Суббота , 15 мая 2021
Бизнес-Новости
Разное / Управленческий учет в бюджетной организации: Управленческий учет как современная учетная парадигма бюджетных учреждений Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Управленческий учет в бюджетной организации: Управленческий учет как современная учетная парадигма бюджетных учреждений Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Содержание

Управленческий учет как подсистема бухгалтерского учета в системе деятельности казенных учреждений

Библиографическое описание:

Сорокобаткин, В. В. Управленческий учет как подсистема бухгалтерского учета в системе деятельности казенных учреждений / В. В. Сорокобаткин. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2017. — № 18 (152). — С. 179-181. — URL: https://moluch.ru/archive/152/43081/ (дата обращения: 26.02.2021).



В статье рассматриваются основные вопросы формирования управленческого учета и внутрихозяйственного аудита на примере казенных учреждений. Перечисляется ряд особенностей, связанных с организацией управленческого учета в бюджетных учреждениях.

Ключевые слова: управленческий учет; управленческий аудит; бухгалтерский учет; казенное учреждение; центр ответственности

Российские учреждения бюджетной сферы функционируют в сложных экономических условиях.

С одной стороны, наблюдается снижение темпов роста финансирования их деятельности государством, а с другой — бюджетные учреждения, согласно их статусу обязаны решать поставленные перед ними социальные задачи и успешно выполнять утвержденные государством социальные программы. В условиях продолжающейся реформы управления государственным сектором экономики и расширения хозяйственной и финансовой самостоятельности государственных (муниципальных) учреждений требуется теоретическое обоснование и выработка рекомендаций по организации системы управленческого учета в государственных (муниципальных) учреждениях с учетом их видов деятельности.

В соответствии с п. 2 ст. 123.22 [1] Гражданского кодекса РФ существует три типа государственных учреждений — бюджетные, автономные и казенные. В статье будет рассмотрена одна из самых распространённых форм: казенное учреждение. На примере приведенной формы государственного учреждения будет проведен анализ и предложено решение по оптимизации внутрихозяйственного учета деятельности.

Правовое положение казенных учреждений регулируется Бюджетным кодексом Российской Федерации от 31.07.1998 N 145-ФЗ (статьи 6, 161) [2]. Так, статья 6 определяет:

Казенное учреждение — государственное (муниципальное) учреждение, осуществляющее оказание государственных (муниципальных) услуг, выполнение работ и (или) исполнение государственных (муниципальных) функций в целях обеспечения реализации предусмотренных законодательством Российской Федерации полномочий органов государственной власти (государственных органов) или органов местного самоуправления, финансовое обеспечение деятельности которого осуществляется за счет средств соответствующего бюджета на основании бюджетной сметы.

Финансовое обеспечение деятельности казенного учреждения осуществляется за счет средств соответствующего бюджета бюджетной системы Российской Федерации и на основании бюджетной сметы (п. 2 ст. 161 БК РФ).

Кроме того, все государственные и муниципальные учреждения обязаны опубликовывать отчеты о своей деятельности и об использовании закрепленного за ним имущества.

Казенные учреждения представляют собой одну из форм некоммерческих организаций и обязаны вести бухгалтерский и налоговый учет.

Можно согласиться с мнением Масловой Т.С и Мизиковским Е. А. [3, с. 152], что в общей совокупности управленческой информации о финансово-экономическом состоянии учреждения ведущая роль принадлежит учетной информации, которая формируется в процессе осуществления всех видов учета. Полнота и своевременность получения информации в решающей степени зависят от организации учетной системы в целом.

На современном этапе перед казёнными учреждениями ставится задача улучшения качества выполняемой работы и повышение эффективности их деятельности. Для решения данной задачи необходимо расширять границы финансово-хозяйственной самостоятельности казенных учреждений. В этих условиях становится неизбежным создание и освоение новых систем учета в казенных учреждениях, которые направлены на обеспечение задач эффективного управления организацией. Прежде всего, это касается модернизации системы управленческого учета.

В экономической литературе понятие управленческого учета трактуется по-разному. Применительно к коммерческим организациям существующие концепции можно объединить в несколько групп. По мнению П. С. Безруких, А. С. Бакаева, Н.Д Врублевского управленческий учет «это производственный учет и калькулирование себестоимости продукции в системе бухгалтерского учета, информация которого используется для управления предприятием» [4, с. 736].

В свою очередь Карпова Т. П. [5, с. 29], Кукина И. Г. [6, с. 7], Николаева С. А. [7] управленческий учет рассматривают как самостоятельную интегрированную систему учета, нормирования, планирования, контроля и анализа с целью формирования информации для принятия управленческих решений. Похожей позиции придерживаются Кизилов А. Н., Богатый Д. В. Они, развивая это направление, обосновали, что «управленческий учет представляет собой динамическую, вероятностную, открытую, сложно регулируемую систему с обратными связями, элементами которой выступает внешняя и внутренняя информация агрегирования, определяемых в зависимости от организационной и финансовой структуры хозяйствующего субъекта» [8].

Поскольку в рамках такой системы для трансформации входной информации используются учетные процедуры можно предположить, что она имеет отношение именно к бухгалтерскому учету.

В свою очередь мы будем придерживаться того, что в рамках данной статьи будем считать систему управленческого учета, как подсистему бухгалтерского учета. Поскольку в организационной структуре казенных учреждений в части управления бухгалтерского учета, кроме составления непосредственно бухгалтерской отчетности, организация предоставляет информацию для принятия управленческих решений как для внутрихозяйственного пользования, так и для внешних участников в процессе мониторинга тех или иных показателей. На основании вышеизложенного считаем необходимым интерпретировать управленческий учет как подсистему бухгалтерского учета, что позволит в свою очередь более рационально и эффективно осуществлять финансово-хозяйственную деятельность учреждения, расширить границы применения последнего.

В качестве основной задачи системы управленческого учета можно выделить обеспечение информацией руководства казенных учреждений о доходах и расходах учреждения в разрезе видов деятельности и источников финансирования. Детализация информации внутри каждого вида деятельности определяется организационной и финансовой структурой каждого отдельно взятого учреждения. Доходы и расходы казенного учреждения могут быть детализированы по различным источникам.

Следующей задачей управленческого учета является предоставление информации для прогнозирования будущих доходов и расходов в разрезе всех видов деятельности и обобщение информации для оперативных, тактических планов и бюджетов. В рамках решения этой задачи определяется плановая величина доходов и расходов казенного учреждения, плановая себестоимость конкретной услуги, плановая величина финансового результата. Сравнение фактических и плановых показателей позволяет оперативно оценивать финансовое состояние казенного учреждения и тенденций его развития.

В составе задач управленческого учета можно выделить задачу, обеспечивающую разграничение сфер ответственности руководителей структурных подразделений за доходы и расходы учреждения и разработку способов оценки эффективности работы структурных подразделений. Для достижения указанных задач в рамках управленческого учета доходов и расходов казенного учреждения целесообразно выделять центры ответственности. По мнению В. Э. Керимова, «центр ответственности — это часть организации, по которой целесообразно аккумулировать учетную информацию о деятельности такого центра» [9, с. 105]. При выделении центров ответственности целесообразно максимальное приближение их к существующей функционально-организационной структуре учреждения, а также соблюдение следующих условий. Для каждого центра ответственности должны быть установлены конкретные показатели деятельности, подконтрольные центру; не допускается установление показателей, которые выходят за границы полномочий и компетенции центра ответственности. Каждый центр ответственности должно возглавлять уполномоченное лицо, наделенное полномочиями на осуществление прав и обязанностей, необходимых для достижения определенных для центра показателей деятельности. Сфера ответственности, объем прав и обязанностей, а также механизмы их реализации, установленные для каждого центра ответственности должны быть закреплены нормативными локальными актами учреждения.

Помимо прочего, к задачам управленческого учета казенного учреждения относится обоснование базы распределения накладных расходов между подразделениями. Выбор базы распределения затрат зависит от специфики деятельности организации. База распределения затрат влияет на величину себестоимости услуг. Поэтому ошибки и неточности заложенные в процедуру распределения затрат могут стать причиной принятия неверного решения.

Таким образом, проведенное исследование сущности управленческого учета в казенных учреждениях позволило установить, что такую систему целесообразно рассматривать как подсистему бухгалтерского учета со специфической задачей обобщения информации о доходах и расходах казённого учреждения для эффективного управления деятельностью структурных подразделений и в целом казенным учреждением. Для того, чтобы более эффективно использовать имеющиеся ресурсы организации, необходимо установить уровни ответственности, а также ответственных специалистов, которые в свою очередь будут максимально заинтересованы в соблюдении установленных нормативов финансовой отчётности.

В ходе исследования задач управленческого учета установлено, что набор задач управленческого учета доходов и расходов индивидуален и зависит от особенностей деятельности учреждения, что в свою очередь предполагает разработку индивидуальных подходов для каждого отдельного казенного учреждения.

Литература:

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 28.03.2017)//СПС «Консультант плюс»
  2. Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 N 145-ФЗ (ред. от 28.03.2017)//СПС «Консультант плюс»
  3. Маслова Т. С., Мизиковский Е. А.//Контроль и ревизия в бюджетных учреждениях: Учебное пособие// — М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2016. — С. 152.
  4. Бакаев А. С. Бухгалтерский учет: учебник // А. С. Бакаев, П. С. Безруких, Н. Д. Врублевский и др.; под ред. П. С. Безруких; — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Бухгалтерский учет, 2004. — 736 с.
  5. Карпова Т. П. Управленческий учет: учебник для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. с. 29.
  6. Кукина И. Г. Управленческий учет// И. Г. Кукина// Учеб. Пособие. — М.: Финансы и статистика, 2004. с. 7–8.
  7. Николаева С. А. Управленческий учет [Электронный ресурс]// С. А. Николаева: информационное агентство ИПБ-БИНФА, 2002. Режим доступа: справочно-правовая система «Консультант Плюс».
  8. Кизилов А. Н. Нормативно-правовое регулирование управленческого учета в Российской Федерации [Электронный ресурс] // А. Н. Кизилов, Д. Б. Богатый // Международный бухгалтерский учет. — 2013. — N 18. — Режим доступа: справочно-правовая система «Консультант Плюс».
  9. Керимов В. Э. Бухгалтерский финансовый учет: Учебник // В. Э. Керимов. — 5 е изд., изм. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. — С. 105.

Основные термины (генерируются автоматически): управленческий учет, казенное учреждение, бухгалтерский учет, учреждение, центр ответственности, вид деятельности, задача, бюджетная смета, Российская Федерация, учетная информация.

Управленческий учет на базе бухгалтерского. А что, так разве можно было?

Сколько людей – столько и мнений об управленческом учете (УУ). Практически каждый из моих клиентов, обращаясь ко мне на FL.ru за внедрением УУ, имел собственное видение что же такое этот УУ, и каждое общение обязательно включало в себя дискуссии о терминологии.

{«id»:60671,»url»:»https:\/\/vc.ru\/finance\/60671-upravlencheskiy-uchet-na-baze-buhgalterskogo-a-chto-tak-razve-mozhno-bylo»,»title»:»\u0423\u043f\u0440\u0430\u0432\u043b\u0435\u043d\u0447\u0435\u0441\u043a\u0438\u0439 \u0443\u0447\u0435\u0442 \u043d\u0430 \u0431\u0430\u0437\u0435 \u0431\u0443\u0445\u0433\u0430\u043b\u0442\u0435\u0440\u0441\u043a\u043e\u0433\u043e. \u0410 \u0447\u0442\u043e, \u0442\u0430\u043a \u0440\u0430\u0437\u0432\u0435 \u043c\u043e\u0436\u043d\u043e \u0431\u044b\u043b\u043e?»,»services»:{«facebook»:{«url»:»https:\/\/www. facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https:\/\/vc.ru\/finance\/60671-upravlencheskiy-uchet-na-baze-buhgalterskogo-a-chto-tak-razve-mozhno-bylo»,»short_name»:»FB»,»title»:»Facebook»,»width»:600,»height»:450},»vkontakte»:{«url»:»https:\/\/vk.com\/share.php?url=https:\/\/vc.ru\/finance\/60671-upravlencheskiy-uchet-na-baze-buhgalterskogo-a-chto-tak-razve-mozhno-bylo&title=\u0423\u043f\u0440\u0430\u0432\u043b\u0435\u043d\u0447\u0435\u0441\u043a\u0438\u0439 \u0443\u0447\u0435\u0442 \u043d\u0430 \u0431\u0430\u0437\u0435 \u0431\u0443\u0445\u0433\u0430\u043b\u0442\u0435\u0440\u0441\u043a\u043e\u0433\u043e. \u0410 \u0447\u0442\u043e, \u0442\u0430\u043a \u0440\u0430\u0437\u0432\u0435 \u043c\u043e\u0436\u043d\u043e \u0431\u044b\u043b\u043e?»,»short_name»:»VK»,»title»:»\u0412\u041a\u043e\u043d\u0442\u0430\u043a\u0442\u0435″,»width»:600,»height»:450},»twitter»:{«url»:»https:\/\/twitter.com\/intent\/tweet?url=https:\/\/vc.ru\/finance\/60671-upravlencheskiy-uchet-na-baze-buhgalterskogo-a-chto-tak-razve-mozhno-bylo&text=\u0423\u043f\u0440\u0430\u0432\u043b\u0435\u043d\u0447\u0435\u0441\u043a\u0438\u0439 \u0443\u0447\u0435\u0442 \u043d\u0430 \u0431\u0430\u0437\u0435 \u0431\u0443\u0445\u0433\u0430\u043b\u0442\u0435\u0440\u0441\u043a\u043e\u0433\u043e. \u0410 \u0447\u0442\u043e, \u0442\u0430\u043a \u0440\u0430\u0437\u0432\u0435 \u043c\u043e\u0436\u043d\u043e \u0431\u044b\u043b\u043e?»,»short_name»:»TW»,»title»:»Twitter»,»width»:600,»height»:450},»telegram»:{«url»:»tg:\/\/msg_url?url=https:\/\/vc.ru\/finance\/60671-upravlencheskiy-uchet-na-baze-buhgalterskogo-a-chto-tak-razve-mozhno-bylo&text=\u0423\u043f\u0440\u0430\u0432\u043b\u0435\u043d\u0447\u0435\u0441\u043a\u0438\u0439 \u0443\u0447\u0435\u0442 \u043d\u0430 \u0431\u0430\u0437\u0435 \u0431\u0443\u0445\u0433\u0430\u043b\u0442\u0435\u0440\u0441\u043a\u043e\u0433\u043e. \u0410 \u0447\u0442\u043e, \u0442\u0430\u043a \u0440\u0430\u0437\u0432\u0435 \u043c\u043e\u0436\u043d\u043e \u0431\u044b\u043b\u043e?»,»short_name»:»TG»,»title»:»Telegram»,»width»:600,»height»:450},»odnoklassniki»:{«url»:»http:\/\/connect.ok.ru\/dk?st.cmd=WidgetSharePreview&service=odnoklassniki&st.shareUrl=https:\/\/vc.ru\/finance\/60671-upravlencheskiy-uchet-na-baze-buhgalterskogo-a-chto-tak-razve-mozhno-bylo»,»short_name»:»OK»,»title»:»\u041e\u0434\u043d\u043e\u043a\u043b\u0430\u0441\u0441\u043d\u0438\u043a\u0438″,»width»:600,»height»:450},»email»:{«url»:»mailto:?subject=\u0423\u043f\u0440\u0430\u0432\u043b\u0435\u043d\u0447\u0435\u0441\u043a\u0438\u0439 \u0443\u0447\u0435\u0442 \u043d\u0430 \u0431\u0430\u0437\u0435 \u0431\u0443\u0445\u0433\u0430\u043b\u0442\u0435\u0440\u0441\u043a\u043e\u0433\u043e. \u0410 \u0447\u0442\u043e, \u0442\u0430\u043a \u0440\u0430\u0437\u0432\u0435 \u043c\u043e\u0436\u043d\u043e \u0431\u044b\u043b\u043e?&body=https:\/\/vc.ru\/finance\/60671-upravlencheskiy-uchet-na-baze-buhgalterskogo-a-chto-tak-razve-mozhno-bylo»,»short_name»:»Email»,»title»:»\u041e\u0442\u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0447\u0442\u0443″,»width»:600,»height»:450}},»isFavorited»:false}

8006 просмотров

В результате я придумал универсальное определение, которое устроило всех, но этого было мало, дискуссии продолжились в части сравнения УУ с бухгалтерским учетом. И вот на эту тему я предлагаю поразмышлять.

Управленческий учет – это любой вид учета в результате которого, собранные данные формируются в отчеты, изучение и анализ которых, помогает принимать управленческие решения.

Вот например приносят управленцу отчет о продажах за прошлый месяц – что продали и по какой цене. Управленец смотрит на отчеты и говорит – давайте повысим цены и посмотрим на продажи – сильно ли они упадут. Через месяц ему приносят новый отчет. Он анализирует и принимает новое решение. И так далее, пока не будет найден оптимальный вариант.

Учетная система, которая позволила сделать такой отчет о продажах, по моему мнению, и есть система управленческого учета. При этом неважно как эта система называется. Это может быть Bitrix24, Google Sheets, SAP ERP, Яндекс Метрика или 1С. Любая система в которой есть данные, которые формируются в отчеты (хотя можно и без формирования), которые помогают принять решения, есть система управленческого учета.

Является ли бухучет управленческим?

С определением вроде более-менее все понятно и большинство моих клиентов с этим соглашаются, но самые большие споры начинаются в противопоставлении бухгалтерского и управленческого учета.

А почему вообще эти споры возникают? Да потому что бухучет – самая популярная учетная система, она есть практически в любом бизнесе, хотя бы потому, что этого требует закон о бухгалтерском учете. И казалось бы самое простое, это использовать бухучет для принятия управленческих решений. На уровне здравого смысла все управленцы это понимают.

И, на мой взгляд, удобнее всего строить управленческий учет именно на базе бухгалтерского. Он уже собирает данные и перерабатывает их в отчеты. Для того, чтобы получать необходимые отчеты, нередко достаточно просто настроить их.

Например, наиболее часто встречающийся вариант схемы юрлиц в малом бизнесе: ИП-ка для получения наличных под 6%, ООО-ка на УСН 6% для без НДС-ников и ООО-ка на ОСНО. Между всеми есть внутренний оборот и взаимные обязательства. На ООО-ках и ИП – 1С. Плюс отдельно наличный оборот – он в табличке. Плюс технические фирмы в кредиторах, плюс непроинвентаризированные активы.

Запрос от собственников звучит обычно так: «Ничего не понимаем, что происходит в бизнесе. Работаем круглые сутки третий год, а денег все нет. Бухгалтер зашивается, еле успевает сдавать отчетность. Сказать он толком ничего не может. Посоветуй нам какую-нибудь программу по управленческому учету, мы вот слышали про Финолог, Seeneco и прочие, она вроде должна помочь — внедри ее нам».

Обычно я говорю так: «Ребята, поворачиваемся лицом к вашему бухгалтерскому учету – там все есть. Вы понимаете, что такое баланс? А консолидация и нормализация отчетности? Если нет, то я сейчас объясню, что можно сделать, и как это использовать в принятии решений».

Управленческий против бухгалтерского

Но, тем не менее, управленцы не всегда поступают так. Иногда они начинают изобретать велосипед в поисках новых систем «управленческого учета для бизнеса», а не бухучета, который «для государства».

Такому поведению менеджеров есть несколько причин, основные из которых это сложность бухучета (по сравнению например с CRM), невкусный дизайн учетной системы (возьмите ту же 1С), странные отчеты со странными словами (ОСВ, дебет/кредит), а также оптимизация налогообложения вместе с наличным оборотом искажают отчеты, генерируемые бухгалтерской учетной системой и т. д.

Этими обстоятельствами, кстати, пользуются разработчики новых систем управленческого учета. И даже усиливают противопоставление бухгалтерского и управленческого учета.

Некоторое время назад один из разработчиков таких систем сделал несколько заявлений почему бухучет не помогает принимать управленческие решения. В частности, он утверждал, что «бухучет не покажет, какие сегменты бизнеса прибыльные, а какие нужно закрывать», «какие сотрудники или филиалы приносят убыток, сколько людей нужно уволить, чтобы не обанкротиться», а также что «управленческий учет также позволяет контролировать дебиторку и кредиторку».

А ведь прибыль, убыток, дебиторка и кредиторка это понятия бухгалтерского учета. И если рассчитанные бухгалтером эти показатели не внушает управленцу доверия, то не обязательно покупать еще одну учетную систему и начинать вести еще один учет – достаточно скорректировать имеющуюся учетную систему. Это и эффективней, и дешевле. Современные системы бухгалтерского учета (та же 1С) обладают всем необходимым функционалом.

В случае, если необходимых отчетов не хватает, я рекомендую делать отчет в Google Sheets, некоторое время собирать его в ручном режиме, тестировать и потом автоматизировать. При этом чаще всего данных в бухгалтерском учете достаточно для того, чтобы формировать отчеты. Кстати, в моей практике, самые популярные «управленческие» отчеты, которые в конечном счете, удовлетворяют большинство предпринимателей – это баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств плюс их прогнозные формы (бюджетирование).

Выводы

Прежде чем заняться поисками решения по управленческому учету – используйте здравый смысл. Не ведитесь на кликбейты маркетологов, закупающих слова по запросу «управленческий учет» и использующие яркие PMPHS для манипуляции вашим сознанием («Наведи порядок в деньгах! Скорее жми! Это бесплатно!»). Возможно вся необходимая информация у вас уже есть, и находится в ваших учетных системах, надо только повернутся к ним лицом и если надо доработать. В большинстве случаев это будет проще, понятней, дешевле и эффективней.

Вебинар «Бюджетирование и управленческий учет в НКО» — Агентство социальной информации

Клуб бухгалтеров и аудиторов некоммерческих организаций начинает серию бесплатных вебинаров для руководителей, бухгалтеров и активистов некоммерческих организаций.

Первая встреча состоится 2 июля и будет посвящена бюджетированию и управленческому учету в НКО.

Эксперт — Инна Шайдерова, финансовый директор платформы PHILIN (Инфраструктура благотворительности).

PHILIN (Philanthropy Infrastructure) — социально-предпринимательская платформа, которая развивает сервисы для некоммерческого сообщества, доноров и частных филантропов с целью профессионализации сектора, повышения уровня прозрачности и устойчивости социально ориентированных инициатив.

Цель вебинара – привлечь внимание директоров некоммерческих организаций к необходимости выстраивать системную работу в том числе в условиях макроэкономических вызовов. Инна Шайдерова расскажет про инструменты гибкого планирования, разрезы управленческой отчётности, а также поделится опытом, какие инструменты наиболее всего актуальны в кризис.

— Что дает система финансового планирования, зачем она нужна в НКО?
— Цели формирования бюджета – из чего состоят, какие есть особенности. Источники и цели. Коротко о прогнозировании. Подходы к составлению бюджета в НКО.
— Этапы формирования бюджетов, цикл финансового планирования у НКО.
— Бюджетный контроль, статичные, гибкие и скользящие бюджеты.
— Из чего состоит управленческий учёт, цели и задачи?
— Организация оперативного учёта, получение управленческих оперативных данных.

Об этом узнают участники онлайн-встречи.

Начало в 10.00 (по московскому времени).

Для получения ссылки необходимо зарегистрироваться до 21.00 29 июня.

Вебинар проводится в рамках проекта «Тематический ресурсный центр для НКО: налогообложение и бухгалтерский учет» с использованием гранта Президента РФ на развитие гражданского общества, предоставленного Фондом президентских грантов.

Курс повышения квалификации «Бюджетирование и управленческий учет в организации»

развернуть программу свернуть программу

Эффективная система бюджетирования

  • Связь системы бюджетирования с корпоративной стратегией.
  • Риски безбюджетного управления.
  • Этапы построения системы бюджетного управления (СБУ) компании.
  • Практикум: Построение СБУ для достижения целей компании.
  • Оценка эффективности системы бюджетирования.
  • Причины неэффективности бюджетирования.
  • Выбор программного обеспечения.
  • Регламентация и автоматизация системы бюджетирования.
  • Влияние финансовой структуры на исполнение бюджета.

Формирование финансовой модели компании

  • Базовые принципы построения финансовой модели.
  • Финансовая модель, бюджет, инвестиционный план – практическое понимание и применение.
  • Модель – типовая структура, последовательность «сборки».
  • Риск и доходность.
  • Насколько важны исключения из правил (адаптация стандартных форм финансовой отчетности, внедрение элементов управленческого учета)?
  • Управленческие разрезы модели, глубина детализации.
  • Как разрешить проблему мотивации инвестора (дивиденды, «плата за риск» и пр.) и отразить это в модели?
  • Какие риски следует принимать во внимание?
  • Различия финансовой структуры моделей.
  • Использование инструментов внутреннего и внешнего анализа.
  • Практическое построение финансовой модели.
  • Практикум: «Расчет финансового потока по нескольким предложенным вариантам».
  • Тестирование сформированной финансовой модели и формирование предложений для принятия управленческих решений.
  • Динамическая модель (оценка влияния изменения различных параметров на выполнение бизнес-плана) – демонстрация различных сценариев развития.
  • Доходность продуктов (картина по продукту кроме операционных расходов).
  • Прибыль и ликвидность («тюнингование» модели, сглаживание кассовых разрывов) – демонстрация на примере.
  • Бизнес-план и бизнес-процесс (что необходимо, чтобы финансовая модель заработала).

Организация управления оборотным капиталом

  • Оценка и анализ оборотного капитала компании по показателям баланса организации. Основные цели управления величиной оборотного и чистого оборотного капитала.
  • Расчет потребности в оборотном капитале для финансирования операционной деятельности.
  • Стратегия и тактика компании в области оборотного капитала. Политика хеджирования: подбор «безопасных» источников финансирования операционных активов (запасов и дебиторской задолженности), внеоборотных активов. Отдельные аспекты политики компании в управлении запасами. Факторы, определяющие допустимый уровень дебиторской задолженности.
  • Теория и практика управления денежным циклом компании. Взаимосвязь денежного цикла и уровня чистого оборотного капитала. Методы анализа потока денежных средств, способности компании генерировать операционный денежный поток на основе анализа отчета о движении денежных средств.
  • Анализ операционной деятельности по показателям отчета о прибылях и убытках: «валовая прибыль – EBITDA – EBIT – чистая прибыль»; взаимосвязь показателей с величиной оборотного капитала и денежными потоками организации.
  • Управление финансовым результатом компании на основе «CVP-анализа». Практические финансовые решения.
  • Практическая значимость анализа взаимосвязи «затраты – выручка – прибыль»: от выделения постоянных и переменных издержек к директ-костингу и безубыточности.
  • Расчет основных показателей «CVP-анализа»: маржинальный доход, точка безубыточности, запас финансовой прочности, операционный леверидж.

Управленческий учет: практика применения

  • Понятие «управленческий учет». Место управленческого учета в информационной системе бизнеса. Сущность управленческого учета — что может и что должна делать система управленческого учета.
  • Задачи управленческого учета: учет ресурсов, контроль и анализ финансово-хозяйственной деятельности, планирование, прогнозирование и оценка прогноза.
  • Базовые компоненты системы управленческого учета и анализа: учет и управление затратами, разработка оценочных и сравнительных показателей деятельности. планирование оперативной производственной, финансовой и инвестиционной деятельности, а так же прогнозирование внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия, составление управленческой отчетности.
  • Сопряжение систем управленческого учета с системой бухгалтерского учета. Технология постановки управленческого учета. Основные способы постановки управленческого учета.
  • Создание системы отчетности — основные требования к управленческой отчетности: своевременность, формат, содержание.
  • Создание внутренних нормативных документов, регулирующих управленческий учет. Учетная политика управленческого учета (учет активов, обязательств, собственного капитала, доходов, расходов, поступлений, выплат) — эффективное средство контроля операционной деятельности компании. Генератор учетной политики. Примеры нормативных документов.
  • Планирование как базовый компонент системы управленческого учета: Balanced Scorecard — опыт внедрения в российском бизнесе.
  • Совокупностьоценочных и сравнительных показателей деятельности как базовый компонент системы управленческого учет: индикаторы рыночной стоимости,оценка деятельности финансового, операционного и риск-менеджмента, показатели, характеризующие риски бизнеса (рыночный, кредитный, риск ликвидности).

Семинар Управленческий учет и бюджетирование в организациях здравоохранения

Данное мероприятие перенесено в архив.

Расписание актуальных мероприятий по связанным темам:

  • Краткое описание

  • Полная программа

  • Преподаватели

Формат обучения

Семинар

Документ по окончании обучения

Сертификат об участии в семинаре.

Для участников предусмотрено

Методический материал, обеды, кофе-паузы.

Цели семинара/курса

  1. Получить умения и навыки бюджетного учета в учреждениях здравоохранения, ознакомиться с основными положениями управленческого учета и анализа, которые целесообразно использовать в практической деятельности медицинских организаций.
  2. Получить знания об управлении в системе бюджетирования.
  3. Освоить методики управленческого учета, используемые для принятия краткосрочных и долгосрочных управленческих решений.
  4. Обсудить особенности бюджетирования в специфических условиях.

Для кого предназначен

Руководителей и заместителей руководителей финансовых и планово-экономических служб лечебных учреждений, экономистов, финансовых и коммерческих директоров, руководителей бухгалтерских служб.

Это мероприятие относится к темам

Организация бухгалтерского учета в учреждениях здравоохранения. Отчетность бюджетных учреждений.

  • Организация бухгалтерского учета исполнения смет расходов и доходов организации здравоохранения
  • Учет медикаментов, использование и списание
  • Виды ресурсосберегающих технологий в медицинском учреждении при расходовании медикаментов и медицинских материалов
  • Построение лекарственного формуляра с точки зрения бережливого использования медикаментов
  • Предоставление дорогостоящих препаратов и особенности возмещения их стоимости
  • Создание локальных складов хранения медикаментов на отделениях
  • Применение мотиваций бережливого использования медикаментов
  • Применение трехуровневого механизма нормирования и списания медикаментов
  • Списание медикаментов на основании УЕТ
  • Применение ретроспективных норм списания и разработка типового Приказа об учете медикаментов
  • Основные средства в медицинском учреждении
  • Обеспечение медицинского учреждения основными средствами — проблемы и пути решения
  • Особенности приобретения основных средств медицинскими учреждениями
  • Методы приобретения основных средств с поэтапной оплатой
  • Особенности учета оборудования, переданного до окончания срока действия договора
  • Товарный кредит. Аренда и особенности учета аренды с правом и без права выкупа
  • Лизинг в медицинском учреждении: особенности юридических и экономических аспектов
  • Возникновение обязательств по уплате налогов у медицинского учреждения
  • Учет, амортизация и списание основных средств
  • Учет поступления и выбытия основных средств
  • Отнесение к группе ТМЦ (основные средства, материалы, запчасти, одноразовый инструментарий, инструментарий длительного пользования)
  • Отнесение на учет комплексов конструктивно сочлененных элементов (Письмо МФ РФ от 17.02.2006 №07-05-06/33)
  • Применение норм амортизации
  • Инвентаризация в медицинском учреждении
  • Особенности учета затрат в целях налогообложения

Бюджетная классификация в части доходов и расходов.

  • Присвоение объектам классификации соответствующих группировочных кодов, обеспечивающих единство формы бюджетной документации
  • Представление необходимой информации для составления консолидированного бюджета Российской Федерации и консолидированных бюджетов субъектов РФ, а также отчетов об их исполнении
  • Составление  и исполнения смет доходов и расходов по средствам, полученным от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности
  • Функциональная классификация расходов бюджетов
  • Группировка расходов бюджетов и отражение направления бюджетных средств на финансирование реализации нормативных правовых актов по охране здоровья граждан
  • Целевые статьи расходов бюджетов и отражение финансирования  расходов бюджетов по конкретным направлениям деятельности
  • Виды расходов бюджетов, детализирующие направления финансирования в пределах целевых статей
  • Экономическая классификация расходов
  • Порядок распределения расходов по соответствующим предметным статьям и подстатьям экономической классификации расходов бюджетов
  • Проблема отнесения подстатей на тот или иной элемент затрат

Бюджетирование как планирование бюджета.  Контроль за исполнением бюджетов.

  • Система бюджетирования и система учета (представление данных о стоимости прямых затрат труда, материалов, других ресурсов и накладных расходах по этапам работ или по местам затрат)
  • Два основных вида бюджетов: бюджеты капитальных затрат и бюджеты текущих операций
  • Общий финансовый бюджет — финансовый план учреждения
  • Кассовый бюджет (планирование и контроль поступление и расходование денежных средств, бюджет прибылей и убытков, плановый баланс)
  • Бюджеты долгосрочных капитальных затрат
  • Смета расходов: основной плановый и финансовый документ, определяющим объем, целевое направление и поквартальное распределение средств, выделяемых из бюджетов на содержание бюджетных учреждений
  • Анализ составления смет и их исполнения в учреждениях здравоохранения
  • Корректировка смет в течение года
  • Отзыв бюджетных средств и их нецелевое использование
  • Проведение аудита эффективности бюджетных средств со стороны контролирующих органов
  • Развитие предпринимательской деятельности учреждениями здравоохранения
  • Калькуляции услуги. Объекты калькулирования: услуга, функции, процессы, подразделение
  • Центры затрат и накладные расходы. Методы распределения накладных расходов
  • Нормативный метод учета затрат
  • Определение норм нагрузок для медицинского персонала медицинского учреждения
  • Методы нормирования медикаментов и расходных материалов
  • Анализ расхода медикаментов
  • Применение методов фармакоэкономического анализа
  • Проблемы рационального использования медикаментов и расходных материалов
  • Методы оценки уровня затрат на медикаменты
  • Использование нормативов затрат при анализе себестоимости услуг
  • Использование системы «стандарт – кост» в анализе и планировании себестоимости
  • Маржинальная концепция анализа себестоимости
  • Сравнительный анализ альтернатив поведения — изменения состава затрат
  • Ассортиментные программы и анализ себестоимости
  • Резервы снижения себестоимости. Комплексность оценки резервов снижения себестоимости
  • Анализ структуры расходов
  • Постатейное распределение прямых затрат
  • Методы распределения косвенных (накладных) расходов
  • Распределение затрат лечебно-диагностических подразделений между основными клиническими подразделениями
  • Анализ затрат на лечение стационарных больных по источникам финансирования
  • Анализ эффективности использования бюджета, интеграция с бюджетной классификацией; объединение учета исполнения бюджета и учета в бюджетных учреждениях; использование метода начислений

Система статистического наблюдения за доходами и расходами финансовых средств в здравоохранении.

  • Отчетность об исполнении смет доходов и расходов организаций здравоохранения
  • Статистические формы Минфина, отражающие показатели исполнения бюджетов всех уровней и внебюджетной деятельности медицинских организаций (Формы ведомственного статистического наблюдения в системе ОМС: форма N ТФ — сведения о поступлении и расходовании средств территориальными фондами ОМС; форма N 10 — сведения о поступлении и расходовании средств страховой медицинской организацией; форма N 14 — форма N 9 — сведения о поступлении и расходовании средств государственных внебюджетных и целевых бюджетных фондов)
  • форма N 2 — отчет об исполнении сметы доходов и расходов по бюджетным средствам; форма N 4 — отчет об исполнении сметы по внебюджетным источникам
  • Статистическая отраслевая форма N 62 — сведения о реализации Программы государственных гарантий оказания гражданам РФ бесплатной медицинской помощи
  • Внутренняя отчетность и принципы ее формирования

Модернизация в системе здравоохранения.

  • Бюджетно-страховая модель финансирования учреждений здравоохранения
  • Фондодержание. Отчетность по фондодержанию
  • Финансирование учреждений здравоохранения по подушевому принципу
  • Опыт перехода на одноканальное финансирование
  • Новое в законодательстве
  • Основные положения нового закона о совершенствовании правового положения государственных (муниципальных) учреждений (ФЗ-83 от 08.05.2010 г)
  • Основные принципы выделения и финансирования государственных (муниципальных) услуг
  • Формирование реестра услуг, финансируемых за счет бюджетных средств
  • Разработка и принятие локальных актов, определяющих перечень и состав услуг, финансируемых за счет средств бюджета
  • Формирование государственного (муниципального) задания
  • Оценка потребности в предоставлении бюджетной услуги и ее учет при формировании расходов бюджета
  • Методики расчета нормативов финансирования для выдачи муниципального задания
  • Расчет стоимости государственной (муниципальной) услуги
  • Субсидирование услуг.  Определение объема субсидии

Методологические проблемы развития бюджетирования, ориентированного на результат, в здравоохранении.

  • Особенности бюджетирования в специфических условиях здравоохранения
  • Методология развития бюджетирования, ориентированного на результат, в специфических условиях здравоохранения
  • Анализ практики бюджетирования, ориентированного на результат
  • Развитие бюджетирования, ориенированного на результат, в здравоохранении
  • Совершенствование бюджетирования, ориентированного на результат в органах управления здравоохранением (главные распорядители бюджетных средств)
  • Совершенствование системы бюджетирования медицинских учреждений
  • Система стимулирования, ориентированная на выполнение ключевых показателей в здравоохранении
  • Разработка типовой методики стимулирования работников, ориентированной на выполнение ключевых показателей деятельности учреждений здравоохранения
  • Методика распределения фонда выплат стимулирующего характера в медицинских учреждениях и программа ее внедрения в специфических условиях здравоохранения
  • Автоматизация бюджетного учета

 Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности учреждения здравоохранения с целью обоснования управленческих решений.

  • Оценка и методы снижения прямых затрат в лечебных подразделениях
  • Факторы оптимизации прямых затрат, «цена» фактора изменения себестоимости
  • Анализ накладных расходов
  • Обоснование решения по развитию собственных обеспечивающих подразделений и использованию услуг сторонних организаций
  • Особенности обоснования затрат по подразделениям
  • Особенности оценки результатов деятельности подразделений организации. Анализ «затраты — результат» как основа оценки эффективности вариантов управленческих решений
  • Анализ финансового положения и финансовых результатов медицинского учреждения
  • Оценка финансовой устойчивости и анализ финансовых активов
  • Исследование кредиторской задолженности
  • Оценка платежеспособности медицинского учреждения
  • Анализ доходов, расходов и прибыли. Показатели рентабельности
  • Анализ эффективности использования различных источников финансирования
  • Содержание, организация и проведение финансового контроля в бюджетных учреждениях
  • Внутренний финансовый контроль
  • Внешний финансовый контроль

Перечень кейсов, рассматриваемых на семинаре:

Кейс: Применение методики расчета основных экономических показателей лечебно-профилактической помощи населению
Кейс: Формирование бюджетов учреждения здравоохранения
Кейс: Составление статистической отчетности учреждения здравоохранения
Кейс: Анализ результатов и затрат лечебно-хозяйственной деятельности учреждения здравоохранения

Примечание: авторы и ведущие курса оставляют за собой право выбора перечня проводимых кейсов и задач из полного списка заявленных в программе кейсов, в соответствии особенностями конкретной группы участников.


Первый спикер

Старший преподаватель кафедры «Казначейское дело» ФГБУ ВПО «Государственный университет Министерства финансов Российской Федерации», практикующий аудитор; консультант по ведению бухгалтерского учета государственных (муниципальных) учреждений в «1:С БГУ»; лектор для слушателей, проходящих обучение для получения Сертификата Профессионального бухгалтера бюджетной организации ИПБ РФ.

Второй спикер

Кандидат экономических наук, доцент кафедры общественных финансов и финансового права, кандидат экономических наук МГГУ.
Общий стаж практической работы более 20 лет.
Профессиональные интересы: Консультационная деятельность в области привлечения финансирования, финансовая оценка результативности деятельности компании; Экспертиза государственных и местных бюджетов и разработка рекомендаций по реализации бюджетной политики; Экспертиза инновационных проектов малого бизнеса на получение субсидий и бюджетных кредитов из Фонда содействия развитию малых форм предприятий; Участие в реализации системы тендерных закупок для бюджетных учреждений.
Награждена Почетным знаком за вклад в развитие института «МИРБИС». Автор ряда научных и учебно-методических публикаций.

8800 234 5522
+7495 698 6364 +7812 438 0033

Пн-Пт с 9 до 19 Мск

сейчас не работаем

Подпишитесь, чтобы не пропустить интересные мероприятия

Дарим скидку 5% новым подписчикам

Вы сможете выбрать только интересующие Вас темы

Управленческий учет проектов | WorkPoint

Статья написана для компаний в секторе консалтинга и профессиональных услуг.

Что характеризует такие компании? Как правило, они ведут проектную деятельность, а проекты нацелены на создание интеллектуального продукта или услуги. Главный ресурс таких компаний — сотрудники, а точнее их время и компетенции. Типичные примеры: проектные бюро, консалтинговые компании, рекламные агентства, ИТ интеграторы, аудиторские организации.

Управленческий учет (Management Accounting) простыми словами — это совокупность бизнес-процессов для планирования, учета и отображения информации, цель которых состоит в поддержке принятия решений менеджментом компании.

Объекты управленческого учета в секторе профессиональных услуг:

  1. Время.
  2. Проекты.
  3. Трудовые ресурсы.
  4. Выручка и затраты по проектам.

Специфика управленческого учета в профессиональных услугах обусловлена:

  1. Проектным характером деятельности;
  2. Акцентом на учете рабочего времени в качестве основного производственного актива.

Цели управленческого учета по проектам

Почему важно учитывать финансы по проектам и вести управленческий учет? Вопрос риторический, ведь цель бизнеса — извлечение прибыли и профессиональные услуги тут не исключение.

Поскольку компания зарабатывает на проектах, рентабельность бизнеса зависит от рентабельности каждого отдельного проекта.

Как правило, рентабельность — ключевой показатель проекта и отвечает за него менеджер. Часто денежная мотивация или, проще говоря, премия менеджера проекта и команды завязана на выполнении этого KPI. Поэтому менеджеру проекта необходим инструмент планирования, контроля и прогнозирования рентабельности проектов.

А значит первую цель ведения управленческого учета по проектам можем сформулировать так: дать менеджеру проектов инструмент оперативного контроля рентабельности проектов.

Таким инструментом может быть отчет о прибылях и убытках (P&L, Profit & Loss Statement). В любой момент времени и за любой период менеджер должен располагать отчетом о текущем финансовом состоянии проекта и его отклонении от первоначального бюджета, чтобы принимать управленческие решения.

Cформулируем требования к такому отчету:

  • Отчет должен быть простым.
    Менеджер проекта — не финансист и не бухгалтер, ему просто нужно понимать — попадает ли он в свой KPI или нет. Поэтому ничего лишнего — только показатели, непосредственно связанные с проектом.
  • Отчет должен быть оперативным.
    Срок его «доставки» до менеджера должен быть минимальным. Если проект идет два месяца, а отчет можно строить только по месяцам, ценность такого отчета для управления проектом будет минимальная.
  • Отчет должен быть изолирован от внешних финансовых факторов.
    В отчете должны быть финансовые показатели именно по проекту. Нет смысла включать в отчет для менеджера сведения об административных или накладных затратах бизнеса.

Рентабельность каждого отдельного проекта безусловно важный показатель, но есть уровень выше — уровень операционного директора (договоримся так называть сотрудника, отвечающего за рентабельность бизнеса в целом). У директора должна быть полная картина по всем проектам, по их совокупной рентабельности и по рентабельности бизнеса в целом.

Поэтому вторая цель: дать операционному директору инструмент для контроля рентабельности «производства» в целом.

Разбираемся с рентабельностью

Начнём с простого. Рентабельность и прибыль в общем виде рассчитывается следующим образом:

Рентабельность = Прибыль / Выручка

Прибыль = Выручка — Затраты

Классификация затрат

Все затраты в профессиональных услугах можно разделить на прямые и косвенные.

Прямые затраты четко относятся к определенному проекту. Для профессиональных услуг значимая статья прямых затрат на проект — себестоимость труда, то есть стоимость трудовых ресурсов, вложенных в проект. Иногда бывают и другие прямые затраты: подрядчики, материалы, командировки, транспортные расходы и так далее.

Косвенные затраты нельзя отнести к определенному проекту. Примеры косвенных затрат: аренда офиса и офисные расходы, реклама, зарплаты директора, бухгалтеров.

Простой способ определить прямые затраты перед нами или косвенные такой: прямые затраты имеют, как минимум, две характеристики — проект и период, а косвенные затраты одну — период.

Виды рентабельности

В зависимости от того, какие затраты учитываем при расчете, будем получать два вида рентабельности.

Валовая рентабельность. При её расчете учитываются только прямые затраты.

Валовая рентабельность = Валовая прибыль / Выручка
Валовая прибыль = Выручка — Прямые затраты

Операционная рентабельность. При её расчёте учитываются и прямые и косвенные затраты.

Операционная рентабельность = Операционная прибыль / Выручка

Операционная прибыль = Выручка — Прямые затраты — Косвенные затраты

Для оперативного управления проектами лучше всего подходит валовая прибыль:

  • Она проще для понимания и расчета.
  • Команда проекта может влиять только на валовую прибыль, в частности команда не может повлиять на накладные расходы. Поэтому именно валовая прибыль и рентабельность показывает экономическую эффективность проекта, очищенную от внешних факторов.

Учет косвенных затрат

На практике рекомендуется косвенные затраты учитывать на уровне операционного директора и не разносить их по проектам. Пример P&L:

Альтернативный вариант — разносить косвенные затраты по проектам по какому-то принципу, например, равномерно меду всеми проектами:

Важно понимать, что команда проекта не оказывает влияние на косвенные затраты, поэтому операционная рентабельность не может быть хорошим показателем для мотивации.

Например, если после начала проекта, с уже зафиксированным бюджетом, компания переезжает в дорогой офис, то косвенные затраты резко вырастают, а экономика проекта «уходит в минус». Но это никак не связано с управлением или работами на проекте, в результате чего теряется мотивация команды, а руководство компании, оценивая рентабельность проектов, не может сделать вывод относительно источника проблемы — плохое планирование, исполнение проекта или внешние обстоятельства.

Практические советы

  1. Определите целевую операционную рентабельность на календарный период (например, квартал). Это KPI операционного директора.
  2. Определите целевую валовую рентабельность каждого проекта. Это KPI ваших проектных менеджеров.
  3. В отчете о прибылях и убытках на уровне проекта не учитывайте косвенные затраты — это позволит вам понимать эффективность реализации каждого проекта в отдельности.
  4. На уровне операционного директора стройте периодический отчет об операционной рентабельности с учетом косвенных затрат. Это покажет экономическое здоровье в целом по компании.

Cебестоимость труда

Себестоимость труда настолько важное для бизнеса профессиональных услуг понятие, что заслуживает отдельного упоминания.

Вспомним, что это вообще такое. С точки зрения владельца компании, на самом верхнем уровне, процесс выглядит так: компания закупает время у сотрудников (это называется «платить зарплату»), а затем продает это время клиентам. То есть компания извлекает прибыль из продажи клиентам времени, знаний и компетенций сотрудников. У времени есть «закупочная» цена — это и есть себестоимость. Если привести эту цену к какой-нибудь единице измерения, например, к одному рабочему часу, то по каждому сотруднику получим ставку себестоимости, то есть будем знать, сколько стоит каждый час работы сотрудника для компании.

Расчет ставки

В случае почасовой оплаты труда расчет очевиден — себестоимость равна часовой ставке сотрудника с учетом прямо связанных ней налогов и отчислений.

Для расчета стоимости часа сотрудников с фиксированной оплатой труда необходимо:

  • Получить полную сумму прямых затрат на сотрудника за прошедший период (чаще за прошедший финансовый год или за 1 месяц).
  • Если это возможно, учесть будущие изменения, например повышение зарплаты.
  • Получить ожидаемую сумму рабочих часов за период.
  • Разделить затраты на ожидаемый объем часов за плановый период.

Какой период использоваться для расчета? Месячный период позволяет чаще актуализировать себестоимость, что важно в случае частых изменений оклада, однако расходы от месяца к месяцу могут сильно колебаться, например, ввиду наличия годовых премий. Кроме того, частая актуализация требует больших усилий.

Как оценить плановый объем часов? В грубом варианте — это часы по производственному календарю (для сотрудников на полной ставке). Более точно — по индивидуальным расписаниям сотрудника.

Бухгалтерская vs управленческая ставка

Ставка, рассчитываемая в предыдущем разделе — это модельная ставка, используемая в управленческом учете. Также применяется «бухгалтерская» ставка, рассчитываемая на основе фактических данных за уже прошедший период, поэтому для планирования её использовать в любом случае не получится.

Для чего нужна управленческая себестоимость часа:

  • Для планирования.
  • Для оценки фактической себестоимости по управленческой методике, а это важно для команды проекта.

Команда, планируя проект, исходит из существующей себестоимости ресурсов (они могут измениться, если проект длительный, но такие изменения сглажены). Соответственно оценка успешности работы и мотивация команды должны опираться на результаты проекта (прежде всего рентабельность), рассчитанные по тем же ставкам. В противном случае у команды возникает неопределённость и отсутствие влияния на конечный результат.

С другой стороны, для руководства компании важно видеть картину, максимально близкую к реальности и поэтому требуется оценка рентабельности по бухгалтерской себестоимости. Если имеется отклонение от плана, то проблема может быть в самом проекте или в некорректной оценке управленческой себестоимости часа, что привело бы к неправильному планированию, а это уже проблема финансового директора или иного лица, выполняющего такие расчеты.

Практические советы

  1. Для планирования и оценки эффективности команды проекта используйте управленческую ставку себестоимости. Рентабельность проекта не может зависеть от того, когда этот проект стартовал.
  2. Определите, какая точность расчета ставок для управленческого учета достаточна. Самый точный подход — считать отдельно для каждого сотрудника. Самый простой — считать среднюю ставку на всех сотрудников.
  3. Не включайте в ставку косвенные затраты. Это скроет реальный источник проблем с рентабельностью.

Бюджет проекта

Чтобы построить финансовую отчётность нужен план, он же бюджет. Бюджет состоит из выручки и затрат.

Планирование выручки и прямых затрат обычно не представляет сложности. Как правило, заранее известно, когда примерно заплатит клиент, когда примерно состоится командировка или будет привлечен подрядчик. А вот как быть с себестоимостью?

Как запланировать себестоимость

Если известны управленческие ставки себестоимости по каждому сотруднику, то процесс достаточно прост. Рекомендуемый алгоритм:

  1. Определяем этапы проекта.
  2. Определяем список исполнителей по каждому этапу
  3. По каждому исполнителю и этапу оцениваем объем часов, который понадобится исполнителю. Важно, что тут речь идет не о сроке, а именно о трудозатратах.
  4. Оценку часов также можно разбить по временным периодам, например, по месяцам.

Если в компании ведется учет рабочего времени по проектам, то на этом этапе можно опираться на исторические данные. Например, посмотреть, сколько часов уходило на аналогичные задачи и этапы в уже завершенных проектах.

Когда известны плановые часы и ставки сотрудников, расчет плановой себестоимости рассчитывается простым умножением.

Контроль исполнения бюджета

Вторая часть финансовой отчётности — факт, сколько реально потратили и заработали на проекте, другими словами — контроль исполнения бюджета.

Методы финансового учета

Прежде чем учитывать фактическое исполнение бюджета необходимо разобраться с типом учета.

Используют два метода: кассовый метод и метод начисления. Например, при завершении работ, по методу начисления признание выручки происходит при подписании акта, а по кассовому методу в момент зачисления денег на расчетный счет.

  • Метод начисления (Accrual Accounting) — метод учета и признания доходов и расходов, согласно которому результаты хозяйственных операций признаются по факту их совершения независимо от фактического времени поступления и выплаты денежных средств, связанных с ними.
  • Кассовый метод учета (Cash Accounting) — метод учета, при котором доход признается в день поступления средств на счета в банках и (или) в кассу организации, либо поступления иного имущества (работ, услуг). Расходами признаются затраты по факту их оплаты.

Кассовой метод проще для понимания, но на практике малоприменим по ряду причин.

Разные методы финансового учета используются не только для отслеживания факта, но и при планировании, подготовке бюджета. Чтобы бюджет можно было сравнить с фактом все операции должны планироваться и учитываться одним методом.

Признание себестоимости

Для решения задачи признания себестоимости никак не обойтись без внедрения учета рабочего времени по проектам.

Очевидно, что фактическая себестоимость рассчитывается на основе фактического вклада сотрудника в тот или иной проект. При этом сотрудники в течение недели могут работать не на одном, а на нескольких проектах, постоянно переключаясь между задачами. И чтобы понять, какая доля затрат сотрудника за неделю к какому проекту относится — учитывают часы в разрезе проектов. В этом контексте цель учета рабочего времени — разнесение себестоимости труда сотрудников между проектами.

Как обычно выглядит процесс:

  • Сотрудники с помощью таймшитов фиксируют часы, фактически затраченные на проект;
  • Менеджеры проверяют и согласовывают таймшиты сотрудников;
  • На основе согласованных таймшитов рассчитывается фактическая себестоимость.

Важно, что себестоимость начисляется. То есть появление по проекту фактической расходной операции по статье «Себестоимость труда» вообще никак не связано с реальными выплатами. Зарплату выплачивают два раза в месяц, а себестоимость по проектам можем начислять хоть каждый день. Кроме того, для расчета себестоимости чаще используется управленческая ставка себестоимости. В конкретном месяце сумма реальных выплат сотрудникам может отличаться от той себестоимости, которую признали по проектам.

По-хорошему, суммы транзакций и суммы начислений должны примерно совпасть на горизонте, выбранном для расчета управленческих ставок, но очевидно, что на 100% они никогда не совпадут и это цена за оперативность и наглядность управленческого отчета.

Признание выручки

Выручку, как и себестоимость необходимо признавать. Самый частый способ — по мере подписания актов выполненных работ. Однако существуют другие способы.

Если проект оплачивается по схеме «Время и затраты» (Time & Materials), то выручку можно признавать по мере согласования таймшитов или за какой-то период по всем согласованным таймшитам.

Также применяется признание выручки проектов с фиксированной стоимостью по проценту освоенного объема:

  1. На начало проекта известна совокупная плановая выручка по проекту, а также себестоимость проекта, плановая длительность, плановый объем часов.
  2. На каждый момент известен % выполнения проекта (освоения) на выбор: по длительности (просто на основании прошедшего времени), по часам или по себестоимости (на основании согласованных таймшитов).
  3. Соответственно можно признать такой же процент выручки, например, за прошедший месяц.

Такое признание носит модельный характер и допускает отклонения от реального положения дел. Но признание по проценту выполнения позволяют контролировать экономику длительных проектов с заданной периодичностью (например, ежемесячно), а это преимущество часто является критически важным.

Практические советы

  1. Организуйте процесс учета рабочего времени. Фактические затраты времени — база для признания себестоимости и, для некоторых подходов, выручки.
  2. Запретите сотрудникам учитывать меньше времени, чем они должны вырабатывать по своему расписанию.
  3. Если сотрудники с фиксированной заплатой перерабатывают — нормируйте себестоимость.
  4. Определите метод признания выручки и правила признания.

Отчет о прибылях и убытках

Получив бюджет и сведения о его фактическом исполнении следующим шагом идет отображение финансового состояния конкретного проекта, направления и бизнеса в целом. Классическим отчетом выступает отчет о прибылях и убытках.

Структура отчета включает строки по учетным статья и значения, опционально разбитые по временным периодам (например, по месяцам). Отчет по проекту включает выручку и прямые затраты, позволяя контролировать валовую прибыль и рентабельность, пример отчета:

Отчет по направлению, подразделению или бизнесу в целом может включать косвенные затраты и тем самым отражать операционную прибыль и рентабельность:

Советы по автоматизации управленческого учета

Уровень автоматизации должен соответствовать потребностям и зрелости организации. Это не пустые слова — часто встречаются небольшие компании, которые из желания сделать «как мы считаем правильным» пытаются использовать тяжелые решения корпоративного уровня или разрабатывать собственные решения с многочисленными интеграциями. При этом процесс автоматизации часто вытесняет цель, а экономическая целесообразность такой автоматизации находится под вопросом.

Нередки и обратные ситуации — зрелые компании испытывают потребность в полноценном управленческом учете, но не решаются внедрять отдельное специализированное решение. Частый случай — в компании есть таск-трекер (система управления задачами) и руководство наотрез отказывается внедрять учет времени через таймшиты, потому что «и так уже есть задачи». При этом задачи не дают достоверных, согласованных и полных данных о рабочем времени что ломает экономический учет.

Обычно компании проходя три этапа автоматизации управленческого учета:

  1. Начальный уровень — использование Excel/Sheets. И это разумный подход для небольших компаний, стартапов или для обкатки процессов на первом этапе автоматизации.
  2. Второй уровень — использование специализированных систем для учета рабочего времени. Причины понятны — учет времени через электронные таблицы с ростом бизнеса становится весьма трудоемким процессом. Стоит оговориться, что для полноценного учета рекомендуется использовать таймшиты в каком-либо виде.
  3. Дальше компании внедряют полноценные решения для бюджетирования проектов и ресурсного планирования.

При внедрении важно понимать конечную цель, грамотно донести необходимость внедрения до команды и не бояться ошибок, проблем — они точно будут, но все преодолимо.

Считаем деньги по проектам — практические советы для консалтинга

Каким бы ни был ваш бизнес — консалтинг, инжиниринг, аудит, реклама или маркетинг, ИТ интеграция или иные услуги — в его основе лежат проекты. Чтобы не уйти в минус, необходимо контролировать рентабельности каждого проекта в каждый момент времени.

Управленческий учет. Бюджетирование и анализ — МЕГАПОЛИС — образовательные и консалтинговые услуги

На сминаре вы узнате систему бюджетирования и управленческого учета в организации.  Проблемы организации и внедрения управленческого учета. Способы их разрешения

Спикер : Корпачева Ольга Викторовна, руководитель отдела бухучета и налогового планирования; (Новосибирск)

1.Организация управленческого учета на предприятии

  • Концепция , сущность и функции управленческого.
  • Цель ведения учета; Обязательность ведения учета.
  • Пользователи информации ;Публичность информации.
  • Измерители учетной информации; Привязка ко времени.
  • Различия финансового и управленческого учета.
  • Методы, используемые в управленческом учете.
  1. Проблемы внедрения управленческого учета и способы их разрешения
  • Подход к постановке учета по центрам ответственности
  • Проблема распределения косвенных расходов
  • Формирование форм внутренней отчетности
  • Автоматизация сбора управленческой информации 
  1. Прогнозирование затрат: пошаговый анализ и планирование бюджета
  • Анализ финансовых затрат
  • Прогнозирование затрат
  • Корректировка прогноза затрат и анализ фактических значений 
  1. Внедрение БЮДЖЕТИРОВАНИЯ в Компании
  • Регламентация бюджетного процесса
  • Анализ бюджетов
  • Система контроля
  • Бюджетный комитет 
  1. Бюджет Доходов и Расходов (БДР) и Бюджет Движения Денежных средств (БДДС)
  • Формирование бюджета движения денежных средств (БДДС).
  • Варианты бюджетных форматов. Прямой и косвенный метод построения.
  • Планирование бюджета доходов и расходов (БДР) и бюджетных показателей.
  • Прогнозный (аналитический) баланс. 
  1. СИСТЕМЫ УЧЕТА ЗАТРАТ И КАЛЬКУЛИРОВАНИЯ СЕБЕСТОИМОСТИ.
  • Особенности системы управленческого учета»ДИРЕКТ-КОСТИНГ»
  • Маржинальный доход -(или сумма покрытия).
  • Система «директ-костинг» , важные управленческие решения.
  • Примеры Определить величину постоянных затрат, приходящуюся на незагруженные мощности. Найти нижний краткосрочный предел цен на выпускаемые изделия.Определить целесообразность проекта. 
  1. Показатели для анализа финансового состояния предприятия.
  • Показатели для аналитической работы компании .
  • Показатели ликвидности .
  • Показатели финансовой устойчивости.
  • Интенсивность использования ресурсов.
  • Показатели деловой активности .

Пять типов бюджетов в управленческом учете | Малый бизнес

Скотт Шпак Обновлено 28 января 2019 г.

Управленческий учет оперативно приближает финансовое положение компании, предоставляя информацию таким образом, чтобы помочь менеджерам в процедурах планирования и контроля. Различные форматы бюджета в управленческом учете влияют на то, как менеджер прогнозирует деятельность отдела и как он справляется с прогрессом или недостатком для достижения целей. Компании могут одновременно использовать несколько типов управленческих бюджетов.

Использование основного бюджета

Основной бюджет — это исчерпывающий прогноз того, как руководство ожидает вести все аспекты бизнеса в течение бюджетного периода, обычно финансового года. Главный бюджет суммирует прогнозируемую деятельность в виде кассового бюджета, отчета о прибылях и убытках и заложенного в бюджет баланса.

Большинство основных бюджетов включают взаимосвязанные бюджеты различных отделов. Менеджеры обычно используют эти подмножества бюджетов для планирования и установления целей производительности.Основные бюджеты обычно используются в крупных компаниях, чтобы удерживать много менеджеров на одной странице.

Операционные бюджеты, покрывающие доходы и расходы

Операционный бюджет покрывает доходы и расходы, связанные с повседневной основной деятельностью компании. Доходы представляют собой продажи продуктов и услуг; Расходы определяют стоимость проданных товаров, а также накладные и административные расходы, непосредственно связанные с производством товаров и услуг. В то время как бюджет составляется ежегодно, операционный бюджет обычно разбивается на более мелкие отчетные периоды, например, еженедельный или ежемесячный.Менеджеры сравнивают текущие результаты с бюджетом в течение года, планируя и корректируя изменения доходов.

Бюджет денежных потоков

Бюджет денежных потоков проверяет приток и отток денежных средств в бизнесе на повседневной основе. Он предсказывает способность компании получать больше денег, чем выплачивает. Менеджеры отслеживают бюджеты денежных потоков, чтобы определить разницу между расходами и продажами — время, когда может потребоваться финансирование для покрытия накладных расходов. Бюджеты денежных потоков также предполагают производственные циклы и уровни запасов, чтобы ресурсы компании были доступны для деятельности, а не бездействовали на складских полках.

Финансовый бюджет и управление активами

Финансовый бюджет описывает, как бизнес получает и тратит деньги в корпоративном масштабе, включая доходы от основного бизнеса, а также доходы и затраты от капитальных затрат. Управление активами, такими как недвижимость, здания, инвестиции и основное оборудование, может иметь значительное влияние на финансовое здоровье компании, особенно в периоды пиков и спадов повседневной деятельности. Исполнительные менеджеры используют финансовые бюджеты для увеличения финансирования и оценки компании для слияний и публичных размещений акций.

Статический бюджет с неизменными расходами

Статический бюджет содержит элементы, в которых расходы остаются неизменными с вариациями уровней продаж. Накладные расходы представляют собой один из видов статического бюджета, но эти бюджеты не ограничиваются традиционными накладными расходами. Некоторые отделы могут иметь фиксированную сумму денег, установленную в бюджете для расходования, и менеджеры должны убедиться, что такие суммы расходуются без превышения бюджета. Это состояние обычно возникает в государственном и некоммерческом секторах, где организации или департаменты финансируются в основном за счет грантов.

Управленческий учет | Определение, цель, бюджет и отклонения, анализ CVP

Управленческий учет — важный инструмент принятия решений, используемый руководством внутри компании. Такие инструменты, как составление бюджета, анализ отклонений, анализ затрат-объема-прибыли, BEP, являются одними из основных инструментов, используемых в управленческом учете.

Определения управленческого учета

Управленческий учет — это инструмент, помогающий руководству в достижении лучшего планирования и контроля над организацией.Это актуально для всех типов организаций, включая некоммерческие, государственные или индивидуальные. Он занимает важное место в бизнесе и широко используется руководством для улучшения контроля и принятия решений.

Определение управленческого учета в соответствии с Американской ассоциацией бухгалтеров

Оно включает в себя методы и концепции, необходимые для эффективного планирования для выбора среди альтернативных бизнес-действий и для контроля посредством оценки и интерпретации результатов деятельности.

Это не работа непрофессионала, но образованные профессионалы могут вести такой учет. Есть учреждения, которые выпускают квалифицированных бухгалтеров-управленцев.

К наиболее престижным из них относятся Институт дипломированных бухгалтеров по вопросам управления (CIMA), Соединенное Королевство (Великобритания), Институт сертифицированных бухгалтеров по управлению (ICMA), Австралия, Институт бухгалтеров по затратам и работам Индии (ICWAI), Индия. Давайте посмотрим, как CIMA определяет управленческий учет. Согласно CIMA,

« Управленческий учет — это практическая наука о создании стоимости в организациях как в частном, так и в государственном секторе. Он сочетает в себе бухгалтерский учет, финансы и управление с передовыми технологиями, необходимыми для успешного ведения бизнеса ».

Говоря простым языком, управленческий учет — это учет ресурсов организации для обеспечения их оптимального использования. Это дает высшему руководству правильное представление об их бизнес-операциях, чтобы они могли оптимизировать использование ресурсов и оптимизировать операции.

Финансовый и управленческий учет существенно отличаются друг от друга.Как и финансовый учет, целью управленческого учета не является «раскрытие информации» заинтересованным сторонам. Финансовый учет полезен для заинтересованных сторон для получения информации о компании, тогда как управленческий учет полезен для руководства для принятия обоснованных решений о бизнесе. Отчеты по управленческому учету являются секретом компании, и поэтому руководство не раскрывает их никому, кроме основной команды управления, которая несет ответственность за принятие решений.

Управленческий учет Цель

Управленческий учет преследует следующие цели

Принятие важных стратегических решений в отношении бизнеса

На основании информации, представленной в управленческом учете, руководство может принимать решения о продолжении выпуска продукта или изменении стратегии продаж.Поскольку управленческий учет не регулируется никаким законом, руководство может определять области, требующие дополнительного анализа, исследования и, соответственно, разрабатывать стратегии.

Планирование будущей деловой активности

Менеджеры могут проводить анализ и планировать деятельность организации. Например, если последние данные показывают спад продаж в определенном регионе, тогда менеджер по продажам может посоветовать своей команде и спланировать некоторые действия для исправления ситуации.

Оценка и мониторинг производительности

Мониторинг и оценка (M&E) — это процесс, который помогает улучшить производительность и достичь результатов.Его цель — улучшить текущее и будущее управление результатами, результатами и воздействием.

Помощь в принятии решений

Предоставляет необходимую информацию руководству, которое может

пригодится для его решений. Исторические данные изучаются, чтобы увидеть их возможное влияние на будущие решения. Последствия различных

Также учтено

решений.

Правильное использование ресурсов

Менеджмент продуктивно использует все физические и человеческие ресурсы.Это приводит к эффективности в управлении. Он обеспечивает максимальное использование ограниченных ресурсов за счет выбора наилучшего возможного альтернативного использования в промышленности из различных вариантов использования.

На основе финансовых отчетов

Управленческий учет предоставляет различные периодические отчеты, которые составляют основу финансовой отчетности для достижения цели организации.

Охрана активов

Он обеспечивает разумную уверенность в предотвращении или своевременном обнаружении несанкционированного приобретения, использования или отчуждения активов компании, которые могут оказать существенное влияние на финансовую отчетность.”

Объем управленческого учета

Стратегический менеджмент

Он включает в себя формулирование и реализацию основных целей и инициатив, которые высшее руководство организации берет на себя от имени собственников.

Управление производительностью

Основное внимание уделяется производительности организации, отдела, сотрудника или процессов, используемых для управления конкретной задачей.

Управление рисками

Он вносит свой вклад в структуру и практику выявления, измерения и отчетности о рисках для организации.

Причинно-следственный анализ

Обсуждаются причинно-следственные связи. Выявляются причины убытков и изучаются факторы, непосредственно влияющие на прибыльность. Прибыль сравнивается с продажами, различными расходами, оборотными активами, процентами к уплате, уставным капиталом и т. Д.

Прогнозирование

Помогает организации в планировании и прогнозировании будущих действий на основе исторической информации.

Есть много инструментов управленческого учета.Некоторые важные из них обсуждаются ниже:

Бюджетирование и анализ отклонений

Организации готовят бюджеты на каждый год. Они основаны на долгосрочном планировании организаций и, следовательно, помогают в достижении долгосрочных целей организации. Анализ отклонений — это сравнение стандартных бюджетов и фактических результатов. Это сравнение позволяет менеджерам узнать об отклонениях от планов. Отклонения могут быть хорошими или плохими. Положительные отклонения называются благоприятной дисперсией, а отрицательные отклонения — неблагоприятной дисперсией.

[adsense_bottom]

Анализ затрат-объема-прибыли

Анализ CVP помогает менеджерам определить уровень выпуска, при котором затраты и доход равны. Это ситуация «нет прибыли — нет убытков», известная как точка безубыточности.

Большинство методов учета затрат используются управленческими бухгалтерами. Другими важными методами являются инкрементный анализ, анализ поведения затрат, экономичный объем заказа (EOQ) и экономичный объем партии (EBQ), анализ рентабельности инвестиций, страховой запас, время выполнения заказа, отчетность по сегментам и т. Д.

Ограничения

Данные на основе финансового учета

Решения, принимаемые управленческой командой, основываются на данных, предоставленных финансовым учетом, учета затрат и других записей. Ограничение этой записи может стать ограничением.

Меньше знаний

У руководства может быть недостаточное знание экономики, статистики и т. Д., Что становится ограничением.

Дорого

Для создания группы управленческого учета организация требует больших вложений.

Устаревшие данные

Руководство получает исторические данные. Но при изменении ситуации данные могут оказаться бесполезными для принятия решений.

Широкий охват

Объем управленческого учета широк. Это создает трудности в процессе внедрения. Это приводит к неточности и субъективности получаемых с его помощью выводов.

Предоставляет только данные

Предоставляет только данные, но не решения.Он только информирует, а не предписывает. Это ограничение также следует учитывать при использовании методов управленческого учета.

Важность бюджетов — rulesofaccounting.com

Многие ассоциируют слово «бюджет» с «ужасом» или «тяжелой работой». Возможно, слова «бюджет» следует вообще избегать. Такие слова, как «финансовая карта» или «оперативное руководство» могут быть подходящей альтернативой. Несомненно, некоторые сотрудники усомнятся в необходимости бюджета. Процесс подготовки бюджета иногда воспринимается как болезненный, и не всегда ясно, как требуемые усилия приводят к какому-либо продуктивному результату.Более того, бюджеты можно рассматривать как налагающие ограничения, с которыми трудно жить, и как постановку целей, которые трудно достичь!

Несмотря на эти мрачные замечания, крайне важно, чтобы организации тщательно планировали свои финансовые дела для достижения финансового успеха. Эти планы обычно обозначаются как «бюджеты». Бюджет — это подробный финансовый план, который дает количественную оценку будущих ожиданий и действий в отношении приобретения и использования ресурсов.

Формы и функции

Бюджеты могут принимать разные формы и выполнять множество функций, обеспечивая основу для подробных планов продаж, кадровых планов, производства запасов, денежных вложений / займов, капитальных затрат (для производственных активов и т. Д.), и так далее. Бюджеты служат ориентирами для сравнения фактических результатов и разработки корректирующих мер; давать менеджерам «предварительное одобрение» на выполнение планов расходов; и позволяют менеджерам давать перспективные рекомендации инвесторам и кредиторам. Бюджеты необходимы, чтобы убедить банки и других кредиторов предоставить кредит. В этой главе будет проиллюстрирован основной бюджет, который представляет собой исчерпывающий набор документов, определяющих цели продаж, производственную деятельность и финансовые мероприятия. Эти документы приводят к прогнозной финансовой отчетности (например,г., прогнозный баланс). Другие типы бюджетов (например, гибкие бюджеты) рассматриваются в следующих главах.

Как избежать делового хаоса

В небольших организациях формальные бюджеты — большая редкость. Индивидуальный владелец / менеджер, вероятно, управляет только на основе общего интеллектуального бюджета. Человек хорошо понимает ожидаемые продажи, затраты, финансирование и потребности в активах. Каждая транзакция находится под непосредственным контролем этого человека, и мы надеемся, что он или она сможет сохранить логический курс.Когда дела идут плохо, владелец / менеджер обычно может решить эту проблему, отказавшись от зарплаты или столкнувшись с другими финансовыми трудностями. Конечно, многие малые предприятия все равно терпят крах. Причины неудач многочисленны и разнообразны, но часто связаны с «недостаточной капитализацией» или «недостаточными ресурсами для поддержания операций». Многие из этих посмертных оценок отражают неспособность адекватно спланировать! Даже в малом бизнесе подлинный бизнес-план / бюджет часто может привести к прогнозированию и предотвращению катастрофических результатов.

Средние и крупные организации неизменно полагаются на бюджет. Это в равной степени справедливо для бизнеса, правительства и некоммерческих организаций. Бюджет дает формальное количественное выражение ожиданий. Это важный аспект процесса планирования и контроля. Без бюджета организация будет крайне неэффективной и неэффективной.

Пример использования бюджета

Представьте, что кто-то только что был назначен генеральным менеджером недавно построенной электростанции.Компенсация и, в конечном итоге, работа менеджера будут зависеть от финансового успеха предприятия. Менеджер постарается быстро разобраться в бизнесе. Сколько клиентов будет обслужено? Каковы пиковые нагрузки электроэнергии? По какой ставке можно взимать плату и хватит ли ее на покрытие расходов? Сколько топлива потребуется для производства электроэнергии? Всегда ли наличных денег хватит для удовлетворения потребностей? Кроме того, как будут выполняться и контролироваться действия?

Возможно, вышеперечисленное — это слишком много, чтобы иметь с ним дело.Вместо этого менеджер мог тратить время только на маркетинг и управление персоналом. Эти усилия могут продать много электроэнергии. К сожалению, рост продаж может привести к тому, что по трубопроводу природного газа будет недостаточно топлива для удовлетворения потребностей завода. Для производства электроэнергии, возможно, потребуется ввозить более дорогое жидкое топливо. Поставщики могут забеспокоиться, так как почувствуют, что доходов может быть недостаточно для покрытия дополнительных затрат на топливо. В результате поставщики могут начать настаивать на сокращении сроков оплаты, тем самым оказывая давление на денежное предложение компании.Чтобы решить эту проблему, может потребоваться сокращение штата. Может последовать нисходящая спираль.

Перемотайте этот неудачный сценарий, на этот раз используя план. Проводятся тщательные исследования для определения наиболее эффективных уровней производства для завода в сочетании с оценкой потребительского спроса. Ожидаемые продажи переводятся в график ожидаемого ежедневного производства электроэнергии. На основании этой информации заключаются долгосрочные контракты на поставку природного газа.Разрабатываются кадровые планы, позволяющие оптимизировать количество сотрудников и время их работы. Планы на случай непредвиденных обстоятельств разработаны для различных сценариев. Отмечаются периоды, в течение которых может быть нехватка наличных средств, и открывается кредитная линия в местном банке для покрытия этих периодов. Все эти действия приводят к ожидаемому результату.

Как только план будет принят, люди будут уполномочены действовать в соответствии с планом. Вся команда будет стремиться к ожидаемому результату. Менеджер будет контролировать операции и принимать меры по устранению отклонений от плана.Остальное время можно потратить на маркетинг по связям с общественностью, взаимодействие с сотрудниками и т. Д.

Преимущества составления бюджета

Бюджеты не гарантируют успеха, но, безусловно, помогают избежать неудач. Бюджет является важным инструментом для преобразования общих планов в конкретные, ориентированные на действия цели и задачи. Придерживаясь бюджетных рекомендаций, можно ожидать, что поставленные цели и задачи будут достигнуты.

Очень важно помнить, что большая организация состоит из множества людей и частей.Эти компоненты должны быть согласованы, чтобы работать вместе как единое целое. Бюджет — это инструмент, который сообщает ожидаемый результат и предоставляет подробный сценарий для согласованной работы всех отдельных частей.

Когда что-то идет не так, как планировалось, бюджет — это инструмент, который обеспечивает механизм для выявления отклонений от плана и сосредоточения на них. Бюджет обеспечивает критерии, по которым можно судить об успехе или неудаче в достижении целей, и способствует своевременным корректирующим мерам.

Операции и обязанности обычно делятся между различными сегментами и менеджерами. Это вводит понятие «бухгалтерский учет ответственности». Согласно этой концепции подразделения и их менеджеры несут ответственность за операции и события, находящиеся под их непосредственным влиянием и контролем.

Бюджеты должны содержать достаточно подробностей, чтобы отразить ожидаемые доходы и расходы по каждой единице. Эта философия снижает бюджет до личного уровня и смягчает попытки перекладывать вину на других.Без суровой реальности принудительной системы ответственности организация быстро станет менее эффективной. Отклонения не всегда предполагают необходимость наложения штрафных санкций. Плохое управление и плохое исполнение — не единственные причины, по которым дела не всегда идут по плану. Но отклонения должны быть изучены, и руководители подразделений должны их объяснить / обосновать.

В большинстве организаций для менеджеров становится обычным делом спорить и бороться за распределение ограниченных ресурсов.В каждом бизнес-подразделении, вероятно, есть сотрудники, заслуживающие корректировки вознаграждения, проекты, требующие финансирования, оборудование, которое необходимо заменить, и так далее. Это, естественно, создает напряжение в организации, поскольку сумма индивидуальных запросов ресурсов обычно превышает доступный пул средств. Успешные менеджеры научатся приводить веские аргументы в пользу ресурсов, необходимых их подразделениям.

Но успешные менеджеры также понимают, что их индивидуальные потребности подчинены более крупным целям организации.Как только план распределения ресурсов определен, хороший менеджер поддержит общий план и продвинется вперед, чтобы максимизировать результаты для всей организации. Личная управленческая этика требует лояльности к этичной организации, а успех требует командной работы. Здесь бюджетный процесс — это устройство, с помощью которого взаимно согласовываются большие цели, а бюджет отражает конкретную стратегию, которой следует придерживаться в стремлении достичь этих целей. Без бюджета организация может быть разрушена из-за постоянных споров о конкретных решениях о распределении ресурсов.

Еще одно преимущество бюджетов состоит в том, что они могут помочь в выявлении ограничений и узких мест. Предыдущий пример электростанции хорошо иллюстрирует этот момент. Эффективная работа электростанции ограничивалась поставкой природного газа. Тщательно разработанный бюджет всегда учитывает ограничения по мощности. Менеджеры могут заранее узнать о надвигающихся узких местах в производстве и распределении. Знание такого рода потенциальных проблем — первый шаг к их решению или предотвращению.

Вы узнали?
Определите термин «бюджет».
Расскажите о преимуществах бюджетного процесса.

Бюджетные процессы и человеческое поведение

Исчерпывающий бюджет обычно охватывает все сегменты бизнеса. В результате представители каждого подразделения обычно участвуют в процессе.Этот процесс, вероятно, будет возглавлять бюджетный комитет , состоящий из сотрудников высшего звена. Такие люди приносят ценную информацию обо всех аспектах продаж, производства, финансирования и других этапах деятельности. Эти люди не только находятся в идеальном положении, чтобы предоставлять наилучшую возможную информацию относительно своих соответствующих подразделений, но также необходимы для эффективного отстаивания возможностей и потребностей в ресурсах внутри своего подразделения.

Работа бюджетного комитета не обязательно завершается после подготовки и утверждения бюджетного документа.Оставшаяся обязанность многих комитетов заключается в том, чтобы постоянно следить за выполнением бюджета и, возможно, рекомендовать промежуточные исправления. Решения бюджетного комитета могут сильно повлиять на судьбу конкретных бизнес-единиц с точки зрения имеющихся ресурсов, а также установления критериев, которые будут использоваться для оценки эффективности. В результате члены бюджетного комитета обычно очень серьезно относятся к своей задаче.

Процесс построения бюджета обычно соответствует организационной схеме.Каждый компонент организации будет участвовать в подготовке бюджетной информации относительно своего подразделения. Эта информация последовательно компилируется по мере прохождения через организацию, пока не будет достигнут общий бюджетный план. Но, помимо компиляции данных, существует критическая разница в том, как фактически разрабатываются бюджеты разных организаций. Некоторые организации следуют нисходящему или обязательному подходу. Другие используют восходящую философию или философию участия.

Нисходящий бюджет

Некоторые организации будут придерживаться подхода к составлению бюджета сверху вниз, санкционированного .Эти бюджеты начнутся с того, что руководство высшего уровня установит параметры, в соответствии с которыми должен быть подготовлен бюджет. Эти параметры могут быть общими или конкретными. Они могут охватывать цели продаж, уровни расходов, рекомендации по компенсации и многое другое. Персонал более низкого уровня очень мало участвует в установлении общих целей организации. Руководители высшего звена принимают меры, а подразделения нижнего уровня по существу сводятся к выполнению основных расчетов бюджета в соответствии с директивами.Руководители среднего звена могут объединить бюджетный процесс, уточняя директивы руководства по мере того, как бюджетная информация передается через организацию.

Одним из недостатков подхода «сверху вниз» является то, что руководители нижнего уровня могут рассматривать бюджет как диктаторский стандарт. В такой среде можно вызвать негодование. Кроме того, такие бюджеты иногда могут создавать этические проблемы, поскольку менеджеры более низкого уровня могут оказаться в ситуации, когда они постоянно достигают нереалистичных целей для своих подразделений.

С другой стороны, нисходящие бюджеты могут задать тон для организации. Они сигнализируют об ожидаемых продажах и производственной деятельности, которых должна достичь организация. Некоторые из наиболее эффективных и успешных организаций имеют отличительную стратегию «бережливого производства». Бюджет — это наиболее эффективное средство коммуникации, позволяющее сотрудникам услышать сообщение и действовать соответственно.

Бюджет снизу вверх

Подход , основанный на принципе участия «снизу вверх», основан на привлечении сотрудников нижнего уровня к процессу разработки бюджета.Высшее руководство может инициировать бюджетный процесс с помощью общих рекомендаций по бюджету, но именно подразделения нижнего уровня определяют бюджеты для своих подразделений. Эти индивидуальные бюджеты затем группируются и перегруппировываются, чтобы сформировать бюджет подразделения, в который руководители среднего звена вносят свой вклад по ходу дела.

В конце концов, высшее руководство и бюджетный комитет получат общий план. Как можно предположить, бюджетный комитет должен затем проверить компоненты бюджета на согласованность и согласованность.Для этого может потребоваться несколько итераций передачи бюджета вниз по лестнице для проверки более низкими подразделениями. В конечном итоге окончательный бюджет достигнут.

Подход к составлению бюджета на основе участия рассматривается как добровольный. В результате утверждается, что это улучшает моральный дух сотрудников и повышает удовлетворенность работой. Он поддерживает философию «командного управления», которая доказала свою эффективность в современных организациях. Кроме того, бюджет готовится теми, кто лучше всех осведомлен о своих конкретных сферах деятельности.Это должно позволить составить более точный бюджет.

С другой стороны, восходящий подход обычно требует больше времени и средств для разработки и внедрения. Это происходит из-за повторяющегося процесса, необходимого для его развития и координации. Другой потенциальный недостаток связан с тем, что некоторые менеджеры могут попытаться «уравновесить» свой бюджет, давая им больше места для ошибок и неэффективности.

Поток данных

Для менеджеров на всех уровнях очень важно понимать, как данные преобразуются при их прохождении через организацию.По мере того как бюджетная информация передается вверх и вниз по организации, на «сообщение» неизбежно будут влиять убеждения и предпочтения коммуникаторов. Всегда есть шанс, что информация может быть преобразована и потеряет свой первоначальный смысл. Высшее руководство может потерять связь с информацией, исходящей от высшего руководства, а рядовые сотрудники не всегда могут получить четкое представление о целях и задачах, исходящих от высшего руководства.

Существуют ошеломляющие различия в организационных схемах разных организаций.Рост бизнеса — естественный инкубатор для расширения количества уровней в организации; в результате необходимо проявлять большую осторожность, чтобы сохранить эффективность и результативность растущих предприятий. Иногда те самые атрибуты, которые способствуют росту, могут быть уничтожены самим ростом. Диаграммы некоторых объектов занимают много страниц и потенциально содержат десятки «уровней». Другие компании, возможно, работали над «сглаживанием» своей организационной структуры, чтобы минимизировать количество звеньев в цепочке подчинения.

Хотя эти усилия часто рассматриваются как попытки снизить затраты на менеджмент среднего уровня, главная проблема заключается в том, чтобы предоставить высшему руководству более четкий и прямой доступ к жизненно важной информации, исходящей от непосредственных сотрудников (и наоборот). Помимо сосредоточения внимания на доходах и расходах, бюджетный процесс также следует использовать как возможность для постоянного мониторинга организационной структуры предприятия.

Бюджетная оценка

Бюджеты включают много перспективных прогнозов.В результате неизбежна определенная ошибка. Соответственно, легко попасть в ловушку невнимательного отношения к оценкам, которые составляют основу бюджета. Этого следует избегать.

Следует внимательно изучить бюджетную смету. Они должны иметь разумную основу и логически ожидаться. Случайность следует заменить изучением и статистической оценкой исторической информации, поскольку это обеспечивает хорошую отправную точку для прогнозов. Необходимо внимательно оценить меняющиеся экономические условия и тенденции.

Поскольку бюджеты часто являются важной частью оценки эффективности, поведение людей предполагает, что участники бюджетного процесса будут пытаться создать себе «передышку», переоценивая расходы и недооценивая продажи.

Эта преднамеренная попытка повлиять на бюджет известна как создание резерва бюджета или «пополнение бюджета». Это делается в попытке создать среду, в которой запланированные цели достигнуты или превышены. Однако это мало способствует достижению целей организации.

Когда в бюджет вводится резерв, сотрудники могут не увеличить продажи и минимизировать затраты. Например, как только становится ясно, что запланированные в бюджете цели продаж будут достигнуты, может снизиться стимул для продвижения вперед. Фактически, может возникнуть некоторая озабоченность по поводу превышения целей продаж в течение определенного периода из опасения, что будет установлен новый более высокий ориентир, который должен быть превышен в последующий период. Это может привести к естественному желанию перенести ожидающие транзакции на будущие периоды. Точно так же увеличение запланированного уровня расходов может фактически создать стимул для перерасхода средств, поскольку менеджеры опасаются потерять деньги в последующих бюджетах, если они не потратят все текущие бюджетные средства.Это имеет нежелательные последствия — поощрение расточительства.

Бюджет с нулевой базой

Проблема бюджетной нехватки становится особенно острой, когда бюджет предыдущего года используется в качестве отправной точки для подготовки текущего бюджета. Это называется добавочным бюджетом . Предполагается, что установленные уровни из предыдущих бюджетов являются приемлемой базой, и изменения вносятся на основе новой информации. Обычно это означает, что бюджетные суммы постепенно увеличиваются.Альтернатива инкрементному бюджетированию называется «бюджетирование с нулевой базой».

При бюджетирования с нуля каждая статья расходов должна быть обоснована для нового бюджетного периода. Никакие расходы не считаются приемлемыми просто потому, что они отражают статус-кво. Этот подход может зародиться в государственных структурах, которые пытаются контролировать расходы. Правительственные единицы обычно не проходят рыночные испытания; они редко перестают существовать, если не работают с оптимальной эффективностью.Вместо этого государственные учреждения, как правило, поддерживают свое существование, неся расходы в виде обязательных налогов и сборов. Это вызывает серьезное разочарование при попытке контролировать расходы. Некоторые правительственные лидеры настаивают на концепции бюджетирования с нулевой базой, пытаясь отфильтровать необходимые услуги от тех, которые просто развиваются в процессе поэтапного бюджетирования. Бизнес-субъекты также могут использовать концепции составления бюджета с нулевой базой для повторной проверки всех расходов в течение каждого бюджетного цикла.

Хотя это и хорошо в теории, бюджетирование с нулевой базой может занять очень много времени и дорого реализовать. В бизнесе возможность полной неэффективности сдерживается рыночными силами, и может не быть достаточной экономии, чтобы компенсировать затраты на серьезное планирование бюджета с нулевой базой. Тем не менее, бизнес-менеджеры должны быть знакомы с концепциями бюджетирования с нулевой базой как одним инструментом для выявления и устранения бюджетного дефицита. Нет никаких оснований полагать, что каждое подразделение должно ежегодно составлять бюджет с нулевой базой.Вместо этого рентабельной альтернативой может стать скользящий график, который тщательно пересматривает каждую единицу раз в несколько лет.

Невозможный бюджет

На противоположной стороне бюджетной нехватки — явление недостижимых бюджетных стандартов. Если сотрудники считают, что бюджеты невозможно реализовать, они могут разочароваться или разочароваться. Такое условие может фактически снизить производительность и моральный дух сотрудников. Хорошие менеджеры должны помнить об этой проблеме так же, как и о бюджетной нехватке.Достаточно сказать, что подготовка бюджета включает в себя нечто большее, чем просто вычисление цифр; существует изрядная доля организационной психологии, которую хороший менеджер должен учитывать в процессе.

Этические проблемы

Инвесторы часто обращаются к руководству с просьбой дать прогноз по прибыли. Многие случаи мошенничества с финансовой отчетностью происходят из-за чрезмерно оптимистичных бюджетов и прогнозов, которые впоследствии приводят к созданию атмосферы «готовки книг» для достижения нереалистичных целей.Эти события обычно начинаются с малого, и ожидается, что время устранит временную проблему. Первоначальный, казалось бы, безобидный акт часто сопровождается постоянно усиливающимся обманом, который в конечном итоге приводит к краху.

Чтобы поддерживать организационную целостность, руководители высшего звена должны быть осторожны, предоставляя реалистичные бюджетные директивы. Менеджерам более низкого уровня необходимо правдиво сообщать «плохие новости» о производительности по сравнению с бюджетом, даже если они обнаруживают ошибки в бюджетных рекомендациях.Слишком часто бойня, последовавшая за крахом бизнеса, будет отмечена заявлениями руководства о том, что они были введены в заблуждение сотрудниками более низкого уровня, которые скрывали правду. А сотрудники более низкого уровня будут утверждать, что руководство оказывало на них давление, чтобы заставить их скрыть правду.

Вы узнали?
Кто обычно работает в бюджетном комитете и какие роли играет эта группа?
Различайте обязательные нисходящие и совместные процессы построения бюджета снизу вверх.
Обсудите природу бюджетной нехватки.
Как форма организационной структуры влияет на бизнес-бюджетирование, планирование и информационные потоки?
Различайте подходы к составлению бюджета с приращением и с нуля.
Общее описание потенциального человеческого поведения и этических аспектов составления бюджета.

Определение бюджетного планирования — Инструменты бухгалтерского учета

Что такое бюджетное планирование?

Бюджетное планирование — это процесс составления бюджета и последующего его использования для управления операциями бизнеса.Цель бюджетного планирования — снизить риск того, что финансовые результаты организации будут хуже, чем ожидалось. Первым шагом в бюджетном планировании является составление бюджета. Это достигается путем выполнения следующих задач, которые представлены в их приблизительном порядке:

  1. Получение стратегических указаний от совета директоров. Этот шаг необходим для определения общего направления плана, например, для добавления новой линейки продуктов или закрытия дочерней компании.

  2. Создайте календарь бюджетных вех. Конкретные сроки выполнения необходимы, чтобы гарантировать, что команда менеджеров своевременно создаст свои соответствующие части бюджета, чтобы эти части можно было включить в основную модель бюджета.

  3. Создание политик и процедур бюджетирования. Эта документация необходима для того, чтобы дать указания руководителям, участвующим в создании бюджета.

  4. Предварительно загрузить бюджет. В некоторых случаях более эффективно предоставить менеджерам предварительную модель бюджета, которая уже содержит предполагаемый бюджет.Расчетный бюджет основан на исторических результатах с поправкой на инфляцию. Затем менеджеры могут сосредоточить свое внимание на наиболее важных изменениях бюджетной модели.

  5. Передайте ответственным менеджерам предварительную модель бюджета с политиками, процедурами и контрольными датами. Затем лицо, отвечающее за бюджет, оказывает поддержку этим менеджерам, поскольку они корректируют предоставленную модель бюджета.

  6. Сгруппируйте и измените модель. Когда менеджеры возвращают сегменты бюджета, они объединяются в основную модель бюджета, которая затем проверяется высшим руководством.Эти менеджеры, вероятно, потребуют внесения изменений в модель, таких как корректировка капитальных затрат или уровней расходов. Эти требования требуют от менеджеров, создающих модель, ряда изменений.

  7. Когда все стороны удовлетворены бюджетной моделью, совет директоров подписывает ее, и бухгалтерский отдел загружает ее в бухгалтерское программное обеспечение, в результате чего бюджет сравнивается с фактической финансовой отчетностью.

Как использовать бюджет

После завершения бюджетной модели она используется для управления операциями бизнеса.Один из подходов состоит в том, чтобы сообщить руководству отчет о бюджетных отклонениях от фактических, чтобы исследовать самые большие отрицательные отклонения. Другой вариант — выплачивать бонусы при соблюдении бюджета. Наконец, можно разрешить расходы только в том случае, если в бюджете для этого есть средства.

Связанные курсы

Бюджетирование
Финансовое планирование
Финансовое прогнозирование и моделирование

Глава 4 — Бюджетный контроль

Глава 4 — Бюджетный контроль



Цели главы
Структура главы
Методы бюджетного контроля
Действия управления и контроль затрат
Составление бюджета с нулевой базой (ZBB)
Ключевые термины

Есть два типа контроля: бюджетный и финансовый.В этой главе рассматривается только бюджетный контроль. Это связано с тем, что финансовый контроль был подробно рассмотрен в главах 1 и 2. Бюджетный контроль определяется Институтом бухгалтеров затрат и управленческого учета (CIMA) как:

«Составление бюджетов, увязывающих обязанности руководителей с требованиями политики, и постоянное сравнение фактических результатов с заложенными в бюджет, либо для обеспечения индивидуальными действиями цели этой политики, либо для обеспечения основы для ее пересмотра» .

В данной главе представлены:

· Указание и объяснение важности бюджетного контроля в маркетинге как ключевого метода маркетингового контроля

· Обзор преимуществ и недостатков бюджетирования

· Введение в методы составления бюджетов

· Оценка использования бюджетов.

Из всех видов деятельности, составление бюджета является одним из самых важных и, следовательно, требует пристального внимания.В главе рассматривается концепция центров ответственности, а также преимущества и недостатки бюджетного контроля. Затем рассматриваются детали бюджетного строительства и способы его использования. Как и все инструменты управления, в этой главе подчеркивается необходимость в подробной информации, если метод будет использоваться в полной мере.

а) Бюджет:

· Официальный отчет о финансовых ресурсах, зарезервированных для выполнения определенных действий в определенный период времени.

· Помогает координировать деятельность организации.

Примером может быть рекламный бюджет или бюджет отдела продаж.

б) Бюджетный контроль:

· Метод контроля, при котором фактические результаты сравниваются с бюджетом.

· Любые различия (отклонения) ложатся на ответственность ключевых лиц, которые могут либо осуществлять контрольные действия, либо пересматривать исходные бюджеты.

Центры бюджетного контроля и ответственности;

Это позволяет менеджерам контролировать организационные функции.

Центр ответственности можно определить как любое функциональное подразделение, возглавляемое менеджером, который отвечает за деятельность этого подразделения.

Есть четыре типа центров ответственности:

a) Центры доходов

Организационные единицы, в которых продукция измеряется в денежном выражении, но не сравнивается напрямую с затратами на ввод.

б) Расчетные центры

Единицы, в которых входы измеряются в денежном выражении, а выходы — нет.

c) МВП

Где производительность измеряется разницей между доходами (выходами) и расходами (входами). Продажа между отделами часто осуществляется по «трансфертным ценам».

г) Инвестиционные центры

Где результаты сравниваются с активами, использованными для их производства, то есть ROI.

Преимущества бюджетирования и бюджетного контроля

Есть ряд преимуществ бюджетирования и бюджетного контроля:

· Заставляет руководство думать о будущем, что, вероятно, является наиболее важной особенностью системы бюджетного планирования и контроля.Вынуждает руководство смотреть вперед, составлять подробные планы достижения целей для каждого отдела, операции и (в идеале) каждого менеджера, предвидеть и определять цель и направление организации.

· Способствует координации и общению.

· Четко определяет зоны ответственности. Требует, чтобы менеджеры бюджетных центров несли ответственность за достижение бюджетных целей для операций, находящихся под их личным контролем.

· Обеспечивает основу для служебной аттестации (дисперсионный анализ).Бюджет — это, по сути, критерий, по которому измеряется и оценивается фактическая производительность. Контроль обеспечивается путем сравнения фактических результатов с бюджетным планом. Затем можно исследовать отклонения от бюджета, а причины различий можно разделить на контролируемые и неконтролируемые факторы.

· Позволяет предпринять корректирующие действия при появлении отклонений.

· Мотивирует сотрудников, участвуя в формировании бюджетов.

· Улучшает распределение ограниченных ресурсов.

· Экономия времени управления за счет использования принципа управления по исключениям.

Проблемы с бюджетом

Хотя бюджеты могут быть важной частью любой маркетинговой деятельности, они все же имеют ряд недостатков, особенно с точки зрения восприятия.

· Бюджеты можно рассматривать как устройства давления, навязанные руководством, что приводит к:
а) плохие трудовые отношения
б) неточный учет.

· Ведомственный конфликт возникает из-за:

a) споры по поводу распределения ресурсов
b) департаменты обвиняют друг друга, если цели не достигаются.

· Трудно совместить личные / индивидуальные и корпоративные цели.

· Отходы могут возникать, если менеджеры придерживаются мнения: «Лучше потратить их, иначе мы потеряем». Это часто сочетается с «построением империи» для повышения престижа отдела.

Ответственность по сравнению с контролем, то есть некоторые затраты находятся под влиянием более чем одного человека, например затраты на электроэнергию.

· Менеджеры могут переоценить затраты, чтобы в будущем их не обвиняли в перерасходе средств.

Характеристики бюджета

Хороший бюджет характеризуется следующим:

· Участие: привлечь как можно больше людей к составлению бюджета.
· Полнота: охват всей организации.
· Стандарты: основываются на установленных стандартах производительности.
· Гибкость: возможность изменения обстоятельств.
· Обратная связь: постоянно следить за производительностью.
· Анализ затрат и доходов: это можно сделать на основе продуктовых линий, отделов или центров затрат.

Бюджетная организация и управление:

При организации и администрировании бюджетной системы могут применяться следующие характеристики:

a) Бюджетные центры: Подразделения, отвечающие за подготовку бюджетов. Бюджетный центр может включать в себя несколько центров затрат.

b) Бюджетный комитет: Он может состоять из старших членов организации, например руководители и руководители департаментов (с управляющим директором в качестве председателя).Каждая часть организации должна быть представлена ​​в комитете, поэтому должен быть представитель отдела продаж, производства, маркетинга и так далее. В функции бюджетного комитета входит:

· Координация подготовки бюджетов, включая выпуск руководства.
· Составление графиков подготовки бюджетов
· Предоставление информации, помогающей при подготовке бюджета.
· Сравнение фактических результатов с бюджетом и исследование отклонений.

c) Сотрудник по бюджету: Контролирует бюджетное администрирование. Работа включает:

· связь между бюджетным комитетом и менеджерами, ответственными за подготовку бюджета
· решение проблем бюджетного контроля
· обеспечение соблюдения сроков
· обучение людей бюджетному контролю.

d) Бюджетное руководство:

Этот документ:

· диаграммы организации
· подробные сведения о бюджетных процедурах
· содержат коды счетов для статей расходов и доходов
· графики процесса
· четко определены обязанности лиц, вовлеченных в систему бюджетирования.

Подготовка бюджета

Во-первых, определите основной бюджетный фактор. Это также известно как ключевой бюджетный фактор или ограничивающий бюджетный фактор и является фактором, ограничивающим деятельность предприятия.Это ограничивает вывод, например продажи, материалы или рабочая сила.

a) Бюджет продаж: включает реалистичный прогноз продаж. Он готовится в единицах каждого продукта, а также в продажной стоимости. Методы прогнозирования продаж включают:

· мнения продавцов
· исследование рынка
· статистические методы (корреляционный анализ и изучение тенденций)
· математические модели.

При использовании этих методов учитывайте:

· ценовая политика компании
· общие экономические и политические условия
· изменения в населении
· конкуренция
· доходы и вкусы потребителей
· реклама и другие методы стимулирования сбыта
· послепродажное обслуживание
· предлагаемые условия кредита.

b) Производственный бюджет: выражается только в количественном выражении и привязан к бюджету продаж. В обязанности начальника производства входит:

· анализ загрузки завода
· бюджеты незавершенного производства.

Если потребности превышают вместимость, он может:

· субподряд
· план сверхурочных
· введение сменной работы
· аренда или покупка дополнительного оборудования
· бюджет закупок материалов как количественный, так и финансовый.

c) Сырье и бюджет закупок:

· Бюджет использования материалов указан в количествах.
· Бюджет закупок материалов является количественным и финансовым.

Факторы, влияющие на а) и б), включают:

· производственные потребности
· планирование уровней запасов
· складские площади
· тенденции цен на материалы.

d) Бюджет рабочей силы: количественный и финансовый. На это влияют:

· производственные потребности
· количество доступных человеко-часов
· классы требуемой рабочей силы
· ставки заработной платы (профсоюзные соглашения)
· потребность в стимулах.

e) Кассовый бюджет: кассовый план на определенный период времени. В нем суммируются ежемесячные поступления и платежи. Таким образом, он выделяет ежемесячные излишки и дефициты реальных денежных средств. Его основные применения:

· для поддержания контроля над денежными потребностями фирмы, например, акции и должники

· чтобы позволить фирме принять меры предосторожности и заранее организовать инвестиции и ссуды всякий раз, когда возникают излишки или дефициты денежных средств

· продемонстрировать осуществимость планов руководства в денежном выражении

· для иллюстрации финансового воздействия изменений в политике управления, e.грамм. изменение условий кредитования клиентов.

Денежные поступления могут поступать от одного из следующих источников:

· продажа за наличные
· платежи дебиторами
· продажа основных средств
· выпуск новых акций
· получение процентов и дивидендов от инвестиций.

Денежные выплаты могут производиться за одно или несколько из следующих действий:

· покупка акций
· выплата заработной платы или других расходов
· покупка основных средств
· выплата процентов, дивидендов или налогообложения.

Этапы подготовки кассового бюджета

i) Шаг 1: ежемесячно составляйте примерный кассовый бюджет. Ниже представлен предлагаемый макет.

Месяц 1

Месяц 2

Месяц 3

$

$

$

Кассовые поступления

Расписки от дебиторов

Продажа основных средств

Кредитов получено

Поступления от выпуска акций

Прочие денежные поступления

Денежные платежи

Платежи кредиторам

Заработная плата

Погашение кредита

Капитальные затраты

Налогообложение

Дивиденды

Прочие денежные расходы

Поступления за вычетом платежей

Остаток денежных средств на начало периода б / ф

Вт

х

Y

Остаток денежных средств на конец периода c / f

х

Y

Z

ii) Шаг 2: отсортируйте денежные поступления от дебиторов

iii) Шаг 3: прочие доходы

iv) Шаг 4: рассортируйте денежные выплаты поставщикам

v) Шаг 5: установите другие выплаты наличными в месяц

Рисунок 4.1 показана структура сводного анализа бюджета.

Рисунок 4.1 Состав основного бюджета

ОПЕРАЦИОННЫЙ БЮДЖЕТ

ФИНАНСОВЫЙ БЮДЖЕТ

состоит из: —

состоит из

Бюджет P / L в соотв .: получить:

Кассовый бюджет

Производственный бюджет

Бухгалтерский баланс

Бюджет материалов

Отчет о денежных средствах

Бюджет рабочей силы

Админ.бюджет

Бюджет акций

f) Прочие бюджеты:

Сюда входят бюджеты на:

· администрация
· исследования и разработки
· расходы на продажу и распространение
· капитальные затраты
· оборотный капитал (дебиторы и кредиторы).

Основной бюджет (рисунок 4.1) иллюстрирует это. Теперь попробуйте упражнение 4.1.

Упражнение 4.1 Составление бюджета I

Составьте кассовый бюджет для D. Ситуация на сайте , показывающая баланс на конец каждого месяца, на основе следующей информации, предоставленной ею за шесть месяцев, закончившихся 31 декабря 19X2 года.

а) Начальные деньги 1200 долларов.

19X2

19X3

Продажи по 20 долларов за единицу

МАРТ

АПРЕЛЬ

МАЙ

ИЮН

ИЮЛ

AUG

SEP

октябрь

ноя

Дек

ЯНВ

ФЕВ

260

200

320

290

400

300

350

400

390

400

260

250

Денежные средства получены от продаж через 3 месяца после продажи.

c) Производство в единицах: 240

270

300

320

350

370

380

340

310

260

250

г) Стоимость сырья 5 долларов за единицу.Из них 80% оплачиваются в течение месяца производства и 20% после производства.

e) Прямые затраты на рабочую силу в размере 8 долларов США на единицу оплачиваются в течение месяца производства.

е) Переменные расходы составляют 2 доллара за единицу. Из них 50% выплачиваются в том же месяце, что и производство, и 50% — в месяц, следующий за производством.

g) Постоянные расходы — 400 долларов в месяц, выплачиваются ежемесячно.

h) Оборудование стоимостью 2000 долларов должно быть оплачено в октябре 19X2 года.

i) Получит наследство в размере 2500 долларов в декабре 19X2 года.

j) Стоимость розыгрыша 300 долларов в месяц.

Пример

Ферма сахарного тростника в районе Ловельд может составить операционный бюджет следующим образом:

· Выращивание
· Орошение
· Полевое обслуживание
· Сбор урожая
· Транспортировка.

При каждой операции будут затраты на рабочую силу, материалы и использование оборудования. Поэтому, например, При сборе урожая они могут включать четыре ресурса, а именно:

· Работа:
-резной
-солнечный

· Тракторы
· Тростниковые прицепы
· Орудия и принадлежности.

После определения центров затрат следующим шагом будет количественный расчет ресурсов, которые будут использоваться, и дальнейшая разбивка его на более короткие периоды, например, один месяц или три месяца. Выбранный период важен тем, что чем он короче, тем больший контроль может осуществлять бюджет, но тем больше затраты на подготовку бюджета и представление отчетов о любых отклонениях.

Количественный бюджет заготовки может быть рассчитан, как показано на рисунке 4.2.

Рисунок 4.2 Количественный бюджет заготовки

Сбор урожая

1 квартал

2 квартал

3 квартал

4 квартал

Трудовые отношения

Раскрой

ноль

9000 тонн

16000 тонн

10 000 тонн

Разное

ноль

300 человеко-дней

450 человеко-дней

450 человеко-дней

Тракторы

ноль

630 часов

1,100 часов

700 часов

Тростниковые прицепы

ноль

9000 тонн

16000 тонн

10 000 тонн

Imp и прочие принадлежности

ноль

9000 тонн

16000 тонн

10 000 тонн

Каждый объект измеряется в различных количественных единицах — тоннах тростника, человеко-днях и т. Д.-и зависит от индивидуального мнения о том, какое устройство лучше всего использовать.

После того, как бюджет в количественном выражении подготовлен, затраты на единицу продукции можно распределить по отдельным статьям, чтобы получить бюджет для сбора урожая в финансовом выражении, как показано в таблице 4.2.

Расходы на списание

В таблице 4.2 тракторы имеют удельную стоимость 7,50 долларов в час — машины, такие как тракторы, имеют целый ряд затрат, таких как топливо и масло, ремонт и техническое обслуживание, водительские права, права, дорожный налог, страхование и амортизация.Некоторые затраты фиксированы, например амортизация и страхование, тогда как некоторые напрямую зависят от использования трактора, например топливо и масло. Другие расходы, такие как ремонт, непредсказуемы и могут быть очень высокими или низкими — приблизительная цифра, основанная на прошлом опыте.

Рисунок 4.3 Смета затрат на уборку урожая

Заготовка предметов

Стоимость единицы

1 квартал

2 квартал

3 квартал

4 квартал

Итого

Трудовые отношения

Раскрой

0 руб.75 за тонну

6,750

12 000

7,500

26,250

Разное

$ 2.50 в день

750

1,125

1,125

3,000

Тракторы

$ 7.50 в час

4,725

8,250

5,250

18,225

Тростниковые прицепы

0,15 доллара за тонну

1,350

2,400

1,500

5,250

Imp.и прочее

0,25 доллара США за тонну

2,250

4,000

2,500

8,750

$ 15 825

$ 27 775

$ 17 875

61 475 долларов США

Таким образом, общие эксплуатационные расходы трактора на год могут быть включены в бюджет, как показано на рисунке 4.4.

Если трактор используется более 1000 часов, то его эксплуатационные расходы будут чрезмерно возмещены, а при использовании менее 1000 часов будет недовосстановление, т.е. в первую очередь получение внутренней «прибыли» а во втором — «проигрыш».

Рисунок 4.4 Стоимость трактора

Стоимость единицы

Стоимость в год (1000 часов)

($)

($)

Постоянные затраты

Амортизация

2000.00

2 000,00

Лицензия и страховка

200,00

200,00

Драйвер

100.00 в месяц

1,200,00

Ремонт

600.00 в год

600,00

Переменные затраты

Топливо и масло

2.00 в час

2 000,00

Техническое обслуживание

3,00 за 200 часов

1,500,00

7 500.00

Количество использованных часов

1 000,00

Стоимость за час

7,50

Главный бюджет

Главный бюджет фермы сахарного тростника может быть таким, как показано на рисунке 4.5. Бюджет представляет собой общую цель фермы на год вперед, выраженную в финансовом выражении.

Таблица 4.5 Операционный бюджет фермы сахарного тростника 19X4

1 квартал

2 квартал

3 квартал

4 квартал

Итого долларов США

Выручка от тростника

130 000

250 000

120 000

500 000

Минус: затраты

Выращивание

37,261

48 268

42,368

55,416

183,313

Ирригация

7 278

15,297

18,473

11,329

52,377

Полевое техобслуживание

4,826

12,923

15,991

7,262

41 002

Сбор урожая

15825

27,775

17,875

61,475

Транспорт

14,100

24,750

15,750

54,600

49,365

106,413

129,357

107,632

392,767

Добавить: Начальная оценка

85,800

135,165

112,240

94260

85,800

135,165

241 578

241 597

201 892

478,567

Минус: Заключительная оценка

135,165

112,240

94260

90,290

90,290

Чистая себестоимость урожая

129,338

147,337

111,602

388 277

Избыток брутто

66 200

90 261

102,663

8,398

111723

Минус: накладные расходы

5,876

7,361

7,486

5,321

26044

Чистая нерентабельная)

(5 876)

(6,699)

95,177

3077

85,679

После подготовки операционного бюджета можно составить еще два бюджета, а именно:

и.Бухгалтерский баланс на конец года.

ii. Бюджет денежного потока, который показывает сумму денежных средств, необходимую для поддержки операционного бюджета. Очень важно, чтобы у бизнеса было достаточно средств для поддержки запланированного операционного бюджета.

Отчетность

В течение года бухгалтер-управленец будет готовить отчеты как можно быстрее после каждого операционного периода, в нашем примере каждый квартал, сопоставляя фактические операционные расходы с затратами, заложенными в бюджет.Этот оператор рассчитает разницу между «запланированной» и «фактической» стоимостью, которая называется «дисперсией».

Есть много способов подготовки управленческих счетов. Чтобы продолжить наш пример сбора урожая на ферме сахарного тростника, управленческую отчетность на конец третьего квартала можно представить, как показано на рисунке 4.6.

Рисунок 4.6 Управленческая отчетность — фактические затраты в сравнении с бюджетными затратами Управленческая отчетность для фермы сахарного тростника 3-й квартал 19X4 года

Сбор предметов

3 квартал

С начала года

Фактическое

Бюджет

Разница

Фактическое

Бюджет

Разница

Труда

— Раскрой

12 200

12 000

(200)

19 060

18 750

(310)

— Разное

742

1,125

383

1,584

1875

291

Тракторы

9 375

8 250

(1 125)

13 500

12 975

(525)

Тростниковые прицепы

1,678

2400

722

2 505

3,750

1,245

Бес и разное

4 270

4 000

(270)

6 513

6250

(263)

28 265

27 775

(490)

43 162

43 600

438

Здесь фактические затраты на уборку урожая в 3-м квартале составляют 28 265 долларов при бюджете в 27 775 долларов, что указывает на увеличение на 490 долларов, в то время как совокупный показатель за год до настоящего времени показывает общую экономию в 438 долларов.Похоже, что фактические затраты меньше заложенных в бюджет, поэтому лесозаготовительные работы проходят в рамках установленного бюджета и удовлетворительно. Однако дальнейший взгляд может выявить, что это может быть не так. Бюджет был основан на сокращении тоннажа тростника на 16 000 тонн в 3-м квартале и совокупном тоннаже на 25 000 тонн. Если эти тоннажи были достигнуты, то заявление будет удовлетворительным. Если фактическое производство было намного выше, чем предусмотрено в бюджете, то эти затраты представляют собой очень значительную экономию, даже если разница показывает лишь незначительную экономию.Точно так же, если фактический тоннаж был значительно меньше предусмотренного в бюджете, то то, что указывается как предельная экономия в расхождении, на самом деле может быть значительным перерасходом.

Разница в цене и количестве

Просто заявить, что есть расхождения по конкретной статье расходов, на самом деле ничего не значит. Большинство затрат складываются из двух элементов — использованного количества и цены за единицу. Разница между фактической стоимостью предмета и его бюджетной стоимостью может быть вызвана одним или обоими этими факторами.Очевидное сходство между запланированными и фактическими затратами может скрыть значительные компенсирующие различия между ценой и использованием.

Например, предположим, что в бюджете предусмотрено 300 человеко-дней из расчета 3,00 доллара на человека в день, что дает общую сметную стоимость в 900,00 долларов. Фактическая стоимость завершения составила 875 долларов США, что означает экономию в 25 долларов США. Дальнейшие исследования могут выявить, что эта работа заняла 250 человеко-дней при ежедневной ставке 3,50 доллара США — благоприятное отклонение в использовании, но очень неблагоприятное отклонение цен. Поэтому руководству может потребоваться изучить некоторые значительные расхождения, выявленные в ходе дальнейшего анализа, которые не выявило бы сравнение общих затрат.Ниже обсуждаются расхождения в цене и использовании для основных статей расходов.

Трудовые отношения

Разница между фактическими затратами на рабочую силу и бюджетными или стандартными затратами на рабочую силу известна как прямая разница в заработной плате. Эта разница может возникать из-за разницы в количестве используемого труда или цене за единицу труда, то есть ставке заработной платы. Отклонение прямой заработной платы можно разделить на:

i) Разница в уровне заработной платы: ставка заработной платы была выше или ниже предусмотренной в бюджете, e.грамм. использование большего количества неквалифицированной рабочей силы или сверхурочная работа по более высокой ставке.

ii) Разница в производительности труда: возникает, когда фактическое время, затрачиваемое на конкретную работу, выше или ниже указанного стандартного рабочего времени, например поломка машины.

Материалы

Отклонение стоимости материалов также может быть разделено на элементы цены и использования:

i) Разница в цене материала: возникает, когда фактическая цена за единицу больше или меньше заложенной в бюджет.Может быть из-за инфляции, скидок, альтернативных поставщиков и т. Д.

ii) Отклонение количества материала: возникает, когда фактическое количество используемого материала больше или меньше количества, указанного в бюджете, например запланированное удобрение из расчета 350 кг на гектар может быть увеличено или уменьшено при внесении фактического удобрения, что приведет к разбросу в использовании.

Накладные расходы

Опять же, отклонение накладных расходов можно разделить на:

i) Отклонение по объему накладных расходов: если накладные расходы учитываются по центрам затрат, производство выше или ниже предусмотренного в бюджете приведет к пере- или недовыполнению накладных расходов.

ii) Отклонение по накладным расходам: фактические накладные расходы выше или ниже предусмотренных в бюджете для уровня фактически произведенной продукции.

Расчет отклонений цены и использования

Разница в цене и использовании рассчитывается следующим образом:

Разница в цене = (запланированная цена — фактическая цена) X фактическое количество
Разница в использовании = (запланированное количество — фактическое количество) X запланированная цена

Теперь попробуйте упражнение 4.2.

Упражнение 4.2 Расчет отклонений по оплате труда

В бюджете было заложено 200 человеко-дней из расчета 10,00 долларов США в день для выполнения задачи стоимостью 2 000,00 долларов США при фактических затратах 1875,00 долларов США, что составляет 150 человеко-дней при 12,50 долларов США в день. Рассчитать:

i) Разница в цене
ii) Разница в использовании

Кратко прокомментируйте результаты своих расчетов.

Подготовка информации в форме управленческого учета требует больших затрат времени и усилий.Будет очень расточительно, если однажды полученная информация не будет эффективно использоваться.

Эффективная система контроля затрат состоит из пяти частей. Это:

а) составление бюджетов

б) сообщение и согласование бюджетов со всеми заинтересованными сторонами

c) наличие системы бухгалтерского учета, в которой будут регистрироваться все фактические затраты

d) подготовка отчетов, в которых будут сравниваться фактические затраты с бюджетами, с указанием любых отклонений и раскрытием их причин, и

e) принятие любых соответствующих мер на основе анализа отклонений в d) выше.

Действия, которые могут быть предприняты при обнаружении значительного отклонения, будут зависеть от характера самого отклонения. Некоторые отклонения могут быть выявлены в конкретном отделе, и этот отдел может принять корректирующие меры. Другие отклонения может оказаться гораздо труднее, а иногда и невозможным.

Выявленные отклонения являются историческими. Они показывают, что произошло в прошлом месяце или прошлом квартале, и никакие анализы и обсуждения не могут этого изменить.Однако их можно использовать для оказания влияния на управленческие действия в будущем.

После того, как система бюджетирования проработала в течение некоторого времени, появляется тенденция к обоснованию бюджета на следующий год со ссылкой на фактические уровни, достигнутые в настоящее время. Фактически, это часть финансового анализа, который обсуждался до сих пор, но надлежащий процесс анализа учитывает все изменения, которые должны повлиять на будущую деятельность компании. Даже используя такую ​​аналитическую базу, некоторые предприятия обнаруживают, что исторические сравнения, и особенно текущий уровень ограничений на ресурсы, могут препятствовать действительно инновационным изменениям в бюджетах.Это может стать серьезным препятствием для бизнеса, поскольку бюджет должен составлять первый год долгосрочного плана. Таким образом, если изменения не начнутся в бюджетный период, бизнесу будет сложно добиться прогресса, необходимого для достижения более долгосрочных целей.

Один из способов решения этой проблемы циклического бюджетирования — вернуться к основам и разработать бюджет, исходя из предположения об отсутствии ресурсов (то есть с нулевой базой). Это означает, что все ресурсы должны быть обоснованы, а выбранный способ достижения любых указанных целей должен быть сопоставлен с альтернативами.Например, в торговом зале будут игнорироваться текущие существующие полевые отделы продаж, и следует разработать оптимальный способ достижения целей продаж на этом конкретном рынке конкретных товаров или услуг. Сюда может не входить какой-либо отдел продаж на местах или команда другого размера, и затем компания должна спланировать, как реализовать эту новую стратегию.

Очевидная проблема этого процесса составления бюджета с нулевой базой — это огромное количество управленческого времени, необходимого для выполнения упражнения.Следовательно, некоторые компании выполняют полный процесс каждые пять лет, но в этот год бизнес может практически остановиться. Таким образом, альтернативным способом является тщательный анализ одной области бизнеса каждый год на постоянной основе, чтобы каждый сектор составлял нулевой базовый бюджет каждые пять лет или около того.

Бюджетирование
Бюджетный контроль
Подготовка бюджета
Управленческие действия и контроль затрат
Основной бюджет
Разница в цене и количестве
Центры ответственности
Составление бюджета с нулевой базой


Бюджетный контроль: смысл, цели, методы, шаги

Бюджетный контроль — это средство контроля, при котором фактические результаты сравниваются с результатами, заложенными в бюджет, чтобы можно было принять соответствующие меры в отношении любых отклонений между ними.

Что такое бюджетный контроль?

Бюджетный контроль — это система контроля затрат, которая включает в себя подготовку бюджетов, координацию отделов и установление ответственности, сравнивая производительность с бюджетом и действуя по результатам для достижения максимальной рентабельности.

Процесс бюджетного контроля включает:

  • Составление различных бюджетов.
  • Постоянное сравнение фактических показателей с бюджетными.
  • Пересмотр бюджетов с учетом изменившихся обстоятельств.

Система бюджетного контроля не должна становиться жесткой.

Простора для гибкой индивидуальной инициативы и драйва должно быть достаточно. Бюджетный контроль — важное средство, позволяющее сделать организацию важным инструментом контроля затрат и достижения общих целей.

Бюджетный контроль служит 4 целям контроля:

  1. Они помогают менеджеру координировать ресурсы;
  2. Они помогают определить стандарты, необходимые для всех систем управления;
  3. Они предоставляют четкие и недвусмысленные рекомендации относительно ресурсов и ожиданий организации, а
  4. Они облегчают оценку эффективности менеджеров и подразделений.

Цели бюджетного контроля

Эффективная система бюджетирования играет решающую роль в успехе бизнес-организации.

Система бюджетирования преследует следующие цели, которые имеют первостепенное значение для общей эффективности и результативности организации бизнеса.

Эти цели обсуждаются ниже.

  1. Планирование

Планирование необходимо для регулярного выполнения любой работы. Хорошо подготовленный план помогает организации эффективно использовать ограниченные ресурсы, и, таким образом, достижение заранее определенных целей становится простым.

Бюджет всегда готовится на будущий период и устанавливает цели в отношении различных аспектов, таких как покупка, производство, продажи, планирование рабочей силы и т. Д. Это автоматически облегчает планирование.

  1. Координация

Для достижения поставленных целей, помимо планирования, требуются скоординированные усилия. Составление бюджета способствует координации в том смысле, что бюджеты нельзя разрабатывать изолированно.

Например, при разработке производственного бюджета руководитель производства должен будет проконсультироваться с менеджером по продажам для прогноза продаж и менеджером по закупкам относительно наличия сырья.

Производственный бюджет нельзя разрабатывать изолированно.

Точно так же бюджет закупок и продаж, а также другие функциональные бюджеты, такие как кассовые расходы, капитальные затраты, планирование рабочей силы и т. Д., Не могут быть разработаны без учета других функций. Следовательно, координация автоматически упрощается.

  1. Контроль

Планирование смотрит вперед, а управление оглядывается назад.

Подготовка бюджетов включает подробное планирование различных действий, таких как покупка, продажа, производство и других функций, таких как маркетинг, стимулирование сбыта, планирование рабочей силы.Но одного планирования недостаточно.

Должна быть надлежащая система контроля, которая будет гарантировать, что работа продвигается в соответствии с планом.

Бюджеты обеспечивают основу для такого контроля в том смысле, что фактические результаты можно сравнивать с запланированными в бюджете.

Любое отклонение между ними может быть обнаружено и проанализировано, чтобы установить причины отклонения, чтобы можно было предпринять необходимые корректирующие действия для его исправления. Таким образом, составление бюджета очень помогает в функции контроля.

3 типа методов бюджетного контроля

Бюджетный контроль — это система мониторинга процессов организации в денежном выражении. Типы методов бюджетного контроля:

  1. Финансовые бюджеты.
  2. Операционный бюджет.
  3. Неденежные бюджеты.

Финансовые бюджеты

Такие бюджеты подробно описывают, где организация ожидает получить свои денежные средства на предстоящий период и как она планирует их потратить. Обычные источники денежных средств включают выручку от продаж, продажу активов, выпуск акций и ссуды.

С другой стороны, обычно наличные деньги используются для покупки новых активов, оплаты расходов, погашения долгов или выплаты дивидендов акционерам.

Финансовые бюджеты могут быть следующих типов:

  1. Кассовый бюджет

Это просто прогноз денежных поступлений и выплат, по которому измеряется фактический «опыт» наличности

Он обеспечивает важный контроль на предприятии поскольку он разбивает входящие и исходящие денежные средства на месячные, еженедельные или даже ежедневные периоды, чтобы организация могла убедиться, что она может выполнить свои текущие обязательства.

Кассовый бюджет также показывает наличие избыточных денежных средств, что позволяет планировать прибыльное инвестирование излишков.

  1. Бюджет капитальных затрат

Финансовый бюджет этого типа концентрируется на основных активах, таких как новый завод, земля или оборудование. Организации часто приобретают такие активы, занимая значительные суммы, например, в виде долгосрочных облигаций или ценных бумаг.

Все организации, большие или малые, коммерческие или некоммерческие, уделяют пристальное внимание такому бюджету из-за крупных инвестиций, обычно связанных с капитальными затратами.

  1. Балансовый бюджет

Он прогнозирует, как будет выглядеть балансовый отчет организации, если все остальные бюджеты будут выполнены.

Следовательно, он служит цели общего контроля, чтобы гарантировать, что другие бюджеты должным образом согласованы и дают результаты, которые соответствуют наилучшим интересам организации.

Операционные бюджеты

Этот тип бюджета является выражением запланированных операций организации на определенный период. Обычно они бывают следующих типов:

  1. Бюджет продаж или доходов

Он фокусируется на доходе, который организация ожидает получить от обычных операций.Это важно, поскольку помогает руководителю понять, каким будет финансовое положение организации в будущем.

  1. Бюджет расходов

В нем излагаются предполагаемые расходы организации в указанный период. Он также указывает на предстоящие расходы, чтобы менеджер мог лучше к ним подготовиться.

  1. Бюджет проекта

Он фокусируется на ожидаемых различиях между продажами или доходами и расходами i.е. выгода. Если ожидаемая прибыль слишком мала, могут потребоваться шаги для увеличения бюджета продаж или сокращения бюджета расходов.

Неденежные бюджеты

Бюджеты этого типа выражаются в нефинансовых продажах или доходах и расходах, т.е. прибыли. Если ожидаемая прибыль слишком велика, могут потребоваться небольшие шаги для увеличения бюджета продаж или сокращения бюджета расходов.

Фиксированные и переменные бюджеты

Независимо от их назначения, большинство бюджетов должны учитывать три следующих вида затрат:

  1. Постоянные затраты

Это расходы, которые несет организация вне зависимости от того, работает она или нет. .Примером такой стоимости может быть заработная плата менеджеров.

  1. Переменные затраты

Такие затраты варьируются в зависимости от объема операций.

Лучшим примером может служить сырье, используемое в производстве. Если материал стоит 5 долларов на единицу. 10 единиц будут стоить 50 долларов, 20 единиц — 100 долларов и так далее.

  1. Полупеременные затраты

Они также различаются, но менее прямым образом. Затраты на рекламу, ремонт, обслуживание и т. Д.могут подпадать под эту категорию.

Все эти категории затрат должны быть точно учтены при разработке бюджета. С фиксированными затратами обычно легче всего справиться. Переменные затраты также можно прогнозировать, хотя и с меньшей точностью, исходя из прогнозируемых операций.

Полупеременные затраты предсказать труднее всего, потому что они могут варьироваться, но не в прямой зависимости от операций. В отношении этих затрат менеджеру часто приходится полагаться на опыт и рассудительность.

Типы бюджетов

Бюджеты можно классифицировать по следующей схеме.

  1. В зависимости от района деятельности.
    1. Функциональные бюджеты.
    2. Главный бюджет.
  2. в зависимости от загруженности.
    1. Фиксированный бюджет.
    2. Гибкие бюджеты.
  3. По времени.
    1. Краткосрочные.
    2. Среднесрочная.
    3. Долгосрочные.
  4. Исходя из условий
    1. Базовый бюджет.
    2. Текущий бюджет.

У нас есть статья, в которой подробно объясняется классификация и типы бюджетов, которую вы можете проверить.

Преимущества бюджетного контроля

Бюджетирование играет важную роль в планировании и контроле. Это помогает направить ограниченные ресурсы на наиболее продуктивное использование и, таким образом, обеспечивает общую эффективность в организации.

Выгоды, полученные организацией от эффективной системы бюджетирования, можно резюмировать, как указано ниже.

  1. Составление бюджета облегчает планирование различных мероприятий и обеспечивает систематическую и бесперебойную работу организации.
  2. Составление бюджета — это скоординированное мероприятие, которое, следовательно, объединяет идеи различных уровней управления при подготовке одного и того же.
  3. Ни один бюджет не может быть подготовлен изолированно, поэтому координация между различными отделами осуществляется автоматически.
  4. Составление бюджета помогает планировать и контролировать доходы и расходы для достижения более высокой рентабельности, а также служит руководством для различных управленческих решений.
  5. Составление бюджета является эффективным средством планирования и, таким образом, обеспечивает достаточную доступность оборотных средств и других ресурсов.
  6. Крайне необходимо оценить реальную производительность с заранее определенными параметрами. Составление бюджета обеспечивает наличие четко определенных параметров, и, таким образом, производительность оценивается по этим параметрам.
  7. Поскольку ресурсы направляются на наиболее продуктивное использование, составление бюджета помогает сократить потери и потери.

Основы хорошей системы бюджетного контроля

Хорошая система бюджетного контроля зависит от следующих условий:

  1. Поддержка со стороны высшего руководства

Эффективное внедрение системы бюджетного контроля зависит от отношения и восприятия управление к нему.

Если высшее руководство воспринимает составление бюджета как обычную рутинную работу и не проявляет никакого интереса к его выполнению, это будет бесполезным занятием.

  1. Количественная оценка организационной цели

Цель организации должна быть четко выражена и количественно определена. В умах сотрудников не должно быть заблуждений и заблуждений относительно целей, которые необходимо достичь.

  1. Создание центра ответственности

Вся организация должна быть разделена на разделы и подразделы с четким распределением обязанностей и ответственности для каждого из них.

  1. Разделение целей организаций

Цели каждого отдела или центра ответственности должны быть сформулированы для достижения общих целей организации. Функциональные цели должны быть совместимы с целью организации.

  1. Реалистично

Цель, которая должна быть установлена ​​в бюджете, должна быть вполне достижимой.

Если он установлен на уровне, превышающем возможности сотрудников, они потеряют интерес к его реализации, с другой стороны, если он установлен на очень низком уровне, это будет бессмысленно как работа, в любом случае , будет сделано.

  1. Участие

Все ключевые сотрудники должны быть вовлечены в подготовку бюджета. Участие приносит обязательство. Приверженность повышает эффективность и продуктивность сотрудников.

  1. Хорошая система бухгалтерского учета

Система бухгалтерского учета должна быть спроектирована таким образом, чтобы c фактические результаты деятельности различных центров ответственности могли быть легко доступны для сравнения с плановыми.

  1. Охват

Чтобы воспользоваться преимуществами системы бюджетного контроля, она должна охватывать все области организации. Его не следует наносить частично.

  1. Создание среды, способствующей бюджетному контролю

Для успешного осуществления бюджетного контроля в организации должна быть создана надлежащая среда. Сотрудники должны быть осведомлены о полезности системы.

Их нужно убедить, что это не инструмент давления на них, чтобы они работали больше, а путь к процветанию организации, который в конечном итоге принесет им пользу.

Для этого нужно проводить семинар, лекцию, программу повышения квалификации и т.д.

  1. Координация

Координация — важное требование »бюджетного контроля. Это способствует общему мышлению, взаимному доверию и уверенности между различными отделами.

  1. Гибкость

Бюджет должен быть изменен, если меняющаяся ситуация того требует.

  1. Система отчетности

Успех бюджетного контроля зависит от хорошей системы отчетности.Фактические показатели по отношению к цели должны постоянно сообщаться руководству, чтобы они могли предпринять корректирующие действия в областях, которые не работают должным образом.

Этапы бюджетного контроля

Бюджетный контроль состоит из следующих этапов.

  1. Разработка бюджетов

Первым этапом бюджетного контроля является разработка различных бюджетов. Необходимо будет определить бюджетные центры в организации, и бюджеты необходимо будет разработать для каждого из них.

Таким образом, бюджеты разрабатываются для таких функций, как покупка, продажа, производство, планирование рабочей силы, а также кассовых сборов, капитальных затрат, машинного времени, рабочего времени и так далее.

Следует проявлять особую осторожность при составлении бюджета. Факторы, влияющие на планирование, должны быть тщательно изучены, и бюджеты должны быть разработаны после их тщательного изучения.

  1. Запись фактической производительности

Должна существовать надлежащая система записи фактической производительности.Это облегчит сравнение бюджета с фактическим. Эффективная система бухгалтерского учета и учета затрат поможет эффективно фиксировать фактическую производительность.

  1. Сравнение запланированных и фактических показателей

Одним из наиболее важных аспектов бюджетного контроля является сравнение заложенных в бюджет и фактических показателей.

Цель такого сравнения — выявить расхождение между ними и предоставить основу для принятия корректирующих действий.

  1. Корректирующее действие

Принятие соответствующих корректирующих действий на основе сравнения заложенных в бюджет и фактических результатов является сутью составления бюджета.

Бюджет всегда готовится на будущее, поэтому результаты, заложенные в бюджет, могут отличаться от фактических.

Необходимо изучить то же самое и принять соответствующие меры, чтобы отклонения не повторялись в будущем. Ответственность может быть возложена на соответствующих лиц, чтобы они несли ответственность за любые такие отклонения.

Подготовка к бюджетному контролю

Бюджетный контроль чрезвычайно полезен для планирования и контроля, как описано выше. Однако, забывая об этих преимуществах, следует провести достаточную подготовку.

Для полного успеха необходимо заложить прочный фундамент, и с учетом этого следующие аспекты имеют решающее значение.

  1. Бюджетный комитет

Для успешного внедрения системы бюджетного контроля необходим бюджетный комитет.В малых и средних организациях бюджетную работу может выполнять сам главный бухгалтер.

Из-за размера организации может быть не так много проблем во внедрении системы бюджетного контроля.

Однако в крупной организации необходим бюджетный комитет, состоящий из главного исполнительного директора, сотрудника по бюджету и руководителей основных отделов организации.

Основными функциями бюджетного комитета являются подготовка бюджетов, а затем их тщательная проверка, определение общей политики в отношении подготовки бюджетов, утверждение бюджетов, внесение предложений для пересмотра, мониторинг исполнения и рекомендации действия, которые необходимо предпринять в данной ситуации.

  1. Бюджетные центры

Создание бюджетных центров — еще одна важная предпосылка надежной системы бюджетного контроля. Бюджетный центр — это группа мероприятий или подразделение организации, для которых может быть разработан бюджет.

Например, бюджет планирования рабочей силы, бюджет затрат на исследования и разработки, бюджет производственных и производственных затрат, бюджет рабочего времени и т. Д.

Бюджетные центры должны быть четко определены, чтобы облегчить подготовку.

  1. Бюджетный период

Бюджет всегда готовится до определенного периода. Это означает, что период, на который составляется бюджет, определяется заранее.

Таким образом, бюджет можно составлять на три года, один год, шесть месяцев, один месяц или даже на одну неделю. Дело в том, что период, на который составляется бюджет, должен быть определен и определен заранее.

В целом можно сказать, что функциональные бюджеты, такие как продажи, закупки, производство и т. Д.готовятся на один год, а затем разбиваются на месяц. Бюджеты, такие как капитальные затраты, обычно составляются на период от 1 года до 3 лет.

Таким образом, в зависимости от типа бюджета определяется его период, и его следует определять заблаговременно.

  1. Подготовка организационной схемы

Должна быть организационная схема, в которой четко указаны полномочия и обязанности различных руководителей. В организационной схеме будут четко определены функции, которые должны выполняться каждым руководителем в отношении подготовки бюджета и его взаимоотношений с другими руководителями.

Организационную схему, возможно, придется скорректировать, чтобы гарантировать, что каждый бюджетный центр контролируется соответствующим сотрудником.

  1. Бюджетное руководство

Бюджетное руководство определяется ICMA как «документ, в котором излагаются обязанности человека, в котором он участвует, порядок и формы и записи, необходимые для бюджетного контроля».

Руководство по бюджету, таким образом, представляет собой график, документ или буклет, который содержит различные формы, которые необходимо использовать, процедуры, которым необходимо следовать, детали бюджетной организации и набор инструкций, которым необходимо следовать в системе бюджетирования.

Здесь также перечислены подробности обязанностей различных лиц и менеджеров, вовлеченных в процесс.

  1. Основной бюджетный фактор или ключевой фактор

Ключевым фактором или основным бюджетным фактором [также называемым ограничением] является тот фактор, степень влияния которого необходимо сначала оценить для подготовки функциональных бюджетов.

Обычно продажи являются ключевым фактором или основным бюджетным фактором, но другие факторы, такие как производство, закупки и квалифицированная рабочая сила, также могут быть ключевыми.

Например, у компании есть производственные мощности для производства 30 000 тонн в год, но если прогноз продаж говорит, что рынок может поглотить только 20 000 единиц, нет смысла производить 30 000 единиц.

Таким образом, ключевым фактором в данном случае является продажа.

С другой стороны, если компания может производить 30 000 единиц продукции, а рынок может поглотить всю продукцию, это означает, что продажи не являются ключевым фактором, но если сырье доступно в ограниченном количестве, так что можно произвести только 25 000 единиц, сырье станет ключевым фактором.

Ключевой фактор накладывает ограничения на другие функции, поэтому его необходимо тщательно продумать заранее. Поэтому становится необходимым постоянная оценка деловой ситуации.

При любых условиях ключевым фактором является отправная точка в процессе подготовки бюджета.

  1. Создание адекватных учетных записей

Система бухгалтерского учета должна иметь возможность записывать и анализировать вовлеченные операции.

Необходимо вести план счетов или код счетов, который может соответствовать бюджетным центрам для установления бюджетов и, наконец, контроля через бюджеты.

Преимущества и недостатки составления бюджета

Организации получают множество преимуществ от составления бюджета, в том числе:

  1. Бюджеты сообщают планы руководства всей организации.
  2. Бюджеты заставляют менеджеров думать и планировать будущее. В отсутствие необходимости составлять бюджет многие руководители тратили бы все свое время на ежедневные чрезвычайные ситуации.
  3. Процесс составления бюджета предоставляет средства распределения ресурсов между теми частями организации, где они могут быть использованы наиболее эффективно.
  4. Процесс составления бюджета может выявить потенциальные узкие места еще до их возникновения.
  5. Бюджеты координируют деятельность всей организации, объединяя планы ее различных частей. Составление бюджета помогает гарантировать, что все в организации двигаются в одном направлении.
  6. Бюджеты определяют цели и задачи, которые могут служить ориентирами для оценки последующей деятельности.

Бюджеты дают некоторые преимущества. У них тоже есть потенциальные недостатки.Оба они кратко описаны ниже;

Сильные стороны Слабые стороны
1. Бюджеты способствуют эффективному контролю. Бюджеты могут использоваться слишком жестко.
2. Бюджеты способствуют координации и коммуникации. Бюджеты могут занимать много времени.
3. Бюджеты облегчают ведение документации. Бюджеты могут ограничивать инновации и изменения.
4. Бюджеты являются естественным дополнением к планированию. Однако; Бюджеты мешают развитию, изменению, гибкости плана.

Как показано в таблице выше, бюджеты способствуют эффективному контролю. Определяя финансовую ценность операций, менеджеры могут эффективно отслеживать операции и выявлять проблемные области.

Вторые бюджеты способствуют коммуникации и координации между отделами. Бюджеты также помогают вести учет результатов деятельности организации.

Наконец, бюджеты — естественное дополнение к планированию. Поскольку менеджеры сначала планируют, а затем разрабатывают системы контроля, составление бюджета часто становится естественным следующим шагом.

С другой стороны, некоторые менеджеры слишком жестко применяют бюджеты. Они не понимают, что корректировки бюджета необходимы для решения проблем меняющихся обстоятельств.

Кроме того, разработка бюджетов зачастую требует много времени.

Более того, бюджеты могут ограничивать инновации и изменения. Когда все доступные средства распределяются по конкретным операционным бюджетам, может оказаться невозможным получить дополнительные средства, чтобы воспользоваться неожиданной возможностью.

Бюджеты — важный элемент системы контроля организации. Трудно представить функционирующую организацию без соответствующих бюджетных ассигнований.

Несмотря на некоторые недостатки, бюджеты обычно предоставляют менеджерам эффективный инструмент для выполнения контрольной функции.

Разница между бюджетом и бюджетным контролем

Точка разницы Бюджет Бюджетный контроль
Характер Бюджетирование — это формулировка плана организации. Бюджетный контроль относится к контролю коммерческой деятельности.
Цели Бюджет устанавливает цель, которую необходимо достичь Бюджетный контроль направлен на достижение этой цели.
Зависимость Бюджет может быть установлен без последующих действий, то есть без бюджетного контроля. Но бюджетный контроль невозможен без бюджета. Однако бюджет без бюджетного контроля не будет значительным.
Предполагаемые и фактические Бюджет ориентирован на будущее.В нем намечен план действий, которым необходимо следовать в будущем. Но бюджетный контроль касается фактических результатов. Его цель — подтвердить фактическую производительность.
Непрерывность

Составление бюджета — это единовременная работа, выполняемая до наступления бюджетного периода.

Однако, в связи с изменением ситуации, бюджет может потребовать пересмотра в течение бюджетного периода.

Осуществление бюджетного контроля включает измерение фактических показателей и сравнение их с целевым показателем для анализа отклонений.

Процесс является непрерывным и осуществляется в течение всего бюджетного периода.

Обеспечение эффективности бюджетного контроля

Бюджетный контроль можно сделать эффективным, если организация может обеспечить следующее:

  1. Установление соответствующего стандарта

Это ключ к успешному составлению бюджета. Многие бюджеты терпят неудачу из-за отсутствия таких стандартов, и некоторые руководители высшего звена не решаются разрешить подчиненным представлять бюджетные планы, опасаясь, что у них может не быть логической основы для рассмотрения бюджетных запросов.

  1. Обеспечение поддержки со стороны высшего руководства

Составление бюджета и управление должны получать безоговорочную поддержку высшего руководства.

Если высшее руководство поддерживает составление бюджета, требует от отделов и отделов составлять и защищать свои бюджеты и участвовать в этом обзоре, то бюджеты поощряют управление оповещениями во всей организации.

  1. Участие пользователей в подготовке бюджета

Помимо поддержки высшего руководства, заинтересованные руководители нижних уровней также должны участвовать в его подготовке.Для обеспечения успеха необходимо реальное участие в подготовке бюджета.

Также может оказаться целесообразным предоставить руководителям отделов разумную степень свободы в изменении их бюджетов и переводе средств при условии, что они уложены в общий бюджет.