одну и ту же ситуацию и воспринимать разные уровни справедливости. Например, другой человек может посмотреть на тот же сценарий и решить, что ситуация справедлива, потому что у новичка есть навыки работы с компьютером, и компания доплачивает за эти навыки.

      Кто референт?

      Референтным другим может быть как конкретное лицо, так и категория людей. Референты должны быть сопоставимы с нами, иначе сравнение не имеет смысла.Для студента-рабочего было бы бессмысленно сравнивать себя с генеральным директором компании, учитывая различия в характере входов и результатов. Вместо этого люди могут сравнивать себя с кем-то, выполняющим аналогичные задачи в той же организации или, в случае с генеральным директором, в другой организации.

      Реакция на несправедливость

      Теория описывает несколько потенциальных реакций на предполагаемую несправедливость. Часто с ситуацией можно справиться перцептивно путем изменения нашего собственного восприятия или входных данных и результатов референта .Например, мы можем оправдывать ситуацию, преуменьшая свой собственный вклад (на самом деле я не очень много работаю на этой работе), более высоко оценивая наши результаты (я получаю ценный опыт работы, так что ситуация не так уж плоха), искажая вклад другого человека (новый сотрудник действительно более компетентен, чем я, и заслуживает большей оплаты), или искажение результатов другого человека (она получает 14 долларов в час, но ей придется работать с паршивым менеджером, так что ситуация не несправедливый). Другим вариантом было бы иметь референтные входы увеличения .Если другой человек привносит больше в ситуацию, будет справедливо получить больше из ситуации. Если этого человека можно заставить работать усерднее или работать над более сложными задачами, справедливость будет достигнута. Человек, столкнувшийся с предполагаемым неравенством, может также уменьшить входные данные или попытаться увеличить результаты . Если низкооплачиваемый человек прилагает меньше усилий, воспринимаемое неравенство уменьшится. Исследования показывают, что люди, которые воспринимают несправедливость, снижают производительность своей работы или снижают качество своего вклада.Улучшить свои результаты можно с помощью законных средств, таких как переговоры о повышении заработной платы. В то же время исследования показывают, что те, кто чувствует несправедливость, иногда прибегают к воровству, чтобы уравновесить чашу весов. Другие варианты включают в себя изменение человека для сравнения (например, другие, выполняющие аналогичную работу в разных организациях, получают только минимальную заработную плату) и выход из ситуации путем увольнения. Иногда может быть необходимо рассмотреть обращение в суд как потенциальный результат предполагаемой несправедливости.Например, если работник узнает, что основная причина разницы в оплате труда связана с полом, он может отреагировать на ситуацию, возбудив судебный иск, поскольку дискриминация по признаку пола в оплате труда является незаконной в Соединенных Штатах.

      Таблица 5.1 Возможные меры реагирования на неравенство

      Реакция на несправедливость Пример
      Искажение восприятия Изменение мышления, чтобы поверить, что референт на самом деле более опытен, чем считалось ранее
      Увеличение входных данных референта Поощрение референта к усердной работе
      Уменьшить собственный ввод Намеренно прилагает меньше усилий на работе.Снижение качества своей работы
      Увеличение собственных результатов Переговоры о повышении для себя или использование неэтичных способов увеличения вознаграждения, таких как воровство у компании
      Изменить ссылку Сравнение себя с тем, кому хуже
      Выйти из ситуации Увольнение с работы
      Обратиться в суд Подача иска против компании или подача жалобы, если рассматриваемая несправедливость находится под защитой закона

      Источник: На основании результатов исследований, опубликованных в Carrell, M.Р. и Диттрих, Дж. Э. (1978). Теория справедливости: новейшая литература, методологические соображения и новые направления. Academy of Management Review , 3 , 202–210; Гудман, П.С., и Фридман, А. (1971). Исследование теории несправедливости Адамса. Административная наука Ежеквартально , 16 , 271–288; Гринберг, Дж. (1993). Кража во имя справедливости: информационные и межличностные модераторы реакции на кражу на недоплату несправедливости. Организационное поведение и процессы принятия решений человеком , 54 , 81–103; Шмидт, Д.Р. и Марвелл Г. (1972). Изъятие и перераспределение вознаграждения как ответ на неравенство. Журнал экспериментальной социальной психологии , 8 , 207–211.

      Переплата Неравенство

      Что бы вы сделали, если бы почувствовали, что вас переоценили? Другими словами, как бы вы себя чувствовали, если бы вы были новым сотрудником в нашем сценарии «студент-рабочий»? Первоначально теория справедливости предполагала, что люди, получившие чрезмерное вознаграждение, будут испытывать чувство вины и будут прилагать больше усилий для восстановления восприятия справедливости.Однако исследования не подтверждают этот аргумент. Вместо этого кажется, что люди испытывают меньше стресса в результате чрезмерного вознаграждения. Нетрудно представить, что люди находят перцептивные способы справиться с подобной ситуацией, например, верят, что у них больше навыков и они привносят в ситуацию больше, чем референтный человек. Таким образом, исследования не подтверждают прогнозы теории справедливости в отношении людей, которым переплачивают.

      Индивидуальные различия в реакции на несправедливость

      До сих пор мы предполагали, что как только люди почувствуют, что ситуация несправедлива, они будут мотивированы реагировать.Однако всех ли одинаково беспокоит несправедливость? Исследователи определили личностную черту, которая объясняет различные реакции на несправедливость, и назвали эту черту чувствительностью к справедливости. Черта личности, объясняющая различную реакцию на несправедливость. Люди, чувствительные к справедливости, рассчитывают поддерживать равноправные отношения, и они испытывают стресс, когда чувствуют, что переусердствуют. вознаграждается или недооценивается. В то же время есть некоторые люди, которые являются доброжелательными людьми, которые дают, не дожидаясь, чтобы получить много взамен., те, кто отдает, не дожидаясь, чтобы получить много взамен, и лица, которые ожидают получить много, не давая много взамен, которые ожидают получить значительную компенсацию за относительно небольшой вклад. Таким образом, теория более полезна для объяснения поведения людей, чувствительных к справедливости, и организациям необходимо будет уделять особое внимание тому, как эти люди относятся к своим отношениям.

      Справедливость помимо справедливости: процессуальная и интерактивная справедливость

      Теория справедливости рассматривает воспринимаемую справедливость как мотиватор.Однако то, как теория справедливости определяет справедливость, ограничивается справедливостью вознаграждения. Начиная с 1970-х годов исследования справедливости на рабочем месте стали более широко рассматривать справедливость. Теория справедливости имеет дело со справедливостью результатов, и поэтому она считается теорией распределительной справедливости. Распределительная справедливость Степень, в которой результаты, полученные от организации, справедливы. относится к степени, в которой результаты, полученные от организации, воспринимаются как справедливые. Были определены два других типа справедливости: процедурная справедливость и интерактивная справедливость.

      Рисунок 5.8 Параметры организационной справедливости

      Предположим, вы только что узнали, что получаете повышение. Ясно, что это захватывающий результат, который сопровождается повышением заработной платы, увеличением ответственности и престижем. Если вы чувствуете, что заслуживаете повышения, вы ощутите высокую справедливость распределения (ваше повышение справедливо). Однако позже вы узнали, что высшее руководство случайно выбрало ваше имя! Что бы вы почувствовали? Вам может по-прежнему нравиться результат, но вы чувствуете, что процесс принятия решения был несправедливым.Если да, то вы описываете чувство процессуальной справедливости. Процедурная справедливость Степень, в которой справедливые процедуры принятия решений используются для принятия решения. относится к степени, в которой справедливые процедуры принятия решений используются для принятия решения. Людей волнует не только справедливость вознаграждения. Они также ожидают, что процессы принятия решений будут справедливыми. На самом деле, исследования показывают, что сотрудники заботятся о процедурной справедливости многих организационных решений, включая увольнения, отбор сотрудников, наблюдение за сотрудниками, служебную аттестацию и решения о заработной плате.Люди также склонны больше заботиться о процедурной справедливости в ситуациях, когда они не получают того результата, которого, по их мнению, они заслуживают. Если бы вы не получили повышения, а позже обнаружили, что руководство выбирало кандидата, выбирая имена наугад, как бы вы себя чувствовали? Это можно рассматривать как добавление оскорбления к травме. Когда люди не получают желаемого вознаграждения, они, как правило, возлагают на руководство ответственность за несправедливые процедуры.

      Почему сотрудников волнует процессуальная справедливость? Возможны три причины.Во-первых, люди склонны верить, что справедливость — это самоцель, и это правильно. Во-вторых, честные процессы гарантируют будущие вознаграждения. Если ваше имя было выбрано из шляпы, вы не можете контролировать процесс, и нет никакой гарантии, что вы получите продвижение по службе в будущем. Если процедуры справедливы, вы, скорее всего, поверите, что в будущем все получится. В-третьих, справедливость свидетельствует о том, что организация ценит своих сотрудников и заботится об их благополучии.

      Исследования выявили множество способов достижения процессуальной справедливости.Например, заблаговременное уведомление сотрудников перед увольнением, увольнением или дисциплинарным взысканием считается справедливым. Заблаговременное уведомление помогает сотрудникам подготовиться к предстоящим им изменениям или дает им возможность изменить свое поведение, пока не стало слишком поздно. Предоставление сотрудникам права голоса при принятии решений также важно. При разработке системы служебной аттестации или проведении реорганизации может быть хорошей идеей попросить людей внести свой вклад, поскольку это повышает восприятие справедливости.Даже когда участие сотрудников невозможно, предоставление разъяснений сотрудникам полезно для обеспечения процессуальной справедливости. Наконец, люди ожидают последовательности в лечении. Если одному человеку дается дополнительное время при сдаче теста, а другому нет, люди будут воспринимать принятие решения как несправедливое.

      Теперь давайте представим момент, когда ваш босс сказал вам, что вы получаете повышение. Точные слова вашего менеджера были такими: «Да, мы даем вам повышение.Работа настолько проста, что мы думали, что с ней справитесь даже вы». Какова ваша реакция? Чувство несправедливости, которое вы сейчас можете испытывать, объясняется интерактивной справедливостью. Интерактивная справедливость Степень, в которой к людям относятся с уважением, добротой и достоинством в межличностных взаимодействиях. относится к степени, в которой к людям относятся с уважением, добротой и достоинством в межличностных взаимодействиях. Мы ожидаем, что наши коллеги, руководители и клиенты будут относиться к нам с достоинством. Когда происходит обратное, мы злимся.Даже когда мы сталкиваемся с негативными последствиями, такими как сокращение заработной платы, достойное и уважительное отношение служит буфером и снимает стресс.

      OB Toolbox: будь честным человеком!

      • При распределении вознаграждений обратите внимание на разные уровни вклада сотрудников . Равное отношение ко всем может быть несправедливым, если они участвуют и вносят свой вклад на разных уровнях. Люди, которые более квалифицированы, опытны, или те, кто сделал больше, чем другие, ожидают получить большую долю вознаграждения.
      • Иногда вам может потребоваться игнорировать вклады людей для распределения определенных вознаграждений . Некоторые вознаграждения или привилегии лучше распределять поровну (например, медицинское страхование) или исходя из потребностей конкретного работника (например, неоплачиваемый отпуск по состоянию здоровья).
      • Обратите внимание на то, как вы принимаете решения . Прежде чем принять решение, попросите людей высказать свое мнение, если это возможно. Объясните свои решения людям, которых это затронет.Прежде чем внедрять изменения, заранее уведомите людей. Постоянно внедряйте правила среди сотрудников.
      • Обратите внимание на то, как вы разговариваете с людьми . Относитесь к другим так, как вы хотите, чтобы относились к вам. Будьте добры, вежливы и внимательны к их чувствам.
      • Помните, что справедливость в глазах смотрящего . Даже когда вы чувствуете, что поступаете справедливо, другие могут не чувствовать того же, и их восприятие имеет значение.Поэтому обратите внимание на то, чтобы вас воспринимали как справедливого.
      • Люди не заботятся только о собственном уровне справедливости . Они также обращают внимание на то, как обращаются с другими. Поэтому помимо внимания к тому, как себя чувствуют конкретные сотрудники, важно создать чувство справедливости во всей организации.

      Источники: адаптировано из идей Colquitt, J. A. (2004). Взаимодействует ли справедливость одного со справедливостью многих? Реакции на процессуальную справедливость в коллективах. Журнал прикладной психологии , 89 , 633–646; Кропанцано, Р., Боуэн, Д.Э., и Гиллиленд, С.В. (2007). Управление организационной справедливостью. Академия Менеджмента Перспективы , 21 , 34–48.

      Работодателям было бы полезно обратить внимание на все три типа восприятия справедливости. Внимание к восприятию справедливости не только правильно, но и приводит к результатам, которые волнуют компании.Несправедливость наносит прямой вред психологическому здоровью и благополучию сотрудников и способствует возникновению стресса. Высокий уровень справедливости создает более высокий уровень приверженности сотрудников организации, и они связаны с более высокой производительностью труда, более высоким уровнем организационного гражданства (поведение, которое не является частью служебных обязанностей, но помогает организации другими способами, такими как позитивное высказывание о компания и помощь другим), а также более высокий уровень удовлетворенности клиентов. И наоборот, низкий уровень правосудия приводит к возмездию и поддержке профсоюзов.

      Теория ожидания

      Согласно теории ожидания, индивидуальная мотивация прилагать больше или меньше усилий определяется рациональным расчетом, в котором люди оценивают свое положение. Согласно этой теории, люди задают себе три вопроса.

      Рисунок 5.9. Резюме теории ожидания

      Источники: на основе Porter, L.W., & Lawler, E.E. (1968). Управленческое отношение и производительность . Хоумвуд, Иллинойс: Ирвин; Врум, В. Х. (1964). Работа и мотивация . Нью-Йорк: Уайли.

      Первый вопрос заключается в том, считает ли человек, что высокие уровни усилий приведут к интересующим результатам, таким как производительность или успех. Это восприятие называется ожиданием. Считает ли человек, что высокие уровни усилий приведут к интересующим результатам, таким как успеваемость или успех. Например, верите ли вы, что усилия, которые вы прикладываете на уроке, связаны с хорошей успеваемостью на этом уроке? Если вы это сделаете, вы, скорее всего, приложите усилия.

      Второй вопрос касается степени, в которой человек считает, что производительность связана с последующими результатами, такими как вознаграждение. Это восприятие называется инструментальностью. Степень, в которой человек считает, что успеваемость связана с вторичными результатами, такими как вознаграждение. Например, считаете ли вы, что получение хорошей оценки в классе связано с вознаграждением, таким как получение лучшей работы или получение одобрение от вашего инструктора, или от ваших друзей или родителей? Если вы это сделаете, вы, скорее всего, приложите усилия.

      Наконец, люди также обеспокоены ценностью вознаграждений, ожидающих их в результате работы. Ожидаемое удовлетворение, которое будет получено в результате результата, называется валентностью. Ценность вознаграждения, ожидающего человека в результате выполнения работы. Например, вы цените получение лучшей работы или получение одобрения от вашего инструктора, друзей или родителей? Если эти результаты желательны для вас, ваши ожидания и инструментальность высоки, и вы, скорее всего, приложите усилия.

      Теория ожидания — хорошо принятая теория, которая привлекла большое внимание исследователей. Это просто и интуитивно понятно. Рассмотрим следующий пример. Предположим, вы работаете в кассе кинотеатра. Вы продаете в среднем 100 комплектов попкорна и безалкогольных напитков в день. Теперь ваш менеджер просит вас увеличить это число до 300 комбо в день. Будете ли вы мотивированы, чтобы попытаться увеличить свои цифры? Вот что вы можете подумать:

      • Ожидание : Могу ли я это сделать? Если я буду стараться изо всех сил, смогу ли я действительно достичь этого числа? Есть ли связь между тем, как сильно я стараюсь, и достигаю ли я этой цели или нет? Если вы чувствуете, что можете достичь этого числа, если постараетесь, у вас высокие ожидания.
      • Содействие : Что в этом для меня? Что произойдет, если я достигну 300? Каковы результаты, которые последуют? Повысят ли мне зарплату на 2%? Меня назовут продавцом месяца? Получу ли я словесную похвалу от своего руководителя? Если вы считаете, что хорошие результаты связаны с определенными результатами, инструментальность высока.
      • Валентность : Как я отношусь к рассматриваемым результатам? Считаю ли я желательным повышение заработной платы на 2%? Привлекательно ли мне быть названным продавцом месяца? Считаю ли я, что похвала от моего руководителя желательна? Если ваши ответы да, валентность положительна.Напротив, если вы находите результаты нежелательными (вы определенно не хотите, чтобы вас назвали продавцом месяца, потому что ваши друзья будут смеяться над вами), валентность отрицательна.

      Если вы ответили утвердительно на все три вопроса — вы чувствуете, что можете это сделать, вы получите результат, если сделаете это, и вы цените вознаграждение — у вас больше шансов приложить больше усилий для продажи больше комбо.

      Как менеджер, как вы можете мотивировать сотрудников? На самом деле менеджеры могут влиять на все три восприятия.

      Влияние на восприятие ожидания

      Сотрудники могут не верить, что их усилия приводят к высокой производительности по множеству причин. Во-первых, у них может не быть навыков, знаний или способностей для успешного выполнения своей работы. Ответом на эту проблему может быть обучение сотрудников или наем людей, которые имеют квалификацию для рассматриваемой работы. Во-вторых, низкие уровни ожиданий могут быть связаны с тем, что сотрудники могут чувствовать, что что-то помимо усилий предсказывает производительность, например политическое поведение со стороны сотрудников.Если сотрудники считают, что рабочая среда не способствует хорошей работе (не хватает ресурсов или роли неясны), ожидания также пострадают. Поэтому будет полезно расчистить путь к производительности и создать среду, в которой сотрудники не будут чувствовать себя ограниченными. Наконец, некоторые сотрудники могут ощущать слабую связь между своими усилиями и уровнем производительности, потому что у них есть внешний локус контроля, низкая самооценка или другие черты личности, которые заставляют их верить, что их усилия не будут иметь значения.В таких случаях положительная обратная связь и поощрение могут помочь мотивировать сотрудников.

      Влияние на восприятие инструментальности

      Демонстрация сотрудникам того, что их работа вознаграждается, повысит восприятие инструментальности. Таким образом, первым шагом в оказании влияния на инструментальность является привязка оплаты и других вознаграждений к производительности с использованием бонусов, систем вознаграждения и вознаграждения по заслугам. Однако этого не всегда достаточно, потому что люди могут не знать о некоторых наградах, ожидающих высоких результатов.Опубликование любых конкурсов или программ поощрения необходимо для информирования сотрудников о наградах. Также важно подчеркнуть, что вознаграждается производительность, а не что-то еще. Например, если в компании есть награда «Сотрудник месяца», которая ротируется среди сотрудников, сотрудники вряд ли поверят, что производительность вознаграждается. Этот тип безосновательной системы вознаграждения может на самом деле препятствовать мотивации наиболее эффективных сотрудников, подрывая инструментальность.

      Влияющая Валентность

      Сотрудники с большей вероятностью будут мотивированы, если вознаграждение покажется им привлекательным.В этом процессе руководители выясняют, что ценят их сотрудники. Желаемые вознаграждения, как правило, справедливы и удовлетворяют различные потребности разных сотрудников. Обеспечение высокой валентности предполагает знакомство с сотрудниками компании. Разговор с сотрудниками и опрос их о том, какие вознаграждения они считают ценными, — это некоторые методы достижения понимания. Наконец, предоставление сотрудникам выбора между несколькими наградами может быть хорошей идеей для повышения валентности.

      Рисунок 5.10 Способы, которыми менеджеры могут влиять на ожидания, инструментальность и валентность

      Теория подкрепления

      Теория подкрепления основана на работе Ивана Павлова по поведенческому обусловливанию и более поздней работе Б.Ф. Скиннер об оперантном обусловливании. Согласно теории подкрепления, поведение является функцией его результатов. Представьте, что, хотя вас об этом никто не просил, вы задержались и составили отчет. Когда менеджер узнал об этом, она была в восторге, пригласила вас на обед и искренне поблагодарила. Последствия вашего доброго дела были благоприятными, и поэтому вы с большей вероятностью продемонстрируете подобное поведение в будущем. Другими словами, ваша инициатива усилилась. Вместо этого, если ваш руководитель ничего не сказал об этом, и все проигнорировали принесенную вами жертву, вы с меньшей вероятностью продемонстрируете подобное поведение в будущем.

      Теория подкрепления основана на простой идее, которую можно рассматривать как здравый смысл. Начиная с младенчества, мы учимся через подкрепление. Если вы наблюдали, как маленький ребенок исследует окружающую среду, вы увидите теорию подкрепления в действии. Когда ребенок обнаруживает, что манипуляции с краном приводят к вытеканию воды, и находит этот результат приятным, он с большей вероятностью повторит такое поведение. Если он обожжет руку во время игры с горячей водой, ребенок, скорее всего, в будущем будет держаться подальше от крана.

      Несмотря на простоту подкрепления, сколько раз вы видели, как положительное поведение игнорировалось, или, что еще хуже, вознаграждали отрицательное поведение? Во многих организациях это привычный сценарий. Люди выходят за рамки служебного долга, но их действия игнорируются или критикуются. Люди с разрушительными привычками могут не понести никаких наказаний, потому что менеджер боится реакции человека, столкнувшегося с ним. Проблемные сотрудники могут даже получать вознаграждения, такие как продвижение по службе, поэтому они будут переведены в другое место и станут чьей-то проблемой.Более того, людей часто вознаграждают за неправильное поведение. Стивен Керр назвал это явление «глупостью вознаграждать А, надеясь на Б». Например, компания может делать публичные заявления о важности качества. Тем не менее, если они решат вознаграждать поставки вовремя, независимо от количества дефектов, содержащихся в поставках, сотрудники, скорее всего, проигнорируют качество и сосредоточатся на ускорении процесса доставки. Поскольку люди учатся повторять свое поведение, основываясь на последствиях своих предыдущих действий, менеджеры должны будут систематически изучать последствия поведения сотрудников и при необходимости вмешиваться.

      Подкрепляющие вмешательства

      Теория подкрепления описывает четыре вмешательства, направленные на изменение поведения сотрудников. Два из них — это методы увеличения частоты желаемого поведения, а два оставшихся — методы снижения частоты нежелательного поведения.

      Рисунок 5.11 Методы армирования

      Положительное подкреплениеУбедиться, что поведение сопровождается положительными последствиями.является методом повышения желаемого поведения. Положительное подкрепление включает в себя обеспечение того, чтобы поведение сопровождалось положительными последствиями. Например, похвала сотрудника за уважительное отношение к клиенту является примером положительного подкрепления. Если похвала следует сразу за положительным поведением, сотрудник увидит связь между поведением и положительными последствиями и будет мотивирован повторять подобное поведение.

      Отрицательное подкреплениеУстранение неприятных последствий после демонстрации желаемого поведения.также используется для увеличения желаемого поведения. Отрицательное подкрепление включает устранение неприятных результатов после демонстрации желаемого поведения. Принуждение сотрудника к выполнению отчета — пример отрицательного подкрепления. Отрицательный стимул в окружающей среде будет присутствовать до тех пор, пока не будет продемонстрировано положительное поведение. Проблема с отрицательным подкреплением заключается в том, что отрицательный стимул может привести к неожиданному поведению и может не стимулировать желаемое поведение. Например, человек может начать избегать менеджера, чтобы его не раздражали.

      ВымираниеУдаление наград за негативное поведение. используется для уменьшения частоты негативного поведения. Исчезновение — это удаление вознаграждения за негативное поведение. Иногда негативное поведение демонстрируется потому, что оно непреднамеренно вознаграждается. Например, было показано, что когда людей вознаграждают за их неэтичное поведение, они склонны демонстрировать более высокий уровень неэтичного поведения. Таким образом, когда поощрения, следующие за нежелательным поведением, удаляются, частота негативного поведения в будущем может быть снижена.Например, если коллега пересылает нежелательные сообщения электронной почты, содержащие шутки, комментарии и смех над этими шутками могут побуждать человека продолжать пересылать эти сообщения. Полное игнорирование таких сообщений может снизить их частоту.

      PunishmentПредставление негативных последствий нежелательного поведения. является еще одним методом снижения частоты нежелательного поведения. Наказание включает представление негативных последствий после нежелательного поведения.Предупреждение сотрудника за постоянное опоздание на работу является примером наказания.

      Графики подкрепления

      В дополнение к типам подкрепления, исследователи также сосредоточили свое внимание на графиках подкрепления. Подкрепление предоставляется по постоянному графику, когда подкрепление следует за всеми случаями положительного поведения. если подкрепление следует за всеми случаями положительного поведения. Примером непрерывного графика может быть выплата сотруднику комиссии за продажу каждый раз, когда он совершает продажу.Во многих случаях непрерывные графики нецелесообразны. Например, будет сложно хвалить сотрудника каждый раз, когда он приходит на работу вовремя. Расписания с фиксированным соотношением Вознаграждение за определенное количество повторений. предусматривают вознаграждение каждые n-й раз, когда демонстрируется правильное поведение. Примером этого может быть предоставление сотруднику бонуса за каждую десятую продажу, которую он совершает. Переменное соотношениеПредоставление армирования по произвольному шаблону. включает в себя предоставление подкрепления по случайному образцу, например, время от времени хвалит сотрудника, когда он приходит вовремя.В случае непрерывных графиков изменение поведения носит более временный характер. Как только награда будет отозвана, человек может перестать выполнять желаемое поведение. Наиболее устойчивые результаты получаются при переменных соотношениях, но есть также некоторые свидетельства того, что непрерывные графики обеспечивают более высокую производительность, чем переменные графики.

      OB Toolbox: эффективно применяйте дисциплину

      Как менеджеру иногда приходится дисциплинировать сотрудника, чтобы устранить нежелательное поведение.Вот несколько советов, как сделать этот процесс более эффективным.

      • Подумайте, является ли наказание наиболее эффективным способом изменить поведение . Иногда предпочтительнее ловить людей за добрыми делами и хвалить или награждать их, чем наказывать за плохое поведение. Вместо того, чтобы критиковать их за опоздание, подумайте о том, чтобы похвалить их, когда они придут вовремя. Морковь может быть более эффективной, чем палка. Вы также можете сделать так, чтобы поведение исчезло, удалив любые награды, которые следуют за нежелательным поведением.
      • Убедитесь, что наказание соответствует преступлению . Если наказание слишком суровое, то и работник, и коллеги, которые узнают о наказании, сочтут его несправедливым. Несправедливое наказание не может изменить нежелательное поведение.
      • Будьте последовательны в обращении с сотрудниками . Имейте дисциплинарные процедуры и применяйте их одинаково ко всем. Несправедливо навязывать правило одному конкретному сотруднику, а затем давать свободу другим.
      • Задокументируйте рассматриваемое поведение . Если работника собираются наказать, доказательства должны выходить за рамки слухов.
      • Соблюдайте дисциплину вовремя . Когда между поведением и наказанием проходит длительный период времени, оно менее эффективно для уменьшения нежелательного поведения, потому что связь между поведением и наказанием слабее.

      Источники: адаптировано из идей Ambrose, M.Л. и Кулик, CT (1999). Старые друзья, новые лица: исследование мотивации в 1990-е гг. Журнал управления , 25 , 231–292; Гаффи, CJ, и Хелмс, М.М. (2001). Эффективная дисциплина сотрудников: дело Налоговой службы. Государственное управление персоналом , 30 , 111–128.

      Систематический способ применения принципов теории подкрепления называется модификацией организационного поведения (или OB Mod). Систематическое применение теории подкрепления для изменения поведения сотрудников на рабочем месте.). Это систематическое применение теории подкрепления для изменения поведения сотрудников на рабочем месте. Модель состоит из пяти этапов. Процесс начинается с определения поведения, которое будет изменено. Предположим, что мы заинтересованы в сокращении прогулов среди сотрудников. На шаге 2 нам нужно измерить базовый уровень невыходов на работу. Сколько раз в месяц отсутствует конкретный сотрудник? На шаге 3 определяются предпосылки и последствия поведения. Почему этот сотрудник отсутствует? Что еще более важно, что происходит, когда сотрудник отсутствует? Если поведение непреднамеренно вознаграждается (т.г., человек по-прежнему получает зарплату или может избежать неприятных заданий, потому что их выполняет кто-то другой), мы можем ожидать, что эти положительные последствия будут усиливать прогулы. Вместо этого, чтобы уменьшить частоту невыходов на работу, необходимо подумать о финансовых или социальных стимулах для того, чтобы следовать позитивному поведению, и о негативных последствиях для того, чтобы следовать негативному поведению. На этапе 4 осуществляется вмешательство. Устранение положительных последствий негативного поведения может быть эффективным способом разрешения ситуации, а в устойчивых ситуациях могут использоваться наказания.Наконец, на шаге 5 поведение периодически измеряется и поддерживается.

      Исследования, изучающие эффективность OB Mod, в целом поддерживают эту модель. Обзор литературы показал, что вмешательства OB Mod привели к улучшению производительности на 17%. В частности, в производственных условиях OB Mod был эффективным способом повышения производительности, хотя положительный эффект наблюдался и в сервисных организациях.

      Рисунок 5.12 стадий модификации организационного поведения

      Источник: На основе информации, представленной Stajkovic, A.D., & Luthans, F. (1997). Метаанализ влияния модификации организационного поведения на выполнение задач, 1975–1995 гг. Журнал Академии управления , 40 , 1122–1149.

      Ключ на вынос

      Теории, основанные на процессах, используют психические процессы сотрудников как ключ к пониманию мотивации сотрудников.Согласно теории справедливости, сотрудники теряют мотивацию, когда считают распределение вознаграждения несправедливым. Восприятие справедливости формируется сравнением, которое они проводят между своими входными данными и результатами по отношению к входным данным и результатам референта. В соответствии с теорией справедливости исследования выявили два других типа справедливости (процедурная и интерактивная), которые также влияют на реакцию и мотивацию работников. Согласно теории ожиданий, сотрудники мотивированы, когда они верят, что их усилия приведут к высокой производительности (ожидание), когда они верят, что их работа приведет к результатам (инструментальность), и когда они находят результаты, следующие за производительностью, желательными (валентность). ).Теория подкрепления утверждает, что поведение является функцией его последствий. Правильно связывая вознаграждение с положительным поведением, устраняя вознаграждение за негативное поведение и наказывая негативное поведение, лидеры могут увеличить частоту желательного поведения. Эти три теории особенно полезны при разработке систем вознаграждения внутри компании.

      Упражнения

      1. Ваш руководитель говорит вам, что лучший способ обеспечить справедливость при распределении вознаграждения — это сохранить размер вознаграждения в тайне.Как бы вы ответили на это утверждение?
      2. Как бы вы обеспечили восприятие справедливости при распределении бонусов или выплат?
      3. Каковы различия между процедурным, интерактивным и распределительным правосудием? Перечислите способы, которыми вы могли бы усилить каждое из этих восприятий справедливости.
      4. Используя примеры, объясните понятия ожидания, инструментальности и валентности.
      5. Некоторые практики и исследователи считают OB Mod неэтичным, поскольку его можно рассматривать как способ манипуляции.Как бы вы отреагировали на такую ​​критику?

      5.4 Роль этики и национальной культуры

      Цели обучения

      1. Рассмотрим роль мотивации этического поведения.
      2. Рассмотрим роль национальной культуры в теориях мотивации.

      Мотивация и этика

      Что побуждает людей вести себя неэтично? Теории мотивации были применены для объяснения этого интересного и важного вопроса.Одной из теорий, которая оказалась особенно успешной в объяснении этического поведения, является теория подкрепления. Как и любое другое поведение, такое как производительность или сотрудничество, этическое поведение — это поведение, которому учат в результате последствий, следующих за действиями. Например, в эксперименте, имитирующем работу менеджера по продажам, участники принимали ряд решений с помощью компьютера. В ходе симуляции испытуемые были проинформированы о том, что подотчетные им продавцы давали покупателям откаты.Испытуемые в этом эксперименте с большей вероятностью урезали откаты, если менеджеру грозила угроза наказания. С другой стороны, испытуемые, играющие менеджера по продажам, с большей вероятностью продолжали раздавать откаты, если они получали прибыль после предоставления откатов. В отдельном исследовании, посвященном важности поощрений и наказаний, исследователи обнаружили, что суровость ожидаемого наказания была основным предиктором того, сообщали ли испытуемые о склонности к неэтичному поведению.В дополнение к суровости наказания воспринимаемая вероятность наказания также оказывала большое влияние на этическое поведение. Эти результаты подчеркивают важность вознаграждений и наказаний для мотивации неэтичного поведения.

      Существует множество организационных ситуаций, в которых отдельные лица могут совершать неэтичные действия, но затем получать положительные последствия, такие как повышение по службе за выполнение своих квот продаж. Например, во многих отелях сотрудники регулярно получают откаты от ресторанов или баров, если они направляют клиентов в эти заведения.Точно так же сотрудники отдела продаж, награждаемые spiffs (поощрения продаж за конкретный продукт), могут давать клиентам советы, которые противоречат их личным убеждениям, и в этом смысле действовать неэтично. До тех пор, пока за неэтичным поведением следуют положительные последствия для рассматриваемого человека, мы ожидаем, что неэтичное поведение будет продолжаться. Таким образом, чтобы свести к минимуму случаи неэтичного поведения (а в некоторых случаях и правовые проблемы), кажется важным изучить поощрения и наказания, которые следуют за неэтичным поведением, и отменить вознаграждения за неэтичное поведение, повысив при этом суровость и вероятность наказания.

      Мотивация по всему миру

      Мотивация является культурно связанной темой. Другими словами, факторы, которые мотивируют сотрудников в разных культурах, могут не быть эквивалентными. Теории мотивации, которые мы рассматриваем в этой главе, скорее всего, связаны с культурой, поскольку они были разработаны западными исследователями, и большинство исследований, поддерживающих каждую теорию, проводилось на западных субъектах.

      В зависимости от культурного контекста иерархия потребностей Маслоу может потребовать модификации, поскольку ранжирование потребностей может различаться в разных культурах.Например, исследование, проведенное в 39 странах, показало, что финансовая удовлетворенность является более сильным предиктором общей удовлетворенности жизнью в развивающихся странах по сравнению с промышленно развитыми странами. В промышленно развитых странах удовлетворение потребности в уважении было более сильным мотиватором, чем в развивающихся странах.

      Люди во всем мире ценят справедливость и справедливость. Однако то, что воспринимается как справедливое, может зависеть от культуры. Более того, люди в разных культурах могут по-разному реагировать на воспринимаемую несправедливость.Например, в кросс-культурных исследованиях было обнаружено, что участники культур с низкой дистанцией власти, таких как Соединенные Штаты и Германия, ценили голос в процессе (возможности объяснить и обжаловать решение) больше, чем участники культур с высокой дистанцией власти, таких как США и Германия. как Китай и Мексика. В то же время интерактивная справедливость больше ценилась китайскими подданными. Есть также некоторые свидетельства того, что равенство (вознаграждение сотрудников на основе их вклада в группу) может быть культурно-специфическим методом достижения справедливости.Одно исследование показывает, что японские испытуемые считали равенство менее справедливым, а распределение на основе равенства более справедливым, чем австралийцы. Точно так же субъекты в разных культурах различались по своей склонности распределять вознаграждение в зависимости от потребности или возраста субъекта, а в таких культурах, как Япония и Индия, потребность человека может быть важным фактором в распределении вознаграждения.

      Ключ на вынос

      Теории мотивации особенно полезны для понимания того, почему сотрудники ведут себя неэтично.Согласно теории подкрепления, люди будут демонстрировать более неэтичное поведение, если за их неэтичным поведением последует вознаграждение или оно останется безнаказанным. Точно так же, согласно теории ожидания, если люди верят, что их неэтичные действия будут вознаграждены желаемыми результатами, они с большей вероятностью продемонстрируют неэтичное поведение. С точки зрения культуры, некоторые из теорий мотивации, вероятно, связаны с культурой, тогда как другие могут быть более применимы к другим культурам. Существующие исследования показывают, что то, что считается справедливым или несправедливым, обычно определяется культурой.

      Упражнения

      1. Какая связь между системой вознаграждения компании и уровнем этического поведения?
      2. Как вы думаете, какая из теорий мотивации будет более применима ко многим различным культурам?

      5.5 Мотивация в действии: случай с

      трейдера Джо

      Люди в гавайских футболках. Вкусные свежие фрукты и овощи.Место, где парковка тесная, а проходы крошечные. Место, где вы не сможете найти половину вещей из вашего списка, но пойдете домой довольные. Речь, конечно же, идет о Trader Joe’s (частная компания), уникальном продуктовом магазине со штаб-квартирой в Калифорнии, расположенном в 22 штатах. Продавая фирменные и деликатесные продукты по доступным ценам, эта сеть создала для себя особую нишу. Тем не менее, услужливые сотрудники, которые обслуживают полки и отвечают на вопросы, безусловно, являются ключом к тому, что делает этот магазин уникальным и помогает ему увеличить продажи в два раза по сравнению с традиционными супермаркетами.

      Делать покупки здесь весело, а общение с сотрудниками — рутинная часть этого опыта. Сотрудники оптимистичны и доброжелательны друг к другу и к клиентам. Если вы выглядите потерянным, есть определенное предложение помощи. Но как-то дружелюбие не кажется заскриптованным. Вместо этого, если они увидят, что вы покупаете большие подносы с сыром, они могут небрежно спросить, устраиваете ли вы вечеринку, а затем указать на другие варианты. Если они увидят, что вы гоняетесь за своим малышом, они быстро привяжут воздушный шарик к его запястью.Когда вы спрашиваете их, есть ли у них тмин, они встают на колени, чтобы проверить заднюю часть прохода, с позицией помощи гостю, который посещает их дом. Как компании добиться того, чтобы ее сотрудники выглядели так, будто им нравится помогать другим?

      Один из ключей к этой головоломке — оплата. Trader Joe’s продает дешевые органические продукты, но они не «дешевы», когда дело доходит до оплаты труда их сотрудников. Сотрудники, в том числе работающие неполный рабочий день, являются одними из самых высокооплачиваемых в розничной торговле.Штатные сотрудники зарабатывают в среднем 40 150 долларов в первый год, а также получают среднегодовые премии в размере 950 долларов с пенсионными отчислениями в размере 6 300 долларов. Средняя заработная плата менеджеров магазинов составляет 132 000 долларов. Благодаря этим щедрым льготам и заработной плате выше рыночной компания без труда находит квалифицированных кандидатов.

      Но деньги лишь частично объясняют то, что заряжает энергией сотрудников Trader Joe. Они работают с дружелюбными и оптимистичными людьми. Среда предназначена для совместной работы, так что люди заменяют друг друга, а менеджеры восполняют пробелы, когда возникает необходимость, включая такие задачи, как подметание полов.Кроме того, компания продвигается исключительно изнутри, что делает Trader Joe’s одним из немногих мест в розничной торговле, где сотрудники могут реализовать свои карьерные устремления. Сотрудники оцениваются каждые 3 месяца и получают отзывы о своей работе.

      Сотрудникам также предоставляется автономия в работе. Они могут открыть продукт, чтобы клиенты попробовали его, и могут честно рассказать о своих чувствах к различным продуктам. Они проходят обучение на рабочем месте и без отрыва от производства и хорошо знакомы с продуктами, что позволяет им выдвигать идеи, которые серьезно воспринимаются высшим руководством.Одним словом, сотрудники любят свое дело, работают с приятными людьми, хорошо относятся друг к другу и пользуются уважением в компании. Когда к сотрудникам относятся хорошо, неудивительно, что они ежедневно хорошо относятся к своим клиентам.

      Дело написано [цитата отредактирована по запросу издателя]. На основе информации Льюиса, Л. (2005). Приключения трейдера Джо . Чикаго: Дирборн Трейд; МакГрегор, Дж., Солтер, К., Конли, Л., Хейли, Ф., Сакс, Д., и Просперо, М. (2004). Клиенты в первую очередь. Fast Company, 87 , 79–88; Спайзер, И. (2004). Специальное предложение для покупателя. Управление персоналом, 83 , 51–55.

      Вопросы для обсуждения

      1. В какой степени успех Trader Joe’s можно объяснить тем фактом, что в большинстве крупных сетевых продуктовых магазинов не продаются продукты, доступные в Trader Joe’s?
      2. Является ли оплата достаточным стимулом для продолжения работы, которая вам не нравится?
      3. Trader Joe’s продвигает полностью внутри организации.Это означает, что если вы хороший, преданный работник, вы можете подняться в компании. Считаете ли вы, что сотрудники были бы так же преданы компании, если бы это было не так? Достаточно ли высокой зарплаты, чтобы удержать сотрудников? Что, если бы компания продвигалась только изнутри, но оплата была бы не такой хорошей?

      5.7 Упражнения

      Этическая дилемма

      Компании заинтересованы в мотивации сотрудников: работать усердно, быть продуктивным, вести себя этично и оставаться здоровым.Расходы на здравоохранение растут, и работодатели обнаруживают, что нездоровые привычки, такие как курение или избыточный вес, обходятся компаниям в большие деньги.

      Ваша компания обеспокоена растущими расходами на здравоохранение и решает мотивировать сотрудников на здоровые привычки. Поэтому работникам дается год, чтобы бросить курить. Если они не уволятся к тому времени, то потеряют работу. Новым сотрудникам будут проводиться тесты на никотин, и в будущем компания не будет нанимать новых курильщиков.Компания также хочет поощрять сотрудников оставаться здоровыми. Для этого сотрудники будут получать денежные поощрения за снижение веса. Если они не соответствуют стандартам по весу, уровню холестерина и артериальному давлению, установленным компанией, с них будет взиматься дополнительная плата за медицинское страхование.

      Является ли этот план этичным? Почему или почему нет? Можете ли вы придумать альтернативные способы мотивации сотрудников к принятию здоровых привычек?

      Индивидуальное упражнение

      Ваша компания предлагает программы обучения разнообразию, чтобы сотрудники осознали важность работы с разнообразной рабочей силой, были осведомлены о законодательстве о равных возможностях трудоустройства и были способны решать проблемы работы в мультикультурной рабочей силе.Участие в этих программах является обязательным, и сотрудники должны проходить обучение столько раз, сколько необходимо, пока они не будут пройдены. Программа обучения длится один день и обычно проводится в хорошем отеле за пределами рабочего места. Сотрудникам платят за время, которое они проводят в программе обучения. Вы понимаете, что сотрудники на самом деле не заинтересованы в том, чтобы хорошо работать в этой программе. Во время обучения они прилагают минимальные усилия, и большинство участников не сдают экзамен, сданный в конце программы обучения, и затем им приходится проходить обучение повторно.

      Используя теории ожидания и подкрепления, объясните, почему они не могут быть мотивированы на хорошие результаты в программе обучения. Затем предложите улучшения в программе, чтобы сотрудники были мотивированы на понимание материала, сдачу экзамена и применение материала на рабочем месте.

      Групповое упражнение

      Решение о распределении вознаграждения

      Вы отвечаете за выделение бонуса в размере 12 000 долларов команде, которая недавно уложилась в важный срок.Команда отвечала за разработку веб-продукта для клиента. Проект длился год. В команде было пять человек. Ваша задача — определить долю каждого человека в бонусе.

      Девин: Руководитель проекта . Он сыграл важную роль в обеспечении безопасности клиента, координации всех усилий и управлении отношениями с клиентом. Он потратил много дополнительных часов на этот проект. Его годовая зарплата составляет 80 000 долларов. Он независимо богат, водит дорогую машину и не имеет долгов.Он проработал в компании 5 лет и работал над проектом с самого начала.

      Алиса: Технический руководитель . Она курировала технические аспекты проекта. Она решила много важных технических вопросов. Во время проекта, хотя некоторые участники работали сверхурочно, она отказывалась оставаться в офисе в нерабочее время. Однако в обычные рабочие часы она была продуктивна, а по вечерам к ней можно было обращаться по электронной почте. Ее зарплата составляет 50 000 долларов. Она мать-одиночка и имеет много долгов.Она проработала в компании 4 года и работала над проектом 8 месяцев.

      Эрин: Графический дизайнер . Она отвечала за творческие аспекты проекта. Она экспериментировала со многими образами, и при этом тормозила всю команду. Брайс и Кэрри злились на нее из-за множества ошибок, которые она допустила во время проекта, но внешний вид проекта в конечном итоге понравился клиенту, что привело к повторным сделкам. Ее зарплата составляет 30 000 долларов.Она не замужем и живет для вечеринок. Она проработала в компании 2 года и работала над этим проектом с самого начала.

      Брайс: Тестер . Он отвечал за поиск ошибок в проекте и обеспечение его работоспособности. Он нашел много ошибок, но не был очень агрессивен в своем тестировании. Он неправильно понял многие вещи, и многие из обнаруженных им ошибок были не совсем ошибками, а его неправильным использованием системы. Он негативно относился ко всему проекту, очень пессимистично относился к вероятности успеха и деморализовал команду.Его зарплата составляет 40 000 долларов. У него накопилась большая задолженность по кредитной карте. Он работал в компании в течение 3 лет и работал над проектом в течение последних 6 месяцев.

      Кэрри: Веб-разработчик . Она отвечала за написание кода. Она была расстроена, когда Эрин замедлила весь проект из-за своих экспериментов. Кэрри в первую очередь отвечала за соблюдение сроков проекта, потому что тратила много дополнительного рабочего времени. Ее зарплата составляет 50 000 долларов. У ее матери постоянные проблемы со здоровьем, и Кэрри нужны деньги, чтобы помочь ей.Она работала в компании в прошлом году и была вовлечена в этот проект в течение 6 месяцев.

      .