Вторник , 27 сентября 2022
Бизнес-Новости
Разное / Ведущие мотивационные типы: что надо знать о вовлечённости каждому HR-у

Ведущие мотивационные типы: что надо знать о вовлечённости каждому HR-у

Содержание

что надо знать о вовлечённости каждому HR-у

«Ваша мотивация не мотивирует нас работать» – чтобы однажды не услышать такое от своих сотрудников, работодатель должен уметь пользоваться мотивационными инструментами. Важно понимать природу мотивации, которая объясняет индивидуальный подход. Ведь то, что мотивирует бухгалтера может демотивировать маркетолога. 

 

Почему так происходит? Мотивация тесно связана с желаниями и потребностями человека –  а они у всех разные. Поэтому Маргарита Витальевна из финансового отдела, пройдя сто пятое обучение, будет работать с утроенной силой, а Галина Викторовна из отдела маркетинга после первого повышения квалификации на пару недель выпадет из рабочего процесса. Но стоит Галине Викторовне посулить прибавку к премии, как она за пару-тройку дней в одиночку успешно закроет долгоиграющий проект.

 

А всё почему? Потому что Галина Викторовна относится к инструменталам, а Маргарита Витальевна – к профессионалам.

 

 

Хотите узнать, кто такие инструменталы и профессионалы? А ещё есть хозяйственники, люмпины и патриоты.

Читайте в новом материале Yva.ai о том, какие бывают типы мотивации, как их определять и что с ними делать, чтобы повысить вовлечённость персонала.

 

Природа мотивации

 

Сегодня мотивацию изучают как сложное явление, которое зависит от материального вознаграждения и от совокупности факторов индивидуальных для сотрудника.

 

Ещё Абрахам Маслоу, создатель знаменитой пирамиды потребностей, предположил, что мотивационными факторами людей выступают их желания. Если у человека достаточно средств, чтобы удовлетворить базовые потребности в безопасности, питании и сне, деньги перестают играть ведущую роль в мотивации к хорошей работе.

 

На первый план выходят потребности в социализации, творчестве, самореализации. Чтобы мотивировать сотрудника работать лучше, надо понимать его текущие потребности.

 

Однако, по словам Маслоу: «Конкретная форма, которую примут эти потребности, конечно, будет сильно отличаться от человека к человеку. У одного индивида она может принимать форму желания быть идеальной матерью, у другого она может выражаться атлетически, а у третьего она может выражаться в рисовании картин или в изобретениях»

1.

 

В 1959 году ещё одну теорию мотивации разработал Фредерик Герцберг. Учёный предположил, что существуют два фактора – мотивирующий и гигиенический. Через них работодатель может управлять мотивацией сотрудников.

 

 

К гигиеническим факторам Герцберг относит безопасность, политику компании, заработную плату, условия работы, взаимоотношения с начальником, коллегами и подчинёнными, личную жизнь сотрудника, статус, степень непосредственного контроля. 

 

Под мотивационными факторами учёный понимает саму работу: карьерный рост, достижения, ответственность, личностный рост, признание. 

 

Он предположил, что от уровня этих факторов зависит мотивация сотрудника и удовлетворённость работой. Существуют четыре комбинации факторов гигиены и мотивации.

 

Высокая гигиена и высокая мотивация – сотрудники высокомотивированы и всем довольны.

 

Высокая гигиена и низкая мотивация – у сотрудников низкая мотивация к работе, но они практически не имеют жалоб.

 

Низкая гигиена и высокая мотивация – сотрудники имеют высокую мотивацию к работе и множество претензий.

 

Низкая гигиена и низкая мотивация – самая худшая из всех возможных ситуаций – у сотрудников низкая мотивация и высокая неудовлетворённость работой

2. 

 

Герцберг считал, если организация приспособится к этим факторам, то сможет успешно влиять на уровень мотивации каждого сотрудника.

 

Популярностью пользуется теория мотивации Дэвида Макклелланда. Условно он разделяет потребности людей на две группы – врождённые и приобретённые

 

К первым он относит необходимые для жизни условия – чистая вода, полноценный сон, сбалансированное питание, дыхание и т. п. 

 

Ко вторым – желания души. Эти потребности меняются со временем. Если в детстве вы мечтали о конструкторе Lego, то с возрастом появляются другие желания, например: самореализация, успех, слава, большой дом, дорогой автомобиль и т. д. 

 

Среди приобретённых Макклелланд особенно выделяет потребности:

  • во власти – ради самой власти или результата, 
  • в причастности – выражается в необходимости получать одобрение, постоянно контактировать с людьми, 
  • в успехе – стремление к признанию, которое присуще каждому человеку в разной степени.

 

Макклелланд предлагает воспользоваться этими знаниями, чтобы через удовлетворение приобретённых потребностей повышать мотивацию сотрудников3

.

 

Но если мотивация действительно так многогранна и требует индивидуального подхода, как мотивировать сотрудников компании, где численность персонала не позволяет руководителю и HR-ам знать каждого в лицо? А если работа ведётся в дистанционном режиме, то как оценить и повысить вовлечённость удалённых сотрудников?

 

С этим помогает категоризация сотрудников по типу мотивации. Она объединяет сотрудников в группы и работает с каждой общими методами и инструментами мотивации.

 

 

5 типов мотивированности сотрудников по Герчикову

 

Российский социолог Владимир Герчиков разработал систему, которая делит людей по

5 типам мотивации. Статья была опубликована в 2005 году в журнале «Мотивация и оплата труда»4

 

В ней автор утверждает, что каждый тип мотивации присущ любому работнику, а один или два – преобладают. Примечательно, что 4 мотивационных типа сотрудников хотят добиться успеха в карьере (пусть и разными путями), а пятый – избегает ответственности, опасаясь критики и общественного порицания. Что же это за типы? И как стимулировать сотрудников с разными типами мотивации?

 

Инструментальный тип

 

Для сотрудников с преобладающим инструментальным типом мотивации карьера не является ценностью сама по себе. Как правило, они рассматривают работу в качестве источника дохода.

 

Инструменталам важно получать справедливое вознаграждение за вложенные усилия, и мотивировать их достаточно просто, потому что у качественной работы таких сотрудников есть вполне понятный ценник. 

 

Если говорить про заработную плату инструментального типа, то идеальным вариантом будет сдельная оплата труда с большой переменной частью, зависящей от результатов работы. 

 

 

Патриотический тип

 

Сотрудник патриотического типа жаждет получить признание своих заслуг перед компанией. Ему важно, чтобы на работе его ценили и уважали, при этом он готов заботиться о других членах команды. Имея такие устремления, он не нацелен на профессиональный рост. 

 

Патриоту важна сопричастность к общему делу. Ему хочется участвовать в крупных международных проектах. Он из тех, кто «топит» за идею. Патриот не боится переработок. Ради большого дела он готов взять дополнительные обязанности. 

 

Патриотический тип мотивирует чувство собственной важности. При этом он очень нуждается в поддержке руководства. Зарплата такого сотрудника должна быть пропорциональна его вкладу в общее дело

5. 

 

 

Профессиональный тип

 

Сотрудник этого типа стремится к профессиональному росту и развитию карьеры. Ему важно признание в профессии. Он не боится ответственности. Это не тот человек, который будет работать ради денег, ему должна нравиться работа. 

 

Профессионал трудится ради дела, его мало интересует власть. Ему важно проявить себя, доказать себе и окружающим, что может справиться с трудным, масштабным или нестандартным заданием, которое не каждому по силам. 

 

Такие сотрудники постоянно повышают квалификацию, проходят всевозможные тренинги и профессиональное обучение. Ценным для них является возможность учиться новому и применять знания в работе.

 

Подходящая оплата труда для такого сотрудника та, что учитывает различия в квалификационном уровне работников.  

 

 

Хозяйский тип

 

Работник хозяйского типа ценит в работе высокую ответственность и самостоятельность. Его мало интересует работа или размер заработной платы. Хозяйственник готов работать с максимальной отдачей, лишь бы ему предоставили полную свободу действий. 

 

Такие люди плохо переносят контроль со стороны руководства и не нуждаются в указаниях. Они сами знают, как и что надо делать. Хозяйственниками практически невозможно управлять. 

 

Оплата труда хозяйского типа мотивированности сотрудников должна соответствовать результатам проделанной работы. 

 

 

Люмпенизированный тип или, как его любят называть «избегающий», не настроен на работу в принципе. 

 

Людей этого типа сложно заинтересовать. У них нет стремления заработать больше денег, как у инструментального типа. Для люмпенов не имеет значения, чем им придётся заниматься на работе, как, например, для профессионалов. Нет в них ни потребности в сопричастности патриотов, ни высокого чувства ответственности и любви к свободе хозяйственников. 

 

А что есть? Есть желание «увильнуть» от обязанностей, при условии, что их не накажут, безответственность и низкий уровень мотивации работать. 

 

Люмпены не любят всякого рода активности и негативно относятся к их проявлению у других сотрудников. Они ненавидят учиться, поэтому среди них не встретишь экспертов или людей с хорошим образованием. Зато им смело можно поручить работу, на которую не согласятся работники других мотивационных типов.

 

В зарплате для них предпочтительнее стабильная окладная часть и премии по результатам работы. 

 

 

Для каждого вида мотивации есть запрещённые и актуальные способы стимулирования:

 

  • денежные – не запрещены ни для одного типа, в разной степени подходят для всех категорий сотрудников,
  • моральные – запрещены для инструментального типа,
  • патернализм – запрещён для инструментального, профессионального и хозяйского типов,
  • организационные (условия работы) – запрещены для избегательного типа,
  • развитие и карьера – аналогично предыдущему пункту,
  • негативные (угроза увольнения, наказания) – запрещены для профессионального и хозяйского типов,
  • натуральные (предоставление машины, покупка жилья) – применимы для всех в денежной, знаковой форме и при целевой договорённости,
  • участие в управлении и совладении бизнесом – точно запрещено для избегательного типа.

 

Следование такой системе помогает избежать ошибок при разработке мотивации.

 

Мотивационные типы сотрудников: как определить?

 

Тип мотивации сотрудника желательно определять ещё на этапе найма. Существует несколько рабочих методов, которые подскажут, какие мотивационные устремления присущи тому или иному человеку. Это интервью и тестирование.

 

Первый способ обычно применяют на этапе подбора персонала. Второму отдают предпочтение при определении мотивации уже работающих сотрудников.

 

Кстати, оба способа можно использовать при работе с удалёнными кандидатами и сотрудниками.

 

К разработке вопросов для интервью вы можете подойти самостоятельно или обратиться к эксперту в области мотивации. 

 

Интервью занимает у HR-а от 30 минут до 2 часов, в зависимости от позиции кандидата.

 

Готовьтесь к активному слушанию. Не частите с вопросами. Дайте кандидату возможность спокойно рассказать о своих сильных и слабых сторонах, проанализировать причины его успехов и неудач – советуют опытные рекрутёры.

 

Олеся Батурко, заместитель директора по персоналу группы «ГУТА», использует в работе комплексный подход, состоящий из мотивационных кейсов, проективных, открытых и неудобных вопросов.

 

«Большинство соискателей рассказывают заранее подготовленную историю. Но я прошу подробнее остановиться на некоторых моментах, которые показались интересными, задаю больше конкретных вопросов. Благодаря этому становятся понятными истинные мотивы поведения кандидата. Это позволяет увидеть не только то, подходит нам кандидат или нет, но и то, как управлять им», – рассказывает Олеся Батурко.

 

Чтобы определить тип мотивации сотрудника, вы можете применить технику мотивационного интервью. В процессе обсуждения оно затрагивает окружение кандидата, особенности его поведения, таланты и убеждения, а также личные ценности и миссию.

 

 

Мотивационное интервью состоит из 6 этапов. Первые два – носят ознакомительный характер. На третьем и четвертом этапе вы помогаете кандидату раскрыться, наращивая его доверие. Пятый и шестой – показывают степень и характер мотивации кандидата.

 

Тесты на определение типа мотивации сотрудников представляют собой опросники на виртуальном или бумажном носителе. С их помощью HR-ы определяют ключевые потребности и стимулы сотрудников.

 

Существуют и различные тесты на определение мотивации работников. 

 

Наиболее известные среди них: 

 

  • тест на определение психотипа Moytype В. Герчикова
  • опросники Т. Элерса на мотивацию к успеху и на избегание неудач,
  • опросник А. Реана для оценки мотивации успеха и боязни неудачи, 
  • тест Ш. Ричи и П. Мартина для оценки мотивационного профиля, 
  • тест «Что вами движет» Д. Макклелланда.

 

Тест Motype Герчикова основывается на его теории мотивации, где он разделяет людей по психотипу на профессионалов, люмпенов, хозяйственников, инструменталов и патриотов. Тест состоит из 18 вопросов и утверждений. Это позволяет определить тип мотивации, к которому склонен испытуемый. Тест помогает удерживать и мотивировать востребованных сотрудников.

 

Опросник Элерса показывает уровень мотивации к успеху. 

 

Немецкий ученый Теодор Элерс считал, что людей, имеющих все шансы на успех отличает низкий и средний уровень склонности к риску. Объяснял он это тем, что при сильной мотивации к успеху, надежды на него весьма малы. Поэтому человек больше работает и полагается на собственные силы, чем рискует, принимая подчас опрометчивые решения. 

 

Опросник Элерса включает 41 утверждение, которое испытуемый должен подтвердить или опровергнуть. Этот тест обычно проводят в паре с другим тестом Эслера на избегание неудач. Затем результаты обоих тестов сравнивают и оценивают способности человека достигать успеха.

 

Доктор педагогических наук Артур Реан разделял мотивацию на положительную, толкающую к достижению успеха, и отрицательную, которая побуждает человека концентрироваться на избегании неудач. 

 

Те, кто стремятся избежать неудачи, отличаются низкой самооценкой, повышенной тревожностью, могут впадать в панику, сложнее достигают целей. Как правило, они очень ответственно подходят к работе. Люди, настроенные на успех, напротив – активны, уверены в себе, не бояться проявлять инициативу и легче достигают высоких результатов.

 

Опросник Реана состоит из 20 утверждений. Респонденту необходимо ответить «да» или «нет». Результат теста позволяет сделать выводы о предрасположенности человека к положительной или отрицательной мотивации.

 

Британские HR-эксперты Шейла Ричи и Питер Мартин сосредоточились на удовлетворении потребностей человека в процессе работы, найдя в этом взаимосвязь с мотивацией к труду.  

 

Они составили мотивационный профиль сотрудника, выделив 12 потребностей: высокая зарплата, хорошие условия работы, социальные контакты, креативность, структурирование работы, стабильные взаимоотношения, признание, стремление ставить и достигать сложные цели, влиятельность, разнообразие, самосовершенствование, общественно-полезная работа.

 

На основании этих потребностей они разработали опросник Ш. Ричи и П. Мартина, состоящий из 33 вопросов. Этот опросник часто используют HR-ы для создания мотивационного профиля сотрудника при подборе кандидатов и формировании рабочих команд.

 

Тест «Что вами движет» основан на теории мотивации Д. Макклелланда, описывающей потребность человека в успехе, власти и сопричастности.

Опросник состоит из 15 утверждений, которые нужно оценить по 5-бальной шкале от «полностью согласен» – до «не согласен». Тест помогает определить у испытуемого ведущие потребности-мотиваторы.

 

Владея необходимыми инструментами – тестами, опросниками, интервью, несложно определить тип мотивации сотрудников. Знание мотивационных типов поможет задать вектор в работе с персоналом. А от вашего умения применять полученную информацию будет зависеть насколько эта работа окажется эффективной. Выберите ли вы денежную стимуляцию или воспользуетесь нематериальными способами мотивации – не имеет значения, главное, чтобы это отражало индивидуальные потребности ваших сотрудников. 


  1. A theory of human motivation // A. H. Maslow. 1943.
  2. Employee motivation: Definition, types, importance, and ways to improve it // QuestionPro.
  3. Теория мотивации МакКлелланда // Мотивация жизни. 2019.
  4. Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Ч. 1 // В. И. Герчиков // Мотивация и оплата труда. 2005.
  5. Типологическая модель мотивации В.И.Герчикова // Проект «Дельфы».
  6. Классификация мотивационных типов сотрудников (по В.И.Герчикову) // b17.ru.
  7. Сможет ли эффективно работать кандидат в топ-менеджеры? Чтобы определить проведите мотивационное интервью // Директор по персоналу. 2015.
  8. Тесты на мотивацию сотрудников // Директор по персоналу. 2019.
  9. Т. Элерс мотивация к успеху – методика диагностики мотивации к успеху // Жизнь со смыслом. 2016.
  10. Методика: мотивация успеха и боязнь неудач // А. А. Реан.
  11. Управление мотивацией // ЮПИТИ-ДАНА. Ш. Ричи, П. Мартин. 2009
  12. Диагностика мотиваторов социально-психологической активности личности // GURUTESTOV.ru

Теория и практика мотивации персонала | Мотивации трудовой деятельности персонала: теория и практика

Деятельность любой компании зависит от того, насколько качественно персонал выполняет трудовые обязанности. Заинтересованность сотрудников в хороших результатах труда является залогом успешного развития бизнеса. Мотивировать персонал выполнять обязанности не только в полном объеме, но и прилагая к дополнительные усилия, – одна из задач качественного менеджмента.

Методы положительного стимулирования повышения эффективности труда или методы мотивации внедряют нацеленные на достижение успеха компании из государственного и частного сектора. Это позволяет более эффективно распределить ресурсы и стимулировать деятельность сотрудников, которые могут принести наибольшую пользу.

Понятие и определение

В основе мотивации как способа повышения производительности труда лежит психология субъекта. Все психологические теории и методы, которые лежат в основе системы мотивации, нацелены на то, чтобы сформировать у сотрудника намерении качественно выполнять работу. Важно, чтобы желание повысить производительность труда стало результатом собственной внутренней работы личности, а не внешнего давления. Руководители и HR-специалисты используют психологические приемы, чтобы изменить и направить поведение сотрудника в желаемом для компании направлении.

В экономической сфере под мотивацией понимают внутреннее или внешнее, но нацеленное на активацию внутреннего, побуждение экономического субъекта (сотрудника, менеджера, контрагента, клиента) на совершение деятельности с определенной целью. Интерес к деятельности при этом должен существовать изначально и необходимо применять методы инициирования, основанные на научно верных психологических предпосылках.

В узком, сугубо кадровом понимании мотивация персонала и трудовой деятельности – это создание для сотрудника компании возможности удовлетворить потребности разного уровня, а также внутренние ожидания в качестве компенсации за выполнение обязанностей. В таком процессе необходимо добиться соединения личных целей работника с целями и задачами организации.

На практике мотивация выражается в комплексе мер, которые применяет менеджмент для повышения эффективности труда сотрудника и коллектива. При анализе понятия выделяются следующие составные элементы мотивационной политики:

  • деятельность, направленная на побуждение других людей к действию;
  • одна из целей, но не основная, заключается в удовлетворение потребностей и ожиданий работника;
  • направленность на объединение целей и задач сотрудника и организации;
  • опора на интересы и желания сотрудника при разработке метода;
  • преобразование теории мотивации в практики применения;
  • разработка и применение комплексных практик, а не единичные мер в ходе реализации.

Теоретическая основа

Практически все теории и теоретические конструкции, положенные в основу практик мотивации, опираются на психологические понятия «потребность» и «ожидание».

Потребность – это такое психофизическое состояние субъекта, при котором он испытывает дефицит важных для него факторов, определяющих его жизнедеятельность. Состояние наличия потребности характеризуется внутренним ощущением, физиологическим или психологическим, нехватки или недостаточности какого-либо блага. Наличие потребности является основным фактором, побуждающим к действию, деятельности. Единой иерархии потребностей не существует, а ранжирование зависит от подхода исследователя.

Теория выделяет две группы потребностей:

  • генетические, биологические, или первичные потребности;
  • вторичные потребности, выработанные в процессе получения жизненного опыта.

Первая группа определяется или физиологией (потребность в пище, жилье), или заложенными в генах инстинктами (потребность в безопасности, в стае). Вторая группа возникает в ходе взросления и развития личности, например, потребность в признании, в авторитете, в самореализации.

Ожидание с точки зрения теорий мотивации – это предположения субъекта, касающиеся вероятности получить желаемый или предполагаемый результат при выборе определенной поведенческой парадигмы. Ожидания формируются исходя из двух предпосылок: предыдущего опыта и оценки текущей ситуации. Чаще всего основополагающим критерием при выработке субъектом эффективного поведения является опыт.

Внедрение теории мотивации чаще всего связано с ожиданиями топ-менеджмента, который получил определенные знания о системах мотивации персонала. Любая научно обоснованная концепция, прежде всего, должна соответствовать собственным внутренним ожиданиям руководителей компании. Кроме того, руководители нередко хотят добиться эффективной работы системы, внедренной у конкурентов, поэтому любой проект сопровождается анализом уданых примеров внедрения.

Запрос на внедрение систем мотивации сотрудников сформировался в обществе в начале ХХ века. Конкуренция в экономических отношениях усилилась, что потребовало включить все доступные механизмы повышения производительности труда, в том числе – возможность достичь новых высот и получить потенциал для роста за счет ресурсов трудового коллектива.

В ответ на запрос научная теория начала изучать психотипы работников и постаралась предложить бизнесу концепции, которые позволили бы максимально задействовать потенциал сотрудников для достижения целей компании. В итоге появилось три группы теорий, которые объясняют возникновение потребностей и рассматривают различные варианты использования с целью повысить интерес работников к труду.

Первая группа – содержательные теории мотивации, которые пытаются найти среди потребностей человека такие, которые обуславливают отношение к труду. Среди авторов этих теорий – Абрахам Маслоу, Дэвид Макклелланд, Фредерик Герцберг.

Вторую группу составляют процессуальные теории, которые исследуют поведение людей, основываясь на их ожиданиях, восприятиях, внутренних установках. Подобные идеи развивали Джон Адамс, Виктор Врум, Лайман Портер и Эдвард Лоулер.

В третью группу входят теории, изучающие непосредственное отношение работника к труду, например, теория «Z» Уильяма Оучи или теория «X» и теория «Y» Дугласа Макгрегора.

Современная практика мотивации почти целиком основывается на трех группах теорий, и ничего кардинально отличающегося наука работодателям пока не предложила. Российские методы чаще всего являются адаптацией зарубежной практики. Иногда успешные европейские методы сочетаются со способами нематериального поощрения, сохранившимся с советских времен, и рекомендуемой структурой соцпакета. Это особенно характерно для структур с государственным участием, крупных производственных предприятий и организаций, возникших в ходе реорганизации крупных монополий, например Газпрома, РЖД, РАО ЕЭС.


К популярным теориям мотивации персонала относятся теории Герцберга, Тейлора, Макклелланда, Маслоу. Они различаются подходами к стимулированию работников к труду. Узнать подробнее…


Содержательные теории мотивации

Содержательные теории исследуют потребности сотрудника. При этом выделяются различные группы потребностей, которые выстраиваются в определенные иерархические последовательности или вне иерархии. Содержательные теории мотивации пытаются совместить биологические аспекты человеческой жизнедеятельности с психологическими, изучаются соотношение и взаимное влияние биологии и психологии. Результатом исследований становится выявление потребностей, стремление к удовлетворению которых может привести человека к желанию трудиться более эффективно.

Самая популярная теория, которую принимают за основу при разработке практических методов мотивации – пирамида потребностей Маслоу. Основатель гуманистической психологии исходил из концепции иерархичности потребностей человека. В основе пирамиды он видел физиологические потребности в еде и сне, а на вершине – развитые потребности состоявшейся личности, которая нуждается в самореализации, и самореализация не всегда означает только продвижение по службе. Абрахам Маслоу предполагал, что после того, как человек удовлетворяет потребности каждого уровня, его интерес к повышению личной эффективности падает. Для пробуждения интереса необходимо переходить к удовлетворению потребностей более высокого уровня.

В основе двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга заложена иная концепция. Он разделил потребности работника на две группы: гигиенические и мотивирующие. В первую группу психолог включил потребности, которые относятся к устранению негативных факторов, связанных с трудом. Это достаточная для удовлетворения физиологических потребностей зарплата, безопасные условия труда, хорошие отношения в коллективе, отсутствие давления со стороны руководства. Термин «гигиенические» подразумевает в данном случае не столько фактор надлежащих условий труда, сколько фактор психофизической гигиены, избавления от неприятных психологических моментов. Вторую группу мотивирующих факторов составляют потребности в удовлетворенности процессом работы, в существовании системы оценки и признания заслуг, карьерного роста, других факторов, определяющих успех.

Первая группа факторов, по мысли Фредерика Герцберга, должна удерживать сотрудника на конкретном рабочем месте, тогда как вторая направлена на повышение трудового энтузиазма, создание намерения повышать эффективность действий. Дополнительно автор ввел понятия «удовлетворенности» и «неудовлетворенности» условиями труда, которые могут влиять на отдельные элементы поведения человека.

Гигиенические факторы в интерпретации Фредерика Герцберга частично соответствуют базовым потребностям пирамиды Маслоу, а мотивирующие – находят отражение на двух верхних этажах пирамиды. Особенностью модели Фредерика Герцберга стала возможность параллельного, а не последовательного удовлетворения всех групп потребностей.

Дэвид Макклелланд искал основы мотивации в удовлетворении только трех потребностей высшего уровня: во власти, успехе и причастности. Приоритетная потребность – потребность во власти, возможности контролировать поступки других людей и влиять на них, определять ход событий, происходящих вокруг и с участием субъекта. Потребность в достижении успеха включает не только желание успешно решать поставленные задачи, но и потребность в принятии на себя ответственности. Третья потребность – потребность в причастности, присоединении или в установлении социальных связей разного уровня. Коллективизация в данном случае признается самостоятельной ценностью, что не всегда соответствует индивидуальным принципам поощрения. Это противоречие сглаживается профессиональным менеджментом.

Теория мотивации Дэвида Макклелланда также частично совпадает с теорией Абрахама Маслоу. Однако редко используется для мотивации персонала, поскольку потребности во власти и успехе характерны для сотрудников на высших уровнях служебной иерархии. А системы мотивации для топ-менеджмента учитываются психологические факторы в последнюю очередь – владелец предпочтет заинтересовать менеджера пакетом акций, а не воздействием на психологические характеристики.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные, как и содержательные теории мотивации, зародились в США в 1950-х годах. Авторы процессуальных теорий признают, что в системах мотивации необходимо учитывать потребности работников. Однако базовой установкой для стимулирования к труду считают возможность влиять на поведение субъекта, используя внутренние установки и ожидания. При этом в центре внимания процессуальных теорий мотивации оказывает не восприятие и ожидание вообще, а только связанные с конкретной ситуацией, определяющие тип поведения, который субъект выбирает в отношении данной конкретных обстоятельств. Важно, что когда субъект, личность принимает решение о должном поведении в конкретной ситуации, то исходит не из внешних предпосылок, а из собственной оценки целесообразности той или иной манеры поведения.

В концепции Виктора Врума, например, эффект мотивации происходит не на основе потребности сотрудника, а в результате его размышлений и соотнесения поставленных задач и предлагаемого мотивирующего результата, оценки его реальности и сопоставления его с действительными намерениями личности. В рамках такого мыслительного процесса, результатом которого становится реализация внутреннего побуждения работника к труду, выделяется четыре основных момента:

  • ожидание достижения определенного качества эффективности труда в зависимости от приложенных усилий;
  • ожидание результата, зависящего от эффективности выполнения работы;
  • инструментальность, или понимание, что качество работы, достижение результатов становится единственным инструментом для получения объявленного вознаграждения;
  • определение действительной ценности вознаграждения: если личность считает ее незначительной или не соответствующей усилиям, уровень мотивации резко падает.

Дополнительно автор использует понятие валентности. Валентность определяет, насколько в представлении сотрудника ценность вознаграждения соответствует ожиданиям, и как в зависимости от этого формируется степень удовлетворенности или неудовлетворенности сотрудника. В теории, таким образом, образуются взаимосвязи трех групп элементов:

  • трудозатраты – результаты;
  • результаты – вознаграждение;
  • валентность.

Мотивация сотрудника в теории Виктора Врума зависит от ожиданий, которые связаны с тем, насколько в представлении сотрудника предполагаемые затраты приведут к получению желаемого вознаграждения. При этом в теории не учитывается фактор субъективности решения. И меры, которые предпринимает руководство, оцениваются как изначально объективные и справедливые.

Теория справедливости, или теория равенства Джона Адамса гласит, что мотивировать работника можно, изучив его оценку ситуации и отношений с работодателем, а также его представления о справедливости отношений. В концепцию справедливости входит не только оценка, которую компания ставит трудовому вкладу работника, но и сравнение собственной ситуации работника с аналогичными отношениями, касающимися других работников или трудовых коллективов. Работники сравнивают и размер действительных или предполагаемых трудовых вкладов, и размер вознаграждения. При этом возможное чувства несправедливости служит серьезным демотивирующим фактором. Чтобы предупредить появление негативного чувства, необходимо обеспечить такие условия, в которых возможно сравнивать между собой только работников на схожих должностях со схожими трудовыми функциями.

Согласно теории Адамса, оценка сотрудником аналогичной ситуации у другого сотрудника выражается в трех типах:

  • соответствие вознаграждения трудовому вкладу;
  • недоплата или несправедливая оплата;
  • завышенное вознаграждение.

Джон Адамс предположил, что работники остро чувствуют справедливость и несправедливость не только по отношению к себе, но и к своим коллегам. И несправедливость по отношению к коллегам также может повлиять на качество работы.

Процессуальная теория справедливости описывает шесть типов реакции субъекта на состояние неравенства или несправедливости:

  1. Сотрудник снижает уровень собственной производительности, начинает экономить силы.
  2. Сотрудник предпринимает действия, чтобы повысить уровень своей компенсации, например, вступает в переговоры с руководством.
  3. Сотрудник начинает воспринимать снижение своей компенсации как объективный фактор и переоценивает себя и свои возможности; у него снижается самооценка, а значит, и возможности для дальнейшего повышения производительности труда.
  4. Сотрудник начинает предпринимать различные действия, чтобы снизить уровень вознаграждения коллеги, который, по его мнению, получает несправедливо высокое вознаграждение.
  5. Сотрудник перестает сравнивать себя с референтными персонами, решив, что их вознаграждение основано на необъективных факторах, например, личных взаимоотношениях.
  6. Сотрудник покидает подразделение, переходя в другое, или увольняется из организации.

«ProfileCenter СёрчИнформ» отслеживает отношение работников к труду и компании в динамике. Программа анализирует переписку сотрудников в почте, социальных сетях и менеджерах, составляет их психологические портреты, обозначая сильные и слабые стороны.


В группе процессуальных теорий заслуживает внимания и модель Портера–Лоулера. Американские психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер выделили 5 базовых элементов эффективной мотивации, которая включает обязательный учет:

  1. усилий, затраченных работником;
  2. личного восприятия собственного труда и сопоставимость вознаграждения;
  3. результатов, которые получены в действительности;
  4. уровня и реальной ценности вознаграждения;
  5. степени удовлетворенности субъекта.

Важно, что модель Портера–Лоулера основывается на самооценке работника качества и эффективности своих усилий, на внешней оценке его способностей и возможностей, а также на уровне осознания работником себя как структурной единицы организации. Согласно теории, уровень усилий, прилагаемых работником, всегда зависит от ценности вознаграждения и уверенности работника в том, что именно приложенное количество усилий послужит основанием для получения обусловленного вознаграждения. Авторы настаивают, что вознаграждение всегда должно соответствовать результатам труда, и сотрудник должен удовлетворять потребности за счет вознаграждения. Причем сопоставимость усилий и вознаграждения является одной из ключевых потребностей, на которых основывается эффективная мотивация.

* * *

Авторы содержательных и процессуальных теорий мотивации полагают, что результативный труд – это одна из потребностей личности, а мотивация должна основываться на удовлетворении данной потребности.

На практике разработчики систем мотивации предпочитают руководствоваться установкой, что необходимо прежде всего удовлетворить базовые потребности работника, что и станет основанием для повышения производительности труда. Трудовая мотивация представляет собой сплав различных психологических подходов, поэтому крайне редко воплощается в реальности.

Теории мотивации, основанные на отношении человека к труду

Теории, основанные на отношении человека к труду, по сути близки процессуальным, но предполагают более высокую сознательность субъекта мотивации. Яркий пример – теория «Х» и «Y» Дугласа Макгрегора, которая посвящена реализации задач по мотивации менеджмента. Руководителями, независимо от уровня, требуется мотивация, но в случае топ-менеджмента в основе мотивации лежат предпосылки более сложные, чем в случае рядового персонала.

Дуглас Макгрегор считал, что едва ли не единственным мотивирующим фактором для руководителя является степень контроля над подчиненными. Автор обозначает авторитарный стиль руководства «Х», демократический стиль – «Y».

Авторитарный стиль характеризуется тем, что все полномочия по управлению персоналом концентрируются в одном лице и устанавливается прямой диктат желаемой манеры поведения и методов решения задач. Такое поведение руководителя объясняется не только личными качествами, но и объективными причинами:

  • Человеку от природы не свойственно проявлять инициатив, испытывать желание работать, наоборот, есть потребность переложить обязанности на других.
  • Для сотрудника характерно отсутствие честолюбия, он предпочитает не брать на себя ответственность и перекладывать на других обязанности принимать решений.
  • Эффективность деятельности достигается только принуждением и страхом перед применением мер дисциплинарного воздействия.

Демократический стиль руководства основывается на противоположных предпосылках. В процесс принятия решений при «Y» вовлечены все или большинство сотрудников. Постулаты демократического стиля:

  • Труд для человека – естественный процесс, одна из ключевых потребностей.
  • При создании благоприятных условий для самореализации человек выберет такую манеру поведения, которая будет характеризоваться ответственностью и высоким уровнем самоконтроля.
  • Человек способен самостоятельно принимать творческие решения, но в обычных условиях реализует способность только частично.

Обе теории Дугласа Макгрегора получили своеобразное продолжение в теории «Z» Уильяма Оучи, который в качестве ключевого элемента мотивации предложил саму корпорацию, построенную по клановому принципу. Автор формулирует правила не столько мотивации персонала, сколько управления предприятием в целом. К повышению эффективности труда сотрудников должно привести соблюдение правил:

  • Наем кадров на долгосрочный период. Потребности биологического порядка включают и уверенность в завтрашнем дне, поэтому стабильность сохранения рабочего места устраняет некоторые демотивирующие факторы.
  • Принятие решений на групповой основе. Коллективные решения повышают ответственность, которая формируется отношением коллектива. Одновременно решения являются более эффективными, так как мнение группы позволяет учитывать больше факторов, имеющих значение для дела.
  • Кадры должны оцениваться и продвигаться медленно, при этом действующая система поощрений должна стимулировать процесс самообразования.
  • Контроль должен носить в основном неформальный характер, при этом необходимо использовать его четкие критерии и системы оценки результатов.
  • Карьера должна носить неспециализированный, нецелевой характер. Лицо, которое растет по уровням иерархии, должно иметь возможность работать в разных должностях и подразделениях, что поможет ему получить полное понимание специфики работы организации.
  • Внимание к потребностям работников, понимание ценности каждого человека для общего дела, забота о нем.

Использование этих теорий мотивации в работе российских компаний не носит системного характера, но при их целевом и точечном применении может давать хорошие результаты.

Практические подходы к мотивации

Большинство мотивационных практик, применяемых в России, заимствовано из международного опыта. Собственных школ мотивации пока не создано. При этом руководством предприятий используются не теории как таковые, а разработанные на их основе системы, которые могут быть внедрены в рамках существующих бизнес-процессов, понятны и масштабируемы. Главной особенностью мотивационного решения должна стать его комплексность, система должна включать все звенья управленческой цепочки и работать для каждого из отдельных подразделений компании. При этом необходимо использовать все многообразие инструментов мотивации, разработанное и предлагаемое практикой.

Они делятся на две основные группы: материальные и нематериальные инструменты стимулирования. Классификация может быть условной, так как один и тот же инструмент может быть использован в различных условиях по-разному. Мотивация, в отличие от бизнес-процессов, может быть различной: одни методы и способы допустимы для рутинных процессов, и совершенно иные потребуются в ситуациях, требующих от сотрудника творческого подхода. Мотивация для специалистов, задействованных в рутинных сферах, таких как операторы в банке, юристы, кадровики, может оказаться непригодной для изобретателей, художников, программистов, специалистов, занятых в инжиниринге.

Мотивация на государственной службе

Мотивация требуется не только в частных компаниях. Крупнейшие государственные корпорации имеют собственные системы мотивации, разрабатываемые государством – основным акционером, выступающим в лице Росимущества, и утверждаемые на уровне советов директоров. Для государственных компаний основной методикой мотивации становится использование систем ключевых показателей эффективности. Она дорабатывается и меняется, но сущность оценки деятельности персонала на основании достижения им ряда заранее установленных показателей остается неизменной. В качестве примера доработки можно вспомнить изменение систем оценки деятельности губернаторов, в которой на первом этапе предлагалось более 80 показателей, но после проверки работоспособности системы их количество было уменьшено более чем в 8 раз. Связано это было не столько с невозможностью оценки такого количества показателей, сколько с сигналами обратной связи, показывающими невозможность подготовки своевременной и достоверной отчетности по исполнению такого количества показателей.

При выработке вознаграждения для топ-менеджеров государственных компаний помимо базы в виде ключевых показателей эффективности широко применяется долгосрочная методика стимулирования. Возможность получения годового бонуса по этой системе возникает у руководителя не ранее, чем через год после истечения отчетного периода. Этот механизм предполагает создавать у топ-менеджеров ориентацию на долгосрочное сотрудничество с государственными компаниями. Доля такого долгосрочного вознаграждения иногда превышает 40 и более процентов от общего размера ежегодной компенсации. Используются и методики стимулирования путем предложения доли участия в компании. Но особенностью российской практики стали так называемые фантомные акции, не дающие права на участие в управлении, при этом их стоимость растет такими же темпами, что и стоимость обыкновенных акций. Таким образом, деятельность менеджера, которая приводит к капитализации компании и росту стоимости его акций, приводит и к росту стоимости принадлежащего администратору пакета фантомных акций. При том материальные и нематериальные методы стимулирования не равноценны, в государственных компаниях при стимулировании топ-менеджмента преимущество отдается материальным методам, а среднего и низшего звена – нематериальным.

Мотивация в коммерческих компаниях

Большинство крупных компаний применяют в своей деятельности ту же основную систему мотивации, что и государственные организации. Система ключевых показателей эффективности зарекомендовала себя в качестве одного из наиболее действенных механизмов. При этом необходимо разрабатывать отдельные методы мотивации для специалистов, занятых в различных сферах. Система мотивации персонала зависит во многом от особенностей психологии сотрудников, задействованных в конкретных направлениях деятельности.


Детализированные отчеты «ProfileCenter СёрчИнформ» помогают HR-специалистам принимать обоснованные управленческие решения – создавать эффективные команды и назначать на высокие посты ответственных и честных специалистов.


IT-сфера

Специалистов этой сферы отличает сочетание высокого интереса к своей работе и повышенного уровня знаний и компетенции. Наличие этих факторов может привести к отказу от конкретной работы в случае, если из-за недостаточной мотивации интерес к ней пропадет. Необходимо сочетание материальных и нематериальных стимулов для удержания сотрудника на работе и повышения его эффективности.

  • Материальные стимулы

Специалисты этой сферы являются достаточно востребованными и могут рассчитывать на высокий уровень заработной платы. С точки зрения компании будет неразумно устанавливать для сотрудников оклады выше рыночных, при этом мотивация должна основываться на их переменной части, основанной на эффективности работы.

Считается, что применение различных методов аттестации и оценки, а также системы ключевых показателей эффективности в рамках одного подразделения становится больше демотивирующим, чем мотивирующим фактором. Связано это с тем, что любая дифференциация заработной платы у сотрудников, основанная на какой-либо оценке, снижает у сотрудника желание развиваться. Его самооценка снижается в полном соответствии с результатами проведенной оценки, человек непроизвольно снижает производительность труда и отказывается от принятия самостоятельных нестандартных решений. Особенно отрицательно на эффективность работы влияют такие показатели, которые зависят от инициативы и творческих способностей. Например, количество рациональных предложений по улучшению программного кода в месяц или разработка методов, позволяющих увеличить производительность программы, становятся показателями, толкающими персонал на открытые манипуляции ими.

Идеальной системой для сотрудников этого подразделения будет не только переменная часть компенсации, зависящая от уровня продаж компании, как предлагается в ряде случаев, но и несистемные бонусы, которыми отмечаются отдельные достижения. Бонусом должна отмечаться сдача проекта или завершение разработки продукта, привлечение крупных клиентов и другие аналогичные достижения. Бонусы, учитывая специфику рынка, должны быть существенными. Совмещение этих двух практик позволит добиться максимально эффективного материального стимулирования для этой группы сотрудников.

Система KPI в случае коллектива разработчиков должна помогать руководству оценивать показатели компании в целом, понимать работоспособность и настроение коллектива, но она не должна становиться основой для оценки каждого из сотрудников.

  • Нематериальные методы стимулирования

Вместе с финансовым рычагом для творческих работников крайне важно использование нематериальных методов стимулирования. При этом атмосфера, сложившаяся в коллективе, может быть грубо нарушена при применении непонятных и не совпадающих с его ценностями методов нематериального поощрения, например, грамот «Лучший в профессии». Идеальным способом мотивации могут стать различные рейтинги, основанные на наборе баллов по различным показателям эффективности, поручение наиболее интересных участков работы, например, разработки и тестирования игровых приложений. Доказала свою эффективность и система грейдов, которая позволяет продвигать работника в формально-неформальной иерархии, повышая его личный авторитет в коллективе. При этом если в крупных компаниях система грейдов сопровождается поэтапным повышением заработной платы и расширением объема привилегий, вплоть до личного автомобиля, в творческих коллективах СА факт высокого грейда становится серьезнейшим мотивирующим фактором.

Дополнительным методом стимулирования станет повышение квалификации работников за счет средств компании, направление их на различные курсы, оплата семинаров и тренингов. Даже предоставление машинного времени для проведения собственных разработок может оказаться важным мотивирующим фактором для большой группы инженеров-разработчиков.

Для лиц творческого склада очень важным фактором становится и гибкий рабочий график, позволяющий максимально использовать их циклы личной эффективности. Жестко регламентированное рабочее время, штрафы за опоздание, привязывание сотрудника к рабочему месту, с другой стороны, резко снижают производительность труда. Практика гибкого рабочего времени нашла эффективное применение в компании Google, где разработчики обязаны 20% своего трудового времени заниматься любыми проектами, которые не относятся к их основным обязанностям. При том, что эта деятельность оплачивается по стандартам среднего заработка, она оказывается выгодной и сотруднику, и компании. Именно в это время создается большинство новых идей, благодаря которым компания вошла в число лидеров индустрии. Свободное творчество в любом случае является интеллектуальным продуктом, принадлежащим компании, но возможность не заниматься стандартными процессами, а творить, влияет на выполнение сотрудником своих обязанностей и по основным направлениям.

Сфера продаж

Не надо думать, что для сотрудников сферы продаж может применяться только финансовая мотивация, основанная на таких показателях, как объем продаж и размер выручки. Она важна, но вместе с ней допустимо использование и многих других научно обоснованных механизмов мотивации. Чаще всего наряду с материальной компенсацией применяются различные градации должностей, от которых зависят и объем полномочий, и тип и размер компенсации. Таким образом, в рамках каждой должности создаются ступени, или грейды. При достижении определенных показателей грейд увеличивается, а после достижения последнего грейда работник переводится на следующую по уровню должность. При эффективной и без сбоев работе этой системы, независимости присвоения грейдов от субъективной позиции руководителя сотрудник всегда может соразмерить уровень своих трудозатрат и цели, которой он хотел бы достигнуть.

  • Материальная часть мотивации

Для сотрудников сферы продаж материальная компенсация всегда состоит из двух частей: базовой и бонусной, зависящей от произведенных успешных сделок. При этом бонусная часть также состоит из двух переменных. Первая зависит от выполнения установленного для сотрудника его руководителем плана продаж, вторая создается за счет превышения установленных показателей. В ряде случаев работодатели хотели бы установить только комиссионную систему оплаты, отрицающую базовую часть заработной платы как таковую. Мало того, что такая система противоречит действующему законодательству, требующему выплаты хотя бы минимальной заработной платы, она еще и не позволяет мотивировать сотрудника и приводит к высокой текучести кадров. С другой стороны, сам факт наличия официальной заработной платы, трудовой книжки и отчислений в Пенсионный Фонд до последнего времени в сфере продаж рассматривался как дополнительная мотивация. С учетом усиления государственного регулирования во всех сферах эта методика мотивации уходит в прошлое. Интересный фактор выгорания также характерен для этой сферы. Сменив грейд и получив немного больший доход, сотрудник вместе с ним получает и дополнительные ожидания, связанные с изменением сути работы. При этом сохранение тех же рутинных обязанностей резко изменяет настроение сотрудника с оптимистического на пессимистическое, он теряет интерес, работоспособность и часто уходит.

  • Нематериальная сфера

К нематериальным методам стимулирования, существующим в сфере продаж, приковано существенно меньше внимания работодателя, чем к материальным методам. Это неправильно, так как именно в рутинной сфере внедрение мотивации нематериальными методами позволяет удержать работника. Одним из основных способов мотивации в этой сфере станет обучение. Совершенствование навыков продаж длительный период времени станет при этом причиной для перевода работника на новую должность. Эффективный и квалифицированный специалист, который провел много времени на одной должности, при исключительной ценности своих навыков не снижает и даже увеличивает темпы продаж, но начинает уклоняться от сложных задач, принятия на себя ответственности, серьезных или неординарных решений. Если повышение в этих условиях невозможно, необходимо искать новые методы мотивации для такого сотрудника, например, создание под него команды, введение его в круг лиц среди руководства, принимающих решения, и аналогичные. В этом случае получится в полном объеме использовать опыт и навыки сотрудника и мотивировать его на дальнейшее повышение эффективности собственного труда и рост.

Вторым способом нематериальной мотивации станет смена сектора работы, например, находящегося ближе к дому или с большим продажным потенциалом. Часто смена территории резко поднимает эффективность работника. Проведение различных акций, участие в их организации, замена только продажной работы на менеджерскую серьезно поднимает уровень мотивации сотрудников.

Использование для стимулирования персонала различных соцпакетов, организация отдыха в большинстве случаев снижают воздействие негативных факторов на работе, относящихся к категории гигиенических, и помогают переключить настроение сотрудника на более позитивное, а значит, и повысить продажи.

Производственная сфера

На производстве задействованы различные категории и ранги сотрудников. Это рабочие, мастера, инженеры, менеджеры. Они имеют разную специфику деятельности, но некоторые факторы являются общими для всех уровней персонала. Это необходимость наличия знаний технологии и процессов, часто опасные и требующие повышенного внимания условия труда, бригадная работа, большая ответственность за качество продукции. Система мотивации должна строиться на стимулировании деятельности работника применительно к каждому из этих факторов. Дополнительным моментом работы сотрудника на производстве становится необходимость переобучения по мере внедрения нового оборудования или информационных технологий.

  • Материальные методы стимулирования

Стандартная система оплаты труда на различных производствах состоит из оклада и надбавки. Вторая формируется исходя из различных показателей: от выполнения установленных норм выработки до периода работы на производстве, наличия опасных условий труда и других. Особенностью формирования зарплаты для производственного работника в большинстве случаев становится необходимость согласования принятой системы оплаты труда с коллективом, закрепление ее в коллективном договоре или трехсторонних отраслевых соглашениях.

Частым способом мотивации производительности труда является установление различной стоимости изготовления одной детали или выполнения операции в случае, если количество операций укладывается в производственный план, и в случае его перевыполнения. Во второй ситуации стоимость операции становится выше. Мотивация складывается из двух факторов – выполнения в срок установленной части работы и перевыполнения плана. Бонусная часть в зарплате мастера или менеджера в этом случае будет зависеть от совокупного фонда оплаты труда всех работников, находящихся в их подчинении. При необходимости резко увеличить производственные показатели или совершить прорыв на одном из участков используется так называемая аккордная система оплаты труда.

Практики применения систем мотивации оценивают работу на производстве как требующую серьезных физических затрат, сопровождающихся активным включением интеллектуального потенциала. В качестве компенсации необходимо внедрение социального пакета, содержащего различные методики переключения и релаксации. При этом социальный пакет, включающий служебную жилплощадь, возможность получения кредита на приобретение собственного жилья, корпоративную поликлинику и возможность бесплатного пользования спортивным комплексом, является традиционным для российских производственных предприятий. Это один из немногих способов не только привлечь молодые кадры, но и удержать их.

Достаточно часто хаотическая смена систем мотивации приводит к тому, что на различных участках производства применяются разные и иногда в корне противоречащие друг другу системы мотивации. Так, для административного персонала 90 и более процентов компенсации будет составлять оклад, для сотрудников отделов продаж соотношение будет различным. В этих условиях очень сложно говорить о справедливости для всех принятых систем мотивации. Справиться с проблемой поможет аудит, который даст возможность выявить стихийно образовавшиеся узкие места и скорректировать методики мотивации. Даже при разработке систем мотивации для сотрудников коммерческих подразделений необходимо учитывать, что твердый оклад должен составлять не менее 50% от общей суммы годового дохода.

  • Нематериальные методы

Вымпел «Передовик производства» и конкурсы мастерства среди бригад, казалось бы, ушли в прошлое. Тем не менее они возрождаются и иногда внедряются на заводах иностранных компаний, где эти методы нематериального стимулирования основываются, в том числе, и на европейском опыте, и на разработках иностранных ученых. При этом встречаются интересные исследования консалтинговых компаний, которые описывают, что наилучшим способом стимулирования труда стали доски с фотографиями передовиков производства.

Возможно, ранее советский, а теперь зарубежный опыт и имеет право на существование, но практика показывает, что работники на производстве нуждаются в других методах стимулирования. Главным в данном случае становится выделение двух мотиваций: потребность в оценке и любовь к труду. Основным способом поощрения становятся все методы стимулирования, связанные с выполнением конкретных задач. Необходимо учитывать, что однообразные процессы труда вызывают эмоциональное выгорание, поэтому в качестве мер поощрения могут применяться и любые изменения трудовой функции. Также очень важным способом мотивации, хоть и имеющим материальную составляющую, но не отражающимся напрямую на уровне компенсации, становится улучшение условий труда. Здесь простор для творчества сотрудников кадровой службы велик. Тут и красивая, удобная спецодежда, и организация комфортабельных душевых, гардеробных комнат, и здоровая и вкусная пища в заводской столовой.

Важным элементом поощрения становится внедрение на предприятии корпоративной культуры, основанной на системных и понятных каждому сотруднику ценностях. Ее основополагающими элементами могут стать и традиции бренда, и история предприятия, и рабочие династии.

Все рассмотренные методики мотивации были опробованы на конкретных производствах, пережили испытание временем и зарекомендовали себя как действенные. Не всегда стоит опираться на зарубежные научные разработки, имея возможность воспринять позитивный отечественный опыт.

Внедрение систем мотивации

Методики мотивации могут использоваться на различных уровнях. Наиболее эффективным вариантом становится утверждение их на уровне высших органов власти в компании. Как принято в государственных компаниях, на опыт которых имеет смысл ориентироваться, разработанная система мотивации должна быть утверждена на уровне Совета директоров. С одной стороны, это требует существенных дополнительных усилий от руководства компании, на рассмотрение наблюдательного совета невозможно вынести сырую, противоречивую, недоработанную систему. С другой стороны, утверждение ее таким способом позволит убедить всех работников в ее эффективности, снизить элемент волюнтаризма и несправедливости, установить для всех понятные и предсказуемые правила игры.

Поэтому этапы внедрения системы мотивации должны начинаться с серьезного и системного подхода к ее разработке.

Разработка

При разработке системы мотивации необходимо проанализировать все успешные практики с учетом их применимости к конкретной отрасли экономики и статусу предприятия. Методики, успешно работающие на уровне завода или внедренческой компании, окажутся совершенно неприменимыми к холдингу, в котором объединено оказание транспортных и строительных услуг. Для предприятий, в которых невозможно выделить основные зарабатывающие и сервисные подразделения, оптимальной станет система установления ключевых показателей эффективности, но к ее разработке будет необходимо привлекать все заинтересованные подразделения и их менеджеров. В противном случае уже на этапе разработки системы в нее будут заложены противоречия, которые приведут к конфликтам и в конечном счете к падению производительности труда.

Утверждение

Перед вынесением системы на утверждение руководства она должна пройти процедуру согласования и визирования. Оптимально уже на этапе разработки предложить всем заинтересованным лицам вносить свои изменения и предложения и создать удобный режим обсуждения, как в рамках документооборота, так и на совещаниях. Итогом должна стать верификация системы всеми заинтересованными лицами и лист согласований, не содержащий виз без замечаний. Только подготовленный таким образом проект может быть вынесен на рассмотрение совета директоров. Вместе с концепцией оптимально вынести на одобрение и все основополагающие документы, включая положение о заработной плате и положение о мотивации, а также механизм оценки и перечень должностных лиц, ответственных за оценку персонала.

Внедрение

Этап внедрения системы должен начинаться с принятия всех основных положений. При их разработке должно быть учтено мнение трудового коллектива, в том числе профсоюзного комитета. Положения должны соответствовать всем требованиям законодательства, ссылки на них должны содержаться в трудовых договорах. При необходимости нужно подготовить дополнительные соглашения к контрактам, содержащие отсылки к этим внутренним нормативным актам.

Все сотрудники должны быть ознакомлены с положениями под роспись, которая делается в специальном журнале. Методики оценки персонала также должны быть доведены до сведения всех сотрудников.

Важным этапом внедрения становится бюджетирование. Внесение предполагаемых расходов в бюджет компании должно планироваться всеми департаментами не позднее конца первого полугодия перед началом отчетного года. Если планируемые показатели будут превышены, необходимо предусмотреть источники пополнения соответствующих статей бюджета.

Проверка эффективности

Не реже чем раз в полгода должна производиться проверка эффективности систем мотивации. Необходимо сравнивать показатели компании до и после внедрения системы, используя для этого как простые цифровые методы, так и программные продукты. Если система мотивации не покажет существенного изменения производительности труда и ключевых показателей успешности работы компании, необходимо вынести предложение о ее доработке. Проверка эффективности может выражаться в сравнении ключевых показателей успешности компании до и после внедрения системы, в анкетировании сотрудников, выявлении их степени внутренней удовлетворенности предложенными мерами. Мероприятия по проверке эффективности должны носить системный характер, проводиться в регулярном режиме, а не только в виде сравнения показателей конкретных отчетных периодов.

Программные продукты

Для реализации программ мотивации могут быть использованы определенные программные продукты. Это могут быть и программы учета рабочего времени, и программы, позволяющие произвести оценку качеств персонала. Существуют программные продукты, которые позволяют реализовать технологии грейдирования должностей и разработать подходы по мотивации для каждой конкретной должности. Программы предлагают возможность сбора факторов у экспертов, позволяющих оценить должность, сформировать таблицу грейдов и разработать индивидуальные системы вознаграждения.

Оценка качества мотивационных мероприятий

Любой бизнес-процесс, а мотивацию можно отнести к этой категории, требует оценки. Оценку качества мотивационных мероприятий необходимо проводить не реже чем раз в полгода. Если выявится неэффективность выбранной системы, то она может быть изменена, но не мгновенно, а начиная со следующего отчетного периода. Таких подходов требуют и необходимость апробации внедряемых методов на временном промежутке большем, чем один-два квартала, и сложность смены систем мотивации исходя из необходимости пересмотра бюджета компании. Целесообразно проводить оценку мотивационных мероприятий не собственными силами, а с привлечением консалтинговых компаний. Это позволит выявить все ошибки, возникшие на этапах разработки и внедрения систем, и выработать рекомендации, позволяющие оптимизировать используемые методы. Также это поможет снизить психологическую напряженность, возникающую в случае, когда эффективность системы оценивают ее авторы.

Изменение системы в целом не рекомендуется, в большинстве случае необходима небольшая доработка, позволяющая адаптировать теоретические подходы к практике конкретной организации. В этом случае затраченные на доработку ресурсы будут минимальны, а успех может быть значительным.

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

Типы учебной мотивации подростков

Автор: Александрова З.В., учитель физики и информатики,

МБОУ СОШ №5 пгт Печенга, Мурманская область

2019 г.

Типы учебной мотивации

подростков

Мотивация

Слово «мотивация»  произошло от латинского глагола «movere», двигать. Мотивация – это ключ к успеху в учебе. Ведь мотивированный школьник энергичен, с энтузиазмом учится и с удовольствием и без особых трудностей достигает успехов, он настойчив и сосредоточен на выполнении задачи, достигает интеллектуальных, спортивных и творческих успехов.

Мотивация к обучению запрограммирована в нас от природы: полученное знание или овладение новым умением вознаграждается выплеском гормонов счастья.

Мотивация

Мотивация (Битянова М.Р.) – это особое внутреннее состояние ума и воли, определенная психологическая сила, которая придает действиям человека целенаправленность, осмысленность, делает предлагаемую ему деятельность значимой, ценной лично для него.

Учебная мотивация  — это процесс, который запускает, направляет и поддерживает усилия, направленные на выполнение учебной деятельности. Это сложная, комплексная система, образуемая мотивами, целями, реакциями на неудачу, настойчивостью и установками ученика.

Типы учебной мотивации могут быть описаны через систему таких ключевых понятий, как ведущая потребность и ценностное отношение к знанию.

Мотивация

Мотивация, формирующая стремление учиться, подразделяется на:

  • внутреннюю – развивающую интерес к самому процессу научения, стремлению узнавать новое;
  • внешнюю – стимулирующую стремление учиться для того, чтобы соответствовать требованиям окружающих людей (родителей, учителей, одноклассников).

Мотивация

В средней школе мотивация к учебе у подростков начинает меняться. И все потому, что ведущими становятся другие потребности и мотивы. Теперь жажда новых знаний уходит на второй план, а на замену ей приходит желание самореализоваться в своей среде, быть признанным одноклассниками и друзьями.

Сложный подростковый период начинает сказываться не только на взаимоотношениях с родителями, но и на учебных результатах.

Мотивация

По способу достижения результата, выделяют следующие виды мотивации:

  • достижения успеха, при которой ребенок стремится получить новое знание, освоить умение или навык, поскольку ему важен успешный результат, от достижения которого он получает удовольствие;
  • исключение неудачи, когда ребенок учится ради того, чтобы не получать плохих оценок и не быть наказанным.

Мотив самореализации должен стать основной движущей силой в учебной мотивации. Подросток начинает больше внимания обращать на окружение, оценивать, кто каких результатов в жизни добился, подражать своим кумирам. Чтобы не пустить ситуацию на самотек, нужно быть в курсе, чем интересуется ребенок, какие увлечения являются для него самыми важными.

Увлеченность нужно использовать для того, чтобы подросток начал изучать мир профессий, и определяться, на какие предметы нужно сделать особенный акцент.

Основные положения формирования учебной мотивации

1 подход применяется на практике педагогами начального общего образования и рассматривает мотивацию как возбуждаемый интерес;

2 подход основан на формировании познавательного интереса учебной деятельности;

3 подход основан на формировании ценностного отношения к знаниям.

1 тип – «Исследователь»

Привлекает само по себе новое знание. «Ужасно интересно всё то, что неизвестно». Ради получения (открытия) нового знания или даже просто прикосновения к тайне они готовы жертвовать и личными интересами, и интересами других людей. И даже безопасностью.

Общественная польза и даже этическая сторона получаемого знания не имеет для них большого значения.

2 тип – «Проектировщик»

Знания – это инструмент достижения цели. Цель есть – учится, в случае, если знания не нужны для достижения цели – не учится). Сами по себе знания не имеют ценности, но если есть замысел – есть деятельность.

Трудно учиться впрок. Проектировщики ориентированы на реализацию себя, своего потенциала в мире людей.

3 тип – «Призер»

Мотивация к обучению построена на амбициях, самоутверждении.

Отдельные представители этого типа могут самоутверждаться и в собственных глазах, но большинству нужно расти на фоне и относительно других.

Интересны те ситуации получения знания, в которых есть соревнование, публичность, возможность показать себя с лучшей стороны.

4 тип – «Активист»

Важным может быть само знание, если оно несет общественную пользу, помогает людям, улучшает их жизнь.

Если предлагается социально значимая задача, с интересом включается в понимание и освоение нового знания.

Мыслят лучше с другими, чем самостоятельно.

5 тип – «Испытатель»

Мотивация построена на ценностном отношении к знаниям в связи с проверкой себя.

Важно преодолевать трудности, подходить к получению знаний творчески, неординарно. Критерий обучения – что именно я получу, где именно мне пригодятся эти знания.

Сильная сторона «испытателя» -мощная мотивация на обучение как вызов – «я хочу, мне интересно»

Практическая работа

  • Определить тип мотивации вымышленных и реальных героев:
  • Тимур –
  • Незнайка –
  • Петр 1 –
  • Шерлок Холмс –
  • Онегин –
  • Мальвина –

Пять мотивационных типов школьников

Тип

Ведущая потребность и ценностное отношение к знаниям

Исследователь

Потребность в исследовании, познании, открытии. Знание как самоценность.

Проектировщик

Потребность самореализации в значимой, взрослой деятельности. Знание как средство решения проектной задачи; знание для дела.

Испытатель

Потребность в преодолении, испытании себя. Знание, как личный вызов, материал для саморазвития.

Активист

Потребность в социальном признании, социально значимом действии. Знания как средство установления отношений или оказания помощи.

Призер

Потребность в достижении, самоутверждении, получении высокого (по сравнению с другими) результата. Знания как средство социального роста, удовлетворения амбиций.

2. Двумя-тремя фразами от имени героя объясните, зачем ему нужно участвовать в проекте

Исследователь

Проектировщик

  • пройти до конца
  • узнать неизвестное
  • доказать
  • понять почему, проверить предположение
  • решить проблему

Испытатель

  • создать
  • воплотить, усовершенство-вать
  • внедрить
  • предложить способ
  • понять, как
  • изменить
  • пройти до конца
  • осуществить

Активист

  • проверить на прочность
  • развить у себя
  • понять про себя
  • доказать себе, опровергнуть

Призер

  • увлечь
  • сообща доказать
  • сделать вместе
  • помочь другим
  • изменить
  • впечатлить
  • показать свои возможности
  • доказать другим, продемонстри-ровать преимущества
  • получить
  • усовершенство-вать

3. Подобрать тип проекта

  • Практико-ориентированный
  • Информационный проект
  • Игровой проект
  • Учебно — исследовательский
  • Творческий

4. Определите количество участников

  • Коллективный проект Групповой проект Индивидуальный проект Парный проект
  • Коллективный проект
  • Групповой проект
  • Индивидуальный проект
  • Парный проект

5. Какой продукт в результате реализации проекта будет получен

  • Сценарий праздника
  • Рукописная книга
  • Бизнес – план
  • Система школьного самоуправления
  • Модель
  • Видеофильм
  • Слайд-шоу
  • Законопроект
  • Прогноз
  • Аналитическая справка
  • Макет журнала
  • Презентация

6.Каким образом презентовать результаты

Исследователь

Проектировщик

  • дискуссия
  • пресс-конференция
  • интеллектуа
  • льная игра
  • защита на ученом совете

Испытатель

  • мастер-класс
  • стендовый доклад

Активист

  • интеллектуа
  • льная игра
  • защита
  • пресс-конференция

Призер

  • пресс-конференция
  • ролевая игра
  • Информацион-ный лист
  • публичный отчет
  • доклад
  • шоу
  • праздник-спектакль

Какая помощь педагога может понадобиться

  • Тимуру – на этапе презентации (отразить проделанную работу в полном объеме).
  • Незнайке – на этапе реализации плана (продумать четкий план).
  • Петру 1 – на этапе постановки цели (помочь отсеять второстепенное, определить ресурсы).
  • Шерлок Холмсу – трудно на этапе реализации плана (на момент сбора информации).
  • Онегину – на этапе целеполагания (определить перспективы).
  • Мальвине — трудно на этапе реализации плана (организовать других на решение поставленных задач), трудно на этапе защиты проекта (будет зависима от одобрения или порицания группы)

Основная цель обучения – помочь ребенку пробудить все заложенные в нем задатки при помощи учебной деятельности, понять самого себя, найти самого себя, чтобы в конечном итоге – стать Человеком, хотя бы захотеть победить в себе негативное и развить позитивное.

Решающая роль в этом принадлежит учителю. Каждый учитель должен понимать, к чему он стремится в воспитании и обучении детей.

Как повысить мотивацию к учёбе: советуют профессионалы

Многие родители хотели бы видеть своих детей, радостно бегущими в школу, с удовольствием и самостоятельно выполняющими уроки, приносящими пятерки и грамоты за успехи в учебе. Но все это может исчезнуть. Часто сами взрослые виноваты в том, что у ребенка снижается интерес к учебе:

  • Родители – основной пример для детей. Если взрослые сами не развиваются, не читают, не имеют интереса к какой-то конкретной деятельности, а их любимое занятие – компьютерные игры и телевизор, то такой же результат получат в будущем и у своих детей.
  • Поощряйте самостоятельность, которую ребенок проявляет в учебе. Гиперопека приведет к тому, что выполнение домашних заданий будет совместной повинностью до окончания школы, а некоторые студенты и в вузе будут готовиться к сдаче сессий вместе с родителями.
  • Не сравнивайте своего ребенка с более успешными Леной, Иваном или Сашей. Сравнивать достигнутые результаты нужно только с теми, которых достиг сам ребенок, а не его сосед по парте. Иначе комплекс неполноценности обеспечен, а от мотивации на учебе не останется и следа.
  • Никогда не отчитывайте ребенка в присутствии третьих лиц. Лучше промолчите, успеете высказать все свои претензии дома.
  • Не предлагайте ребенку готовых решений, пусть он ищет варианты сам. Помогайте находить их, но так, чтобы развивать поисковое мышление.
  • Пореже кнут – почаще пряник. Отрицательное мотивирование никто не отменял, но воспитание на страхе никому не приносило счастья.
  • Погода в доме – важный фактор. Если в семье часто случаются конфликты, взрослые бранятся друг с другом, выясняя отношения, у детей снижается познавательная активность, замещаясь на эмоциональные переживания, с которыми они не умеют справляться.

Использованные ресурсы:

https://www.liveinternet.ru/users/5255350/post421614211

http://chitalochka-ru.ru/shkolnyie-sekretyi/kak-razvivat-uchebnuyu-motivatsiyu.html

https://www.youtube.com/watch?time_continue=13&v=J9PAHz1N6MM

https://multiurok.ru/index.php/blog/uchiebnaia-motivatsiia-kak-zhie-sformirovat-u-shkol-nika-zhielaniie-uchit-sia.html

https://mystroimmir.ru/psihologiya/rebenok.html

что надо знать о вовлечённости каждому HR-у

«Ваша мотивация не мотивирует нас работать» – чтобы однажды не услышать такое от своих сотрудников, работодатель должен уметь пользоваться мотивационными инструментами. Важно понимать природу мотивации, которая объясняет индивидуальный подход. Ведь то, что мотивирует бухгалтера может демотивировать маркетолога.

Почему так происходит? Мотивация тесно связана с желаниями и потребностями человека – а они у всех разные. Поэтому Маргарита Витальевна из финансового отдела, пройдя сто пятое обучение, будет работать с утроенной силой, а Галина Викторовна из отдела маркетинга после первого повышения квалификации на пару недель выпадет из рабочего процесса. Но стоит Галине Викторовне посулить прибавку к премии, как она за пару-тройку дней в одиночку успешно закроет долгоиграющий проект.

А всё почему? Потому что Галина Викторовна относится к инструменталам, а Маргарита Витальевна – к профессионалам.

Хотите узнать, кто такие инструменталы и профессионалы? А ещё есть хозяйственники, люмпины и патриоты. Читайте в новом материале Yva.ai о том, какие бывают типы мотивации, как их определять и что с ними делать, чтобы повысить вовлечённость персонала.

Природа мотивации

Сегодня мотивация изучают как сложное явление, которое зависит от материального вознаграждения и от совокупности факторов индивидуальных для сотрудника.

Ещё Абрахам Маслоу, создатель знаменитой пирамиды потребностей, предположил, что мотивационными факторами людей выступают их желания. Если у человека достаточно средств, чтобы удовлетворить базовые потребности в безопасности, питании и сне, деньги перестают играть ведущую роль в мотивации к хорошей работе.

На первый план выходят потребности в социализации, творчестве, самореализации. Чтобы мотивировать сотрудника работать лучше, необходимо понимать его текущие потребности.

Однако, по словам Маслоу: «Конкретная форма, которую примут эти потребности, конечно, будет сильно отличаться от человека к человеку. У одного индивида она может принимать форму желания быть идеальной матерью, у другого она может выражаться атлетически, а у третьего она может выражаться в рисовании картин или в изобретениях»1.

Двухфакторная модель мотивации по Герцбергу

5 типов мотивации по Герчикову

Как определить тип мотивации сотрудника

Тип мотивации сотрудника желательно определять ещё на этапе найма. Существует несколько рабочих методов, которые подскажут, какие мотивационные устремления присущи тому или иному человеку. Это интервью и тестирование.

Первый способ обычно применяют на этапе подбора персонала. Второму отдают предпочтение при определении мотивации уже работающих сотрудников.

Кстати, оба способа можно использовать при работе с удалёнными кандидатами и сотрудниками.

К разработке вопросов для интервью вы можете подойти самостоятельно или обратиться к эксперту в области мотивации.

Интервью занимает у HR-а от 30 минут до 2 часов, в зависимости от позиции кандидата.

Готовьтесь к активному слушанию. Не частите с вопросами. Дайте кандидату возможность спокойно рассказать о своих сильных и слабых сторонах, проанализировать причины его успехов и неудач – советуют опытные рекрутёры.

Олеся Батурко, заместитель директора по персоналу группы «ГУТА», использует в работе комплексный подход, состоящий из мотивационных кейсов, проективных, открытых и неудобных вопросов.

«Большинство соискателей рассказывают заранее подготовленную историю. Но я прошу подробнее остановиться на некоторых моментах, которые показались интересными, задаю больше конкретных вопросов. Благодаря этому становятся понятными истинные мотивы поведения кандидата. Это позволяет увидеть не только то, подходит нам кандидат или нет, но и то, как управлять им», – рассказывает Олеся Батурко.

Вы можете применить технику мотивационного интервью. В процессе обсуждения оно затрагивает окружение кандидата, особенности его поведения, таланты и убеждения, а также личные ценности и миссию.

Мотивационное интервью состоит из 6 этапов. Первые два – носят ознакомительный характер. На третьем и четвертом этапе вы помогаете кандидату раскрыться, наращивая его доверие. Пятый и шестой – показывают степень и характер мотивации кандидата.

Тесты на выявление мотивации

Тесты на выявление мотивации сотрудников представляют опросники на виртуальном или бумажном носителе. С их помощью HR-ы определяют ключевые потребности и стимулы сотрудников.

Существуют и различные тесты на определение мотивации работников.

Наиболее известные среди них:

  • тест на определение психотипа Moytype В. Герчикова,
  • опросники Т. Элерса на мотивацию к успеху и на избегание неудач,
  • опросник А. Реана для оценки мотивации успеха и боязни неудачи,
  • тест Ш. Ричи и П. Мартина для оценки мотивационного профиля,
  • тест «Что вами движет» Д. Макклелланда.

Тест Motype Герчикова основывается на его теории мотивации, где он разделяет людей по психотипу на профессионалов, люмпенов, хозяйственников, инструменталов и патриотов. Тест состоит из 18 вопросов и утверждений. Это позволяет определить тип мотивации, к которому склонен испытуемый. Тест помогает удерживать и мотивировать востребованных сотрудников.

Опросник Элерса показывает уровень мотивации к успеху.

Немецкий ученый Теодор Элерс считал, что людей, имеющих все шансы на успех отличает низкий и средний уровень склонности к риску. Объяснял он это тем, что при сильной мотивации к успеху, надежды на него весьма малы. Поэтому человек больше работает и полагается на собственные силы, чем рискует, принимая подчас опрометчивые решения.

Опросник Элерса включает 41 утверждение, которое испытуемый должен подтвердить или опровергнуть. Этот тест обычно проводят в паре с другим тестом Эслера на избегание неудач. Затем результаты обоих тестов сравниваются и оцениваются способности человека достигать успеха.

Доктор педагогических наук, Артур Реан, разделял мотивацию на положительную, толкающую к достижению успеха и отрицательную, которая побуждает человека концентрироваться на избегании неудач.

Те, кто стремится избежать неудачи, отличаются низкой самооценкой, повышенной тревожностью, могут впадать в панику, сложнее достигают целей. Как правило, они очень ответственно подходят к работе. Люди, настроенные на успех, напротив – активны, уверены в себе, не бояться проявлять инициативу и легче достигают высоких результатов.

Опросник Реана состоит из 20 утверждений. Респонденту необходимо ответить «да» или «нет». Результат теста позволяет сделать выводы о предрасположенности человека к положительной или отрицательной мотивации.

Британские HR-эксперты Шейла Ричи и Питер Мартин сосредоточились на удовлетворении потребностей человека в процессе работы, найдя в этом взаимосвязь с мотивацией к труду.

Они составили мотивационный профиль сотрудника, выделив 12 потребностей: высокая зарплата, хорошие условия работы, социальные контакты, креативность, структурирование работы, стабильные взаимоотношения, признание, стремление ставить и достигать сложные цели, влиятельность, разнообразие, самосовершенствование, общественно-полезная работа.

На основании этих потребностей они разработали опросник Ш. Ричи и П. Мартина, состоящий из 33 вопросов. Этот опросник часто используют HR-ы для создания мотивационного профиля сотрудника при подборе кандидатов и формировании рабочих команд.

Тест «Что вами движет» основан на теории мотивации Д. Макклелланда, описывающей потребность человека в успехе, власти и сопричастности.

Опросник состоит из 15 утверждений, которые нужно оценить по 5-бальной шкале от «полностью согласен» – до «не согласен». Тест помогает определить у испытуемого ведущие потребности-мотиваторы.

Мотивационные тесты и интервью помогут задать вектор в работе с персоналом. А от вашего умения воспользоваться полученной информацией будет зависеть насколько эта работа окажется эффективной. Примените ли вы денежную стимуляцию или воспользуетесь нематериальными способами мотивации – не имеет значения, главное, чтобы это отражало индивидуальные потребности ваших сотрудников.

  1. A theory of human motivation // A. H. Maslow. 1943.
  2. Employee motivation: Definition, types, importance, and ways to improve it // QuestionPro.
  3. Теория мотивации МакКлелланда // Мотивация жизни. 2019.
  4. Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Ч. 1 // В. И. Герчиков // Мотивация и оплата труда. 2005.
  5. Типологическая модель мотивации В.И.Герчикова // Проект «Дельфы».
  6. Классификация мотивационных типов сотрудников (по В.И.Герчикову) // b17.ru.
  7. Сможет ли эффективно работать кандидат в топ-менеджеры? Чтобы определить проведите мотивационное интервью // Директор по персоналу. 2015.
  8. Тесты на мотивацию сотрудников // Директор по персоналу. 2019.
  9. Т. Элерс мотивация к успеху – методика диагностики мотивации к успеху // Жизнь со смыслом. 2016.
  10. Методика: мотивация успеха и боязнь неудач // А. А. Реан.
  11. Управление мотивацией // ЮПИТИ-ДАНА. Ш. Ричи, П. Мартин. 2009
  12. Диагностика мотиваторов социально-психологической активности личности // GURUTESTOV.ru

yva.ai

Авторский курс Натальи Самоукиной «Секреты нематериальной мотивации», дистанционный курс в МШПУ ООО «Бакалавр-Магистр» 

Описание

Деньги — очевидный мотиватор, но работает он до определенного предела. Фонд оплаты труда в компаниях не безграничный, но даже если бы было так, то после достижения определенного уровня доходов важность дополнительных выплат для сотрудников падает.

У них свои финансовые и материальные цели, и чтобы заинтересовать персонал разных возрастов и уровней ожиданий, нужно найти подход к каждому.

На авторском курсе Натальи Самоукиной вы уже в процессе обучения разработаете и начнете внедрять эффективную систему нематериальных мотиваторов в компании.

АВТОР КУРСА:


Наталья Самоукина — эксперт с 25-летним стажем стратегического управления персоналом и мотивации команды.

  • Входит в Top-5 бизнес-тренеров десятилетия по результатам Первого Всероссийского исследования «Лучшие бизнес-тренеры России 2004 – 2014» в номинациях «Управление персоналом» и «Тайм-менеджмент».
  • В числе клиентов: РЖД, Московская торгово-промышленная палата, Русский Алюминий, Славнефть, Томскнефть, Транснефть, Ямалгазинвест, ТНК BP, МТС, Крост, Медицина, Сбербанк, Внешторгбанк, Альфа Банк, Shell, ConocoPhillips, DHL, Gillette и др.
  • Автор книг, многие из которых стали бестселлерами и разошлись несколькими изданиями и тиражами: «Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах», «Настольная книга директора по персоналу», «Настольная книга менеджера по персоналу», «Теория поколений в российском менеджменте», «Офисные битвы по-русски», «Живой театр тренинга», «Карьера без стресса», «Управление стрессом на работе и в жизни», «Управление временем на работе и в жизни»и др.
  • Частый гость радиопередач и телевизионных программ с деловой тематикой («Говорит Москва», «Сити ФМ», Центр ТВ «НДП «Альянс Медиа»).
  • Кандидат психологических наук, доцент, член редакционного совета журнала Business «Excellence».

Программа обучения подойдет, если вы:

  • руководителям отделов и проектов;
  • HR-директорам компаний и банков;
  • собственникам бизнеса и сотрудникам, планирующим сделать карьеру в сфере управления персоналом.

За месяц обучения вы освоите современные инструменты нематериальной мотивации и узнаете, как:

Диагностировать ценностные ориентации работников, разделить их на кадровые группы и подобрать соответствующие мотиваторы.

Развивать карьеру сотрудников, усилить их вовлеченность в командную работу и заинтересованность в достижении целей компании.

Определить психотип сотрудника по преобладающему стилю мышления и повысить продуктивность критиков, идеалистов, прагматиков, аналитиков, реалистов.

Наладить взаимодействие с персоналом, получать обратную связь от сотрудников и внедрить новое Положение о мотивации персонала без сопротивления со стороны команды.

Что входит в стоимость

Вы освоите необходимые инструменты для построения системы нематериальной мотивации, которая подойдет сотрудникам разного возраста и профессионализма.

На практических занятиях:

  • Проведете анализ карьерных возможностей персонала и выявите ведущие карьерные мотиваторы сотрудников по методике «Якоря карьеры» Шейна.
  • Определите свой личный мотивационный профиль.
  • Составите интеллект-карту ведущих нематериальных мотиваторов команды и оцените, какой процент сотрудников относится к тому или иному мотиватору.
  • Получите авторские книги в электронной версии «Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах» и «Теория поколений в российском менеджменте. Лучшие практики управления разновозрастными командами: подбор, обучение, мотивация».
   

Результаты и перспективы после прохождения программы

Вы поймете, какие инструменты мотивации подойдут компании, как их использовать, чтобы поднять командный дух и эффективность работы персонала при минимальных затратах.

Вы ознакомитесь с лучшими российскими и зарубежными практиками, разработаете Положение о нематериальной мотивации с учетом типологии сотрудников и внедрите его при поддержке команды.

По результатам прохождения обучения вы получите удостоверение о повышении квалификации государственного образца.

Мотивация сотрудников: рекомендации эксперта, примеры, способы и типы стимулирования

Выбор материальных и других видов мотивации персонала гарантирует стабильную работу организации. В статье рассказываем какие бывают системы мотивации, зачем они нужны и как выбрать подходящую. В этих вопросах нам помогла разобраться Юлия Винокурова — ведущий психолог, которая помогает бизнесу создать или наладить систему управления персоналом.

Прежде чем погрузиться в большое количество способов мотивации и их применение, стоит рассказать о том, что это такое и зачем необходимо компании.

Что такое мотивация сотрудников

Мотивация — внутренняя сила, которая заставляет действовать, ставить цели и достигать их. Это психофизиологический процесс, который контролирует поведение, а также задает его направление и действия, которые напрямую влияют на результат.

На это сильно влияет культура, общество и образ жизни. В разных культурах есть собственные мотивационные факторы. Образование, социальная среда и образ жизни влияют на это еще больше.

Можно этого не осознавать, но культура и ценности, с которыми человек был воспитан, также определяют мотивацию. Если кто-то родился в семье, которая придает значение благотворительности, у него может быть мотивация взять на себя роль, которая поможет другим достигать собственных профессиональных целей. С другой стороны, если в социальной группе много тех, кто стремится к достижению профессионального успеха — человек способен получить стимул двигаться вперед из-за окружения.

Определения, которые можно прочитать в книгах или в интернете, сводятся к одному: мотивация — это поведение, которое необходимо направить в нужное русло для достижения желаемых результатов. Мотивация сотрудников — это то, насколько вовлеченным чувствует себя персонал в задачи и планы компании.

Зачем мотивировать команду

Представьте персонажа, который все делает в медленном темпе, предпочитает покурить или посидеть в телефоне, в тот момент, когда у него много дел — уверен, что вы таких не раз встречали. Для компании это может стать не только пустой тратой времени и ресурса, но и оказать негативное влияние на других сотрудников.

А теперь представим другого человека вашей компании. Он полон энтузиазма, быстро выполняет поставленные задачи, предпринимает действия и хочет делать все хорошо, как для себя, так и для компании. Идеальный сотрудник, не иначе.

В этой ситуации существует классический сценарий — первого увольняем или штрафуем, а второму говорим, что он молодец и возможно даем премию. Есть еще один вариант, но он требует чуть больше навыков и личной осознанности — понять и разобраться, все ли нормально с системой мотивации и есть ли она вообще. Возможно окажется, что крутой специалист — это не заслуга предприятия, а медленный и уставший сотрудник как раз таки причина халатности, непричастности или полного отсутствия системы мотивации.

Независимо от того, находится предприятие на вершине своей карьеры или только на пути к успеху — стимулирование персонала остается критически важным на всех уровнях. От мотивации команды напрямую зависит успех организации, а значит следить за этим крайне важно.

Преимущества мотивированных сотрудников

Постоянное развитие

Мотивация способствует достижению личных целей, а также влияет на саморазвитие личности. Как только работник достигнет некоторых первоначальных планов, он поймет четкую связь между усилиями и результатом, что может еще больше мотивировать продолжать действовать на высоком уровне. Когда команда вовлечена в свое дело — каждый прилагает максимум усилий для выполнения поставленных задач.

Повышение эффективности 

Уровень навыков зависит не только от способностей или квалификации. Для того, чтобы компания добилась результатов, сотрудник должен иметь баланс между способностью выполнять поставленную задачу и желанием ее выполнять. Этот баланс приводит к улучшению производительности и эффективности.

Чтобы в организации находились крутые и постоянно развивающиеся люди, необходимо выстроить систему, которая будет подходить каждому. Благо, способов много и каждый из них способен принести пользу.

В компании, где прописаны уровни роста и зарплаты — сотрудники выполняют свои задачи лучше, ведь они заинтересованы в росте и понимают, что их ждет и зачем они это делают. 

И наоборот — если постоянно добавлять нагрузку, но при этом не давать четкого понимания «куда» можно вырасти, ожидать качества от задачи к задаче, бесполезно.

Типы мотивации сотрудников

Материальная мотивация

Денежное вознаграждение не представляет из себя что-то сверхъестественное и необычное, этим пользуется в той или иной степени абсолютно каждая компания. Просто, если современная организация этим совсем не пользуется, то скорее всего пропагандирует рабство, а это вроде как незаконно.

Заработная плата

Сумма денег, выплачиваемая в зависимости от ряда факторов, таких как норма рабочего времени, сдельная ставка и сверхурочная работа. Чтобы сохранить хороших специалистов важно определить справедливую зарплату для каждой роли в компании — аналогичную или превосходящую конкурентов.

Сдельная ставка

Это когда платят от количества отработанных часов, за количество или за качество выполненной работы. Например, таргетологу могут платить за качество — количество привлеченных лидов с рекламы. А вот дизайнеру стоит платить за количество креативов, которые он отрисовал для рекламной кампании или же за время, которое он на них потратил, так как за конечный результат он отвечать не может.

Сверхурочная работа

Сотруднику платят деньги за дополнительные задачи. Кстати, этим моментом часто пренебрегают, чем вызывают недоверие и негатив со стороны персонала. Если руководство не хочет доплачивать за переработку, она способна предложить альтернативу. Например, человек перерабатывает, а компания предлагает уйти пораньше или наоборот, прийти позже в какой-то из более-менее свободных дней. 

Процент от прибыли

Предприятие дает сотрудникам долю от прибыли компании. Такой метод означает, что они, скорее всего будут работать усерднее — если бизнес приносит больше прибыли, то и все остальные получат больше денег. Чаще всего этот способ мотивации используют на топ-менеджменте, так как уровень ответственности, за который они отвечают, стоит того.

Премия

Дополнительное вознаграждение, которое получают за сверх выполненную норму. Например, в магазине электроники продавец может получить бонус в конце месяца за самое большое количество продаж. А менеджер техподдержки может рассчитывать на премию, если быстрее остальных обработал заявки пользователей или закрыл самое большое количество обращений.

Дополнительные преимущества

Организация может придумать конкурс, где подарком станет микроволновка или машина. Также, сюда входит оплата тренажерного зала, мерч компании, образовательные курсы и оплачиваемый отпуск. Это помогает персоналу экономить собственные деньги и чувствовать себя частью дружной семьи.

Штрафы

Кнут и пряник это классика, но к счастью, многие руководители стараются минимизировать этот формат. Штрафы не помогут в отрыве от других способов, поэтому все чаще приходит понимание, что это не лучшее решение.

Штрафы помогают только в большой организации. Например, в крупных контакт-центрах, где все должны быть постоянно на линии и не отходить от рабочей зоны больше чем на 5-10 минут, если это не перерыв, конечно. В этом случае денежные штрафы как раз таки могут уменьшить нарушение правил. Однако, тут стоит быть аккуратным, ведь, чем жестче правила, тем быстрее все вокруг придут к банальному выгоранию.

Нематериальная мотивация

Чтобы обеспечить бесперебойную работу бизнеса — необходимо наладить систему нематериальной мотивации. Это основной способ сделать команду более счастливой. 

Здесь можно поделить людей на две категории. Первым подойдет свобода действий, возможность самостоятельно вести проект и тем самым реализовывать свой потенциал. Они не боятся брать на себя ответственность и их только подтолкнет доверие со стороны руководства. Вторым же комфортнее выполнять задачи от наставника и получать своевременную обратную связь — для них свобода скорее стресс, чем радость. Теперь разберем все подробнее. 

Карьерный рост

Нет ничего лучше, чем понимание, что труд ценится и новые навыки приводят к другой, более статусной должности, которая повышает социальную значимость в обществе.

Свобода действий

Предоставьте больше свободы действий и права на собственные проекты. В пример можно взять редактора в той или иной компании. Как правило, он получает определенную задачу и четкую дату, когда должен принести результат. Все время специалист действует самостоятельно и над ним никто не стоит. Хочешь не хочешь, а ответственность у такого сотрудника вырастет в несколько раз. Естественно, он может приходить за советами и дополнительными вопросами, но не обязан. 

Наставничество

Помогайте коллегам с задачами, давайте обратную связь и поддерживайте, особенно в первое время, когда они только осваиваются на новом месте.

Если все происходит удаленно, то очень важно проводить несколько раз в неделю созвоны, где сотрудник будет рассказывать о том, что и зачем он делает. В этот момент важно давать качественную обратную связь и замечать любые эмоции. Возможно, он что-то не понимает и ему тяжело двигаться дальше. Важно давать обратную связь и разобраться в проблеме, а не игнорировать или критиковать.

Контакт

Владельцы малого бизнеса способны пообщаться с каждым из сотрудников и выяснить, что они считают наиболее важным. Когда они почувствуют, что ими действительно интересуются, они будут проявлять еще больше уважения. Куда приятнее осознавать, что стараешься для живого человека, а не для того, кого в жизни не видел. А у вас появится понимание как эффективнее всего влиять на каждого конкретного сотрудника, исходя из его интересов и предпочтений.

Признание правоты

Если кто-то предлагает интересную идею или же у него есть мнение, которое объективно лучше и принесет пользу бизнесу — скажите ему об этом. Не стоит думать, что если это сделать, то команда как-то хуже станет относится к руководству или подумает, что во главе сидит некомпетентный управляющий. Наоборот, признание чужого мнения — прямое доказательство того, что руководитель умный и рассудительный.

Налаженное взаимодействие команды

Когда коллеги поладят — взаимодействие в коллективе будет процветать. Создайте возможность для социального взаимодействия команды, чтобы поощрять профессиональные, но в то же время веселые моменты. Корпоративный футбол в субботу? Отлично! Турнир по пинг-понгу во время обеда? Почему бы и да!

Внимание и интерес к проблемам

Это может показаться простым решением, но уделять время, чтобы выслушать проблемы или идеи коллег, сделает две вещи: повысит уважение и преданность персонала и даст представление о бизнесе их глазами. Психолог Юлия рассказала о том, что это частый запрос от предпринимателей, потому что далеко не каждый умеет давать необходимую обратную связь.

Сейчас существует обучение, которое направлено на то, чтобы помогать решать проблемы сотрудника в развивающем формате, а не критикующем.

Юлия Винокурова, психолог

Моральная и психологическая мотивация

Морально-психологическое стимулирование можно плотно отнести к социальной значимости. Например, каждому автору в Yagla заводят корпоративный блог и все читатели увидят его авторство. К таким задачам начинаешь морально относится с большей ответственностью. Если статья получит много крутых отзывов и будет полезна — автор испытает гордость за свой труд.

Можно использовать благодарственные грамоты, придумать доску почета или повесить фотографию лучшего работника месяца, как это делают некоторые известные супермаркеты.

Итог: Практически всем важно чувствовать себя крутыми, а еще лучше, если это замечают и признают.

Организационная мотивация

Возможность самостоятельного выбора

Начнем с того, что если у офисного сотрудника рабочее место находится возле туалета — перенесите стол и кресло в другое место. Нет серьезно, к организационной мотивации относится способность самостоятельно выбрать рабочее место. Существуют опенспейсы на тысячи человек, где это невозможно сделать, но там, где это возможно — лучше давать право выбора.

Доверие

Давайте сложные и интересные задачи тем, кто этого хочет. Этот эффективный способ повышает самостоятельность и ответственность человека. А вам, как руководителю, помогает нащупать внутренних управленцев, которые со временем смогут забрать у вас задачи и упростить жизнь.

Индивидуальная мотивация

Как мы уже говорили, важно понимать, что далеко не каждого вдохновляют одни и те же вещи. Возможно, придется формировать каждую идею по-разному и советоваться с каждым из руководителей направлений. В этом помогут способы, которые мы описали в нематериальной мотивации.

Слушать и слышать своих работников очень важно. Представим, что к руководителю отдела продаж пришел сотрудник Петя и сказал, что он запутался со своими задачами и в последнюю неделю у него все валиться из рук. Руководитель посмотрел на него и сказал, чтобы тот взял себя в руки и старался, иначе не получит процент к зарплате. Вроде это похоже на мотивацию, но очевидно, что Пете хотелось выговориться и получить пару дельных советов от своего наставника. Даже если в компании выстроена система поощрений, не игнорируйте сигналы, которые поступают от персонала. Если Петя пришел к руководителю, то скорее всего долго решался, думал об этом не один день и уже на грани.

Нестандартные типы стимулирования 

В этом плане нет какого-то определенного правила, здесь все напрямую зависит от  фантазии и желания сделать всех вокруг вокруг лучше и продуктивнее.

Придумайте интересную и необычную комнату отдыха, поставьте массажное кресло, личный мини-кинотеатр или машину с бесплатным мороженым. Назначьте день, когда каждый рассказывает о своих неудачах. Таким образом каждый в организации поймет, что он не неудачник и случится может все, что угодно и с кем угодно. После такой встречи даже те сотрудники, которые переживали тяжелые времена из-за проблем в работе, воспрянут духом.

Распространённые системы мотивации

Балльная система

Предприятие может создать систему баллов вокруг задач и миссии компании и предлагать награду за определенное количество баллов. Тех, кто очень любит конкуренцию или стремится к новым вызовам, этот метод стимулирует больше и лучше выполнять свои задачи.

Японская система поощрения

Японский менталитет отличается от российского и типы взаимодействия с персоналом в этой стране также уникальны. Владелец Hime & Company, где работают только женщины, использует отгулы для тех, кто расстался с парнем, в качестве моральной поддержки. Продолжительность такого отдыха зависит от возраста. Девушки до 24 лет имеют право на один выходной день, от 25 до 29 лет уходят плакать на два, а старше 30 лет получают три выходных. Это время необходимо японским рабочим для того, чтобы сильно пострадать и пережить разрыв. Когда они возвращаются, то полностью отдаются своему делу.

Японский метод не подходит для наших красавиц. Расставание с любимым для российских женщин — повод сосредоточиться и достичь «вопреки былому» небывалых карьерных высот.

Еще одна японская организация нашла свой эффективный способ мотивации персонала. Предприятие сократило рабочее время вдвое во время сезонных распродаж. Этой мотивацией довольны и начальники, и подчиненные. Если раньше японкам приходилось тайно бегать по магазинам и прятать покупки в шкафчике, то теперь есть официальный выходной для покупок.

Японцы — прямой показатель нестандартного способа мотивации. Не бойтесь быть как Японцы.

Грейдирование

Грейдирование поможет выстроить иерархию должностей исходя из прямой пользы для бизнеса и придумать соответствующую систему оплаты труда. Для этого будет полезно взаимодействовать с HR-отделом, который будет следить за «талантами» и поощрять их личные результаты, превосходящие коллег. Только сочетание этих HR-инструментов поможет в управлении кадровым потенциалом, даст объективную и справедливую оценку труда специалистов и удержит лучших.

Комбинированная программа

Это не совсем система, скорее совет. Не обязательно использовать все, что мы описали выше, но комбинировать методы мотивации стоит однозначно. Вы можете обратиться к специалистам или попытаться разобраться сами. Главное — использовать разные методы в разных ситуациях. Именно так компания добьется успеха, сделает работников счастливыми, а те в свою очередь принесут прямую пользу бизнесу.

Ведущие мотивы сотрудника — Результативный руководитель

Типология мотивов

МОТИВ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

Сотрудник делает что-либо хорошо только в том случае, если ожидается реальное субъективно значимое вознаграждение: в виде денег, продвижения и других привилегий. Такой человек будет выкладываться по максимуму, если будет четко понимать, что конкретно он за это получит. Серьезный раздражитель для таких сотрудников – несправедливость в вопросах оплаты, если видит, что кто-то работает меньше/хуже, а получает – больше.
СОЦИАЛЬНЫЙ МОТИВ Работают ради одобрения, стремятся соответствовать идеальному образу сотрудника. Для них важно отношение к ним непосредственного руководителя и коллектива (уважение, похвала, общественное признание). Ради них сотрудники готовы выкладываться на 100% и больше. Если они понимают что, их действия не ценятся руководством, а на другой работе будут цениться больше, или не вознаграждаются позитивным вниманием, то они существенно снижают свою деятельность.
ПРОЦЕССНЫЙ МОТИВ Хорошо трудятся ради самого процесса выполняемой работы, например, общения с клиентами. Мотив уходит корнями в желание ощущать себя источником изменений в окружающем мире. Сотрудники с головой погружаются в дело, знают, как надо действовать и с радостью и вдохновением выполняют свои задачи. Если в работе исчезнет элемент творчества, удовлетворения, глубины, они существенно снизят свою активность. Для них важен простор собственного выбора: что и как делать, как одеваться, идти к цели.

 

МОТИВ ДОСТИЖЕНИЯ

Способен добиться поставленной цели. Такие сотрудники считают себя профессионалами, стремятся делать все как можно лучше, не останавливаются на достигнутом, улучшают то, что и так замечательно. Они сами себе выбирают сложные цели – вызовы, настойчивы в их достижении. Главное для них – переживание успеха от достижения высоких результатов. Такой сотрудник снижает деятельность и даже может уволиться, если его цель достигнута, а новой возможности для реализации он не видит, либо ему мешают довести дело до конца, переключая на другую работу, либо ему со стороны поступает предложение, в котором он видит вызов и возможность большего развития.

 

ИДЕЙНЫЙ МОТИВ

Сотрудник делает что-либо хорошо ради достижения общих целей, которые настолько «цепляют», что становятся его личными. Такая мотивация больше характерна для сотрудников, привыкших работать в команде, соблюдать общие принципы, ценности и правила игры. Их интересует совместное достижение высокой цели, чувство единства, сплоченности, идентификации себя с компанией.

 


 

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТИПА МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКА

 

Система вопросов:

(в ответах прослеживается тенденция тяготения к одному-двум типам мотивов)

Оптимальные условия работы:

1.Что вас привлекает в этой работе (на данной позиции)?

2.Как вы представляете себе идеальную работу?

 

Не нравится:

1.Что вам нравилось и не нравилось в прошлом руководителе?

2.Что вам больше всего нравилось и не нравилось в предыдущей работе?

 

Ориентация на результат:

1.После чего вы испытываете особый подъем и желание работать?

2.Что может заставить вас сделать больше, чем предусмотрено вашей должностной инструкцией?

 

Хороший руководитель:

1.Что должен делать руководитель, что бы вы стали полностью выкладываться на работе?

2.Если бы вы были руководителем, какие действия вы бы предприняли, что бы ваши подчиненные работали лучше?

 

Карьерный рост:

1. Как вы видите свое развитие в компании?

2. Ради чего вы станете двигаться по карьерной лестнице?

 

Итог:

1. Какие есть вопросы?


 

ПОКАЗАТЕЛИ МОТИВАЦИИ

 

Мотив вознаграждения

Бонусы, премия, выплата за выслугу лет, повышение зарплаты, сверхурочные.

Оптимальные условия работы: где больше платят и прозрачные ступени заработка.

Не нравится: несправедливая и не гибкая оплата, невозможность заработать больше.

Хороший руководитель: помогает и не мешает заработать.

Ориентация на результат: дополнительное вознаграждение.

Карьерный рост: способ увеличения зарплаты.

Типичные вопросы:

·         Можно ли сократить испытательный срок?

·         Какие зарплаты на других вакансиях и следующей ступени?

·         Будет ли увеличение зарплаты, если я буду выполнять больше объемов работ?

 

Социальный мотив

Коллектив – одна «семья», работа в команде, поддержка коллег, совместный отдых.

Оптимальные условия работы: хороший коллектив, руководитель, общепринятые правила.

Не нравится: отсутствие помощи в освоении на новом месте, признания.

Хороший руководитель: поддерживающий, внимательный, «батя».

Ориентация на результат: благодарность руководителя, публичная просьба и уважение руководителя.

Карьерный рост: способ добиться большего признания, статуса.

Типичные вопросы:

·         Как организован досуг?

·         Какие люди работают?

·         Какие требования ко мне со стороны руководителя?

 

Процессный мотив

Свобода, удовольствие от задачи, профессионализм, вариативность, разные проекты, творческие задачи.

Оптимальные условия работы: интересная работа, свободный график.

Не нравится: рутина, все время подгоняют.

Хороший руководитель: гибкий, давал время подумать, поощрял новые подходы, не давал несколько задач одновременно, предупреждал заранее.

Ориентация на результат: увлеченность делом, желание сделать его хорошо.

Карьерный рост: возможность решать более интересные задачи.

Типичные вопросы:

·         Какой график работы, насколько его можно изменить?

·         Какие еще задачи помимо этих можно будет решать?

·         Могу ли я параллельно заниматься интересующим меня направлением?

 

Мотив достижения

Результаты, достижения (самоутверждение, самореализация – в отличие от мотива вознаграждения: деньги и статус), самообучение, ступени развития, внутреннее обучение, ответственность.

Оптимальные условия работы: многоуровневая система, понятные цели, высокие требования к результату.

Не нравится: отсутствие профессионалов, возможностей для развития.

Хороший руководитель: бросающий вызов, профессионал.

Ориентация на результат: сложная задача, вызов профессионализму, возможность реализоваться, задачи, где нужно самому найти решение.

Карьерный рост: доказательство себе и окружающим своих способностей.

Типичные вопросы:

·         Какое обучение в компании?

·         Как предусматривается развитие на этой должности?

·         Каковы критерии оценки результатов моей работы?

 

Идейный мотив

Преданность, лояльность, верность, чувство хозяина, единство целей личных и компании, ответственность, желание работать много лет.

Оптимальные условия работы: вместе идем к великой цели, принимаем решения о будущем, каждый вносит свой вклад.

Не нравится: невозможность участвовать в принятии решений, закрытость информации, несовпадение принципов.

Хороший руководитель: друг, на равных, открытый, вовлеченный и вовлекающий в дела компании, ответственный.

Ориентация на результат: важность данной работы.

Карьерный рост: возможность больше влиять на жизнь компании.

Типичные вопросы:

·         Какие у компании цели и принципы работы?


Что они собой представляют и как их использовать 2020

Типы внутренней мотивации

Вот конкретные типы внутренней мотивации и вознаграждения, которые они используют для мотивации:

3. Мотивация компетентности и обучения

Мотивация компетентности, также известная как Мотивация к обучению утверждает, что людей больше мотивирует сам процесс, а не вознаграждение в конце. Причина в том, что люди, которых мотивирует мотивация компетентности, буквально мотивированы актом обучения или улучшения по мере продвижения к достижению цели или задачи, а не самой цели.

Например, если вы хотите повышения по службе потому, что приобретете ценные навыки, а не из-за более высокой ожидаемой заработной платы, вас мотивирует компетентность или мотивация к обучению. Это чрезвычайно ценный мотиватор, и его следует использовать практически в любой мотивационной стратегии. Это потому, что новые актуальные навыки часто более ценны, чем даже деньги, потому что, в отличие от материальных вещей, они являются активами, которые никто не может отнять у вас.

4. Мотивация отношения

Мотивация отношения относится к типу мотивации, которая развивается через желание изменить то, как вы или другие люди думаете и чувствуете.Хотя это имеет некоторое сходство с социальной мотивацией, ориентированной на внешний мир, приведенной ниже, люди, которые мотивированы отношением, участвуют в действиях и взаимодействиях с явным намерением заставить себя и окружающих их людей чувствовать себя лучше в позитивной и вдохновляющей манере.

Например, если вы мотивированы работать в некоммерческой организации или работать волонтером в столовой, потому что заставляя людей чувствовать себя хорошо, вы чувствуете себя хорошо, вас мотивирует изменение отношения. Точно так же, если вы являетесь менеджером в компании и получаете удовольствие от того, что помогаете своим подчиненным расти и добиваться успеха, вы также участвуете в мотивации отношения.

5. Мотивация достижения

Мотивация достижения означает, что людьми движет желание преследовать и достигать определенных целей. Люди, движимые этим типом мотивации, желают достижения цели или задачи сами по себе, и не обязательно из-за связанной с ними награды. Например, предприниматель может построить бизнес с целью создания организации мирового класса, и не обязательно потому, что для этого нужны деньги.

Если вами движет мотивация достижения, вы, как правило, мотивированы и ориентированы на процесс, что означает, что вы цените процесс улучшения больше, чем сам конечный результат.Хотя достижение цели может показаться внешней наградой, на самом деле этот тип мотивации в основном является внутренним. Это потому, что вы очарованы не блеском и очарованием награды, такой как деньги, а скорее чувством выполненного долга, которое вы получаете, когда выполняете достойную задачу.

6. Творческая мотивация

Многих людей мотивирует творчество или врожденное стремление к творческому самовыражению. Когда вас мотивирует желание выразить себя, вы подключаетесь к творческой мотивации.Примеры творческой мотивации включают вещи, в которых вы чувствуете себя обязанными творить, например, мотивацию написать книгу, сняться в кино, сыграть на гитаре, создать продукт или начать бизнес.

Творческая мотивация обычно проявляется в виде внутреннего ощущения, что вам есть что сказать, и что нужно высказать свое мнение. Хотите ли вы, чтобы весь мир увидел ваше искусство или только несколько человек, все, что вы создаете в попытке самовыражения, движется творческой мотивацией. Создаваемые вами вещи могут быть материальными, но они также могут быть нематериальными или эфемерными.

7. Физиологическая мотивация

Часто людьми движет некоторая внутренняя сила, которую невозможно объяснить. Например, это иногда бывает, когда вы преследуете кого-то из любви. Ваши действия мотивированы глубокими физиологическими чувствами, которые первичны, и их нельзя игнорировать, как бы мы ни старались. Это представляет собой физиологические мотивационные факторы, которые являются как внутренними, так и неподконтрольными нам.

Рассмотрим иерархию потребностей Маслоу. Все люди мотивированы базовыми потребностями, такими как еда и жилье, а также психологическими потребностями более высокого уровня и самореализацией.Эти потребности являются врожденными для всех нас, и мы внутренне мотивированы на их достижение любой ценой, что делает их полезными при попытке понять мыслительный процесс себя или других.

Типы внешней мотивации

Вот конкретные типы внешней мотивации и вознаграждения, которые они используют для мотивации:

8. Поощрительная мотивация

Поощрительная мотивация, в отличие от мотивации достижения, говорит о том, что люди больше мотивированы вознаграждением, чем достижение самой цели.Вместо того, чтобы быть мотивированными выполнением задачи, те, кого мотивируют стимулы, побуждают к действию из-за ожидаемого (и часто конкретного) вознаграждения. Например, если вы хотите получить повышение из-за более высокой заработной платы, а не потому, что новая ответственность заставляет вас чувствовать себя выполненным, вас мотивируют стимулы, а не достижения.

Однако побудительная мотивация — это не плохо. На самом деле, хотя это кажется противоположностью мотивации достижения, на самом деле эти две вещи можно использовать вместе.Например, если вы хотите повышения по службе, вас может мотивировать как более высокая зарплата, так и более сложная и приносящая удовлетворение работа. В подобных сценариях это беспроигрышный вариант, потому что вы получаете как внешнее, так и внутреннее вознаграждение. Ищите цели или задачи, у которых есть стимулы, а также элементы мотивации достижения.

9. Мотивация страха

Мотивация страха — это мотивационный тип, который использует последствия для побуждения людей к действию. Мотивацию страха можно рассматривать как «негативный мотиватор», поскольку вас мотивирует не награда, а избегание боли или последствий.Вместо того, чтобы стимулировать себя или других с помощью положительных мотиваторов, мотивация страха использует наказание или отрицательные мотиваторы — например, увольнение — как способ, позволяющий вам продуктивно продвигаться к конкретным целям, задачам или результатам.

Хотя мотивация страха звучит плохо, на самом деле ее можно использовать как положительный момент. Например, если вам нужно привести себя в форму, вы можете запланировать летнюю вечеринку у бассейна в своем доме или многоквартирном доме и использовать страх оказаться не в форме в качестве мотивации придерживаться тренажерного зала и своей диеты.Думайте о мотивации страха как о положительных стрессорных факторах или положительных ограничениях, которые помогают вам перехитрить себя в будущем, преодолеть вредные привычки и жить той жизнью, которую вы хотите (но, возможно, слишком боитесь следовать ей).

10. Сильная мотивация

Сильная мотивация — это мотивационный фактор, который говорит о том, что люди мотивированы контролем над своей собственной жизнью и жизнями других. Каждый хочет выбора, и люди часто мотивированы на то, чтобы расширить свои общие жизненные возможности и контролировать окружающую среду вокруг них.По этой причине силовая мотивация проявляется в желании повлиять на направление нашей жизни и жизни окружающих нас людей.

Мотивацию к власти, доведенную до крайности, можно увидеть в ужасах реального мира, таких как нацистская Германия, и в других сценариях, где жажда контроля над другими перевешивает любые моральные обязательства или кодекс. Однако при сокращении силовая мотивация может быть положительной. Например, хотя контролировать других может быть плохо, попытка установить контроль над своей собственной жизнью может быть хорошей вещью.Таким образом, силовая мотивация побуждает вас быть целенаправленными в своих мыслях и действиях, чтобы вы проявляли ту жизнь, которую хотите.

11. Принадлежность и социальная мотивация

Люди — социальные существа, и социальная мотивация, также известная как мотивация принадлежности, утверждает, что людей мотивируют такие социальные факторы, как принадлежность и принятие. У людей есть врожденное желание общаться с другими, а социальная мотивация заставляет нас искать связи, внося свой вклад в социальную группу. Хотя это может показаться внутренней мотивацией, принятие часто является мотивирующим фактором, а это не то, что вы можете дать себе в группе.

Эволюционная психология говорит нам, что все люди мотивированы этими социальными факторами. По этой причине важно всегда искать новые связи, а также продолжать укреплять связи, которые у вас уже есть. Если вы найдете группу людей, которые вас любят и принимают, вы сможете побудить вас к новым высотам и обрести истинное счастье.

7 наиболее важных типов мотивации

Вот некоторые из важных типов мотивации:

1. Мотивация достижения:

Это стремление к достижению целей.Человек с мотивацией к достижению желает достичь целей и продвигаться по лестнице успеха.

Изображение предоставлено: birmingham.ac.uk/Images/college-social-sciences-only/2-students.jpg

Здесь достижение важно само по себе, а не для сопутствующих ему наград. Это похоже на «кайдзен» подход японского менеджмента. Эта мотивация важнее для профессионалов.

2. Мотивация аффилированности:

Это стремление общаться с людьми на социальной основе.Лица с мотивацией аффилированности работают лучше, когда их хвалят за их благосклонное отношение и сотрудничество. Эта мотивация более полезна там, где деньги не могут быть использованы для мотивации, особенно сотрудников с минимальной заработной платой и временных специалистов.

3. Мотивация компетентности:

Это стремление к чему-то хорошему, позволяющее человеку выполнять работу высокого качества. Люди, мотивированные компетентностью, стремятся к мастерству в работе, гордятся развитием и использованием своих навыков решения проблем и стремятся проявить творческий подход, когда сталкиваются с препятствиями.Они учатся на собственном опыте. Специалисты, такие как кардиохирурги, будут мотивированы, если у них будет возможность оперировать уникальные случаи.

4. Силовая мотивация:

Это стремление влиять на людей и изменять ситуации. Люди, мотивированные властью, оказывают влияние на свою организацию и готовы пойти на риск. Г-жа Маявати, главный министр UP, мотивирована властью.

5. Мотивация отношения:

Мотивация отношения — это то, как люди думают и чувствуют.Это их уверенность в себе, их вера в себя и их отношение к жизни. Это то, как они относятся к будущему и как они реагируют на прошлое.

6. Поощрительная мотивация:

Это когда человек или команда пожинают плоды своей деятельности. Это отношение «сделай то и получишь то». Это награды и призы, которые побуждают людей работать немного усерднее. Большинство неорганизованных рабочих получают мотивацию, когда им предлагают больше денег.

7.Мотивация страха:

Мотивация страха заставляет человека действовать против воли. Это происходит мгновенно и быстро выполняет свою работу. Это полезно в краткосрочной перспективе. В эту категорию входят менеджеры, следующие Теории x. В индийской армии такая мотивация очень популярна.

ключевых элементов теории лидерства и мотивации | Малый бизнес

Как менеджер малого бизнеса, ваша роль заключается в том, чтобы направлять и мотивировать сотрудников к выполнению работы. Таким образом, лидерство и мотивация идут рука об руку.За прошедшие годы исследователи разработали ряд теорий лидерства и мотивации, которые менеджеры могут использовать в зависимости от ситуации.

Значимость

Без руководства теряются сотрудники, что приводит к хаотичной рабочей среде. Без мотивации сотрудники не могут работать в полную силу. При эффективном использовании теории лидерства и мотивации позволяют вести сотрудников и компанию к успеху. Вы достигаете этого, понимая ключевые элементы базовых теорий лидерства и мотивации и применяя их соответствующим образом.

Элементы лидерства

Теории лидерства разделены на четыре основные группы: поведенческие, черты, непредвиденные обстоятельства и власть и влияние. Согласно поведенческой теории, автократические лидеры принимают решения, не консультируясь с кем-либо еще, демократические лидеры учитывают вклад команды при принятии решений, а лидеры невмешательства практикуют невмешательство, позволяя команде принимать многие решения. Согласно теории непредвиденных обстоятельств, ситуация диктует используемый стиль руководства.Аргумент состоит в том, что один стиль лидерства не диктует тип лидерства, который следует применять, а скорее сама ситуация. Согласно теории черт, лидеры обладают определенными общими атрибутами, и стиль лидерства вытекает из этих характеристик. Теория власти и влияния основана на тактике власти и влияния, которую лидеры используют для достижения цели.

Элементы мотивации

Теория мотивации известного психолога Абрахама Маслоу помогла менеджерам понять мотивацию сотрудников.Теория включает иерархию потребностей Маслоу, которая разбивает основные потребности человека на пять категорий: физиологические, безопасность, социальные, самооценка и самоактуализация. Как менеджер, помощь сотруднику в удовлетворении этих потребностей побуждает его стать лучше. Физиологические потребности — это те, которые необходимы для физического выживания, например, еда и вода. Безопасность должна прививать безопасность, например, дома или в удобном распорядке дня. Социальные потребности связаны с желанием принадлежать и формировать значимые отношения.Потребности в самооценке развиваются на основе уверенности и чувства достижения. Как только человек получил эти четыре потребности, он развивает самоактуализацию, которая требует от него найти себя. Проявляя искренний интерес к своим сотрудникам, осознавая их основные потребности и принимая меры для их удовлетворения, вы вдохновляете и мотивируете сотрудников.

Приложение

В последние годы исследователи разработали теорию трансформационного лидерства, которая подходит для большинства корпоративных ситуаций.Согласно этой теории, лидеры руководствуются смыслом, ценностями и высшей целью. В частности, это требует, чтобы вы были честны, подавали положительный пример, поощряли, поддерживали, вдохновляли, применяли эффективное общение, предоставляли стимулирующие задания, отдавали должное, где и когда это необходимо, ожидали лучшего от сотрудников, ставили реалистичные цели и помогали сотрудникам сосредоточиться на них. интересы команды, а не индивидуальные потребности. Чтобы мотивировать сотрудников, сочетайте эффективное руководство с удовлетворением потребностей сотрудников, справедливым отношением к работникам, вознаграждением рабочих мест на основе результатов работы и применением эффективной дисциплины.

Источники

Биография писателя

Грейс Фергюсон профессионально пишет с 2009 года. Имея 10-летний опыт работы в области вознаграждений сотрудникам и администрирования заработной платы, Фергюсон много писал по темам, связанным с трудоустройством и финансами. Писатель-исследователь, она публиковалась в The Sage Encyclopedia и Mission Bell Media.

Единственный тип мотивации, ведущий к успеху

Значимая работа определяется внутренней, а не внешней мотивацией.

Внешняя мотивация — хороший способ описать, когда вы делаете что-то в первую очередь для получения награды. Вы можете устроиться на новую работу из-за более высокой заработной платы и лучшего пакета льгот. Затем вы работаете по 60 часов в неделю, чтобы достичь произвольной цели, поставленной кем-то другим. В конце концов, через несколько лет это будет хорошо смотреться в вашем резюме, когда кто-то будет судить вас, основываясь на своих собственных мотивах.

Внутренняя мотивация — или глубокая внутренняя мотивация — намного богаче.Например, рассмотрим учителя, которого вдохновляет рост ученика, или врача, которого движет улучшение здоровья. Внутренняя мотивация проистекает из осмысленности выполняемой вами работы. Вами движет то, что вы хотите сделать, даже если нет вознаграждения или компенсации.

Новые исследования показывают, что лучше сосредоточиться исключительно на внутренней мотивации, потому что получение любого мотива из внешних стимулов может снизить производительность. Эми Вжесневски из Йельского университета и ее команда наблюдали за 11 320 курсантами Вест-Пойнта и оценивали их мотивы посещения академии в течение 14-летнего периода.Исследователи сделали поразительное открытие: кадеты, поступившие в Вест-Пойнт из-за внутренней мотивации, с большей вероятностью закончили обучение, стали офицерами, получили повышение и остались в армии по сравнению с теми, кто поступил из-за внешних мотивов. Однако те кадеты, которые поступали с сильными внутренними (например, желание руководить другими) и внешними (например, чтобы получить лучшую работу и больше денег) мотивами, не демонстрировали такую ​​же вероятность успеха.

Когда деньги не являются вашим мотиватором, вам будут платить больше

Вопреки первоначальным подозрениям этих исследователей, два сильных мотивации привели к худшим результатам по всем этим параметрам по сравнению с одной только внутренней мотивацией.Результаты заставили исследователей задаться вопросом, должна ли армия уделять больше внимания руководству других и служению своей стране вместо денег на обучение в колледже или карьерный рост. Они также подвергли сомнению эту общую логику в отношении других профессий, например, практики мотивации учителей бонусами за более высокие результаты тестов.

«Помощь людям сосредоточиться на значении и влиянии их работы, а не, скажем, на финансовой отдаче, которую она принесет, может быть лучшим способом улучшить не только качество их работы, но и — хотя это может показаться парадоксальным». — их финансовый успех », — заметили Вжесневски и ее соавтор Барри Шварц.Это особенно важно, потому что легко попасть в ловушку, позволяя внешним стимулам, таким как денежное вознаграждение на работе, умалять вашу способность сосредоточиться на значимых усилиях по служению другим.

Внутренняя мотивация индивидуализирована

Одна из проблем заключается в том, что культивирование и развитие внутренней мотивации часто требует сознательных усилий. Чтобы изучить это, исследователи случайным образом распределили группы творческих писателей для проведения опроса, который тонко напомнил им о внутренних или внешних мотивах к письму.Если писатели заранее думали о внутренних причинах, их последующие работы оценивались как гораздо более творческие. Напротив, когда писатели тратили хотя бы пять минут на размышления о внешних факторах мотивации своей работы, это имело противоположный эффект.

Подумайте о последствиях для вашей работы. Когда вас засыпают обычными мотиваторами кнута и пряника, даже если они поначалу помогают, они не являются устойчивыми. Вместо этого ищите небольшие способы держать в уме свои лучшие внутренние мотиваторы в течение дня.

Просто фотографии моих детей на экране блокировки смартфона и на столе — отличное напоминание и мотивация для меня. Мой друг из издательского дела руководствуется еженедельным отчетом, который показывает, сколько людей читают книги, над которыми он работал. Джеймс Аллен, служащий на вокзале в Лондоне, мотивирует себя тем, что пытается заставить улыбнуться даже самых упорных пассажиров. То, что заряжает вас изнутри, скорее всего, сильно отличается от того, что лучше всего подходит для окружающих вас людей. Внутренние мотивации не универсальны; они индивидуализированы.

Постарайтесь найти занятия вне работы, которые соответствуют вашей внутренней мотивации. Одно исследование показало, что сотрудники, которых поощряли к творческой деятельности, не связанной с работой, например, к писательскому мастерству или другим видам искусства, впоследствии лучше выполняли свою работу. Исследователи из Университета Эксетера обнаружили, что простая возможность украсить свое рабочее место такими вещами, как растения, предметы искусства или фотографии близких, может повысить производительность до 32%. Вот почему такие компании, как Google, поощряют сотрудников делать свое рабочее место как дома, даже если оно кажется другим беспорядком.

Выдержки из книги Заряжены ли вы полностью? (Кремниевая гильдия, май 2015 г.).

Том Рат — автор и исследователь, изучающий роль человеческого поведения в бизнесе, здоровье и благополучии. Том написал пять бестселлеров New York Times и Wall Street Journal за последнее десятилетие, начиная с бестселлера номер один New York Times Насколько заполнено ваше ведро? Том работает старшим научным сотрудником Gallup, где он ранее 13 лет руководил работой организации по вопросам вовлеченности, сильных сторон, лидерства и благополучия сотрудников.Для получения дополнительной информации посетите www.tomrath.org и подпишитесь на автора в Twitter и Facebook.

5 типов лидеров

«Никакая личная компетентность не может компенсировать личную незащищенность».
—Уэйн Смит

«Если мы хотим расти и раскрывать свой потенциал, мы должны уделять больше внимания своему характеру, чем нашему успеху».
—Джон К. Максвелл

«Исключительные лидеры выделяются своим превосходным самоуправлением.»
— Дэниел Гоулман

Когда дело доходит до того, что происходит в организации, лидеры либо делают это возможным (хорошее или плохое), позволяют этому случиться (хорошее или плохое), либо предотвращают это (хорошее или плохое). В конечном итоге ответственность несет высший руководитель, независимо от того, принимает он на себя ответственность или нет.

Мощные трансформационные лидеры знают это и берут на себя ответственность за все, что происходит. Между тем, лидеры с низким уровнем воздействия избегают брать на себя ответственность за происходящее, ища виноватых в других.Они вызывают огромное недоверие во всей организации, пытаясь сохранить власть и контроль.

Требуется очень высокий уровень характера, чтобы стать влиятельным лидером, потому что вы должны выйти за рамки только принятия ответственности за свой рост. Когда вы действительно — и искренне — решаете начать расти и развивать других, вы должны стать ответственными перед другими. Лидеры с низким уровнем воздействия не хотят этого делать и менять свой стиль лидерства.У них есть способности, но нет желания.

Итог: Если вы много инвестируете в других лидеров, ваше влияние будет экспоненциально расти через них. Давайте подробнее рассмотрим пять типов лидеров.

Тип 1: Руководитель

Управленческий лидер — наименее эффективный из пяти типов лидеров. У них наименьшее влияние. Люди следуют за ними только потому, что должны. Они не в состоянии служить другим.Их желание состоит в том, чтобы им служили другие, потому что они в этом положении. Они рассматривают других как инструменты, которые можно использовать для достижения цели дня. Они предпочитают принимать решения. Их слабость — развитие характера.

Вот краткий обзор характеристик:

  • Желание должно «служить», а не «служить».
  • У них мышление дефицита.
  • Компетенция может варьироваться от неразвитой до высокоразвитой.
  • Основное внимание уделяется управлению (руководству / контролю) людьми и процессами.
  • Ценит должность больше, чем людей.
  • Сила проистекает из власти, контроля, официального авторитета и личных результатов.

Тип 2: Лидер отношений

Лидер отношений строит отношения, чтобы влиять на других. Люди хотят следовать за ними из-за того, кто они есть, а не из-за того, что они знают.Они развивают взаимное уважение с другими и хорошо с ними работают. Хотя люди хотят следовать им, у них нет специальных знаний. Их слабость не в том, что они приносят необходимые жертвы для развития своих способностей.

Вот краткий обзор характеристик:

  • У них мышление изобилия.
  • Компетенция неразвитая и обобщенная.
  • Основное внимание уделяется руководству (влиянию / освобождению) людей.
  • Ценит людей больше, чем должность.
  • Сила приходит от отношений и морального авторитета.

Тип 3: мотивационный лидер

Мотивационный лидер стремится к взаимной выгоде для себя, других и организации. Люди хотят следовать за ними из-за того, кто они и что они знают. Они влияют на других извне. Они ориентированы на процесс. Им доверяют, и они приносят результаты для себя, своих семей, своей команды, своей организации, своих клиентов, поставщиков и своего сообщества.Их слабость не в том, чтобы приносить необходимые жертвы, чтобы воспроизвести других мотивационных лидеров.

Вот краткий обзор характеристик:

  • У них мышление изобилия.
  • Компетенция развитая и специализированная.
  • Основное внимание уделяется руководству (влиянию / освобождению) людей, управлению процессами и достижению результатов.
  • Ценит людей больше, чем должность.
  • Сила приходит от отношений, морального авторитета и командных результатов.

Тип 4: вдохновляющий лидер

Воодушевляющий лидер вдохновляет руководителей и руководителей, способствующих развитию отношений, становиться мотивационными лидерами. Они сосредоточены на саморазвитии, чтобы вдохновлять других на рост. Они влияют на других изнутри. Они ориентированы на людей, а не на процессы. Они уделяют большое внимание развитию характера. За истинными вдохновляющими лидерами следят из-за того, насколько им небезразлично и кто они изнутри.Они вдохновлены ростом тех, кто за ними следит.

Вот краткий обзор характеристик:

  • Желание — служить другим и развивать их.
  • У них мышление изобилия.
  • Компетенция высокоразвитая и специализированная.
  • Основное внимание уделяется руководству (влиянию / освобождению) людей и развитию мотивационных лидеров.
  • Ценит людей больше, чем должность.
  • Сила приходит от отношений, морального авторитета и роста других.

Тип 5: Трансформационный лидер

Страсть и цель трансформирующего лидера — преобразовывать других. Они являются наиболее влиятельными из пяти типов лидеров и пользуются большим уважением. Их репутация опережает их. Они хорошо известны развивающимися лидерами. Их влияние затрагивает людей во всех отраслях и на разных поколениях.На протяжении многих лет они оказывали влияние на многих лидеров. Их влияние постоянно передается через многих других лидеров в разное время в разных местах.

Вот краткий обзор характеристик:

  • Характер самый сильный.
  • Желание — служить и развивать других.
  • У них мышление изобилия.
  • Компетенция высокоразвитая и специализированная.
  • Основное внимание уделяется руководству (влиянию / освобождению) людей и развитию мотивационных и вдохновляющих лидеров.
  • Ценит людей больше, чем должность.
  • Сила приходит от отношений, морального авторитета, роста других и заслуженного уважения.

Хотите узнать больше? Присоединяйтесь к нам для получения сертификата качества управления ATD-Yale, 7–16 сентября (онлайн).

Для получения дополнительных советов по руководству посетите нашу тематическую страницу «Карьера и развитие».

Примечание редактора: этот пост был первоначально опубликован в 2017 году и был дополнен новыми исследованиями и ресурсами.

Лидерство

: внутренняя или внешняя мотивация

В предыдущей статье была представлена ​​концепция развития лидерства и шаги, которые организации могут предпринять, чтобы обеспечить подготовку лидеров, выявляя потенциальных лидеров и затем быстро отслеживая их. В этой статье рассматривается одна черта потенциальных лидеров, которая во многом определяет успех или неудачу лидеров.Эта черта — мотивация, воля к успеху и желание преуспевать, что является неотъемлемой частью развития лидерства. Мотивация необходима лидерам для достижения вершины, а типы мотивации — внутренняя и внешняя. . Внутренняя мотивация — это воля к успеху, изменяя себя изнутри, а внешняя мотивация — это результативность, движимая внешними вознаграждениями. Дело здесь в том, что людей нужно мотивировать изнутри, а затем их нужно вознаграждать внешними выгодами и выгодами для достижения наилучших результатов в организациях.

Это ясно из того акцента, который менеджеры по персоналу и высшее руководство уделяют соответствию вознаграждений и производительности, которая в первую очередь достигается изнутри. Чтобы объяснить дальше, лидеры должны быть мотивированы на работу сильным побуждением к успеху изнутри, и тогда внешние награды должны соответствовать их результатам.

Сотрудники, которых мотивирует только внешнее вознаграждение, не становятся хорошими лидерами, и наоборот, сотрудники, которые не получают вознаграждения за свою работу, стагнируют и теряют моральный дух .Следовательно, стратегическое соответствие между внутренней и внешней мотивацией должно быть правильным, чтобы организации могли получить максимум от своих сотрудников. Это причина, по которой многие организации делают все возможное, чтобы согласовать стимулы с производительностью. Если сотрудники не мотивированы изнутри, стимулы и вознаграждения могут помочь только в этом, и если высокоэффективные сотрудники не будут надлежащим образом вознаграждены, внутренняя мотивация исчезнет.

Недавний глобальный экономический кризис выдвинул на первый план систему несовершенных стимулов, которая существовала в инвестиционных банках и фирмах Уолл-стрит.Дело в том, что, хотя банкиры и работали хорошо, вознаграждение было слишком высоким, и это заставляло их идти на ненужный риск и не обращать внимания на «внутренний голос», которым мы все руководствуемся в повседневной жизни и карьере. Поскольку этот внутренний директор вынуждает нас быть этичными и нормативными, отсутствие совести у банкиров привело к тому, что они пошли на ненужный риск в своей деловой практике. Основные стимулы, несоразмерные их реальной работе, заставили их забыть о риске и этике.Следовательно, баланс внутренней и внешней мотивации должен быть правильным для высокой производительности, которая также носит этический и нормативный характер.

Наконец, всем нам нужно более высокое видение для себя, чтобы добиться успеха, и это то дополнительное, что ведет нас к еще большим высотам. Как отмечали многие теоретики, как только потребность в богатстве и статусе достигнута, появляется более высокая потребность в самоактуализации или потребность руководствоваться видением. Отсюда следует вывод, что внутренняя мотивация является движущей силой успеха как лидеров, и вознаграждение должно соответствовать этому, но не превышать определенного значения.




Авторство / ссылки — Об авторе (ах)
Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена командой Management Study Guide Content . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.


Лидерство и мотивация

Мотивация — это целеустремленная характеристика, помогающая человеку достигать поставленных целей. Это побуждает человека усердно работать для достижения своих целей. Руководитель должен обладать правильными лидерскими качествами, чтобы влиять на мотивацию. Однако конкретного плана мотивации нет.

Как лидер, человек должен открыто смотреть на человеческую природу. Знание различных потребностей подчиненных, безусловно, облегчит процесс принятия решений.

И сотрудник, и руководитель должны обладать лидерскими и мотивационными качествами. Эффективный лидер должен хорошо разбираться в мотивационных факторах других. Он должен понимать основные потребности сотрудников, коллег и своего начальства. Лидерство используется как средство мотивации других.

Ниже приведены важные руководящие принципы, описывающие основной взгляд на мотивацию:

  • Гармонизируйте и согласовывайте потребности подчиненных с потребностями организации.Как руководитель, руководитель должен обеспечить соблюдение в бизнесе тех же моральных и этических норм, которые он ищет в своих сотрудниках. Он должен убедиться, что его подчиненные поощряются и обучаются в соответствии с потребностями бизнеса.
  • Признательность и вознаграждение — ключевые факторы мотивации, которые влияют на достижение желаемой цели. Награждение за хорошее / исключительное поведение небольшим знаком признательности, сертификатом или письмом может стать отличным мотиватором. Если сертификат выдается человеку, в нем должно быть указано конкретное действие или качество, за которое его награждают.
  • Быть образцом для подражания также является ключевым фактором мотивации, который влияет на людей в достижении их целей. Лидер должен подавать хороший пример, чтобы его люди росли и эффективно добивались поставленных целей.
  • Поощрение людей к участию в планировании и процедуре решения важных вопросов не только мотивирует их, но и учит тонкостям этих ключевых факторов принятия решений. Более того, это поможет каждому лучше понять свою роль в организации.Общение будет недвусмысленным и обязательно вызовет признание и признательность лидера.
  • Развитие морального и командного духа, безусловно, имеет ключевое значение для благополучия организации. Металлическое или эмоциональное состояние человека составляет его или ее моральную ткань. Действия и решения лидера влияют на моральный дух его подчиненных. Следовательно, он всегда должен знать о своих решениях и действиях. Командный дух — это душа организации. Лидер всегда должен следить за тем, чтобы его подчиненные получали удовольствие от выполнения своих обязанностей в команде и чтобы они были частью планов организации.
  • Лидер должен занять место подчиненных и смотреть на вещи с точки зрения подчиненных. Он должен сопереживать им в трудные времена. Сочувствие их личным проблемам делает их сильнее морально и эмоционально.
  • Выполненная значимая и сложная работа воспитывает у сотрудников чувство достижений. Руководитель должен дать своим сотрудникам почувствовать, что они выполняют важную работу, необходимую для благополучия и успеха организации.Этот аспект мотивации побуждает их добиваться поставленных целей.

Помните: « Чтобы стать эффективным лидером, нужно иметь самомотивацию ». Вы должны знать свою личность, свои потребности и иметь сильное побуждение сделать что-нибудь для достижения своих целей. Когда вы станете самомотивированным, только тогда вы сможете мотивировать других на достижение их целей и согласование их личных целей с общими целями организации.




Авторство / ссылки — Об авторе (ах)
Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена командой Management Study Guide Content .