Четверг , 26 мая 2022
Бизнес-Новости
Разное / Система бюджетирования является: ясно и кратко о главном

Система бюджетирования является: ясно и кратко о главном

Содержание

Система бюджетирования на предприятии, её постановка и организация

Прежде чем предметно рассмотреть практические советы и рекомендации, которые проиллюстрируют, как осуществляется постановка бюджетирования на предприятии, и одновременно глубже разобраться, зачем же нужна система бюджетирования современному и динамично развивающемуся участнику рынка, стоит обратить внимание на принципиальную важность этого шага в самоопределении компании. Ведь построение системы бюджетирования крайне ответственный и во многом способный повлиять на будущее компании этап в развитии организации.

При этом не стоит полагать, что внедрение системы бюджетирования на предприятии потребует только соответствующей настройки информационной автоматизированной системы и наличия программиста, способного доработать новые отчеты. Конечно, от информационной развитости предприятия зависит многое в этом непростом процессе, но далеко не все. Определяющую роль в постановке системы бюджетирования и совершенствовании существующей системы бюджетирования на предприятии играет профессионализм и вовлеченность финансового менеджмента.

Переход на систему полноценного бюджетирования в компании и систему бюджетного управления невозможен без серьезного структурного изменения всей организации, поскольку постановка системы эффективного бюджетирования требует от менеджмента и сотрудников серьезной, выверенной, скоординированной и направленной работы.

Постановка бюджетирования на предприятии и роль системы бюджетирования на предприятии

Этапы постановки системы бюджетирования могут выходить за рамки друг друга, но в целом при использовании последовательного подхода сильно не меняют своей очередности. Рассмотрим основные этапы постановки системы бюджетирования на предприятии.

Разработка и внедрение корректной организационной структуры компании в целях постановки системы бюджетирования на предприятии

Самый простой, но одновременно самый дорогостоящий способ выстраивания новой оргструктуры – привлечение стороннего специалиста, а точнее, специальной команды, которая способна сразу выявить узкие места, взглянув на ситуацию «со стороны». Но наиболее эффективно и дешево эту задачу способна решить рабочая группа, сформированная из высококвалифицированных внутренних специалистов, лично заинтересованных в переходе к эффективному бюджетированию.

Вообще, эффект от корректной системы бюджетирования будет быстро ощутим на всех уровнях организации, поэтому крайне важным этапом работы является информирование персонала о преимуществах, которые они получат от внедрения новой системы. Естественно, что рядовых сотрудников волнует не столько глобальная эффективность компании, сколько личная, на которой завязаны бонусы и профиты. Именно поэтому, чтобы сотрудник понимал, что общая система эффективности позитивно скажется и на его работе в частности, необходимо подробно объяснить персоналу, какие преимущества получит конкретный сотрудник от постановки системы бюджетирования.

Как правило, в организациях складывается не самая оптимальная схема организационной структуры, которая по большому счету является следствием исторической неорганизованности. Ключевые процессы могут быть более или менее настроены, но более мелкие, например, функциональные связи, четкость иерархии, регламенты взаимодействия и подчиненности между подразделениями – идут на самотек. Почему?

На стороне логики здесь выступает тот факт, что любая работа с системой бюджетирования не приносит фирмам денег «здесь и сейчас», поэтому на уровне недостаточно квалифицированного менеджмента зачастую принимается негласное правило «не обращать внимания». Вопрос этот упирается в горизонт стратегического планирования и масштаб развития, которого фирма хочет достичь.

Если в фирме работает, например, десять-пятнадцать сотрудников, и действия каждого из них можно проконтролировать на уровне простой коммуникации, неидеальная организационная структура не нанесет особого ущерба деятельности. Но как только развитие достигает определенного рубежа, появляется, например, распределенная филиальная сеть и разноуровневая иерархия с большим количеством процессов и взаимосвязей работы персонала, если организационная структура не логична, четко не регламентирована и, главное, не работает как единый механизм – на предприятии возникает хаос.

Сторонний специалист по управлению, как правило, сразу видит проблемные места и может, как минимум, указать менеджменту с «замыленным взглядом», на что стоит обратить внимание в первую очередь. Часто случается, что внутренние пользователи оргструктуры не видят банальных ошибок, потому что, в общем, процессы работают, а про их оптимизацию никто и не задумывается, тем более, если речь идет о фирме, в которой никто не мотивирован на результат. А таких компаний сегодня на рынке, к удивлению, подавляющее большинство.

Оптимизация организационной структуры – это первый и важнейший шаг для постановки системы бюджетирования в компании, а также для последующего совершенствования системы бюджетирования в непрерывном цикле. Вне зависимости от способа оценки текущей организационной структуры и последующего внедрения новой, как силами внешних консультантов, так и созданием внутренней рабочей группы, цели будут одними и теми же.

Сформулировать их суть можно так:

  • Анализ текущей ситуации;
  • Выработка эффективных улучшений;
  • Внедрение на практике;
  • Контроль реализованных новшеств.

При этом следует избегать перегибов в части разработки организационной структуры, поэтому, создавая ее, стоит придерживаться базовых принципов эффективного менеджмента:

  • Простота исполнения уровней оргструктуры;
  • Понятность структуры для персонала;
  • Порядок во взаимосвязях и функциональной подчиненности.

Рисунок 1. Организационная структура компании.

Необходимо придерживаться этих принципов, чтобы по возможности обеспечить наибольшую прозрачность структуры для будущего гармоничного развития предприятия. Запомним, чем проще организационная структура, тем легче будет развивать систему бюджетного управления.

В качестве примера приведем блок-схему организационной структуры, оптимальной для процесса дальнейшего развития.

Рисунок 2. Блок-схема организационной структуры компании.

Создание финансовой структуры для совершенствования внедряемой системы бюджетирования на предприятии

Чтобы добиться продуктивного бюджетирования, необходимо внедрить в компании модель, которая распределит ответственность исполнения бюджетов, эффективность расходования ресурсов, даст возможность контролировать и анализировать пути возникновения на предприятии расходов и доходов. Для этого на основании утвержденной организационной структуры формируется структура финансовая, в которой компания представлена в формате взаимосвязанных центров финансовой ответственности.

Центрам финответственности присваиваются классификационные типы в зависимости от бизнес-задачи рассматриваемого бизнес-юнита. Каждый бизнес-юнит относится в финансовой структуре к одному из типов ЦФО:

  • Инвестиционные центры (ЦИ – центры инвестиций)
  • Доходные центры (ЦД – центры дохода)
  • Центры маржи (ЦМД – центры маржинального дохода)
  • Прибыльные центры (ЦП – центры прибыли)
  • Затратные центры (ЦЗ – центры затрат)

Каждый ЦФО ведет «двойную жизнь», выступая в качестве бизнес-юнита и в качестве центра финансовой ответственности в формате своего бюджета одновременно. При таком положении вещей достигается баланс необходимый любой эффективной организации: подразделение начинает отвечать за выполнение своих задач в рамках бизнес-функций, в условиях установленных бюджетом значений.

Компания
ЦИЦПЦМДЦДЦЗ
РуководствоПредприятие в целомПродажи Продукт 1,2,3…Производство продукта 1,2,3…
НИОКРУслугиУслуга 1,2,3…Логистика
Техническая служба
Склад
Снабжение
Администрация
Бухгалтерия
Финансы
Кадры
Юристы
IT

Каждый ЦФО в рамках финансовой структуры предприятия имеет ответственное за результаты своей работы лицо. Обычно это локальный руководитель подразделения, например, руководитель отдела продаж, начальник склада, директор по снабжению и т.п. Иногда сотрудник, отвечающий за результаты ЦФО, может не иметь отношения к выполнению непосредственно локальных рабочих функций, например, главный архитектор.

Разработка системы бюджетов предприятия

В зависимости от финансовой структуры компании менеджмент и рабочая группа по внедрению системы бюджетного управления принимают согласованные между собой решения о том, какие виды бюджетов нужны конкретному предприятию. В системе бюджетов устанавливаются бюджетные взаимосвязи, уровни формирования бюджетов, а также внутренняя структура бюджетов по справочникам бюджетных статей. Принимается решение о локализации бюджетной системы в ЦФО и консолидации локальных бюджетов в единый бюджет предприятия (сводный бюджет). Каждый подход имеет свои плюсы и минусы, а конкретный метод выбирают исходя из логики ситуации и применимости на конкретном предприятии.

Каждый ЦФО управляет своим бюджетом на основании плановых и фактических данных своей деятельности, а финансовая служба на их основе формирует консолидированные прогнозные бюджеты:

  • Бюджет движения денежных средств для управления ликвидностью;
  • Бюджет доходов и расходов для поддержки и управления рентабельностью компании на плановом уровне;
  • Управленческий баланс для управления стоимостью бизнеса.

Данные этих бюджетов в совокупности дают менеджменту возможность оценить операционное состояние предприятия, представить плановые значения, спрогнозировать краткосрочные и долгосрочные тренды и при необходимости запланировать меры, которые могут поспособствовать достижению целей. Если планово-прогнозный анализ показал, что цели достижимы и эффективность компании соответствует плановому уровню, бюджеты локального уровня утверждаются и начинают исполняться. При не полном соответствии данных и планов бюджеты корректируются, и производится поиск оптимальной для компании схемы осуществления деятельности.

После того, как прогнозный бюджет сформирован и утвержден, можно говорить о том, что он выполняет функцию центрального управленческого документа, который обязателен для исполнения всеми ЦФО и компанией в целом. Говоря об этом в широком смысле слова, нужно понимать, что любой бюджет – это не истина в последней инстанции, а скорее плановое, прогнозное и одновременно нелинейно изменяющееся значение, которое демонстрирует нам в динамике, что происходит с бизнесом на всех уровнях. Глубокий анализ прогноза и факта бюджета помогает сильно заранее принимать важные решения, которые способны существенно увеличить эффективность бизнеса и предвосхитить развитие каких-то глобальных проблем финансового и управленческого характера.

Разработка и внедрение учетной политики, системы анализа, подготовка и внедрение регламентирующей документации

Учетная политика в компании призвана определить правила осуществления и объединения бухучета с управленческим и производственным учетом, в зависимости от внутренней политики организации в этом вопросе. Учетную политику рационально внедрять последовательно, избегая расхождений на уровне подразделений и добиваясь консолидации во всех вопросах бюджетной деятельности.

Регламентирующие документы используются для фиксации четких требований и правил, которые обеспечивают однозначность трактовки, помогая избежать спорных моментов. Состав документации в разных компаниях может сильно отличаться, но в рабочем варианте должен содержать положения обо всех субъектах бюджетного процесса, регламенты проведения субпроцессов и должностные функции персонала:

  • Регламент работы центров финансовой ответственности;
  • Регламент учетной политики;
  • Положения о бюджетах всех уровней;
  • Положение о работе финансовой службы;
  • Руководства для бюджетополучателей;
  • Регламент оценки эффективности;
  • Регламент финансового анализа.

Документация разрабатывается единожды, но работа с ней продолжается непрерывно. Рациональные изменения и дополнения, которые способствуют оптимизации закрепленных процедур, должны стать нормой в организации.

При этом очень важно избегать изменения состава регламентирующей документации при изменении штатного состава. Принцип «новой метлы» не распространяется на систему бюджетирования предприятия ни при каких условиях. Любые новые сотрудники, начиная с рядовых, и заканчивая менеджерами ЦФО, встраиваются в утвержденную бюджетную систему (естественно, с наличием у них возможности вносить на рассмотрение рациональные улучшения).

Основные маршруты постановки системы бюджетирования

Процесс бюджетирования на предприятии фактически может быть представлен в виде трех возможных маршрутов (методов):

  • Верх – Низ (Сверху – вниз)
  • Низ – Верх (Снизу – вверх)
  • Круговой маршрут (Сверху – вниз + Снизу – вверх)

Маршрут бюджетирования сверху – вниз предполагает, что прерогатива выбора бюджетной политики отдана высшему руководящему составу.

Нельзя назвать этот метод самым удачным хотя бы потому, что при такой организации бюджетной системы игнорируют совсем или учитываются минимально предложения низшего звена. С одной стороны такой маршрут бюджетирования должен полностью соотносить бюджеты со стратегией и глобальными целями организации, но этого не происходит из-за отсутствия связи высшего и низших департаментов организации.

При этом явным недостатком такого подхода является полное отсутствие или крайне низкая мотивация менеджеров низшего звена в достижении каких-либо целей ввиду полного отсутствия личной заинтересованности.

Маршрут снизу – вверх можно считать более продвинутым по сравнению с первым, но также имеющим свои серьезные недостатки.

Он характерен для предприятий с многоуровневой или распределенной структурой, которым необходимо объединять низшие бюджеты в бюджет первого уровня. Допустим, страховая компания, имеющая филиальную сеть, при такой модели будет собирать бюджеты, составленные каждым дополнительным офисом, в бюджет группы офисов (по району), затем в бюджет города, региона, и далее по аналогии до центра. В такой системе возрастает функция и ответственность среднего управленческого звена, которое должно обеспечить идентичность статей и соответствие показателей.

Одним из серьезных недостатков этого маршрута бюджетирования является частая несогласованность показателей на местах, увеличение длительности бюджетного процесса, а также возможность манипуляции показателями на местном уровне для итогового получения профита от выполнения необъективных показателей.

При круговом методе, который можно назвать маршрутом бюджетного процесса, достигается наибольшая сбалансированность показателей на местах и задач из центра.

Сначала центр дает низшим уровням указания по целям и задачам, как правило, используя в своих требованиях историческую и аналитическую информацию, после чего местные подразделения формируют свои бюджеты, сопоставляя их с возможностью выполнить задачи высшего руководства. На заключительном этапе бюджеты корректируются, и все звенья бюджетной цепочки получают согласованный набор показателей и значений. Внутренняя согласованность является наибольшим из преимуществ этого метода бюджетирования.

Рисунок 3. Маршрут бюджетного процесса.

Единый бюджет или Основной бюджет

Единый бюджет – главный документ системы бюджетирования. Его основная задача состоит в том, чтобы дать возможность руководителям разных уровней принимать рациональные управленческие решения.

Единый или, как его еще называют, основной, или общий бюджет содержит всю консолидированную информацию в блочном формате, охватывая предприятие целиком и демонстрируя все внутренние взаимосвязи.

Большой бюджет, как его обычно называют в деловой сфере, представляет собой итоговую выжимку работы всего бюджетного процесса, рабочих групп, совещаний, планов и решений, которые направлены на обеспечение выполнения целей фирмы и ее благополучие. Он же помогает решать все оперативные вопросы, начиная с возможности перераспределения ресурсов и перерасчета резервов, заканчивая принятием решений о поиске незапланированных кредитных ресурсов.

Со временем меняется и функция основного бюджета: если в начале периода он представляет собой план расходов и доходов, то в конце выполняет функцию контрольно-счетного инструмента, позволяющего оценить достигнутые результаты и сделать важные управленческие выводы.

Главные характеристики единого (основного) бюджета предприятия

  • Определенный бюджетный период, означающий четкие временные рамки планирования, исполнения и контроля результатов бюджетной системы.
  • Прогнозная составляющая – информация о трендах и прогнозах, на которые ориентируется менеджмент компании.
  • Периодичность обновления – бюджет постоянно изменяется в соответствии с ситуацией, обновлений информации, вносимых подразделениями, а также по регламенту. Например, по истечению контрольной точки периода – недели, месяца или квартала.
  • Вариативность развития ситуации – параметр, заложенный в едином бюджете в качестве диапазона, значение которого может отличаться в зависимости от рыночной ситуации (цены на сырье, курсы и проч.)
  • Реальность информации – бюджет содержит реальные статьи расходов, а не приятные глазу менеджмента цифры. Его задача отражать реальную консолидированную информацию по компании.
  • Аналитика внешних факторов – учет сведений извне, которые могут оказать существенное влияние на внутренние процессы или бизнес в целом.
  • Согласованность между уровнями организации – понятность и однозначность трактовок значений и задач всеми участниками процесса, одинаковая вовлеченность и мотивация.
  • Состоятельность для принятия решений. Бюджет – это не нормативный документ, его состав и форма могут сильно отличаться от форм финансовой отчетности. Поэтому свобода формы бюджета должна стать его преимуществом, которое обеспечивает включение в план бюджетирования информации системно, и только той, которая нужна для принятия управленческих решений.

Рисунок 4. Характеристики единого бюджета.

Пример ввода бюджетов в WA:Финансист

В нашей статье «Система бюджетирования на предприятии» дано описание общих принципов процесса бюджетирования на предприятии. В данном кейсе рассмотрим возможности «WA:Финансист» по формированию бюджетных отчетов. Для этого в качестве примера реализуем простую бюджетную схему:

Бюджеты в «WA:Финансист» вводятся с помощью соответствующего документа «Бюджет»:

Доступны следующие возможности ускорения и облегчения ввода плановых данных:

  • Загрузка из файлов excel;
  • Настройка шаблонов заполнения;
  • Заполнение по данным графиков оплат в договорах;
  • Заполнение в одном Бюджете данных по нескольким периодам, статьям и их аналитика;
  • Настройка зависимых оборотов.

По результатам настройки, приведенной выше, автоматически сформировались следующие зависимые плановые обороты:

Заполненные бюджеты подлежат согласованию. В «WA:Финансист» реализована возможность настройки различных «Маршрутов утверждения» в пользовательском режиме без программирования. В зависимости от различных условий настраиваются различные варианты маршрута.

Для каждого согласующего, определяемого автоматически в зависимости от попадания утверждаемого бюджета в показанные выше условия, при настройке маршрута указываются параметры его согласования:

После чего при запуске маршрута утверждения конкретного бюджета для всех пользователей становится доступной информация о текущем статусе согласования:

Таким образом, по введенным плановым данным – несколько бюджетов по разным ЦФО одной компании, можно сформировать итоговый консолидированный бюджет с помощью разных механизмов системы:

  • Отчет «Исполнение бюджета (консолидированный отчет)» позволяет настроить вывод данных по нужным отборам по нескольким ЦФО, организациям, периодам и т.п.;
  • Механизм «Произвольные отчеты» позволяет настроить, например, «Консолидированный БДР».

Заключение

Внедрение системы бюджетирования, как видно из рассмотренных в статье составляющих данного вопроса, это только начало работы. Можно сказать, что это первый камень в фундаменте формирования продуктивной системы управления финансами и бизнесом организации с точки зрения ресурсов. Далее будет необходимо непрерывное совершенствование системы бюджетирования и ее модернизация во времени, потому что именно работа с бюджетированием в динамике является основным залогом или, лучше сказать, предпосылкой для успеха компании, стремящейся к эффективному управлению.

Дашборд руководителя в системе «WA: Финансист».

Очевидно, что построение системы бюджетирования – крайне сложный многогранный процесс, который имеет достаточную вариативность в зависимости от внутренней специфики компании, состава ее менеджмента и звена исполнителей, а так же особенностей ее бизнес-единиц.

В больших компаниях имеет смысл внедрение более сложных систем бюджетирования в связи с необходимостью более тщательного бюджетного планирования, которое распространяется на все уровни компании-гиганта.

Видеозаписи прошедших вебинаров по теме «Бюджетирование»

Компании среднего сегмента могут начинать практику бюджетирования с небольших функциональных систем, которые направлены на внутреннюю эффективность и оптимизацию производственных процессов в компании. Так постановка системы бюджетирования может быть актуальна на любом предприятии вне зависимости от сферы бизнеса или размера компании.

Бюджетирование в бизнес-мире – это ключевой инструмент менеджмента. Если сравнить бюджетирование с материальным предметом, то стоит выбрать швейцарский нож, в котором, помимо собственно ножа, имеются всевозможные приспособления на все случаи жизни. Также и с бюджетированием: оно позволяет не только планировать работу и контролировать бизнес компании, но и создает возможности для своевременного анализа, моделирования, прогнозирования и повышения эффективности. В конечном счете, качественная система бюджетирования на предприятии становится залогом высокой конкурентоспособности бизнеса.

Бюджетное управление – что это?

Максим Агапов

ГК «Современные технологии управления»

Бюджетирование и управленческий учет — очень популярны на сегодняшний день темы. Давайте попробуем разобраться, что это такое, и насколько это актуально для Вашей компании.

К настоящему моменту достаточно большое число компаний уже завершило постановку управленческого учета (как правило, на базе программ семейства 1С). Многие имеют бюджеты и регулярно их используют (традиционно в Excel). Однако редко у кого обе эти системы функционируют совместно, в одном информационном пространстве. Типичной проблемой финансовых служб является соотнесение плана с фактом, поскольку зачастую эти системы имеют разные аналитики, а оперативный контроль исполнения бюджета зачастую настолько трудоёмок, что в крупных компаниях превращается в неразрешимую проблему. В конечном итоге, если финансовой службе и удаётся представить руководству данные об исполнении бюджета, то с большим запозданием, и низкого качества.

Именно система бюджетного управления позволяет избежать таких технических проблем, поскольку включает в себя и систему управленческого учета, и систему бюджетирования, работающие по одинаковым аналитикам, т. е. при планировании и учете используются одни и те же аналитики (управленческий план счетов, статьи доходов и расходов, движения денежных средств и т. д.). Таким образом, план соответствует факту, и наоборот.

Поскольку технические проблемы легко решаются с использованием такого подхода, мы можем более детально заняться непосредственным назначением этой системы.

Итак, бюджетное управление — это оперативная система управления компанией по центрам финансовой ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов. Таким образом, бюджетное управление является подсистемой системы управления предприятием.

Управление предприятием, как и любым другим объектом, осуществляется в соответствии с управленческим циклом, состоящим из этапов постановки целей, планирования, исполнения, контроля, анализа и осуществления корректирующего воздействия. Отсутствие одного или нескольких элементов управленческого цикла приводит систему к потере эффективности и управляемости.

Этап постановки целей включает в себя определение целей развития компании, а именно:

  1. Направления бизнеса:
    • Товары, рыночная доля компании;
    • Ценовая и клиентская политика;
    • Объем и рентабельность продаж, норма прибыли и отдача от инвестиций.
  2. Организация бизнеса:
    • Организационно-управленческая и финансовая структура;
    • Политика управления персоналом;
    • Ключевые бизнес-процессы;
    • Корпоративные стандарты.

Важность данного этапа определяется тем, что цели являются основой для построения системы показателей — данных, необходимых для планирования, анализа и принятия решений. Данная система включает в себя иерархию центров финансовой ответственности (ЦФО), структуру бюджетов и состав их статей.

На этапе планирования устанавливаются значения показателей, позволяющие достичь целей, зафиксированных на первом этапе.

Исполнение плана включает в себя непосредственно работы по достижению запланированных показателей и их учет в разрезе элементов финансовой структуры и статей бюджетов. На этапе контроля осуществляется текущий план-фактный контроль отклонений показателей.

Анализ предполагает сопоставление фактических и плановых значений показателей и выявление причин их расхождения, что позволяет принять правильное управленческое решение на этапе корректирующего воздействия. В зависимости от причин выявленных отклонений могут корректироваться цели или плановые значения показателей. Система бюджетного управления охватывает этапы планирования, контроля и анализа, а также этап исполнения в части учета фактических данных. Постановка целей, непосредственно исполнение работ и принятие корректирующего воздействия выполняются сотрудниками компании.

Необходимо отметить, что постановка бюджетного управления не является самоцелью. Цель — это повышение качества управления компании, за счет чего неизбежно повысятся и финансовые показатели деятельности.

Февраль 2005 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Опыт внедрения процессного управления в Департаменте Информационных Технологий города Москвы
«Деловой покер» от 2 апреля 2021. Бизнес-кейсы и лучшие решения
Типы бюджетных моделей и их применимость в современных условиях
Построение верхнероувневой модели деятельности компании на основе принципов системной инженерии. Глава 1. Процессы или функции?

Что такое бюджетное управление? — Альт-Инвест

Александр Кочнев, генеральный директор компании ITeam

Если на предприятии составляются бюджеты (то есть, некие финансовые планы), то можно ли сказать, что там внедрена система бюджетирования? Чаще всего, после близкого знакомства с тем как составляются и используются бюджеты, следует отрицательный ответ. Понимание того, что же собственно такое — бюджетное управление — пока довольно редкое явление даже среди руководителей финансовых служб предприятий. Между тем сам термин «бюджетирование» широко используется и привлекает к себе внимание, как модная управленческая технология. На наш взгляд, пора внимательно разобраться, какие принципы являются ключевыми для технологии бюджетирования,  чтобы отличать «правильное» бюджетирование от «ложного».

Бюджеты — это планы деятельности предприятия и различных его структурных единиц, выраженные в финансовых показателях.

Основное назначение бюджетов — это поддержка решения трех управленческих задач:

  • прогноз финансового состояния;
  • сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов;
  • оценка и анализ выявленных отклонений.

Таким образом, бюджеты только инструменты корпоративного управления. Наличие каких-то бюджетов еще не означает, что ими можно эффективно пользоваться, или что они реально «работают» в контуре управления предприятием.

Мы выделяем семь основных принципов, построения полноценной системы бюджетного управления. Рассмотрим каждый из них подробнее.

1.  Бюджетирование — это инструмент достижения целей компании

Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Планирование без целеполагания — довольно бессмысленное дело. Цели формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии обеспечивается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и обеспечивающими реализацию планов оперативными процессами. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие.

Формально можно составлять бюджеты, не заботясь о каких-то там целях. Так часто и делают. Если в этой деятельности и можно найти какой-то смысл, то он состоит лишь в получении финансового прогноза: что получится, если мы будем и дальше «плыть по течению».

2. Бюджетирование — это управление бизнесом

Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько бизнесов, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них.

Опять же можно формально составить единый бюджет компании, не занимаясь трудной задачей построения правильной финансовой структуры. Это тоже достаточно распространенная ситуация. Польза от такого бюджета ничтожна. По нему невозможно определить, где возникает прибыль, а где она «проедается», какие целевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц, и в какой мере они достигнуты. Другими словами, такой бюджет, как инструмент управления бесполезен.

3. Бюджетирование — это управление на основе сбалансированных финансовых показателей

Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно. Например, сказать, что мы выбираем в качестве одного из ключевых показателей прибыль, значит ничего не сказать. Прибыль может быть долгосрочной  или текущей, поэтому ее нужно связать с временным периодом. Кроме того, прибыль может быть маржинальной, валовой или чистой. Этот выбор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней.

Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы, поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И, наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.

Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ограничений составляет «архитектуру» системы бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.

4. Бюджетирование — это управление с помощью бюджетов

Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:

  • Бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью;
  • Бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;
  • Прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.

Основные бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес-единицы (центра прибыли), и представляют только «вершину айсберга» бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.

5. Бюджетирование охватывает полный контур управления

Любой управленческий процесс представляет собой замкнутый контур, включающий этапы планирования, контроля, анализа и регулирования. По результатам последнего этапа могут приниматься решения о перераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличившихся, наказании виновных и т.д.

Тем не менее, в процессе бюджетирования нередко выделяется только функция планирования. Очевидно, что если план не «работает» как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников, его значение обесценивается.

6. Бюджетирование охватывает все уровни управления

Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее «тотальное» распространение на все уровни организационной структуры.

Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную «строку» бюджета позволяет решить несколько важных задач:

  • Снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации  (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение).
  • Повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета.
  • Построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании.

Важно понимать, что бюджетирование — это коллективное планирование, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между «управленцами» компании о достижении согласованного результата. Поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.

7. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе

Нередко разработанный план кладется «на полку» до конца года, когда придет время подводить итоги. Ясно, что такой план бесполезен, а время, ушедшее на его разработку, потрачено впустую.

Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно. Утвержденный план — это только основа для продолжения работы по планированию. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент его утверждения. Причина этого в постоянном изменении условий и параметров, которые послужили основой для подготовки планов. Меняется также наше понимание и оценка ситуации и возникает постоянная потребность вносить коррективы в разработанные планы. Осознание этой вечной неудовлетворенности результатом планирования побудило однажды генерала Эйзенхауэра воскликнуть: «Планы — ничто, планирование все!» Действительно, процесс планирования, в некотором смысле важнее результата, на получение которого он направлен. Поскольку именно в ходе планирования руководители всех уровней коллективно вырабатывают согласованные подходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи, оценивают ограничения, возможности и риски.

Подводя итог, дадим определение бюджетного управления, резюмирующее рассмотренные выше положения.

Бюджетирование — это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей. 

В данной статье изложены только самые общие положения концепции бюджетного управления. В действительности не существует каких-либо обязательных требований к тому, как нужно использовать бюджеты для управления предприятием. В отличие от бухгалтерского учета, здесь нет утвержденных рекомендаций и правил. Внедрение технологии бюджетного управления — это творческий процесс, в котором следует руководствоваться пониманием «механизмов» управления, знанием собственного бизнеса и здравым смыслом.

Система бюджетирования: роль в управлении предприятием, проблемы внедрения на российские предприятия

Библиографическое описание:

Иофина, Ю. А. Система бюджетирования: роль в управлении предприятием, проблемы внедрения на российские предприятия / Ю. А. Иофина. — Текст : непосредственный // Экономика, управление, финансы : материалы IX Междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, октябрь 2018 г.). — Санкт-Петербург : Свое издательство, 2018. — С. 41-44. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/310/14514/ (дата обращения: 08.03.2022).



Актуальной проблемой, наверное, для любого предприятия в данное время остается правильное внедрение, а самое главное адекватная постановка системы бюджетирования. Если соблюдены два этих требования, то эффективность бизнеса на предприятии будет расти, а вместе с тем, система управления предприятия будет улучшаться, что весьма важно для благополучного функционирования.

Внутренняя среда фирмы является весомой составляющей в системе бюджетирования. На систему бюджетирования также влияет, то состояние внешней среды, в которой фирма находится. Таким образом, внедрение и совершенствование системы бюджетирования стимулируется рынком.

Что же представляет собой термин «бюджетирования» и какова его роль в управлении предприятием.

Термин planning, в западной литературе, трактуется как обобщающее понятие, но обычно относится к долгосрочным прогнозам [2]. Бизнес-планирование (business planning) распространенное понятие, чаще относится к разработке новых проектов. Неотъемлемой частью краткосрочного и долгосрочного планирования является термин бюджетирование (budgeting). Бюджетом (budget) называется количественное выражение планов, которые составлены после проведения стратегического анализа [6]. В итоге, бюджетирование является более подробным уровнем планирования, а бюджет выступает его инструментом.

В российской литературе содержание терминов «бюджетирование» и «бюджет» раскрываются неоднозначно.

В. В. Ковалев говорит, что между планирование и бюджетированием отсутствует строгое разграничение. Он определяет, что бюджет, это смета, в которой определяются предстоящие расходы и доходы, а бюджетирование как процедуру составления бюджетов [4].

Термин «бюджетирование» определяется как синоним краткосрочного планирования. «Бюджетирование — это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и сегментам бизнеса, которая позволяет прогнозировать и получать экономические показатели в целях управления бизнес-процессами» [1] или «бюджетирование — это составляющая часть планирования, которая позволяет анализировать состояние дел в организации» [5].

Самочкин В. Н. в своей концепции говорит, что бюджет является выражением цели в её конкретных показателях, альтернативы достижения целей, последствия воздействия альтернатив на цели, отклонения от запланированных результатов.

Таким образом, выделяется стратегическая сторона внедрения бюджетирования [3]. То есть, бюджет — это организационный план в денежном выражении, который служит для достижения конкретных целей предприятия. Бюджет указывает, на то как будет развиваться предприятие в финансовом смысле, если воплотится стратегия и будут выполняться планы.

Рассмотрим функции бюджета, т. к. они помогут нам достаточно четко охарактеризовать роль и место системы бюджетирования в управлении предприятием.

  1. Бюджет выступает экономическим прогнозом. Руководство фирмы должно знать, те задания в части экономической деятельности, которые оно сможет запланировать на ближайший период и те экономические ресурсы, которые будут для этого необходимы.
  2. Бюджет выступает основой планирования. Для принятия обдуманных решений в процессе планирования руководству фирмы нужно знать общую информацию о подразделениях.
  3. Бюджет выступает основой контроля. В качестве средства для контроля бюджет очень необходим как инструмент, он позволяет обозначить пределы ответственности и полномочий менеджеров, а также анализировать качество планирования.
  4. Бюджет выступает средством координации отдельных мероприятий. С помощью бюджета разные подразделения могут обговаривать свои действия, что хорошо отражается на организации в целом и эффективном продвижении к цели.
  5. Бюджет выступает основой для постановки задач. Бюджет позволяет наперед определить альтернативные предложения, нужные программы действий и выбрать правильный вариант.
  6. Бюджет выступает средством направления финансовых полномочий. С помощью бюджета можно наиболее полно распределить обязанности внутри фирмы [7].
Таким образом, можно сказать, что бюджетирование организует системность управления предприятием. Системность в данном случае, служит методом управленческой деятельности.

Тем самым, из всего вышеизложенного мы можем обозначить место и роль системы бюджетирования в управлении предприятием.

Бюджетирование выступает основой для: прогнозирования и планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия; распределения ресурсов; воплощении определенных и эффективных планов предприятия; упрощения и прозрачности системы контроля; распределения финансово-экономических полномочий и повышения уровня самостоятельности работников фирмы; мотивации коллектива; своевременного анализа результатов и качественного принятия решения; направления и управления работы предприятия в целом.

Исходя из вышесказанного, мы разобрались, какое же важное значение имеет бюджетирование в управлении предприятием, и его эффективном функционировании в целом. Действительно на современном этапе, очень сложно представить управление предприятием без бюджетирования, но оно по-прежнему является слабым местом управления в большинстве российских предприятий в разных областях, начиная от промышленности и строительства, заканчивая банками и торговлей.

Процесс бюджетирования очень сложный при своей внешней простоте, качественно составить бюджет, в особенности для крупных предприятий, порой не так просто. Связанно это с неуверенностью, что данный результат является лучшим из возможных планов.

На российских предприятиях отсутствие бюджетирования характеризуется тремя причинами, которые в то же время ещё и взаимосвязаны.

Первая из таких причин, это то, что на предприятии не считаю важным планирование. Руководство не требует от сотрудников планов, как и в принципе, сами сотрудники считают это лишней тратой времени. Данная причина, на мой взгляд, связанна с необразованностью руководства, или нежеланием развития своего предприятия.

Вторая причина вытекает из первой. Если руководство не понимает, как осуществлять планирование, то естественно данная методика не дает желаемых результатов. Предприятие, имея неудачный опыт внедрения бюджетирования, отказывается от него полностью. И отсюда третья причина, это нежелание даже пробовать планировать [7].

Также предприятия сталкиваются с проблемами внедрения бюджетирования или его функционирования в дальнейшем. Давайте ознакомимся с недостатками бюджетирования.

Самым, наверное, главным недостатком бюджетирования выступает его дороговизна. Бюджетирование, как процесс, должен конкретно указывать информацию по всем подразделениям предприятия, ведь именно тогда, он будет считаться эффективным. Тем самым, в каждом подразделении станет необходимостью наличие специалиста в области бюджетирования. В течение бюджетного периода бюджет будет требовать постоянной корректировки, в связи с быстрой потерей необходимых данных. В итоге, предприятию потребуется создание нового структурного подразделения, которое будет заниматься бюджетированием, тем самым штат специалистов станет больше, отсюда затраты.

К недостатку бюджетирования относится также построение бюджетов на основе показателей прошлых периодов с корректировкой. Все это приводит к тому, что на предприятие перестают думать об эффективности и инновационном развитии, тем самым процессы производства и управления идут на спад. Это может вызвать торможение роста стоимости предприятия, а впоследствии может губительно сказаться на ее деятельности.

Важной проблемой становиться и то, что менеджеры выполняют эффективную работу, относящую к краткосрочным целям, таким как достижение плановых показателей, снижение издержек и т. д. Добиваясь намеченных краткосрочных результатов, они забывают о долгосрочных целях, которые являются не менее важными, тем самым это также сказывается негативно на деятельности фирмы в целом.

К не менее важной проблеме относится выбор предприятием бюджетов для формирования. Для каждого предприятия выбор бюджетов является делом индивидуальным, т. к. это нигде нормативно не закреплено, чтобы конкретные бюджеты относился к конкретной отрасли. Менеджмент предприятия, обладая лишь теоретической информацией о бюджетировании, порой не знают, какие бюджеты нужны конкретному предприятию. Отсюда вытекает проблемы выбора лишней формы бюджетов или игнорируются бюджеты, которые необходимы предприятию.

Проблемы возникают на этапе контроля и регулирования исполнения, связанные с недостаточным контролем и мониторингом бюджета. Проблемой может также стать недостаточность и нерегулярность анализа, это приводит к неправильно оценке результатов и тем самым к неверным бюджетным показателям дальнейшего периода.

Все эти проблемы можно решить, прибегнув к следующим советам.

Необходимо разработать и внедрить в качестве нормативной базы некоторые стандарты бюджетирования, в которых будет прописаны принципы, технологии и этапы бюджетирования. Также должны быть документы, которые определяют права и обязанности, полномочия и ответственность участников процесса бюджетирования. Также в данном документе прописать сроки и формы предоставления информации. Система бюджетирования обязана быть гибкой, чтобы своевременно реагировать на изменения и обеспечить своевременную корректировку показателей бюджета. Важным и непосредственным является как для руководителя предприятия, так и для сотрудников значение процесса бюджетирования, его цели, задачи и ориентированность. Если это все соблюдать, то можно достичь желаемого в процессе бюджетирования.

Таким образом, процесс бюджетирования на предприятии не является системой простой и быстро внедряемой, как порой кажется, на первый взгляд. Этот процесс трудоемкий, затратный и требует практических навыков. Идеальной системы бюджетирования разработать пока не удалось никому, проблемы и изъяны будут всегда, просто нужно стараться их решить с минимальным негативным отклонением.

Литература:

  1. Бурцев В. В. Основы коммерческого бюджетирования//Справочник экономиста, 2011, № 1. С.9
  2. Ван Хорн Дж.К., Вахович Дж. М. мл. Основы финансового менеджмента. — М.:Вильямс, 2010. С. 200
  3. Григорьев А. В. Бюджетирование в коммерческих организациях: учеб. пособие/А. В. Григорьев, С. Л. Улина, И. Г. Кузьмина. — Красноярск: Сиб. Федер. Ун-т, 2015, — С. 136.
  4. Ковалев В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. М.: Проспект, 2011. С. 403–404.
  5. Просветов Г. И. Бюджетирование: задачи и решения. Учебно-практическое пособие. — М.: АльфоПресс, 2014, С.3
  6. Хорнгерн Ч. Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. — М.: ФиС, 2003. С.98
  7. Шартилова И. С. Внутрифирменное бюджетирование в России: проблемы и решения // Современная наука: актуальные проблемы теории и практики. — 2013. — № 9–10. — [Электронный ресурс] — http://www.nauteh-journal.ru/index.php/—ep13–09/968-a/ Дата обращения — 26.09.2018г.

Основные термины (генерируются автоматически): бюджет, предприятие, управление предприятием, краткосрочное планирование, помощь бюджета, причина, проблема, процесс, руководство фирмы, система.

Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии

Любой бизнес нужно планировать. Особенно если речь идет о предприятии. Правильное планирование помогает увидеть что и как оно будет производить, кому продавать, и какие ресурсы для этого необходимы. Благодаря грамотной разработке системы бюджетирования на предприятии, можно значительно повысить эффективность распределения ресурсов и контролировать финансово-экономическое состояние.

Что такое бюджетирование, кто занимается его разработкой и как внедрить бюджетирование на предприятии “с нуля” — читайте в материале.

Разработка бюджетирования на предприятии

Бюджетированием называют процесс планирования бюджетов и контроль за их исполнением. Это важная часть долгосрочной стратегии компании и финансового управления бизнесом в целом. Именно бюджетирование помогает увидеть, куда компания будет тратить свои средства в течение года и заранее предусмотреть точки оптимизации расходов.

Сам бюджет — это план действий на предстоящий отчетный период, выраженный в количественных и финансовых показателях. Срок, на который он составляется, называется бюджетным или отчетным периодом. Чаще всего — это 1 год. В конце периода бюджет пересматривают и составляют новый на следующий год. В бюджете может быть как профицит — если у компании остались средства с предыдущего года. Так и дефицит — если расходы превышают доходы.

Разработкой системы бюджетирования организации занимаются так называемые центры финансовой ответственности (далее — ЦФО). Это специальные отделы, задача которых спланировать работу организации и распределить ресурсы так, чтобы компания смогла достичь поставленных целей. Чаще всего в процесс бюджетирования вовлечены владельцы бизнеса, топ-менеджеры, руководители отделов и экономисты. За внедрение системы бюджетирования на предприятии обычно отвечает финансовый директор. Он должен знать, как это делается правильно, и обладать необходимыми ресурсами.

Подходы к построению системы бюджетирования организации

Прежде чем приступить к разработке бюджетирования на предприятии, распределяются зоны личной ответственности среди менеджеров (кто за какую бюджетную цель будет отвечать). А также обсуждается интеграция и координация всего процесса. Важно, чтобы в процессе внедрения и исполнения бюджета действия руководства и всех отделов между собой были согласованы. После этого выбирается способ разработки бюджета.

Существует два подхода к составлению бюджетов:

  • целевое планирование «сверху-вниз» — это когда руководство компании выделяет из стратегии цели на год и передает их персоналу, участвующему в процессе бюджетирования. Специалисты должны спрогнозировать деятельность предприятия так, чтобы выйти на эти целевые показатели.
  • планирование «снизу-вверх» — предполагает обратный процесс. Сотрудники, ответственные за бюджеты, планируют показатели самостоятельно на основе анализа рынка, статистики и собственных прогнозов. Руководство анализирует планируемые результаты в расчетах и может внести свои коррективы.

В некоторых компаниях совмещаются оба подхода, когда директора определяют целевые значения KPI для выполнения на год. А менеджеры по планированию бюджетов уже составляют расчеты на основе исходных данных и своих ожиданий. И если менеджерам удается аргументировать свой вариант, то высшее руководство может пересмотреть свои показатели и долгосрочную стратегию компании.

Как внедрить бюджетирование на предприятии: основные этапы

Построение системы бюджетирования — это непрерывный процесс, который проходит в несколько этапов.

Этап 1. Разработка финансовой структуры

Вначале специалисты изучают финансовую документацию, стандарты финансового учета и особенности взаимодействия отделов. После этого разрабатывают принципы построения системы бюджетирования, выбирают модель бюджетирования и формируют бюджетный комитет и ЦФО. Количество таких центров зависит от внутренней структуры предприятия, его масштабов и сферы его деятельности.

В конце подготовки разрабатывают руководство по формированию бюджета. В нем прописываются все инструкции, сроки и ответственные лица. Когда этот документ сформирован, запускается внедрение системы бюджетирования.

Этап 2. Бюджетный комитет

Формируется бюджетный комитет, в который часто входят представители отделов. В работе отдела может принимать участие как приглашенный, так и штатный менеджер по бюджетированию. Он готовит дополнительные расчеты, коэффициенты списания расходов и прочую документацию.

Этап 3. Формирование бюджетов

Это основной этап. Он может длиться несколько месяцев, поэтому формирование бюджетов на новый отчетный период часто начинается в августе. Формируют бюджеты поэтапно: начиная с определения основного бюджетного фактора и заканчивая сводным бюджетом.

При разработке системы бюджетирования каждый менеджер отвечает за свою часть работы. Например:

  • Менеджер по продажам отвечает за бюджет продаж и коммерческих расходов. Он рассчитывает общий объем продаж и план по отдельным позициям.
  • Менеджер по закупкам отвечает за бюджет закупок сырья и расходных материалов для производства.
  • Бюджет объема производства формируется согласно рыночному спросу, объему продаж и остаткам продукции на складе.

Так создается структура бюджетов по центрам финансовой ответственности. У каждой компании она будет своя, в зависимости от организационной и финансовой структуры.

Этап 4. Мониторинг

Заключительный этап бюджетного цикла. Оценка и контроль за исполнением проводится либо на промежуточных этапах. Либо по итогам года — оцениваются результаты всего периода. Руководство смотрит — достигли KPI или нет, а также сравнивает фактические показатели c запланированным бюджетом.

После мониторинга формируется бюджет на следующий период, с учетом ошибок и успехов предыдущего. При этом планирование следующего бюджета обязательно проводится на основе план-фактного анализа за прошедший период.

Важно! На втором цикле бюджетирования первые три этапа не обязательны. Их можно не пересматривать. А 4-й и 5-й этап (формирование бюджетов и мониторинг) — циклично повторяются каждый год. При этом бюджетный цикл должен быть непрерывным. Мониторинг исполнения бюджета отчетного периода должен совпадать по времени с разработкой бюджета на следующий год. Это позволяет экономить время менеджеров на составление документации и делает экономическую деятельность предприятия более прозрачной.

Проблемы внедрения бюджетирования на предприятии

Поскольку процесс бюджетирования достаточно сложный, в нем часто допускаются ошибки и возникают разного рода конфликты. Какие же проблемы могут возникнуть при разработке бюджетирования и как их избежать:

  • завышенные KPI — это когда ставятся нереалистичные цели на год. Может вызвать недовольство персонала, вплоть до саботажа бюджета. Сотрудники должны понимать, что могут достичь поставленные цели, пусть даже с небольшим усилием.
  • не совпадают цели — когда общие цели организации расходятся с личными мотивами менеджеров, участвующих в планировании бюджета. Недовольные управленцы могут заложить резерв в оценку своих затрат, чтобы в дальнейшем получать неплохие бонусы.
  • проблемы с оценкой исполнения бюджета — когда менеджеры подозревают, что их работу оценили некорректно либо думают, что в ней ищут ошибки. Конфликт можно избежать, если бюджет будет опускаться “сверху-вниз” и заранее согласовываться с менеджерами.
  • бюджет разрабатывается в отрыве от стратегии компании и системы учета — это могут делать сознательно те менеджеры, у которых есть личный бонусный интерес. Или просто разработчикам бюджета не сообщили стратегические цели компании.

Чтобы избежать таких досадных ошибок, бюджетом должна заниматься профессиональная команда. Иначе он будет составлен “криво”, с элементарными ошибками и упущениями. Либо попросту затягиваться. Поэтому специалисты, вовлеченные в процесс, должны знать принципы бюджетирования, владеть технологиями составления бюджета и уметь применить их в работе. Только так бюджетирование на предприятии будет выполнять свою главную функцию: снижать вероятность непредвиденных убытков и увеличивать объем оборотных средств и прибыли.

Хотите стать специалистом по организации бюджетирования на предприятии всего за 14 часов? Запишитесь на онлайн-тренинг и получите пробный доступ к фрагменту бесплатно!

Пройти тренинг по бюджетированию С какими ошибками и проблемами бюджетирования вы уже сталкивались?

Внедрение бюджетирования на предприятии | Постановка системы бюджетирования | Автоматизация

 

 

Отзывы участников семинаров:

«Тема планирования и бюджетирования раскрыта достаточно полно. Было интересно самостоятельно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках и особенно прогнозный баланс», — Бреславский Владимир, заместитель директора по экономике и финансам, ЗАО «Многовершинное», Хабаровский край.

«Кратко и при этом подробно описана система работы казначейства. Очень хороший преподаватель, огромное спасибо», — Болотова Светлана Сергеевна, казначей, «Акадо», Москва.

«Хороша сама идея семинара по ценообразованию – рассмотрение в комплексе маркетинга и финансов. Понравилась логика изложения материала, связь теории с практикой (примеры и задачи), доступное объяснение», — Инберг Анна Евгеньевна, менеджер по продажам, ООО «Вистеон Автоприбор Электроникс», Владимир.

«Семинар полностью оправдал ожидания. Полученные знания помогут разобраться в финансовой и бухгалтерской отчетности, увидеть нужные цифры в море информации. Также узнала много нового об анализе фин. деятельности», — Никонова Наталья Валентиновна, руководитель проектов отдела связи «X5 Retail Group», Москва. 

«Понравилось освещение вопросов по организации внутреннего контроля через управленческий учет», — Романюк Ю.А., руководитель контрольно-ревизионной службы ООО «Аксон», Кострома.

«В семинаре понравилась его практическая направленность на создание системы управления дебиторской задолженностью. Было рассмотрено большое количество практических инструментов по улучшению собираемости денег. Много примеров из реальной практики, что дает возможность применить полученные знания в своей дальнейшей работе. Спасибо!» —  Кузьминич Андрей Викторович, Коммерческий контролер ООО «Модерн Машинери Фар Ист», Магадан.

«Структурированные знания по всем функциям казначейства в доступной форме», — Нестеров Е.В., гл. специалист, «Росатом», Москва.

«После прослушивания семинара имею общую картину по бюджетированию, что и являлось целью. Все возникающие вопросы пояснялись сразу. Много практических заданий. Желаю процветания Школе бизнеса «Альфа», — Баклыкова Наталья Владимировна, ведущий специалист «ГПН-Логистика», Москва.

«Очень все понравилось! Пришла второй раз, была на семинаре по другой теме. Материал представлен очень подробно, все понятно на основе примеров. Удалось проанализировать и собственное предприятие, так как было мало участников и получилось практически индивидуальное занятие. Спасибо!» — Куксова Валерия Владимировна, экономист, ООО «Стройстандарт», Москва.

Другие отзывы по направлениям семинаров >>>

Система бюджетирования в деталях от ИТАН. Внедрение системы бюджетирования.

Бюджетирование — производственно-финансовое планирование бизнес-деятельности организации с помощью формирования ее общего бюджета и бюджетов ее подразделений. Внедрение систем бюджетирования обеспечивает выявление их финансовых расходов и результатов.

Система бюджетирования дает предприятию дополнительные возможности для увеличения прибыли и ускорения роста, что подтверждают выполняемые данной системой задачи после того, как завершилось внедрение системы бюджетирования. Основные цели и задачи, которые имеет система бюджетирования на предприятии:

  • внедрение систем бюджетирования дает рост финансовых результатов;
  • внедрение систем бюджетирования дает эффективное управление ресурсами;
  • внедрение систем бюджетирования обеспечивает повышение управляемости;
  • внедрение системы бюджетирования обеспечивает формирование базы данных для принятия управленческих решений;
  • внедрение систем бюджетирования дает увеличение эффективности расходов и капиталовложений (в области их влияния на понижение себестоимости продукции, производительность труда, также внедрение системы бюджетирования влияет на рост объема продаж и т.п.)

Почему не все компании используют бюджетирование?

Внедрение систем бюджетирования не выполняют по нескольким причинам:

  • внедрение системы бюджетирования откладывают из-за непонимания важности бюджетирования и назначения бюджетного планирования;
  • незнание того, с помощью каких средств автоматизации и информационных систем возможно внедрить бюджетирование;
  • также внедрение системы бюджетирования не выполняют при нежелании расходовать средства и время на внедрение и освоение бюджетирования;
  • противодействие внедрению системы бюджетирования со стороны персонала и руководства подразделений и служб, которые должны будут участвовать в планировании бюджета и решении поставленных задач.

Как можно устранить перечисленные проблемы?

Непонимание важности бюджетирования того, зачем необходимо внедрение системы бюджетирования, и незнание того, с помощью каких средств автоматизации и информационных систем можно реализовать внедрение систем бюджетирования, возникают из-за недостатка информации. Чтобы их устранить, и осуществить внедрение системы бюджетирования, нужно лишь потратить небольшое количество времени на поиск информации о процессе «внедрение систем бюджетирования» в том же Интернете или пообщаться с представителями ИТ разработчиков, занимающихся проектами внедрения бюджетирования в компаниях. Специалисты объяснят, что такое система бюджетирования, и для чего необходимо внедрение системы бюджетирования, проведут внедрение систем бюджетирования, помогут сформировать либо усовершенствовать бизнес-процессы управления и принятия финансовых решений, которых требует внедрение бюджетирования. Если возникнет такая необходимость, интегратор системы также поможет подкорректировать структуру организации для более эффективного ее функционирования в рамках такой процедуры, как внедрение бюджетирования.

При нежелании расходовать средства и время на внедрение и освоение бюджетирования самостоятельно либо же с помощью специализированных компаний нужно определиться с тем, какие многочисленные выгоды получит организация от осуществления проекта. Обычно полученная информация помогает руководителям убедиться в том, что внедрение системы бюджетирования и автоматизация бюджетирования необходимы и очень важны.

При противодействии со стороны сотрудников его следует преодолевать силами топ-менеджмента, чья заинтересованность является одним из неотъемлемых факторов успешности каждого внедрения автоматизированной системы. Конечно, после введения на предприятии бюджетирования появляется дополнительная работа по планированию, которую должны будут выполнять ответственные за бюджет сотрудники, которых может пугать появление ответственности за выполнение разработанных планов. Если на предприятии нет бюджетирования (не произведено внедрение системы бюджетирования), то процессы исполнения даже краткосрочных планов являются непрозрачными, что позволяет недобросовестным работникам перекладывать свою вину на другой отдел, сотрудника или службу за невыполнение плана, что исключает внедрение системы бюджетирования. Также вполне объяснимо и желание таких специалистов не усложнять свою работу, к чему на их взгляд, приведет внедрение систем бюджетирования, никак не способствуя росту ее эффективности.

Что нужно сделать, чтоб система бюджетирования была внедрена?

Перед началом процесса необходимо осознавать, что внедрение системы бюджетирования нельзя выполнить за день или неделю, просто установив программное обеспечение для работы с бюджетом. Внедрение систем бюджетирования — это сложный и трудоемкий процесс создания механизмов планирования и прогнозирования бизнес-деятельности организации и средств контроля с последующей масштабной реализацией данных планов. Во внедрении должны принимать участие не только руководители, заинтересованные в развитии компании и результатах работы, но и те сотрудники, которые будут строить эти планы в разрезе статей бюджетов для отделов и подразделений или конкретных проектов, лично используя внедрение системы бюджетирования.

Для любой компании формирование бизнес-процессов финансового планирования и исполнения планов и мер, принимаемых для этого, а также роста эффективности работы, является уникальным. В то же время существуют и общие рекомендации, понятия и инструменты, способствующие стандартизации этих процессов и достижения наилучших результатов. Поэтому компании, занимающейся реализацией проекта, нужно изучить и хорошо понять специфику деятельности автоматизируемого предприятия.

Для этого в проекте внедрения должны обязательно участвовать сотрудники компании, задействованные в автоматизируемых процессах на каждом этапе. Также необходимо провести анализ бизнес-процессов и выработать рекомендации. Часто в процессе внедрения компания не только получает эффективную схему взаимодействия подразделений, отделов и филиалов, но и эффективно распределяет работу между отдельными подразделениями, получая ценную информацию в результате проведенного исследования.

Функции бюджетирования и финансового анализа

  • Финансовое планирование – формирование планов и прогнозов на определенные периоды.
  • Аналитическая функция — формирование бизнес-идеи с постановкой целей; разработка стратегии предприятия; анализ операционных альтернатив.
  • Финансовый контроль – определение слабых и сильных сторон бизнес-деятельности; сопоставление поставленных в прошлом задач и их результатов.
  • Финансовый учет – анализ произведенных действий и на его основе построение стратегии и планирование.
  • Координационная функция – согласование блоков оперативного планирования.
  • Коммуникационная функция — согласование планов различных подразделений организации; закрепление зон ответственности исполнителей.
  • Мотивационная функция – принятие сотрудниками составленного плана; ясность поставленных целей; поощрение за выполнение и наказание за срыв плана.

Что такое автоматизированная система бюджетирования

Это финансовая модель определенной организации, представляющая связанные между собой и реализованные в электронной форме различные виды бюджетов. Применение данной финансовой модели удобно при проведении планирования движения финансовых средств для всех ЦФО (центров финансовой ответственности) с последующим их сравнением с полученными результатами бизнес-деятельности. Также модель полезна и при осуществлении анализа отклонений: того, насколько они опасны для финансовой ситуации или насколько выгодны.

При внедрении системы бюджетирования производится моделирование автоматизированной системы. В этом процессе в обязательном порядке должны участвовать и руководитель финансовой службы, и те из сотрудников предприятия, которые должны заниматься формированием бюджетов и контролем их исполнения.

Так как требующиеся для использования финансовой модели данные необходимо брать из других действующих в компании учетных систем, она должна включать:

  • систему бюджетов,
  • инструменты, позволяющие с ней работать,
  • средства, нужные для организации совместной работы над документами,
  • средства импорта информации из других систем учета.

Выбор интегратора

Постановка бюджетирования является одной из самых значимых задач при внедрении автоматизированной системы на большинстве отечественных предприятий, топ-менеджмент которых осознает, насколько важно эффективное планирование движения денежных средств. В связи с этим к выбору специализированных программных решений приходится подходить с особенной тщательностью. Несмотря на то, что многие российские интеграторы и создатели профессионального программного обеспечения заявляют о том, что внедрение именно их собственных конфигураций принесло обслуживаемым ими организациям весомую экономию и преимущества на рынке, это не всегда соответствует действительности.

Правда, участь разработчиков и интеграторов, переоценивших свои силы, достаточно незавидна: уже после первой-второй неудачи они сходят с бизнес-сцены и, как правило, навсегда. Поэтому при выборе специализированного ПО и того, кто сможет его эффективно внедрить, заставив эффективно функционировать на предприятии бюджетирование, заказчикам следует направлять свое внимание в сторону тех компаний, которые успели на практике доказать, что способны полностью справиться с поставленной перед ними задачей.

Это значит, что выбирать интегратора автоматизированной системы необходимо на основании накопленного им опыта реализации проектов, эффективности его оригинальной конфигурации на базе стандартного программного продукта, индивидуального подхода к клиентам и положительным отзывам состоявшихся заказчиков.

Основные требования к автоматизированной системе бюджетирования

Функциональные требования:

  • многовариантное измерение бюджетов;
  • наличие средств для расчета, консолидации и распределения данных;
  • иерархическая организация параметров измерения бюджетов;
  • возможность контроля над тем, что вносимые данные верны;
  • контроль регламентов;
  • создание отчетных документов;
  • функция контроля исполнения бюджета.

Технические требования:

  • несложная интеграция с уже имеющимися системами учета;
  • возможность формирования единой базы данных;
  • надежная защита данных;<
  • функции гибкой настройки в зависимости от потребностей организации;
  • присутствие многопользовательского режима.

Являющаяся частью программно-методического комплекса «ИТАН: Управленческий баланс» подсистема «Бюджетирование» соответствует всем вышеперечисленным требованиям, что доказывает опыт ее применения во многих компаниях. Проведение автоматизации бюджетирования – это точный учет, правильное планирование и постоянный контроль над движением денежных потоков, а значит, возможность роста доходов и укрепления позиций предприятия на рынке.

Преимущества подсистемы для постановки бюджетирования:

  • работа с операционным, функциональным и финансовым бюджетом;
  • возможность формирования финансовой модели, отражающей плановый период;
  • создание актуальных отчетных документов;
  • увеличение скорости реализации стратегических бизнес- целей;
  • эффективное управление финансами компании в целом.

Значимым преимуществом конфигурации от ИТАН по сравнению с другими продуктами является то, что ее внедрение не требует внесения никаких изменений в программный код. Гибкая настройки позволит создать модель результативного бюджетного управления, в полной мере соответствующей потребностям бизнес-деятельности заказчика.

Положительный эффект от постановки бюджетирования с решением от ИТАН:

  1. система бюджетирования от ИТАН – это надежное управление финансовыми средствами компании по всем направлениям бизнес-деятельности;
  2. возможность формирования финансовой модели предприятия на конкретный плановый период;
  3. оперативно создаваемые, показывающие реальную ситуацию в компании отчетные документы, в том числе прогнозный баланс, анализ эффективности центра учета;
  4. делегированные на основе структуры ЦФО — центров финансовой ответственности -операционные, функциональные и финансовые бюджеты;
  5. система бюджетирования – это повышение возможности реализации стратегически важных бизнес-задач и целей, укрепление позиции на рынке.

Как правильно выбрать бюджетную систему

Системы бюджетирования разработаны, чтобы помочь вам понять и оценить ваши отношения с деньгами. Хотя все они преследуют общую цель, они часто используют разные тактики, чтобы достичь ее.

Мы сузили некоторые варианты, чтобы помочь вам найти тот, который резонирует. Используйте эти рекомендации в качестве руководства.

Как правильно выбрать бюджетную систему

1. Выясните, где вы находитесь и что для вас ценно

Если вы не знаете, какой путь выбрать, проведите финансовую самооценку.Ваше текущее финансовое состояние и цели могут дать вам подсказку. Возможно, у вас есть долги и вам нужна система, которая поможет вам сократить расходы, или вы хотите узнать, как сбалансировать расходы с накоплением на первоначальный взнос за дом. Как только вы поймете, на чем стоите и чего надеетесь достичь, выберите вариант, соответствующий этим потребностям.

Методы составления бюджета для рассмотрения

Начало работы: бюджет 50/30/20 Что привлекает в этой системе, так это то, что она дает вам возможность погасить долг, покрыть текущие расходы и отложить на будущие расходы.Он разделяет ваш доход на три основные категории: 50% идет на предметы первой необходимости, 30% на нужды и 20% на сбережения и погашение долгов. Вы можете использовать его отдельно или в качестве основы для других гибких методов бюджетирования.

Обуздайте свои расходы: система конвертов Если вам нужна жесткая система, которая поможет вам перестать легкомысленно тратить деньги или избежать долгов, но не хотите отслеживать каждую покупку, попробуйте этот подход, основанный на наличных деньгах. Вы устанавливаете лимит расходов для каждой категории расходов, таких как продукты, заполняете конверты выделенными деньгами и используете только эти деньги для покупок.Как только конверт опустеет, вы больше не сможете тратить деньги на эту конкретную категорию в течение месяца.

«Наш мозг устроен так, что что-то осязаемое перед вами, что вы можете обонять и чувствовать, более реально, чем что-то в вашем телефоне или номер на вашем банковском счете», — говорит Даниэль Чонг, сертифицированный специалист по финансовому планированию из Ирвина, Калифорния. . «Если вы, кажется, не можете понять определенную категорию расходов, тогда деньги — это главное».

Приложение Goodbudget основано на системе конвертов, для тех, кому нравится метод, но не хочется иметь дело с бумажными конвертами.

Накопите свои сбережения: сначала заплатите себе Этот «обратный» бюджет, разработанный для согласования ваших расходов и ценностей, ставит сбережения выше непосредственных расходов. С помощью этой системы вы сами решаете, сколько откладывать из своего ежемесячного дохода на сберегательные цели, такие как выход на пенсию и на непредвиденный случай, а затем использовать оставшуюся часть на счета и другие расходы, поэтому вам не нужно подсчитывать каждую цифру.

Максимально используйте каждый доллар: бюджет с нулевой базой Этот бюджет подходит как для тех, кто тратит слишком много, так и для тех, кто занимается тщательным планированием.Это делает мониторинг ваших расходов понятным. Вы берете свой ежемесячный доход и сознательно используете каждый доллар — например, откладываете определенную сумму на поездку и оплачиваете коммунальные услуги и продукты — до тех пор, пока не останется ноль долларов. Но если вы не используете строго наличные деньги, как в системе конвертов, вам придется регистрировать каждый расход, чтобы убедиться, что вы не выходите из бюджета. Бюджетные приложения, такие как YNAB и EveryDollar, могут помочь вам следовать бюджету с нулевой базой.

Перед составлением бюджета

NerdWallet анализирует ваши расходы и показывает, как сэкономить.

2. Решите, сколько усилий вы готовы потратить

Подумайте, сколько времени и обслуживания требует система бюджетирования, прежде чем браться за дело. У одних строгие требования, у других более гибкие. Например, электронные таблицы Excel и бюджет с нулевой базой требуют частого и подробного отслеживания расходов. Система «плати себе в первую очередь» и приложения, которые синхронизируются с вашими финансовыми счетами, требуют минимального обслуживания.

«Подумайте, сколько времени и обслуживания требует система бюджетирования, прежде чем вы сядете на борт.”

Как часто следует составлять бюджет? Здесь нет установленных правил, поэтому идите в своем собственном темпе. Если вы уверены в своем финансовом состоянии, вы, вероятно, сможете просматривать свою информацию раз в месяц или пару раз в год. Те, кто все еще не знает, как обращаться со своими деньгами, могут захотеть проверять еженедельно или после каждой покупки, которую они совершают.

3. Сравните варианты составления бюджета вручную и в цифровом формате

Определите, хотите ли вы использовать подход «сделай сам» к составлению бюджета или обратиться за технической помощью.Программное обеспечение для личных финансов может быть удобным, если приложение или программа позволяет автоматизировать сбережения или получать доступ и обновлять свою информацию на ходу. Если он не вводит и не классифицирует ваши покупки автоматически или его сложно использовать, он может не принести большой пользы.

Некоторым лучше всего подходит практический подход, например, с ручкой и бумагой. Записывание вещей может помочь вам сохранить информацию и почувствовать связь с вашим бюджетом. Если вам неудобно связывать свои банковские счета со службой электронного бюджетирования, физический метод также может избавить вас от беспокойства.

Все еще не уверены, какая бюджетная система лучше для вас??

Некоторые эксперты говорят, что нет необходимости следовать определенной системе составления бюджета, если вы знаете такие важные детали, как ваш доход, долги, цели и общие расходы. Если вы живете по средствам и знаете, что находитесь на пути к достижению своих целей, то отслеживание каждой копейки, вероятно, будет излишним, говорит Кэтрин Хоули, сертифицированный специалист по финансовому планированию из Монтерея, Калифорния.

«Вам не нужно знать, что ваш счет за электричество составил ровно 83 доллара.82 в прошлом месяце. Вам просто нужно знать, что вы находитесь в пределах некоторых общих параметров, и я думаю, что это действительно может быть облегчением для людей», — говорит она.

Что дальше?

7 ЛУЧШИХ систем бюджетирования, которые вам нужно попробовать

Независимо от того, являетесь ли вы новичком в бюджетировании или профессионалом в области бюджетирования, который хочет изменить его, вот 7 систем бюджетирования , которые вам нужно попробовать! Предупреждение: вы можете даже обнаружить, что составление бюджета может быть забавным!

Во время посещения Южной Каролины у нас с Джозефом была возможность поужинать в местном ресторане с моей подругой Рашель и ее мужем Девином.

Наш разговор перескакивал туда-сюда по нескольким темам, но дискуссия, вызвавшая самые сильные мнения, была не о религии или политике, а о бюджетных системах!

Рашель любит EveryDollar. Я обожаю табличный метод, которому меня научила мама. Мы оба отчаянно пытались понять ход мыслей друг друга — мы перенесли наши обсуждения в Интернет и даже делали скрининговые видеоролики, чтобы помочь друг другу увидеть бюджет друг друга!

В конце концов мы пришли к выводу, что способ бюджета не имеет большого значения.ЛЮБОЙ метод бюджетирования лучше, чем ничего.

Почему? Потому что без системы бюджетирования вы не контролируете свои деньги. Вы не знаете…

  • куда это
  • как оставаться в курсе
  • что можно сэкономить на умных вещах
  • сколько можно потратить на забавные вещи

Но если вы освоили свои деньги с бюджетом, возможности, которые вы создаете, можно описать одним словом — свобода .

Так что не позволяйте системам бюджетирования быть чем-то вроде , которое мешает вам составлять бюджет на постоянной основе. Вам не нужно перенастраивать свой мозг, чтобы приспособиться к «правильному» методу, потому что нет правильных или неправильных способов составления бюджета. Один из них будет работать на вас … Обещаю!

Возможно, вы только начинаете. Или, может быть, вы проводите генеральную уборку своих финансов. Этот пост полон вариантов, поэтому вы можете найти тот, который соответствует тому, как вы думаете.

7 систем бюджетирования, которые вам нужно попробовать

1.Система денежных конвертов

С помощью системы денежных конвертов (популяризированной Дейвом Рэмси) вы решаете, сколько вам нужно брать каждую неделю, наличными , для каждой из категорий вашего бюджета. Затем вы распределяете деньги по конвертам каждой категории и берете конверты в магазин, когда вам нужно что-то купить.

Когда наличных нет, их нет. Многим людям труднее тратить наличные деньги, и это одна из вещей, которая делает эту систему бюджетирования такой успешной!

Эта система не была моей любимой (я пробовал ее несколько месяцев, но с таким количеством наличных с трудом).Моя мама смеется надо мной, потому что обычно у меня в кошельке всегда всего несколько долларов. Что я могу сказать — я не люблю носить с собой наличные деньги!

При этом этот метод…

Лучший для тех, кто: 

  • Не люблю детали или перемалывание цифр. Вам не нужно отслеживать какие-либо квитанции, потому что деньги, которые у вас остались, находятся прямо в ваших денежных конвертах.
  • Любят визуализировать, что они тратят, и хотят использовать тактический, практический подход к каждой транзакции.

Не подходит для тех, кто:

  • Не хотите ездить в банк каждую неделю или сталкиваться с хлопотами (или риском для безопасности) доставки конвертов с наличными в магазин.
  • Обнаружить, что наличные деньги «прожигают дыру в их карманах» — они тратят их больше легко -> (еще одна причина, по которой эта система не работает для меня… или, лучше сказать, Джозефа. Кхм.)

Если вы по-прежнему хотите, чтобы наличные деньги были подотчетными, а не неудобство их использования для ВСЕГО, берите наличные *только* для расходов, с которыми у вас больше всего проблем, например, для продуктов и питания вне дома.

Подробнее об этом методе: Как запустить систему денежных конвертов (jessifearon.com)

2. Бумага/бухгалтерская книга

С традиционной ручкой и бумагой вы начинаете с установки суммы для каждой категории, и когда вы совершаете покупку, вы вычитаете эту сумму из того, что вы изначально заложили в бюджет, так что у вас есть промежуточная сумма из того, что осталось, чтобы потратить (или сэкономить) именно в этой категории.

Это простое бюджетирование. Все, что вам нужно, это ручка и бумага, а также этот симпатичный трекер для печати, который вы можете скачать ниже!

Бюджетирование стало проще
Сделайте отслеживание расходов безболезненным и красивым с помощью этой бесплатной печатной формы!

СКАЧАТЬ

Я применил метод отслеживания бумажных документов после того, как каждый месяц мы изо всех сил пытались уложиться в бюджет.Я думал, что если бы мне пришлось все записывать, боль от ручного ведения бухгалтерского учета заставила бы меня не тратить так много.

И это сделало держать расходы в центре моего внимания, но вычисления через некоторое время устарели. Я жаждал чего-то более автоматического.

Итак, этот метод…

Лучшее для тех, кто:

  • Люблю детали и вычисляю цифры. Они хотят понимать, куда уходят их деньги, и механизмы, лежащие в основе составления бюджета и отслеживания расходов.
  • Предпочитайте осознанность и вдумчивость, связанные с ручным отслеживанием.

Не подходит для тех, кто:

  • Не хотите отслеживать КАЖДУЮ копейку. Это свело бы их с ума.
  • Не хотят физически печатать или записывать свои квитанции каждую неделю.

Изучите этот метод подробнее:  Как перестать выходить за рамки бюджета раз и навсегда

3. Excel или таблица Google

Это один из моих любимых способов ведения бюджета, которым я пользовался годами.Электронные таблицы работают так же, как бумажная книга, за исключением нескольких простых формул, электронная таблица делает всю математику за вас автоматически!

Если вы хотите сделать еще один шаг, вы можете настроить свою систему отслеживания таким образом, чтобы остаток в каждой из ваших категорий был равен деньгам на вашем фактическом банковском счете.

Проще всего для этого использовать дебетовую карту, так деньги уходят сразу и сверять проще (хотя я и так слежу за своей кредитной картой!).Очевидно, вам не нужно делать это, если вы не хотите усложнять свою систему отслеживания, но я считаю, что когда вы отслеживаете только на основе своего бюджета, а не своего банковского счета, вы получаете только часть общей картины. . Их совместное использование дает наилучшие результаты.

Лучшее для тех, кто:

  • Любите системы бюджетирования — все детали, электронные таблицы и точные цифры! Они хотят понимать, куда уходят их деньги, и механизмы, лежащие в основе составления бюджета и отслеживания расходов.
  • Например, их счета сбалансированы до последней копейки, чтобы они знали, что КАЖДЫЙ доллар на счету.
  • Легко получить обзор всего на одном экране

Не подходит для тех, кто:

  • Не хотите отслеживать КАЖДУЮ копейку. Это свело бы их с ума.
  • Не нужно физически вводить свои квитанции каждую неделю, особенно если вам нужно ждать, чтобы добраться до компьютера.

Изучите этот метод подробнее:  Создайте свою собственную систему управления капиталом

4.Каждый доллар

Вместо того, чтобы отслеживать все самостоятельно (наличными, на бумаге или в Excel), попробуйте одно из множества приложений, которые сделают все расчеты за вас!

Первым идет EveryDollar. Вам по-прежнему нужно будет выполнить предварительную работу по определению категорий расходов и сумме бюджета для каждой из них, но EveryDollar подключится к вашему банковскому счету и кредитным картам, чтобы вы могли легко импортировать и назначать эти транзакции , а затем получить немедленное изложение того, сколько вам осталось потратить в каждой категории.

Я пробовал EveryDollar около месяца (поскольку это любимчик моей подруги Рашель!), но так и не влюбился. Я обвиняю свой мозг в том, что он застрял в другом методе составления бюджета; Мне было очень трудно приспособиться к различным аспектам этого приложения.

Но этот метод…

Лучший для тех, кто: 

  • Не любите ручное отслеживание и жаждете удобства автоматизированной системы.
  • Хотите вести бюджет через приложение, которое может синхронизироваться с вашим супругом или другими членами вашей семьи.
  • У вас уже есть бюджет, как у Дэйва Рэмси, потому что это его приложение!

Не подходит для тех, кто:

  • Перерасход, когда они не взаимодействуют со своими финансами на регулярной основе, так как приложения легче настроить и забыть об этом.
  • Возможно, вы не хотите тратить деньги на инструмент для составления бюджета (есть бесплатная версия, но также взимается ежегодная плата в размере 99 долларов за подключение к вашему банковскому счету)
  • Нравится много настроек. Некоторые функции на EveryDollar вы не можете изменить.(У вас нет долгов? Извините, эту категорию нельзя удалить.)

Изучите этот метод подробнее:  Следует ли вам перейти на EveryDollar? Честный обзор

5. ЯНАБ

Подобно EveryDollar, YNAB (You Need a Budget) — это программа составления бюджета, которая позаботится о мельчайших деталях за вас. Вы планируете, на что потратить свои деньги, и YNAB следит за тем, чтобы вы следовали этому плану.

YNAB даже позволяет вам распределять деньги на вашем банковском счете по разным категориям, так что даже если у вас все еще должен быть рабочий бюджет с бюджетными суммами для каждой категории в зависимости от вашего дохода, он балансирует с вашим текущим счетом , который больше всего напоминает о том, как я впервые научился составлять бюджет с помощью метода электронных таблиц, о котором я упоминал выше.

Вот мой полный обзор YNAB, и я открою вам маленький секрет — я не мог дождаться окончания моей бесплатной пробной версии. Это может быть просто моя новая любимая система бюджетирования!

Этот метод…

Лучший для тех, кто: 

  • Не любите ручное отслеживание и жаждете удобства автоматизированной системы.
  • Хотите составлять бюджет с помощью удобного программного обеспечения, к которому они могут легко получить доступ и которое синхронизируется с другими членами семьи.
  • Предпочитают составлять бюджет на основе денег на своем банковском счете, а не на заработанном доходе.

Не подходит для тех, кто:

  • Перерасход, когда они не взаимодействуют со своими финансами на регулярной основе, поскольку программное обеспечение легче настроить и забыть.
  • Возможно, вы не захотите тратить деньги на программное обеспечение для составления бюджета (есть бесплатная 34-дневная пробная версия, но затем взимается годовая плата в размере 83,99 долларов США)
  • Нравится много настроек. Некоторые функции YNAB изменить нельзя.

Узнайте больше об этом методе: Попробуйте YNAB бесплатно в течение 34 дней

6. Новый

Как и EveryDollar и YNAB, Mint — это более надежное программное обеспечение для составления бюджета, которое упрощает составление бюджета и помогает вам оставаться в курсе счетов, устанавливая оповещения.

Mint позволяет перетаскивать транзакции с вашего банковского счета в различные категории бюджета. Он даже связывается со счетами вашей кредитной карты и инвестиционным портфелем, так что вы можете увидеть свой собственный капитал с первого взгляда .(И это БЕСПЛАТНО!)

В течение первых двух лет моей супружеской жизни я пробовала мяту, но она мне не понравилась. Возможно, с тех пор программа менялась и обновлялась (это было более 10 лет назад!), но, насколько я помню, приборная панель всегда казалась более сложной, чем мне нужно.

Тем не менее, БЕСПЛАТНО и автоматизировано в одном и том же инструменте, возможно, стоит попробовать эту систему!

Этот метод…

Лучшее для тех, кто:

  • Не любите ручное отслеживание и жаждете удобства автоматизированной системы.
  • Хотите составлять бюджет с помощью удобного программного обеспечения, к которому они могут легко получить доступ и которое синхронизируется с другими членами семьи.

Не подходит для тех, кто:

  • Просто нужен бюджет, а не все навороты, которые идут в комплекте с Mint.
  • Нравится много настроек. Некоторые функции Mint нельзя изменить.

Подробнее об этом методе: Как вести бюджет с помощью Mint… и придерживаться его.

7. ДолларПтица

Это программное обеспечение для составления бюджета на основе календаря имеет действительно красочный интерфейс, который фокусируется на ежедневном управлении денежными средствами, а не на категории управлении денежными средствами.

Он отслеживает и прогнозирует ваши ежедневные расходы , показывая дневной баланс доходов и расходов вверху каждого календарного дня и общую сумму текущих расходов внизу. Он также показывает вам, каким будет ваш текущий баланс на конец месяца, который корректируется каждый раз, когда вы добавляете доход или расход.

Честно говоря, я не пробовала этот метод (пока!), но он настолько уникален, что моя подруга Розмари клянется, что система отслеживания календаря подходит для вашего бюджета.На самом деле, она убеждена, что это единственный способ составить бюджет, если у вас нет лишних сбережений.

Этот метод…

Лучший для тех, кто: 

  • У вас есть деньги, поступающие из разных источников, и вы хотите увидеть их расходы по дате.
  • Живите от зарплаты до зарплаты и еще не создали сберегательный счет.
  • Не хотят передавать информацию о своей кредитной карте или банковском счете приложению (все делается вручную).

Не подходит для тех, кто:

  • Не хотите вручную добавлять транзакции в приложение.
  • Подобно составлению бюджета по категориям, а не по календарю.

Подробнее изучить этот метод: Календарь Пошаговое отслеживание бюджета

Просто запомни

Лучшая система бюджетирования — это та, которую вы используете на постоянной основе, так что, слава богу, есть так много инструментов на выбор! Бюджет есть буквально на всех!

Как мы с Рейчел обнаружили, суть в том, что не отказывайтесь от , когда кажется, что системы бюджетирования не работают сразу.

Можно легко сказать, что составление бюджета не для вас, когда вы изо всех сил пытаетесь найти систему, которая соответствует вашему образу мыслей. Но составление бюджета похоже на начало нового режима тренировок. Поначалу у вас болят мышцы, и вы легко задыхаетесь. Но чем упорнее вы будете, тем сильнее будет ваша выносливость.

Продолжайте, пока не найдете подходящий для вас инструмент, который сделает составление бюджета безболезненным… и, осмелюсь сказать, веселым! 🙂

Поговорим о системах бюджетирования:

Что вы используете для составления бюджета?

Раскрытие информации: некоторые из ссылок в посте выше являются партнерскими ссылками.Это означает, что если вы нажмете на ссылку и купите товар, я получу партнерскую комиссию. Несмотря на это, я рекомендую только те продукты или услуги, которыми пользуюсь лично и считаю, что они принесут пользу моим читателям. Ознакомьтесь с моей полной политикой раскрытия информации здесь.

Процесс бюджетирования для умных, современных компаний

Процесс бюджетирования может быть долгим и трудным. Есть вопросы, на которые нужно ответить, загадки, которые нужно решить, и команды, с которыми нужно посоветоваться. В результате бюджеты можно легко оставить до тех пор, пока не станет слишком поздно, или вообще не выполнять их.

А с другой стороны, у вас слишком директивные, прямо-таки педантичные бюджеты. Те, в которых учитываются все мельчайшие расходы, управляемые с помощью набора электронных таблиц, которые большинство пользователей не могут понять. Это определенно лучше, чем полное отсутствие бюджета, но может создать много проблем на этом пути.

На какую бы сторону вы ни приземлились, эта статья поможет. В нем изложены основы процесса бизнес-бюджетирования, чтобы убедиться, что вы делаете то, что требуется.

Он также включает в себя передовые методы и принципы, чтобы убедиться, что вы все делаете правильно, независимо от того, насколько простым или сложным окажется ваш бюджет.

Потому что у вашей компании должен быть бюджет. Но вам решать, будет ли это эффективным, стоящим или просто пустой тратой времени.

Процесс бюджетирования

Процесс бюджетирования позволяет организации планировать и готовить свои бюджеты на определенный период. Он включает в себя обзор прошлых бюджетов, определение и прогнозирование доходов на предстоящий период, а также назначение сумм для расходов на различные расходы компании.

Если все сделано правильно, процесс включает в себя участие высшего руководства, вашей финансовой группы и бюджетных менеджеров в организации.

Думайте о своем бюджете как о воплощении вашего бизнес-плана в жизнь. Вы определили приоритеты и цели для компании на ближайший год, и бюджет выделяет финансовые ресурсы для их достижения.

Важность бизнес-бюджетирования

По сути, преимущества бюджетирования довольно очевидны: если у бизнеса заканчиваются деньги, он не может выжить. Поэтому очень важен четкий план движения денежных средств, которому могут следовать все команды.

Но помимо простого обеспечения устойчивости бизнеса, есть несколько веских причин дорожить процессом составления бюджета: 

  • Помогает установить четкие цели и ожидания .Ваш бюджет устанавливает целевые показатели затрат и доходов, что помогает другим командам адаптировать свою работу для их достижения.
  • Очень важно для финансирования . Если вы просите у венчурных компаний или банка больше денег, они захотят узнать, как вы их потратите. Они также захотят увидеть, что вы составляли бюджеты и следовали им в прошлом.
  • В нем четко изложены ваши приоритеты . Вполне вероятно, что ваши команды в определенной степени устанавливают свои собственные сроки и временные рамки.Бюджет дает им глобальные ориентиры для этого, а вовлечение их в процесс составления бюджета делает это возможным раньше.
  • Избегает трудных разговоров . У людей всегда будут захватывающие идеи и кампании, которые они хотят запустить. Хотя это следует поощрять, ваш бюджет дает вам четкие цифры, чтобы держать ожидания под контролем.
  • Он связывает финансовые отделы с остальной частью бизнеса . Это интегрированный процесс, который требует участия всей компании.Финансы узнают больше о приоритетах других команд, а затем смогут предложить структурированные рекомендации.

Очевидно, что самым большим преимуществом является то, что бюджеты дают компаниям больший контроль и прозрачность расходов.

8 ключевых шагов процесса бюджетирования

Вероятно, не существует единственного «правильного способа» составления бизнес-бюджета. Но чтобы провести вас через этот процесс, вот восемь важных шагов:

  1. Обзор предыдущего периода
  2. Рассчитать существующий доход
  3. Установление фиксированных затрат
  4. Список переменных затрат
  5. Прогноз дополнительных расходов
  6. Тщательно изучить денежный поток
  7. Принятие деловых решений
  8. Сообщите об этом четко

Давайте рассмотрим каждый из них по очереди.

1. Обзор предыдущего периода

Отправной точкой всегда должен быть просмотр имеющейся у вас информации. И в этом случае лучшим доказательством того, как должен работать ваш новый бюджет, является предыдущий.

Несколько вопросов для размышления:

  • Вы потратили больше или меньше, чем предполагалось?
  • Были ли верны ваши предположения об отрасли и вашем собственном росте?
  • Были ли неожиданные препятствия или недостатки, и что их вызвало?
  • Легко ли было обеспечить исполнение бюджета? Соблюдали ли его члены команды?

Вы должны сделать это на высоком уровне для всей компании, а также поощрять отдельных менеджеров по бюджету (если они у вас есть) делать то же самое для своих собственных областей.

На этом этапе также важно проконсультироваться с другими руководителями групп . Как мы увидим, лучшие бюджеты составляются совместно, и вам нужно знать, насколько хорошо предыдущий бюджет работал для всех затронутых сторон.

2. Рассчитать существующий доход

Самая очевидная отправная точка для любого упражнения по составлению бюджета — выяснить, сколько вы должны потратить. Конечно, это повлечет за собой и другие расходы, но об этом мы поговорим позже.

На уровне компании необходимо определить потоки доходов.Сколько денег вы зарабатываете брутто ? Перечислите свои основные продукты, их цены и ожидаемые объемы для каждого в следующем году. Естественно, это требует некоторых оценок и не будет идеальным.

Для стартапов, которые еще не приносят прибыли (или вообще не имеют платежеспособных клиентов), вы будете тратить капитал инвесторов или венчурный долг. Итак, на этом этапе вам нужно определить удобную для вас «скорость выгорания» — какую часть от общего объема инвестиций вы можете выделить за каждый период времени.

3. Установление постоянных затрат

Постоянные расходы, часто называемые «накладными расходами», — это расходы, над которыми у вас мало контроля. Самое главное, на них не влияют ваши продажи — успех вашего бизнеса или нет, никак не повлияет на сумму, которую вы платите.

Постоянные затраты могут включать: 

  • Арендная плата или ипотечные платежи за офисные помещения
  • Хостинг веб-сайтов и серверы
  • Заработная плата сотрудников
  • Страхование
  • Проценты по кредитам
  • Коммунальные услуги (например, электричество и интернет)

Предполагая, что вы знаете количество сотрудников за год, и у вас есть офисные помещения и страховка, вы можете легко спланировать эти расходы.

4. Добавить переменные затраты

Переменные затраты обычно рассматриваются как дискреционные расходы. В отличие от фиксированных затрат, они более изменчивы и могут быть изменены.

Примеры дискреционных расходов включают:

  • Маркетинг и реклама
  • Корпоративные инвестиции и пожертвования
  • Подписки на программное обеспечение, особенно если они не имеют решающего значения для ведения бизнеса
  • Поездки и встречи с клиентами
  • Командные привилегии
  • Офисный декор и ремонт

«По усмотрению» не означает, что эти расходы несерьезны или ненужны.Бизнес не будет расти без маркетинга, и командные льготы могут стать ключевым фактором, позволяющим сотрудникам оставаться довольными дольше.

Но при построении бюджета предприятия эти затраты приходится обосновывать более критично. И когда вы рискуете выйти за рамки бюджета, переменные затраты обычно сокращаются в первую очередь.

5. Прогноз дополнительных расходов

Есть ли на горизонте разовые расходы? Это может быть серьезное слияние или поглощение, помощь консультанта в подготовке к аудиту или даже специальное мероприятие или вечеринка, которые случаются нечасто.

Если возможно, постарайтесь выделить эти нерегулярные расходы отдельно в своем бюджете. Вы, конечно, должны учитывать их в своих расходах, но они не будут основной статьей в ближайшие годы.

Вы также можете подумать о «фонде на черный день». Поскольку единственная уверенность — это неопределенность, стоит отложить некоторую часть вашего бюджета на случай, если произойдут непредвиденные события и вам понадобится подстраховка.

6. Тщательно изучить денежный поток

Здесь начинается анализ бюджета.Теперь у вас должна быть четкая запись ожидаемых доходов и расходов, и, надеюсь, у вас даже есть запись о них за предыдущий период.

Оправдались ли ваши расходы? Был ли у вас стабильный доход за последний год или вы можете заметить сезонные эффекты?

«Денежный поток» относится к взаимосвязи между приходом и расходом денег. Вы хотите знать, что вы тратите деньги, которые заложили в бюджет, и что при падении доходов вы можете корректировать свои расходы, чтобы соответствовать им.

Ищите четкие признаки того, что определенные части вашего бюджета могут потребовать дополнительного внимания.Вы хотите знать конкретные аспекты своего бизнеса, которые наиболее сильно влияют на бюджет, и быть готовыми к соответствующим корректировкам.

7. Принимать деловые решения

Естественно, теперь вам нужно использовать весь анализ и подготовку, которые вы сделали. А это означает формирование четкого плана расходов на будущее. В Google Sheets есть отличный шаблон годового бюджета, а в The Balance — очень простой.

Загрузите эти бесплатные шаблоны маркетинговых бюджетов .

Конечно, самая сложная часть всего процесса — решить, какие проекты или приоритеты получат финансирование, а какие нет. Это может вызвать стресс, и ниже мы приводим несколько рекомендаций, которые помогут вам в этом. Самое главное — постараться оставаться консультантом на протяжении всего процесса — собирать информацию и полагаться на опыт опытных членов вашей команды, которые помогут вам.

Вы почти наверняка будете вносить обновления и изменения в течение года, поэтому важно полагаться на данные, которые у вас есть сегодня, и не слишком увязнуть.

8. Говорите четко

Последний шаг — поделиться бюджетом со своими командами и убедиться, что они знают, что от них требуется. Скорее всего, вы будете полагаться на то, что многие руководители команд справятся со своими расходами, и им нужны инструменты и ожидания, чтобы справиться с этим хорошо.

Все ли участники знают, сколько им разрешено тратить и на что? И знают ли они, как отчитываться о своих расходах по ходу дела?

Если вы не можете ответить «да» на оба вопроса, вам, вероятно, будет сложно адекватно отслеживать и измерять эффективность вашего бюджета.

А еще есть сообщения. Для многих правительств «бюджетный день» — самый важный день в году. Есть причина, по которой политические лидеры так серьезно относятся к сообщениям. И хотя вам не нужно перебарщивать, имеет смысл также правильно общаться.

Лучшие практики бюджетирования бизнеса

Теперь, когда мы изложили процесс, давайте также рассмотрим некоторые принципы, которые следует применять в процессе. Вот несколько отличных предложений со всего Интернета.

ОЦЕНКА — Подумайте о предположениях перед цифрами

Очевидно, что ваш бюджет будет полон цифр и цифр.Но часто бывает полезно начать с четкого определения того, на чем основан бюджет, для чего он создан и как его следует интерпретировать.

Хэл Шелтон пишет: «Когда вы представляете себе бюджет, вы, скорее всего, видите электронные таблицы со множеством цифр. Но более важными, чем цифры, являются предположения, лежащие в основе расчетов.

«Поэтому на первой странице вашего бюджета должны быть эти предположения — какие продукты/услуги продаются, по каким ценам и в каких объемах, и каковы основные факторы расходов, такие как количество персонала и мест, различные маркетинговые инициативы и т. д. .

«По сути, у вас есть как операционный, так и финансовый бюджет, и они тесно взаимосвязаны».

TempCFO — учитывайте свои ключевые показатели эффективности

Крайне важно, чтобы ваш бюджет, особенно разделы переменных затрат, отражал общие цели компании. Поэтому постарайтесь связать расходы с этими приоритетами и отслеживайте свой прогресс по мере того, как расходуется бюджет.

«Ключевые показатели эффективности (KPI) могут указать вам правильное направление при определении бюджета.KPI могут помочь вам планировать мелкие детали, одновременно сосредотачиваясь на общей картине. Задача состоит в том, чтобы определить, какие KPI необходимо учитывать.

«Общие ключевые показатели эффективности для настройки бюджетного плана часто включают:

  • Операционные денежные потоки и расходы
  • Инициативы в области продаж и маркетинга
  • Расходы на заработную плату
  • Рентабельность собственного капитала
  • Скорость горения
  • Кредиторская и дебиторская задолженность
  • Скорость оборота»

Просто убедитесь, что ваши ключевые показатели эффективности понятны и их можно легко измерить.

Кузнечик. Избегайте этих трех «нельзя»

Всегда хорошо иметь несколько областей, за которыми нужно следить. И даже если вы уже помните эти три фактора, их определенно стоит повторить:


  • Не преувеличивайте расчетный доход и прибыль
  • Не забывайте о налогах, в том числе: налоги с продаж, налоги штата и федеральные налоги
  • Не забывайте о сезонности — в один месяц бизнес может идти хорошо, а в следующем

Это классика не просто так.

Creately — регулярно посещайте

Бюджет определенно не «установил и забыл». На самом деле вам нужно проверять, анализировать и обновлять свои расходы в течение года.

«Вот почему вам следует время от времени планировать пересмотр бюджета. Рекомендую начинать с его ежемесячного пересмотра, а потом переходить на более удобный график. Ежемесячный обзор может помочь вам заметить недостатки вашего плана (что особенно важно, если у вас нет большого опыта в подобных вещах), а также понять, насколько стабилен ваш бизнес.

«Если вы видите, что вам не нужно часто вносить изменения, вы можете начать пересматривать свой план каждые три или шесть месяцев».

Вы даже можете обнаружить, что у вас на больше доступных средств, чем вы ожидали. И вам нужно знать это заранее, пока вы еще можете что-то с этим сделать.

Бизнес-бюджеты идут рука об руку с управлением расходами

К этому моменту вы уже знаете все тонкости эффективного бизнес-бюджетирования. Следующий шаг — использовать его для более эффективного управления расходами компании.Рассмотрим следующее:

  • Как легко отслеживать, куда уходит каждый платеж?
  • Должны ли участники группы вручную обновлять электронную таблицу, чтобы отслеживать?
  • У кого есть разрешение на определенные платежи, и понимают ли команды эти правила?

Скорее всего, ответы не совсем ясны. И многие предприятия полагаются на ручные процессы и прилежных сотрудников, чтобы оставаться на вершине затрат.

Вместо этого обратите внимание на хорошие инструменты управления расходами. Они применяют ваши бюджеты к вашим методам расходов.Таким образом, у вас могут быть дебетовые карты с лимитами, соответствующими бюджету, и рабочие процессы, позволяющие соответствующему бюджетному менеджеру контролировать каждый платеж.

Самое главное, каждый платеж регистрируется, поэтому вам не нужно обновлять листы Excel. Это расходов компании на финансовые отделы, которые нуждаются в контроле, но не должны быть властными .

Короче говоря, это разумнее расходов компании.

Как работает система бюджетирования в конвертах?

Составление личного бюджета важно для управления деньгами.Система бюджетирования конвертов — это один из вариантов отслеживания расходов каждый месяц. Он включает в себя разделение наличных денег на разные конверты, которые представляют отдельные категории расходов. Этот подход также можно адаптировать для использования с мобильными приложениями для составления бюджета.

  • Система бюджетирования конвертов предназначена для людей, которые в основном тратят деньги.
  • Он предназначен для контроля их расходов каждый месяц, ограничивая их использованием только того, что доступно в каждом конверте.
  • Его можно использовать вместе с другими методами составления бюджета, такими как составление бюджета с нуля.
  • Составление бюджета-конверта начинается с оценки ежемесячных доходов и расходов.

Понимание составления бюджета конверта

Личный бюджет – это система учета доходов и расходов. Согласно опросу Debt.com 2021 года, примерно 80% американцев говорят, что ежемесячно ведут бюджет, а 88% говорят, что каждый должен составлять бюджет регулярно. Существуют различные способы составления бюджета, включая составление бюджета с нулевой базой и составление годового бюджета.

В системе бюджетирования конвертов используется подход, основанный на наличных деньгах, чтобы помочь людям, которые борются с соблюдением бюджета, быть более внимательными к своим расходам и обдумывать их.Вы начинаете с нескольких конвертов, каждый из которых представляет отдельную категорию бюджета. Затем вы назначаете каждому из них определенную сумму наличных в зависимости от того, сколько вы планируете потратить в этой категории в течение месяца. Как только конверт опустеет, вы больше не сможете тратить деньги в этой категории, пока не начнется новый бюджетный период.

Бюджетирование конвертов с денежными средствами можно адаптировать для использования с мобильными приложениями для бюджетирования, которые позволяют создавать цифровые конверты для отслеживания расходов по дебетовой карте.

Как работает система бюджетирования в конвертах

Система конвертного бюджетирования не сложна. Однако есть некоторые конкретные шаги, которые необходимо выполнить для его настройки.

Шаг 1. Суммируйте ежемесячный доход

Прежде чем вы сможете начать использовать метод конвертов для составления бюджета, вам сначала нужно узнать свой ежемесячный доход. Сюда входят все деньги, которые вы ожидаете получить за месяц. Источниками вашего дохода могут быть:

  • Зарплата с девяти до пяти
  • Доход от работы на неполный рабочий день или второй работы
  • Заработок на подработках
  • Инвестиционный доход
  • Алименты или выплаты на содержание ребенка, если применимо
  • Государственные пособия, если применимо
  • Стимулирующие платежи или авансовые налоговые кредиты

Вы также можете указать любые разовые источники дохода, которые вы ожидаете получить в течение месяца, такие как возврат налогов или скидки.

Если у вас нерегулярный доход от самозанятости, вы можете определить базовый средний доход, сложив общий заработок за последний год и разделив полученную сумму на 12.

Шаг 2. Установите категории бюджета

Следующим шагом в составлении бюджета в конвертах является выбор категорий для включения в ваш бюджет. К ним могут относиться:

  • Бакалея
  • Автомобильное топливо и масло
  • Одежда
  • Рестораны
  • Развлечения
  • Средства личной гигиены
  • Уход за домашними животными
  • Предметы домашнего обихода
  • 9

Расходы на жилье, коммунальные услуги, страховку и погашение долга обычно не включаются в пакетный бюджет, потому что они представляют собой фиксированную часть вашего бюджета — расходы, которые практически не меняются от месяца к месяцу.Вы можете оплатить эти счета в электронном виде с помощью перевода ACH, с помощью кредитной или дебетовой карты или выписав бумажный чек. Ваши денежные конверты должны представлять категории, в которых ваши расходы меняются каждый месяц.

Анализ банковских выписок за последние три-шесть месяцев может дать вам представление о категориях, на которые вы тратите больше всего или меньше всего, и когда.

Шаг 3. Назначьте суммы бюджета каждому конверту

После того, как вы определили свой доход и выбрали категории бюджета, вам нужно решить, сколько денег выделить на каждую из них.Например, скажем, у вас есть 1500 долларов в бюджете на денежные расходы каждый месяц. Вот как может выглядеть примерный бюджет конверта, основанный на средних потребительских расходах на 2020 год:

  • Продовольственные товары — 412 долл. США
  • Автотопливо и масло — 131 долл. США
  • Одежда — 120 долл. США
  • Рестораны — 198 долл. США
  • Развлечения — 243 долл. США
  • Средства личной гигиены — 54 долл. США
  • -70 долл. США

Ваши общие расходы составят 1234 доллара. У вас останется 266 долларов, которые вы могли бы потратить на денежные конверты.Вы можете выделить часть этих денег на конверт для ухода за домашними животными, часть на конверт для расходов, связанных с детьми, если у вас есть дети, а остальные на подарки или благотворительность.

Шаг 4. Тратьте деньги в каждом конверте

После того, как деньги будут распределены по каждому конверту, заставьте свой бюджет работать, потратив его на покрытие расходов. Каждый раз, когда вы берете деньги из конверта, вычтите сумму из общей суммы. Например, если вы начинаете со 100 долларов в конверте с бензином и платите 25 долларов на заправке, запишите это на обратной стороне конверта.Это позволяет вам постоянно следить за тем, сколько вам осталось потратить в каждом конверте.

Ключ к тому, чтобы заставить работать систему бюджетирования конвертов, — это всего лишь тратить деньги, которые у вас есть на руках. Скажем, у вас есть 412 долларов, назначенных на ваш продуктовый конверт. Если это весь ваш месячный бюджет, то вы сможете тратить около 95 долларов в неделю (412 долларов × 12 месяцев / 52 недели). Как только эти деньги закончатся, вы не сможете тратить что-либо еще, пока не начнется новый бюджетный месяц.

Вы можете взять наличные из другого конверта, но тогда у вас может остаться дефицит в другой категории бюджета. По этой причине использование системы бюджетирования конвертов требует определенной дисциплины, чтобы избежать перерасхода средств.

Если в конце месяца у вас остались деньги в конвертах с деньгами, вы можете добавить их на высокодоходный сберегательный счет или использовать их для внесения дополнительных платежей в счет погашения долга.

Плюсы и минусы бюджетирования в конвертах

Понимание того, что хорошо — и, возможно, не так уж хорошо — в бюджетировании конвертов, может помочь вам решить, подходит ли оно вам.

Плюсы
  • Позволяет детально анализировать ежемесячные расходы, избегая перерасхода

  • Поощряет привычку отслеживать расходы

  • Помогает сэкономить

Минусы
  • Более длительный и утомительный, чем другие методы

  • Можно легко забыть о расходах

  • Не так удобно и безопасно, как использование дебетовой или кредитной карты для определенных покупок

Принимая решение о том, использовать ли бюджетирование в конвертах с наличными, рассмотрите свои текущие привычки расходов.Если вы уже дисциплинированы в отслеживании своих расходов, переход на конверты может быть не слишком сложным. Кроме того, подумайте, где вы обычно тратите больше всего и имеет ли смысл платить наличными вместо использования дебетовой или кредитной карты.

Например, вы можете расплачиваться наличными за ужином вне дома. Однако, если бы вместо этого вы использовали кредитную карту с вознаграждением за питание, вы могли бы заработать несколько баллов или вернуть деньги на этот счет, что могло бы сэкономить вам деньги, при условии, что вы полностью оплачиваете свой баланс каждый месяц, чтобы избежать начисления процентов.

Что такое бюджетирование в конвертах?

Система бюджетирования конвертов включает в себя присвоение категорий расходов отдельным конвертам. Каждому выделяется определенная сумма наличных, которая затем используется для покрытия расходов на эту категорию.

Как настроить конверт бюджета?

Сначала выберите категорию расходов, для которой будет использоваться конверт, затем решите, сколько денег в него положить. Напишите начальную сумму наличных снаружи и вычтите из нее сумму каждой покупки, чтобы получить промежуточную сумму того, сколько у вас осталось на месяц.

Сколько денег я должен положить в каждый конверт?’

Нет установленной суммы для назначения. Скорее, вам следует выбрать сумму в долларах, которая отражает то, что вы обычно тратите в этой категории каждый месяц. Таким образом, если вы тратите 100 долларов в неделю на продукты, в конверте должно быть от 400 до 450 долларов.

Бюджетирование с нуля (ZBB) Определение

Что такое бюджетирование с нуля (ZBB)?

Бюджетирование с нулевой базой (ZBB) — это метод бюджетирования, при котором все расходы должны быть обоснованы для каждого нового периода.Процесс составления бюджета с нулевой базой начинается с «нулевой базы», ​​и каждая функция в организации анализируется на предмет ее потребностей и затрат. Затем бюджеты строятся вокруг того, что необходимо на предстоящий период, независимо от того, выше или ниже каждый предыдущий бюджет.

Ключевые выводы

  • Бюджетирование с нулевой базой — это метод, используемый компаниями, но этот тип бюджетирования может использоваться отдельными лицами и семьями.
  • Бюджеты создаются исходя из денежных потребностей на каждый предстоящий период, например, на месяц.
  • Традиционное составление бюджета и составление бюджета с нулевой базой — это два метода, используемые для отслеживания расходов.
  • Бюджетирование с нулевой базой помогает менеджерам снизить затраты в компании.
  • Когда отдельное лицо или семья используют бюджет с нулевой базой, они будут распределять весь доход на определенные расходы, включая пенсионные накопления и сбережения, оставляя вас с нолем долларов в конце каждого платежного периода.

Как работает бюджетирование с нулевой базой (ZBB)

В бизнесе ZBB позволяет внедрять стратегические цели высшего уровня в процесс бюджетирования, привязывая их к конкретным функциональным областям организации, где затраты можно сначала сгруппировать, а затем сопоставить с предыдущими результатами и текущими ожиданиями.

Из-за своего подробного характера составление бюджета с нулевой базой может быть скользящим процессом, осуществляемым в течение нескольких лет, при этом менеджеры или руководители групп одновременно проверяют несколько функциональных областей. Бюджетирование с нулевой базой может помочь снизить затраты, избегая общего увеличения или уменьшения бюджета предыдущего периода. Однако это трудоемкий процесс, который занимает гораздо больше времени, чем традиционное составление бюджета на основе затрат.

Практика также отдает предпочтение областям, которые приносят прямые доходы или производство, поскольку их вклад легче обосновать , чем в таких отделах, как обслуживание клиентов и исследования и разработки.

Бюджетирование с нулевой базой, в основном используемое в бизнесе, также может использоваться отдельными лицами и семьями. Используя ту же концепцию, сводя свой ежемесячный заработок к нулю. Идея состоит в том, чтобы учитывать каждый поступающий доллар и использовать его соответствующим образом для расходов на жилье, счетов, продуктов питания и сбережений. Часто целью является сокращение расходов до нуля из каждой зарплаты или ежемесячного заработка.

Бюджетирование с нуля по сравнению с традиционным бюджетированием

Традиционное бюджетирование требует постепенного увеличения по сравнению с предыдущими бюджетами, например увеличения расходов на 2%, в отличие от обоснования как старых, так и новых расходов, как это требуется при составлении бюджета с нулевой базой.

Традиционное бюджетирование также анализирует только новые расходы, в то время как ZBB начинает с нуля и требует обоснования старых, повторяющихся расходов в дополнение к новым расходам. Бюджетирование с нулевой базой направлено на то, чтобы возложить на менеджеров ответственность за обоснование расходов и повысить ценность организации за счет оптимизации затрат, а не только доходов.

Пример бюджетирования с нуля

Предположим, компания по производству строительного оборудования внедряет процесс составления бюджета с нулевой базой, требующий более тщательного контроля расходов производственного отдела.Компания отмечает, что стоимость некоторых деталей, используемых в ее конечных продуктах и ​​переданных на аутсорсинг другому производителю, увеличивается на 5% каждый год. Компания может производить эти детали собственными силами, используя своих рабочих. Взвесив положительные и отрицательные стороны собственного производства, компания пришла к выводу, что она может производить детали дешевле, чем сторонний поставщик.

Вместо того, чтобы слепо увеличивать бюджет на определенный процент и маскировать рост затрат, компания может определить ситуацию, в которой она может решить сделать деталь самостоятельно или купить деталь у внешнего поставщика для своей конечной продукции.

Традиционное бюджетирование может не позволить определить факторы затрат внутри подразделений. Составление бюджета с нулевой базой — это более детальный процесс, направленный на выявление и обоснование расходов. Однако составление бюджета с нулевой базой также более сложно, поэтому затраты на сам процесс должны быть сопоставлены с экономией, которую он может выявить.

Особые указания

Хотя составление бюджета с нулевой базой может использоваться в бизнесе, оно также практикуется отдельными лицами и семьями для поддержания своего бюджета.Бюджеты с нулевой базой как форма составления бюджета личных финансов означают, что вы тратите каждый доллар из своей зарплаты на все, а не только на крупные долги, такие как ипотека или оплата автомобиля. Если вы зарабатываете 3000 долларов в месяц, вы тратите или откладываете именно эту сумму с нулевой практикой составления бюджета, пока не получите ноль.

Что такое бюджетирование с нулевой базой?

Бюджетирование с нулевой базой зародилось в 1960-х годах бывшим менеджером по работе с клиентами Texas Instruments Питером Пирром. В отличие от традиционного бюджетирования, бюджетирование с нуля начинается с нуля, обосновывая каждый отдельный расход за отчетный период.Бюджетирование с нулевой базой начинается с нуля, анализируя каждую конкретную потребность компании, вместо поэтапного увеличения бюджета, характерного для традиционного бюджетирования. По сути, это позволяет использовать стратегический нисходящий подход к анализу производительности данного проекта.

Каковы преимущества бюджетирования с нулевой базой?

В качестве бухгалтерской практики составление бюджета с нулевой базой предлагает ряд преимуществ, включая целенаправленные операции, более низкие затраты, гибкость бюджета и стратегическое исполнение.Когда менеджеры думают о том, как тратится каждый доллар, больше внимания уделяется операциям, приносящим наибольший доход. В то же время снижение затрат может быть результатом того, что составление бюджета с нулевой базой может предотвратить нерациональное распределение ресурсов, которое может произойти с течением времени при постепенном увеличении бюджета.

Каковы недостатки бюджетирования с нулевой базой?

Бюджетирование с нуля имеет ряд недостатков. Во-первых, это своевременно и ресурсоемко. Поскольку каждый период разрабатывается новый бюджет, затраты времени могут оказаться нецелесообразными.Вместо этого использование измененного шаблона бюджета может оказаться более выгодным. Во-вторых, это может вознаграждать краткосрочные перспективы в компании, выделяя больше ресурсов на операции с самыми высокими доходами. В свою очередь, такие области, как исследования и разработки, или те, которые имеют долгосрочный горизонт, могут быть упущены из виду.

Сравнение методов бюджетирования | Управление производительностью F5 | Квалификация АССА | Студенты | АССА

Процесс бюджетирования является важным компонентом систем управленческого контроля, поскольку он обеспечивает систему планирования, координации и контроля для руководства.Однако зачастую это трудный процесс, который часто вселяет ужас в сердца тех, кто занимается подготовкой бюджета.

В государственном секторе процесс составления бюджета может быть еще более сложным, поскольку цели организации труднее определить количественно, чем цели частной компании. Например, целью частной компании может быть максимизация прибыли. Достижение этой цели может быть предусмотрено в бюджете путем увеличения продаж в процентах и, возможно, сокращения различных затрат.Если, с другой стороны, вы составляете бюджет для организации государственного сектора, такой как больница, то цели могут быть в основном качественными, такими как обеспечение того, чтобы все амбулаторные пациенты были назначены на прием в течение восьми недель после направления в больницу. Это трудно определить количественно, и еще труднее определить, как это достигается на самом деле.

Это приводит к следующей причине, почему составление бюджета особенно сложно в государственном секторе. Точно так же, как цели трудно определить в количественном выражении, так же трудно определить и результаты деятельности организации.Например, в частной компании выпуск может быть измерен с точки зрения выручки от продаж. Существует прямая зависимость между расходами, которые необходимо вложить для достижения желаемого уровня выпуска. С другой стороны, в больнице трудно определить количественную взаимосвязь между входами и выходами. Что легче сравнить, так это отношение между тем, сколько наличных денег доступно для конкретной области, и тем, сколько наличных денег действительно необходимо. Таким образом, составление бюджета, естественно, фокусируется только на затратах, а не на отношениях между затратами и результатами.

Цель этой статьи — критически оценить два основных метода подготовки бюджетов — поэтапный подход и подход с нулевой базой. Оба они использовались как в государственном, так и в частном секторе с разной степенью успеха.

Инкрементальное бюджетирование

Инкрементальное бюджетирование — это традиционный метод бюджетирования, при котором бюджет готовится на основе бюджета текущего периода или фактических показателей, а затем добавляются инкрементные суммы для нового бюджетного периода.Эти дополнительные суммы будут включать поправки на такие вещи, как инфляция или запланированное увеличение продажных цен и затрат. Студенты часто ошибочно полагают, что одним из самых больших недостатков поэтапного бюджетирования является то, что оно не допускает инфляции. Конечно, это так; по определению «приращение» — это какое-то увеличение. Бюджет текущего года или фактические показатели являются лишь отправной точкой.

Пример:
В бюджете школы предусмотрена значительная сумма на заработную плату персонала.Предположим, что в какой-то конкретный год зарплата персонала составляла 1,5 миллиона долларов. Когда готовится бюджет на следующий год, директор считает, что ему нужно будет нанять двух новых сотрудников для преподавания языков, которым будет выплачиваться зарплата в размере 30 000 долларов США каждому (до повышения заработной платы), а также, что он необходимо будет увеличить заработную плату всех сотрудников на 5%. Следовательно, если предположить, что два новых сотрудника получат повышенный уровень заработной платы, его бюджет на персонал составит 1,638 млн долларов [(1,5 млн долларов + 30 тыс. долларов + 30 тыс. долларов) x 1.05]

При использовании этого метода в примере, подобном этому, сразу становится очевидным, что, несмотря на то, что он быстрый и простой, не было проведено подробное изучение зарплат, уже включенных в существующие 1,5 миллиона долларов. Эти 1,5 миллиона долларов были взяты за отправную точку без каких-либо сомнений. Это подводит нас к причинам, по которым поэтапное бюджетирование не всегда считается благом и почему в 1960-х годах были разработаны альтернативные методы бюджетирования. Поскольку я твердо верю, что студенты, изучающие управление эффективностью, всегда должны приходить на экзамен со своим метафорическим набором инструментов управления эффективностью в руках, вытаскивая инструменты из коробки по мере необходимости, чтобы ответить на вопросы, я собираюсь перечислить преимущества и преимущества. недостатки обоих методов составления бюджета в простом для изучения формате, который должен занимать меньше места в «коробке».Проблема, которую я часто сталкиваю со студентами, изучающими управление эффективностью, заключается в том, что они думают, что могут сдать экзамен без необходимости в таком наборе инструментов, и хотя они могут справиться с некоторыми числовыми вопросами, просто вспомнив методы, которые они изучили в В прошлом, когда дело доходит до письменных вопросов, у них просто нет достаточной глубины знаний, чтобы правильно на них ответить.

Преимущества поэтапного бюджетирования

  • Как указано выше, его легко приготовить, и поэтому он готовится быстро.Поскольку его легко приготовить, его также легко распределяют между более младшими сотрудниками.
  • Помимо того, что его легко приготовить, его легко понять.
  • Меньшее время на подготовку снижает затраты на подготовку.
  • Предотвращает конфликты между руководителями отделов, поскольку во всей организации применяется единый подход.
  • Влияние изменений можно быстро увидеть. Например, увеличение затрат на персонал на 138 тысяч долларов для вышеупомянутой школы можно быстро проследить до найма двух новых сотрудников и увеличения заработной платы на 5%, поскольку все остальное в бюджете заработной платы сотрудников осталось неизменным.

Недостатки поэтапного бюджетирования

  • Предполагается, что все текущие мероприятия и затраты по-прежнему необходимы, без их детального изучения. В приведенном выше примере со школой мы знаем, что директор школы выделил в бюджете двух новых учителей иностранных языков. Насколько тщательно он изучил, действительно ли нужны оба этих новых учителя? Может случиться так, что с некоторыми изменениями в расписании школа могла бы обойтись только с одним новым учителем, но у директора нет стимула критически оценивать текущие расходы в 1 доллар.5 миллионов (при условии, конечно, что финансирование доступно для двух новых учителей).
  • При поэтапном бюджетировании директору вообще не нужно обосновывать существующие затраты. Если он может просто доказать, что количество уроков языка увеличилось, что эквивалентно двум часам обучения нового персонала, он может оправдать расходы на двух новых учителей. По самой своей природе поэтапное бюджетирование смотрит скорее назад, чем вперед. Хотя это не такая проблема для достаточно стабильных предприятий, это вызовет проблемы в быстро меняющихся бизнес-средах.
  • У менеджеров отделов нет стимула пытаться сократить расходы, и на самом деле они могут в конечном итоге тратить деньги просто ради этого, зная, что если они не потратят их в этом году; им не будут выделены деньги в следующем году, так как будет сочтено, что они не нуждаются в них.
  • Цели производительности часто не вызывают затруднений, поскольку они в значительной степени основаны на прошлой производительности с некоторым символическим увеличением. Таким образом, менеджеров не поощряют бросать себе вызов, а неэффективность предыдущих периодов переносится на будущие периоды.В приведенном выше школьном примере директор, возможно, нанял дополнительного повара для школьной кухни, когда подумал, что спрос на школьные обеды будет выше, чем это оказалось на самом деле. Один из поваров может сидеть без дела на кухне большую часть времени, но, поскольку никто не следит за существующими затратами, вряд ли они изменятся.

Время перемен

После Второй мировой войны, когда с деньгами было туго, как никогда, проблемы с поэтапным бюджетированием начали вызывать ощущение необходимости перемен.К 1960-м годам в США начало развиваться так называемое «программное бюджетирование», введенное тогдашним министром обороны США. Эта система бюджетирования требует, чтобы цели, результаты, ожидаемые результаты, а затем подробные затраты были указаны для каждого вида деятельности или программы. Только тогда, когда все бюджеты по всем видам деятельности составлены вместе, «программный бюджет» становится завершенным. Эта система бюджетирования требует такой степени прозрачности, которой раньше не было в системах поэтапного бюджетирования, и, как вы можете себе представить, она не приветствовалась государственным сектором, на который она была в основном нацелена.Поэтому за ним последовало развитие бюджетирования с нулевой базой. Бюджетирование с нулевой базой впервые появилось в государственном секторе в 1960-х годах, но оно также приобрело популярность в частном секторе и было принято Texas Instruments в 1969 году. Оно приобрело известность в 1970-х годах, когда президент США Джимми Картер представил его в штате Джорджия. . Хотя я мог бы более подробно рассказать об истории составления бюджета с нулевой базой, это не особенно актуально для экзамена по управлению эффективностью, поэтому я не буду.

Составление бюджета с нуля

При составлении бюджета с нулевой базой процесс составления бюджета начинается с нуля без ссылки на бюджет предыдущего периода или фактические показатели. Таким образом, все разделы бюджета буквально начинаются с нулевого остатка, а не при поэтапном бюджетировании, когда все они начинаются с остатка, по крайней мере, равного прошлогоднему бюджету или расходам. Каждая функция отдела затем всесторонне проверяется, при этом все расходы требуют утверждения, а не только дополнительные расходы, требующие утверждения.

Бюджетирование с нулевой базой пытается достичь оптимального распределения ресурсов по частям бизнеса, где они больше всего нужны. Это достигается за счет того, что менеджеры вынуждены оправдывать каждое действие в своем отделе, поскольку они знают, что до тех пор, пока они этого не сделают, бюджет их отдела равен нулю. Если они не могут этого сделать, им не выделяются никакие ресурсы, и поэтому их работа прекращается (как и их работа в организации, предположительно, на этом этапе). Таким образом, теоретически прекращаются все неоправданные расходы.Вопросительное отношение вырабатывается руководством, которое постоянно вынуждено задавать себе такие вопросы, как:

  • Действительно ли это действие необходимо?
  • Что произойдет, если активность прекратится?
  • Является ли текущий уровень обеспечения адекватным?
  • Какие еще существуют способы осуществления деятельности?
  • Сколько должно стоить мероприятие?
  • Соответствуют ли выгоды от деятельности хотя бы затратам?

Ответы на все эти вопросы можно получить, разбив процесс составления бюджета на три отдельных этапа, как подробно описано ниже.

Этапы составления бюджета с нулевой базой

(1) Действия определяются менеджерами. Затем менеджеры вынуждены рассматривать различные способы выполнения деятельности. Затем эти действия описываются в так называемом «пакете решений», который:

  • анализирует стоимость деятельности
  • указывает свое назначение
  • определяет альтернативные методы достижения той же цели
  • устанавливает показатели эффективности деятельности
  • .
  • оценивает последствия невыполнения действия вообще или выполнения его на разных уровнях.

Что касается последнего пункта, пакет решений может быть подготовлен на базовом уровне, представляя минимальный уровень обслуживания или поддержки, необходимый для достижения целей организации. Затем могут быть подготовлены дополнительные дополнительные пакеты, отражающие более высокий уровень обслуживания или поддержки.

Например, если ZBB использовался нашим директором в приведенном выше примере, одним из действий, которое необходимо было бы выполнить, было бы предоставление школьных обедов или помощь в их организации.Менеджер школьного питания может рассмотреть три варианта. Вариант 1: предоставление помещения, куда учащиеся могут приносить свои холодные блюда, при этом некоторые бутерброды и другие холодные блюда и напитки готовятся и продаются персоналом общественного питания. Вариант 2: предоставление столовой самообслуживания с горячими и холодными блюдами и напитками. Вариант 3: обеспечение воспитанников полным, горячим питанием, комплексным обслуживанием. Базовым уровнем обслуживания будет вариант 1, а варианты 2 и 3 будут вариантами обслуживания более высокого уровня. Школа может, с другой стороны, рассмотреть два взаимоисключающих пакета решений — предоставление услуги внутри или передача всей деятельности по организации питания внешнему поставщику.

Хотя на данном этапе может быть полезен некоторый анализ затрат и результатов, необходимо также включить количественный анализ. Например, анализ затрат и результатов может показать, что минимальный уровень обеспечения школы (вариант 1) является наиболее рентабельным. Однако это представило бы школу в негативном свете для родителей потенциальных учеников и удержало бы некоторых родителей от отправки своих детей в эту школу. Следовательно, более способные учащиеся могут быть лишены возможности подавать заявки, что приведет к более низким результатам, что, в свою очередь, может негативно сказаться на будущем финансировании школы.При простом анализе затрат и результатов было бы трудно учесть финансовые последствия таких соображений.

(2) Затем руководство ранжирует все пакеты в порядке убывания полезности для организации. Это поможет руководству решить, что и где тратить. Это ранжирование пакетов решений происходит на многих уровнях организации. Например, в случае со школой менеджер общественного питания ранжирует многочисленные пакеты решений, которые он готовит.Затем директор ранжирует пакеты питания среди всех пакетов, подготовленных для остальной части школы.

(3) Затем ресурсы распределяются в порядке приоритета вплоть до уровня расходов.

Преимущества ZBB
Преимущества ZBB существенны. Они должны были бы быть, иначе ни одна организация никогда не пошла бы на все, что описано выше, чтобы реализовать это. Эти преимущества перечислены ниже:

.
  • Поскольку ZBB не предполагает, что прошлогоднее распределение ресурсов обязательно подходит для текущего года, вся деятельность организации переоценивается ежегодно с нулевой базы.Поэтому наиболее важно, что неэффективные и устаревшие виды деятельности устраняются, а расточительные расходы сокращаются. Это должно быть самым большим преимуществом бюджетирования с нулевой базой по сравнению с инкрементным бюджетированием и было основной причиной, по которой оно было разработано в первую очередь.
  • По своему характеру он поощряет восходящий подход к составлению бюджета, чтобы ZBB можно было использовать на практике. Это должно стимулировать мотивацию сотрудников.
  • Он бросает вызов статусу-кво и поощряет сомнения среди менеджеров.
  • Он реагирует на изменения в бизнес-среде из года в год.
  • В целом это должно привести к более эффективному распределению ресурсов.

Недостатки ZBB

  • Руководители отделов могут не обладать необходимыми навыками для составления пакетов решений. Для этого им потребуется обучение, а обучение требует времени и денег.
  • В крупной организации количество действий будет настолько велико, что количество документов, созданных с помощью ZBB, станет неуправляемым.
  • Ранжирование пакетов может быть затруднено, поскольку многие виды деятельности нельзя сравнивать на основе чисто количественных показателей. Качественные факторы должны быть включены, но это сложно. У высшего руководства может не быть времени или знаний для ранжирования тысяч пакетов. Эту проблему можно несколько смягчить, используя иерархический процесс ранжирования, при котором менеджеры каждого уровня ранжируют пакеты менеджеров, которые им подчиняются.
  • Процесс идентификации пакетов решений и определения их целей, затрат и выгод требует огромных затрат времени и средств.Одним из решений этой проблемы является использование поэтапного бюджетирования каждый год, а затем использование ZBB каждые три-пять лет или когда происходят серьезные изменения. Это означает, что организация может воспользоваться некоторыми преимуществами ZBB без ежегодных затрат времени и средств. Другой вариант — использовать ZBB для одних отделов, но не использовать для других. Определенные затраты являются существенными, а не дискреционными, и можно утверждать, что проводить ZBB в отношении них бессмысленно. Например, расходы на отопление и освещение в школе или больнице — это расходы, которые придется оплачивать независимо от выделенной на них суммы бюджета.Инкрементное бюджетирование кажется более подходящим для таких затрат, как и для затрат на ремонт здания.
  • Поскольку решения принимаются в бюджетное время, менеджеры могут чувствовать себя не в состоянии реагировать на изменения, происходящие в течение года. Это может иметь пагубные последствия для бизнеса, если он не сможет реагировать на возникающие возможности и угрозы.
  • Информационные системы управления организации могут быть не в состоянии предоставить необходимую информацию.

Можно утверждать, что ZBB гораздо больше подходит для государственного сектора, чем для организаций частного сектора.Это связано с тем, что, во-первых, в организациях, которые выполняют определенные виды деятельности, гораздо проще включить действия в пакеты решений. Местные органы власти, например, определили мероприятия, включая предоставление жилья, школ и местного транспорта. Во-вторых, он гораздо больше подходит для расходов, которые носят дискреционный характер или для вспомогательной деятельности. Такие расходы можно найти в основном в некоммерческих организациях или в государственном секторе, или в отделе обслуживания коммерческих операций.

Заключение

Поскольку ZBB требует обоснования всех затрат, было бы нецелесообразно использовать его для всего процесса составления бюджета в коммерческой организации.Зачем тратить столько времени и ресурсов на оправдание затрат, которые необходимо понести, чтобы удовлетворить основные производственные потребности? Нет смысла использовать такой многословный процесс для затрат, когда в любом случае нельзя действовать по своему усмотрению. Инкрементальное бюджетирование, по сравнению с ним, быстрое, простое и понятное. Однако использование добавочного бюджетирования, бесспорно, порождает неэффективность, инерцию и бюджетную небрежность.

В заключение следует отметить, что ни один из методов составления бюджета не является идеальным инструментом для планирования, координации и контроля.Тем не менее, каждый метод предлагает что-то положительное, чтобы рекомендовать его, и нельзя не думать, что оптимальное решение находится где-то между ними.

Написано членом экзаменационной группы Управления служебной деятельностью

7.1 Введение в бюджетирование и бюджетные процессы

Бюджет — для планирования и контроля

Время и деньги являются дефицитными ресурсами для всех людей и организаций; эффективное и действенное использование этих ресурсов требует планирования.Однако одного планирования недостаточно. Контроль также необходим для обеспечения фактического выполнения планов. Бюджет — это инструмент, который менеджеры используют для планирования и контроля использования ограниченных ресурсов. Бюджет — это план, показывающий цели компании и то, как руководство намерено приобретать и использовать ресурсы для достижения этих целей.

Компании, некоммерческие организации и государственные учреждения используют различные типы бюджетов. Бюджеты ответственности предназначены для оценки эффективности отдельного сегмента или менеджера.Капитальные бюджеты оценивают долгосрочные капитальные проекты, такие как добавление оборудования или перемещение завода. В этой главе рассматривается основной бюджет , который состоит из запланированного операционного бюджета и финансового бюджета. Запланированный операционный бюджет помогает планировать будущие доходы и приводит к прогнозируемому отчету о прибылях и убытках. Финансовый бюджет помогает руководству планировать финансирование активов и приводит к прогнозируемому балансу.

Процесс составления бюджета включает в себя планирование будущей рентабельности, поскольку получение разумной отдачи от используемых ресурсов является основной целью компании.Компания должна разработать какой-то метод, чтобы справиться с неопределенностью будущего. Компания, которая вообще не занимается планированием, по умолчанию предпочитает иметь дело с будущим и может реагировать на события только тогда, когда они происходят. Однако большинство предприятий разрабатывают план действий, которые они предпримут, с учетом предсказуемых событий, которые могут произойти.

Бюджет: (1) показывает операционные планы руководства на ближайшие периоды; (2) формализует планы руководства в количественном выражении; (3) заставляет все уровни управления думать заранее, предвидеть результаты и принимать меры для исправления возможных плохих результатов; и (4) может мотивировать людей стремиться к достижению поставленных целей.

Компании могут использовать сравнение бюджета и факта для оценки индивидуальной эффективности. Например, стандартные переменные затраты на производство персонального компьютера в IBM — это бюджетная цифра. Эту цифру можно сравнить с фактическими затратами на производство персональных компьютеров, чтобы помочь оценить производительность руководителей производства персональных компьютеров и сотрудников, производящих персональные компьютеры. Мы проведем этот тип сравнения в одной из последующих глав.

Составление и использование бюджетов дает множество других преимуществ.Например: (1) предприятия могут лучше координировать свою деятельность; (2) менеджеры узнают о планах других менеджеров; (3) сотрудники становятся более сознательными в отношении затрат и стараются экономить ресурсы; (4) компания пересматривает свой организационный план и при необходимости изменяет его; и (5) менеджеры поддерживают видение, которое в противном случае могло бы не развиться.

Процесс планирования, результатом которого является формальный бюджет, дает возможность руководителям различных уровней продумать и зафиксировать будущие планы в письменной форме.Кроме того, правильно составленный бюджет позволяет руководству следовать принципу управления по исключениям, уделяя внимание результатам, которые значительно отклоняются от запланированных уровней. По всем этим причинам бюджет должен четко отражать ожидаемые результаты.

Невыполнение бюджета из-за неопределенности будущего — плохое оправдание для отказа от бюджета. На самом деле, чем менее стабильны условия, тем более необходимым и желательным является составление бюджета, хотя этот процесс и усложняется.Очевидно, что стабильные условия работы позволяют больше полагаться на прошлый опыт в качестве основы для составления бюджета. Помните, однако, что бюджеты включают больше, чем прошлые результаты компании. Бюджеты также учитывают планы компании на будущее и выражают ожидаемую деятельность. В результате бюджетные показатели более полезны, чем прошлые показатели, в качестве основы для оценки фактических результатов.

Бюджет должен описывать допущения руководства относительно: (1) состояния экономики на горизонте планирования; (2) планы по добавлению, удалению или изменению продуктовых линеек; (3) характер конкуренции в отрасли; и (4) последствия существующих или возможных правительственных постановлений.Если эти допущения изменятся в течение бюджетного периода, руководство должно проанализировать последствия этих изменений и включить их в оценку деятельности на основе фактических результатов.

Бюджеты — это количественные планы на будущее. Однако они основаны в основном на прошлом опыте с поправкой на будущие ожидания. Таким образом, учетные данные, относящиеся к прошлому, играют важную роль в подготовке бюджета. Система бухгалтерского учета и бюджет тесно связаны. Детали бюджета должны согласовываться с бухгалтерскими счетами компании.В свою очередь, счета должны быть разработаны таким образом, чтобы предоставлять соответствующую информацию для подготовки бюджета, финансовых отчетов и промежуточных финансовых отчетов, чтобы облегчить оперативный контроль.

Руководство должно часто сравнивать данные бухгалтерского учета с бюджетными прогнозами в течение бюджетного периода и исследовать любые различия. Однако составление бюджета не заменяет хорошего управления. Напротив, бюджет является важным инструментом управленческого контроля. Менеджеры принимают решения при подготовке бюджета, которые служат планом действий.

Период, охватываемый бюджетом, варьируется в зависимости от характера конкретной деятельности. Денежный бюджет может охватывать неделю или месяц; бюджеты продаж и производства могут охватывать месяц, квартал или год; а общий операционный бюджет может охватывать квартал или год.

Бюджетирование включает координацию финансового и нефинансового планирования для достижения организационных целей и задач. Не существует надежного метода подготовки эффективного бюджета. Тем не менее, составители бюджета должны тщательно рассмотреть следующие условия:

  • Поддержка высшего руководства Все уровни руководства должны осознавать важность бюджета для компании и знать, что бюджет поддерживается высшим руководством.Таким образом, высшее руководство должно четко сформулировать долгосрочные цели и общие задачи. Эти цели и задачи должны быть доведены до сведения всей организации. Долгосрочные цели включают в себя ожидаемое качество продуктов или услуг, темпы роста продаж и доходов, а также целевые показатели доли рынка. Следует избегать чрезмерного акцента на механике процесса составления бюджета.
  • Участие в постановке целей Руководство использует бюджеты, чтобы показать, как оно намерено приобретать и использовать ресурсы для достижения долгосрочных целей компании.Сотрудники с большей вероятностью будут стремиться к достижению организационных целей, если они будут участвовать в их постановке и подготовке бюджета. Часто у сотрудников есть важная информация, которая может помочь в подготовке осмысленного бюджета. Кроме того, сотрудники могут быть мотивированы на выполнение своих собственных функций в рамках бюджетных ограничений, если они привержены достижению целей организации.
  • Сообщение о результатах Люди должны быть своевременно и четко проинформированы о своем прогрессе. Эффективное общение предполагает (1) своевременность, (2) разумную точность и (3) лучшее понимание.Менеджеры должны эффективно сообщать результаты, чтобы сотрудники могли вносить любые необходимые коррективы в свою работу.
  • Гибкость Если существенные базовые предположения, лежащие в основе бюджета, изменяются в течение года, запланированный операционный бюджет должен быть пересчитан. В целях контроля после того, как станет известен фактический уровень операций, фактические доходы и расходы можно сравнить с ожидаемыми показателями на этом уровне операций.
  • Последующие действия Последующие действия по бюджету и обратная связь по данным являются частью контрольного аспекта бюджетного контроля.Поскольку бюджеты имеют дело с прогнозами и оценками будущих результатов деятельности и финансового положения, менеджеры должны постоянно проверять свои бюджеты и при необходимости корректировать их. Часто руководство использует отчеты об эффективности в качестве дополнительного инструмента для сравнения фактических результатов с запланированными.

Термин бюджет имеет негативное значение для многих сотрудников. Часто в прошлом руководство навязывало бюджет сверху, не принимая во внимание мнения и чувства затрагиваемого персонала.Такой диктаторский процесс может привести к сопротивлению бюджету. В основе такого сопротивления может лежать ряд причин, в том числе непонимание процесса, забота о статусе и ожидание повышенного давления с целью выполнения работы. Сотрудники могут полагать, что метод оценки эффективности несправедлив или что цели нереалистичны и недостижимы. Им может не хватать уверенности в том, как формируются бухгалтерские данные, или они могут предпочесть менее формальную систему коммуникации и оценки. Часто эти опасения совершенно беспочвенны, но если сотрудники считают, что эти проблемы существуют, им трудно достичь целей составления бюджета.

Проблемы, возникающие с такими навязанными бюджетами, побудили бухгалтеров и руководство принять участие в составлении бюджета. Партисипаторное бюджетирование означает, что все уровни управления, отвечающие за фактическую эффективность, активно участвуют в постановке операционных целей на предстоящий период. Менеджеры и другие сотрудники с большей вероятностью понимают, принимают и преследуют цели, когда они участвуют в их формулировании.

В процессе совместного бюджетирования бухгалтеры должны быть составителями или координаторами бюджета, а не составителями.Они должны быть под рукой в ​​процессе подготовки, чтобы представить и объяснить важные финансовые данные. Бухгалтеры должны определить соответствующие данные о затратах, которые позволяют количественно определить цели руководства в долларах. Бухгалтеры несут ответственность за разработку значимых бюджетных отчетов. Кроме того, бухгалтеры должны постоянно стремиться к тому, чтобы система бухгалтерского учета в большей степени отвечала потребностям руководства. Эта оперативность, в свою очередь, повышает доверие к системе бухгалтерского учета.

Хотя многие компании успешно используют партисипативное бюджетирование, оно не всегда работает.Исследования показали, что во многих организациях участие в составлении бюджета не повысило мотивацию сотрудников к достижению поставленных в бюджете целей.