Понедельник , 27 июня 2022
Бизнес-Новости
Разное / Управление персоналом подбор кадров: Повышение эффективности подбора персонала за счет автоматизации процесса

Управление персоналом подбор кадров: Повышение эффективности подбора персонала за счет автоматизации процесса

Содержание

«Подбор персонала: секреты эффективности»

Ведущий семинара:

Павел Переверзев

  • Профессиональный рекрутер с 12-летним стажем
  • Предприниматель, консультант, бизнес-тренер, коуч
  • Автор ряда семинаров и тренингов по подбору персонала и развитию карьеры.


План семинара

  1. Постановка задачи: кого и зачем ищем.
  2. Определение источников подбора. Работа с информационным полем.
  3. Привлечение и селекция: воронка или точечный поиск  
  4. Оценка кандидатов: критерии и методы 
  5. Этапы принятия решения: как помочь внутреннему заказчику
  6. Подготовка выхода кандидата на работу

Информация о сертификатах

Теперь у вас есть возможность не только прослушать семинар, но и бесплатно получить сертификат участника
, который подтвердит ваш профессиональный рост и пригодится вам для общения с нынешним и будущими работодателями.

Для этого необходимо выслать на электронный адрес [email protected] письмо с темой «Сертификат», в котором указать:

  • Ваше ФИО полностью
  • Название семинара, который вы прослушали
  • Почтовый адрес с индексом, на который мы вам вышлем сертификат.
  • По желанию: отзывы и комментарии (нам будет приятно 🙂

Если Вы планируете прослушать несколько семинаров, то лучше присылать их общим списком, чтобы мы могли отправить все сертификаты одним письмом.

Отправка сертификатов происходит примерно раз в неделю (по мере того, как успеваем их печатать). После получения сообщения о том, что сертификат отправлен — ожидайте письма. Если оно не приходит (такое очень редко, но бывает), обязательно сообщите нам об этом, мы вышлем сертификат повторно.

Оставить отзыв

Коллеги, поделитесь Вашим мнением: что понравилось, чем можно дополнить тему и т.д. Ваше мнение важно для нас.
Давайте развиваться вместе!

Подбор персонала в программе «1С:Зарплата и управление персоналом КОРП»

Подбор персонала в программе «1С:Зарплата и управление персоналом КОРП»

<div align=»justify»>Размещена видеозапись лекции. </div> <div align=»justify»> <br /> </div> <div>9 апреля</div> <h4> </h4> <h4>Подбор персонала в программе &quot;1С:Зарплата и управление персоналом КОРП&quot;</h4> <p>HR- функционал 1С: ЗУП КОРП очень большой. В этом лектории мы подробно остановимся на процессе подбора персонала. В ходе лекции вы узнаете:</p> <p> </p> <ol> <li>какие механизмы есть у HR для эффективной работы по организации потока кандидатов, взаимодействию с заказчиками вакансии и кандидатами.</li> <li>как процесс подбора связан в программе с оценкой кандидатов, адаптацией и обучением новичков.</li> </ol> <p></p> <p>Лекторы – <b>Елена Анатольевна Вешнякова, Зоя Евгеньевна Малыгина</b>, эксперты 1С.</p> <p> <br /> </p> <ul> </ul> <p></p> <p> </p> <div> <table cellspacing=»10″ cellpadding=»10″> <tbody> <tr> <td> <div align=»center»><b>Видеозапись</b></div> <div align=»center»><b> <br /> </b></div> </td></tr> <tr> <td «=»»> <p> </p> <ul> <li><a href=»https://its.1c.ru/video/lector20200409-1″ target=»_blank» >Е. Вешнякова, З. Малыгина. Введение</a></li> <li><a href=»https://its.1c.ru/video/lector20200409-2″ target=»_blank» >Е. Вешнякова, З. Малыгина. Схема процесса подбора и его участники</a></li> <li><a href=»https://its.1c.ru/video/lector20200409-3″ target=»_blank» >Е. Вешнякова, З. Малыгина. Определение потребности в персонале</a></li> <li><a href=»https://its.1c.ru/video/lector20200409-4″ target=»_blank» >Вешнякова, З. Малыгина. Размещение и согласование заявки на подбор, открытие вакансии, взаимодействие с заказчиком</a></li> <li><a href=»https://its.1c.ru/video/lector20200409-5″ target=»_blank» >Е. Вешнякова, З. Малыгина. Поиск кандидатов. Наполнение воронки подбора</a></li> <li><a href=»https://its.1c.ru/video/lector20200409-6″ target=»_blank» >Е. Вешнякова, З. Малыгина. Взаимодействие с кандидатами и заказчиками подбора</a></li> <li><a href=»https://its.1c.ru/video/lector20200409-7″ target=»_blank» >Е. Вешнякова, З. Малыгина. Оценка кандидатов – электронное интервью</a></li> <li><a href=»https://its.1c.ru/video/lector20200409-8″ target=»_blank» >Е. Вешнякова, З. Малыгина. Решение и приём на работу. Предварительные медосмотры кандидатов</a></li> <li><a href=»https://its.1c.ru/video/lector20200409-9″ target=»_blank» >Е. Вешнякова, З. Малыгина. Задания адаптации. Адаптационное обучение сотрудников</a></li> <li><a href=»https://its.1c.ru/video/lector20200409-10″ target=»_blank» >Е. Вешнякова, З. Малыгина. HR-аналитика подбора</a></li> <li><a href=»https://its.1c.ru/video/lector20200409-11″ target=»_blank» >Е. Вешнякова, З. Малыгина. Введение, настройки</a></li> <li><a href=»https://its.1c.ru/video/lector20200409-12″ target=»_blank» >Е. Вешнякова, З. Малыгина. Функциональные блоки и настройки. Структура компании</a></li> <li><a href=»https://its.1c.ru/video/lector20200409-13″ target=»_blank» >Е. Вешнякова, З. Малыгина. Инструменты подготовительного этапа подбора</a></li> <li><a href=»https://its.1c.ru/video/lector20200409-14″ target=»_blank» >Е. Вешнякова, З. Малыгина. Инструменты наполнения воронки кандидатов</a></li> <li><a href=»https://its.1c.ru/video/lector20200409-15″ target=»_blank» >Е. Вешнякова, З. Малыгина. Инструменты взаимодействия в процессе подбора</a></li> <li><a href=»https://its.1c.ru/video/lector20200409-16″ target=»_blank» >Е. Вешнякова, З. Малыгина. Инструменты принятия решения по кандидату</a></li> <li><a href=»https://its.1c.ru/video/lector20200409-17″ target=»_blank» >Е. Вешнякова, З. Малыгина. Инструменты адаптации</a></li> </ul> <p></p> </td></tr> </tbody> </table> </div> <div> <br /> </div> <div>Источник: <noindex><a href=»https://its.1c.ru/lector#records» target=»_blank» rel=»nofollow» >информационная система 1С:ИТС</a></noindex></div> <div> <br /> </div> <div> <div> <p>За дополнительной информацией обращайтесь по телефону <b>+7 (3952) 78-00-00</b> или по электронной почте <b><a href=»mailto:[email protected]» >[email protected]orus.ru</a></b> </p> </div> </div> <div> <br /> </div> <br /> <div> <div> <div><img src=»/img/email.png» /></div> <div> <span>Хотите быть в курсе последних новостей?</span> <br /> <span>Подпишитесь на рассылку: новости, акции, мероприятия и полезная информация.</span> <p><button data-toggle=»modal» data-target=»#subscription»>Подписаться</button></p> </div> </div> </div>

Управление персоналом и кадры | Центр Профессиональной Подготовки Кадров

Управление персоналом. Менеджер по персоналу. HR менеджмент. Кадровое делопроизводство.

Управление персоналом – это целенаправленное организованное воздействие на сотрудников компании, целью которого является обеспечение наиболее эффективного функционирования организации, а также удовлетворение интересов  коллектива и потребностей отдельно взятого сотрудника.Успешное освоение программы профессиональной переподготовки «Управление персоналом» позволит выпускникам получить знания, умения и навыки, а также овладеть (развить) компетенциями в области управления персоналом.

Утвержден профессиональный стандарт «Специалист по управлению персоналом». Приказ Минтруда РФ № 691н подписан 6 октября 2015 года. С 01 июля 2016 года профстандарт вступил в силу и регламентирует работу как HR-менеджеров, так и специалистов по кадровому делопроизводству.

Рассмотрим требования к образованию в соответствии с требованиями Профстандарта «Специалист по управлению персоналом» 

И давайте разберемся с требованиями профстандарта к квалификации таких специалистов и руководителей.

Возьмем, к примеру, специалиста по кадровому делопроизводству. Как мы уже установили, его квалификационный уровень в соответствии с профстандартом — пятый.

Требования к образованию и обучению: Среднее профессиональное образование – программа подготовки специалистов среднего звена; дополнительное профессиональное образование – программы профессиональной переподготовки, программы повышения квалификации.

Как это понимать? Для данного специалиста достаточным будет уровень среднего профессионального образования, высшее не требуется. Но оно должно быть профильным (либо Управление персоналом, либо Кадровое делопроизводство). Если базовое образование (даже высшее) – не профильное, необходима профессиональная переподготовка в данном направлении. Связка: не профильное среднее (или высшее) профессиональное образование + повышение квалификации силы иметь не будет, т.к. квалификацию можно повысить только при ее наличии.

Для данной категории сотрудников опыта работы по специальности не требуется.

Возьмем представителей 6 уровня, например, специалиста по подбору персонала.

Требования к его квалификации в соответствии с профстандартом:

Образование — Высшее образование. Дополнительное профессиональное образование — программы повышения квалификации; программы профессиональной переподготовки в области поиска и подбора персонала.

Опыт практической работы не требуется.

Здесь мы видим, что наличие высшего образования является обязательным (для 6 уровня допустим бакалавриат). Если высшее образование профильное (Управление персоналом), то все в порядке. Если нет, требуется профессиональная переподготовка в данном направлении. Дополнением к ней, но не заменой, может быть повышение квалификации.

С учетом описанных в Профстандарте трудовых функций и требований к образованию нами разработаны программы профессиональной переподготовки «Управление персоналом» и «Экономика труда и кадровый менеджмент».

Профессиональная деятельность выпускников

Объектами профессиональной деятельности выпускников программы профессиональной переподготовки являются: службы управления персоналом организаций любой организационно-правовой формы в различных сферах деятельности, службы управления персоналом государственных и муниципальных органов управления, службы занятости и социальной защиты населения регионов и городов, кадровые агентства, организации, специализирующиеся на управленческом и кадровом консалтинге и аудите.

Виды профессиональной деятельности:

  • организационно-управленческая;
  • экономическая;
  • информационно-аналитическая;
  • социально-психологическая;
  • проектная;
  • правовая;
  • учетно-документационная;

Выпускник научится:

  • эффективно организовать свой труд, владеть методами сбора, хранения и обработки (редактирования) информации, применяемыми в сфере его профессиональной деятельности;
  • основам и принципами управления с учетом различных факторов;
  • использовать методы решения задач на определение оптимальных соотношений параметров различных социально-экономических систем;
  • ставить цели и формулировать задачи, связанные с реализацией профессиональных функций, использовать для их решения изученные в ходе обучения методы;
  • кооперации с коллегами и работе в коллективе;
  • методам управления персоналом;
  • организовывать работу исполнителей, находить и принимать и обосновывать управленческие решения с учетом техники, технологии, организации производства и рационального использования трудовых ресурсов;
  • осуществлять профессиональную деятельность в соответствии с действующей нормативно-правовой базой;
  • оценке места и роли управления персоналом в общей системе управления предприятием;
  • использовать ситуационный и системный подходы при выборе методов управления персоналом;
  • анализировать организационные проблемы через призму человеческого фактора;
  • разрабатывать управленческие решения по совершенствованию использования человеческих ресурсов организации;
  • создавать условия для повышения эффективности труда персонала для достижения целей организации
  • современным методикам и технологиям в области управления персоналом

После успешного завершения обучения выпускники получают:

  • полезные компетенции, знания, умения и навыки
  • диплом о профессиональной переподготовке

Целевая аудитория: Руководители всех уровней и специалисты коммерческих и некоммерческих предприятий различных форм собственности, индивидуальные предприниматели, выпускники и студенты старших курсов вузов и ссузов, аспиранты, временно незанятые лица

Требования к поступающим 

  • лица, имеющие высшее и среднее профессиональное образование
  • студенты выпускных курсов вузов и ссузов

Требования к профилю базового образования не установлены. Даже если Вы имеете образование из технической области — Вы сможете получить дакое дополнительное образование и заниматься новым видом профессиональной деятельности.

Назначение программы

Профессиональная переподготовка специалистов для выполнения нового вида профессиональной деятельности

Выдаваемый документ по окончанию обучения:

Диплом о профессиональной переподготовке

 

Специалист по управлению персоналом

Управление персоналом и подбор кадров

Управление персоналом и подбор кадров

Задание 1

Выбрать профессию. Определить личностные и практические навыки кандидата на должность.

Профессия — банковский служащий.

При отборе кандидатов на должности в банковской области, согласно методике оценки персонала Сбербанка, рассматриваются следующие личностные и практические навыки кандидата:

1.   Интеллектуальные способности — как быстро воспринимает информацию и правильно понимает обстоятельства дела; насколько быстро и гибко мыслит; насколько точной и взвешенной является оценка происходящего; каково умение планировать собственную работу.

2.   Умение высказываться — насколько понятно и точно формулирует мысли; насколько богатым является словарный запас; каково качество письменных материалов и устных выступлений.

3.   Специальные знания — насколько широки и основательны профессиональные знания в своей и смежных областях деятельности; насколько хорошо умеет применять их на практике; как обстоит дело с готовностью продолжить образование.

4.   Готовность к работе, активность, ответственность — насколько целеустремленно, с энтузиазмом, обязательно и решительно выполняются задания; насколько смело высказывается свое мнение.

5.   Добросовестность и надежность в работе — насколько тщательно, точно и добросовестно выполняются задания; насколько надежным являются результаты работы.

6.   Темп работы — как быстро и успешно выполняются задания.

7.   Предельно допустимая нагрузка — насколько настойчиво и концентрированно выполняются задания; как хорошо переносятся необычайные, более длительные нагрузки, преодолеваются трудности.

8.   Отношение к новому, способность к творчеству — каково отношение к новым подходам, методикам, технологиям; насколько способен производить новые идеи; какова готовность к обучению м самообучению.

9.   Умение руководить подчиненными — насколько умеет организовать работу коллектива; способность побуждать работников к деятельности; умение обеспечивать дисциплину, приемлемые отношения в коллективе; каков общий управленческий потенциал.

10. Социальное поведение — насколько уверенным в себе, контактным является сотрудник; как он умеет вести переговоры.

Проверка личностных и деловых качеств кандидата осуществляется путем компьютерного тестирования, следующий этап — участие в конкурсе среди кандидатов.

Задание 2.

Вопросы для отборочного собеседования с кандидатом на должность банковского служащего.

Таблица 1

Варианты вопросов для отбора на должность

№ п/п

Вопрос

Желательный ответ

Нежелательный ответ

1

Какова Ваша цель в работе?

Возможность самовыражения. Собственное личное развитие

Нужны деньги

2

Что хотелось бы получить от работы?

Стремится вперед, поиск интересных проектов

Не хочу рутины, однообразия

3

Как вы планируете выполнять свою работу?

Я прихожу, я делаю, я организую

Дождусь распоряжения начальника, когда скажет


4

Ваши сильные стороны?

Пунктуальность, ответственность, способность к самовыражению

Не знаю…Я не могу отвечать за себя…

5

Почему Вам нужна именно эта должность?

Хочу реализовать себя в этой области. Мне интересна работа с людьми

Хочу заработать деньги

6

Что Вы знаете о нашей организации?

Очень многое, давно наблюдаю за развитием структуры

Мало знаю, не успел просмотреть материалы

7

Умеете ли Вы руководить людьми?

Да

Нет

8

Причина Вашего увольнения с предыдущего места работы?

К сожалению, причина — смена места жительства

Недружный коллектив, плохой начальник

Задание 3

Оценить примеры рекламных объявлений

Таблица 2

Оценка объявлений

Реклама орган-ии

Требуется заведующий и продавец-консультант в мебельный салон

(знание ПК и конструкт.

программ, опыт обязателен), т. 111111

В ОАО «Ипотечное агентство жилищного строительства РХ» на конкурсной основе требуется специалист на должность директора по кредитованию, в/о, возраст от 30 лет, желательно с опытом работы в кредитных организациях

 т.111111

Требуется менеджер активных продаж, л/а,

т. 111111

Продавец-консультант, возраст 18-30 лет, в/о, мужчина, полный рабочий день,

знание компьютерной техники, программы 1С.

Желателен опыт в продажах, т.111111

Требуется уборщица т. 111111

Инф-ция об

орган-ии

Н

П

О

О

О

Инф-ция о работе

П

П

Н

П

Н

Требов. к работни-ку

Н

П

О

П

О

Инф-ция о зараб-ках и льготах

О

О

О

О

О

Контакт. инф-ция

Н

Н

Н

Н

Н

Задание 4.

Какие системы мотивации применимы для мотивации продавцов-консультантов

Рабочее поведение персонала — это результат взаимодействия ключевых факторов организационной среды и мотивационной сферы работника, его потребностей, ценностей, установок и ожиданий.

Денежные стимулы при этом являются очень важным, но далеко не единственным фактором, определяющим трудовую мотивацию. Нужен комплексный подход к формированию мотивирующей организационной среды, то есть создание таких условий в подразделении и организации в целом, которые максимально способствуют повышению трудовой мотивации работников.

По мнению многих экспертов, гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании материальное стимулирование, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Для мотивации продавцов-консультантов может быть применима следующая схема.

В первую очередь, необходима строгая категоризация товаров, которые будут иметь больший вес в ассортиментной линейке.

Директора и управляющие магазинов должны контролировать также и расходную часть. Бонусная схема директора в системе мотивации может формироваться из чистого дохода, а так же учитывать выполнение стратегических задач по маркетингу.

Также в системе мотивации необходимо иметь общее представление итогов по всем продавцам-косультантам (что-то вроде доски «почета и достижений»), а также персональных карточек с начисленными бонусами.

Информация о денежных начислениях должна быть строго конфиденциальна. Каждому менеджеру должны отображаться только его собственные выплаты, в виде финансовых показателей.

Данные для конфиденциальных показателей загружаются автоматически из учетных систем, которые, при наличии доступа, могут быть скорректированы вручную через web-портал. Процент выполнения плана продаж вычисляется исходя из значений показателя «Объем продаж». Показатель «Персональная оценка» устанавливается вручную руководителем отдела.

Сотрудники имеют доступ к показателям, за которые несут персональную ответственность и по которым рассчитывается их квартальный бонус. При этом можно ограничивать доступ к данным других сотрудников. Бонус в системе мотивации рассчитывается ежемесячно, исходя объема продаж данного менеджера по формуле: Объем продаж, $*2% * % Выполнение плана продаж * Персональная оценка, %. Если показатель «% Выполнения плана продаж» составляет менее 60%, то он приравнивается к нулю и менеджер не получает бонус за текущий период.

По такому же принципу, можно математически описать любые другие способы расчета показателей деятельности персонала и бонусных схем в системе мотивации. Таким образом, будет снято большинство вопросов, связанных с размером премий, так как менеджеры будут видеть, какого уровня значений показателей они достигли.

Директор магазина также имеет показатели, по которым оценивается эффективность его деятельности. В данном примере основной показатель эффективности — это «Чистая прибыль». Вес этого показателя при расчете суммы бонуса составляет 90%. Бонус рассчитывается ежеквартально, исходя из суммы чистой прибыли и выполнения задач, рекомендуемых департаментом маркетинга по следующей формуле: Чистая прибыль, $ * 3% * 90% + Чистая прибыль, $ * 3% * 10% *Признак выполнения. Признак выполнения:

1 — Выполнены задачи. 0 — Задачи не выполнены.

Данные показателей системы мотивации могут являться частью единой корпоративной системы показателей.

Задание 5.

Описать конфликтную ситуацию

В информационном секторе организации на должностях старших инженеров работали две женщины — Анна и Тамара. По стилю работы они сильно различались между собой. Тамара была на редкость добросовестна и пунктуальна и требовала того же от подчиненных, никогда не отказывалась от внезапной работы. Анна работала неровно, периоды повышенной активности и деловитости чередовались у нее со спадами настроения и работоспособности, она жаловалась то на сердце, то на головные боли. Начальник отдела вынужден был идти на уступки, так как знал, что Анна в любое время может уйти на больничный.

Причиной первых столкновений послужили ошибки, допущенные Анной, когда та замещала Тамару во время ее болезни. Тамара, хотя и была человеком мягким и уступчивым, в работе проявляла жесткость. Она в вежливой форме указала Анне на сделанные ошибки. И хотя этот разговор происходил без свидетелей, Анна настолько возмутилась, что сделала инцидент предметом обсуждения в отделе. И вскоре стала вести себя вызывающе: отпускала в адрес Тамары насмешливые, а иногда даже оскорбительные замечания, распускала различного рода слухи. При обсуждении производственных вопросов с Тамарой Анна вела себя высокомерно, и вызывающе.

Тамара же всеми силами старалась держать себя в руках. Некоторое время ей это удавалось. Но когда сектору выделили отдельное помещение и оба старших инженера оказались рядом в небольшой комнате, конфликт перешел в новую стадию. Тамара уже не могла сдержать возмущения бесцеремонным поведением Анны. Сотрудники сектора разделились на две группы: одна поддерживала Анну, другая – Тамару.

Начальник сектора не раз пытался беседовать с ними, одновременно с обеими и поодиночке. Особенно он пытался воздействовать на Анну, зная ее тяжелый характер, но все было безрезультатно. После очередной беседы страсти на некоторое время утихали, а потом разгорались вновь.

Начальнику сектора ничего не оставалось делать, как полностью разделить функции старших инженеров. Кроме того, на время болезни или отпуска они уже не подменяли друг друга, а их работу выполнял или начальник сектора или кто-нибудь из сотрудников.

Данный конфликт носит межличностный характер. В данной организации удалось нейтрализовать возможные последствия данного конфликта путем разделения функций старших инженеров. Применялись методы решения конфликта — разъяснения требований к работе, использование координационных механизмов.


ИИ в HR-сфере: подбор персонала, борьба с текучкой кадров и общение с помощью чат-ботов

ИИ в HR-сфере: подбор персонала, борьба с текучкой кадров и общение с помощью чат-ботов

Согласно результатам опроса HeadHunter, 33% представителей российских предприятий полагают, что к 2050 году AI-технологии изменят роль кадровой службы в компаниях. 63% респондентов считают, что к тому времени подбор персонала станет заботой роботов. 47% опрошенных заявили, что ИИ займется привлечением соискателей. Столько же человек заявили, что искусственный разум будут использовать для обучения сотрудников.

Сегодня в России с помощью AI-систем уже оптимизируют и автоматизируют различные процессы в сфере подбора и управления персоналом. Подробней о том, как искусственный интеллект помогает HR-специалистам, – далее в статье.

Первичный отбор кандидатов

Подбор персонала – это трудоемкая работа. В поисках идеального кандидата рекрутер изучает сотни резюме, совершает множество звонков и проводит десятки собеседований. Этот процесс иногда занимает не один месяц. Однако порою HR-специалист не находит среди большого числа соискателей квалифицированного специалиста, который займет вакантное место в компании. С решением этой задачи помогает справляться искусственный интеллект.

Современные AI-системы:

  • оперативно анализируют тысячи резюме;
  • оценивают квалификацию соискателей;
  • определяют те кандидатуры, которые вероятнее всего подойдут на ту или иную должность;
  • отправляют соискателям вопросы для собеседования и проводят интервью.

Благодаря внедрению ИИ в работу HR-отделов компании оперативней находят подходящих кандидатов и тратят меньше средств на рекрутинг.

Сегодня подбирать персонал помогают системы: Potok, Amazing Hiring, HireVue, Experium и другие.

Примеры

Робот«Вера» от российской компании Stafory оперативно анализирует информацию на job-порталах и подбирает резюме исходя из требований вакансии. Виртуальная помощница обзванивает соискателей, задает им вопросы и проводит видеоинтервью. Она анализирует ответы и распознает эмоции кандидата. Запись собеседования отправляют работодателю, который принимает решение о трудоустройстве человека.

HireVue – это платформа для видеособеседований. Система интервьюирует соискателей в режиме онлайн. Во время беседы с кандидатом искусственный интеллект считывает и анализирует его эмоции. Кроме того, программу используют для обучения персонала при помощи видео.

CleverStaff автоматизирует процесс подбора персонала. Платформа интегрируется с LinkedIn, почтой и сайтами для поиска работы. Алгоритмы отбирают кандидатов, которые больше других соответствуют критериям вакансии. С помощью этой программы специалисты в автоматическом режиме создают отчеты по вакансиям для заказчиков или руководителей. Кроме того, система конвертирует резюме любого формата в структурированную запись.

Платформа Texito анализирует объявления о приеме на работу. Она оптимизирует их, делая более привлекательными и понятными для соискателей.

ИИ для ведения учета и контроля за эффективностью сотрудников

При помощи технологий искусственного интеллекта HR-менеджеры управляют человеческими ресурсами и анализируют, насколько продуктивен тот или иной работник. Также AI-системы используют, чтобы хранить информацию о работниках или вести учет клиентов.

Примеры

Компания Veriato разработала программу, которая анализирует работу сотрудников за компьютером. Она мониторит электронную почту работника, изучает, какие он посещает web-страницы и открывает документы. Собранные данные отправляют на сервер. Там AI-система анализирует деятельность человека и выявляет действия, которые свидетельствуют о низкой продуктивности работы.

С помощью программы E-Staff HR-менеджеры хранят информацию о структуре и сотрудниках компании, ведут учет клиентов и контактных лиц, работают с вакансиями, анализируют статистику сразу по всему предприятию или по каждому рекрутеру отдельно. Программа содержит готовый набор различных отчетов.

ИИ-системы для предотвращения увольнений

HR-отделы при помощи технологий искусственного интеллекта предсказывают намерения сотрудников покинуть компанию. Это позволяет принимать своевременные меры по предотвращению увольнений. Например, ценному сотруднику предлагают повышение в должности или увеличивают зарплату.

Подобные ИИ-программы есть у компаний Entelo, IBM, Workday и Microsoft.

Примеры

Российская компания Yva.AI разработала систему, которая подключается к корпоративным источникам коммуникации, опрашивает персонал и затем анализирует полученную информацию. В итоге программа формирует рекомендации и предупреждения для руководителей и их подчиненных. Благодаря этому пользователи ПО повышают продажи, предотвращают «выгорание» работников и увольнение ключевых сотрудников.

В «Ростелекоме» разработали алгоритм, позволяющий прогнозировать уход работника из компании. Система изучает информацию об условиях, специфике и эффективности работы сотрудников. На основе этих данных программа предсказывает вероятность их увольнения в ближайшие три месяца.

Подробней о предотвращении увольнений с помощью искусственного интеллекта расскажут представители компаний Yva.AI и «Ростелеком». 9 апреля они выступят с тематическими докладами на конференции AI Conferenceв Москве.

Чат-боты

Виртуальные помощники в HR-сфере проводят собеседования и помогают коммуницировать с действующими работниками компании. Они опрашивают персонал, отвечают на вопросы сотрудников, тем самым упрощая работу специалистов отдела кадров.

Примеры

Чат-бот XOR используют для общения внутри компании. Он инструктирует сотрудников, рассылает им уведомления, помогает при тестировании персонала. Кроме того, виртуальный собеседник контактирует с соискателями. Он отправляет им информацию о предприятии и участвует в проведении видеособеседований. С помощью такого ассистента набирали персонал в магазины «Пятерочка» и «Перекресток».

Job-платформа HeadHunter применяет чат-бота для автоматизации поиска и подбора сотрудников. Он общается с кандидатами в мессенджерах, отвечает на вопросы и интересуется теми аспектами, которые важны работодателю. С подходящими соискателями виртуальный помощник договаривается о времени и дате собеседования.

Итог

В HR-сфере AI-системы справляются с широким спектром задач. Они подбирают новых сотрудников, проводят собеседования, снижают текучесть кадров, улучшают коммуникацию между коллегами и следят за эффективностью их работы. Благодаря внедрению искусственного интеллекта HR-специалисты избавляются от рутинной работы и оперативней выполняют свои обязанности.


Узнайте больше об использовании искусственного интеллекта в области HR на AI Conference.

Зарегистрироваться ►►►

Подбор и развитие персонала | Protrud.by

Сегодня в условиях динамично развивающегося производства во всех сферах экономики республики топ-менеджеры и руководители кадровых служб организаций все чаще говорят о важности и необходимости инновационного развития персонала. Повышение квалификации работников, уровня их знаний и компетенций — одно из важнейших направлений кадровой деятельности. Это работа на перспективу, она не дает сиюминутного результата, однако обязательно окупится в будущем.

Чтобы не допустить провалов в работе из-за неудачного выбора кандидата, полезно научиться быстро понимать, что новый сотрудник не подходит для работы на должности. Рассмотрим признаки, которые в первые же дни работы сотрудника могут показать, что с новичком ошиблись.

Сегодня кадровую политику как зарубежных, так и отечественных организаций и ее важную составную часть — работу с молодежью — во многом определяет мировой экономический кризис, вызванный пандемией коронавируса. Эксперты Международной организации труда оценивают пандемию не только как глобальный кризис в области здравоохранения, но и крупнейший кризис на рынке труда и в экономической сфере, который уже привел к негативным последствиям для многих людей, в первую очередь молодых. Работодателей повсюду, в том числе и в Беларуси, волнует в настоящее время два основных вопроса: во-первых, как долго данный кризис продлится, во-вторых, как будем жить после его окончания. И дать обоснованные и полные ответы на них сегодня практически невозможно.

В ближайшие 5 лет существенно изменится рынок труда, и онлайн-тестирование кандидатов станет одним из ведущих инструментов подбора. Разберемся, как и когда давать тестовые задания, что важно учесть при постановке задачи и как оценивать результаты.

Как известно, от руководителя любого уровня управления зависит не только эффективность работы компании в целом или ее структурного подразделения, но также морально-психологический климат в коллективе и взаимоотношения с подчиненными. В то же время практически в любой организации есть работники, обладающие потенциальной готовностью к эффективной управленческой деятельности. Но по разным причинам данный потенциал не используется. Поэтому поиск, выявление и инновационное развитие таких сотрудников, предоставление им условий для реализации себя в качестве менеджеров требует от кадровых служб системного и творческого применения соответствующих современных инструментов, методов и технологий. Создание кадрового резерва и формирование компетентного руководящего состава во всех звеньях производства — одна из важнейших функций кадровой политики, от качества реализации которой зависит будущий управленческий потенциал организации.

Сегодняшняя ситуация на рынке труда, когда предложение намного превышает спрос, дает кадровику возможность при применении эффективных технологий отобрать подходящий персонал. Причем искать нужно как вне, так и внутри организации.

Активное развитие цифровых и других современных технологий, высокая конкуренция на мировом рынке заставляют сегодня работодателей инвестировать немалые средства в профессиональное обучение сотрудников. Вопрос, как и где учить своих работников, каждая компания решает по-своему. 

Чаще всего при найме анализируют результативность кандидата, его мотивы смены работы, знания и опыт. По этим индикаторам сделать вывод о потенциале сложно. В данной статье рассмотрены 6 возможных вопросов соискателю на собеседовании и подробный анализ возможных ответов.

Работа с молодежью, безусловно, является одним из ключевых направлений кадровой политики современного предприятия. Сформировать в массовом сознании молодежной аудитории позитивный образ конкретной профессии, который повлияет на выбор жизненного пути, привлечь на работу наиболее успешных выпускников вузов, создать условия для карьерного роста молодых специалистов, возможности максимальной реализации их профессиональных компетенций — вот важнейшая задача кадровой службы.

Выпускники являются главным источником комплектования персонала на многих предприятиях реального сектора экономики. Молодые специалисты, как правило, свободно владеют современными информационными технологиями и иностранными языками, гораздо проще воспринимают изменения и новации, быстрее впитывают корпоративную культуру, стандарты и правила, существующие в организации, а значит, при условии успешного построения в ней служебной карьеры, проявляют сравнительно большую лояльность к предприятию и показывают стабильную эффективность в работе.

В настоящее время многие белорусские организации различных форм собственности ищут молодых и способных сотрудников, не претендующих на высокую заработную плату. Наниматели и кадровики данных предприятий надеются с помощью набранных молодых и перспективных работников дешево, но эффективно работать на рынке.

Понятие «адаптация» (от лат. adapto — приспособляю) заимствовано из биологии и означает приспособление к окружающей среде. Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях. В психологии профессиональная адаптация — это процесс вступления индивида в новую производственную сферу, усвоение новой социальной роли, различных норм производственной деятельности.

Разработка системы обучения в современных условиях является актуальной для любого предприятия. Рассмотрим принципы организации корпоративного (внутреннего) обучения и основные этапы его разработки.

Необходимость радикального повышения конкурентных преимуществ белорусских товаров и услуг на мировом рынке требует сегодня коренного технического перевооружения, внедрения новейших технологий, безусловного соблюдения форм и методов научной организации труда и управления. Эти и другие рыночные новации объективно ставят принципиально иные задачи перед всеми категориями персонала.

Мы выделяемся собранностью, целеустремленностью и силой воли. А еще неубиваемой склонностью к прокрастинации. Скажите честно, в списке постоянно отклыдваемых вами дел есть хоть одно, за которое интересно взяться?

Вклад людских ресурсов в достижение стратегических и тактических целей организации зависит прежде всего от эффективного отбора и дальнейшего развития персонала. Однако сегодняшняя практика работы организаций республики показывает, что даже при использовании самых современных кадровых технологий при оценке и подборе сотрудников можно не достигнуть желаемого результата, если своевременно не уделить внимания процессу адаптации новичков.

Какой солдат не мечтает стать генералом? Какой молодой специалист не представляет себя хотя бы изредка в кресле директора? Это вполне естественное желание. В системной работе по планированию и построению деловой карьеры на производстве заинтересованы как сотрудники, особенно молодые и амбициозные, так и топ-менеджеры.

В сегодняшней ситуации на рынке труда республики, когда трудоустроиться на новое рабочее место стало уже не так сложно, как это было всего пару лет назад, тема комплектования персоналом организации стала более злободневной. В настоящее время экономика активно восстанавливается, растет количество внедренных новых рабочих мест, стареет население, поэтому все больше людей уходит на пенсию, создавая вакансии, не уменьшается текучесть кадров.

Активное развитие в республике сфер инвестиционной и внешнеэкономической деятельности, цифрового производства и других современных технологий настоятельно требует сегодня наличия высококвалифицированного персонала. Ведь постоянное повышение профессиональных компетенций — это свое¬образные инвестиции с очень существенным и длительным результатом.

За последние годы на многих предприятиях реального сектора экономики республики значительно уменьшилось количество заказанных и прибывших по распределению молодых специалистов. Одна из основных причин этому — падение численности персонала за последние два десятилетия в организациях республики.

Сегодня остро стоит проблема подбора руководящих кадров различного уровня управления как на предприятиях реального сектора экономики и непроизводственной сферы, так и на государственной службе. Объясняется это, прежде всего, значительным ростом требований к управленцам, учитывая сложное финансовое положение многих предприятий, а также изменением общей конъюнктуры в этом сегменте белорусского рынка труда.

ИТ-технологии в HR: от учета кадров к управлению персоналом

По оценкам рейтингового агентства «Эксперт», для 87% руководителей сталкиваются с проблемой несоответствия требованиям времени организационной структуры и системы управления компанией, 78% — с недостаточной квалификацией персонала и с тем, что он не мотивирован на достижение целей бизнеса, в то время как управление персоналом позволяет бизнесу принимать правильные решения для получения бизнес-преимуществ. Решение проблемы неудачной структуры управления – одна из задач ИТ-решений в области HR. По мнению свыше 70% опрошенных, такая проблема может быть решена методом внедрения информационной системы.

По словам генерального директора компании «АйТи» Тагира Яппарова, сегодня главная задача– переход от автоматизации кадровых служб – к HR-консалтингу. Необходима не автоматизация учета кадров, а автоматизация управления персоналом. С этим могут справиться современные информационные системы крупных поставщиков корпоративного ПО. Одним из таких решений является продукт MySAP HR — интегрированное решение для эффективного управления человеческими ресурсами, ориентированное, прежде всего, на крупные корпорации, для которых актуальны задачи управления мобильным, распределенным по всей стране персоналом.

По словам Михаила Панченко, данный продукт предоставляет HR-менеджерам возможность сконцентрироваться на основных управленческих функциях, вести политику управления в соответствии с бизнес-стратегией предприятия, повысить эффективность решения задач кадрового менеджмента, таких, как:

аналитическая поддержка управления (соответствие HR-политики стратегическим целям, отчетность и аттестация сотрудников).

Представители SAP СНГ отметили, что наибольший возврат инвестиций при использовании программных продуктов компании обеспечивают такие функции в области управления персоналом, как запросы на отсутствие, управление командировками, администрирование обучения, дистанционное обучение и информационные сервисы.

По мнению директора по HR-консалтингу компании «АйТи» Ирины Домбровской, при составлении компенсационного пакета для персонала технологии SAP позволяют применять сложные алгоритмы расчета, получать объективные данные о достижениях сотрудников и автоматически использовать их в расчетах, осуществлять планирование фонда оплаты труда, прогнозирование зарплат, и т.п.

Тагир Яппаров напомнил участникам форума, что компания «АйТи» предлагает услуги в области внедрения решения mySAP HR, включая предпроектное консультирование, внедрение и дальнейшую поддержку системы. При реализации подобных проектов компания использует методологию Accelerated SAP (ASAP), разработанную корпорацией SAP AG. На сегодняшний день в «АйТи» работают 29 консультантов — экспертов в области внедрения решения mySAP HR. Помимо этого, «АйТи» занимается внедрением и сопровождением системы управления персоналом собственной разработки – «БОСС-Кадровик». Продукт предназначен как для крупных предприятий, так и для средних компаний.

На конференции также были представлены интернет-решения компании SHL, предназначенные для увеличения эффективности интернета как средства подбора персонала. Чтобы помочь рекрутерам делать оптимальный выбор, система может оценить потенциал кандидата: быстро определить наличие у него тех качеств, которые необходимы для работы, проверить соответствие кандидата различным видам работы.

Беседуя с корреспондентом CNews.ru, участники высказывали различные мнения по поводу степени необходимости системы SAP в качестве подспорья в работе НR-департамента. Представители крупных компаний, а также структур, имеющих большое число региональных офисов в России, отмечали, что весьма заинтересованы в функционале, который предлагает данное решение. Некоторые считают функциональность избыточной, и поэтому применимой для своей компании в недалеком будущем. Многие НR-директора отнеслись с сомнением к необходимости приобретения данного продукта.

«У меня пока довольно скептический взгляд на применение ИТ-технологий в HR-департаменте нашей компании, – рассказал CNews.ru директор по персоналу компании «Диасофт» Дмитрий Маришкин. – Возможно, это связано с тем, что в «Диасофте» работает менее 600 сотрудников». По его словам, в такой ситуации имеет смысл пока автоматизировать только отдел кадров и учет рабочего времени. Остальной функционал настолько сложен в использовании, что становится непонятно — окупается он или нет. «Да, система сократит количество механического труда, но, быть может, внедрение обойдется настолько дороже, что небольшой компании выгоднее держать штат инспекторов отдела кадров?», — полагает он. В то же время, г-н Маришкин отметил, что в компании используется разработанный специалистами «Диасофт» программный продукт, позволяющий получать информацию об уровне заработной платы для различных специалистов ИТ-рынка на данный момент. Такая система помогает специалисту по управлению персоналом принять правильное решение, затратив на его поиски минимум времени.

Директор по персоналу компании RRC Алексей Павлов считает, что SAP – достаточно тяжеловесная и дорогостоящая система. «Продукт, скорее, ориентирован на управление крупными промышленными предприятиями, — считает он. – В процессе реализации таких проектов может быть автоматизировано и управление персоналом». По его мнению, более приспособленным к решению задач для HR-департамента небольших компаний является программное решение Microsoft Business Solutions.

В недавнем интервью CNews.ru руководитель Microsoft Business Solutions в России Олег Паленов назвал функциональность НR-менеджмента в числе модулей, пока не в полной мере востребованных российскими компаниями среднего бизнеса: «Существующая в Microsoft Axapta функциональность НR-менеджмента у нас только начинает завоевывать популярность: она хороша тем, что позволяет работодателю осуществлять не только учет кадров, но и правильно организовать подбор, обучение, профессиональный рост и ротацию сотрудников». По словам г-на Паленова, это востребовано только компаниями-новаторами, однако интерес к такой функциональности со временем будет расти и со стороны остальных игроков.

Источник: собственная информация CNews.ru.

Учебные курсы по теме:

Управление персоналом: что это такое?

Управление персоналом включает в себя административные задачи, связанные с наймом и вознаграждением сотрудников компании. Как дисциплина, она направлена ​​на набор и удержание качественной рабочей силы, необходимой организации для достижения ее целей.

Узнайте больше об управлении персоналом и о том, как это работает.

Что такое управление персоналом?

Управление персоналом относится к бизнес-функциям, которые имеют дело с людьми, будь то их наем, оплата или обучение.

Однако термин «управление персоналом» выходит из употребления и заменяется (или используется взаимозаменяемо) фразой «управление человеческими ресурсами». Чтобы управлять ими, многие компании сегодня больше не имеют отделов кадров, а вместо этого имеют отделы кадров.

Управление человеческими ресурсами часто рассматривается как стратегическое и эффективное управление людьми компании, понимая, что они являются самым ценным ресурсом компании.Таким образом, приоритет их развития и успеха жизненно важен для успеха компании в целом.

Некоторые считают управление персоналом более административным по своему охвату, сосредоточенным на формах и документах, в то время как управление человеческими ресурсами в более широком смысле направлено на развитие сотрудников организации и ее культуры.

Например, рекрутинг в отделе управления персоналом может просто сопоставлять кандидатов на работу и их резюме со списком желаемых квалификаций, отмечая поля в списке.Но в отделе кадров найм может осуществляться путем найма специалистов, которые имеют глубокое понимание целей и требований компании, поиска сотрудников, которые не только обладают необходимыми навыками, но и отлично подходят культуре.

Или, в случае ориентации на новых сотрудников, внимание отдела управления персоналом может заключаться в том, чтобы обеспечить правильное заполнение и подачу документов, в то время как отдел кадров должен следить за тем, чтобы новый сотрудник чувствовал себя достаточно проинформированным относительно своих обязанностей и ответственности. сосредоточение внимания на настройке работника на успех.Ориентация нового сотрудника может даже включать официальную программу наставничества. Или это может включать возможности для встречи и приветствия, чтобы новые сотрудники узнали людей, с которыми они будут работать, а также тех, кто работает в разных отделах.

Отличаются ли управление персоналом и управление человеческими ресурсами по объему или взаимозаменяемости терминов, часто зависит от собственной точки зрения организации.

Государственные учреждения и некоммерческие организации часто до сих пор используют термин «управление персоналом» для описания административных задач, связанных с управлением их сотрудниками.

  • Альтернативное название : Управление персоналом

Как работает управление персоналом?

Отдел управления персоналом организации обычно отвечает за надзор за административными требованиями своих сотрудников.

Управление персоналом обычно отвечает за:

  • Рекрутинг
  • Прием на работу
  • Определение заработной платы и окладов
  • Управление льготами
  • Предоставление стимулов для сотрудников
  • Ориентация на новых сотрудников
  • Обучение и развитие
Оценка эффективности
  • Служба управления персоналом компании может также отвечать за посредничество в спорах, разработку и обеспечение соблюдения правил на рабочем месте, таких как те, которые регулируют посещаемость, и обеспечение соблюдения компанией федерального и федерального законодательства.

    Например, в Управлении по управлению персоналом США (OPM), правительственном ведомстве, ответственном за управление федеральными служащими, ключевые функции включают проверку потенциальных новых сотрудников, разработку кадровой политики и управление льготами, такими как пенсии и здравоохранение. Департамент обеспечивает надзор за различными системами, чтобы убедиться, что сотрудники соблюдают правила, и занимается рассмотрением апелляций, когда что-то идет не так.

    Чтобы стать менеджером по персоналу или менеджером по персоналу, обычно требуется несколько лет опыта плюс степень бакалавра, а в некоторых случаях и степень магистра.Однако ожидается, что эта профессия вырастет на 7% в течение следующего десятилетия и принесет среднюю зарплату в размере 116 720 долларов США.

    Ключевые выводы

    • Управление персоналом включает в себя административные задачи, необходимые для надзора за сотрудниками организации, такие как набор, прием на работу и управление льготами.
    • Термин «управление персоналом» чаще всего встречается в некоммерческих и государственных учреждениях; термин «управление человеческими ресурсами» может быть более распространенным в частном секторе.
    • Управление персоналом иногда рассматривается как более административная функция, связанная с оформлением документов и подобными прозаическими задачами, в отличие от взгляда на управление человеческими ресурсами как на всестороннее развитие людей и культуры организации.
    • Управление персоналом необходимо всякий раз, когда нужно контролировать сотрудников.

    Что такое рекрутинг в HR? — Видео и стенограмма урока

    Этапы найма в отделе кадров

    Существует несколько важных этапов, которые используют большинство организаций при найме сотрудников.Этапы найма включают:

    • Анализ работы: Представитель отдела кадров должен рассмотреть и проанализировать, что им нужно от нового сотрудника на открытой позиции. На основе этого анализа представителю необходимо составить должностную инструкцию , в которой описываются основные должностные обязанности. Представитель также должен установить минимальную квалификацию и определить диапазон заработной платы.
    • Объявить открытую вакансию: Начинается поиск кандидатов с помощью сети, рекламы или других методов поиска, чтобы найти кандидатов, соответствующих требованиям вакансии.
    • Отбор кандидатов: Отбор включает в себя проверку навыков и/или личности. Он также включает оценку мотивации кандидата и его соответствия организационным требованиям в процессе собеседования.
    • Завершение предложения о работе: соискателю предлагается работа, которая включает компенсационный пакет. После того, как кандидат принял предложение, организация помогает представить нового сотрудника.

    Способы найма потенциальных сотрудников

    В условиях современного рынка труда организация должна мыслить нестандартно, если она хочет нанимать лучших сотрудников.Сегодня многие компании используют творческих рекрутеров . Креативный рекрутинг — это новая концепция, которая добавляет в процесс рекрутинга интерактивные групповые собеседования. Это также включает в себя активный поиск талантов в необычных местах. Вот еще несколько креативных практик рекрутинга, используемых организациями сегодня:

    • Рекрутеры ищут кандидатов на общественных мероприятиях, кроме ярмарок вакансий.
    • Рекрутеры ищут кандидатов онлайн в социальных сетях.
    • Организации размещают рекламу в местах, часто посещаемых идеальными кандидатами.
    • Специалисты по трудоустройству рассматривают бывших кандидатов.

    Резюме урока

    Уделите время найму правильному соискателю требуется процесс, включающий анализ работы , соответствующую рекламу , проверку сотрудников и предложение доработку . Организация выигрывает от найма качественного кандидата, и кандидат получает вознаграждение в виде отличного компенсационного пакета и отличной работы.

    В настоящее время многие компании используют творческие методы, такие как посещение общественных мероприятий, ориентированных на идеальных кандидатов, и просмотр сайтов социальных сетей, которыми могут пользоваться идеальные кандидаты, чтобы нанять лучших кандидатов. Выполнение миссии организации происходит быстрее, когда используются правильные навыки подбора персонала.

    Краткие примечания

    Процесс найма
    • Подбор персонала — это процесс поиска и найма на работу наиболее квалифицированных внутренних или внешних кандидатов.
    • Вербовка включает в себя четырехуровневый процесс.
    • Сегодня организации часто используют креативный рекрутинг для поиска кандидатов, включая посещение общественных мероприятий и ярмарок вакансий, а также поиск в Интернете и в социальных сетях.

    Результаты обучения

    После просмотра урока и/или прочтения его стенограммы воспользуйтесь возможностью:

    • Подробно опишите процесс набора
    • Обсудите некоторые методы, которые можно использовать для найма квалифицированных сотрудников

    Найм менеджера по персоналу в первый раз — Полное практическое руководство

    Наблюдать за ростом своего стартапа или малого бизнеса — бесценное чувство.Но чтобы этот рост продолжался, вам необходимо обеспечить вовлеченность сотрудников, продуктивность рабочего места и бесперебойную работу персонала.

    Эта ответственность может быть чем-то, что могут разделить основатели, руководители, офис-менеджеры или специалисты по персоналу на ранних этапах жизни компании. Но вскоре становится очевидным, что вам нужен один человек, кто-то старшего, который может внедрить правильную политику и помочь вашей компании сохранить темпы роста. Короче говоря, вам нужен менеджер по персоналу.

    Как понять, что пора нанять менеджера по персоналу?

    Когда этого требует закон

    Наиболее важным фактором, который необходимо учитывать, являются юридические обязательства. Попросите своего адвоката рассказать вам о соответствующих местных или национальных законах, которые могут применяться к вашей компании в настоящее время и в будущем.

    Например:

    • Американские компании, в которых работает более 15 сотрудников, должны соблюдать Раздел VII Закона о гражданских правах, который предписывает вам не допускать дискриминации в отношении охраняемых характеристик, преднамеренно или непреднамеренно.
    • Американские компании, в которых работают 50 сотрудников, должны соблюдать Закон о семейных и медицинских отпусках, что означает, что теперь вы обязаны предоставлять отпуск работникам, которые больны или ухаживают за больными членами семьи.
    • Федеральные подрядчики должны внедрять и управлять программой позитивных действий и вести учет соответствующих данных о найме и сотрудниках в дополнение к другим требованиям соответствия.

    Выполнение этих административных задач может быть работой с полной занятостью, которую руководители или другие сотрудники больше не могут выполнять самостоятельно.И если ваша компания недостаточно усердна или недостаточно сосредоточена на этих задачах, вы можете оказаться на неправильной стороне соответствия.

    Когда ты понимаешь, что тебе нужна помощь

    Вы также можете подумать о найме хорошего менеджера по персоналу, если заметите проблемы с управлением персоналом в вашей компании. Например, в небольших фирмах высокая текучесть кадров означает регулярную работу по замещению значительной части вашей базы сотрудников. Это может замедлить работу и усложнить вам создание рабочей культуры. HR-специалист может исследовать и оптимизировать процесс.

    Кроме того, если у вас есть видение вашего рабочего места, как это обычно бывает во многих растущих компаниях, вам может понадобиться помощь, чтобы воплотить это видение в реальность. Вы хотите, чтобы сотрудники были счастливы и продуктивны, поэтому вы думаете о привилегиях и преимуществах. Но не каждому сотруднику нужны такие привилегии, как столы для пинг-понга и бесплатные закуски. Они могут предпочесть лучшую медицинскую страховку или варианты работы на дому. Менеджер по персоналу может определить, чего на самом деле хотят ваши сотрудники, и реализовать эти программы.

    Как вы начинаете процесс найма?

    Определите свои потребности

    Вам нужен кто-то, кто обдумает общую картину и выстроит стратегию управления персоналом, или кто-то, кто заглянет в сорняки и решит мелкие, но важные повседневные задачи? Если вы представляете компанию, стремящуюся к агрессивному росту, наймите кого-то из старших и стратегических сотрудников и дайте им полномочия для создания своей команды по мере необходимости.Эти люди получают более высокую зарплату, но лучше нанять их заранее, чтобы ваша компания добилась успеха, особенно когда дело доходит до найма. Вам понадобится кто-то, кто сможет разработать эффективный процесс найма, чтобы вы могли последовательно отбирать лучшие таланты по мере роста вашей компании.

    Если вы работаете с ограниченным бюджетом на подбор персонала, наймите менее высокопоставленного, но многообещающего специалиста по кадрам, чтобы он занимался вашими повседневными процедурами, с планом продвижения его на стратегическую роль (или наймите директора по персоналу позже).Вы также можете рассмотреть возможность работы с независимым консультантом по кадровым проблемам более высокого уровня.

    Конкретизируйте описание работы

    Хорошее описание работы поможет вам в процессе найма. Вы можете опубликовать его на досках объявлений или отправить людям в вашей сети. Это описание работы будет основой для выбора правильных вопросов для собеседования при оценке кандидатов. Вот как начать составлять описание работы:

    • Найдите шаблон в Интернете, чтобы вам не пришлось иметь дело с пустой страницей .Используйте должностную инструкцию менеджера по персоналу, но рассмотрите также поиск образцов должностных инструкций для директоров по персоналу, деловых партнеров по персоналу или администраторов отдела кадров, поскольку название должности может отличаться, а обязанности остаются прежними. Это поможет вам определить, на что обращать внимание при найме менеджера по персоналу.
    • Отсортируйте должностные обязанности в шаблоне и включите только те из них, которые соответствуют вашим потребностям . Например, если вам нужна помощь с юридическими обязательствами, вам нужен кто-то, кто знает трудовое законодательство и его соблюдение.Если вы хотите, чтобы кто-то разработал эффективный и творческий процесс найма, попросите о соответствующем опыте. Вот список навыков межличностного общения, которыми идеально должны обладать HR-специалисты на современном рабочем месте:
      • Надежность
      • Гибкость и непредубежденность
      • Аналитическое мышление
      • Навыки лидерства и управления конфликтами
      • Техническая смекалка (знание систем управления персоналом)
    • Рекламируйте свою компанию для привлечения соискателей . Когда вы публикуете описание работы на доске объявлений о работе, недостаточно указать обязанности и ответственность.Подумайте о том, что побудит людей подавать заявки, особенно старших специалистов, у которых есть много вариантов работы на выбор. Опишите миссию вашей компании (отвечая на вопрос: «Что мы делаем, чтобы дать сотрудникам чувство цели?») и почему ваша компания — отличное место для работы. Включите преимущества и ссылку на страницу карьеры, если она у вас есть. Для получения дополнительной информации прочитайте нашу статью о том, как написать отличное описание работы.

    Продвижение в правильных каналах

    Есть много тактик, которые вы можете использовать, чтобы найти лучших кандидатов.Вот некоторые из них:

    • Разместить объявление о работе . Доски объявлений о трудоустройстве являются эффективным инструментом найма и могут привести к большому количеству хороших соискателей. Для ролей HR рассмотрите:

    Поскольку вы определились с характеристиками человека, которого ищете, вы можете нанять кадровое агентство, которое займется рекламой и проверкой заявок. Это сэкономит вам много времени при размещении вакансий и просмотре резюме, а также позволит вам размещать рекламу в нишевых каналах, о которых знают специализированные консультанты.Дайте им описание работы и объясните, что вы ожидаете от кандидатов.

    • Войдите в свою социальную сеть . Вы можете найти многих HR-специалистов в LinkedIn и Twitter. Спросите своих знакомых, знают ли они сотрудника отдела кадров, который соответствует вашим критериям, или поделитесь своим объявлением о вакансии, используя хэштеги Twitter (например, #HR). Если вы также принадлежите к стартапам или группам предпринимателей, попросите совета у людей, которые уже наняли специалиста по персоналу. Кроме того, если вы хотите попробовать нишевые социальные платформы, попробуйте присоединиться к группам Slack или Reddit и создать там сообщество.
    • Спросите рекомендации . Отправьте электронное письмо своим сотрудникам, включая описание работы, и спросите их, есть ли у них на примете человек, который может подойти. Поскольку рекомендации часто называют наиболее эффективным источником найма, велика вероятность, что таким образом вы найдете своего лучшего кандидата.
    Размещайте свои вакансии бесплатно

    Программное обеспечение Workable для подбора персонала мирового класса помогает вам бесплатно размещать вакансии одним щелчком мыши на верхних досках объявлений. Начните сегодня с 15-дневной бесплатной пробной версии!

    Разместить вакансию

    Как вы оцениваете кандидатов?

    Когда у вас есть шорт-лист сильных кандидатов, пора начинать собеседование.Используйте описание работы, чтобы составить вопросы для собеседования на основе обязанностей и требований, которые вы ищете. Например, если вам нужно, чтобы кто-то разработал систему компенсаций и льгот, спросите, как они уже это делали раньше и каковы были результаты. Если вам нужен человек с сильными лидерскими качествами, попросите его рассказать о своем опыте руководства командой, о том, как он мотивировал членов своей команды и как разрешал конфликты.

    Например, вы можете задать эти или подобные вопросы на собеседовании при приеме на работу менеджера по персоналу:

    • Расскажите мне о своем опыте руководства командой кадров/создания отдела кадров .Ищите кандидатов, которые с уверенностью описывают свой опыт, отдают должное членам своей команды и демонстрируют, что их стиль руководства соответствует тому, что вы хотите видеть в своей компании.
    • Какие три политики компании вы бы составили в первую очередь, если бы вас наняли, и почему? Ищите кандидатов, которые рассматривают юридические аспекты, представляют веские аргументы и демонстрируют, что могут расставлять приоритеты.
    • Опишите случай, когда вы допустили ошибку . Важно найти ответственного и ответственного человека, который учится на своих ошибках.
    • Как бы вы укрепили нашу корпоративную культуру/привилегии и привилегии? Ищите людей, которые признают необходимость изучить текущую ситуацию и привлечь сотрудников к принятию решений о том, что могло бы улучшить рабочее место. Дайте бонусные баллы людям, которые упоминают исследования в области культуры или преимущества.
    • Какие инструменты HR-технологий вы предпочитаете и как бы вы выбрали для нас лучшие из них? Ищите людей, которые разбираются в технологиях и могут объяснить, почему они рекомендуют одну систему другой.
    • Опишите свой подход к найму. Как и где вы находите талантливых соискателей? Ищите людей с солидным опытом, которые использовали разные источники и хорошо разбираются в методах проведения интервью.

    Вашему новому сотруднику не обязательно знать все, но ему нужно знать, где найти нужную информацию. Например, кандидату не нужно разрабатывать множество политик управления персоналом с нуля, но ему нужно знать, что он может найти руководство по политикам на веб-сайте Общества управления человеческими ресурсами (SHRM) или работать с онлайн-шаблонами.Точно так же они, возможно, не использовали или не исследовали HR-инструменты широко (особенно если они не очень высокопоставленные), но они должны быть в состоянии описать процесс для оценки различных вариантов.

    Что касается мягких навыков, вам нужен человек, который умеет слушать и может с уверенностью аргументировать свои аргументы. Им нужно действовать дипломатично, поскольку сотрудники могут не сразу принять новые политики и правила. Избегайте строгости в отношении других качеств личности (например, не должно иметь значения, является ли кандидат интровертом или экстравертом).Однако убедитесь, что человек, которого вы наймете, соответствует тону вашей компании. Например, если вы спокойный и гибкий стартап, вам не нужен кто-то с более регламентированным подходом к рабочему месту.

    Проведите честную дискуссию

    Во время собеседования убедитесь, что вы четко представляете проблемы, с которыми сталкивается ваша компания. Расскажите о процессах и политиках, которых вам не хватает, и о том, чего вы хотели бы достичь с точки зрения культуры и вовлеченности сотрудников. Спросите кандидата, как бы он начал работать в этом направлении, и предложите ему поделиться дополнительными мыслями.

    Такой подход поможет вам обоим: кандидаты будут понимать, чего от них ждут и насколько они квалифицированы, а вы сможете определить, кто мотивирован и обладает стратегическим мышлением. Ищите тех, кто задает вам наводящие вопросы, тех, кто бросает вам вызов, приводя веские аргументы, и предлагает творческие решения ваших HR-задач. Важно найти кого-то, кто может сказать «нет», когда это необходимо, но при этом непредубежден и разделяет ваше видение. С успешным менеджером по персоналу вы создадите сильную базу лояльных сотрудников и максимизируете потенциал успеха вашей компании.

    Кадровое обеспечение по сравнению с HR: различия и сходства, которые должно знать ваше руководство

    Бывают случаи, когда термины используются настолько взаимозаменяемо, что различия между ними, кажется, исчезают. Это может создать путаницу, предположения и недоразумения. Это также верно, когда менеджеры думают о найме персонала — HR — это то же самое, что и набор персонала, или разные?

    Если ваша управленческая команда стремится восполнить пробелы в кадрах, может возникнуть путаница в отношении того, поможет ли кадровая компания, особенно если отдел кадров уже существует.Давайте сделаем это более понятным для вас.

    Понимание HR

    Надежная и эффективная рабочая сила важна для всех предприятий, в которых работают сотрудники. Человеческие ресурсы или HR обычно представляют собой отдел внутри компании, основной функцией которого является управление сотрудниками компании. Некоторые фирмы отдают свои HR-услуги на аутсорсинг, в то время как другие занимаются этим самостоятельно. Некоторые из основных функций отдела кадров включают в себя:

    • Набор персонала
    • Отбор потенциальных кандидатов
    • Собеседование с потенциальными работниками
    • Адаптация (заполнение юридических документов для трудоустройства)
    • Назначение работников на соответствующие рабочие места
    • Предоставление обучения и/или возможностей для обучения
    • Работа с отношениями с работниками (например, решение проблем)
    • Обработка платежной ведомости
    • Управление вознаграждениями сотрудников

    В небольших компаниях может быть лицо, которое занимается этими обязанностями в дополнение к другим в компании, в то время как в более крупных организациях может быть несколько человек, занимающихся обязанностями по всем вопросам сотрудников.

    Понимание кадрового делопроизводства

    Кадровое обеспечение рассматривается как особая часть HR. Таким образом, кадровые агентства — это специалисты по персоналу, которые занимаются набором, отбором, собеседованием, трудоустройством, а иногда и адаптацией и обучением. Для некоторых компаний кадровые агентства выполняют функции отдела кадров компании, оставляя отношения с сотрудниками менеджерам и отдавая на аутсорсинг расчет заработной платы.

    Управление персоналом и персонал: одно в одном

    HR и кадровое обеспечение можно рассматривать как одно и то же, или кадровое дело может быть расширением или специализацией отдела кадров.Когда мы предоставляем нашим клиентам проверенных, качественных кандидатов для прямого трудоустройства, а также временных или временных сотрудников, мы делаем это так, как если бы мы были сотрудниками вашей компании. Мы понимаем ваши цели, культуру и потребности, прежде чем отправить кого-либо к вам.

    Поскольку подбор персонала является нашей единственной задачей, мы следим за изменениями в законах о занятости и заработной плате и используем их для поддержки наших клиентов. Мы понимаем, что сотрудники являются вашим самым ценным активом, и стремимся только к таким сценариям, которые являются выигрышными для всех участников.Мы считаем себя больше, чем просто кадровой компанией — мы видим себя полноценным кадровым провайдером для наших клиентов.

    Если вы ищете блестящих сотрудников, позвольте Colorado Network Staffing (CNS) помочь вам найти подходящего. CNS является лидером в области подбора персонала, расширения штата и управления контрактами, выступая в качестве единственного поставщика человеческих ресурсов для наших клиентов. Не тратьте свое время, энергию и деньги на плохой найм. CNS обладает опытом, ресурсами и высшим управленческим опытом для выполнения задач, необходимых для проекта любого размера. Свяжитесь с нами по телефону 303-430-1441 , и мы подберем для вас самую лучшую и яркую команду.

    Важность рекрутинга в управлении персоналом

    Опубликовано 24 фев. в HR-трансформации Джейк Амодео

    Подбор персонала чрезвычайно важен в управлении персоналом, поскольку он гарантирует, что сотрудники, желающие войти в организацию, идеально подходят для бизнеса, а также демонстрирует профессионализм всей организации в самые первые моменты, когда потенциальный сотрудник желает принять на работу.Кроме того, рекрутинг поощряет ряд важных преимуществ, включая привлечение квалифицированных сотрудников, обеспечение культурного соответствия, экономию времени и денег, повышение удовлетворенности сотрудников и обеспечение положительного имиджа бренда.

    Привлечение квалифицированных сотрудников

    Во время найма менеджеры по персоналу могут эффективно гарантировать, что они смогут найти квалифицированных сотрудников. Это означает, что предприятия будут приобретать сотрудников, чьи навыки идеально соответствуют текущим потребностям организации.Кроме того, посредством найма организации получают возможность приобретать новые навыки, которыми обладают потенциальные сотрудники, которых в настоящее время не существует в организации.

    Это чрезвычайно важно, так как благодаря найму управление человеческими ресурсами может процветать, поскольку они могут вести организацию в поиске талантов, которые будут чрезвычайно полезны для всей организации. Кроме того, навыки, которые необходимо приобрести, чтобы помочь заполнить роли в командах, чтобы гарантировать, что команда стремится к высоким уровням производительности для достижения желаемых результатов и эффективной работы для достижения целей, могут быть легко достигнуты с помощью отдела кадров, занимающегося процессами найма.

    Гарантирует культурное соответствие

    HR-менеджеры могут эффективно обеспечивать на протяжении всего процесса найма, что сотрудники, которые присоединяются к организации, являются культурно подходящими для бизнеса. В частности, это означает, что на протяжении всего процесса найма и отбора специалисты по персоналу могут убедиться и проверить, смогут ли сотрудники эффективно присоединиться к культуре, существующей в организации. Например, сотрудник может привыкнуть к культуре, основанной на уверенности в себе, и, если отдел кадров сочтет это необходимым, он может не нанять этого сотрудника, если организационная культура построена на том, что сотрудники полагаются друг на друга посредством командной работы.

    Соответственно, набор персонала стал чрезвычайно важным для менеджеров по персоналу, чтобы постоянно следить за тем, чтобы они работали над наймом сотрудников, которые будут эффективно соответствовать культуре. Точно так же многие HR-специалисты рассматривают возможность описания культуры организации в рамках должностной инструкции, что позволяет потенциальным сотрудникам решать, обращаться ли в организацию или нет, соответствуют ли они культуре или нет.

    Экономит время и деньги

    Благодаря процессу найма менеджеры по персоналу могут эффективно гарантировать, что они могут сэкономить время и деньги для организации.Это проявляется в том, что менеджеры по персоналу будут гарантировать на протяжении всего процесса найма, что они будут эффективно нанимать подходящего сотрудника, подходящего для эффективного достижения целей организации, чтобы не тратить время и деньги на поиск другого сотрудника, если нанятый сотрудник не соответствует ожиданиям.

    Менеджеры по персоналу

    сделают это путем тщательного отбора сотрудников, обладающих если не всеми, то большинством навыков, необходимых для работы, на которую они нанимают сотрудников. Более того, тем самым менеджеры по персоналу могут снизить затраты на обучение сотрудников, это видно по тому, что сотрудники, у которых уже есть определенные необходимые навыки, не нуждаются в обширном оплачиваемом обучении.Кроме того, менеджеры по персоналу избегают затрат и времени на повторное обучение сотрудников, если один из них не подходит для этой работы.

    Повышает удовлетворенность сотрудников

    Подбор персонала чрезвычайно важен в управлении персоналом, поскольку он эффективно повышает уровень удовлетворенности сотрудников. В частности, когда менеджеры по персоналу гарантируют, что весь процесс найма будет чрезвычайно простым и интересным для потенциального сотрудника, будущие сотрудники будут очень довольны организацией.Во многом это связано с тем, что менеджеры по персоналу понимают, что они могут полностью удовлетворить ценностное предложение сотрудников (EVP), предлагая выдающийся процесс найма.

    Более того, когда высококвалифицированные сотрудники присоединяются к организации и чрезвычайно полезны командам и другим лицам, работающим в бизнесе, они могут соответственно повысить уровень удовлетворенности других сотрудников в бизнесе. Кроме того, когда сотрудники проходят чрезвычайно уникальный процесс найма, который обеспечивает мотивацию сотрудников, когда они входят в организацию из-за использования потенциальных возможностей развития, когда сотрудники получают то, что они ожидали, можно увидеть значительное повышение уровня удовлетворенности сотрудников.

    Обеспечивает положительный имидж бренда

    Последняя важная причина важности подбора персонала в управлении персоналом заключается в том, что менеджеры по персоналу могут извлечь выгоду из обеспечения поддержания и дальнейшего создания положительного имиджа бренда. В частности, на протяжении всего процесса найма сотрудники, которые узнают об организации и имеют положительное представление о бизнесе, во время встреч, которые они проводят во время собеседований, влияют на их восприятие бизнеса.

    Точно так же менеджеры по персоналу, которые гарантируют, что они проводят положительное интервью, не окажут негативного влияния на имидж бренда в бизнесе. Кроме того, менеджеры по персоналу могут создавать и улучшать имидж бренда организации за счет положительного процесса найма, который побуждает людей поверить в то, что организация чрезвычайно хороша для работы. Затем это становится главным соображением для специалистов по персоналу, чтобы убедиться, что они эффективно поддерживают позитивный процесс найма для создания связанного с ним положительного восприятия бренда.

    Управление персоналом — Как управлять эффективной рабочей силой

    Управление талантами было названо областью большого дефицита на современном рабочем месте. Виртуализированные команды, быстрое развертывание технологий и более широкое использование заемного труда способствовали росту спроса на сильное, профессиональное управление персоналом. Изучите статьи и ресурсы по этой теме, а также найдите работу и сеть контактов в сфере управления персоналом.

    Управление персоналом, также известное как управление рабочей силой или персоналом, относится к процессу, в ходе которого организация набирает и поддерживает свою рабочую силу. Этот административный процесс, которым в первую очередь занимается отдел кадров, включает в себя несколько функций.



    • Recuritment
    • Recuritment
    • Написание рабочих документов и планирование персонала Движения для выполнения рабочих мест для рабочей силы
    • сотрудников Разработка и обучение
    • 8
    • Компенсация и льготы
    • 8
    • Главное обеспечение и страховые вопросы

    • Продвижение сотрудников пособие
    • 8
    • Общение и объяснение политики организации к другим сотрудникам

    • Управление системой оценки производительности
    • 8
    • Планирование преемственности
    • 8
    • Способ для подсеяния

    • Сотрудники персонала




  • Учитывая множество разных и разнообразных природы управляющей работы, лица, участвующие в управлении персоналом, должны иметь правильное мышление и набор навыков, чтобы хорошо выполнять свои обязанности.Например, они несут ответственность за формулирование политики и процедур организации, которые будут влиять на всех остальных в организации. После этого они должны обсудить с другими сотрудниками обоснование и детали этих политик, прежде чем внедрять их в масштабах всей организации.

    Одним из ключевых аспектов управления персоналом является забота об эмоциональном благополучии сотрудников. В конце концов, счастливый работник — продуктивный работник. Управление персоналом похоже на улицу с двусторонним движением.Он не только служит для информирования сотрудников о решениях руководства, но и является механизмом обратной связи, с помощью которого последние могут поделиться своими опасениями по поводу организации. Следовательно, управление персоналом нередко активно участвует в трудовой жизни сотрудников, например, при необходимости предоставляет консультации по вопросам работы или принимает меры для повышения удовлетворенности сотрудников организацией.

    Управление персоналом

    На днях в аэропорту Далласа я увидел много высоких, хорошо одетых и впечатляющих мужчин в больших безупречных ковбойских шляпах Stetson.Проходя мимо одного из таких шляпников, я заметил двух загорелых мужчин средних лет в выцветших синих джинсах, стоящих рядом. Они посмотрели на одного и того же парня, оглядели его с ног до головы, а потом один тихо сказал другому: «Большая шляпа, никакого скота».

    То же самое можно сказать и об огромных усилиях по улучшению управления людьми в промышленности США. Со времен Второй мировой войны, называя это «человеческими отношениями», «управлением персоналом», «трудовыми отношениями», а теперь и «управлением человеческими ресурсами», бизнес потратил миллионы на то, чтобы сделать сотрудников продуктивными, лояльными и мотивированными.

    Во-первых, ученые, чьи умы открылись благодаря экспериментам в Хоторне, возглавили движение за эффективное управление людьми. Теперь его взращивают нетерпеливые консультанты и усердные штатные эксперты. Fortune называет директоров по персоналу «новыми корпоративными героями». Полки библиотек переполнены книгами по управлению персоналом, и каждый год появляются сотни новых. Предпринимаются двести задокументированных попыток улучшить качество трудовой жизни (QWL), и три общенациональных известных учреждения имеют уставы для повышения производительности и QWL.

    После Хоторна последовательные волны решений и программ, направленных на решение проблем людей, омывали и разрушали промышленность. В некотором отчаянии менеджеры неуклонно вкладывали средства в обучение супервайзеров, организационное поведение, межличностное поведение, T-группы, обучение чувствительности, опросы сотрудников, повышение квалификации, гибкие льготы и расширенные дополнительные льготы — большие пенсии, субсидированное страхование, больше отпусков, более короткие дни. рабочие дни, четырехдневные недели и готовые пакеты коммуникаций — и теперь компании пытаются возродить «трудовую этику» с отделами кадров.Большие программы, но где отдача?

    Не в производительности. Последние данные показывают снижение производительности труда в США.

    Не при отсутствии забастовок.

    Не в широко распространенных мировых трудовых отношениях.

    Не в стратегическом положении многих отраслей промышленности США в международной конкуренции.

    Только в отсутствие государственного вмешательства, такого как положения OSHA и EEO.

    Не в общественном доверии, поддержке и авторитете в нашей бизнес-системе или крупных корпорациях.

    Не в образе менеджеров как благожелательной, пользующейся доверием группы в нашем обществе.

    Не в отсутствие враждебности или классовой борьбы.

    Не в том, что сотрудники с энтузиазмом принимают новые технологии, машины или оборудование на фабриках, урезанные офисы или повышение эффективности в постоянно расширяющейся сфере услуг.

    Большая шляпа, никакого быдла!

    Управление человеческими ресурсами кажется в основном благими намерениями и свистом в темноте или предотвращением объединения в профсоюзы.А результаты 1970-х говорят о том, что мы, возможно, даже не держимся. Плохое управление рабочей силой в этой стране наносит ущерб нации и нашему уровню жизни. Это делает нас неконкурентоспособными с японцами и некоторыми другими азиатами, западными немцами, швейцарцами и многими другими.

    Я не хочу преувеличивать мрачность этой картины. Горстка крупных (и, безусловно, многих средних и мелких) компаний, по-видимому, превратила свою рабочую силу в конкурентоспособные активы.И, конечно, скромный прогресс произошел почти везде. По большей части, потогонные мастерские остались в прошлом. Рабочие места лучше освещены и вентилируются и, как правило, безопаснее, чем раньше. Атмосфера на работе менее формальная, а принятие решений более активное. Менеджеры лучше осведомлены о чувствах и отношениях и предъявляют меньше требований к сотрудникам. Меньше «лесных быков» занимается офисами и фабриками. Кадровые работники более профессиональны, все больше компаний имеют четко установленные процедуры рассмотрения жалоб, а домашние публикации регулярно объясняют, как и почему компании управляют собой в интересах своих сотрудников.

    Кто-то может возразить, что многие из наших поступков были правильными и что именно социальные факторы, такие как «упадок трудовой этики», «новая порода» и «новая социология», подрывают усилия руководства. Как бы то ни было, в большинстве компаний результаты просвещенного управления людьми — это просто больше комфорта, больше расслабления, больше свободы от давления, больше безопасности, больше преимуществ и более высокая оплата, а не повышение производительности и лояльности.

    Что пошло не так? Почему так мало компаний на самом деле используют самое мощное конкурентное оружие — мощные ресурсы мотивированных, энергичных, готовых к сотрудничеству, доверчивых людей?

    Немногим менеджерам нужно много убеждать в важности людей.Все менеджеры, с которыми я разговаривал, говорят: «Люди — наш главный актив». Но они также сообщают: «Мы не знаем, как их мотивировать». «Людями становится все труднее управлять». «Отделы кадров не дают нам того руководства, в котором мы нуждаемся». «Мы просто держимся там, пытаясь справиться».

    Что случилось?

    Руководителям было трудно управлять человеческими ресурсами по четырем причинам:

    1. Добиться искреннего сотрудничества, энергии и приверженности от большого количества сотрудников сложно, поэтому менеджеры часто нереалистичны в своих надеждах. 1

    2. Представления об управлении большим количеством людей часто доносят до менеджеров противоречивые сообщения.

    3. Критические проблемы в корпоративном управлении персоналом, такие как место управления человеческими ресурсами (HRM) в принятии корпоративных решений, роль кадрового персонала и отсутствие достаточных ноу-хау в области управления человеческими ресурсами на уровне высшего руководства, остаются во многом нерешенными.

    4. Некоторые предположения руководства относительно УЧР подрывают усилия многих менеджеров, какими бы благими намерениями они ни руководствовались.

    Выполнение обязательств сотрудников

    Завоевать лояльность сотен или тысяч людей в одном бизнес-предприятии, чтобы они направили свою энергию на цели компании, чрезвычайно сложно. Цели корпорации носят долгосрочный и общий характер — прибыль и рост. Но сотрудники обычно сосредотачиваются на краткосрочных перспективах, чтобы удовлетворить свои потребности в заработной плате, условиях труда, справедливом обращении и продвижении по службе. Установить связь между этими наборами целей непросто.

    Эффективные отношения между отдельными лицами и компаниями основываются на доверии сотрудников к тому, что цели взаимосвязаны. Но для развития доверия часто требуется преодолеть многолетний неудачный опыт и убежденность многих сотрудников в том, что компании эксплуатируют людей. Из каждых 100 сотрудников 5 или 10 будут разочарованы или обожжены каким-либо опытом, связанным с работой, который, возможно, находится вне контроля компании. Их последующее отчуждение может подорвать усилия менеджеров и кадровиков по созданию морального духа.

    Учитывая, что работа в социальной, промышленной сфере требует от людей отказа от многих свобод и что группы, действующие коллективно, играют на этой утрате свободы для достижения своих сиюминутных интересов, то, что рабочая сила не привержена делу, не должно вызывать удивления.

    С этой точки зрения борьба за мотивированную рабочую силу — это тяжелая битва. Это розовый идеализм — думать, что каждый сотрудник включится и будет работать со 100% преданностью компании и ее целям. Краткосрочные экономические интересы явно противоречат друг другу.Работники считают, что их доля пирога уменьшается, чтобы принести большую прибыль владельцам. Кроме того, политические факторы, такие как Рейдеры Надера и крыло Демократической партии, выступающее против крупного бизнеса, используют недоверие сотрудников к бизнесу, корпорации и менеджерам, которых сотрудники часто считают защищающими себя и поддерживающими корпоративное начальство против работник.

    Люди инстинктивно ненавидят силы, которые управляют ими и контролируют их — крупный бизнес, директоров, промышленный истэблишмент, босса, босса босса.Семена против истеблишмента, посеянные в конце 1960-х и начале 1970-х годов, приносят свои плоды, и больше сотрудников, чем когда-либо, не желают полностью подчиняться организации или дисциплине профессии, профессии или команды.

    Учитывая эти препятствия для сотрудничества, то, что сотрудничество происходит в корпоративном мире, — это вообще чудо.

    Конфликты в теории

    Менеджеры используют множество различных организационных методов для достижения совместной работы и повышения производительности.Исследователи могут отдать должное множеству имеющихся концепций и инструментов. Однако они также должны взять на себя ответственность за тот факт, что их различные дисциплины часто противоречат друг другу и работают в противоречии друг с другом.

    Например, в большинстве компаний менеджеры используют четыре различных дисциплины для повышения производительности труда и отношений с сотрудниками: человеческие отношения, трудовые отношения, управление персоналом и промышленное проектирование. Поскольку сами человеческие отношения включают по крайней мере три основные школы, в одной и той же организации одновременно могут действовать шесть довольно различных наборов идей и концепций.

    1. Человеческие отношения.

    Теории группового поведения имеют дело с социальным взаимодействием и межличностными отношениями с помощью таких инструментов, как теории X и Y и обучение чувствительности. Принцип школы заключается в том, что, поскольку групповое поведение имеет решающее значение для сотрудничества и успеха, группы должны передавать полномочия и контроль наверх.

    Школа человеческих отношений индивидуального поведения фокусируется на индивидуальной психологии, лидерстве, власти, авторитете, ответственности и подсознании.Его главная забота — чувства и побуждения человека, а также то, как они влияют на рабочее место.

    Организационное развитие идет дальше и фокусируется на том, чтобы люди вместе рассуждали о своих общих трудностях. Его центральное убеждение состоит в том, что сотрудники часто могут управлять собой лучше, чем менеджеры.

    2. Трудовые отношения.

    Законодательство о труде, государственная политика, экономика заработной платы и затрат, демография и управление персоналом, коллективные переговоры, управление контрактами и жалобы находятся в сфере трудовых отношений.Он рассматривает политику на уровне завода, корпорации, профсоюза, штата и страны вместе с трудовым законодательством как ключ к любой ситуации. Его позиция, как правило, враждебная и жесткая: соблюдение условий контракта, отрицание исключений, избегание прецедентов и создание мощной позиции для ведения переговоров.

    3. Управление персоналом.

    Деятельность, связанная с управлением большим количеством людей в совокупности, а именно набор, отбор, обучение, компенсация и развитие, является прерогативой персонала.Эта дисциплина утверждает, что если компании хорошо выполняют эти задачи, они приобретут набор сотрудников с соответствующими мотивами, привычками и поведением. Персонал считает, что если менеджеры будут последовательны и будут применять политику, стимулирующую желаемое поведение, то создастся хороший климат.

    4. Промышленное строительство.

    Эта школа концентрируется на разработке рабочих мест в соответствии с технологиями и человеческими способностями, а также на контроле производительности с помощью стандартов, основанных на исследованиях в области промышленной инженерии.Он утверждает, что эффективность и производительность являются продуктами экономических вознаграждений и жесткого, дисциплинированного надзора.

    Каждая из этих четырех школ направлена ​​на приобретение эффективной, лояльной и преданной группе сотрудников, но разными способами. Меня беспокоит не то, что между этими экспертами возникают разногласия или что у них разные подходы к одной и той же проблеме. Я не думаю, что одна школа правильная, а другая неправильная, что одна лучше другой или что какую-то из них следует игнорировать.Наоборот, все они предлагают идеи и инструменты, которые часто очень эффективны, хотя, возможно, и не при одновременном использовании.

    Проблема немного похожа на автомобиль с хорошими колесами, блестящим кузовом, эффективным двигателем, отличными тормозами и потрясающей гидравлической системой, но который не едет или на котором никто в семье не хочет водить. Большая шляпа, без крупного рогатого скота.

    Каждое направление мысли вносит свой вклад, жизненно важный вклад, как колеса и двигатель, но вся система трещит по швам и рушится и не производит достаточно вовлеченных, энергичных и преданных работников.Обычно компании не знают, как объединить эти ингредиенты в одну эффективную корпоративную систему, поскольку каждая из четырех школ дает менеджерам противоречивые советы.

    Похоже, что в системе отсутствуют две вещи. Один из них представляет собой комплексную объединяющую концепцию. Другой — генеральный менеджер, который может эффективно смешивать и сочетать эти необходимые ингредиенты. К сожалению, такие люди — редкая порода.

    Корпоративное управление персоналом

    Третий набор проблем, сдерживающих продвижение к лучшему управлению людьми, связан со структурой корпораций, их размером, разнообразием и распределением полномочий.

    По мере того, как корпорации растут в размерах и разнообразии, сложность управления отношениями с сотрудниками возрастает. Вместе с размером появляются организационные слои, которые фактически удаляют топ-менеджеров из большого количества сотрудников в основании пирамиды. По необходимости коммуникативные процессы, которые осуществляются посредством передач средств массовой информации, органов внутренних дел, речей и писем сотрудников, становятся более политическими и менее личными.

    При росте компании может нарушиться связь между корпоративным благополучием и потребностями отдельных подразделений и локаций.В принципе, штаб-квартира может быть готова позволить подразделениям самостоятельно решать проблемы местной рабочей силы, но, позволяя подразделениям идти разными путями, корпорация может поставить под угрозу свою позицию на переговорах с профсоюзом. И даже если компания не состоит в профсоюзе, отдел кадров может опасаться, что требования одного подразделения о низких затратах могут привести к созданию профсоюза, быть недальновидными или создать у компании плохую репутацию как места работы.

    Кроме того, Закон о равных возможностях при трудоустройстве значительно увеличил потребность в том, чтобы штаб-квартира находилась под контролем, профсоюз или нет.Тем не менее, каждое подразделение имеет разные задачи и потребности, разные навыки и отношение к своей рабочей силе. Подразделение А может нуждаться в рабочей силе, которая особенно рентабельна, в то время как Подразделение Б, стратегия которого может предусматривать быстрый оборот продукции, требует, чтобы сотрудники были адаптивными.

    Учитывая эти потенциальные конфликты, экспериментирование с новыми подходами становится более рискованным в крупных организациях, чем в небольших. Решения становятся более деликатными, их тени становятся длиннее, и понятно, что руководители могут стать более осторожными и могут откладывать или перекладывать ответственность, когда это возможно.

    В наши дни эти проблемы размера и разнообразия досаждают многим крупным корпорациям. Их последствиями являются недоумение и конфликты в штаб-квартире, разочарование и раздражение в подразделениях и на заводах, а также путаница кадровой политики и практики, не имеющая четкой направленности. Политика, которая колеблется от корпоративной точки зрения к точке зрения подразделения, при этом ответственность не лежит ни на одном месте, часто неэффективна.

    Время — враг

    Управление персоналом сталкивается с еще одной фундаментальной проблемой, которую удалось решить лишь немногим компаниям.Приобретение и развитие нужных талантов для бизнеса по мере того, как он меняет стратегию, технологии и продукты, требует более проницательного, мудрого и долгосрочного планирования, чем любое другое корпоративное начинание. Компании обычно могут заменить или перестроить технологии, физические объекты, продукты, рынки или бизнес-системы за 3–5 лет. Но сколько времени потребуется, чтобы изменить отношение 1000 сотрудников со средним возрастом, допустим, 40 лет и со стажем работы 10 лет?

    Понятно, что руководство не может уволить рабочую силу и начать все сначала.Но часто требуются годы, чтобы произвести значительные подлинные изменения, и одно неверное решение или неудачная последовательность событий могут свести на нет эти годы медленного прогресса.

    В отличие от характера задачи УЧР, которая требует долгосрочного мышления, последовательности и выносливости, краткосрочные требования, такие как бюджеты и годовые планы, вызывают краткосрочные реакции. Успешные менеджеры редко остаются на месте достаточно долго, чтобы увидеть, как их инвестиции в УЧР окупаются. Кроме того, системы вознаграждения руководителей редко вознаграждают менеджера за пять лет инвестиций в политику и деятельность в области УЧР.

    Еще одной проблемой многих компаний является нехватка генеральных менеджеров, способных, уверенных и опытных в управлении большим количеством людей, а также в производстве, маркетинге, финансах и контроле. Тем не менее, несмотря на свою неопытность, руководители, достигшие вершины, должны выбрать и интегрировать шесть различных концепций и дисциплин человеческих отношений, управления персоналом и промышленной инженерии. Они также должны разрешать конфликты между интересами корпорации в целом, различных подразделений и отдельных заводов и объектов.

    Почему столь многим генеральным менеджерам обычно не хватает этих навыков? На сложность влияют несколько факторов.

    Во-первых, работа с кадрами редко была привлекательной для стремительных, молодых генеральных менеджеров, которые считают эту область выходящей за рамки основного направления бизнеса. Кроме того, они рассматривают персонал как штатную функцию, которая носит строго консультативный характер, лишена полномочий и власти и занимается мелкими, неприятными проблемами. Работа в отделе кадров редко бывает привлекательной для менеджера, который хочет управлять чем-то самостоятельно.Из-за конфликтности, напористости, противоречивости персонала решения, принимаемые менеджерами по персоналу, носят обидчивый и громоздкий характер. Поскольку в них участвует много других менеджеров, они не только отнимают много времени, но и часто вызывают разочарование.

    По этим причинам мало выдающихся менеджеров переходят в кадры, а у тех, кто в нем, часто возникают проблемы с выходом. Детали, время, необходимое для приобретения опыта, низкий статус в организации и отсутствие четких полномочий могут поглотить и сокрушить все, кроме самых лучших в этой области.

    Сомнительные помещения управления

    Наконец, несколько общепринятых предположений, обоснованность которых становится все более сомнительной, лежат в основе проблемы УЧР.

    С хорошими менеджерами HRM позаботится о себе

    Если кто-то считает, что менеджеры с добрыми намерениями, естественно, преуспевают в HRM, то следующее утверждение также кажется верным:

    Ответственное, великодушное, просвещенное высшее руководство создаст эффективную группу сотрудников, потому что его тактичные и гуманные методы неизбежно просачиваются и проникают в организацию.

    Менеджмент может разделить свою прерогативу управления, если пожелает, но с философской точки зрения сотрудники не имеют права управлять.

    Людям повезло иметь работу, в которую кто-то другой вложил капитал.

    Люди приспосабливаются к самым разным задачам и условиям.

    Найдется кто-то, способный и желающий выполнять любую работу, если ему будут платить.

    Эти помещения больше недействительны. Документально подтверждено широко распространенное недовольство работой, несмотря на достаточную заработную плату.Все больше работников теперь считают хорошую работу своим правом. Сотрудники требуют большей автономии в работе и ставят под сомнение право руководства на администрирование, а также его компетентность и мудрость для управления без участия.

    Персонал не очень важен

    Если отдел кадров является хозяйственной функцией, то отсюда следует, что:

    Предоставляет услуги и советы, которые линейные руководители могут принять или отклонить, поскольку они несут ответственность за линейные операции.

    Работа персонала состоит в том, чтобы найти хороших людей и сделать всех достаточно счастливыми.

    Менеджеры, ответственные за линейные операции, могут принимать или отклонять рекомендации персонала как «кадровый» отдел. Сведение к ведению домашнего хозяйства или консультированию персонала, которые напрямую затрагивают самый важный конкурентный ресурс корпорации, больше не имеет смысла.

    К решениям, влияющим на качество человеческих ресурсов, не следует относиться второстепенно, догонять, приводить в порядок, реагировать. При этом персоналу уделяется меньше внимания, чем производству, продажам или финансам; приводит к тому, что назначения по управлению персоналом становятся приговором к забвению; поощряет второсортную, неряшливую деятельность персонала; и снимает ответственность с кадровиков за создание реактивной краткосрочной политики управления персоналом.

    Все управление

    Если системы управления действительно обеспечивают хорошую работу организации, отсюда следует, что:

    Составляя тщательные и подробные годовые прогнозы и бюджеты и отслеживая результаты по месяцам, кварталам и годам для выполнения принятых планов, менеджеры могут эффективно контролировать и управлять компаниями.

    Эта предпосылка вытесняет дальновидное мышление, а также длительное время выполнения заказов, необходимое для создания эффективных человеческих ресурсов. Количественные показатели остаются, но элементы «мягкого качества», такие как обучение и развитие, соответствующие структуры вознаграждения и коммуникационная деятельность, становятся расходными.

    У каждой проблемы есть решение

    Вечно оптимистическое убеждение мачо состоит в том, что если применить разум:

    Когда менеджеры задействуют хорошие умы для решения проблемы, она быстро дает свои плоды.

    Когда хорошие менеджеры, которые будут нести ответственность, будут вооружены хорошими решениями, это приведет к существенным улучшениям.

    Эта предпосылка объясняет многие «большие шляпы»; менеджеры приняли программы, чтобы «исправить» плохое моральное состояние или низкую производительность, вместо того, чтобы разобраться с основными причинами.Краткосрочные решения или «программы» работают в развитии человеческих ресурсов не лучше, чем в правительстве. Менеджеры, стремящиеся к лучшим человеческим ресурсам, должны обращать внимание на фундаментальные, а не на поверхностные признаки; им нужно мириться с разочарованиями и неожиданными результатами решений сложных проблем, и им нужна выносливость, чтобы настойчиво работать над улучшением качества человеческих ресурсов. Эти проблемы являются массовыми и упорными. Когда приходит разочарование и разочарование, многие менеджеры реагируют осуждающе, обвиняя профсоюз или правительство, «исчезающую трудовую этику» или «новую породу», вместо того, чтобы использовать свой собственный поэтапный, реактивный подход к управлению людьми.

    Поскольку на изменение привычек, навыков, ценностей, убеждений и взглядов рабочей силы уходят годы, отсутствие долгосрочного планирования человеческих ресурсов часто приводит к катастрофическим последствиям. Таким образом, конечная ирония заключается в том, что кадровая функция, которая имеет дело с наиболее фундаментальным и центральным корпоративным конкурентным ресурсом и имеет самый длинный временной горизонт по сравнению с любой другой функцией, остается без долгосрочной стратегии и позволяет реагировать только на преходящее давление и события. .

    На пути к повышению эффективности работы с персоналом

    Чтобы развивать человеческие ресурсы, корпоративному руководству придется внести некоторые фундаментальные изменения в свои общепринятые взгляды.

    Позвольте мне предложить пять процессов для включения в новый подход:

    1. Руководителям необходимо взяться за ошибочные предпосылки и отказаться от них в пользу нового набора, подобного следующему: неизбежно станет отчужденным. В природе людей и организаций существует неумолимое гравитационное сползание к отчуждению.

    • Менеджеры могут развивать и адаптировать рабочую силу для удовлетворения конкретных потребностей организации.
    • Поскольку превосходные человеческие ресурсы создают наиболее важное, основное и мощное стратегическое конкурентное преимущество, управление человеческими ресурсами должно получить наивысший приоритет.
    • Сотрудники являются заинтересованными сторонами предприятия. Их интерес к условиям найма и работы так же реален, как интерес акционеров и менеджеров. Проблема заключается не в том, чтобы сохранить их участие в управлении предприятием, а в том, как это сделать.
    • В качестве функции персонал имеет такое же право и обязанность контролировать качество и предписывать процессы деятельности персонала (отбор, компенсация, развитие коммуникации и т. д.), как бухгалтеры имеют право предписывать и контролировать учетную политику и процедуры.Высший эшелон ведущих компаний в этом отношении, таких как Hewlett-Packard и Dana Corporation, предоставляет персоналу широкую лицензию на любую деятельность в области управления человеческими ресурсами.

    2. Любая компания может начать улучшать управление человеческими ресурсами, просто делая лучше основы. Самый практичный способ начать — выполнять все рутинные текущие действия с персоналом с особой тщательностью. Исследования показывают, что по многим причинам, упомянутым ранее, рекрутинг, отбор, компенсация, планирование работы, обучение и процедуры коммуникации во многих компаниях осуществляются поспешно и неадекватно.

    Хуже всего надзор — самый древний и самый известный из управленческих навыков. Бизнес-школы пренебрегают этим, а экономика, графики, затраты и нехватка времени позволяют характеризовать его небрежностью и бесчеловечностью.

    Плохой надзор абсолютно не нужен, но миллионы рабочих вынуждены с этим мириться. Это невероятно наносит ущерб американской промышленности и сфере услуг. Важность хорошего надзора настолько очевидна, что его редкость просто поразительна.

    Огромные улучшения в управлении человеческими ресурсами в General Motors начались, когда менеджеры вернулись к основам хорошего контроля и коммуникации. Например, несмотря на то, что в Тэрритауне произошли перемены благодаря программам QWL, фундаментальные изменения были достигнуты благодаря тому, что супервайзеры просто относились к людям с заботой и уважением.

    3. Руководителям необходимо установить семилетний горизонт планирования и работы своих кадровых ресурсов. Я выбрал семь лет просто для того, чтобы показать, что это не один, не два, не три и даже не пять лет.Кадровому планированию требуется как минимум столько времени, чтобы пережить смену стратегии нескольких поколений топ-менеджеров, экономические спады, кризисы подразделений и всей компании, изменения государственной политики, законодательные революции и технологические достижения. Менеджерам требуется не менее семи лет, чтобы внедрить, жить, совершенствоваться и пожинать плоды серьезных изменений в деятельности персонала; отсеять непродуктивные навыки или установки; и нанять новое поколение. И именно столько времени требуется сотрудникам, чтобы пережить исторический период в компании, формирующей новый фундамент доверия.

    Задача управления человеческими ресурсами, рассматриваемая как постоянная семилетняя проблема, приобретает совершенно новый вид, требующий выносливости, а также четкой философии и стратегии. Например, философия IBM о том, что люди ценны для компании, с самого начала пронизывала всю организацию. Точно так же в Hewlett-Packard основатели провозгласили ряд стандартов, которые ставили людей на первое место. Эти ценности сохраняются и по сей день, принося большую пользу этим компаниям.

    4. Наличие семилетнего горизонта требует, чтобы менеджеры разработали философию, некоторые цели и стратегию.Поскольку стратегическое планирование человеческих ресурсов пока еще малоизвестно, а на развитие компетентности исследователям могут уйти годы, менеджерам лучше начать самостоятельно, а не ждать идеального подхода.

    Но с чего начать? Объединенный опыт четырех крупных американских корпораций, которые долгое время работали в сфере управления персоналом (Honeywell, American Hospital Supply, Dana Corporation и Westinghouse), позволяет извлечь несколько уроков:

    • Первым шагом является выявление неявных тенденций текущей кадровой политики и практики с точки зрения навыков, отношений и поведения, которые они развивают.Каждое корпоративное подразделение и подразделение имеет неявные цели в своей кадровой деятельности — например, создать рабочую силу с низкими затратами, быть гибким или приобрести навыки для специальных проектов. В большинстве компаний такой анализ покажет, что неявные цели различных кадровых политик и мероприятий противоречивы. Кроме того, единообразие в политике и практике подразделений, департаментов и функций также часто не позволяет удовлетворить стратегические потребности этих отдельных групп.
    • Вторым полезным шагом в планировании кадровой стратегии является определение по функциям, отделам и подразделениям желаемых поведенческих характеристик каждой группы сотрудников. Они будут зависеть от целей и планов компании или подразделения по получению конкурентного преимущества. Этот план требует определенных продуктовых, маркетинговых, производственных и финансовых стратегий. Каждый из них, в свою очередь, будет иметь конкретные последствия для людских ресурсов. Менеджеры должны выявить эти последствия и четко указать их.
    • Когда менеджеры сопоставят последствия своих планов для человеческих ресурсов с теми, которые заложены в их кадровой политике и деятельности, возникнет потребность в переменах. На основе этого процесса они могут разработать кадровую стратегию, в которой детализируются человеческие ресурсы по подразделениям, отделам или функциям, а также конкретные политики и методы, необходимые в основных областях управления человеческими ресурсами. Тогда они смогут строить долгосрочные планы.
    • Пионеры в области кадровой стратегии делают такое планирование центральной частью своих годовых планов, бюджетов и долгосрочной стратегии.Однако в других компаниях менеджеры обычно позволяют УЧР стать остатком или результатом планов, а не ключевым вкладом. В лучшем случае большинство менеджеров подразделений или компаний просто прогнозируют на основе экстраполяций количество различных категорий персонала, которое им понадобится в будущем.

    Опыт стратегического планирования управления человеческими ресурсами показывает, что этот процесс почти всегда поднимает фундаментальную проблему: подразделения или отделы компании имеют разные конкурентные стратегии и часто требуют от своих сотрудников разных результатов.Точно так же в пределах подразделения или местоположения группам могут потребоваться различные кадровые политики и виды деятельности. Но может ли компания, например, платить людям за инженерные работы иначе, чем за закупки или бухгалтерский учет? Ответ положительный, но только тогда, когда руководство откажется от старых правил единообразия и разработает кадровую политику для достижения стратегически важных целей.

    5. Компаниям, желающим улучшить свое УЧР, необходимо разработать долгосрочную программу подготовки генеральных менеджеров с навыками и опытом управления человеческими ресурсами.Рассмотрение отдела кадров как функциональной операции с сильными полномочиями и ответственностью за эффективные методы управления человеческими ресурсами помогло нескольким компаниям привлечь и удержать хороших менеджеров по персоналу.

    Рассматривая развитие превосходных человеческих ресурсов как существенное конкурентное требование, требующее долгосрочных, функциональных стратегических планов, топ-менеджеры могут привлечь многих из лучших менеджеров компании к функции управления человеческими ресурсами. В некоторых компаниях, которые переводили выдающихся менеджеров в кадровые службы на период от двух до четырех лет, через пять-семь лет сформировалась группа высшего руководства, значительная часть которой имеет большой опыт в разработке и реализации кадровых программ. стратегия ресурсов.

    Группа лояльных, продуктивных сотрудников — самое эффективное конкурентное оружие организации. Но за последнее десятилетие различия среди лиц, доступных для работы, как представляется, значительно увеличились. Незначительные различия в рабочих и личных навыках, а также в отношении к работе и работодателям еще больше усложнили отбор выдающихся сотрудников. Массовое образование, которое делает уровень образования менее значимым критерием отбора, усугубляет проблему. Ведущие компании в области УЧР поняли, что старая поговорка о том, что «люди есть люди», неверна: существует огромная разница между хорошим сотрудником и превосходным.Небольшая часть компаний научилась упорно настаивать на найме только самых лучших.

    Эти растущие проблемы с достижением «качественного уровня» набора сотрудников сделали эту стратегию управления человеческими ресурсами, когда она успешно реализована, уникальным динамичным конкурентным оружием. Но как никогда важно набирать и развивать группу высококлассных сотрудников, поскольку компании с форой трудно поймать. Их хорошие люди привлекают себе подобных, в то время как обычным организациям приходится смиряться с тем, что осталось.

    Планирование человеческих ресурсов может выступать в качестве катализатора и рабочего механизма для ускорения создания эффективной рабочей силы. Там, где это достигается, люди полны энергии и приверженности и становятся самым мощным, фундаментальным корпоративным конкурентным ресурсом из всех.

    1. Термин большие числа используется в этой статье для разграничения вопросов управления, касающихся межличностных отношений и взаимоотношений в малых группах, и вопросов, касающихся больших групп, отделов, подразделений или целых компаний и учреждений.

    Check Also

    Стимулирование определение: Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?

    Содержание Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?Смотреть что такое «Стимулирование» в других словарях:КнигиСтимулирование — это… …

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.