Понедельник , 25 октября 2021
Бизнес-Новости
Разное / Разработка системы мотивации: Система мотивации персонала и трудности ее разработки

Разработка системы мотивации: Система мотивации персонала и трудности ее разработки

Содержание

Система мотивации персонала и трудности ее разработки

В настоящее время организация эффективной системы мотивации стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.

Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: 

• низкий уровень исполнительской дисциплины и некачественный труд; 

• сбои в производственном процессе; • низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных; 

• высокая текучесть кадров; • неудовлетворенность работой сотрудников; 

• высокая конфликтность; 

• слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения; 

• отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников, слабая перспектива карьерного роста; • низкий профессиональный уровень персонала; • низкий уровень межличностных коммуникаций; 

• безынициативность сотрудников и многие другие. 

Для создания эффективной системы мотивации персонала необходимо учитывать ряд требований: 

объективность: размер вознаграждения сотрудника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда; 

предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда; 

адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результате деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации; 

своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата; 

значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым. 

Несоблюдение указанных выше требований может иметь демотивирующий эффект и снижать эффективность работы сотрудников организации. 

В процессе разработки системы мотивации персонала можно выделить следующие этапы: 

1. Формирование системы целей и задач организации, определение ключевых показателей, характеризующих деятельность каждого сотрудника. 

2. Определение базового уровня оплаты труда (тарифная сетка). 

3. Определение инструментов, которые будут использоваться в системе мотивации персонала. 

4. Проведение оценки эффективности деятельности сотрудника с учетом достигнутых им результатов (выполненных показателей KPI). 

5. Установление взаимосвязи между достигнутыми результатами деятельности и получаемым вознаграждением (определение инструмента мотивации и при необходимости правил расчета вознаграждения сотрудников в зависимости от оценки эффективности деятельности сотрудника). 

Рассмотрим каждый этап более детально: 

На 1 этапе необходимо определить цели и задачи деятельности компании в целом и каждого ее подразделение в отдельности. Для возможности проведения в дальнейшем оценки эффективности деятельности подразделения определяются показатели его деятельности. Затем необходимо определить задачи и ключевые показатели деятельности для каждого сотрудника. Для этого необходимо проанализировать обязанности сотрудника и поставленные перед его подразделением и непосредственно им задачи. Должностные обязанности сотрудника и ключевые показатели его деятельности должны быть обязательно утверждены в соответствующих регламентах и инструкциях, действующих в организации. Достижение показателей деятельности каждого сотрудника должно привести к выполнению показателей деятельности подразделения и организации в целом. 

На 2 этапе необходимо определить объем базового уровня оплаты труда сотрудников с учетом закрепленных за ними обязанностей. Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал организации можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. 

Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, однако она призвана сформировать у них лояльность по отношению к организации, и определяет уровень стабильности, который важен для каждого сотрудника. Кроме того доля постоянной части оплаты труда сильно зависит от конъюнктуры рынка труда. Если в большинстве компаний предлагают высокий уровень постоянного оклада, то вряд ли вы наймете хорошего специалиста, предложив вознаграждение, полностью зависящее от результатов его труда. При определении базового уровня оплаты труда необходимо принимать во внимание требования рынка, иначе это может привести к высокой текучести кадров. Другая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, — это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время. Иными словами, если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачную перспективу. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск. Нередко в практике российских предприятий используется более простой способ — установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда. Другой вариант — должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами компании. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. Таким образом, определяются вилки окладов для каждого из направлений организации и для каждой из должностей и создается тарифная сетка. 

На 3 этапе определяется перечень инструментов мотивации персонала, которые могут быть применены для данной организации и для каждого конкретного подразделения. Прежде всего, интерес вызывают инструменты, которые можно непосредственно привязать к результатам труда сотрудника, это такие инструменты, как бонусы, премии, похвала и т.п. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения — это отражение конкретных результатов труда. Косвенные инструменты мотивации, такие как возмещение дополнительных расходов, корпоративные мероприятий и др. используются для повышения уровня лояльности сотрудников к компании, для привлечения и удержания сотрудников, повышения их удовлетворенности от работы, уменьшения текучести кадров. Такие инструменты прямо не связаны с результатами деятельности каждого конкретного сотрудника. Выбор того или иного инструмента косвенного стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров — предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения). 

На 4 этапе необходимо определить общую оценку эффективности каждого сотрудника. В случае, если для сотрудника установлен 1 показатель KPI задача существенно упрощается и вся оценка сводится к расчету данного показателя. Однако в случае наличия нескольких показателей KPI необходимо разрабатывать методику оценку эффективности деятельности сотрудника. При этом необходимо учитывать степень важности каждого показателя и процент его выполнения. 

На 5 этапе устанавливается взаимосвязь между достигнутой оценкой эффективности деятельности сотрудника, инструментом мотивации и его размером. Одна из основных целей создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования необходимо увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности — KPI. После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования, либо использовать иные инструменты мотивации (доска почета, похвала и т.п.). 

Для расчета бонусов или иного инструмента прямого материального стимулирования необходимо определить принципы премирования, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений. 

При создании системы мотивации персонала необходимо охватывать все структурные подразделения компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов. Нужно быть готовым к тому, что на апробирование системы понадобится время. Для этого на практике применяется способ «скрытого» внедрения — «считаем по-новому, платим по-старому», когда сотрудники продолжают получать вознаграждение по уже опробованной схеме, но параллельно менеджеры рассчитывают премию по «новой» — мотивационной схеме. В таких случаях не рекомендуется сообщать сотрудникам о внедрении новой системы начисления вознаграждения до того, как она будет окончательно разработана и утверждена, иначе это может негативно отразиться на качестве их труда. Метод «скрытого» внедрения позволяет избежать многих серьезных ошибок и еще на этапе разработки системы мотивации увидеть все ее плюсы и минусы.

Разработка системы мотивации персонала организации Плеяды

Продолжительность семинара  8 ак.час

Эффективный работник — это, прежде всего, мотивированный работник. На семинаре рассматриваются инструменты управления мотивацией, методы построения систем оплаты труда, особенности применения компенсационного пакета, методы повышение уровня мотивации с использованием материальных и нематериальных составляющих. 

Цель обучения  

Обучить участников технологиям и инструментам разработки материальной и нематериальной мoтивaции пeрсoнaлa организации для разработки и внедрения на практике гибкой и прозрачной системы материального стимулирования сотрудников компании.

Целевая аудитория  

Руководители всех уровней компетенции, руководители и менеджеры отдела персонала, все специалисты, занимающиеся вопросами заработной платы и системой мотивации сотрудников предприятия.

 
1. Теории мотивации.

  • Мeтoды пoстрoeния систeмы мoтивaции в сooтвeтствии с цeлями oргaнизaции и мeхaнизмы ee внeдрeния в кoрпoрaтивную культуру.
  • Оплата труда работников с различными типами мотивации. Предпочтительные типы трудовой мотивации при найме и расстановке персонала.
  •  Классические и современные подходы к мотивации: различные мотивационные теории, их анализ и границы применения.
  • Факторы демотивации. Выявление и профилактика возникновения демотивации персонала на ранних стадиях.


 2. Разработка системы стимулирования.

  • Методы диагностики мотивов и потребностей работников: анкетирование, тестирование, интервью, наблюдение.
  • Составление мотивационного профиля работника.
  • Определение стимулирующих факторов  привлечения и удержания персонала  в компании.
  • Структура системы стимулирования.
  • Структура компенсационного пакета.

3. Управление  мотивацией.  

  • Этапы построения системы мотивации
  • Оптимизация   системы постоянной части заработной платы
  • Разработка сиситемы мотивации в соответствии с целями и задачами компании.
  • Переменная часть заработной платыЭффективная структура фонда премирования; Обязательные элементы системы премирования.
  • Построение системы мотивации методом KPI, практика
  • Способы мотивации персонала, практика, разбор конкретных примеров

 4. Повседневная мотивация  

  • Мотивационный менеджмент.
  • Диагностика компетенции руководителя в мотивировании подчиненных. Обучение руководителей навыкам работы с мотивацией подчиненных (мотивационная беседа, мотивирующий выговор).  
  • Мотивация отдельного сотрудника.
  •  Создание мотивирующей рабочей среды.
  • Мотивация через постановку задач и организацию системы обратной связи.
  • Отработка различных подходов на  примерах, предлагаемых участниками.  

Ведущий семинара  

 Ведет семинар опытный бизнес-тренер, с опытом директором по персоналу крупных российских компаний, имеющий практический опыт управления персоналом, консультант в области разработки и использования эффективных технологий оценки и мотивации работников. 

Формы работы: 

Информационные блоки, групповые дискуссии, решение ситуаций, практикум психодиагностики и разработки нематериальной мотивации, рoлeвыe и дeлoвыe игры, мaксимaльнo приближeнныe к нeпoсрeдствeннoй рaбoтe участников семинара, aнaлиз кoнкрeтных ситуaций (кeйсoв), группoвыe дискуссии, рaбoтa в мaлых группaх.

(Рекомендуем в продолжение данного семинара  посетить семинар, в котором будут рассмотрены вопросы разработки моделей корпоративных компетенций и внедрение системы аттестации, обеспечивающей объективную  оценку исполнения). 

Дата начала и стоимость  | Наши корпоративные клиенты
Календарь ближайших семинаров и курсов для HR |  Все курсы и семинары

При записи на обучение on line Вы становитесь участником розыгрыша «Приз месяца»

 

 

 Google Мы в Google+ — — — — —

Разработка системы мотивации персонала (40 успешных кейсов)

Время от времени каждый руководитель задумывается о том, работает ли в компании система мотивации. Удовлетворяет ли она целям и задачам компании и ожиданиям сотрудников? Довольны ли сотрудники? Выкладываются ли они на работе?

Дело в том, что даже самая правильная система мотивации по мере развития компании устаревает. Поэтому собственники и ТОП-менеджеры компаний всегда будут находиться в поисках действенной системы материального стимулирования.

Несвоевременная разработка (или изменение) системы материального стимулирования или некорректная оценка системы мотивации персонала могут привести к следующим негативным и порой дорогостоящим последствиям:

  • Невыполнение планов;
  • Недостижение результатов;
  • Рост недовольства сотрудников, которое деморализует командный дух;
  • Снижение производительности труда;
  • Потеря ключевых сотрудников;
  • Ухудшение деловой репутации компании на рынке.

​ЧТО ДЕЛАТЬ В ЭТОЙ СИТУАЦИИ?

Один из способов – провести оценку системы мотивации персонала и разработать (изменить) систему материального стимулирования для сотрудников так, чтобы она отвечала следующим требованиям:

  1. Прозрачность: сотрудник должен понимать, как он может влиять на свой доход;
  2. Объективность и справедливость: размер вознаграждения должен соответствовать объему и сложности должностных обязанностей и полученному результату.
  3. Конкурентоспособность: уровень дохода должен соответствовать рыночным значениям региона и сферы деятельности;
  4. Адекватность соотношения постоянной и переменной части дохода: премии, бонусы должны иметь ценность для специалиста.

Имея за плечами солидный опыт по разработке систем материального стимулирования для компаний Беларуси и России, мы предлагаем Вам свои услуги в этой сфере. Вот уже более 16 лет мы консультируем по вопросам мотивации и оценки мотивации персонала, и на начало 2014 года в нашем активе — 40 разработанных систем мотивации, которые существенно повысили  результативность и эффективность работы сотрудников.

 

ТЕХНОЛОГИЯ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ 

Разработка материальной системы мотивации – это проектирование, апробация и сопровождение внедрения механизмов материальной мотивации сотрудников компании, с учетом существующей системы мотивации, тенденций на рынке, политики компании в области мотивации персонала.

ДЛЯ КОГО

Для компаний, которые желают:

  • Повысить производительность персонала.
  • Обеспечить выполнение планов и достижение результатов.
  • Удержать ценных сотрудников и привлечь к себе в команду профессионалов.

АЛГОРИТМ ВЫПОЛНЕНИЯ УСЛУГИ

  1. Анализ задач, целей и стратегии компании, показателей эффективности, действующей системы мотивации, распределения ФОТ, соотношений постоянной и переменной части дохода специалистов и т.д., системы учета управленческой информации.
  2. Анализ обязанностей, полномочий, ответственности по должностям. Нередко после этого этапа приходит понимание необходимости корректировки структуры прежде, чем корректировать вознаграждение.
  3. Определение для должности ключевых результатов, способов измерения их достижения.
  4. Создание схемы распределения премиального фонда компании.
  5. Формирование общей модели расчета оплаты труда для сотрудников.
  6. Разработка положения о мотивации с детальным описанием того, каким образом система будет функционировать в компании. 

Все работы ведутся в плотном сотрудничестве с руководством организации-заказчика, что позволяет создать индивидуальную систему и облегчить внедрение.

ПОЧЕМУ ЭТО МОЖНО ДОВЕРИТЬ НАМ? 

  • Опыт реализации проектов по мотивации – более 16 лет.
  • При реализации проектов по мотивации мы используем данные анализа рынка заработных плат по Минску, практику ведущих белорусских и российских компаний в области внедрения действенных механизмов мотивации, а также другие специальные исследования.
  • Широкая экспертность консультантов позволяет получить хороший результат, независимо от сферы деятельности и численности персонала компании-заказчика.

РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА 

По итогу проекта Вы получите разработанную систему материального стимулирования с прилагаемыми электронными таблицами с моделью мотивации, а также положением о системе мотивации. В режиме сопровождения на этапе внедрения консультанты помогут подготовить и провести презентации новой системы сотрудникам, проанализировать результаты первых месяцев внедрения, внести необходимые корректировки по окончании тестового периода.

Разработка системы мотивации — работа на результат специалиста, отдела, всего предприятия

Консалтинговая группа «Потенциал» предлагает услуги по разработке системы мотивации персонала Вашей компании в г. Саратове и Саратовской области.

Разработка системы мотивации персонала — увеличение производительности труда и роста продаж за счет стимулирования сотрудников на выполнение целей бизнеса, работы на конкретный результат.

Основой для результативной мотивации персонала являются несколько аспектов: система оплаты труда должна быть простой, прозрачной и одинаково пониматься и руководителем, и сотрудниками.

 

Причины разработки мотивации персонала

      Вам сложно корректно оценить результат работы сотрудника.

     Вам необходимо унифицировать систему оплаты сотрудников для контроля и мобильного принятия решений.

  Вы хотите мотивировать сотрудника на результат.

    Вы планируете увеличить продажи и эффективность предприятия в целом.

 

Мы предлагаем

 

Разработка системы мотивации конкретного специалиста


Кратко: анализ функциональных обязанностей конкретного сотрудника. Выделение наиболее важных моментов в работе. Количественное описание. Разработка формулы мотивации. Внедрение.

Сроки: от нескольких дней до 2 недель

Результат: повышение эффективности работы конкретного специалиста (топ-менеджера). 

Разработка системы мотивации отдела


Кратко: анализ бизнес-процесса и оценка мотивации персонала. Определение ключевых факторов в работе всего отдела и каждого сотрудника в частности. Обобщение результатов. Разработка формулы мотивации с учетом «зарплатной иерархии». Привязка мотивации не процессу работы, а к результату.

Сроки: от недели до месяца.

Результат: работа сотрудников отдела направлена на результат. Увеличение общей производительности отдела, повышение количества и качества выполняемых работ, как следствие повышение прибыльности самого предприятия.

Разработка системы мотивации всего предприятия


Кратко: Анализ функционирования бизнес-процессов на предприятии. Деление на ключевые направления бизнеса. Определение зон ответственности. Анализ каждого направления по отдельности (цепочка: направление — отделы — сотрудники).  Выстаивание системы мотивации, опираясь на цели и задачи бизнеса.

Сроки: от 1 до 3 месяцев.

Результат: качественный и количественный скачок показателей ключевых направлений бизнеса. Повышение лояльности сотрудников к предприятию и появление желания наиболее эффективными способами добиваться поставленных перед ними целей.

 

Стоимость услуг зависит от размера и специфики Вашего предприятия. Определяется и обосновывается в договоре на оказание консультационных услуг.

Этапы взаимодействия и ключевые принципы работы

 

01 Знакомство. Определение задач. Переговоры.

02 Подписание договора об оказании консультационных услуг ( в т.ч. соглашения о конфиденциальности).

03 Сбор, систематизация и анализ необходимой информации.

04 Предварительное обсуждение результатов, сбор пожеланий. 

05 Доработка рекомендаций. Утверждение.

06 Внедрение и апробация

При проведении анализа мотивации персонала и создание новой ее системы мы придерживаемся нескольких ключевых принципов.

Мотивация должна быть ориентирована не на конкретного человека, а на должность. 

Мотивация не зависит от чьих-то мнений или суждений — она определяется по четкому алгоритму. Вы можете слышать следующие высказывания: «для него это слишком много», «за что ему платить», «ему хватит и меньшего». Этот субъективный взгляд на ситуацию не должен оказывать влияние на формирование общей системы мотивации сотрудников, подрывать доверие к руководителям и убивать инициативу в достижении поставленных целей.

Мотивация строится в рамках логики «все сотрудники премируются за одну и ту же работу» — равная должность имеет равную мотивацию. При этом, учитывается и тот фактор, что в одном подразделении даже разные должности получают премию от одного (наиболее весомого, определяющего) фактора.

После внедрения новой системы мотивации Вы сможете не только оценить скорость достижения поставленных перед предприятием задач, но и увидите целостный коллектив успешных специалистов. Реализация возможностей каждого сотрудника — залог увеличения прибыли Вашего предприятия.

Записаться на консультацию по разработке системы мотивации Вы можете  по тел.: 8 (927) 918-26-96 или 8 (906) 150-03-63.

Наш офис: г. Саратов, ул. Симбирская, д. 154 А, офис 305.

«Разработка системы мотивации персонала предприятия (на примере ООО «ГаммаОптТорг»)»


Страницы:   1   2   3   4   5


CОДЕРЖАНИЕ
  • ВВЕДЕНИЕ
  • ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  • 1.1. Сущность и роль мотивации персонала. Основные теории мотивации
  • 1.2. Мотивация и стимулирование. Основы системы оптимальной мотивации труда
  • ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (ООО «ГАММАОПТТОРГ»)
  • 2.1. ООО «ГаммаОптТорг», его характеристика и анализ организационной структуры управления предприятия
  • 2.2. Анализ технико-экономических показателей работы ООО «ГаммаОптТорг»
  • 2.3. Анализ заработной платы и производительности труда
  • 2.4. Анализ существующей на ООО «ГаммаОптТорг» системы мотивации
  • ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА (СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ) СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ГАММАОПТТОРГ»
  • 3.1. Совершенствование методики изучения мотивации на предприятии
  • 3.2. Совершенствование материального стимулирования
  • 3.3. Совершенствование нематериальной мотивации
  • 3.4. Технология внедрения разработанных предложений и расчет их экономической эффективности
  • ГЛАВА 4. ОБЕСПЕЧЕНИЕ БИОФИЗИЧЕСКОЙ ЭРГОНОМИЧЕСКОЙ СОВМЕСТИМОСТИ РАБОТНИКА И ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СРЕДЫ
  • 4.1. Характеристика производства ООО «ГаммаОптТорг». Техногенные факторы, формирующие условия труда
  • 4.2. Гигиеническая оценка максимально возможных уровней (концентраций) производственных факторов
  • 4.3. Выбор, обоснование и расчет эффективности проектируемых мер по нормализации условий труда
  • ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  • БИБЛИОГРАФИЯ

 

ВВЕДЕНИЕ

Как правильно отметил Ли Якокка в своей работе «Карьера менеджера»: «Не с собаками, не с обезьянами имеет дело менеджер, а с людьми. Его единственное назначение в качестве руководителя – побуждать к работе других людей».

Как машина не может двигаться без мотора, так и управление организацией невозможно без людей, приводящих ее в действие, являющихся ее сердцем, мотором. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы, сырье и пр. И как мотор автомобиля, так и персонал организации может работать по-разному. Наладить работу этого «мотора» и есть первейшая задача руководства любой организации.

Именно поэтому ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Актуальность темы дипломного проекта обусловлена всевозрастающей ролью личности работника, не только как совокупности функций и должности, а человека – как особого объекта управления, который не может рассматриваться только как ресурс. Можно сказать, что на сегодняшний день проблема человеческого фактора всеми осознана. Она обсуждается на самых разных уровнях, включая правительственный, в большинстве стран мира. Не случайно мотивация была выделена одной из функций управления. По мнению многих практиков и теоретиков менеджмента, путь к упрощению процесса управления, а значит, к наивысшей его эффективности лежит только через решение проблемы мотивации труда, которая является не только одной из функций управления, но, без преувеличения можно сказать, эквивалента по своей значимости всем прочим управленческим функциям.

В качестве объекта исследования было выбрано предприятие ООО «ГаммаОптТорг» – ведущий производитель доломитовой муки, щебня, минерального порошка и других видов продукции на базе переработки доломитов. На данный момент на предприятии трудится свыше тысячи человек, а значит, проблема эффективного управления таким количеством персонала стоит наиболее остро.

Предметом исследования выступила существующая на предприятии система мотивации персонала.

Цель исследования: на основании теоретических исследований проблемы, анализа её состояния на ООО «ГаммаОптТорг» определить основные направления и предложить конкретные пути совершенствования существующей на предприятии системы мотивации, доказав их целесообразность и эффективность.

Достижение поставленной цели реализуется посредством решения следующих задач:

  •  изучить теоретические основы мотивации персонала;
  • охарактеризовать объект исследования, рассмотреть его организационную структуру, проанализировать экономическое состояние;
  • проанализировать существующую на предприятии систему или методы мотивации персонала;
  • выделить основные недостатки и проблемы существующей системы мотивации и определить основные направления их решения или устранения;
  • предложить конкретные пути совершенствования системы мотивации ООО «ГаммаОптТорг»;
  • предложить мероприятия по улучшению охраны труда на предприятии;
  • доказать целесообразность и эффективность внедрения предложенных мероприятий.

Для решения поставленных задач в дипломном проекте использовались методы и модели анализа хозяйственной деятельности, сравнительного анализа, метод анализа литературы по теме «Мотивация персонала», анализа нормативно-правовых документов, методы социально-психологического анализа тестов-опросов «Удовлетворенность работой», «Мотивационный тест Герцберга», «Зависимость удовлетворенности трудом от различных материальных и социальных факторов».

Основными источниками информации выступили: бухгалтерский баланс предприятия за 2011, 2012 и 2013 годы, отчеты о прибылях и убытках, отчет о численности, составе и профессиональном обучении кадров за 2011–2013 гг., коллективный договор на 2011–2012 гг.

 

ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Сущность и роль мотивации персонала. Основные теории мотивации

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Существуют две современные теории мотивации – содержательная и процессуальная. Но чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать.

Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов, вслед за А. Маслоу, соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности, так же сюда можно отнести потребности в самосохранении, безопасности (защите от нападения, влияния вредных факторов и т.п.). Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо, в потребности саморазвития и самореализации (потребности высшего уровня) Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

В первую очередь удовлетворяются первичные потребности, при этом потребность более низкого уровня всегда доминирует. Как только какая-то потребность удовлетворена, она перестает определять поведение человека. С развитием личности все большее значение приобретают потребности высшего уровня – в самовыражении и самоутверждении.

Рабочая среда (удобство рабочего места и его техническая оснащенность, уровень шума, чистота), вознаграждения (зарплата и премии, оплаченные питание и отдых, компенсация транспортных расходов и оплата культурных мероприятий) – все это средства удовлетворения физиологических потребностей сотрудников.

Осведомленность о происходящем в компании, хорошие отношения в коллективе дают работникам ощущение защищенности.

Социальные потребности любого сотрудника проявляются в желании принадлежать к данному коллективу, а также сознавать, что окружающие считают его компетентным и признают его достижения.

Стремление к самоактуализации – одной из высших потребностей, выражается в желании реализовать свой собственный потенциал именно в этой работе и появляется тогда, когда сотрудник связывает свое будущее с работой в данной организации, и отчасти соотносит свои личные цели с целями компании.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремлённости. Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Например, если вы ощущаете потребность в сложной работе, это может побудить вас попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место, вы можете обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как вы предполагали. Это может заставить вас работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором ваша потребность будет удовлетворена.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей – это соединение самых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут! Без посредников!

Таким образом, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности, для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии – все это усугубляет сложность мотивации.

Поэтому важно отметить роль вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Руководитель так же имеет дело с и двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним, а как следствие – внутренней и внешней мотивацией. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Фирма «Volvo», например, упразднила часть линий конвейерной сборки на одном из экспериментальных заводов, заменив их сборочными бригадами, чтобы увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих. Внешние вознаграждения (мотивация) – это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений – зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты. Однако, все больше исследований свидетельствует о том, что если вознаграждение – деньги, награды, похвалы или выигрыш конкурса – не подкреплены внутренней мотивацией, то стремление к поддержанию эффективной деятельности, несмотря на награды, у человека будет снижаться. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда – результатов (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться оставить интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, она менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Каждая из содержательных и процессуальных теорий имеет свои преимущества и недостатки. Поэтому для хорошего менеджера важно умение синтезировать различные теории, методы и способы мотивации, применительно к определенным людям и условиям. Особое внимание следует уделять развитию у человека внутренней мотивации.

Так, например, Эльфи Кон, американский психолог, автор книг по мотивации, в своей книге «Наказание награждением» проанализировал различные мотивы и пришел к выводу, что внешняя мотивация имеет некоторые серьезные недостатки:

1)  Неустойчивость. Как только вы отменяете наказание или вознаграждение, мотивация исчезает.

2)  Она требует все больших затрат. Если наказание или вознаграждение остается на том же уровне, мотивация постепенно сокращается. Для того чтобы в следующий раз добиться эффекта, вам потребуется либо ужесточать наказание, либо увеличивать вознаграждение.

3)  Она вредит внутренней мотивации. Внешние наказания или вознаграждения убивают желание в человеке развивать свою внутреннюю мотивацию, желание делать что-либо самостоятельно. Отныне руководство должно наказывать / вознаграждать работника каждый раз, чтобы заставить его это сделать. Рассчитывать на инициативу работника не приходится.

То есть считается, что человек, не имеющий внутренней мотивации, приходит на работу и ждет, чем его будут мотивировать в очередной раз, а значит, задачей менеджера является помощь сотрудникам в поисках их собственной (внутренней) системы мотивации.

Таким образом, мотивация представляет собой важнейшую функцию менеджмента, заключающуюся в активизации, стимулировании, управлении и реализации целенаправленного поведения людей по достижению их собственных целей и целей предприятия. Другим словами, мотивация – движущая сила человеческого поведения или процесс побуждения и стимулирования себя и других к действиям по достижению личных целей или целей организации.

1.2. Мотивация и стимулирование. Основы системы оптимальной мотивации труда

В предыдущем разделе были рассмотрены существующие теории мотивации, а так же факторы, влияющие на нее. Однако целью дипломной работы является не изучение теорий, а совершенствование существующей на предприятии системы мотивации.

Практически во всей литературе по менеджменту рассказ о методах мотивации персонала давно уже приобрел канонические формы и легко вписывается в схему: содержательные теории мотивации – процессуальные теории мотивации. Однако, существующие теории мотивации, как показывает практика, не помогают в решении реальных проблем мотивации, возникающих у руководителей и, тем более, в разработке гармоничной системы мотивации. Одна из наиболее интересных попыток в построении модели мотивации персонала сделана В. Бовыкиным в его работе «Новый менеджмент». Именно его работу мы будем брать за основы построения системы мотивации персонала ООО «ГаммаОптТорг».

Но следует отметить, что в стремлении построить свою «теорию интересов» В. Бовыкин двинулся в направлении стирания уникальности человека, «нивелировки» различий в мотивационных направленностях людей, осмеливаясь с ним не согласится, мы постараемся преодолеть этот недостаток при построении системы мотивации персонала ООО «ГаммаОптТорг». В то же время, В. Бовыкин ставит проблему мотивации персонала в настоящее время во главу угла, отмечая, что «путь… к наивысшей эффективности процесса управления лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда…» . Он подчеркивает, в частности, что решить проблему мотивации можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников. Однако, очевидно, что для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время, требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях трудовых отношений между работником и предпринимателем. Не разделяя во всей полноте взглядов В. Бовыкина по теории менеджмента, сложно не согласиться со справедливостью его утверждений. К тому же, теории В. Бовыкина, в отличие от теорий западных авторов, наиболее подходят для нашей страны и менталитета, потому что, как показали опросы, проведенные мной на предприятии, у работников неудовлетворенны базовые потребности: в оптимальной оплате их труда, в нормальных условиях организации рабочего места.

Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины «мотивация» и «стимулирование» как близкие по значению синонимы. В этом зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом.

Не проведена четкая граница между «мотивацией» и «стимулированием» и у менеджеров-теоретиков. Ограничимся определением мотивации, введенным таким авторитетом как Мескон М.Х. В своем знаменитом труде «Основы менеджмента» он пишет: «Мотивация – процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации» . Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда – получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом. Чтобы внести ясность в первую очередь по различию «стимула» и «мотива», приведем три определения стимула:

Стимул – это остроконечная палка, которой погоняли животных.

Стимул (лат. stimulus – стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина.

Стимул – физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор).

Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне. Пример стимулирующего воздействия приведен на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 – Принцип стимулирующего воздействия

Теперь о «мотиве». Мотив, по убеждению профессора О.С. Виханского – внутри человека . Другими словами, мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. «Встреча потребности с предметом есть акт… опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень», то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (см. рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 – Мотивообразование

Таким образом, стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.).

Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности) (см. рисунок 1.2.). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п.

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут! Без посредников!

1)  Исходя из сказанного выше, на стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

2)  Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.

3)  Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.

4)  Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

Почему же в сочетании мотивационной и стимулирующей политик «охватывающей» выступает мотивационная? Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.

Для наглядности ниже приведены некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации труда (далее – СОМТ). Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.

Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации. Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий: существующее трудовое и другие законодательства, средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе.

СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на:

– поддержание требуемой производительности;

– повышение производительности;

– поддержание норм организации;

– совершенствование норм организации;

Опираясь на три типа деятельностного поведения (индивид, субъект и личность) и на нормативную сущность любой деятельности мы получаем универсальную трехблочную структуру Системы оптимальной мотивации труда:

—  Первый блок СОМТ: индивидный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации.

—  Второй блок СОМТ: субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника.

—  Третий блок СОМТ: личностный аспект. Функция этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника.

Так же следует отметить, что в основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований:

1)  Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство.

2)  Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что исполнительская дисциплина – залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие – источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.

3)  Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач.

4)  Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела – необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом.. После этого начинается героическая борьба со следствиями.

5)  Правила межличностных отношений. В отличие от предыдущего пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой «теплых» межличностных отношений.

Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений:

1)  Включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;

2)  Поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.

Механизмом реализации СОМТ является оплата труда работника, то есть основным элементом реализации системы оптимальной мотивации является механизм оптимального стимулирования (далее – МОСТ) труда работника.

Оплата труда работника – это:

– оплата стоимости рабочей силы специалиста;

– предоставление денежных и иных средств работнику в соответствии с результатами его труда;

Таким образом, заработная плата – денежный эквивалент трудового вклада в получение продукта и стоимости рабочей силы работника, выплачиваемый работнику. Размер заработной платы должен превышать объем финансовых средств нужных работнику для восстановление затраченных на работу работником энергетических (физических, интеллектуальных и т.п.) ресурсов. Если объем средств недостаточен для восстановления затраченных энергетических ресурсов и на общее поддержание своей индивидуальной жизни, то в работнике будет укрепляться неудовлетворенность и негатив по отношению к работе, что неминуемо скажется на результатах его труда. Это ограничения со стороны работника.

С другой стороны, объем средств, выплачиваемых работнику в качестве оплаты его труда, должен соотносится с результативностью его труда. Стоимость созданного работником продукта (продукции, услуг и т.п.) включает в себя, составной частью, материализованную рабочую энергию (наряду со стоимостью материала и всех неэнергетических затрат). Оплата труда должна не только не превышать стоимость созданного продукта, но и не превышать стоимости материализованной рабочей энергии в продукте. Иначе работодатель как предприниматель рискует остаться без прибыли. Это ограничения со стороны работодателя.

К основным принципам СОМТ относятся:

1) Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины. Данный элемент стимулирует исполнительскую дисциплину и активность. Это правило включает в себя две составляющие: МОСТ (один «плюс») и МОСТ (один «минус»):

а) МОСТ (один «минус») – содержит в себе условия направленные на коррекцию работника нарушающего общую дисциплину организации, производственные, технологические, позиционные нормы и др.

б) МОСТ (один «плюс») – содержит в себе условия направленные на поощрения работника в различных формах:

—  Адекватного соответствия работника требованиям дисциплины, корпоративной культуры, производственным, технологическим и т.п. нормам;

—  Нормативного уровня интенсивности труда работника.

2) Правило поощрения рационализаторской активности. Функция этого элемента заключается в стимулировании рационализаторской (творческой, инновационной и т.п.) активности работника, его участие в нормативной организации труда.

Рассмотрим основные аспекты стимулирования:

1) Работа исполнителя в строгом соответствии с предписаниями задания или нормы, то есть тариф «плюс» выплата соответствия.

2) Отклонение от нормы имеющее положительный характер (рационализация своих действий) для организации, то есть доплата (бонус)

3) Отклонение от нормы, имеющее негативный характер для организации нарушение норм без существенного ущерба организации: тариф нарушения норм с нанесением ущерба организации, то есть тариф за вычетом удержания (штрафы) несоответствия

4) Выработка рационального предложения работником.

Схематично данные аспекты представлены на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 – Принципы механизма оптимального стимулирования труда

Принципы механизма оптимального стимулирования труда следующие:

1)  Механизм оптимального стимулирования труда (МОСТ) должен обслуживать адекватное самоопределение работника к труду.

2)  МОСТ должен признаваться справедливым сотрудниками организации.

3)  Стимулы созданные в рамках МОСТ должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением.

4)  Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться специальной комиссией явно для всех сотрудников организации

5)  Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться в соответствии с утвержденной в организации схемой внесения изменений.

6)  Механизм оптимального стимулирования должен иметь потенциал изменяемости. Для этого:

а) Механизм оптимального стимулирования должен быть чувствителен к условиям внутри организации и за пределами организации..

б) Механизм стимулирования в соответствии с утвержденной периодичностью должен пересматриваться на предмет соответствия изменившимся внешним и внутренним условиям. Он может подвергаться изменениям в соответствии с критериями:

  • приемлемая для работников постепенность;
  • сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом механизме;
  • стратегическая и тактическая оправданность.

Страницы:   1   2   3   4   5


 

Система мотивации персонала пример

Талантливые работники, довольные условиями труда и трудящиеся на благо компании — сокровище для собственника бизнеса. Если в вашей компании большинство штата составляют индифферентные офисные служащие, мечтающие о скорейшем окончании очередного рабочего дня, пришло время для кардинальных перемен. Грамотная разработка системы мотивации персонала поможет вдохнуть жизнь даже в трудящихся, заставит их добровольно достигать высоких результатов.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Цели и задачи системы

Главная цель ведения бизнеса — получение прибыли. Эффективная технология управления персоналом нацелена на увеличение показателя доходности. Чтобы достичь этой цели, новая техника стимуляции разрешает несколько основных проблем:

  • Побуждает служащих трудиться во благо общего дела;
  • Открывает новые возможности для лидеров и заставляет отстающих совершенствоваться;
  •  Устраняет текучку кадров, способствует улучшению отношений внутри коллектива;
  • Повышает лояльность трудящихся по отношению к компании и руководству;
  • Автоматизирует управление подчиненными, избавляет собственника бизнеса от необходимости постоянного контроля за происходящим.

Работник, заинтересованный в получении результата внутри компании, выполняет план в разы лучше того, кто попросту боится потерять зарплату. Поэтому технология мотивации представляет собой комплекс инновационных правил, основанных как на денежных поощрениях, так и на моральных потребностях служащих.

Система мотивации персонала пример инструментов стимуляции

Инструментами называют те поощрения или штрафы, которые получит менеджер в зависимости от своих действий. В целом их делят на две категории:

  • Материальные;
  • Нематериальные.

Заблуждение большинства управленцев состоит в том, что основным двигателем работоспособности является высокая зарплата. Неточность этого суждения еще в двадцатом веке доказал Абрахам Маслоу. Американский психолог построил пирамиду потребностей человека, в которой желания, достижимые материальными средствами (кров, пища, одежда, стабильность) составляли две низшие категории.

Согласно суждению психолога, более активно человек стремится к:

  • Реализации необходимости в любви и дружбе;
  • Признанию окружающими;
  • Совершенствованию и реализации творческого начала.

Достойный уровень заработной платы удержит кандидата в организации первые три-четыре месяца. Уже через полгода сотрудник приступит к поиску новой вакансии, где сможет удовлетворить свои первостепенные желания.

Таким образом, кроме высокого оклада и системы премий, инструментами мотивации сотрудников в зависимости от потребностей могут стать:

  • Поздравление с важными датами, доброе отношение руководства;
  • Публичная похвала, делегирование повышенной ответственности на корпоративных мероприятиях;
  • Расширение прав деятельности, повышение в должности.

Определение психотипов служащих


Принятия того факта, что служащие нуждаются в нематериальной стимуляции, недостаточно. Среди высших потребностей коммерсант выделяет приоритетную. Управленец, в свою очередь, должен определить важнейший для работника мотив, использовать его для построения техники стимуляции.

Обычно среди служащих можно определить до шести психотипов, различающихся расстановкой приоритетов:

  • Аналитик — ответственный, нуждающийся в понимании коллектива и достойной оценке своих достижений;
  • Карьерист — смелый, эгоистичный, наиболее эффективно трудится в целях соперничества с коллегами;
  • Эмоционал — нуждается в поддержке других работников, зависим от настроения;
  • Инициатор — гениальный генератор идей. Нуждается в регулярном получении публичной похвалы, отклике коллектива на его нововведения;
  • Индивидуалист — уверен в себе, не приемлет помощи других в проекте, который доверили лично ему;
  • Конформист — дружелюбный, не слишком активный. Для него важнее всего уютная атмосфера и возможность оставаться «посередине» — не быть ни лидером, ни отстающим.

Сложность построения схемы мотивации состоит в том, что предложенные поощрения должны быть одинаково желанны всеми трудящимися. Так, если за особенные достижения в работе служащий сможет только подняться на руководящий пост, конформисты или эмоционалы вряд ли покажут лучшие результаты. С другой стороны, если похвала будет заключаться в публичном признании достижений на планерке, индивидуалисты и карьеристы сочтут такой стимул недостаточным. Инструменты стимуляции должны быть разнообразными и удовлетворять потребностям каждого из трудящихся.

Выделить основные желания внутри штата поможет анкетирование. Предложите подчиненных заполнить анонимные анкеты, в которых потребуется указать пожелания к возможным улучшениям внутри компании и основные ожидания от занимаемой должности. Обработка этой информации поможет разработать рабочую систему управления.

Система мотивации персонала пример эффективной технологии

В основу системы лучше всего положить одну из признанных техник стимуляции. Таковыми являются:

  • Балльная: за каждое достижение на счет служащего начисляется фиксированное количество балов. Премия выплачивается из общего фонда, соответственно количеству набранных очков. К примеру, если из 20 возможных один работник набрал 5 баллов, а другой 15, то первый получит премию в 25% от фонда, а второй — в 75%;
  • Японская: основана на том, чтобы привязать работников к организации. Поощрения возрастают с каждым годом стажа. Один раз в календарный период служащие получают бонусы, имеют шанс регулярно повышать квалификацию. Основной мотив состоит в том, что в случае перехода в другую фирму, коммерсант потеряет большинство привилегий;
  • Система «Олимпиада», разработанная московской торговой сетью. Основная идея заключалась в построении различных схем управления отделами различной специализации. Баллы начислялись в отдельности за успехи в продажах, внедрение идей по развитию бизнеса и проведения мастер-классов или тренингов. Таким образом каждый работник мог проявить себя в той сфере, которая привлекала его больше других.

Разработка системы мотивации персонала и ее внедрение


Проектирование и внедрение обновленных правил управления подчиненными происходит в семь основных этапов. Каждому из них нужно уделить внимание, проанализировать и сделать требуемые выводы.

1. Выяснить, какие именно проблемы предприятия вызваны недостаточной мотивацией сотрудников. Чаще всего ими оказываются:

  • Необязательность и отсутствие пунктуальности;
  • Текучка ценных кадров;
  • Низкий доход и эффективность;
  • Неспособность коллектива трудиться слажено.

2. Исходя из обнаруженных проблем определить задачи новой стратегии стимуляции. Внедренные правила должны ликвидировать недостатки фирмы: заставить служащих приходить вовремя, улучшить взаимоотношения внутри коллектива или повысить лояльность менеджеров.

3. Провести анонимный опрос штата для выявления приоритетных потребностей и желаемых улучшений. Как правило, служащих угнетает скучный интерьер офиса, отсутствие отдельного места для обеда или отдыха, недостаток личного пространства. Обработка полученной информации позволит выделить от трех до пяти направлений внедрения перемен.

4. Обратить сделанные выводы в форму таблицы, где будут четко отмечены:

  • Выбранные инструменты стимуляции;
  • Периодичность и последовательность их применения.

5. Рассчитать необходимые материальные затраты. Увеличение премиального фонда, модернизация офисного помещения и даже приобретение абонементов в спортивный зал для служащих потребуют дополнительных вложений.

6. Рассказать сотрудникам о новых правилах. Сделать акцент на том, что они введены для общего блага, но не как каприз руководства.

7. По истечению пробного периода провести анализ воздействия новой техники управления на штат. При необходимости внести изменения и провести повторный тест.

Помните: внедрение новой технологии накладывает обязанности не только на служащих, но и на руководство. Данные обещания касательно поощрений обязательно выполнять в срок, справедливо и в равной мере для каждого подразделения. Только в этом случае рабочая система мотивации даст свои плоды.

© Константин Бакшт, генеральный директор «Baksht Consulting Group».

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж — посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами «Система продаж».

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж.

Твитнуть

Поделиться

Поделиться

Отправить

Вам будет интересно

Внедрение системы мотивации персонала

Компания ТБС Консалтинг помогает Заказчикам разработать и внедрить работающую систему мотивации персонала, которая позволит не только эффективно использовать Фонд оплаты труда, но и получить прямую выгоду для бизнеса…

Предпосылки создания эффективной системы мотивации в компании

  • Развитие компании требует изменений в системе управления
  • Перед компанией поставлены четкие цели и задачи, но нет понимания какой вклад в реализацию целей и задач должен внести каждый руководитель/менеджер/сотрудник
  • Вознаграждение сотрудников не всегда связано с результатом деятельности компании (задача оптимизации ФОТ)

Результаты внедрения эффективной системы мотивации

  • 1 — 5 % — сокращение затрат на ФОТ за счет «оплаты» по результатам
  • 1 — 3 % — уменьшение уровня брака за счет организации контроля над уровнем брака на каждом переделе и мотивации на снижение брака
  • 5 — 10% — увеличение объема продаж за счет организации контроля над персональными показателями по продаже и мотивации на дополнительные объемы
  • 3 — 5% — снижение затрат за счет организации контроля над бюджетными показателями и мотивации на оптимизацию затрат
  • 10 — 15% — оптимизация остатков на складах за счет организации контроля над сроками закупки и доставки сырья и материалов и мотивации на снижение страховых запасов
  • 2 — 5% — снижение себестоимости готовой продукции за счет снижения затрат на каждом переделе и повышения качества готовой продукции
  • Повышение качества обслуживания клиентов за счет соблюдения сроков исполнения заказов и отгрузки, повышения качества выпускаемой продукции

Дополнительным качественным эффектом для системы управления в целом является возможность делегирования функций на подчиненный уровень с сохранением полного контроля над исполнением каждой функции.

Наши услуги по построению системы мотивации

Система мотивации базируется на системе управления по целям и включает в себя следующие основные составляющие:

1.  Система вознаграждения

2.  Система показателей

3.  Система оценки

В рамках оказания услуг по «Разработке/внедрению системы мотивации» осуществляется:

  • Анализ:
    • Целей и задач, стоящих перед компанией
    • Существующей системы оплаты труда
    • Организационной структуры компании
  • Разработка:
    • Концепции системы мотивации
    • Системы вознаграждения
    • Системы показателей
    • Системы оценки
    • Документов, формализующих систему мотивации:
      • Положение об оплате труда;
      • Положение о льготах и гарантиях;
      • Положение о премировании;
      • Регламент регулярной оценки сотрудников
      • Процедуры планирования и оценки фактического исполнения показателей
      • соответствия занимаемой должности
      • Процедура оценки результативности сотрудников
  • Обучение руководителей/менеджеров компании
  • Внедрение системы мотивации:
    • Опытная эксплуатация системы мотивации
    • Анализ результатов опытной эксплуатации
    • Доработка системы мотивации по результатам опытной эксплуатации в соответствии с данными анализа
    • Ввод системы мотивации в промышленное использование

Разработке и внедрению системы мотивации предшествуют:

  • Анализ организационной структуры и существующей системы вознаграждения, который выполняется с учетом сформированных целей и задач компании
  • Разработка Концепции системы мотивации, в которой определяются цели и задачи системы мотивации, требования, которые предъявляет бизнес к Системе мотивации, основные принципы создания каждой из составляющих Системы мотивации — Системы вознаграждения, Системы показателей и Системы оценки. Концепция также содержит план и бюджет проекта по созданию эффективной системы мотивации в компании. В дальнейшем Концепция будет являться индикатором соответствия планов и результатов проекта.

Далее следуют основные этапы проекта:

  • Разработка всех составляющих Системы мотивации
  • Обучение пользователей
  • Внедрение Системы мотивации.

Разработка системы вознаграждения

Система вознаграждения базируется на оценке должностей Компании. Основная задача оценки должностей – определить «ценность» должности для деятельности компании.

Для оценки должностей формируется список и факторов оценки должностей и значимость каждого фактора для данного бизнеса. Далее, каждая должность оценивается в рамках списка утвержденных факторов. В результате получается Таблица грейдов (рангов).

Кроме того, определяется отношение каждой должности к процессу основной деятельности Компании (производству).

Для каждой группы определяется соотношение постоянного и переменного вознаграждения, а в рамках группы, для каждого грейда определяется минимальная и максимальная часть постоянного вознаграждения. Расчеты проводятся по заданным алгоритмам, за основу для расчетов принимается существующее штатное расписание.

Особенности: Расчеты покажут, какая часть сотрудников в существующей системе вознаграждения была переоценена/недооценена с точки зрения статуса и уровня заработной платы. Такие ошибки рекомендовано исправить до внедрения Системы мотивации.

Результат:

  • Сформировано новое Штатное расписание 
  • Согласованы Правила оценки компетенций для каждой должности, проведения испытательного срока, ввода в Штатное расписание новых должностей, исключение неиспользованных должностей
  • Утверждено соотношение переменной и постоянной части вознаграждения для каждой группы должностей
  • Определены источники финансирования переменного вознаграждения

Примечание. Систему мотивации можно создавать пошагово, для отдельных направлений деятельности, предприятий  группы и пр., однако Концепцию Системы мотивации рекомендуется создать для всей компании, чтобы обеспечить в дальнейшем масштабируемость Системы мотивации и соблюдение единых принципов для подразделений различных направлений деятельности

Разработка системы показателей

Для разработки показателей, за основу принимаются цели и задачи компании на стратегическом и среднесрочном уровне. Показатели подразделяются на группы: финансовые, процессные, проектные или показатели развития, рыночные.

С учетом целей и задач, стоящих перед компанией, определяются задачи для каждой должности и, с учетом этого, разрабатываются показатели для каждой должности в разрезе определенных ранее групп показателей. Таким образом, в результате целевые показатели будут декомпозированы до уровня должностей.

За каждым показателем закрепляется Ответственный контролер. Основная задача контролера – планирование показателей и измерение фактического их исполнения.

Далее, для каждой должности создаются Карты оценки деятельности, которые включают в себя не только показатели деятельности должности, но и групповые показатели деятельности компании (мотивация на общий результат) и показатели лояльности компании.

С учетом среднесрочных целей и оперативных задач, для каждого показателя устанавливается «вес» и определяется алгоритм зависимости фактического значения показателя и вознаграждения.


Рис.1 Порядок разработки Системы показателей

Ответственность за формирование Карт оценки деятельности несут руководители и менеджеры в соответствии с иерархией организационной структуры.

Результат:

  • Согласованный список показателей деятельности компании
  • Карты оценки деятельности для каждой должности.

Разработка системы оценки персонала

Система оценки, как правило включает в себя:

  • Ежемесячную (ежеквартальную) оценку результативности каждого сотрудника
  • Комплексную (годовую) оценку
  • Задача ежемесячной (ежеквартальной) оценки:
    • подвести итоги отчетного периода в части исполнения запланированных на этот период показателей
    • определить объем переменного вознаграждения

Данный вид оценки проводится регулярно (каждый отчетный периода) в соответствии с определенным для данной процедуры регламентом.

Задачи комплексной оценки шире, а  проводится она ежегодно. Комплексная оценка определяет соответствие сотрудника занимаемой должности и результативность сотрудника за прошедший год.

Основные решения комплексной оценки:

  • Изменение оклада (увеличение/уменьшение постоянной части вознаграждения)
  • Формирование плана развития сотрудника на следующий год (план обучения, подтверждения компетенций и пр.)
  • Включение сотрудника в программу кадрового резерва
  • Выплата годовой или единовременной премии

Все процедуры любого вида оценки должны быть строго регламентированы.

Результат:

  • Форматы и регламенты проведения оценки деятельности сотрудников

Разработка нормативных документов

На данном этапе, с учетом Концепции и регламентов разрабатываются документы, являющиеся результатом данного этапа:

  • Положение об оплате труда
  • Положение о премировании
  • Положение о льготах и гарантиях,

а также шаблоны приказов и распоряжений о подготовке и проведении опытной эксплуатации Системы мотивации, обучении и переводе Системы мотивации в промышленное использование.

Все документы проходят согласование с юристами на предмет соответствия Трудовому законодательству РФ.

Организация внедрения

Внедрение Системы мотивации проводится в два этапа:

1.Оценка результатов разработки на реальных данных, в рамках которой проектная команда от Исполнителя и Заказчика проверяет гибкость Системы мотивации, чувствительность показателей  и пр. на изменения результатов деятельности компании за предыдущий отчетный период, а также влияние возможных организационных изменений.

2.Опытная эксплуатация Системы мотивации проводится в течение одного (текущего) отчетного периода. Для проведения опытной эксплуатации Системы мотивации создаются условия, максимально приближенные к реальным и привлекаются все участники Системы мотивации. До начала отчетного периода опытной эксплуатации:

  • руководство компании определяет задачи на отчетный период
  • ответственные контролеры формируют значения планируемых показателей
  • менеджеры и руководители среднего звена на основании плановых показателей заполняют Карты оценки деятельности и дают задания на отчетный период своим подчиненным
  • сотрудники принимают к сведению показатели (также, могут предварительно рассчитать размер своего вознаграждения для различных сценариев исполнения показателей)

Перед началом опытной эксплуатации исполнитель проводит Обучение пользователей:

  • Ответственные контролеры проходят обучение на предмет порядка формирования плановых и оценки фактических показателей
  • Руководители и менеджеры получают знания и навыки для формирования Карт оценки деятельности, управления значимостью показателей своих подчиненных, разъяснения алгоритмов расчетов и составления реестров премиальных выплат
  • Общее обучение для сотрудников необходимо с целью формирования корректного понимания требований, предъявляемых к сотруднику в рамках внедрения Системы мотивации и разъяснения влияния результатов деятельности компании и личных достижений на размер вознаграждения

После окончания отчетного периода опытной эксплуатации:

  • Ответственные контролеры измеряют фактические значения показателей
  • Руководители и менеджеры формируют:
    • фактическое исполнение задач в картах оценки деятельности
    • реестры премиальных выплат для утверждения
    • финансисты (бухгалтеры) проверяют расчеты
    • Генеральный директор утверждает реестры выплат к начислению и дальнейшей выплате

Результаты опытной эксплуатации:

  • Определен уровень исполнения показателей
  • Проведен анализ изменений ФОТ (% увеличения/уменьшения, показатели, влияющие на изменения и пр.)
  • Зафиксировано соответствие (не соответствие) результатов опытной эксплуатации запланированным Концепцией
  • Проверено соответствие реальных функций и процедур системы, описанным документами, регламентирующими Систему мотивации
  • Сформирован Реестр ошибок и замечаний к разработкам
  • Приняты решения по каждому пункту Реестра о внесении изменений и доработок в Систему мотивации
  • Определены сроки и ответственность за реализацию доработок.

После выполнения всех доработок, Система мотивации готова к промышленному использованию.

Стоимость и сроки

Каждая организация является уникальной, а система мотивации персонала является одной из наиболее чувствительных областей для бизнеса. Поэтому в каждом случае мы рекомендуем получить такие оценки в ходе предварительных обсуждений с нашими консультантами. Эти обсуждения бесплатны для Заказчика, мы будем рады Вам помочь.

Ответы на наиболее важные вопросы по внедрению системы мотивации читайте в интервью Ирины Воробьевой здесь.

Процессные теории мотивации — организационное поведение

Никакая теория не идеальна. Если бы это было так, это не было бы теорией. Это был бы набор фактов. Теории — это наборы утверждений, которые чаще верны, чем ошибочны, но они не безошибочны. Однако основные положения теории целей * близки к безошибочности. Действительно, это одна из сильнейших теорий организационного поведения.

Базовая модель постановки целей

Теория целей утверждает, что люди будут работать лучше, если у них будут сложные, конкретные, общепринятые цели или задачи.

E.L. Локк. 1978. Повсеместное распространение методики целеполагания в теориях и подходах к мотивации сотрудников. Академия управленческого анализа 3: 594–601; Ф.В. Тейлор. 1911. Принципы научного менеджмента. Нью-Йорк: Нортон; К. Левин. 1935. Динамическая теория личности. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл; К. Левин. 1938. Концептуальное представление и измерение психологических сил. Дарем, Северная Каролина: издательство Duke University Press; К.Левин, Т. Дембо, Л. Фестингер и П.С. Sears. 1944. Уровень притяжения. В J. McVicker Hunt (ed.), Личностные и поведенческие расстройства. Нью-Йорк: Рональд Пресс, 333–378; П. Друкер. 1954. Практика менеджмента. Нью-Йорк: Wiley; Д. МакГрегор. 1957. Непростой взгляд на служебную аттестацию. Harvard Business Review 35: 89–94; E.A. Локк. 1968. К теории мотивации задания и стимулов. Организационное поведение и деятельность человека 3: 157–189; Э.А. Локк, К. Шоу, Л.М. Саари и Г.П. Латам. 1981. Постановка целей и выполнение задач: 1969–1980. Психологический бюллетень 90: 125–152; Дж. П. Лэтэм, Э.А. Локк. 1984. Постановка целей: эффективная мотивационная техника! Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

,

г. Пиндер. 1984. Трудовая мотивация: теория, проблемы, приложения. Гленвью, Иллинойс: Скотт, Форесман.

Первая и самая основная посылка теории целей состоит в том, что люди будут пытаться достичь тех целей, которые они намереваются достичь с помощью .Таким образом, если мы намерены что-то сделать (например, получить пятерку на экзамене), мы приложим усилия, чтобы выполнить это. Без таких целей наши усилия по выполнению задачи (учебы), необходимой для достижения цели, будут меньше. Учащиеся, чьи цели — получить аттестат зрелости, учатся усерднее, чем учащиеся, у которых нет этой цели, — все мы это знаем. Это не означает, что люди без целей немотивированы. Это просто означает, что люди с целями более мотивированы. Интенсивность их мотивации больше, и они более целенаправленны.

Вторая основная посылка заключается в том, что сложных и голов приводят к лучшему результату, чем простые.Это не означает, что всегда достигаются сложные цели, но наши результаты обычно будут лучше, когда мы намерены достичь более сложных целей. Ваша цель по классической механике в Калифорнийском технологическом институте может не принести вам A, но может принести вам оценку B +, которую вы бы не получили в противном случае. Сложные цели заставляют нас прилагать больше усилий, и это почти всегда приводит к повышению производительности.

Другая предпосылка теории целей состоит в том, что конкретных голов лучше, чем неопределенные цели.Мы часто задаемся вопросом, что нам нужно делать, чтобы добиться успеха. Вы когда-нибудь спрашивали профессора: «Что мне нужно сделать, чтобы получить пятёрку по этому курсу?» Если она ответила: «Сдавай хорошо на экзаменах», то тебе было не намного лучше, если она попросила. Это расплывчатый ответ. Теория целей гласит, что мы работаем лучше, когда у нас есть конкретные цели. Если бы ваш профессор сказал вам, что основная цель курса состоит в том, чтобы включить всех наборов задач, уделять пристальное внимание вопросам эссе на экзаменах и стремиться к получению баллов в 90-е годы, у вас было бы что-то конкретное, на что можно было бы ответить. построить стратегию.

Ключевой посылкой теории целей является то, что люди должны принять цель. Обычно мы ставим перед собой собственные цели. Но иногда другие ставят перед нами цели. Ваш профессор говорит вам, что ваша цель — «набрать не менее 90 процентов на экзаменах», не означает, что вы примете эту цель. Может быть, вы не чувствуете, что можете достичь результатов в 90-е годы. Или вы слышали, что 90 недостаточно для пятерки в этом классе. В рабочих организациях такое случается довольно часто. Наблюдатели приказывают, что что-то должно быть сделано к определенному времени.Сотрудники могут полностью понимать, что от них требуется, но если они считают приказ необоснованным или невозможным, они могут не прилагать больших усилий для его выполнения. Таким образом, людям важно принять цель. Им нужно чувствовать, что это также их цель. Если они этого не сделают, теория целей предсказывает, что они не будут так усердно пытаться ее достичь.

Теория целей также утверждает, что люди должны посвятить цели в дополнение к ее принятию. Приверженность цели — это степень, в которой мы посвящаем себя достижению цели.Приверженность цели — это расстановка приоритетов. Мы можем принять множество целей (ходить на все занятия, бодрствовать во время занятий, делать записи лекций), но часто в конечном итоге делаем только некоторые из них. Другими словами, одни цели важнее других. И мы прилагаем больше усилий для достижения определенных целей. Это также часто случается на работе. Основная цель аналитика программного обеспечения может состоять в том, чтобы написать новую программу. Ее второстепенной целью может быть поддержка ранее написанных программ. Это мелочь, потому что поддерживать старые программы скучно, а писать новые — весело.Теория целей предсказывает, что ее приверженность и, следовательно, ее стремление к главной цели будет больше.

Разрешение людям участвовать в процессе постановки целей часто приводит к более высокой приверженности цели. Это связано с владением. И когда люди участвуют в процессе, они, как правило, включают факторы, которые, по их мнению, сделают цель более интересной, сложной и достижимой. Таким образом, рекомендуется дать людям возможность внести свой вклад в процесс постановки целей. Навязывание им целей извне обычно приводит к меньшей приверженности (и принятию).

Базовая модель постановки целей показана на (рисунок) . Процесс начинается с наших ценностей. Ценности — это наши представления о том, каким должен быть мир или каким он должен действовать, и часто включают такие слова, как «должен» или «должен». Мы сравниваем наши нынешние условия с этими ценностями. Например, Рэнди считает, что каждый должен быть трудолюбивым. Измерив свою текущую работу с этой ценностью, Рэнди приходит к выводу, что она не соответствует своей ценности. После этого начинается ее процесс постановки целей.Рэнди поставит перед собой цель, подтверждающую ее статус работяги. (рисунок) перечисляет четыре типа целей. Некоторые цели устанавливаются самостоятельно. (Рэнди решает обрабатывать не менее 70 страниц в день.) Совместные цели устанавливаются совместно. (Рэнди идет к своему руководителю, и вместе они ставят перед ней несколько подходящих целей.) В других случаях цели назначаются. (Ее босс говорит ей, что она должна обрабатывать не менее 60 страниц в день.) Четвертый тип цели, которая может быть установлена ​​самостоятельно, совместно определена или назначена, — это цель «сделать все возможное».Но учтите, что эта цель расплывчата, поэтому обычно она не дает наилучшего результата.

Процесс постановки целей

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

В зависимости от характеристик целей Рэнди она может прилагать или не прилагать много усилий. Для достижения максимального результата ее цели должны быть трудными, конкретными, принятыми и приверженными. Затем, если у нее есть достаточные способности и отсутствие ограничений, должна произойти максимальная производительность.Примерами ограничений могут быть то, что ее старый компьютер часто выходит из строя или ее начальник постоянно вмешивается.

Следствием попытки достичь своей цели будет то, что Рэнди будет довольна собой. Ее поведение соответствует ее ценностям. Она будет еще больше довольна, если начальник похвалит ее работу и повысит ей зарплату!

В случае Рэнди достижение цели принесло несколько преимуществ. Однако так бывает не всегда. Если цели не достигнуты, люди могут быть недовольны собой, и их работодатель также может быть недоволен.Такой опыт может заставить человека отказываться принимать цели в будущем. Таким образом, невозможно переоценить постановку сложных, но достижимых целей.

Теория целей может быть прекрасным мотивационным инструментом. Фактически, многие организации практикуют эффективное управление, используя технику, называемую «управление по целям» (MBO). MBO основан на теории целей и весьма эффективен, если реализован в соответствии с основными предпосылками теории целей.

Несмотря на множество сильных сторон, некоторые предостережения относительно теории целей уместны.Локк идентифицировал большинство из них.

Локк, 1979.

Во-первых, постановка целей в одной области может привести к тому, что люди будут игнорировать другие области. (Рэнди может обрабатывать 70 страниц в день, но пренебрегает своими обязанностями по корректуре.) Важно, чтобы цели были поставлены для большинства основных обязанностей. Во-вторых, постановка целей иногда имеет непредвиденные последствия. Например, сотрудники ставят простые цели, чтобы хорошо выглядеть, когда их достигают. Или это вызывает нездоровую конкуренцию между сотрудниками. Или сотрудник саботирует работу других, чтобы только у нее было достижение цели.

Некоторые менеджеры неэтично используют постановку целей. Они могут манипулировать сотрудниками, ставя невыполнимые цели. Это позволяет им критиковать сотрудников, даже если они выполняют свою работу превосходно, и, конечно же, вызывает большой стресс. Не следует злоупотреблять постановкой целей. Возможно, главное предостережение относительно постановки целей состоит в том, что это часто приводит к слишком большому вниманию к количественным показателям эффективности. Качественными аспектами работы или задачи можно пренебречь, потому что их нелегко измерить.Руководители должны сосредоточивать внимание сотрудников как на качественных, так и на количественных аспектах своей работы. Наконец, постановка индивидуальных целей в среде совместной работы может быть контрпродуктивной.

T.R. Митчелл и У. Серебро. 1990. Индивидуальные и групповые цели, когда работники взаимозависимы: влияние на стратегии задач и производительность. Журнал прикладной психологии 75: 185–193.

По возможности, желательно иметь групповые цели в ситуациях, когда сотрудники зависят друг от друга в выполнении своей работы.

Приведенные здесь предостережения не предназначены для того, чтобы удержать вас от использования теории целей. Мы отмечаем их, чтобы вы могли избежать подводных камней. Помните, что сотрудники имеют право на разумные ожидания в отношении производительности и вознаграждения, которые возникают в результате их работы, а организации имеют право ожидать от сотрудников высокого уровня производительности. Для оптимизации трудовых отношений следует использовать теорию целей. Теория целей утверждает, что люди будут прилагать усилия для достижения целей, если эти цели труднодостижимы, принимаются индивидуумом и специфичны по своей природе.

Основы / особенности хорошей системы мотивации

Мотивация — это состояние души. Высокая мотивация ведет к высокому моральному духу и большему производству. Мотивированный сотрудник делает все возможное для организации. Он остается верным и преданным организации. Надежная система мотивации в организации должна иметь следующие особенности:

  • Превосходная работа должна быть разумно вознаграждена и должным образом признана.
  • Если результативность не соответствует требованиям, система должна предусмотреть штрафы.
  • Обращение с сотрудниками должно быть справедливым и справедливым. Жалобы и препятствия, с которыми они сталкиваются, должны решаться незамедлительно и справедливо.
  • Подход кнута и пряника следует применять для мотивации как эффективных, так и неэффективных сотрудников. Сотрудники должны относиться к негативным последствиям (например, страху наказания) как к палке, внешнему толчку и уходить от них. Они должны принять положительные последствия (например, вознаграждение) в виде пряника, внутреннего притяжения и двигаться к нему.
  • Система служебной аттестации должна быть очень эффективной.
  • Обеспечьте гибкость в организации работы.
  • Надежная система мотивации должна быть соотнесена с целями организации. Таким образом, индивидуальные цели / цели сотрудников должны быть согласованы с целями организации.
  • Система мотивации должна быть изменена в зависимости от ситуации и организации.
  • Хорошая система мотивации требует изменения характера работы человека.Рабочие места должны быть изменены или реструктурированы в соответствии с требованиями ситуации. Могут быть использованы любые альтернативы специализации должностей — ротация, расширение должностей, обогащение должностей и т. Д.
  • Подход к управлению должен предусматривать участие. Все подчиненные и сотрудники должны быть вовлечены в процесс принятия решений.
  • Система мотивации должна включать как денежные, так и неденежные поощрения. Денежное вознаграждение должно соотноситься с результатами.Результативность должна основываться на действиях сотрудников по достижению целей, а не на известности сотрудников.
  • «Мотивируйте себя, чтобы мотивировать своих сотрудников» должен быть управленческий подход.
  • Руководители должны понимать и определять мотиваторы для каждого сотрудника.
  • Надежная система мотивации должна поощрять поддерживающий надзор, при котором руководители делятся своими взглядами и опытом со своими подчиненными, выслушивают мнения подчиненных и помогают подчиненным в выполнении назначенной работы.



Авторство / ссылки — Об авторе (ах)
Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.


Теории мотивации

Цели обучения

Прочитав эту главу, вы сможете делать следующее:

  1. Поймите роль мотивации в определении производительности сотрудников.
  2. Классифицируйте основные потребности сотрудников.
  3. Опишите, как определяется восприятие справедливости и каковы его последствия.
  4. Поймите важность наград и наказаний.
  5. Применяйте теории мотивации для анализа проблем с производительностью.

Что вдохновляет сотрудников предоставлять отличный сервис, эффективно продвигать продукцию компании или достигать поставленных перед ними целей? Ответ на этот вопрос имеет первостепенное значение, если мы хотим понять и управлять рабочим поведением наших коллег, подчиненных и даже руководителей.Другими словами, если кто-то не работает, в чем может быть причина?

Производительность работы рассматривается как функция трех факторов и выражается уравнением ниже. Согласно этому уравнению, мотивация, способности и окружающая среда являются основными факторами, влияющими на производительность сотрудников.

Рисунок 5.1

Производительность — это функция взаимодействия между мотивацией, способностями и окружающей средой человека.

Мотивация — одна из движущих сил, определяющих производительность.Мотивация Желание достичь цели или определенного уровня производительности, ведущее к целенаправленному поведению. определяется как желание достичь цели или определенного уровня производительности, ведущее к целенаправленному поведению. Когда мы называем кого-то мотивированным, мы имеем в виду, что этот человек очень старается выполнить определенную задачу. Очевидно, что мотивация важна, если кто-то хочет хорошо работать; однако этого недостаточно. Способности Наличие навыков и знаний, необходимых для выполнения работы, или наличие навыков и знаний, необходимых для выполнения работы, также важно и иногда является ключевым фактором эффективности.Наконец, окружающая среда: внешние факторы, влияющие на производительность. Такие факторы, как наличие ресурсов, информации и поддержки, необходимых для хорошей работы, имеют решающее значение для определения производительности. В разное время один из этих трех факторов может быть ключом к высокой производительности. Например, для сотрудника, подметающего пол, мотивация может быть самым важным фактором, определяющим производительность. Напротив, даже самый целеустремленный человек не смог бы успешно спроектировать дом без необходимого таланта, задействованного в строительстве качественных домов.Быть мотивированным — это не то же самое, что быть хорошим исполнителем, и это не единственная причина, по которой люди работают хорошо, но, тем не менее, это ключевое влияние на наш уровень производительности.

Так что же мотивирует людей? Почему некоторые сотрудники пытаются достичь своих целей и стремиться к совершенству, в то время как другие просто приходят на работу и считают часы? Как и на многие вопросы, связанные с человеческими существами, ответ далеко не прост. Вместо этого существует несколько теорий, объясняющих концепцию мотивации.Мы обсудим теории мотивации в двух категориях: теории, основанные на потребностях, и теории процессов.

5.1 Место, побуждающее к работе: пример Zappos

Уникально слышать о генеральном директоре, который изучает счастье и мотивацию и внедряет эти принципы в основные ценности компании, или о компании с 5-недельным курсом обучения и предложением в размере 2000 долларов уволиться в любое время в течение этих 5 недель, если вы чувствуете, что компания не подходит. Добавьте к этому наставника по жизни, который также является мануальным терапевтом, и вы действительно говорите о том, о чем не слышите каждый день.Zappos известен своей политикой возврата в течение 365 дней и бесплатной доставкой, а также своей инновационной корпоративной культурой. Несмотря на то, что в 2009 году компания была приобретена компанией Amazon (NASDAQ: AMZN), Zappos смогла подняться с 23-го места в 2009 году в списке «100 лучших компаний для работы» журнала Fortune на 15-е место в 2010 году.

Производительность — это функция мотивации, способностей и среды, в которой вы работаете. Zappos, похоже, создает среду, которая поощряет мотивацию и способствует инклюзивности.Компания удовлетворяет не только базовые потребности на рабочем месте, но и удовлетворяет потребности в самореализации, которые большинство людей желают исходя из своего опыта работы. Генеральный директор Тони Хси считает, что секрет лояльности клиентов заключается в том, чтобы сделать корпоративную культуру заботы приоритетной. Это отражено в 10 основных ценностях компании и ее упоре на построение команды и семьи. В процессе собеседования соискателям задают вопросы, касающиеся ценностей компании, таких как оценка собственной странности, непредубежденности и чувства семьи.Хотя предложение о выплате за увольнение во время тренировочного процесса увеличилось по сравнению с первоначальным значением в 400 долларов, только 1% стажеров принимают это предложение. В Zappos работа также построена по-другому. Например, время, которое представители службы поддержки клиентов тратят на телефонный звонок, не ограничено, и им рекомендуется устанавливать личные связи с людьми на другом конце провода, а не пытаться от них избавиться.

Хотя в Zappos работает более 1300 сотрудников, компания смогла сохранить относительно плоскую организационную структуру и гордится своей исключительной прозрачностью.В исключительно подробном и длинном письме сотрудникам Се объяснил, что новое партнерство с Amazon будет означать для компании, что изменится и, что более важно, что останется прежним. В результате такой структуры компании люди получают больше свободы, что может привести к большему удовлетворению.

Хотя Zappos хорошо платит своим сотрудникам и предлагает привлекательные льготы, такие как полное медицинское страхование и сокращенная рабочая неделя, желание работать в Zappos, похоже, выходит за рамки этого.Как сказал бы Се, счастье — это движущая сила практически любого действия, которое предпринимает человек. Независимо от того, являются ли ваши цели достижением, присоединением или просто найти приятную среду для работы, Zappos стремится удовлетворить эти потребности.

Дело написано [цитата отредактирована по запросу издателя]. На основе информации от Robischon, N. (2009, 22 июля). Amazon покупает Zappos за 847 миллионов долларов. Быстрая Компания . Получено 28 февраля 2010 г. с сайта http: // www.fastcompany.com/blog/noah-robischon/editors-desk/amazon-buys-zappos-807-million; Уокер, А. (2009, 14 марта). Тони Хси из Zappos в Твиттере, телефонные звонки и поиск счастья. Быстрая Компания . Получено 27 февраля 2010 г. с веб-сайта http://www.fastcompany.com/blog/alissa-walker/member-blog/tony-hsiehs-zapposcom; Счастливые ноги — в утопии онлайн-обуви. (2009, 14 сентября). Нью-Йоркер . Получено 28 февраля 2010 г. с веб-сайта http://about.zappos.com/press-center/media-coverage/happy-feet-inside-online-shoe-utopia; 100 лучших компаний для работы.(2010, 8 февраля). Fortune . Получено 26 февраля 2010 г. с веб-сайта http://money.cnn.com/magazines/fortune/bestcompanies/2010/snapshots/15.html.

Вопросы для обсуждения

  1. Какие потенциальные организационные изменения могут произойти в результате приобретения Amazon?
  2. Как вы думаете, почему подход Zappos не используется чаще? Другими словами, каковы проблемы этих методов?
  3. Как вы думаете, почему Zappos предлагает стимул в размере 2000 долларов для отказа от курения?
  4. Хотели бы вы работать в Zappos? Почему или почему нет?

5.2 теории мотивации, основанные на потребностях

Цели обучения

  1. Объясните, как сотрудники мотивируются в соответствии с иерархией потребностей Маслоу.
  2. Объясните, как теория ERG (существование, взаимосвязь, рост) устраняет ограничения иерархии Маслоу.
  3. Опишите различия между факторами, способствующими мотивации сотрудников, и чем они отличаются от факторов, способствующих неудовлетворенности.
  4. Опишите потребность в достижениях, власти и принадлежности и определите, как эти приобретенные потребности влияют на поведение на работе.

Самые ранние исследования мотивации включали изучение индивидуальных потребностей. В частности, ранние исследователи считали, что сотрудники очень стараются и демонстрируют целенаправленное поведение, чтобы удовлетворить потребности. Например, сотрудник, который постоянно ходит по офису и разговаривает с людьми, может нуждаться в общении, и его поведение может быть способом удовлетворить эту потребность. В то время исследователи разработали теории, чтобы понять, что нужно людям. К этой категории можно отнести четыре теории: иерархия потребностей Маслоу, теория ERG, теория двух факторов Герцберга и теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда.

Иерархия потребностей Маслоу

Абрахам Маслоу — один из самых выдающихся психологов двадцатого века. Его иерархия потребностей знакома большинству студентов и менеджеров по бизнесу. Теория основана на простой предпосылке: потребности людей иерархически ранжированы. Есть некоторые потребности, которые являются основными для всех людей, и в их отсутствие все остальное не имеет значения. Удовлетворяя эти базовые потребности, мы начинаем стремиться удовлетворить потребности более высокого порядка.Другими словами, как только потребность более низкого уровня удовлетворена, она больше не служит мотиватором.

Рисунок 5.3. Иерархия потребностей Маслоу

Самыми основными потребностями Маслоу являются физиологические потребности. Потребность в воздухе, пище и воде. Физиологические потребности относятся к потребностям в пище, воде и других биологических потребностях. Эти потребности являются основными, потому что, когда они отсутствуют, их поиск может пересилить все другие побуждения. Представьте, что вы очень голодны.В этот момент все ваше поведение может быть направлено на поиск еды. Однако после еды поиски еды прекращаются, и обещание еды больше не служит мотиватором. Как только физиологические потребности удовлетворены, люди, как правило, начинают беспокоиться о потребностях в безопасности, о необходимости быть свободными от опасностей и боли … Свободны ли они от угрозы опасности, боли или неопределенного будущего? На следующем уровне — социальные потребности, потребности в связи с другими людьми, в любви и формировании с ними прочных привязанностей.относятся к необходимости связываться с другими людьми, быть любимыми и формировать прочные привязанности с другими. На самом деле привязанности или их отсутствие связаны с нашим здоровьем и благополучием. Удовлетворение социальных потребностей порождает потребность в уважении, желание, чтобы его уважали сверстники, чувствовали себя значимыми и ценились. более заметный. Потребность в уважении относится к желанию, чтобы его уважали коллеги, чувствовали себя значимыми и ценились. Наконец, на самом высоком уровне иерархии, потребность в самоактуализации, потребность стать всем, чем вы способны стать.означает «стать всем, кем вы можете стать». Эта потребность проявляется в желании приобрести новые навыки, принять новые вызовы и вести себя так, чтобы это привело к достижению жизненных целей.

Маслоу был клиническим психологом, и его теория изначально не предназначалась для работы. Фактически, его теория была основана на его наблюдениях за людьми в клинических условиях; некоторые из отдельных компонентов теории не нашли эмпирической поддержки.Одна критика касается порядка ранжирования потребностей. Можно представить себе, что люди, которые голодают и боятся за свою жизнь, могут сохранять прочные связи с другими, предполагая другой порядок потребностей. Более того, исследователи не смогли поддержать аргументы о том, что, как только потребность удовлетворена, она больше не служит мотиватором и что в данный момент времени доминирует только одна потребность.

Несмотря на отсутствие серьезной исследовательской поддержки, теория Маслоу нашла очевидное применение в бизнес-среде.Понимание того, что нужно людям, дает нам ключ к их пониманию. Иерархия — это систематический способ мышления о различных потребностях сотрудников, которые могут возникнуть в любой момент, и объясняющий различные реакции, которые они могут иметь на подобное обращение. Сотрудник, который пытается удовлетворить потребность в уважении, может чувствовать удовлетворение, когда ее начальник хвалит достижение. Однако другой сотрудник, который пытается удовлетворить социальные потребности, может возмущаться, когда высшее руководство хвалит его перед коллегами, если похвала отделяет человека от остальной группы.

Как организация может удовлетворить различные потребности своих сотрудников? В конечном итоге физиологические потребности могут быть удовлетворены за счет зарплаты человека, но важно помнить, что оплата может удовлетворять и другие потребности, такие как безопасность и уважение. Предоставление щедрых льгот, включая медицинское страхование и пенсионные планы, спонсируемые компанией, а также обеспечение определенной гарантии занятости поможет удовлетворить потребности в безопасности. Социальные потребности могут быть удовлетворены за счет создания дружественной атмосферы и создания рабочего места, способствующего сотрудничеству и общению с другими.Пикники в компании и другие общественные мероприятия также могут быть полезны, если большинство сотрудников мотивировано в первую очередь социальными потребностями (но может вызвать недовольство, если это не так, и если им придется пожертвовать воскресным днем ​​ради пикника в компании). Предоставление возможностей продвижения по службе, признание достижений человека устно или через более формальные системы вознаграждения и присвоение должностей, которые сообщают сотруднику о том, что он достиг высокого статуса в организации, являются одними из способов удовлетворения потребностей в уважении.Наконец, потребности в самореализации могут быть удовлетворены предоставлением возможностей развития и роста на работе или вне ее, а также интересной и сложной работой. Прилагая усилия для удовлетворения различных потребностей каждого сотрудника, организации могут обеспечить высокомотивированный персонал.

Теория ERG

Рисунок 5.4

Теория ERG включает в себя существование, взаимосвязь и рост.

Источник: на основе Alderfer, C.П. (1969). Эмпирическая проверка новой теории человеческих потребностей. Организационное поведение и деятельность человека , 4 , 142–175.

Теория

ERG, разработанная Клейтоном Альдерфером, является модификацией иерархии потребностей Маслоу. Вместо пяти иерархически организованных потребностей, Альдерфер предположил, что основные потребности человека можно сгруппировать по трем категориям, а именно: существование, взаимосвязь и рост. Существование — потребность, соответствующая физиологическим потребностям Маслоу и потребностям безопасности.соответствует физиологическим потребностям Маслоу и потребностям безопасности, взаимосвязи — потребности, соответствующей социальным потребностям Маслоу. соответствует социальным потребностям и росту Потребность, относящаяся к уважению и самоактуализации Маслоу. относится к уважению и самореализации Маслоу.

Основным вкладом теории ERG в литературу является ослабление предположений Маслоу. Например, теория ERG не ранжирует потребности в каком-либо конкретном порядке и явно признает, что одновременно может действовать более одной потребности.Более того, в теории есть гипотеза «разочарования-регрессии», предполагающая, что люди, разочарованные в своих попытках удовлетворить одну потребность, могут регрессировать к другой. Например, тот, кто разочарован возможностями роста на своей работе и прогрессом в достижении карьерных целей, может регрессировать к потребности в общении и начать проводить больше времени, общаясь с коллегами. Смысл этой теории состоит в том, что нам необходимо признать множественные потребности, которые могут побуждать людей в определенный момент понять их поведение и должным образом их мотивировать.

Двухфакторная теория

Фредерик Герцберг подошел к вопросу о мотивации иначе. Спрашивая людей, что их удовлетворяет на работе, а что не устраивает, Герцберг пришел к выводу, что аспекты рабочей среды, которые удовлетворяют сотрудников, сильно отличаются от аспектов, которые их не удовлетворяют. Герцберг назвал факторы, вызывающие недовольство работников, «гигиеническими» факторами, поскольку эти факторы были частью контекста, в котором выполнялась работа, в отличие от самой работы.Факторы гигиены Политика компании, надзор, условия труда, заработная плата, безопасность и надежность на рабочем месте. включали политику компании, надзор, условия труда, заработную плату, безопасность и защиту на рабочем месте. Для иллюстрации представьте, что вы работаете в неприятной рабочей обстановке. В вашем офисе слишком жарко летом и слишком холодно зимой. Вы подвергаетесь преследованиям и жестокому обращению. Вы наверняка будете несчастны в такой рабочей среде. Однако если бы эти проблемы были решены (у вас в офисе нормальная температура и вас совсем не беспокоили), были бы вы мотивированы? Скорее всего, вы примете ситуацию как должное.Фактически, многие факторы в нашей рабочей среде — это вещи, которые мы упускаем, когда они отсутствуют, но принимаем как должное, если они присутствуют.

Напротив, факторы мотивации, присущие работе, такие как достижения, признание, интересная работа, повышение ответственности, продвижение по службе и возможности роста. — это факторы, которые являются неотъемлемыми для работы, такие как достижения, признание, интересная работа, повышение ответственности, продвижение по службе и возможности роста. Согласно исследованию Херцберга, мотиваторы — это условия, которые действительно побуждают сотрудников стараться изо всех сил.

Рисунок 5.5

Двухфакторная теория мотивации включает факторы гигиены и мотиваторы.

Источники: на основе Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). Мотивация к работе . Нью-Йорк: Джон Уайли и сыновья; Герцберг, Ф. (1965). Мотивация работать среди финских руководителей. Психология персонала , 18 , 393–402.

Исследование Герцберга далеко не универсально.Одна из критических замечаний относится к основной методологии исследования, используемой при сопоставлении гигиены с мотиваторами. Когда людей спрашивают, почему они удовлетворены, они могут приписать причины удовлетворения самим себе, тогда как, объясняя, что их не удовлетворяет, они могут винить ситуацию. Классификация факторов на гигиену или мотиватор тоже не так проста. Например, теория рассматривает оплату как фактор гигиены. Однако заработная плата может иметь символическое значение, показывая сотрудникам, что они получают признание за их вклад, а также сообщая о том, что они продвигаются по службе в компании.Точно так же качество надзора или типы отношений, которые сотрудники устанавливают со своими руководителями, могут определять, поручают ли им интересную работу, признают ли их потенциал и берут ли они на себя дополнительные обязанности.

Несмотря на свои ограничения, теория может быть ценным подспорьем для менеджеров, поскольку указывает на то, что улучшение среды, в которой выполняется работа, касается лишь мотивации сотрудников. Несомненно, контекстуальные факторы имеют значение, потому что их отсутствие вызывает недовольство.Однако одного сосредоточения на факторах гигиены будет недостаточно, и менеджеры должны также обогащать рабочие места, предоставляя сотрудникам возможности для сложной работы, большей ответственности, возможностей продвижения по службе и работы, на которой их подчиненные могут чувствовать себя успешными.

Теория приобретенных потребностей

Среди подходов к мотивации, основанных на потребностях, теория приобретенных потребностей Дэвида Макклелланда получила наибольшую поддержку. Согласно этой теории, люди приобретают три типа потребностей в результате своего жизненного опыта.Это потребность в достижении, потребность в принадлежности и потребность во власти. Все люди обладают сочетанием этих потребностей, и считается, что доминирующие потребности определяют поведение сотрудников.

Макклелланд использовал уникальный метод, называемый Тематическим апперцептивным тестом (ТАТ). Тест, который оценивает доминирующие потребности человека. оценить доминирующую потребность. Этот метод предполагает представление испытуемым неоднозначной картины с просьбой написать на ее основе рассказ. Взгляните на следующую картинку.Кто это? Что она делает? Зачем она это делает? История, которую вы рассказываете о женщине на картинке, затем будет проанализирована обученными экспертами. Идея состоит в том, чтобы истории, которые вызывает фотография, отражали бы, как работает ум и что мотивирует человека.

Если история, которую вы придумываете, содержит темы успеха, соблюдения сроков или гениальных идей, возможно, вам очень нужны достижения. Те, у кого высокая потребность в достижениях, сильная потребность в успехе.есть сильная потребность в успехе. В детстве их можно хвалить за их упорный труд, который составляет основу их настойчивости. Став взрослыми, они озабочены тем, чтобы делать что-то лучше, чем раньше. Эти люди постоянно стремятся улучшить свои показатели. Они неустанно сосредотачиваются на целях, особенно на сложных по своей природе задачах. Они особенно подходят для таких позиций, как продажи, где есть четкие цели, обратная связь доступна немедленно и их усилия часто приводят к успеху.На самом деле, их больше привлекают организации, основанные на заслугах и вознаграждающие за работу, а не за выслугу лет. Они также преуспевают в качестве предпринимателей, ученых и инженеров.

Являются ли люди, которые очень нуждаются в достижениях, эффективными менеджерами? Из-за их успеха на должностях более низкого уровня, где их личный вклад имеет наибольшее значение, те, у кого высокая потребность в достижениях, часто продвигаются на должности более высокого уровня. Однако высокая потребность в достижениях имеет существенные недостатки на руководящих должностях.Управление предполагает выполнение работы за счет мотивации других. Когда продавца повышают до менеджера по продажам, описание должности меняется с активных продаж на набор, мотивацию и обучение продавцов. Те, кто сильно нуждается в достижениях, могут рассматривать управленческую деятельность, такую ​​как наставничество, общение и встречи с подчиненными, как пустую трату времени и могут пренебрегать этими аспектами своей работы. Более того, тем, кто сильно нуждается в достижениях, нравится делать что-то самим, и им может быть трудно делегировать какие-либо значимые полномочия своим подчиненным.Эти люди часто занимаются микроменеджментом, ожидая, что другие будут подходить к задачам особым образом, и могут стать властными боссами, ожидая, что все будут проявлять высокую самоотдачу.

Если история, которую вы создали в связи с изображением, которое вы анализируете, содержит элементы планирования встречи с друзьями или семьей, у вас может быть высокая потребность в общении. Лица, у которых есть высокая потребность в принадлежности, хотят, чтобы их любили и принимали другие. хотят, чтобы другие любили и принимали их.Когда у них есть выбор, они предпочитают общаться с другими и быть с друзьями. Их упор на гармоничные межличностные отношения может быть преимуществом на работе и в профессиях, требующих частого межличностного взаимодействия, например, социальный работник или учитель. На руководящих должностях высокая потребность в принадлежности может снова стать недостатком, поскольку эти люди склонны чрезмерно беспокоиться о том, как их воспринимают другие. Им может быть трудно выполнять некоторые аспекты работы менеджера, такие как критическая обратная связь с сотрудниками или наказание плохих исполнителей.Таким образом, рабочая среда может характеризоваться посредственностью и даже приводить к тому, что высокопроизводительные сотрудники покидают команду.

Наконец, если ваша история содержит элементы выполнения работы путем оказания влияния на других людей или желания оказать влияние на организацию, у вас может быть высокая потребность во власти. Люди с высокой потребностью во власти хотят влиять на других и контролировать свое окружение. хотят влиять на других и контролировать свое окружение. Потребность во власти на самом деле может быть деструктивным элементом в отношениях с коллегами, если она принимает форму поиска и использования власти для собственного блага и престижа.Однако, когда это проявляется в более альтруистических формах, таких как изменение способа работы, чтобы рабочая среда была более позитивной, или переговоры о выделении дополнительных ресурсов для одного отдела, это, как правило, приводит к положительным результатам. Фактически, потребность во власти рассматривается как важная черта эффективности на руководящих и руководящих должностях.

Теория приобретенных потребностей Макклелланда имеет важное значение для мотивации сотрудников. Менеджерам необходимо понимать основные потребности своих сотрудников, чтобы иметь возможность их мотивировать.В то время как люди, у которых есть высокая потребность в достижении, могут реагировать на цели, те, у кого высокая потребность во власти, могут пытаться получить влияние на тех, с кем они работают, а люди, у которых высокая потребность в принадлежности, могут быть мотивированы получить одобрение своих сверстников. и руководители. Наконец, те, у кого есть сильное стремление к успеху, могут испытывать трудности на руководящих должностях, и информирование их об общих ловушках может повысить их эффективность.

Key Takeaway

Теории, основанные на потребностях, описывают мотивированное поведение как стремление людей удовлетворить свои потребности.Согласно этой точке зрения, работа менеджера состоит в том, чтобы определить, что людям нужно, и сделать рабочую среду средством удовлетворения этих потребностей. Иерархия Маслоу описывает пять категорий основных человеческих потребностей, включая физиологические потребности, потребности безопасности, социальные потребности, потребности в уважении и самоактуализации. Эти потребности иерархически ранжированы, и когда потребность более низкого уровня удовлетворяется, она больше не служит мотиватором. Теория ERG — это модификация иерархии Маслоу, в которой пять потребностей разделены на три категории (существование, взаимосвязь и рост).Теория признает, что, когда сотрудники разочаровываются при попытке удовлетворить потребности более высокого уровня, они могут регрессировать. Двухфакторная теория различает факторы, вызывающие недовольство людей работой (факторы гигиены), и факторы, которые действительно мотивируют сотрудников (мотиваторы). Наконец, теория приобретенных потребностей утверждает, что люди обладают устойчивыми и доминирующими мотивами для достижения, приобретения власти или присоединения к другим. Тип потребности, который является доминирующим, будет определять поведение. Каждая из этих теорий объясняет характеристики рабочей среды, которая мотивирует сотрудников.Эти теории проложили путь к теориям, основанным на процессах, которые объясняют мысленные вычисления, которые сотрудники производят, чтобы решить, как себя вести.

Упражнения

  1. Многие менеджеры полагают, что если сотрудник не работает хорошо, причина должна заключаться в отсутствии мотивации. Как вы думаете, это рассуждение верно? В чем проблема с предположением?
  2. Просмотрите иерархию потребностей Маслоу. Согласны ли вы с конкретным рейтингом потребностей сотрудников?
  3. Как организация может удовлетворить потребности сотрудников, включенные в иерархию Маслоу?
  4. Какую теорию мотивации вы считаете наиболее полезной для объяснения того, почему люди ведут себя определенным образом? Почему?
  5. Просмотрите гигиену и мотиваторы в двухфакторной теории мотивации.Согласны ли вы с различием между факторами гигиены и факторами мотивации? Есть ли какие-либо гигиенические факторы, которые вы считаете мотивирующими?
  6. Ваша подруга демонстрирует черты мотивации к достижению: этот человек конкурентоспособен, требует частой и немедленной обратной связи, и ему нравится добиваться результатов и делать что-то лучше, чем раньше. Недавно она была назначена на руководящую должность и просит вашего совета. Что бы вы ей сказали?

5.3 теории, основанные на процессах

Цели обучения

  1. Объясните, как сотрудники оценивают справедливость распределения вознаграждений.
  2. Опишите три типа справедливости, которые влияют на отношение и поведение сотрудников.
  3. Перечислите три вопроса, которые люди рассматривают, решая, стоит ли прилагать усилия на работе.
  4. Опишите, как менеджеры могут использовать принципы обучения и подкрепления для мотивации сотрудников.

Отдельный поток исследований рассматривает мотивацию как нечто большее, чем действие, направленное на удовлетворение потребности. Вместо этого теории, основанные на процессах, рассматривают мотивацию как рациональный процесс. Люди анализируют свое окружение, развивают мысли и чувства и реагируют определенным образом. Теории процессов пытаются объяснить мыслительные процессы людей, демонстрирующих мотивированное поведение. В этой категории мы рассмотрим теорию справедливости, теорию ожидания и теорию подкрепления.

Теория капитала

Представьте, что вам платят 10 долларов в час за работу в офисе помощником. Вы проработали на этой должности 6 месяцев. Вы очень хороши в своем деле, придумываете творческие способы облегчить жизнь окружающим, и вы хороший коллега, который готов помочь другим. При необходимости вы задерживаетесь допоздна и можете гибко реагировать на изменение часов. А теперь представьте, что вы узнали, что они нанимают другого сотрудника, который будет работать с вами, который будет иметь такую ​​же должность и будет выполнять такие же задачи.Этот конкретный человек обладает более продвинутыми компьютерными навыками, но неясно, будут ли они использоваться в работе. Начальная оплата для этого человека составит 14 долларов в час. Как бы вы себя чувствовали? Будете ли вы так же мотивированы, как и раньше, выходя за рамки своих обязанностей? Как бы вы описали, что бы чувствовали?

Рисунок 5.7

Справедливость определяется путем сравнения соотношения затрат и результатов с соотношением затрат и результатов референта. Когда два соотношения равны, справедливость существует.

Источник: на основе Adams, J. S. (1965). Неравенство в социальном обмене. В Л. Берковиц (ред.), Достижения экспериментальной социальной психологии: Vol. 2 (стр. 267–299). Нью-Йорк: Academic Press.

Если ваша реакция на этот сценарий похожа на «это было бы несправедливо», ваше поведение может быть объяснено с помощью теории справедливости. Согласно этой теории, людей мотивирует чувство справедливости во взаимоотношениях.Более того, наше чувство справедливости является результатом проводимых нами социальных сравнений. В частности, мы сравниваем наши вклады и результаты с вкладом и результатами других людей. Мы воспринимаем справедливость, если считаем, что соотношение затрат и результатов, которое мы привносим в ситуацию, аналогично соотношению затрат и результатов у сравниваемого человека или референта — человека, с которым мы сравниваем себя в теории справедливости. несправедливость создает внутри нас напряжение и побуждает к действиям, которые уменьшат воспринимаемое неравенство.

Каковы входы и результаты?

Вклады — это вклад, который, по ощущениям людей, они вносят в окружающую среду. В предыдущем примере это тяжелая работа человека; лояльность к организации; количество времени с организацией; уровень образования, подготовки и навыков могли быть важными исходными данными. Результат — это воспринимаемое вознаграждение, которое кто-то может получить от ситуации. Для работника с почасовой оплатой в нашем примере основным результатом была ставка в 10 долларов в час.Могут быть и другие, более второстепенные результаты, такие как признание или предпочтительное отношение со стороны менеджера. Однако в предыдущем примере человек может рассуждать следующим образом: Я работаю здесь 6 месяцев. Я лоялен и хорошо работаю (вклады). Мне платят 10 долларов в час за это (результаты). У нового человека нет никакого опыта здесь (отзывы референта), но ему будут платить 14 долларов в час. Это несправедливо.

Следует подчеркнуть, что восприятие справедливости развивается в результате субъективного процесса.Разные люди могут смотреть на одну и ту же ситуацию и воспринимать разные уровни справедливости. Например, другой человек может взглянуть на тот же сценарий и решить, что ситуация справедливая, потому что новичок обладает навыками работы с компьютером, а компания доплачивает за эти навыки.

Кто референт?

Другим референтом может быть как конкретное лицо, так и категория людей. Референты должны быть сопоставимы с нами — иначе сравнение не имеет смысла.Для студента-рабочего было бы бессмысленно сравнивать себя с генеральным директором компании, учитывая различия в характере вкладов и результатов. Вместо этого люди могут сравнивать себя с кем-то, выполняющим аналогичные задачи в той же организации или, в случае генерального директора, с другой организацией.

Реакция на несправедливость

Теория описывает несколько возможных реакций на воспринимаемое неравенство. Часто с ситуацией можно справиться перцептивно, изменив наше восприятие самих себя или исходных данных и результатов референта .Например, мы можем оправдать ситуацию, преуменьшая свои собственные вклады (на самом деле я не очень много работаю над этой работой), более высоко оценивая наши результаты (я получаю ценный опыт работы, так что ситуация не так уж плоха), искажая вклад другого человека (новый сотрудник действительно более компетентен, чем я, и заслуживает большей оплаты), или искажение результатов другого человека (он получает 14 долларов в час, но ему придется работать с никудышным менеджером, так что ситуация не несправедливый). Другой вариант — установить на входы увеличения референта.Если другой человек привносит больше в ситуацию, будет справедливо получить больше из ситуации. Если этого человека можно заставить работать больше или работать над более сложными задачами, справедливость будет достигнута. Человек, испытывающий предполагаемое неравенство, может также уменьшить вклад или попытаться улучшить результаты . Если низкооплачиваемый человек будет прилагать меньше усилий, воспринимаемое неравенство уменьшится. Исследования показывают, что люди, которые ощущают несправедливость, снижают производительность своей работы или качество своих ресурсов.Улучшение результатов может быть достигнуто с помощью законных средств, таких как переговоры о повышении заработной платы. В то же время исследования показывают, что те, кто испытывает несправедливость, иногда прибегают к воровству, чтобы уравновесить весы. Другие варианты включают смену лица для сравнения (например, другим лицам, выполняющим аналогичную работу в разных организациях, выплачивается только минимальная заработная плата) и , выход из ситуации путем увольнения. Иногда может возникнуть необходимость рассматривать судебный иск как потенциальный результат предполагаемого неравенства.Например, если сотрудник узнает, что основная причина разрыва в оплате труда связана с полом, он может отреагировать на ситуацию и предпринять судебные иски, поскольку дискриминация в оплате труда по признаку пола является незаконной в Соединенных Штатах.

Таблица 5.1 Возможные реакции на неравенство

Реакция на несправедливость Пример
Искажение восприятия Изменение мышления, чтобы поверить в то, что референт на самом деле более квалифицирован, чем считалось ранее
Увеличить ввод референта Поощрение референта к более активной работе
Уменьшить собственный ввод Намеренно меньше усилий на работе.Снижение качества работы
Повышение собственных результатов Договор о повышении зарплаты для себя или использование неэтичных способов увеличения вознаграждения, таких как кража у компании
Изменить референт Сравнение себя с тем, кому хуже
Выйти из ситуации Увольнение с работы
Обратиться в суд Подать иск на компанию или подать жалобу, если рассматриваемая несправедливость находится под защитой закона

Источник: на основании результатов исследования, представленных в Carrell, M.Р. и Диттрих Дж. Э. (1978). Теория справедливости: новейшая литература, методологические соображения и новые направления. Academy of Management Review , 3 , 202–210; Гудман П. С. и Фридман А. (1971). Изучение теории несправедливости Адамса. Administrative Science Quarterly , 16 , 271–288; Гринберг, Дж. (1993). Кража во имя справедливости: информационные и межличностные модераторы реакции воровства на несправедливость по оплате. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми , 54 , 81–103; Шмидт, Д.Р. и Марвелл Г. (1972). Уход и перераспределение вознаграждения как ответы на несправедливость. Журнал экспериментальной социальной психологии , 8 , 207–211.

Неравенство по переплате

Что бы вы сделали, если бы почувствовали, что вас слишком вознаграждают? Другими словами, как бы вы себя чувствовали, если бы вы были новым сотрудником в нашем сценарии студент-рабочий? Первоначально теория справедливости предполагала, что чрезмерно вознагражденные люди будут испытывать чувство вины и увеличат свои усилия по восстановлению восприятия справедливости.Однако исследования не подтверждают этот аргумент. Вместо этого кажется, что люди испытывают меньше страданий в результате чрезмерного вознаграждения. Нетрудно представить, что люди находят перцептивные способы справиться с подобной ситуацией, например, полагая, что у них больше навыков и они привносят больше в ситуацию по сравнению с референтом. Следовательно, исследования не подтверждают прогнозы теории справедливости в отношении людей, которым переплачивают.

Индивидуальные различия в реакции на несправедливость

До сих пор мы предполагали, что как только люди почувствуют, что ситуация несправедлива, они будут мотивированы на реакцию.Однако разве неравенство беспокоит всех одинаково? Исследователи определили черту личности, которая объясняет различные реакции на несправедливость, и назвали эту черту чувствительностью к справедливости. Черта личности, объясняющая различные реакции на неравенство. вознаграждены или недостаточно вознаграждены. В то же время есть некоторые люди, которые являются благотворителями, которые дают, не дожидаясь, чтобы получить взамен много., те, кто дает, не дожидаясь, чтобы получить много взамен, и уполномоченные лица, которые рассчитывают получить много, не дав много взамен., которые рассчитывают получить существенную компенсацию за относительно небольшой вклад. Следовательно, теория более полезна для объяснения поведения лиц, чувствительных к справедливости, и организациям необходимо будет уделять особое внимание тому, как эти люди видят свои отношения.

Справедливость выше справедливости: процессуальное и интерактивное правосудие

Теория справедливости рассматривает воспринимаемую справедливость как фактор мотивации.Однако то, как теория справедливости определяет справедливость, ограничивается справедливостью вознаграждений. Начиная с 1970-х годов, исследования справедливости на рабочем месте начали рассматривать справедливость в более широком смысле. Теория справедливости имеет дело со справедливостью результатов и поэтому считается теорией справедливого распределения. Распределительная справедливость — степень справедливости результатов, полученных от организации. относится к степени, в которой результаты, полученные от организации, воспринимаются как справедливые. Были определены два других типа справедливости: процессуальная справедливость и интерактивная справедливость.

Рисунок 5.8 Размеры организационной юстиции

Предположим, вы только что узнали, что получаете повышение. Ясно, что это захватывающий результат, который сопровождается повышением заработной платы, повышением ответственности и престижа. Если вы чувствуете, что заслуживаете повышения, вы почувствуете высокую справедливость распределения (ваше повышение справедливо). Однако позже вы узнали, что высшее руководство выбрало ваше имя из шляпы! Что бы вы почувствовали? Возможно, вам все равно понравится результат, но вы почувствуете, что процесс принятия решений был несправедливым.Если да, то вы описываете чувство процессуальной справедливости. Процедурная справедливость Степень, в которой процедуры справедливого принятия решений используются для принятия решения. относится к степени, в которой процедуры справедливого принятия решений используются для принятия решения. Людей не волнует только справедливое вознаграждение. Они также ожидают, что процесс принятия решений будет справедливым. Фактически, исследования показывают, что сотрудники заботятся о процедурной справедливости многих организационных решений, включая увольнения, отбор сотрудников, наблюдение за сотрудниками, служебную аттестацию и решения об оплате.Люди также склонны больше заботиться о процессуальной справедливости в ситуациях, когда они не получают того результата, которого, по их мнению, они заслуживают. Если бы вы не получили повышения и позже обнаружили, что руководство выбрало кандидата, выбирая имена из шляпы, как бы вы себя чувствовали? Это можно рассматривать как добавление оскорбления к травме. Когда люди не получают желаемого вознаграждения, они склонны считать руководство ответственным за несправедливость процедур.

Почему сотрудники заботятся о процессуальной справедливости? Есть три возможных причины.Во-первых, люди склонны полагать, что справедливость — это самоцель и что поступать правильно. Во-вторых, справедливые процессы гарантируют будущие вознаграждения. Если ваше имя было выбрано совершенно неожиданно, вы не контролируете процесс, и нет никакой гарантии, что вы получите будущие предложения по продвижению. Если процедуры справедливы, вы с большей вероятностью поверите, что в будущем все будет хорошо. В-третьих, справедливость говорит о том, что организация ценит своих сотрудников и заботится об их благополучии.

Исследование выявило множество способов достижения процессуальной справедливости.Например, предварительное уведомление сотрудников перед их увольнением, увольнением или наказанием считается справедливым. Заблаговременное уведомление помогает сотрудникам подготовиться к предстоящим изменениям или дает им возможность изменить свое поведение, пока не стало слишком поздно. Предоставление сотрудникам права голоса при принятии решений. также важно. При разработке системы служебной аттестации или проведении реорганизации может быть хорошей идеей попросить людей высказать свое мнение, потому что это увеличивает восприятие справедливости.Даже когда невозможно привлечь сотрудников к участию, предоставление сотрудникам объяснений помогает в обеспечении процессуальной справедливости. Наконец, люди ожидают, что лечение будет соответствовать . Если одному человеку дается дополнительное время при прохождении теста, а другому нет, люди сочтут принятие решения несправедливым.

А теперь представим момент, когда начальник сказал вам, что вы получаете повышение. Точные слова вашего менеджера были: «Да, мы даем вам повышение.Работа настолько проста, что мы думали, что с ней справишься даже ты ». Какова ваша реакция? Чувство несправедливости, которое вы можете сейчас испытывать, объясняется справедливостью взаимодействия. Интерактивная справедливость Степень, в которой к людям относятся с уважением, добротой и достоинством в межличностных взаимодействиях. относится к степени, в которой к людям относятся с уважением, добротой и достоинством в межличностных взаимодействиях. Мы ожидаем, что наши коллеги, руководители и клиенты будут относиться к нам с достоинством. Когда происходит обратное, мы злимся.Даже когда мы сталкиваемся с негативными последствиями, такими как сокращение заработной платы, достойное и уважительное обращение служит буфером и снимает стресс.

OB Toolbox: будь честным человеком!

  • При распределении вознаграждений убедитесь, что вы обращаете внимание на разные уровни вклада сотрудников. . Было бы несправедливо относиться ко всем одинаково, если бы они участвовали и вносили свой вклад на разных уровнях. Люди, которые более квалифицированы, опытны или те, кто сделал больше, чем другие, ожидают получить большую долю вознаграждения.
  • Иногда вам, возможно, придется не обращать внимания на вклад людей для распределения определенных наград. . Некоторые вознаграждения или привилегии могут быть лучше распределены поровну (например, медицинское страхование) или в зависимости от потребностей конкретного сотрудника (например, неоплачиваемый отпуск по состоянию здоровья).
  • Обратите внимание на то, как вы принимаете решения . Прежде чем принять решение, попросите людей высказать свое мнение, если это возможно. Объясняйте свои решения людям, которых это затронуло.Прежде чем вносить изменения, заранее уведомите людей. Последовательное соблюдение правил среди сотрудников.
  • Обратите внимание на то, как вы разговариваете с людьми . Относитесь к другим так, как вы хотите, чтобы относились к вам. Будьте добры, вежливы и внимательны к их чувствам.
  • Помните, что справедливость в глазах смотрящего . Даже когда вы чувствуете, что ведете себя справедливо, другие могут чувствовать иначе, и имеет значение их восприятия .Поэтому обращайте внимание на то, чтобы вас воспринимали справедливо.
  • Люди не заботятся только о собственном уровне справедливости . Они также обращают внимание на то, как относятся к другим. Таким образом, помимо внимания к тому, что чувствуют отдельные сотрудники, важно создать чувство справедливости во всей организации.

Источники: адаптировано из идей Колкитта, Дж. А. (2004). Взаимодействует ли справедливость одного со справедливостью многих? Реакции на процессуальное правосудие в командах. Журнал прикладной психологии , 89 , 633–646; Кропанзано Р., Боуэн Д. Э. и Гиллиланд С. В. (2007). Управление организационной юстиции. Академия перспектив управления , 21 , 34–48.

Работодателям было бы полезно обратить внимание на все три типа восприятия справедливости. Внимание к восприятию справедливости не только является правильным, но и приводит к результатам, которые волнуют компании.Несправедливость наносит прямой вред психологическому здоровью и благополучию сотрудников и способствует стрессу. Высокие уровни справедливости создают более высокий уровень приверженности сотрудников организациям, и они связаны с более высокой производительностью работы, более высоким уровнем организационной гражданственности (поведения, которое не является частью должностной инструкции, но помогает организации другими способами, например, положительно отзывается о компании и помощи другим), а также более высокий уровень удовлетворенности клиентов. И наоборот, низкий уровень правосудия приводит к мести и поддержке профсоюзов.

Теория ожидания

Согласно теории ожидания, индивидуальная мотивация приложить больше или меньше усилий определяется рациональным расчетом, в котором люди оценивают свою ситуацию. Согласно этой теории, люди задают себе три вопроса.

Рисунок 5.9 Краткое изложение теории ожиданий

Источники: Основано на Porter, L. W., & Lawler, E. E. (1968). Управленческое отношение и производительность . Хоумвуд, Иллинойс: Ирвин; Врум, В. Х. (1964). Работа и мотивация . Нью-Йорк: Вили.

Первый вопрос заключается в том, считает ли человек, что большие усилия приведут к интересным результатам, таким как производительность или успех. Это восприятие называется ожиданием. Считает ли человек, что высокие уровни усилий приведут к интересным результатам, таким как производительность или успех … Например, считаете ли вы, что усилия, приложенные вами в классе, связаны с хорошими результатами в этом классе? Если вы это сделаете, вы, скорее всего, приложите усилия.

Второй вопрос — это степень, в которой человек считает, что результативность связана с последующими результатами, такими как вознаграждения. Это восприятие называется инструментальностью. Степень, в которой человек считает, что производительность связана с вторичными результатами, такими как награды. Например, считаете ли вы, что получение хорошей оценки в классе связано с такими наградами, как получение лучшей работы или получение одобрение вашего инструктора, ваших друзей или родителей? Если вы это сделаете, вы, скорее всего, приложите усилия.

Наконец, людей также беспокоит ценность наград, ожидающих их в результате работы. Ожидаемое удовлетворение, которое будет результатом результата, называется валентностью. Ценность награды, ожидающей человека в результате его работы. Например, цените ли вы получение лучшей работы или получение одобрения от вашего инструктора, друзей или родителей? Если эти результаты желательны для вас, ваше ожидание и возможности высоки, и вы с большей вероятностью приложите усилия.

Теория ожидания — это общепринятая теория, получившая большое внимание исследователей. Это просто и интуитивно понятно. Рассмотрим следующий пример. Предположим, вы работаете в арендном киоске кинотеатра. Вы продавали в среднем 100 комбинаций попкорна и безалкогольных напитков в день. Теперь ваш менеджер просит вас увеличить это количество до 300 комбинаций в день. Будет ли у вас мотивация попытаться увеличить свои показатели? Вот что вы можете подумать:

  • Ожидание : Могу ли я это сделать? Если я буду стараться, смогу ли я достичь этого числа? Есть ли связь между тем, как я стараюсь, и достигну ли я этой цели или нет? Если вы чувствуете, что сможете достичь этого числа, если попытаетесь, у вас большие ожидания.
  • Инструментальность : Что это для меня? Что будет, если я дойду до 300? Какие результаты будут дальше? Они собираются повысить мне зарплату на 2%? Меня назовут продавцом месяца? Получу ли я словесную похвалу от своего менеджера? Если вы считаете, что хорошие результаты связаны с определенными результатами, инструментальность высока.
  • Валентность : Как я отношусь к рассматриваемым результатам? Считаю ли я желательным повышение заработной платы на 2%? Нахожу ли я привлекательным быть названным продавцом месяца? Считаю ли я, что желательно получать похвалу от моего менеджера? Если ваш ответ утвердительный, валентность положительная.Напротив, если вы находите результаты нежелательными (вы определенно не хотите, чтобы вас называли продавцом месяца, потому что ваши друзья будут над вами смеяться), валентность будет отрицательной.

Если вы ответили на все три вопроса утвердительно — вы чувствуете, что можете это сделать, вы получите результат, если сделаете это, и вы цените вознаграждение — у вас больше шансов на то, чтобы приложить больше усилий для продажи больше комбо.

Как менеджер может мотивировать сотрудников? Фактически, менеджеры могут влиять на все три восприятия.

Влияние на восприятие ожидаемой продолжительности жизни

Сотрудники могут не верить, что их усилия приводят к высокой производительности по множеству причин. Во-первых, у них может не быть навыков, знаний или способностей для успешного выполнения своей работы. Ответом на эту проблему может быть обучение сотрудников или найм людей, которые имеют квалификацию для работы, о которой идет речь. Во-вторых, низкий уровень ожидания может быть вызван тем, что сотрудники могут чувствовать, что производительность зависит не только от усилий, но и от политического поведения сотрудников.Если сотрудники считают, что рабочая среда не способствует хорошей работе (не хватает ресурсов или неясны роли), ожидание также пострадает. Следовательно, будет полезно расчистить путь к производительности и создать среду, в которой сотрудники не будут чувствовать себя ограниченными. Наконец, некоторые сотрудники могут ощущать слабую связь между своими усилиями и уровнем производительности, потому что у них есть внешний локус контроля, низкая самооценка или другие черты личности, которые заставляют их верить, что их усилия не будут иметь значения.В таких случаях предоставление положительных отзывов и поощрение может помочь мотивировать сотрудников.

Влияние на восприятие инструментальности

Показ сотрудникам, что их работа вознаграждается, повысит восприятие инструментария. Таким образом, первый шаг к влиянию на инструментальность — это привязка заработной платы и других вознаграждений к результатам работы с использованием бонусов, систем вознаграждения и вознаграждения за заслуги. Однако этого не всегда достаточно, потому что люди могут не знать о некоторых наградах, ожидающих высокоэффективных исполнителей.Публикация любых конкурсов или программ награждения необходима для того, чтобы довести вознаграждение до сведения сотрудников. Также важно подчеркнуть, что вознаграждается производительность, а не что-то еще. Например, если в компании есть награда «Сотрудник месяца», которая чередуется между сотрудниками, сотрудники вряд ли поверит, что производительность вознаграждается. Такой тип системы вознаграждения без заслуг может на самом деле препятствовать мотивации наиболее эффективных сотрудников, подрывая инструментарий.

Влияние на валентность

У сотрудников больше шансов быть мотивированными, если они найдут вознаграждение привлекательным.Этот процесс вовлекает менеджеров в поиск того, что ценят их сотрудники. Желаемое вознаграждение обычно бывает справедливым и удовлетворяет расходящиеся потребности разных сотрудников. Обеспечение высокой валентности предполагает знакомство с сотрудниками компании. Разговоры с сотрудниками и опрос их о том, какие награды они считают ценными, — вот несколько методов, позволяющих понять. Наконец, предоставление сотрудникам возможности выбора между несколькими вознаграждениями может быть хорошей идеей для повышения валентности.

Рис. 5.10 Способы, которыми менеджеры могут влиять на ожидаемые результаты, инструментальность и валентность

Теория подкрепления

Теория подкрепления основана на работе Ивана Павлова о поведенческой обусловленности и более поздних работах Б.Ф. Скиннер об оперантной обусловленности. Согласно теории подкрепления, поведение является функцией его результатов. Представьте, что, хотя вас об этом никто не просил, вы задержались и составили отчет. Когда менеджер узнал об этом, она была в восторге, пригласила вас пообедать и искренне поблагодарила. Последствия вашего доброго дела были благоприятными, и поэтому вы с большей вероятностью продемонстрируете подобное поведение в будущем. Другими словами, ваша инициатива была усилена. Вместо этого, если ваш менеджер ничего об этом не сказал и все проигнорируют принесенную вами жертву, вы с меньшей вероятностью продемонстрируете подобное поведение в будущем.

Теория подкрепления основана на простой идее, которую можно рассматривать как здравый смысл. С младенчества мы учимся через подкрепление. Если вы наблюдали, как маленький ребенок открывает для себя окружающую среду, вы увидите теорию подкрепления в действии. Когда ребенок обнаруживает, что манипулирование краном приводит к выходу воды, и находит такой результат приятным, он с большей вероятностью повторяет такое поведение. Если он обожжет руку во время игры с горячей водой, ребенок, скорее всего, в будущем будет держаться подальше от крана.

Несмотря на простоту подкрепления, сколько раз вы видели, как положительное поведение игнорируется или, что еще хуже, вознаграждается отрицательное поведение? Для многих организаций это знакомый сценарий. Люди выходят за рамки служебного долга, но их действия игнорируются или критикуются. Люди с деструктивными привычками могут не подвергаться наказанию, потому что менеджер боится реакции человека на столкновение. Проблемные сотрудники могут даже получать вознаграждения, например повышение по службе, поэтому они будут переведены в другое место и станут чьей-то проблемой.Более того, люди часто получают вознаграждение за неправильное поведение. Стивен Керр назвал это явление «глупостью вознаграждать А, надеясь на Б.» Например, компания может сделать публичные заявления о важности качества. Тем не менее, если они решат вознаграждать поставки вовремя, независимо от количества дефектов, содержащихся в поставках, сотрудники с большей вероятностью проигнорируют качество и сосредоточатся на ускорении процесса доставки. Поскольку люди учатся повторять свое поведение в зависимости от последствий их предыдущих действий, менеджерам необходимо систематически изучать последствия поведения сотрудников и при необходимости предпринимать меры.

Вмешательства по подкреплению

Теория подкрепления описывает четыре вмешательства для изменения поведения сотрудников. Два из них — это методы увеличения частоты желаемого поведения, а остальные два — методы уменьшения частоты нежелательного поведения.

Рисунок 5.11 Способы усиления

Положительное подкреплениеУбедиться в том, что поведение приводит к положительным последствиям.это метод повышения желаемого поведения. Положительное подкрепление подразумевает, что поведение приводит к положительным последствиям. Например, похвала сотрудника за уважительное отношение к клиенту — это пример положительного подкрепления. Если похвала сразу же следует за положительным поведением, сотрудник увидит связь между поведением и положительными последствиями и будет мотивирован на повторение аналогичного поведения.

Отрицательное подкрепление: Устранение неприятных последствий после демонстрации желаемого поведения.также используется для повышения желаемого поведения. Отрицательное подкрепление включает устранение неприятных результатов после демонстрации желаемого поведения. Пиление сотрудника заполнить отчет — пример отрицательного подкрепления. Негативный стимул в окружающей среде будет присутствовать до тех пор, пока не будет продемонстрировано положительное поведение. Проблема с отрицательным подкреплением заключается в том, что отрицательный стимул может привести к неожиданному поведению и может не стимулировать желаемое поведение. Например, человек может начать избегать менеджера, чтобы не придираться.

Extinction — Удаление наград за негативное поведение. используется для уменьшения частоты негативного поведения. Вымирание — это удаление награды за негативное поведение. Иногда негативное поведение демонстрируется из-за непреднамеренного вознаграждения. Например, было показано, что когда людей вознаграждают за их неэтичное поведение, они, как правило, демонстрируют более высокий уровень неэтичного поведения. Таким образом, когда удаляются вознаграждения за нежелательное поведение, частота негативного поведения в будущем может быть уменьшена.Например, если сотрудник пересылает нежелательные сообщения электронной почты, содержащие шутки, комментарии и смех над этими шутками могут побуждать человека продолжать пересылку этих сообщений. Полное игнорирование таких сообщений может снизить их частоту.

Наказание — Представление негативных последствий нежелательного поведения. — еще один метод снижения частоты нежелательного поведения. Наказание предполагает отрицательные последствия нежелательного поведения.Предупреждение сотрудника за то, что он постоянно опаздывает на работу, является примером наказания.

График армирования

Помимо типов подкреплений, исследователи также сосредоточили свое внимание на графиках подкреплений. Подкрепление предоставляется по непрерывному графику, когда подкрепители следят за всеми примерами положительного поведения. если подкрепители следят за всеми примерами положительного поведения. Примером непрерывного графика может быть предоставление сотруднику комиссионных с продаж каждый раз, когда он совершает продажу.Во многих случаях непрерывные графики непрактичны. Например, было бы сложно хвалить сотрудника каждый раз, когда он приходит на работу вовремя. Расписания с фиксированным соотношением Вознаграждение за определенное количество повторов. предполагать предоставление вознаграждения каждые nth раз, когда демонстрируется правильное поведение. Примером этого может быть вознаграждение сотрудника за каждую десятую сделку. Переменное соотношение Обеспечение армирования по случайному шаблону. включает предоставление подкрепления по случайному принципу, например, хвалу сотруднику время от времени, когда человек появляется вовремя.В случае постоянного расписания изменение поведения носит более временный характер. Как только награда будет снята, человек может перестать вести себя желаемым образом. Наиболее устойчивые результаты достигаются при переменных соотношениях, но есть также некоторые свидетельства того, что непрерывные графики производят более высокую производительность, чем изменяемые графики.

OB Toolbox: будьте эффективны в использовании дисциплины

Как менеджеру, иногда вам, возможно, придется дисциплинировать сотрудника, чтобы исключить нежелательное поведение.Вот несколько советов, которые помогут сделать этот процесс более эффективным.

  • Подумайте, является ли наказание наиболее эффективным способом изменить поведение . Иногда лучше поймать людей, делающих добрые дела, и похвалить или вознаградить их, чем наказывать за негативное поведение. Вместо того чтобы критиковать их за опоздание, подумайте о том, чтобы похвалить их, когда они опаздывают. Морковь может быть более эффективной, чем палочки. Вы также можете искоренить такое поведение, удалив любые вознаграждения за нежелательное поведение.
  • Убедитесь, что наказание соответствует преступлению . Если наказание слишком суровое, как сотрудник, о котором идет речь, так и коллеги, которые узнают о наказании, сочтут его несправедливым. Несправедливое наказание не может изменить нежелательное поведение.
  • Будьте последовательны в обращении с сотрудниками . Имейте дисциплинарные процедуры и применяйте их одинаково ко всем. Несправедливо навязывать правило одному конкретному сотруднику, а затем давать ему бесплатный пропуск.
  • Задокументируйте рассматриваемое поведение . Если сотрудник будет подвергнут дисциплинарному взысканию, доказательства должны выходить за рамки слухов.
  • Соблюдайте дисциплину вовремя . Когда между поведением и наказанием проходит длительный период времени, это менее эффективно в сокращении нежелательного поведения, потому что связь между поведением и наказанием слабее.

Источники: адаптировано из идей Амвросия, М.Л., и Кулик, К. Т. (1999). Старые друзья, новые лица: исследование мотивации в 1990-е годы. Журнал менеджмента , 25 , 231–292; Гаффи, К. Дж., И Хелмс, М. М. (2001). Эффективная дисциплина сотрудников: пример Налоговой службы. Управление государственным персоналом , 30 , 111–128.

Систематический способ применения принципов теории подкрепления называется организационной модификацией поведения (или OB ModA — систематическое применение теории подкрепления для изменения поведения сотрудников на рабочем месте.). Это систематическое применение теории подкрепления для изменения поведения сотрудников на рабочем месте. Модель состоит из пяти этапов. Процесс начинается с определения поведения, которое будет изменено. Предположим, мы заинтересованы в сокращении прогулов среди сотрудников. На шаге 2 нам нужно измерить базовый уровень прогулов. Сколько раз в месяц конкретный сотрудник отсутствует? На шаге 3 определяются предшественники и последствия поведения. Почему отсутствует этот сотрудник? Что еще более важно, что происходит, когда сотрудник отсутствует? Если поведение непреднамеренно вознаграждается (например,g., человек все еще получает зарплату или может избежать неприятных заданий, потому что их выполняет кто-то другой), мы можем ожидать, что эти положительные последствия усилят прогулы. Вместо этого, чтобы уменьшить частоту прогулов, необходимо подумать о финансовых или социальных стимулах для отслеживания положительного поведения и о негативных последствиях для отслеживания отрицательного поведения. На шаге 4 осуществляется вмешательство. Устранение позитивных последствий негативного поведения может быть эффективным способом разрешения ситуации, или, в постоянных ситуациях, могут применяться наказания.Наконец, на шаге 5 поведение периодически измеряется и поддерживается.

Исследования, изучающие эффективность OB Mod, в целом подтверждают эту модель. Обзор литературы показал, что вмешательства OB Mod привели к увеличению производительности на 17%. В частности, в производственных условиях OB Mod был эффективным способом повышения производительности, хотя положительные эффекты наблюдались и в обслуживающих организациях.

Рисунок 5.12 этапов изменения организационного поведения

Источник: на основе информации, представленной в Stajkovic, A. D., & Luthans, F. (1997). Мета-анализ влияния изменения организационного поведения на выполнение задач, 1975–1995. Журнал Академии управления , 40 , 1122–1149.

Key Takeaway

Теории, основанные на процессах, используют умственные процессы сотрудников как ключ к пониманию мотивации сотрудников.Согласно теории справедливости, сотрудники теряют мотивацию, когда считают распределение вознаграждений несправедливым. Восприятие справедливости формируется на основе сравнений, которые они проводят между своими исходными данными и результатами по отношению к исходным данным и результатам референта. Следуя теории справедливости, исследование выявило два других типа справедливости (процедурную и интерактивную), которые также влияют на реакцию и мотивацию работников. Согласно теории ожидания, сотрудники мотивированы, когда они верят, что их усилия приведут к высокой производительности (ожидание), когда они верят, что их работа приведет к результатам (инструментальность), и когда они считают, что результаты, следующие за работой, желательны (валентность). ).Теория подкрепления утверждает, что поведение является функцией его последствий. Правильно связывая вознаграждения с позитивным поведением, устраняя вознаграждения за негативное поведение и наказывая за негативное поведение, лидеры могут увеличить частоту желаемого поведения. Эти три теории особенно полезны при разработке систем вознаграждения внутри компании.

Упражнения

  1. Ваш менеджер говорит вам, что лучший способ обеспечить справедливость при распределении вознаграждений — держать зарплату в секрете.Как бы вы ответили на это утверждение?
  2. При распределении бонусов или выплат, как вы обеспечите восприятие справедливости?
  3. В чем разница между процессуальным, интерактивным и распределительным правосудием? Перечислите способы, которыми вы могли бы усилить каждое из этих представлений о справедливости.
  4. На примерах объясните концепции ожидания, инструментальности и валентности.
  5. Некоторые практики и исследователи считают OB Mod неэтичным, поскольку его можно рассматривать как способ манипуляции.Как бы вы отреагировали на такую ​​критику?

5.4 Роль этики и национальной культуры

Цели обучения

  1. Рассмотрим роль мотивации этичного поведения.
  2. Рассмотрим роль национальной культуры в теориях мотивации.

Мотивация и этика

Что побуждает людей вести себя неэтично? Для объяснения этого интересного и важного вопроса были применены теории мотивации.Одна из теорий, которая оказалась особенно успешной в объяснении этического поведения, — это теория подкрепления. Как и любое другое поведение, такое как производительность или сотрудничество, этическому поведению можно научиться в результате последствий собственных действий. Например, в эксперименте, моделирующем работу менеджера по продажам, участники принимали ряд решений с помощью компьютера. В ходе моделирования испытуемые были проинформированы о том, что подчиненные им продавцы давали откаты покупателям.Испытуемые в этом эксперименте с большей вероятностью сокращали откаты, если существовала угроза наказания для менеджера. С другой стороны, субъекты, играющие роль менеджера по продажам, с большей вероятностью продолжили раздавать откаты, если они получили прибыль после предоставления откатов. В отдельном исследовании, подчеркивающем важность поощрений и наказаний, исследователи обнаружили, что строгость ожидаемого наказания была основным показателем того, сообщали ли испытуемые о склонности к неэтичному поведению.Помимо суровости наказания, предполагаемая вероятность наказания также оказывала большое влияние на этическое поведение. Эти результаты подчеркивают важность поощрений и наказаний за мотивацию неэтичного поведения.

Существует множество организационных ситуаций, в которых люди могут поступать неэтично, но затем испытывают положительные последствия, такие как поощрение по службе за выполнение своих квот продаж. Например, во многих отелях сотрудники регулярно получают откаты от ресторанов или баров, если они направляют клиентов в эти места.Точно так же продавцы, награжденные специальными предложениями (стимулами к продажам), могут давать клиентам советы, противоречащие их личным убеждениям, и в этом смысле действовать неэтично. Мы ожидаем, что неэтичное поведение будет продолжаться до тех пор, пока за неэтичным поведением последуют положительные последствия для данного человека. Таким образом, чтобы свести к минимуму возникновение неэтичного поведения (и в некоторых случаях юридических проблем), кажется важным изучить вознаграждения и наказания, которые следуют за неэтичным поведением, и удалить вознаграждения за неэтичное поведение, одновременно увеличивая строгость и вероятность наказания.

Мотивация во всем мире

Мотивация — это тема, связанная с культурой. Другими словами, факторы, которые мотивируют сотрудников в разных культурах, могут не быть эквивалентными. Теории мотивации, которые мы рассмотрим в этой главе, вероятно, будут связаны с культурой, потому что они были разработаны западными исследователями, и большая часть исследований, подтверждающих каждую теорию, проводилась на западных предметах.

В зависимости от культурного контекста иерархия потребностей Маслоу может потребовать модификации, поскольку ранжирование потребностей может различаться в разных культурах.Например, исследование, проведенное в 39 странах, показало, что финансовая удовлетворенность является более сильным показателем общей удовлетворенности жизнью в развивающихся странах по сравнению с промышленно развитыми странами. В промышленно развитых странах удовлетворение потребностей в уважении было более мощным мотиватором, чем в развивающихся странах.

Люди во всем мире ценят справедливость и беспристрастность. Однако то, что считается справедливым, может зависеть от культурных традиций. Более того, люди в разных культурах могут по-разному реагировать на несправедливость.Например, в кросс-культурных исследованиях было обнаружено, что участники в культурах с низкой дистанцией власти, таких как США и Германия, ценили голос в процессе (возможности объяснения и обжалования решения) больше, чем участники культур с высокой дистанцией власти, такие как как Китай и Мексика. В то же время интерактивная справедливость больше ценилась китайскими подданными. Есть также некоторые свидетельства того, что справедливость (вознаграждение сотрудников на основе их вклада в работу группы) может быть специфическим для культуры методом достижения справедливости.Одно исследование показывает, что японские подданные считали справедливость менее справедливым, а распределение, основанное на равенстве, более справедливым, чем австралийские подданные. Точно так же субъекты в разных культурах различались по своей склонности распределять вознаграждения в зависимости от потребностей или возраста субъектов, а в таких культурах, как Япония и Индия, потребности человека могут быть важным фактором при распределении вознаграждений.

Key Takeaway

Теории мотивации особенно полезны для понимания того, почему сотрудники ведут себя неэтично.Согласно теории подкрепления, люди будут демонстрировать более высокое неэтичное поведение, если за их неэтичным поведением последуют награды или они останутся безнаказанными. Точно так же, согласно теории ожидания, если люди верят, что их неэтичные действия будут вознаграждены желаемыми результатами, они с большей вероятностью продемонстрируют неэтичное поведение. С точки зрения культуры, некоторые теории мотивации, вероятно, связаны с культурой, тогда как другие могут быть более применимы к другим культурам. Существующие исследования показывают, что то, что считается справедливым или несправедливым, обычно определяется культурой.

Упражнения

  1. Какая связь между системой вознаграждения компании и уровнем этического поведения?
  2. Какая из теорий мотивации, по вашему мнению, была бы более применима к разным культурам?

5.5 Мотивация в действии: случай

трейдера Джо

Люди в гавайских футболках. Вкусные свежие фрукты и овощи.Место, где парковка тесная, а проходы крошечные. Место, где вы не сможете найти половину вещей в своем списке, но вернетесь домой довольными. Мы, конечно же, говорим о Trader Joe’s (частной компании), уникальном продуктовом магазине со штаб-квартирой в Калифорнии и в 22 штатах. Продавая фирменные продукты и деликатесы по доступным ценам, эта сеть создала для себя особую нишу. Тем не менее, услужливые сотрудники, которые заполняют полки и отвечают на вопросы, безусловно, являются ключом к тому, что делает этот магазин уникальным и помогает ему достичь вдвое больше продаж, чем в традиционных супермаркетах.

Покупки здесь — это весело, и общение с сотрудниками — обычная часть этого опыта. Сотрудники оптимистичны и дружелюбны друг к другу и к клиентам. Если вы выглядите потерянным, есть определенное предложение помощи. Но почему-то дружелюбие не кажется сценарием. Вместо этого, если они увидят, что вы покупаете большие подносы с сыром, они могут небрежно поинтересоваться, устраивается ли у вас вечеринка, а затем указать на другие варианты. Если они видят, что вы преследуете своего малыша, они быстро привязывают ему воздушный шарик к его запястью.Когда вы спрашиваете их, есть ли у них тмин, они становятся на колени, чтобы осмотреть заднюю часть прохода, с намерением помочь гостю, который посещает их дом. Как компания делает так, чтобы ее сотрудники выглядели так, будто им нравится помогать другим?

Один из ключей к разгадке головоломки — оплата. Trader Joe’s продает дешевые экологически чистые продукты питания, но они не «дешевы», когда дело касается оплаты труда их сотрудников. Сотрудники, включая лиц, занятых неполный рабочий день, являются одними из самых высокооплачиваемых в розничной торговле.Сотрудники, занятые полный рабочий день, зарабатывают в среднем 40 150 долларов США в первый год, а также получают среднегодовые бонусы в размере 950 долларов США с 6 300 долларами пенсионных взносов. Средняя заработная плата менеджеров магазинов составляет 132 000 долларов. Благодаря этим щедрым льготам и заработной плате выше рыночной, компания без труда привлекает квалифицированных кандидатов.

Но деньги лишь частично объясняют, что вдохновляет сотрудников Trader Joe. Они работают с дружелюбными и оптимистичными людьми. Среда является коллективной, поэтому люди заменяют друг друга, а менеджеры устраняют слабину, когда возникает необходимость, включая такие задачи, как подметание полов.Кроме того, компания занимается продвижением исключительно изнутри, что делает Trader Joe одним из немногих мест в розничной торговле, где сотрудники могут удовлетворить свои карьерные устремления. Каждые 3 месяца сотрудники проходят аттестацию и получают отзывы об их работе.

Сотрудникам также предоставляется автономия в работе. Они могут открыть продукт, чтобы покупатели попробовали его, и могут откровенно рассказать о своих чувствах к различным продуктам. Они проходят обучение без отрыва от производства и хорошо знакомы с продуктами, что позволяет им придумывать идеи, которые серьезно воспринимаются высшим руководством.Короче говоря, сотрудникам нравится то, что они делают, они работают с хорошими людьми, которые хорошо относятся друг к другу и пользуются уважением в компании. Когда с сотрудниками хорошо обращаются, неудивительно, что они ежедневно хорошо относятся к своим клиентам.

Дело написано [цитата отредактирована по запросу издателя]. Основано на информации из Lewis, L. (2005). Приключение торговца Джо . Чикаго: Дирборн Трэйд; МакГрегор, Дж., Солтер, К., Конли, Л., Хейли, Ф., Сакс, Д., & Просперо, М. (2004). Клиенты в первую очередь. Fast Company, 87 , 79–88; Спайзер, И. (2004). Специальное для покупателя. Управление персоналом, 83 , 51–55.

Вопросы для обсуждения

  1. В какой степени успех Trader Joe можно объяснить тем фактом, что большинство крупных сетевых продуктовых магазинов не продают продукты, доступные в Trader Joe’s?
  2. Достаточная ли оплата является стимулом для продолжения работы, которая вам не нравится?
  3. Trader Joe’s продвигает полностью внутри организации.Это означает, что если вы хороший и целеустремленный работник, вы можете подняться в компании. Считаете ли вы, что сотрудники были бы так же преданы компании, если бы это было не так? Достаточно ли высокой заработной платы, чтобы удержать сотрудников? Что, если компания продвигалась только изнутри, а зарплата была не такой хорошей?

5.7 Упражнения

Этическая дилемма

Компании заинтересованы в мотивации сотрудников: трудитесь, будьте продуктивны, ведите себя этично и оставайтесь здоровыми.Расходы на здравоохранение растут, и работодатели обнаруживают, что вредные привычки, такие как курение или избыточный вес, обходятся компаниям в большие деньги.

Ваша компания обеспокоена ростом расходов на здравоохранение и решает мотивировать сотрудников к принятию здоровых привычек. Таким образом, сотрудникам дается год на то, чтобы бросить курить. Если к тому времени они не уволятся, они потеряют работу. Новым сотрудникам будут даны тесты на никотин, и в будущем компания будет избегать приема на работу новых курильщиков.Компания также хочет побудить сотрудников оставаться здоровыми. Для этого сотрудники получат денежное поощрение за похудание. Если они не соответствуют стандартам веса, холестерина и артериального давления, установленным компанией, с них будет взиматься дополнительная плата за медицинское страхование.

Этичный план? Почему или почему нет? Можете ли вы придумать альтернативные способы мотивации сотрудников к принятию здоровых привычек?

Индивидуальные упражнения

Ваша компания предлагает программы обучения разнообразию, чтобы сотрудники понимали важность работы с разнообразной рабочей силой, знали о законодательстве о равных возможностях трудоустройства и были способны решать проблемы, связанные с работой в многонациональной рабочей силе.Участие в этих программах является обязательным, и сотрудники должны проходить обучение столько раз, сколько необходимо, пока они не пройдут. Программа обучения длится один день и обычно проводится в хорошем отеле за пределами рабочего места. Сотрудникам платят за время, которое они проводят в программе обучения. Вы понимаете, что сотрудники на самом деле не заинтересованы в успешной работе по этой программе. Во время обучения они прилагают минимальные усилия, и большинство участников не сдают экзамен, сданный по завершении учебной программы, и затем вынуждены повторно проходить обучение.

Используя теории ожидания и подкрепления, объясните, почему они не могут быть мотивированы на хорошие результаты в программе обучения. Затем предложите улучшения в программе, чтобы сотрудники были заинтересованы в понимании материала, сдаче экзамена и применении материала на рабочем месте.

Групповые упражнения

Решение о распределении вознаграждения

Вы отвечаете за выплату бонуса в размере 12 000 долларов команде, которая недавно выполнила важный срок.Команда отвечала за разработку веб-продукта для клиента. Проект длился год. В команде было пять человек. Ваша задача — определить долю каждого человека от бонуса.

Девин: Руководитель проекта . Он сыграл важную роль в обеспечении безопасности клиента, координации всех усилий и управлении отношениями с клиентом. Он потратил много дополнительных часов на этот проект. Его годовая зарплата составляет 80 000 долларов. Он независимо богат, водит дорогую машину и не имеет долгов.Он проработал в компании 5 лет и работал над проектом с самого начала.

Алиса: Технический руководитель . Она курировала технические аспекты проекта. Она решила много важных технических вопросов. Во время проекта, хотя некоторые участницы работали сверхурочно, она отказывалась оставаться в офисе в нерабочее время. Однако она работала продуктивно в обычные часы работы, а по вечерам была доступна по электронной почте. Ее зарплата 50 тысяч долларов. Она мать-одиночка и у нее много долгов.Она проработала в компании 4 года и проработала в проекте 8 месяцев.

Эрин: Графический дизайнер . Она отвечала за творческие аспекты проекта. Она экспериментировала со многими образами, и при этом замедлила работу всей команды. Брайс и Кэрри злились на нее из-за множества ошибок, которые она допустила во время проекта, но внешний вид проекта в конечном итоге понравился клиенту, что привело к повторным сделкам. Ее зарплата 30 тысяч долларов.Она не замужем и живет для вечеринок. Она проработала в компании 2 года и работала над этим проектом с самого начала.

Brice: Тестер . Он отвечал за поиск ошибок в проекте и обеспечение его работы. Он обнаружил много ошибок, но не очень агрессивно проводил тестирование. Он многое понимал неправильно, и многие из обнаруженных им ошибок были не ошибками, а его неправильным использованием системы. Он отрицательно относился ко всему проекту, очень пессимистично относился к вероятности успеха и деморализовал команду.Его зарплата составляет 40 тысяч долларов. У него накопился большой долг по кредитной карте. Он проработал в компании 3 года и последние 6 месяцев работал над проектом.

Кэрри: Веб-разработчик . Она отвечала за написание кода. Она была разочарована, когда Эрин замедлила весь проект из-за своих экспериментов. Кэрри в первую очередь отвечала за соблюдение сроков проекта, потому что она потратила много дополнительных рабочих часов. Ее зарплата 50 тысяч долларов. У ее матери постоянные проблемы со здоровьем, и Кэрри нужны деньги, чтобы помочь ей.Она проработала в компании прошлый год и участвовала в этом проекте 6 месяцев.

Мотивация и то, что действительно движет человеческим поведением

В нашем мире экспоненциальных изменений и постоянно растущей сложности власть принадлежит тем, кто действует, и особенно тем, кто действует самоопределенно и настойчиво.

Наша мотивация — наш самый ценный товар. Его ценность, умноженная только на действие, зависит от того, как мы вкладываем свое внимание.

Почему мы все рождаемся с безграничным потенциалом, но лишь немногие люди реализуют эти возможности?

Абрахам Маслоу

Некоторые из наших побуждений к действию являются биологическими, в то время как другие имеют личное и социальное происхождение.Мы мотивированы искать еду, воду и секс, но на наше поведение также влияют социальное одобрение, принятие, потребность в достижении и мотивация идти на риск или избегать рисков, и это лишь некоторые из них (Morsella, Bargh, & Gollwitzer , 2009).

В этой статье представлены некоторые из основных концепций науки о мотивации и приведены ссылки на более подробные обсуждения более тонких тем и конкретных приложений мотивационных теорий к реальным мотивационным проблемам.

Прежде чем вы продолжите, мы подумали, что вы, возможно, захотите бесплатно загрузить наши три упражнения по достижению целей.Эти подробные, научно обоснованные упражнения помогут вам или вашим клиентам ставить перед собой практические цели и овладевать методами, позволяющими изменить поведение на долгое время.

Типы мотивации

Источники мотивации могут восприниматься как внутренние в форме подталкивающей мотивации или как внешние, как в случае тянущей мотивации. Мотивация толчка описывается в терминах биологических переменных, происходящих из мозга и нервной системы человека, и психологических переменных, которые представляют свойства человеческого разума, такие как психологические потребности.

Мотивация тяги понимается в терминах переменных среды, которые описывают внешние источники мотивации, такие как стимулы или цели. Наши внутренние источники мотивации взаимодействуют с внешними источниками, чтобы управлять поведением (Deckers, 2014).

Никогда не поздно стать тем, кем вы могли бы быть.

Джордж Элиот

Наша эволюционная история также объясняет аспекты мотивированного поведения, а наши личные истории проливают свет на то, как жизненный опыт формирует наши мотивы и определяет полезность целей и стимулов.

Мотивация также зависит от устойчивых индивидуальных различий, таких как черты характера и психологические потребности. Наконец, мотивом служат эмоции. Каждый из этих источников мотивации более подробно обсуждается ниже, а также в других статьях по этой теме, которые можно найти, набрав «Мотивация» в меню поиска в нашем блоге.

Драйв Мотивация

Когда симпатическая нервная система вырабатывает гормоны адреналина и норадреналина, они создают энергию для действия.Это объясняет, почему мотивация часто концептуализируется в терминах движущих сил, , иначе называемых внутренними состояниями дисбаланса. Необходимость вернуться к равновесию инициирует цель стремления к желаемому конечному состоянию, в котором побуждение было уменьшено или устранено (Reeve, 2018).

Потребности — это внутренние мотивы, которые стимулируют, направляют и поддерживают поведение. Они порождают стремления, необходимые для поддержания жизни, как в физиологических потребностях, и для содействия росту и благополучию, как в психологических и скрытых потребностях.

Голодный желудок не даст забыть его хозяину, какими бы ни были его заботы и печали.

Гомер, 800 г. до н. Э.

Физиологические потребности, такие как голод, жажда или секс, — это биологические начала, которые в конечном итоге проявляются как психологический драйв в субъективном сознании человека. Эти биологические события становятся психологическими мотивами. Важно отличать физиологическую потребность от психологического побуждения, которое она создает, потому что только последняя имеет мотивационные свойства.

Теория мотивации влечения говорит нам, что физиологические потребности берут начало в нашем организме. По мере того, как наша физиологическая система пытается поддерживать здоровье, она регистрирует в нашем мозгу психологическое стремление удовлетворить физиологическое желание и побуждает нас вывести систему из состояния дефицита в сторону гомеостаза (Reeve, 2018).

Биологическая потребность превращается в психологический мотив, когда стремление удовлетворить ее мешает нашему нормальному функционированию, заставляя нас чувствовать возрастающее напряжение до тех пор, пока потребность не будет удовлетворена.

Когда нашему телу нужна пища, мы описываем это как муки голода, мы говорим, что чувствуем пересыхание, когда хотим пить, или сексуальное разочарование, когда наши потребности в интимной близости не удовлетворяются. Благодаря сложной обратной связи между нашим телом и нашим мозгом эти биологические потребности эволюционировали для нашего выживания и во многом определяют наше поведение, которое мы часто недооцениваем (Reeve, 2018).

Если вы хотите узнать больше об этой теме, прочтите наши статьи о мотивации и теории мотивации.

Мотивация к цели

Когда речь заходит о мотивации, неизбежно возникает тема целей.В качестве когнитивного ментального события цель — это «пружина к действию», которая действует как движущая сила, которая заряжает энергией и целенаправленно направляет наше поведение (Ames & Ames, 1984).

Цели, такие как образ мышления, убеждения, ожидания или самооценка, являются источниками внутренних мотивов и вместе называются познанием. Эти когнитивные источники мотивации включают наш образ мышления и объединяют множество ментальных конструкций, побуждающих нас к действию.

Как ни странно, цели порождаются тем, что НЕ является, или, другими словами, несоответствием между тем, где мы находимся и где мы хотим быть.Поговорка; « Если вы не знаете, куда идете, любая дорога приведет вас туда. » описывает разницу в мотивированном поведении между теми, у кого есть цели, и теми, кто не сосредотачивает свое внимание на достижении определенного результата (Локк, 1996; Локк и Латам, 1990, 2002).

Но простая формулировка целей не всегда полезна. Как мотивационная конструкция, постановка целей трансформируется в результативность только тогда, когда цели являются сложными, конкретными и согласуются с самим собой.

Мы прилагаем больше усилий для достижения сложных целей (Locke & Latham, 1984, 1990, 2002), фокусируем наше внимание на степени их специфичности (Locke, Chah, Harrison & Lustgarten, 1989) и черпаем энергию из того, как эти цели отражают наши ценности (Sheldon & Elliot, 1999).

Мотивация в лучшем случае спонтанна и делает стремление к цели способом существования, в котором самосогласование прокладывает путь для стратегического использования внимания, направленного на конечную цель (Koestner et al., 2008).

Но давайте не будем здесь увлекаться, другие факторы, такие как способности и ресурсы, также влияют на производительность, и нет прямого соответствия между целями и производительностью.

Когда сложные цели не вдохновляют исполнителя, конкретные цели не могут направить эту энергию на конкретный образ действий, а согласованные цели не способствуют повышению производительности (Earley, Wojnaroski, & Perst, 1987; Sheldon & Elliot, 1999), это значит время позаботиться об основах и увеличить возможности и ресурсы.

Мотивация и эмоции

Понятие мотивации тесно связано с эмоциями. Оба эти слова происходят от одного и того же латинского корня movere , что означает «двигаться».

Эмоции считаются мотивационными состояниями, потому что они генерируют всплески энергии, которые привлекают наше внимание и вызывают нашу реакцию на важные события в нашей жизни (Изард, 1993). Эмоции автоматически и быстро синхронизируют четыре взаимосвязанных аспекта опыта:

  • Чувства
  • Возбуждение
  • Назначение
  • Выражение

Различные эмоции связаны с разными целями и вызывают разные тенденции к действиям.Компонент цели придает эмоции целенаправленный характер и порождает импульс к действию, который объясняет, почему мы предпринимаем действия, необходимые для того, чтобы справиться с текущими обстоятельствами (Keltner & Gross, 1999).

Вместе с эмоциями мотивация является частью основного психологического феномена, называемого аффектом. Он отличается от рациональных и спокойных когнитивных процессов, потому что мотивация и эмоции связаны с физиологическим возбуждением.

Эта реакция организма, создаваемая симпатической нервной системой, заставляет наше сердце перекачивать больше крови, наше дыхание учащается, наши зрачки расширяются, чтобы помочь нам лучше видеть, наша печень вводит дополнительный сахар в кровоток, и мы начинаем потеть. для охлаждения тела (Рив, 2018).

Мы чувствуем эти переживания, и они мотивируют и направляют наше поведение и принятие решений, но, что наиболее важно, они оказывают значительное влияние на наше психическое и физическое здоровье. См. Нашу статью о важности и преимуществах мотивации.

Мотивация и личность

Связана ли личность с мотивацией? Предрасположены ли мы к тому, чтобы быть мотивированными по-разному?

Теория личности и исследования показывают, что на самом деле мы по-разному мотивированы, основываясь на наших личностных качествах.Высокий уровень определенной черты часто заставляет нас действовать так, как она предполагает: мы будем более открытыми к опыту, добросовестными, экстравертными, покладистыми и невротичными. Нас будут мотивировать разные стимулы, цели и действия, но мы также будем выбирать разные ситуации.

Задача психологии — определить, что это за ситуации и поведение.

Исследования корреляции между чертой и средой показывают, что если мы проявляем характеристики на одном конце личностного измерения, мы будем искать, создавать или изменять ситуации иначе, чем люди на другом конце спектра.

Помимо каждой из пяти основных черт личности, наша склонность к поиску ощущений играет важную роль в том, насколько мы готовы идти на риск, чтобы испытать разнообразные, новые, сложные и интенсивные ощущения и переживания (Deckers, 2014).

Кибернетическая теория большой пятерки связала личностные черты с типом целей, которые мы выбираем, и показала, что конкретные цели будут мотивировать соответствующее поведение состояния личности, которое эффективно для достижения этой цели.Например, хотя экстраверты и интроверты одинаково реагируют на стимулы, призванные создать у них приятное гедоническое настроение, экстраверты более чувствительны к вознаграждениям.

Они реагируют более энергичным возбуждением в ответ на погоню за вознаграждением и с большей вероятностью, чем интроверты, будут искать социальную стимуляцию в различных ситуациях (Deckers, 2014).

Гипотеза ченнелинга исследует, как конкретные черты определяют, как психологические мотивы выражаются и удовлетворяются, и как мы реагируем, выбираем или изменяем различные ситуации.Было предложено:

  • экстраверты, как правило, выбирают высокоэффективную карьеру, чтобы удовлетворить свои властные мотивы, и более склонны, чем интроверты, заниматься волонтерской работой, чтобы реализовать свой мотив присоединения
  • тех, кто страдает невротизмом, легче испортить настроение, они менее удовлетворены своими отношениями и карьерой и с большей вероятностью решат выпить в одиночестве после негативных социальных обменов
  • добросовестный человек получает более высокие оценки и с большей вероятностью будет вести себя, улучшая здоровье
  • Было обнаружено, что
  • очень приятный человек с большей вероятностью поможет друзьям, братьям и сестрам в беде.

Гипотеза отбора предполагает, что часто совокупность уровней черт будет связана с определенным поведением. Многие из этих исследований дали очень интересные результаты, которые показали, что:

  • учащийся с низким уровнем экстраверсии, покладистости и добросовестности проводят больше времени в Интернете
  • человек с высокой степенью открытости опыту больше искал контактов с представителями меньшинств и в результате сообщал о меньших предубеждениях, чем люди с высоким уровнем уступчивости
  • счастье было связано с высоким уровнем экстраверсии и уступчивости и низким уровнем невротизма (Deckers, 2014).

Было также показано, что стили преодоления различаются в зависимости от личностных качеств:

  • добросовестные люди меньше подвержены стрессу благодаря планированию
  • человек с высоким уровнем уступчивости испытывает меньше межличностных стрессоров, потому что они более склонны к сотрудничеству
  • люди с высоким уровнем невротизма больше подвержены межличностному стрессу
  • человек, обладающий высокой сознательностью, экстраверсией и открытостью к опыту, справляется с помощью прямого взаимодействия со стрессорами
  • люди с высоким невротизмом справляются через разобщение, например, убегая от стрессора или не думая об этом
  • Прибавка в весе за время жизни людей более значительна, когда у них высокие черты невротизма и экстраверсии, а черты сознательности — низкие
  • Плохая покладистость также способствует увеличению веса
  • Искатели высоких ощущений положительно реагируют на рискованные события, наркотики и необычные переживания и с большей вероятностью будут искать и заниматься рискованными видами спорта, предпочитают необычные стимулы и ситуации и экспериментируют с необычными
  • соискатели с низким уровнем ощущений отрицательно реагируют на рискованные события
  • различных компонентов поиска сенсаций связаны с предпочтением бессмысленного юмора или содержания сексуального юмора (Deckers, 2014).

Наконец, одно исследование показало, что такие качества личности, как сознательность, открытость и экстраверсия, были положительно связаны с внутренней мотивацией достижения. Но также было обнаружено, что сознательность, экстраверсия и невротизм также положительно связаны с внешней мотивацией достижений.

Хотя было обнаружено, что уступчивость отрицательно связана с внешней мотивацией достижения, сознательность была аномальной в том смысле, что она была положительно связана как с внутренней, так и с внешней мотивацией.Эти результаты показывают, что обе формы мотивации могут быть более сложными, чем ожидалось изначально (Stasson, Mahoney, & Story, 2007).

См. Нашу статью о важности и преимуществах мотивации, чтобы узнать больше о самомотивации и полном самоопределении.

Мотивация к изменениям

Тема мотивации чаще всего обсуждается в контексте изменений.

Многие из нас посещают тренажерный зал или тренируются; другие прибегают к терапии или коучингу, потому что мы хотим изменений.Но изменение редко бывает простым или линейным процессом. Отчасти причина связана с тем, насколько сложно найти мотивацию для занятий, которые не являются мотивирующими по своей сути.

Когда деятельность является автотелической или полезной и интересной сама по себе, мы делаем это просто для удовольствия, и мотивация вряд ли необходима (Csikszentmihalyi, 1990).

Некоторые изменения внешне выглядят негативно, но вскоре вы поймете, что в вашей жизни создается пространство для появления чего-то нового.

Экхарт Толле

Однако чаще всего то, что мы хотим изменить, требует самообладания, позволяющего воздерживаться от поведения, которое не служит нам, но доставляет удовольствие. Не говоря уже о том, что для выполнения этих часто сложных и бесполезных действий, которые продвигают нас в направлении ценного результата, требуется приверженность.

Райан и Деси, изучавшие автономную саморегуляцию, предположили, что нам нужно отойти от внешне мотивированных действий, например, когда мы должны что-то сделать, потому что мы боимся последствий, к интроецированной и даже полностью самоопределенной регуляции, где мы ценим новое поведение и согласовываем его с другими аспектами нашей жизни (1995).

См. Запись в нашем блоге «Что такое мотивация», чтобы узнать больше о самомотивации.

«Поэтапные» подходы к поведенческим изменениям оказались особенно эффективными для повышения мотивации к достижению сложных и не мотивирующих внутренне целей, поскольку они позволяют реализовать реалистичные ожидания прогресса (Zimmerman, Olsen, & Bosworth, 2000).

Модель «Этапы изменений» Прохаской и др. (DiClemente, & Prochaska, 1998), также известная как транстеоретическая модель изменений (TMC), является одним из таких подходов, обычно используемых в клинических условиях.В этой модели изменения рассматриваются как постепенные, последовательные и контролируемые. Его практическое применение проявляется в методах мотивационного интервьюирования, клиентоориентированном методе содействия изменениям.

Здесь мотивация повышается вместе с готовностью к изменениям, которую определяют наши:

  • готовность меняться,
  • уверенность в том, что желание изменилось и
  • действия, предпринятые для внесения изменений.

См. Нашу статью о мотивационном собеседовании для более глубокого анализа этой модели изменений и ее многочисленных приложений.

Мотивация Маслоу

Тема мотивации чаще всего ассоциируется с именем Абрахама Маслоу и его знаменитой иерархией потребностей (1971). Маслоу утверждал, что все мы знаем, что должны есть, пить и спать, но как только наши основные потребности удовлетворяются, у нас появляются мета-потребности. Они отражают наши высшие ценности, такие как потребность в духовном и психологическом самореализации.

Маслоу считал, что все психологические проблемы возникают из-за отсутствия смысла и беспокойства по поводу того, что эти потребности не удовлетворяются (Butler-Bowdon, 2007).

В целом, я думаю, будет справедливо сказать, что история человечества — это отчет о том, как человеческая природа была продана. Практически всегда недооценивались высшие возможности человеческой натуры.

Абрахам Маслоу

Наследие

Маслоу также включало интересное наблюдение, что мы боимся как лучших, так и худших. Комплекс Ионы описывает нашу склонность уклоняться от собственных возможностей.

Он заметил, что для некоторых иметь идеалы и жизненную миссию — это просто пугающая перспектива, поскольку она подразумевает, что мы должны отказаться от оправданий за то, что не смогли реализовать свой потенциал.В результате мы сопротивляемся призыву к величию и практикуем то, что Маслоу называет притворным смирением (1971).

Он предупреждает нас, что, когда мы ставим перед собой низкие цели и делаем ровно столько, сколько необходимо для того, чтобы быть компетентными, мы настраиваем себя на глубокое несчастье в жизни. Когда его ученики дрожали от слабости при мысли о том, чтобы стать выдающимися, Маслоу вспоминал идею Ницше о законе вечного возвращения и предполагал, что, если бы нам приходилось проживать свою жизнь снова и снова, мы бы делали только то, что действительно важно (1971). .

Подробнее о Маслоу и иерархии потребностей читайте в нашей статье о теориях мотивации.

Мотивация счастья

Может ли счастье быть мотивирующим фактором? Ответ на эти вопросы зависит как от того, как мы определяем счастье, так и от того, кого мы спрашиваем.

Благодаря быстрорастущим исследованиям в области позитивной психологии, науки о том, что делает жизнь стоящей, мы много знаем о том, что делает нас счастливыми и что ведет к психологическому благополучию.Существует также множество свидетельств того, что положительный субъективный опыт способствует повышению мотивации или, по крайней мере, то, что психология считает выражением того же самого.

Из исследования Барбары Фредриксон о том, как положительные эмоции расширяют наше восприятие и увеличивают положительное влияние и благополучие, до исследований Терезы Амабиле, которые показывают, насколько счастливые сотрудники более продуктивны, мы можем увидеть, как развитие оптимизма и положительных эмоций может играть адаптивную роль и быть отчетливый мотивационный фактор.

Те, кто чувствует себя хорошо или демонстрирует положительный настрой, более креативны, больше помогают другим, проявляют настойчивость перед лицом неудач, эффективно принимают решения, демонстрируют высокую внутреннюю мотивацию и так далее. Исследования показывают, что краткосрочные положительные эмоции помогают нам добиться успеха во многих сферах нашей жизни, включая брак, дружбу, доход, работу и здоровье (Любомирский, Кинг и Динер, 2005).

Модель теории позитивных эмоций, основанной на расширении и построении. Перепечатано с разрешения Guilford Press, Fredrickson и Cohn (2008 г., рис. 48.1) [17]. Рисунок 2. Концептуальная основа исследования.

Когда мы объединяем базовые эмоции, когнитивные оценки и познание более высокого порядка (например, самооценку, эмоцию, знания), мы получаем то, что психологи называют схемами эмоций, которые функционируют как центральный источник человеческой мотивации (Изард, 1993). И вот как мы можем связать мотивацию со стремлением к тому, что делает жизнь стоящей.

Хорошая жизнь состоит в том, чтобы обрести счастье, ежедневно используя свои сильные стороны в основных сферах жизни.Осмысленная жизнь добавляет еще один компонент: использование тех же самых сильных сторон для распространения знаний, силы или добра.

Мартин Селигман

Мартин Селигман утверждал, что подлинное счастье и удовлетворение жизнью не имеют ничего общего с удовольствием, а больше связаны с развитием личных сильных сторон и характера. Если познание работает на службе мотивации (Vohs & Baumeister), то развитие личных сильных сторон и характера должно привести к повышению мотивации.

Исследования эвдемонического благополучия, связанного со счастьем, совершенством и процветанием, описывают эвдемоническое поведение, включая превосходство, автономность, подлинность, саморазвитие, вовлеченность и автотелическую мотивацию.

Когда мы говорим об эвдемонии как о форме благополучия, повторяющиеся концепции включают в себя значение, высшее вдохновение, связь и мастерство (Дэвид, Бонивелл и Айерс, 2014), все атрибуты, связанные с когнитивными механизмами мотивации.

Лучшие моменты в нашей жизни — это не время пассивного, восприимчивого, расслабляющего… лучшие моменты обычно случаются, когда тело или разум человека напрягаются до предела в добровольных усилиях, чтобы выполнить что-то трудное и стоящее.

Mihaly Csikszentmihalyi

Эти высшие мотивы и их поведенческие проявления также можно описать как последствия эвдемонии. Согласно Хайдту (2000), возвышающие переживания могут мотивировать добродетельное поведение.

Селигман (2002) назвал это высшим удовольствием, а Маслоу (1973) описал эвдемоническую личность как автономную, принимающую себя, позитивно относящуюся к другим и обладающую чувством мастерства во всех сферах жизни (Дэвид, Бонивелл и Айерс , 2014).И, как показывает это описание, эти люди будут иметь высокую мотивацию.

Позитивная психология смотрит на человека и спрашивает: «Что может быть?» Однако наиболее важно то, что позитивная психология привлекает внимание к упреждающему развитию личных сильных сторон и компетенций, и это не может плохо сказаться на мотивации.

Сообщение на вынос

Понимание принципов мотивации дает нам возможность находить действенные решения реальных мотивационных проблем.Ибо что может быть важнее, чем наделение окружающих силой более целенаправленных действий, достижения цели, оптимального опыта, полноценного функционирования, здорового развития и устойчивого самоощущения.

Изучение и применение науки о мотивации также может помочь нам обратить вспять или справиться с импульсивными побуждениями, привычным опытом, неудачей цели, контрпродуктивным функционированием, негативными эмоциями, скукой, неадаптивным или дисфункциональным развитием и хрупким чувством себя.

Если величайшая победа над собой, не должны ли мы стремиться подняться над нашими ограничениями?

Оставьте нам свои мысли по этой теме.

Надеемся, вам понравилась эта статья. Не забудьте скачать наши три упражнения для достижения целей бесплатно.

Если вы хотите помочь другим добиться успеха в жизни, наш Мастер-класс по мотивации и достижению целей © представляет собой комплексный шаблон обучения для практиков, который содержит все необходимое, чтобы помочь вашим клиентам достичь своих целей и освоить методы повышения мотивации.

  • Эймс, К. (1984). Приписывание достижений и самообучение в соответствии с конкурентными и индивидуалистическими структурами целей. Журнал педагогической психологии, 76 (3), 478-487.
  • Бек, Р. К. (2004). Мотивация: теории и принципы (5-е изд.). Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.
  • Дэвид С. А., Бониуэлл И. и Эйерс А. С. (2014). Оксфордский справочник счастья. Оксфорд, Англия: Издательство Оксфордского университета.
  • Деци, Э. Л., Олафсен, А. Х., и Райан, Р. М. (2017). Теория самоопределения в трудовых организациях: Состояние науки. Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения.
  • Декерс, Л. (2014). Мотивация: биологическая, психологическая и экологическая (4-е изд.). Бостон, Массачусетс: Аллин и Бэкон.
  • DiClemente, C.C. & Prochaska, J.O. (1998). К всеобъемлющей, транстеоретической модели изменений: этапы изменений и привыкание. В: W.R. Miller & N. Heather (Eds.). Лечение аддиктивного поведения (2-е изд.). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Plenum Press.
  • Динер Э. и Селигман М. Э. П. (2002). Очень счастливые люди. Психологическая наука, 13 (1), 81–84.
  • Эрли П. С., Войнароски П. и Перш В. (1987). Планирование задач и затраченная энергия: изучение того, как цели влияют на производительность. Журнал прикладной психологии, 72 (1), 107-114.
  • Фишбах А., Фридман Р. С., Круглански А. В. (2003). Не ведите нас к искушению: кратковременные соблазны вызывают активацию первостепенной цели. Журнал личности и социальной психологии, 84 (2), 296-309.
  • Хайдт, Дж. (2000) Положительная эмоция возвышения.Профилактика и лечение, Том 3 (1), март 2000 г., пагинация не указана, статья 3c
  • Харт, Дж. У., К. М. Ф. Стассон, Дж. М., Махони и Стори, П. (2007). Большая пятерка и мотивация достижения: изучение взаимосвязи между личностью и двухфакторной моделью мотивации. Исследование индивидуальных различий 2007 , Vol. 5, №4
  • Изард, К. Э. (1993). Эмоции. Irvington Publishers.
  • Келтнер Д. и Гросс Дж. Дж. (1999). Функциональные отчеты об эмоциях. Познание и эмоции, 13 (5), 467-480.
  • Локк, Э., Ча, Д., Харрисон, С., и Люстгартен, Н. (1989). Отделение эффектов специфичности цели от уровня цели. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми . Том 43, выпуск 2, апрель 1989 г., страницы 270-287
  • Любомирский С., Кинг Л., Динер Э. (2005). Преимущества частых положительных эмоций: ведет ли счастье к успеху? Психологический бюллетень, Том 131 (6), ноябрь 2005 г., 803-855
  • Маслоу, А.(1971). Более дальние горизонты человеческой природы.
  • Маслоу А. Х. (1973). Доминирование, чувство собственного достоинства, самоактуализация: зародышевые бумаги А.Х. Маслоу. Томсон Брукс / Коул
  • Mischel, W. & Ebbesen, E. B. (1970). Внимание в отсрочке получения удовольствия. Журнал личности и социальной психологии. 16 (2): 329–337.
  • Morsella, E., Bargh, J. A., & Gollwitzer, P.M. (2009). Оксфордский справочник по человеческой деятельности. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Oxford University Press, США
  • Рив, Дж.(2015). Понимание мотивации и эмоций (6-е изд.). Хобокен, Нью-Джерси: Уайли.
  • Селигман, М. Э. (2002). Подлинное счастье: использование новой позитивной психологии для реализации своего потенциала для длительного удовлетворения
  • Шелдон, К. М., Эллиот, А. Дж. (1999). Стремление к цели, удовлетворение потребностей и долгосрочное благополучие: модель самосогласования. Journal of Personality and Social Psychology, Vol 76 (3) , Mar 1999, 482-497
  • Валлеран, Роберт Дж., Пеллетье, Люк Г., Кестнер, Р. (2008). Размышления о теории самоопределения. Canadian Psychology / Psychologie canadienne, Том 49 (3), август 2008 г., 257-262
  • Vohs, K. D., & Baumeister, R. F. (Eds.). (2011). Справочник по саморегулированию: исследования, теория и приложения (2-е изд.). Нью-Йорк, Нью-Йорк, США: Guilford Press
  • Циммерман Г.Л., Олсен К.Г. и Босворт М.Ф. (2000). Подход «Этапы перемен» к помощи пациентам в изменении поведения, Американский семейный врач. 61 , 1409-1416.

20 самых популярных теорий мотивации в психологии

Описание неописуемого кажется амбициозным начинанием теорий мотивации.

Множество подходов к определению того, что движет человеческим поведением, лучше всего понять при рассмотрении самой цели их создания, будь то повышение производительности, достижение цели, устойчивость или предотвращение рецидивов, и это лишь некоторые из них.

Нет ничего практичнее хорошей теории.

Курт Левин

Не существует единой теории мотивации, объясняющей все аспекты человеческой мотивации, но эти теоретические объяснения часто служат основой для разработки подходов и методов повышения мотивации в различных областях человеческой деятельности.

В этой статье кратко излагаются существующие теории мотивации и их потенциальное практическое применение.

Прежде чем вы продолжите, мы подумали, что вы, возможно, захотите бесплатно загрузить наши три упражнения по достижению целей. Эти подробные, научно обоснованные упражнения помогут вам или вашим клиентам ставить перед собой практические цели и овладевать методами, позволяющими изменить поведение на долгое время.

Что такое психология мотивации?

Мотивационные психологи обычно пытаются показать, как мотивация меняется у человека в разное время или у разных людей одновременно.Цель психологии мотивации — объяснить, как и почему это происходит.

Широкие представления о том, как понимать мотивацию, были созданы психологами на основе различных видов анализа. Когнитивный анализ, поведенческое ожидание и аффективные устройства часто используются для объяснения мотивации с точки зрения ожидания конечного состояния или цели.

Психология мотивации — это исследование того, как биологические, психологические и средовые переменные влияют на мотивацию. То есть, что тело и мозг способствуют мотивации; какие мыслительные процессы способствуют; и, наконец, как материальные стимулы, цели и их ментальные представления мотивируют людей.

Психологи исследуют мотивацию с помощью двух разных методов. Экспериментальные исследования обычно проводятся в лаборатории и включают манипулирование мотивационной переменной, чтобы определить ее влияние на поведение.

Корреляционное исследование включает измерение существующей мотивационной переменной, чтобы определить, как измеренные значения связаны с поведенческими индикаторами мотивации.

Думаете ли вы, что можете, или думаете, что не можете, вы правы.

Генри Форд, 1863–1947

Быть мотивированным — значит действовать. Нас побуждают к действию или мысли либо толчком мотива, либо притяжением стимула или цели к некоторому конечному состоянию. Здесь под мотивом понимается внутренняя предрасположенность, которая подталкивает человека к желаемому конечному состоянию, при котором мотив удовлетворяется, а цель определяется как когнитивное представление желаемого результата, которого человек пытается достичь.

В то время как цель определяет поведение, которое приводит к ее достижению, стимул — это ожидаемая особенность среды, которая тянет человека к цели или от нее.Поощрения обычно усиливают мотивацию к достижению цели. Эмоции тоже действуют как мотивы. Они скоординированно мотивируют человека по множеству каналов аффекта, физиологии и поведения адаптироваться к значительным изменениям окружающей среды.

См. Наше обсуждение цикла и процесса мотивации в записи блога, озаглавленной «Что такое мотивация».

Теории мотивации

Теории мотивации часто делятся на теории содержания и теории процессов.Короче говоря, теории содержания объясняют, что такое мотивация, а теории процессов описывают, как возникает мотивация.

Существует также большое количество когнитивных теорий, которые относятся к мотивации и объясняют, как наш образ мышления и восприятие себя и окружающего мира может влиять на наши мотивы. От самооценки, диссонанса и мышления до ценностей, ориентации и воспринимаемого контроля, эти теории объясняют, как наше предпочтение определенным ментальным конструкциям может увеличивать или ухудшать нашу способность предпринимать целенаправленные действия.

Теории мотивации также сгруппированы по областям человеческих усилий, к которым они применяются. Несколько теорий относятся к мотивации сотрудников, где стимулы и потребности занимают центральное место, а также теории, используемые в спорте и психологии производительности, где аффект считается более важным фактором человеческого поведения. Некоторые из этих теорий также применимы к образованию и обучению.

Прочтите наш содержательный пост о мотивации в образовании.

Содержательные теории мотивации

Теория иерархии потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория мотивации достижений Мак-Клелланда и двухфакторная теория Герцберга сосредоточены на том, что мотивирует людей, и обращаются к конкретным факторам, таким как индивидуальные потребности и цели.

Теория иерархии потребностей Маслоу

Наиболее признанной контентной теорией мотивации является теория Абрахама Маслоу, который объяснил мотивацию через удовлетворение потребностей, организованных в иерархическом порядке. Поскольку удовлетворенные потребности не мотивируют, именно неудовлетворенность двигает нас в направлении удовлетворения.

Потребности — это условия внутри человека, которые необходимы и необходимы для поддержания жизни и обеспечения роста и благополучия.Голод и жажда иллюстрируют две биологические потребности, возникающие из потребности организма в пище и воде. Это необходимые питательные вещества для поддержания жизни.

Человеческое тело — это машина, которая заводит собственную пружину.

J. O. De La Mettrie

Компетентность и принадлежность иллюстрируют две психологические потребности, которые возникают из потребности личности в господстве в окружающей среде и теплых межличностных отношениях. Это необходимые питательные вещества для роста и благополучия.

Нуждается в обслуживании организма, и этим занимается:

  • порождение желаний и стремлений, которые мотивируют любое поведение, необходимое для поддержания жизни и содействия росту и благополучию, и
  • , порождая таким образом глубокое чувство удовлетворения потребности.

Наследие Маслоу — это порядок потребностей, прогрессирующих во все возрастающей сложности, начиная с основных физиологических и психологических потребностей и заканчивая потребностью в самоактуализации.В то время как базовые потребности воспринимаются как чувство неполноценности, более высокие потребности воспринимаются в большей степени с точки зрения потребности в росте и удовлетворении.

Пирамида Маслоу адаптирована из «Обновления пирамиды потребностей: современные расширения, построенные на древних основах» Д. Т. Кенрика и др., 2010, Perspectives on Psychological Science, 5, 292–314 (см. Стр. 293), и из «Теории Человеческие потребности должны быть ориентированы на человека, а не на животных: комментарий к Kenrick et al. (2010) »С. Кесебир и др., 2010, Perspectives on Psychological Science, 5, 315–319 (см. Стр. 316), и из «Человеческие мотивы, счастье и загадка отцовства: комментарий к Kenrick et al. (2010) ”С. Любормирского и Дж. К. Бёма, 2010, Перспективы психологической науки, 5, 327–334.

Теория ERG Альдерфера

Теория мотивации Альдерфера расширяет работы Маслоу и несколько дальше развивает предпосылку категорий потребностей. Он отмечает, что когда удовлетворяются более низкие потребности, они занимают меньше нашего внимания, но более высокие потребности имеют тенденцию становиться более важными, чем больше мы их преследуем.

Он также наблюдал феномен, который он назвал процессом фрустрации-регрессии, когда, когда наши высшие потребности не удовлетворяются, мы можем регрессировать к более низким потребностям. Это особенно важно, когда речь идет о мотивации сотрудников.

Когда чувство автономии или потребность в мастерстве снижается, скажем, из-за структуры рабочей среды, сотрудник может больше сосредоточиться на чувстве безопасности или близости, которое обеспечивает работа.

Теория мотивации достижений Макклелланда

МакКлелланд применил другой подход к концептуализации потребностей и утверждал, что потребности развиваются и усваиваются, и сосредоточил свое исследование не на удовлетворении.Он также был непреклонен в том, что в нашем поведении одновременно может присутствовать только один доминирующий мотив. Макклелланд разделил потребности или мотивы на достижения, принадлежность и власть и увидел, что на них влияют либо внутренние движущие силы, либо внешние факторы.

Среди всех перспектив, которые может иметь человек, наиболее утешительным, исходя из его нынешнего морального состояния, является ожидание чего-то постоянного и дальнейшего продвижения к еще лучшим перспективам.

Иммануил Кант

Стремление к достижениям проистекает из психологической потребности в компетентности и определяется как стремление к совершенству против стандарта, который может происходить из трех источников конкуренции: сама задача, соревнование с собой и соревнование с другими.

Высокая потребность в достижениях может исходить из социальной среды и влияния социализации, например, родителей, которые поощряют и ценят стремление и стандарты совершенства, но она также может развиваться на протяжении всей жизни как потребность личностного роста в сторону сложности (Reeve, 2018).

Теория мотивации и гигиены Герцберга

Двухфакторная теория Герцберга, также известная как теория мотивации-гигиены, изначально была предназначена для изучения мотивации сотрудников и признала два источника удовлетворенности работой.Он утверждал, что мотивирующие факторы влияют на удовлетворенность работой, потому что они основаны на потребности человека в личном росте: достижениях, признании, самой работе, ответственности и продвижении по службе.

С другой стороны, факторы гигиены, которые представляют потребности дефицита, определяют условия работы и могут сделать людей недовольными своей работой: политика компании и управление, надзор, заработная плата, межличностные отношения и условия труда.

Процессные теории мотивации

Теории процессов, такие как теория подкрепления Скиннера, теория ожиданий Виктора Врума, теория справедливости Адама и теория постановки целей Локка, призваны объяснить, как возникает мотивация и как наши мотивы меняются с течением времени.

Теория подкрепления

Самая известная теория процесса мотивации — это теория подкрепления, в которой основное внимание уделяется последствиям человеческого поведения как фактора мотивации.

Основываясь на теории оперантного обусловливания Скиннера, он определяет положительные подкрепления как промоутеры, которые увеличивают возможность повторения желаемого поведения: похвала, признательность, хорошая оценка, трофей, деньги, продвижение по службе или любое другое вознаграждение (Gordon, 1987).

Он отличал положительное подкрепление от отрицательного подкрепления и наказания, где первое дает человеку только то, что ему нужно, в обмен на желаемое поведение, а второе пытается остановить нежелательное поведение, вызывая нежелательные последствия.

См. Наши статьи о положительном подкреплении на рабочем месте и воспитании детей с положительным подкреплением.

Другие теории мотивации процесса объединяют аспекты теории подкрепления с другими теориями, иногда из смежных областей, чтобы пролить свет на то, что движет человеческим поведением.

Теория мотивации Адама справедливости

Например, теория мотивации Адама по справедливости (1965), основанная на теории социального обмена, утверждает, что мы мотивированы, когда к нам обращаются справедливо, и мы получаем то, что считаем справедливым за свои усилия.

Это предполагает, что мы не только сравниваем наши взносы с количеством получаемых нами вознаграждений, но и сравниваем их с тем, что другие получают за такое же количество вкладов. Хотя справедливость важна для мотивации, она не принимает во внимание различия в индивидуальных потребностях, ценностях и личностях, которые влияют на наше восприятие несправедливости.

Теория ожидания Врума

Теория ожидания Виктора Врума (1964), с другой стороны, объединяет теории потребностей, равенства и подкрепления, чтобы объяснить, как мы выбираем из альтернативных форм произвольного поведения, основываясь на убеждении, что решения приведут к желаемым результатам.Врум предполагает, что мы мотивированы заниматься какой-либо деятельностью, оценивая три фактора:

  • Ожидание, предполагающее, что больше усилий приведет к успеху
  • Инструментальность, которая видит связь между деятельностью и целью
  • Валентность, которая представляет степень, в которой мы ценим награду или результаты успеха.

Теория постановки целей Локка

Наконец, теория постановки целей Локка (1990), интегративная модель мотивации, рассматривает цели как ключевые детерминанты поведения.Теория постановки целей, возможно, наиболее широко применяемая, подчеркивает специфичность, сложность и приемлемость целей и дает рекомендации по их включению в программы мотивации и методы управления по целям (MBO) во многих областях.

Рецепт эффективной постановки целей

Lock включает:

  • Постановка сложных, но достижимых целей. Слишком легкие, слишком сложные или нереалистичные цели нас не мотивируют.
  • Постановка конкретных и измеримых целей.Они могут направить нас к тому, чего мы хотим, и помочь нам измерить прогресс в достижении цели.
  • Цель должна быть достигнута. Если мы не привержены целям, мы не будем прилагать адекватных усилий для их достижения, независимо от того, насколько они специфичны или сложны.
  • Стратегии для достижения этого могут включать участие в процессе постановки целей, использование внешних вознаграждений (бонусов) и поощрение внутренней мотивации посредством предоставления обратной связи о достижении цели.Здесь важно упомянуть, что давление для достижения целей бесполезно, поскольку может привести к нечестности и поверхностной работе.
  • Должны быть предусмотрены опорные элементы. Например, поддержка, необходимые материалы и ресурсы, моральная поддержка.
  • Знание результатов очень важно. Цели должны быть измеримыми, и должна быть обратная связь.

В нашей серии блогов есть несколько статей об эффективной постановке целей, посвященных теории Локка и ее многочисленным приложениям.

Когнитивные теории мотивации

Некоторые когнитивные теории помогают нам понять мотивацию. Они обращаются к конкретным когнитивным явлениям, которые могут влиять на мотивацию, представляют определенный фактор мотивации, описывают форму выражения мотивации или объясняют процесс, посредством которого она может возникать или усиливаться.

Список когнитивных явлений ни в коем случае не является исчерпывающим, но он дает нам представление о сложности человеческой мотивации и включает ссылки для тех, кто хочет углубиться в более подробные темы:

  • Планы (Carver & Scheier, 1998)
  • голов (Локк и Латэм, 2002)
  • Намерения по реализации (Голлвитцер, 1999)
  • Обдумывание в сравнении с установками реализации (Голлвитцер и Кинни, 1989)
  • Ориентация на пропаганду и профилактику (Хиггинс, 1997)
  • Рост против установки на данность (Двек, 2006)
  • Диссонанс (Фестингер, 1957; Хармон-Джонс и Миллс, 1999)
  • Самоэффективность (Бандура, 1986)
  • Воспринимаемый контроль (Скиннер, 1996)
  • Теория реактивного сопротивления (Брем, 1966)
  • Теория выученной беспомощности (Селигман, 1975)
  • Убеждения в мастерстве (Динер и Двек, 1978)
  • Атрибуция (Weiner, 1986)
  • Ожидание (Петерсон, Майер и Селигман, 1993)
  • Ценности (Eccles & Wigfield, 2002)
  • Я-концепция (Маркус, 1977)
  • Возможные личности (Oyserman, Bybee, & Terry, 2006)
  • Идентичность (Eccles, 2009)
  • Саморегулирование (Циммерман, 2000)
  • Самоконтроль (Baumeister & Tierney, 2011)

Существует также несколько различных подходов к пониманию человеческой мотивации, которые мы более подробно обсудили в нашей статье о преимуществах и важности мотивации, которые собраны в большом количестве исследований мотивации и в настоящее время привлекают большое внимание в современных исследованиях в области мотивационной науки. , а именно внутренняя мотивация (Deci, 1975) и теория потока (Csíkszentmihályi, 1975).

Мотивационные теории в бизнесе

Существует множество теорий, разработанных с целью применения к организационным условиям и мотивации сотрудников. В дополнение к теории двух факторов и теории справедливости, некоторые теории сосредотачиваются на автономии, благополучии и обратной связи как основных мотивационных аспектах работы сотрудников; теории X, Y и Z и эффект Хоторна соответственно.

Теория X и теория Y

Дуглас МакГрегор предложил две теории, теорию X и теорию Y, чтобы объяснить мотивацию сотрудников и ее значение для менеджмента.Он разделил сотрудников на сотрудников Theory X, которые избегают работы и не любят ответственности, и сотрудников Theory Y, которые получают удовольствие от работы и прилагают усилия, когда у них есть контроль на рабочем месте.

Он постулировал, что для мотивации сотрудников Theory X компания должна обеспечивать соблюдение правил и применять наказания. Для сотрудников Theory Y руководство должно создавать возможности для сотрудников брать на себя ответственность и проявлять творческий подход как способ мотивации. Теория X в значительной степени основана на том, что мы знаем о внутренней мотивации, и о той роли, которую удовлетворение основных психологических потребностей играет в эффективной мотивации сотрудников.

Теория Z

В ответ на эту теорию доктор Уильям Оучи разработал третью теорию, Теорию Z. Теория Оучи направлена ​​на повышение лояльности сотрудников к компании путем предоставления им работы на всю жизнь и сосредоточения внимания на благополучии сотрудников. Он поощряет групповую работу и социальное взаимодействие для мотивации сотрудников на рабочем месте.

Хоторнский эффект

Элтон Мэйо разработал объяснение, известное как эффект Хоторна, согласно которому сотрудники работают более продуктивно, когда знают, что их работа измеряется и изучается.

Он признал, что сотрудники нуждаются в признании за хорошо выполненную работу и в уверенности в том, что их мнение имеет значение на рабочем месте, чтобы иметь мотивацию к выполнению своей работы. Мэйо заметил, что сотрудники работают более продуктивно, когда им дают обратную связь и позволяют вносить свой вклад в рабочий процесс.

Мотивационные теории в спортивной психологии

Есть также несколько теорий мотивации, которые используются в спорте и психологии производительности. Ключевой концепцией понимания мотивации с точки зрения производительности является то, как физиологическое и психологическое возбуждение сопровождает поведение.

Возбуждение — это, по сути, форма мобилизации энергии и активации либо до, либо во время участия в поведении. Возбуждение происходит в разных режимах. Психологическое возбуждение относится к возбуждению тела, в то время как психологическое возбуждение — к тому, насколько субъективно возбужден человек.

Когда мы говорим, что наши ладони потные или наше сердце стучит, это подразумевает физиологическое возбуждение. Когда мы чувствуем напряжение и тревогу, это означает психологическое возбуждение.

Роберт Тайер (1989) развил теорию психологического возбуждения в двух измерениях: энергетическое возбуждение и напряженное возбуждение, состоящее из энергетического и напряженного измерений.Энергичное возбуждение связано с положительным аффектом, а напряженное возбуждение связано с тревогой и страхом.

Двумерное представление эмоций в модели Тайера.

Напряженное возбуждение можно разделить на два типа тревожности: тревожность по признаку характера и тревожность состояния. Один относится к степени, в которой мы реагируем на окружающую среду в целом негативно и с беспокойством, в то время как состояние тревоги относится к чувству опасения, которое возникает в ответ на конкретную ситуацию.

Возбуждение происходит из нескольких источников. Он может быть вызван стимулом, который имеет возбуждающую функцию и функцию реплики. Но фоновые стимулы, не привлекающие нашего внимания, также увеличивают возбуждение.

Тайер обнаружил, что возбуждение меняется в зависимости от времени суток, у многих из нас оно бывает наивысшим около полудня и ниже утром и вечером. Кофе, например, может повысить возбуждение, как и в случае оценки во время экзаменов, музыкальных выступлений или спортивных соревнований.

Возбуждение также зависит от более сложных переменных, таких как новизна, сложность и несовместимость.Взаимодействие различных стимулов объясняет, почему иногда возбуждение увеличивает поведенческую эффективность, а в других случаях снижает ее.

Гипотеза оптимального функционирования

Гипотеза о зоне оптимального функционирования в спортивной психологии определяет зону оптимального возбуждения, в которой спортсмен показывает лучшие результаты (Ханин, 1989). По мере увеличения возбуждения производительность при выполнении задачи увеличивается, а затем уменьшается, что можно увидеть на диаграмме взаимосвязи между возбуждением и производительностью в виде перевернутой буквы U.

Согласно гипотезе о зоне оптимального функционирования, у каждого человека есть предпочтительная зона возбуждения, основанная на когнитивной или соматической тревоге. Закон Йеркса-Додсона далее объясняет, что высшая точка отношения перевернутой буквы U или отношения возбуждения к результативности зависит от сложности выполняемой задачи.

Было предложено несколько теорий для объяснения взаимосвязи между перевернутой буквой U в отношениях возбуждения и производительности.

Теория приводов Халла – Спенса

Классическая теория влечений Халла – Спенса подчеркивает, как возбуждение влияет на производительность, не обращая внимания на когнитивные способности человека. Эта теория, также известная как теория снижения влечения, утверждает, что человеческое поведение можно объяснить обусловливанием и подкреплением.

Это чрезмерное упрощение — одна из причин, по которой более тонкие и сложные когнитивные теории в значительной степени вытеснили теорию. Модель катастрофы в спортивной психологии, теория конкуренции, основанная на возбуждении, теория эффективности обработки данных и теория контроля внимания в большей степени связаны с когнитивными аспектами возбуждения и тем, как это влияет на поведенческую эффективность.

Теория конкуренции, основанная на возбуждении

Мазер и Сазерленд (2011) разработали теорию конкуренции, основанную на возбуждении, чтобы объяснить взаимосвязь между возбуждением и производительностью в виде перевернутой буквы U. Это говорит о том, что возбуждение демонстрирует предвзятость в отношении информации, которая находится в центре нашего внимания.

Эффект возбуждения и, следовательно, увеличивает приоритет обработки важной информации и снижает приоритет обработки менее важной информации. Наличие возбуждения повышает эффективность поведения, связанного с решающим стимулом, но это происходит за счет фоновых стимулов.

Теория двух систем памяти

Меткалф и Джейкобс (1998) постулировали существование двух систем памяти, которые влияют на уровень возбуждения, которое мы испытываем: холодная система памяти и горячая система памяти, каждая из которых находится в разных областях мозга. Система охлаждения, расположенная в гиппокампе, хранит память о событиях, происходящих в пространстве и времени, и позволяет нам вспомнить, где мы припарковали машину сегодня утром.

Горячая система миндалевидного тела служит памятью о событиях, происходящих при сильном возбуждении.Меткалф и Джейкобс предположили, что горячая система запоминает детали стимулов, которые предсказывают начало очень стрессовых или возбуждающих событий, таких как события, которые предсказывают опасность, и ответственны за навязчивые воспоминания людей, которые пережили чрезвычайно травмирующие события.

Теория эффективности обработки

Теория эффективности обработки данных Айзенка и Кальво выдвинула теорию о том, как тревога, выраженная в виде беспокойства, может влиять на производительность. Озабоченность оценкой и беспокойство о своей работе превращается в беспокойство, которое занимает объем рабочей памяти и приводит к снижению производительности при выполнении когнитивных задач (Eysenck & Calvo, 1992).

Учебники по мотивации

Вот рекомендуемые ссылки на книги для изучения мотивации на высшем уровне для тех, кто хочет глубже погрузиться в некоторые из этих тем:

1.

Понимание мотивации и эмоций — Джонмаршалл Рив

Углубляясь в корни мотивации, эмоциональные процессы на работе и их влияние на обучение, производительность и благополучие, эта книга предлагает набор практических вмешательств и подходов для использования в самых разных условиях.

Доступно на Amazon.

2.

Мотивация: теории и принципы — Роберт С. Бек

Эта экспериментально ориентированная книга дает критический анализ исследований и теории с актуальным подходом. Он охватывает широкий спектр мотивационных концепций из теории и исследований человека и животных, с акцентом на биологические основы мотивации.

Доступно на Amazon.

3.

Мотивация — Ламберт Декерс

В этом учебнике представлен полный обзор мотивации и эмоций с использованием всеобъемлющей организационной схемы того, как биологические, психологические и экологические источники становятся мотивацией побуждением к поведению, чувствам и познанию.

Доступно на Amazon.

4.

Эволюция мотивации и эмоций, физиологические, психологические и социальные перспективы — Denys A. deCatanzaro

В каждой тематически организованной главе, которая начинается с краткого обзора и заканчивается личным резюме, автор выделяет особо важный материал и завершает основные разделы резюме.

Доступно на Amazon.

5.

Мотивация: биосоциальная и когнитивная интеграция мотивации и эмоций — Ева Дрейкус Фергюсон

Рассматривается широкий круг тем, касающихся мотивации и эмоций, включая голод и жажду, циркадные и другие биологические ритмы, страх и тревогу, гнев и агрессию, достижения, привязанность и любовь.

Доступно на Amazon.

6.

Человеческая мотивация — Роберт Э. Франкен

Исследуя повседневную человеческую мотивацию, Franken предоставляет тематическую организацию, которая показывает студентам, как биология, обучение и познание взаимодействуют с индивидуальными различиями, чтобы вызвать человеческое поведение.

Доступно на Amazon.

7.

Психология действия: связь познания и мотивации с поведением — Питер М. Голлвитцер и Джон Барг

Известные социальные и мотивационные психологи представляют краткие формулировки последних исследовательских программ, которые эффективно картируют территорию, предоставляют новые результаты и предлагают инновационные стратегии для будущих исследований.

Доступно на Amazon.

8.

Мотивация и саморегуляция на протяжении всей жизни — Ютта Хекхаузен и Кэрол С. Двек

Критические элементы мотивационных систем могут быть определены, а их взаимосвязь понятна, если обозначить происхождение и ход развития мотивационных процессов.

Доступно на Amazon.

9.

Восстановление познания: приоритет действия, намерения и эмоций (Журнал исследований сознания) — Рафаэль Нуньес и Уолтер Дж.Фримен

Традиционная когнитивная наука является картезианской в ​​том смысле, что она считает фундаментальным различие между ментальным и физическим, разумом и миром. Это приводит к утверждению, что познание является репрезентативным и лучше всего объясняется с помощью моделей, полученных из ИИ и теории вычислений. Авторы радикально отходят от этой модели.

Доступно на Amazon.

10.

Мотивация: теория, исследования и приложения — Герберт Л.Петри и Джон М. Губерн

Отражает последние разработки в этой области в подробном описании биологических, поведенческих и когнитивных объяснений человеческой мотивации. В книге четко представлены преимущества и недостатки каждого из этих объяснений, что позволяет читателям сделать свои собственные выводы.

Доступно на Amazon.

11.

Внутренняя и внешняя мотивация: поиск оптимальной мотивации и производительности — Кэрол Сансон и Джудит М.Гарацкевич

В этой книге дается краткий обзор того, что было определено в результате исследований как в отношении внешней, так и внутренней мотивации, и разъясняется, какие вопросы остаются без ответа.

Доступно на Amazon.

12.

Current Directions in Motivation and Emotion — Association for Psychological Science and Kennon Sheldon

Доступно на Amazon.

13.

Психобиология человеческой мотивации (в центре внимания психология) — Хью Вагнер

Психобиология человеческой мотивации исследует, что направляет наше поведение, от основных физиологических потребностей, таких как голод и жажда, до более сложных аспектов социального поведения, таких как альтруизм.

Доступно на Amazon.

Сообщение на вынос

Нет недостатка в объяснениях того, что составляет человеческую мотивацию, и исследования по этой теме столь же обширны и насыщены, как и сама область психологии. Возможно, лучший способ действий — определить мотивационную дилемму, которую мы пытаемся решить, а затем выбрать один подход к мотивации, хотя бы для того, чтобы опробовать его.

Уничтожая желания, вы уничтожаете разум. В каждом человеке без страстей нет ни принципа действия, ни мотива к действию.

Клод Адриан Гельвеций, 1715–1771

Как утверждает Дэн Канеман, преподавание психологии в большинстве случаев является пустой тратой времени, если мы, студенты, не можем испытать то, что мы пытаемся узнать или чему научить о человеческой природе, и не сможем сделать выводы, подходит ли это нам.

Тогда и только тогда мы сможем действовать в соответствии с этим, двигаться в направлении изменений или сделать выбор остаться прежними. Все дело в экспериментальном обучении и соединении полученных знаний с нашим собственным опытом.

Какую мотивационную теорию вы считаете наиболее полезной?

Надеемся, вам понравилась эта статья. Не забудьте скачать наши три упражнения для достижения целей бесплатно.

Если вы хотите помочь другим добиться успеха в жизни, наш Мастер-класс по мотивации и достижению целей © представляет собой комплексный шаблон обучения для практиков, который содержит все необходимое, чтобы помочь вашим клиентам достичь своих целей и освоить методы повышения мотивации.

  • Рив, Дж.(2015). Понимание мотивации и эмоций (6-е изд.). Хобокен, Нью-Джерси: Уайли. Coop. Amazon. Google Книги. Сопутствующий сайт. Библиотека UC. ISBN: Мягкая обложка 978-1-118-51779-6, Электронный текст 978-1-118-80456-8.
  • Бек, Р. К. (2004). Мотивация: теории и принципы (5-е изд.). Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.
  • Декерс, Л. (2014). Мотивация: биологическая, психологическая и экологическая (4-е изд.). Бостон, Массачусетс: Аллин и Бэкон.
    (Айзенк и Кальво, 1992).
  • Мазер и Сазерленд (2011)
  • Меткалф и Джейкобс (1998),
  • Роберт Тайер (1989)
  • Реставрация пирамиды потребностей: современные пристройки, построенные на древних основаниях »Д.T. Kenrick et al., 2010, Perspectives on Psychological Science, 5, 292–314 (см. Стр. 293), и из «
  • ».
  • Теория человеческих потребностей должна быть ориентирована на человека, а не на животных: комментарий к Kenrick et al. (2010) »С. Кесебир и др., 2010, Perspectives on Psychological Science, 5 , 315–319 (см. Стр. 316), и из«
  • Человеческие мотивы, счастье и загадка отцовства: комментарий к Kenrick et al. (2010) ”С. Любормирского и Дж. К. Бёма, 2010, Perspectives on Psychological Science, 5, 327–334 .

МОТИВАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ [cou]

МОТИВАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ [cou]

E — МОТИВАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

ВВЕДЕНИЕ.

Знание того, как и почему мотивировать сотрудников, является важным управленческим навыком.

ПРИРОДА МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ.

Мотивация — это набор сил, которые заставляют людей выбирать определенное поведение из множества доступных им альтернатив.

Мотивация и эффективность в организациях.

На производительность сотрудника обычно влияют мотивация, способности и рабочая среда. Некоторые недостатки могут быть устранены путем обучения или изменения окружающей среды, проблемы с мотивацией не так легко решить.

Мотивация важна из-за ее значения как определяющего фактора производительности и ее нематериального характера.

ИСТОРИЧЕСКИЕ ВИДЫ МОТИВАЦИИ.

Эволюцию можно проследить от научного менеджмента через движение человеческих отношений до подхода к человеческим ресурсам.

Предположения научного менеджмента заключались в том, что работа по своей природе неприятна для большинства людей, а деньги, которые они зарабатывают, более важны для сотрудников, чем характер выполняемой ими работы.

    • Движение человеческих отношений:

Эта школа мысли подчеркивала роль социальных процессов в организациях и предполагала, что потребность в принадлежности и потребность чувствовать себя полезнее для мотивации сотрудников важнее денег.

  • Кадровый подход:
  • Эта точка зрения предполагает, что люди хотят внести свой вклад в повышение эффективности организации и могут внести реальный вклад. Ответственность организации заключается в создании рабочей среды, в которой в полной мере используются доступные человеческие ресурсы.

    Подход с человеческими ресурсами направляет большинство размышлений о мотивации сегодня, но три интегративных подхода концептуализируют мотивацию более полно: подход, основанный на потребностях, процессный подход и подход, основанный на поощрении.

    НЕОБХОДИМЫЕ ПОДХОДЫ К МОТИВАЦИИ.

    Подходы к мотивации, основанные на потребностях, сосредоточены на том, что побуждает сотрудников выбирать определенные модели поведения, как показано на следующей диаграмме.

    Два подхода, основанных на потребностях, — это иерархия потребностей и подход двойной структуры.

    Иерархии потребностей

    Две из самых популярных иерархий потребностей — это иерархия Абрахама Маслоу и теория мотивации ERG Клейтона Альдерфера.

    Иерархия потребностей Маслоу предполагает, что люди мотивированы удовлетворять потребности пяти уровней:

      • физиологические,
      • безопасность,
      • принадлежность,
      • почитай, а
      • самоактуализация.

    Иерархическая структура предполагает, что пять уровней потребностей расположены в порядке возрастания важности, начиная с физиологических потребностей. Согласно теории, когда потребности на одном уровне удовлетворяются, они больше не являются мотиваторами, и человек «поднимается» по иерархии, чтобы удовлетворить потребности на следующем уровне.Взгляд Маслоу на мотивацию обеспечивает логическую основу для категоризации потребностей, но не дает полной картины.

    Альдерфер

    разработал теорию мотивации ERG в ответ на критику иерархии Маслоу.

  • ERG означает существование, взаимосвязь и рост потребностей в теории ERG. Потребности в существовании удовлетворяются дополнительными пособиями в пище и воде и условиями труда.Потребности в общении удовлетворяются отношениями с коллегами по работе, вышестоящими членами семьи и друзьями. Потребности в росте покрывают потребность в продвижении и развитии.
  • Как и в случае с теорией Маслоу, предполагается, что мотивированное поведение следует иерархии, но имеет два важных отличия:
    • Теория ERG предполагает, что более одного уровня потребностей могут вызывать мотивацию одновременно;
    • Теория
    • ERG содержит элемент фрустрации-регрессии, который предполагает, что, если потребности останутся неудовлетворенными на каком-то высоком уровне, человек будет разочарован, регрессирует на более низкий уровень и снова начнет преследовать потребности более низкого уровня.

    Двойной подход к мотивации.

    Подход двойной структуры был разработан Фредериком Герцбергом и часто называется теорией двух факторов.

    Исследования Херцберга бухгалтеров и инженеров привели его к выводу, что с удовлетворением и с неудовлетворенностью связаны совершенно разные наборы факторов.

    Факторы мотивации, относящиеся к самой работе, приводят к ощущениям от удовлетворения до отсутствия удовлетворения.

    Гигиенические факторы, связанные с рабочей средой, вызывают чувства, варьирующиеся от неудовлетворенности до отсутствия неудовлетворенности.

    Приобретаемые потребности.

    Другие точки зрения на мотивацию, основанные на потребностях, сосредоточены на приобретенных потребностях: потребностях в достижении, принадлежности и власти. Этот подход касается не упорядочивания потребностей, а скорее самих потребностей. Дэвид Макклеланд первым определил потребность в достижении, которая отражает желание человека делать что-то более эффективно, чем в прошлом.Потребность во власти — это желание быть влиятельным в группе и контролировать свое окружение.

    ПРОЦЕССОВЫЕ ПОДХОДЫ К МОТИВАЦИИ.

    Эти подходы к мотивации связаны с тем, как происходит мотивация. Они сосредотачиваются на том, почему люди выбирают определенные варианты поведения для удовлетворения своих потребностей и как они оценивают свое удовлетворение после достижения своих целей. Два полезных подхода, основанных на процессах, — это теория ожиданий и теория справедливости.

    Теория ожидания.

    Теория ожидания предполагает, что мотивация основана на том, насколько мы чего-то хотим и насколько вероятно, что мы думаем, что получим это.

    Формальная основа теории ожидания была разработана Виктором Врумом. Эта концепция в основном утверждает, что мотивация плюс усилия приводят к результативности, которая затем приводит к результатам.

    Согласно этой теории, для того, чтобы индивиды проявляли мотивированное поведение, должны быть выполнены три условия:

      • ожидаемое усилие к результату должно быть больше нуля;
      • ожидание от производительности к результату также должно быть больше нуля; и
      • сумма оценок для всех соответствующих исходов должна быть больше нуля.

    Ожидание от усилия к результату — это индивидуальное восприятие вероятности того, что усилия приведут к высокой производительности. Это ожидание варьируется от 0 до 1, где 1 означает твердое убеждение, что усилия приведут к высокой производительности.

    Ожидание от производительности к результату — это индивидуальное восприятие того, что производительность приведет к определенному результату. Это ожидание находится в диапазоне от 0 до 1. Ожидаемое ожидание от высокой производительности к результату будет равно 1 или близко к нему.

    Результаты — это последствия поведения. Человек может испытать различные результаты в организационной среде. С каждым результатом связана оценка, которая является показателем того, насколько человек желает определенного результата. Результат, которого хочет человек, имеет положительную оценку. Результат, которого не хочет человек, имеет отрицательную оценку. Когда индивид безразличен к результату, оценка равна нулю.

    Портер и Лоулер расширили базовую модель ожидания, предположив, что высокая производительность может вызывать большое удовлетворение.Когда результативность приводит к различным внешним и внутренним вознаграждениям, человек оценивает справедливость этих различных вознаграждений относительно затраченных усилий и достигнутого уровня производительности. Человек удовлетворен, если вознаграждение зависит от затраченных усилий и достигнутого уровня производительности. Человек удовлетворен, если вознаграждение считается справедливым.

    Последствия для менеджеров:

    Надлер и Лоулер предлагают, как менеджеры могут применить основные идеи теории ожидания.Руководители должны сначала определить результаты, которые, скорее всего, захочется каждому сотруднику. Затем они должны решить, какие виды и уровни производительности необходимы для достижения целей организации, убедившись, что желаемые уровни производительности достижимы. Затем менеджерам необходимо обеспечить связь между желаемыми результатами и желаемой производительностью. Наконец, вознаграждение должно быть достаточно большим, а вся система должна быть справедливой.

    Теория капитала.

    Теория справедливости, разработанная Дж.Стейси Адамс предполагает, что после того, как человек выбрал действие, которое, как ожидается, удовлетворит его или ее потребности, человек оценивает равенство или справедливость результата. Справедливость — это убеждение человека в том, что с ним обращаются справедливо по сравнению с обращением с другими.

    Возможны три позиции: человек может чувствовать себя справедливо вознагражденным, недооцененным или чрезмерно вознагражденным. Когда люди чувствуют себя недооцененными или переоцененными, они сделают что-то, чтобы уменьшить неравенство.Самая важная вещь, о которой следует помнить о теории справедливости, — это то, что если вознаграждения должны мотивировать сотрудников, они должны восприниматься как справедливые и справедливые.

    ПОДХОДЫ К МОТИВАЦИИ, ОСНОВАННЫЕ НА УСИЛЕНИИ.

    Эти подходы к мотивации объясняют роль вознаграждений, поскольку они заставляют поведение измениться или остаться прежним. Поведение, которое приводит к положительным последствиям, скорее всего, будет повторяться. Теория ожидания и теория подкрепления схожи в том, что обе рассматривают процессы, с помощью которых человек выбирает поведение в конкретной ситуации.Однако теория ожидания больше фокусируется на выборе поведения, а теория подкрепления больше сосредотачивается на последствиях этого выбора.

    Непредвиденные расходы по армированию.

    Непредвиденные обстоятельства подкрепления — это возможные результаты, которые человек может испытать в результате своего выбора поведения. Их четыре: положительное подкрепление, избегание, наказание и исчезновение.

      • Положительное подкрепление — это награда или положительный результат после выполнения желаемого поведения; он служит для усиления поведения.
      • Избегание происходит, когда человек выбирает поведение, чтобы избежать неприятных последствий; это может усилить желаемое поведение.
      • Наказание — это неприятные последствия, используемые для ослабления нежелательного поведения.
      • Вымирание — это прекращение нежелательного поведения путем его игнорирования, а не усиления.

    Обеспечение армирования

    Есть четыре подхода к армированию.

      • Расписание с фиксированным интервалом обеспечивает подкрепление через фиксированные промежутки времени, независимо от поведения.
      • График с переменным интервалом обеспечивает подкрепление через разные промежутки времени.
      • График с фиксированным рационом дает подкрепление после фиксированного количества действий, независимо от времени, прошедшего между поведениями.
      • График переменного рациона варьирует количество действий, необходимых для каждого подкрепления, и является наиболее эффективным графиком для поддержания желаемого поведения.

    ДРУГИЕ ПОДХОДЫ К МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ.

    Теория постановки целей

    .

    Этот подход предполагает, что менеджеры и подчиненные должны регулярно ставить перед человеком цели и что вознаграждение должно быть привязано к достижению целей. Исследовательская поддержка теории постановки целей более благоприятна, чем любой другой отдельный подход к мотивации сотрудников.

    Японский подход к мотивации.

    Японский подход — это не теория или модель, а философия управления.Основной принцип заключается в том, что менеджеры и работники должны объединяться как партнеры — как одна группа.

    ПОВЫШЕНИЕ МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ.

    Менеджеры могут влиять на мотивацию через системы вознаграждения организации или могут принимать конкретные меры, основанные на одной или нескольких теориях.

    Системы организационного вознаграждения.

    Система вознаграждения организации — это основной структурный механизм, который организация использует для мотивации работников.Система вознаграждения включает формальные и неформальные механизмы, с помощью которых определяется, оценивается и вознаграждается работа сотрудников. Основная цель организации вознаграждений — повлиять на поведение сотрудников.

    Влияние организационных вознаграждений:

    Организационные вознаграждения могут влиять на индивидуальное отношение, поведение и мотивацию. Эдвард Лоулер описывает четыре основных обобщения об отношении сотрудников к вознаграждениям.

      • Удовлетворенность сотрудников зависит от сравнения вознаграждений, которые они получают, с вознаграждениями, полученными другими.
      • Сотрудники часто неверно воспринимают вознаграждения, полученные другими.
      • Система распознает, что у разных людей разные потребности, и выбирают разные способы их удовлетворения.
      • Системы, основанные на результатах:

    Организационные системы вознаграждения традиционно имеют либо фиксированную заработную плату, либо почасовую систему, либо систему поощрений. Фиксированное вознаграждение может быть напрямую связано с производительностью через системы оплаты за заслуги, в соответствии с которыми люди получают различные повышения заработной платы в конце года в зависимости от их общей эффективности работы.Многие организации экспериментируют с различными системами стимулирования, которые пытаются вознаграждать сотрудников пропорционально их достижениям. Четыре популярные системы стимулирования включают участие в прибыли, распределение прибыли, паушальные бонусы и оплату знаний.

    вмешательства для повышения мотивации.

    Три мотивационных вмешательства: изменение поведения, изменение рабочей недели и изменение рабочего плана.

      • Модификация поведения — это метод применения концепций теории подкрепления в организационных условиях.
      • Модифицированной рабочей неделей может быть любой график работы, который не соответствует традиционному графику восемь часов в день, пять дней в неделю. Некоторые альтернативы включают сжатую рабочую неделю, гибкий график работы, работу дома и разделение работы.
      • Использование в качестве мотивационного метода изменения характера работы людей. Любая из альтернатив специализации должностей — ротация должностей, расширение должностей, обогащение должностей, подход к характеристикам должностей, автономные рабочие группы — может использоваться как часть мотивационной программы.

    Разработка системы мотивационной помощи для промышленного производства: от теорий мотивации до стратегий проектирования

    В контексте систем промышленной помощи, которые мотивируют операторов учиться, следует рассмотреть три области мотивации. Первый — это мотивация в образовании, потому что побуждение к обучению является ключевым аспектом теорий из этой области. Педагоги давно интересовались различными способами сделать учебный материал интересным и мотивирующим.Однако задачи оператора в промышленном производстве связаны со сложным взаимодействием факторов, которые отличаются от тех, которые существуют в образовательных учреждениях. Такие факторы необходимо учитывать при разработке систем мотивационной помощи. Наконец, конкретные задачи операторов в основном связаны с взаимодействием с технологическими устройствами или системами, и следует изучить мотивационные эффекты этих артефактов. Прежде чем представить теории мотивации, разработанные в этих трех областях, мы сначала рассмотрим ряд общих теорий, которые применялись в различных контекстах и, следовательно, не могут быть отнесены к какой-либо конкретной области.

    Общие теории мотивации

    Большинство найденных нами теорий можно отнести к одной из трех областей, описанных выше. Однако некоторые теории применялись более чем в одной области или вообще в разных контекстах. Их концепции охватывают наличие врожденных потребностей, ожидание успеха, постановку целей, а также внутреннюю мотивацию. На рисунке 2 представлен обзор этих теорий путем визуализации их компонентов, а в таблице 1 суммированы их ключевые концепции.

    Рис. 2

    Обзор общих теорий мотивации. Там, где это было возможно, использовались адаптации исходных структур модели, в противном случае было создано новое представление модели таким образом, чтобы все модели поместились на странице

    Таблица 1 Обзор общих теорий мотивации
    Теория ожидаемой ценности

    Ожидаемая ценность Теория утверждает, что на мотивацию влияет степень, в которой люди ощущают личную важность или внутреннюю заинтересованность в выполнении задачи, и степень, в которой они верят, что желаемый результат будет достигнут, если они попытаются.Следовательно, действия обусловлены ожиданием успеха в сочетании с субъективной ценностью выполнения задачи (Eccles et al. 1983; Wigfield and Eccles 2000).

    Различия в ожидаемой продолжительности и ценности наблюдаются у детей, подростков и взрослых. Eccles et al. (1993) оценили, как маленькие дети воспринимают свою компетентность в различных видах деятельности и как они оценивают эту деятельность. Они обнаружили выдающиеся убеждения в себе. Это указывает на то, что даже маленькие дети имеют четкое представление о том, что у них хорошо получается и что они ценят (Wigfield and Eccles 2000).Такие различия в ожидаемом успехе и воспринимаемой ценности задачи все еще наблюдаются у подростков и взрослых. Худ и др. (2012) проанализировали факторы, влияющие на отношение студентов-психологов к статистике. Студенты, которые считали, что учиться было легче, и которые проявляли положительное отношение к предмету, с большей вероятностью придавали значение статистике и указывали на положительные ожидания успеха в отношении своего будущего, что, в свою очередь, могло привести к лучшим достижениям. Эти результаты подчеркивают важность не только учета субъективных убеждений об успешном выполнении задачи, но и ценность этой задачи.

    Теории общих потребностей

    Некоторые из наиболее известных теорий, связанных с потребностями, предполагают, что человеческими существами движет желание удовлетворить определенные врожденные потребности. Теория мотивации человека Маслоу (1954) постулирует существование иерархически структурированного набора потребностей, общих для всех людей. Если потребности низшего порядка, такие как физиологических или потребностей безопасности, удовлетворены (например, у человека достаточно еды, он защищен и тепло), он стремится удовлетворить следующий набор потребностей, а именно принадлежности и любви .За ними следуют уважение, потребность (т. Е. Стремление к высокой оценке себя), за которыми, в свою очередь, следует самооценок актуализация потребности (то есть необходимость реализовать свой уникальный потенциал). Различные потребности не упорядочены строго таким образом, чтобы следующая потребность возникла автоматически, как только будет удовлетворена более низкая потребность. Скорее, в нашем обществе люди «частично удовлетворены всеми своими основными потребностями и частично неудовлетворены одновременно всеми своими основными потребностями» (Маслоу, 1954, стр.54). Теория потребностей Маслоу получила широкое признание для объяснения мотивации в управленческом и организационном контекстах. Он также был применен в ряде других настроек, например, в качестве основы для определения элегантности в системной архитектуре (Salado and Nilchiani 2013). Однако существует мало доказательств, подтверждающих это. Исследования либо не показали поддержки предложенных потребностей, не представили их как независимые друг от друга, либо сгруппировали их по-разному (Wahba and Bridwell 1976).Более того, исследователи предложили корректировки, учитывающие только две или три потребности (Mathes and Edwards 1978).

    Это было выполнено Альдерфером (1969), который развил теорию Маслоу в теории ERG, объединив ее в три основные потребности. Existence сочетает физиологические потребности и потребности безопасности с фактором потребностей более низкого порядка. Родство связано с межличностными отношениями и желанием статуса, подобно потребности Маслоу в принадлежности.Третья основная потребность — это потребность в росте , что сравнимо с потребностью Маслоу в самоактуализации. Альдерфер не предлагал строго иерархический порядок, но утверждал, что неудовлетворенные потребности более высокого порядка могут вызвать более желанные потребности более низкого порядка. В ходе эмпирического теста в банке со 110 сотрудниками на разных должностях Алдерфер напрямую сравнил свою теорию ERG с теорией Маслоу. Теория ERG привела к более точному описанию потребностей и желаний сотрудников.

    Теория самоопределения

    Теория самоопределения (SDT; Deci and Ryan 1985) предлагает различать автономную и контролируемую мотивацию.Первая называется внутренней мотивацией , которая связана с выполнением задачи, потому что ее выполнение само по себе является вознаграждением. Напротив, контролируемая мотивация называется внешней мотивацией , которая приводит к выполнению задачи только потому, что присутствуют внешние силы, такие как вознаграждение или наказание.

    SDT представляет две подтеории: теорию органической интеграции и теорию когнитивной оценки. Теория органической интеграции различает четыре типа внешней мотивации в континууме автономии.Этот континуум начинается с мотивации, которая относится к полному отсутствию решимости. За ним следуют четыре вида внешней мотивации: внешняя, интроецированная, идентифицированная и интегрированная. Внешнее регулирование происходит, когда выполнение задачи полностью зависит от внешних сил. Интроецированный регламент означает, что задача выполняется, чтобы избежать страха и стыда, но цель задачи не усваивается. Идентифицированный Регламент описывает состояние, в котором задача выполняется не потому, что она интересна, а потому, что ее цели воспринимаются как личные полезные.Наконец, интегрированное регулирование происходит, если ценность поставленной задачи глубоко интегрирована в собственные ценности. Однако, в отличие от внутренней мотивации, поведение по-прежнему регулируется извне и не является результатом опыта выполнения самой задачи. Затем континуум заканчивается внутренней мотивацией как наиболее автономно регулируемым видом мотивации. SDT также использует концепцию интернализации поведения. Интернализация связана с преобразованием внешне регулируемого поведения во внутренне регулируемое.Следовательно, выполнение соответствующего поведения больше не требует присутствия внешней силы. Теория рассматривает концепцию интернализации как всеобъемлющий термин для обозначения интроекции, идентификации и интеграции. Эти разные уровни описывают степень интернализации внешнего регулирования.

    Теория когнитивной оценки, вторая подтеория SDT, включает наличие и удовлетворение потребностей как основные движущие силы внутренней мотивации.Они определяются как «предметы первой необходимости, как пищевые продукты, необходимые для оптимального развития и целостности человека» (Gagné and Deci 2005, p. 337). Три потребности, сформулированные в теории, — это автономия, компетентность и взаимосвязь. Автономия относится к степени, в которой люди чувствуют, что они контролируют свой выбор действий. Компетенция возникает из чувства способности успешно выполнить или завершить задачу или действие. Связь связана с чувством связи с другими людьми, поскольку люди обычно включают других в планирование и выполнение своих действий.Потребности могут быть либо желаемым результатом, либо мотивом, определяющим поведение. Теория в основном занимается последствиями удовлетворения потребностей (Gagné and Deci 2005). Предполагается, что удовлетворение потребностей в компетентности и взаимосвязи способствует внутреннему регулированию, в то время как степень удовлетворения потребности в автономии будет определять, будет ли происходить интроецированное или идентифицированное / интегрированное регулирование. Более того, теория организменной интеграции напрямую связана с теорией когнитивной оценки, поскольку она подчеркивает необходимость автономии и родства, которые имеют решающее значение для интернализации поведения.Действия человека будут тем более автономными, чем более интернализована внешняя мотивация. Кроме того, усвоение ценностей и систем убеждений напрямую связано с необходимостью ощущать связь с другими людьми.

    Гипотетические отношения ОДТ были проверены в нескольких исследованиях внутри организаций и в других контекстах. Деси (1971) продемонстрировал, что получение денежного вознаграждения за внутренне мотивирующие задачи снижает внутреннюю мотивацию даже ниже контрольной группы, которая вообще не получала вознаграждения.Концепция интернализации получила дальнейшую поддержку Deci et al. (1994), которые обнаружили, что этому способствуют три контекстуальных фактора, которые передают выбор, признают чувства человека и предоставляют значимую причину. Этот последний фактор лично значимого разума может помочь человеку понять, почему саморегулирование действия может быть использовано в личных целях. Zhang et al. (2016) исследовали, как различные виды мотивации в континууме автономии связаны с производительностью сотрудников.Только установленное регулирование позволяет точно прогнозировать производительность, потому что идентификация целей и ценностей организации позволяет сотрудникам больше сосредоточиться на долгосрочной важности их текущей работы. Эта направленность может способствовать настойчивости в выполнении менее увлекательных, но важных рабочих действий. Кроме того, независимая поддержка менеджера была связана с положительными результатами работы (Deci et al. 1989) и большим удовлетворением потребностей (Baard et al. 2004). Что касается организации работы, Несбит (2016) оценил взаимосвязь между восприятием сотрудниками различных схем управления знаниями и их трудовой мотивацией.Используя корреляционный и кластерный анализ, Несбит обнаружил, что использование хорошо отлаженной системы управления знаниями (то есть системы с дизайном, который соответствует трудовой мотивации сотрудника) вызывает более автономно контролируемую мотивацию, тем самым поддерживая SDT. Более того, концепция удовлетворения потребностей была применена при проектировании системы. Например, он был использован для разработки системы обучения программному обеспечению для детей, что привело к увеличению вовлеченности и мотивации в использовании системы (Ford et al.2012). Это также было полезно при разработке приложения, используемого для поощрения физической активности (Haque et al., 2016).

    В совокупности SDT представляет собой ценную основу, которая применялась и оценивалась в различных условиях. Его теоретическая структура континуума автономии и трех четко определенных потребностей позволяет адаптировать его к новым контекстам и средам.

    Теория постановки целей

    Теория постановки целей Локка и Латема (1990) фокусируется на целях, а не на задачах, и подчеркивает важность целей и их атрибутов в побуждающих действиях.Он объединяет более ранние теории целей с социальной когнитивной теорией Бандуры (1986). Согласно теории постановки целей, цели направляют внимание и усилия таким образом, что более высокие цели приводят к большим усилиям. Цели также влияют на решимость людей достичь их, если можно свободно выбирать потраченное время. Более того, цели влияют на действия косвенно, позволяя людям находить и использовать релевантные для задачи знания (Локк и Латам, 2002). Теория предполагает, что определенные атрибуты целей будут максимизировать производительность: цели должны быть конкретными, сложными и высоко цениться.В то же время люди должны понимать, какие действия необходимы для достижения цели, и они должны чувствовать себя компетентными для выполнения этих действий (Gagné and Deci 2005). Роль постановки целей и ее влияние на производительность сотрудников с тех пор подтверждены эмпирически (Asmus et al., 2015; Teo and Low, 2016). Теоретически это также связано с концепциями дизайна информационных систем (Esposito, Virili, 2014) и геймификации (Fortes Tondello et al., 2018).

    Резюме и интеграция

    При сравнении общих теорий мотивации, представленных выше, становится очевидным ряд общих построений.И Маслоу, и Альдерфер определяют удовлетворение фундаментальных потребностей как главный двигатель действий. Хотя SDT также принимает это понятие, оно не предполагает иерархии или порядка потребностей, а проводит различие между внутренне и внешне мотивированным поведением. Первый в основном обусловлен удовлетворением трех основных потребностей (т. Е. Автономии, компетентности и взаимосвязанности), а второй представлен континуумом интернализации (т. Е. Преобразованием внешне регулируемого поведения во внутренне регулируемое).В некоторой степени концепция интернализации также присутствует в теории постановки целей, согласно которой производительность может быть максимизирована при применении высоко оцененных целей (т. Е. Целей, которые более соответствуют внутренним ценностям и системам убеждений человека). Эту близость к личным ценностям можно найти и в теории ожидаемой ценности, которая утверждает, что внутренняя заинтересованность в выполнении задачи является основным двигателем действий.

    В совокупности основными темами общих теорий мотивации являются наличие и удовлетворение врожденных потребностей, важность внутренне мотивированных действий и качество целей, которые преследует человек.

    Мотивация в образовании

    Теории о том, как генерировать и продвигать учебную мотивацию, связаны либо с тем, как представлено содержание обучения, либо с субъективными оценками учащимися своих способностей. На рисунке 3 представлен обзор этих теорий путем визуализации их компонентов и взаимосвязей, а в таблице 2 суммированы их ключевые концепции.

    Рис. 3

    Обзор теорий мотивации в образовании. Там, где это было возможно, использовались адаптации исходных структур модели, в противном случае было создано новое представление модели таким образом, чтобы все модели поместились на странице

    Таблица 2 Обзор теорий мотивации в образовании
    Модель учебного дизайна ARCS

    Модель ARCS (Keller 1987) предоставляет теоретически обоснованный набор стратегий для улучшения учебного материала таким образом, чтобы он вызывал мотивацию и поведение в соответствии с целями обучения.Модель возникла из более ранних форм теории ожидаемой ценности (Eccles et al., 1983; Wigfield and Eccles, 2000), расширив предыдущие две категории до четырех (Keller 1979, 1983): ценность была разделена на внимание и релевантность , ожидание было переименовано в уверенность , и был добавлен новый фактор удовлетворенности . Внимание связано с получением и поддержанием осведомленности учащихся и направлением ее на соответствующие стимулы, в то время как релевантность связана с пробуждением интереса к теме.Уверенность связана с убеждением учащихся в том, что их действия приведут к желаемым результатам. Наконец, удовлетворение указывает на то, что личные достижения следует использовать для того, чтобы учащиеся чувствовали себя хорошо. Более того, Келлер (2010) представил руководство из десяти шагов о том, как применять модель ARCS в процессе мотивационного проектирования. Шаги были разработаны для учебного курса, но могут быть адаптированы к различным условиям. Таким образом, модель ARCS — это не столько концептуальная теория мотивации, сколько набор практических стратегий, основанных на более ранней теоретической работе.

    Теоретическая обоснованность модели и ее стратегий с тех пор была проверена в различных условиях (Keller 1984, 1999; Keller and Suzuki 1988). Например, Shellnut et al. (1999) применили модель к разработке компьютерного инженерного курса. Они использовали моделирование, основанное на реальности, работали с партнерами по отрасли, чтобы найти соответствующий аудиовизуальный материал, и внедрили самопроверки для повышения уверенности. Существуют также адаптации стратегий ARCS для компьютерного и онлайн-обучения (Keller 1999; Keller and Suzuki 1988), которые учитывают дополнительные ограничения дистанционного обучения (например.g., время, отвлечение и знакомство с обучающим инструментом). В обзоре 27 исследований с применением модели ARCS Ли и Келлер (2018) обнаружили, что модель поддерживает мотивацию почти во всех случаях.

    Теория атрибуции

    Одна из стратегий модели ARCS для повышения уверенности состоит в том, чтобы «приписывать успех студента усилиям, а не удаче или легкости выполнения задания» (Keller 1987, p. 5). Это напрямую основывается на атрибутивной теории мотивации и эмоций достижения Вайнера (Weiner 1985, 2000), которая предполагает, что учащиеся будут искать причинные объяснения отрицательных или неожиданных результатов.Обобщая доминирующие приписывания из десяти эмпирических исследований, Вайнер выделил три основных причинных атрибуции: локус (внутренний или внешний), стабильность, (фиксированная или переменная) и управляемость, (может управляться учеником или нет). Если учащиеся считают, что неудачный тест был вызван ошибкой в ​​описании задачи и, следовательно, имел внешний локус, это событие будет менее мотивирующей силой, чем если бы они считали, что неудача произошла из-за их собственной небрежности при чтении описания задачи.Меньшая мотивация также возникает, если учащиеся считают, что задача превышает их стабильные умственные способности, чем если они считают, что большее усилие изменило бы результат. Наконец, мотивация к будущим учебным действиям будет выше, если учащиеся верят, что они могут контролировать такие обстоятельства, как используемая стратегия обучения или затраченные усилия. В соответствии со стратегией ARCS, учащиеся должны приписывать неожиданный успех внутреннему локусу, который они могут контролировать.

    Теория атрибуции была подтверждена эмпирически в ряде исследований. Например, при исследовании причинно-следственных связей 406 учеников седьмого класса после успешной или неуспешной сдачи экзамена по математике были обнаружены существенные связи между достигнутыми результатами и оценкой усилий после успеха или неудачи (Woudzia, 1991). Таким образом, атрибуции играют центральную роль в управлении будущим поведением на основе предполагаемых причин прошлых событий. Дети уже по-разному приписывают успехи и неудачи, и этими атрибуциями можно руководствоваться, явно образуя события определенным образом, например, приписывая успехи внутренним локусам.

    Теория ориентации на цель

    Объединив более ранние теории цели с атрибуциями стабильности и управляемости Теории атрибуции, Двек и Леггетт (1988) разработали свою теорию ориентации на цель. Он касается неявных бессознательных приписываний собственной способности к обучению и различает мышление сущности и инкрементное мышление. Мышление сущности влечет за собой бессознательную теорию о себе, согласно которой интеллект и навыки фиксированы и не могут быть изменены, тогда как инкрементное мышление предполагает, что их можно изменить с помощью обучения и усилий.Эти два образа мышления являются основой либо для достижения целей, либо для целей мастерства. Учащиеся с целями успеваемости хотят, чтобы их представили в хорошем свете, и чтобы их не воспринимали негативно. Напротив, учащиеся с целями мастерства стремятся получить знания и преодолевать новые проблемы. В случае неудачи выполнение поставленных задач приводит к приписыванию недостатка навыков, и, как следствие, новые проблемы избегаются, поскольку они представляют собой риск. И наоборот, достижение мастерства приводит к тому, что неудача рассматривается как возможность учиться и расти, а проблемы становятся движущей силой для увеличения усилий.

    В серии исследований оценивали, ориентированы ли школьники на успеваемость или мастерство (Diener and Dweck 1978, 1980). Затем детей попросили выполнить набор заданий, причем последние четыре задания были слишком сложными для детей их возраста. Были отслежены мысли и чувства детей, их стратегии проверки гипотез и их прогнозы относительно будущих результатов. При выполнении более сложных заданий дети без ориентации на мастерство проявляли больше негативного аффекта и самопознания, а также выраженные потери успеваемости.Эти «беспомощные дети рассматривали свои трудности как неудачи, как свидетельство низких способностей и как непреодолимые» (Dweck and Leggett 1988, p. 258), тогда как ориентированные на мастерство дети рассматривали свои трудности не как неудачи, а как вызовы, которые можно преодолеть. усилием. С точки зрения фактической успеваемости дети, ориентированные на мастерство, достигали критерия обучения в сложных задачах почти так же часто, как и в более легких. Эти результаты подтверждают предположение теории ориентации на цель о том, что разные ориентации на цели и усилия зависят от мышления учащегося.

    Социальная когнитивная теория

    В своей социальной когнитивной теории Бандура предложил новый взгляд на обучение, сосредоточив внимание не только на когнитивном аспекте, но и на социальных факторах (Bandura 1977, 1986). Теория утверждает, что человеческое обучение происходит через наблюдение за поведением и взаимодействием с окружающей средой. Когнитивный аспект теории основан на способности людей отражать свои действия и использовать это отражение как основу для мотивированных действий. Социальный аспект рассматривает людей как активных учеников, сознательно взаимодействующих со своим окружением.Концепция обучения с наблюдением предполагает, что люди воспроизводят поведение и действия, которые они наблюдают за успешным поведением другого человека, и избегают поведения, когда наблюдаемый человек не выполняет их. Следовательно, поведение определяется триадной взаимной причинно-следственной связью, в которой личностные детерминанты, среда человека и поведение динамически взаимодействуют друг с другом. Когнитивный аспект зависит от способности людей отражать свои действия и использовать это отражение в качестве основы для мотивированных действий.В основе теории лежит концепция самоэффективности: личная вера в то, что данную ситуацию можно преодолеть. Однако, если самоэффективность низка, ситуацию нельзя преодолеть даже при наличии необходимых физических или умственных способностей. Это отличает самоэффективность от простого суждения о собственных способностях.

    В контексте образования сообщалось о взаимосвязи между убеждениями в самоэффективности и результатами обучения (Multon et al. 1991). Существуют также метааналитические доказательства корреляции между результатами обучения и убеждениями студентов в самоэффективности даже после учета социально-экономического статуса (Robbins et al.2004 г.). Кроме того, Миддлтон и др. (2019) подчеркнули практическую ценность социальной когнитивной теории в исследовании информационной грамотности с особым акцентом на поиске информации и обмене знаниями.

    Резюме и интеграция

    При сравнении центральных элементов теорий мотивации в образовании и общих теорий мотивации становится очевидным несколько сходств. Во-первых, значение задачи , один из центральных элементов теории ожидаемой ценности, также повторяется в теории атрибуции, с той разницей, что последняя опосредуется эмоциями и, следовательно, не влияет на поведение напрямую.Задачи также оцениваются в рамках теории ориентации на цель, где они определяют поведение, ориентированное либо на производительность, либо на мастерство. Следовательно, наличие некоторого вида задачи, которой приписывается субъективная ценность, является общей закономерностью во всех теориях. Во-вторых, ожидание успеха является центральным элементом не только в теории ожидаемой ценности и связанной с ней модели ARCS, но и стабильность атрибутивного измерения в теории атрибуции также напрямую влияет на этот фактор. Концепция самоэффективности из социально-когнитивной теории также сопоставима с ожиданием успеха, хотя она более конкретна с точки зрения целей, контекста и поставленной задачи.Третья общая закономерность в теориях — наличие приписываний и их роль в влиянии на выбор будущих действий. Атрибуции можно сравнить с некоторыми мотивационными убеждениями теории ожидаемой ценности и неявными теориями теории ориентации на цель. Однако последнее предполагает, что субъективная управляемость варьируется между учащимися, в то время как теория атрибуции рассматривает атрибуты управляемости как привязанные к событию. Наконец, важность социальных отношений и взаимодействия человека с окружающей средой в основном постулируется в социальной когнитивной теории, но такие взаимодействия более или менее очевидны и в других теориях.Например, теория ожидаемой ценности утверждает, что они являются основными инициаторами когнитивных процессов. Более того, они сопоставимы с потребностью в принадлежности и любви в теории потребностей Маслоу и с потребностью в родстве в SDT.

    В совокупности основными элементами представленных теорий мотивации в образовании являются ценность задачи или ожидаемого вознаграждения за нее по сравнению с наказанием, вера в собственные способности, наличие атрибутов и их роль в формировании будущего поведения, а также наличие более широкий социальный контекст, в который встроены действия человека.

    Мотивация на рабочем месте

    Теории мотивации из области образования не отражают всех факторов, которые необходимо учитывать при внедрении систем помощи на рабочем месте. Это связано с тем, что рабочие места создают среду с особыми ограничениями, которым должны соответствовать все возможные действия, вытекающие из теории. На рисунке 4 представлен визуальный обзор теорий мотивации в контексте работы и взаимосвязи их отдельных факторов, а в таблице 3 обобщены их ключевые концепции.

    Рис. 4

    Обзор теорий мотивации на рабочем месте. Там, где это было возможно, использовались адаптации исходных структур модели, в противном случае было создано новое представление модели таким образом, чтобы все модели поместились на странице

    Таблица 3 Обзор теорий мотивации на рабочем месте
    Теории потребностей, касающиеся рабочего места

    Подобно теориям Маслоу (1954) и Альдерфера (1969), Двухфакторная теория Герцберга (1966) пытается классифицировать мотивационные движущие силы.Он предполагает существование двух разных категорий факторов, которые не упорядочены иерархически. С одной стороны, гигиенических факторов — это те факторы, которые не приводят к удовлетворению и часто остаются незамеченными, если они присутствуют, в то время как их отсутствие вызывает чувство неудовлетворенности. Примеры включают оплату и гарантии занятости. С другой стороны, мотиваторов могут привести к удовлетворению, если они присутствуют, но их отсутствие не обязательно препятствует этому. Примерами являются вызовы, ответственность и признание, которые в основном связаны с личностным ростом.Таким образом, сочетание гигиенических факторов и мотиваторов приведет к благоприятным результатам в отношении удовлетворения, мотивации и успеха. Хинтон (1968) исследовал надежность теории, неоднократно прося участников оценить различные факторы. Согласованных оценок не обнаружено. Кроме того, предлагаемая одномерность факторов кажется необоснованной: исследование Кобаяши и Игараши (1981) показало, что мотиваторы также могут приводить к неудовлетворенности, в отличие от первоначальной теории Герцберга.

    Дополнительная теория, связанная с потребностями, была разработана непосредственно для рабочего места: теория удовлетворения потребностей Макклелланда (1962). Он предполагает наличие трех потребностей, которым человек усвоил на протяжении всей жизни: достижение, принадлежность и власть. Принадлежность связана с чувством принадлежности к группе и участием в совместных задачах. Достижение включает в себя достижение поставленных целей за счет собственных результатов. Сила описывает желание влиять на других.Поскольку считается, что эти потребности различаются у разных людей, они также могут конкурировать между собой. Например, человек с высокой потребностью во власти может быть менее склонен удовлетворять потребность в принадлежности и будет активно искать возможности влиять на других (например, занимать руководящие должности). В обзоре пяти исследований, в которых изучалась взаимосвязь между мотивацией менеджеров и эффективностью их организации, Андерсен (Andersen 1999) обнаружил, что необходимость власти в значительной степени связана с организационной эффективностью.Кроме того, теоретические утверждения Макклелланда могут быть подтверждены 565 менеджерами (Andersen 2018): подтверждалось как существование профилей мотивации, так и их различия между менеджерами и типами организаций.

    В совокупности теории потребностей подчеркивают, что мотивы, управляющие человеческим поведением, могут быть сведены в ряд основных потребностей. Однако не совсем ясно, что это за потребности и как они организованы. Кроме того, некоторым теориям не хватает эмпирической поддержки своих предположений.

    Модель рабочих характеристик

    В то время как теории, обсуждаемые до сих пор, в основном касаются факторов, определяющих и влияющих на мотивацию, модель рабочих характеристик Хэкмана и Олдхэма (JCM; Hackman and Oldham, 1980) фокусируется на реальной задаче. Модель предполагает, что самый эффективный способ привить мотивацию к работе — это дизайн самой работы. Авторы устанавливают три блока основных характеристик рабочих задач: автономия, , что означает степень, в которой сотрудники могут независимо и свободно выбирать свои процедуры, отзывов, , которая представляет собой степень, в которой сотрудники получают четкую, подробную и конкретную обратную связь о своих действиях. эффективность работы и факторов задачи , которые связаны с разнообразием и значимостью задачи, а также отождествлением с ней.Эти три блока влияют на три критических психологических состояния, соответственно: автономия увеличивает ощущаемую ответственность за результаты работы, обратная связь влияет на знание фактических результатов работы, а хорошо продуманные задачи приводят к более высокому восприятию значимости работы. Эти состояния, в свою очередь, приводят к таким результатам, как высокая внутренняя мотивация, высокий рост и общее удовлетворение, а также высокая эффективность работы. Влияния между основными характеристиками и критическими состояниями, а также между критическими состояниями и результатами регулируются знаниями и навыками сотрудников, их потребностями роста и контекстными переменными, такими как удовлетворенность коллегами и начальством, заработная плата или безопасность работы.

    Чтобы проверить свою модель, Хакман и Олдхэм разработали обследование по диагностике вакансий (JDS; Hackman and Oldham, 1975), которое измеряет все факторы модели, за исключением знаний модераторов, навыков и удовлетворенности контекстом. Его можно использовать для оценки планов работы, чтобы найти возможности для улучшения. Это достигается путем измерения текущей мотивации и удовлетворенности сотрудников, потенциала существующих рабочих мест для мотивации и склонности сотрудников к изменениям. В метаанализе почти 200 исследований JCM предложенные корреляции оказались достаточно обоснованными, а опосредующая роль критических психологических состояний между основными характеристиками и результатами была эмпирически подтверждена (Fried and Ferris 1987).В более поздних исследованиях JCM использовался в качестве предиктора трудовой мотивации менеджеров банков (Hadi and Adil, 2010) и оценивался его роль в прогнозировании эффективности работы государственных служащих (Johari and Yahya, 2016) и сервис-ориентированных организаций (Pei et al. 2018) . Эта работа также подтверждает вклад JCM в исследования дизайна рабочих мест и мотивации. Таким образом, JCM вместе с JDS предоставляет ценные инструменты не только для разработки новых задач, но и для оценки текущей мотивации и удовлетворенности сотрудников улучшением существующих задач.

    Резюме и интеграция

    Теории, представленные выше, объединяют элементы из теорий трудовой и учебной мотивации, а также из общих теорий мотивации. Теория постановки целей напрямую основывается на концепции самоэффективности Бандуры и более ранних теориях целей. Более того, значимая причина для данной цели может способствовать интегрированному регулированию, как это предусмотрено в SDT (Deci and Ryan 1985). Аналогичная концепция была предложена Теорией ожидаемой ценности, которая определяет задачу как требующую некоторой личной важности, чтобы быть актуальной и мотивирующей, а также Локком и Лэтэмом, которые заявили, что значимая причина может улучшить принятие цели (Gagné and Deci 2005). .Однако их теория постановки целей не делает различий между разными видами мотивации, тогда как SDT предлагает различие между внешней и внутренней мотивацией.

    SDT также объединяет понятие прежних теорий потребностей, согласно которым действие является результатом стремления удовлетворить определенные врожденные потребности. Однако Гагне и Деси (2005) критикуют теорию, требующую, чтобы теории (Alderfer 1969; Herzberg 1966; Maslow 1954) концентрировались только на том, что активизирует определенное поведение, но не конкретизируют процессы, управляющие поведением.Потребности, определенные в SDT, могут быть далее дифференцированы от других теорий потребностей (например, McClelland 1962), поскольку они считаются врожденными и поэтому в основном сосредоточены на удовлетворении потребности, а не на межличностных различиях в силе потребности. Кроме того, из-за того, что SDT была разработана эмпирически, она обеспечивает основу для потенциальных вопросов исследования, что делает ее более эмпирически проверяемой, чем другие теории потребностей.

    Хотя можно утверждать, что результат высокой внутренней трудовой мотивации в JCM Хэкмана и Олдхэма во многом похож на концепцию автономной мотивации SDT, JCM не делает различий между разными видами мотивации, как это было предложено Деси и Райаном (1985).Следовательно, JCM не может исследовать негативные последствия интроецированного регулирования (Gagné and Deci 2005). Следует отметить три других различия между JCM и SDT: во-первых, хотя основные характеристики JCM (т. Е. Автономность, обратная связь и факторы задач) сопоставимы с потребностями автономии и компетентности в SDT, последняя теория также вводит взаимосвязь в качестве третьей потребности. . Во-вторых, SDT не фокусируется на межличностных различиях в силе потребностей, поскольку предполагает, что каждый человек стремится удовлетворить все три основные потребности.В-третьих, JCM не делает различий между внутренней и внешней мотивацией, которые являются основными компонентами SDT.

    В совокупности теории мотивации в контексте работы в основном сосредоточены на потребностях людей. Позже это стремление удовлетворить свои потребности было включено в подход, ориентированный на задачу, либо в качестве общего руководства по разработке задач, которое в основном применялось в профессиональных условиях (SDT), либо в качестве специальной теории проектирования работы (JCM). Потребности и элементы дизайна, предложенные в этих теориях, следует учитывать при применении теорий и стратегий мотивационного обучения на рабочем месте.

    Мотивация в проектировании системы

    Если мотивирующие концепции из области образования должны применяться в рабочем контексте, необходимо учитывать, какие ограничения могут помочь или затруднить мотивацию к обучению. Поскольку большинство задач в промышленных средах выполняется путем взаимодействия с технологическими устройствами, следует изучить конструкцию этих устройств и ее влияние на мотивацию. Поэтому в следующих разделах представлены теории мотивации в технологиях и проектировании систем. На рисунке 5 показаны отдельные компоненты и взаимосвязи этих теорий, а в таблице 4 представлен обзор их ключевых концепций.

    Рис. 5

    Обзор теорий мотивации в дизайне. Там, где это было возможно, использовались адаптации исходных структур модели, в противном случае было создано новое представление модели таким образом, чтобы все модели поместились на странице

    Таблица 4 Обзор теорий мотивации в системном дизайне
    Мотивационные возможности

    В его Экологической Подход к визуальному восприятию Гибсон ввел термин аффорданс как нечто, что «подразумевает взаимодополняемость животного и окружающей среды» (Гибсон, 1979, стр.127). Например, если поверхность плоская, горизонтальная и по колено относительно человека, воспринимающего ее, она должна выглядеть пригодной для сидения и, таким образом, создавать возможность сидения. Норман расширил взгляд Гибсона на аффорданс и перенес его в контекст дизайна (Norman 1988, 2013). Согласно его определению, определенная аффорданс существует только в том случае, если она поддерживается как свойствами объекта, так и возможностями человека.

    Опираясь на определение Нормана, Чжан (2008a) представил мотивационные возможности как важный компонент информационных и коммуникационных технологий.Мотивационные аффордансы включают в себя «свойства объекта, которые определяют, может ли он поддерживать мотивационные потребности человека и каким образом» (Zhang 2008a, p. 145). Эти потребности в значительной степени совпадают с потребностями, предложенными в SDT, с добавлением аффекта и эмоций в качестве мотивационной потребности. Для каждой потребности Чжан представил набор конкретных стратегий и принципов проектирования. Они включают в себя мотивационные возможности, такие как настройка автономии, уровни сложности и обратная связь для компетенции, блоги или групповые игры для установления взаимосвязи, а также игры или привлекательный дизайн для эмоциональных потребностей.

    Мотивационные аффордансы Чжана описывают только свойства объектов. Поэтому Детердинг (2011) добавил контекст или ситуацию в качестве важного фактора. Он определил ситуативные мотивационные аффордансы как аффордансы, которые «описывают возможности удовлетворения мотивационных потребностей, обеспечиваемые соотношением между характеристиками артефакта и способностями субъекта в данной ситуации, включая саму ситуацию (ситуативные аффордансы) и артефакт в данной ситуации. его значение и использование, зависящее от конкретной ситуации (артефактные аффордансы) »(Детердинг 2011, стр.3). Например, кнопка «Старт» в машине, которая выключена и стоит на месте, более важна с точки зрения мотивации, чем такая же кнопка в движущейся машине. Стоящая машина в сочетании с желанием водителя двинуть ее представляет ситуативную аффорданс, а кнопка представляет артефактную аффорданс в данной конкретной ситуации. Чтобы действовать, необходимо осознать эти аффордансы. Следовательно, один артефакт может по-разному влиять на мотивацию одного и того же человека в другой ситуации или разных людей в одной и той же ситуации.

    В своей структуре Design For Assembly Meaning Parmentier et al. (2019) основываются на четырех типах аффордансов Гавера (Gaver, 1991): во-первых, ложные аффордансы кажутся такими, как будто с ними можно действовать, даже если это невозможно. Во-вторых, правильные отклонения не означают возможности для действий и не могут быть приняты. В-третьих, на ощутимые аффордансы можно действовать, и они видны. В-четвертых, на скрытые аффордансы можно действовать, но они не воспринимаются. Parmentier et al. предложите возможные пути изменения самих аффордансов или их восприятия.Дизайнеры должны сместить динамику между четырьмя типами аффордансов в сторону ощутимых возможностей для желаемых возможностей и в сторону правильного отклонения нежелательных возможностей. Это может быть достигнуто путем изменения восприятия аффордансов (с помощью перцептивных сигналов, таких как семантика продукта) и изменения наличия самих аффордансов (путем добавления или удаления физических ограничений).

    С момента появления теорий, фокусирующихся на мотивационных возможностях, было обнаружено, что они коррелируют с различными типами обучения (Engedal 2015) и типами личности (Karanam et al.2014): Некоторые люди по-разному реагируют на одни и те же аффордансы. Это подчеркивает важность получения информации о потенциальных пользователях до внедрения системы. Кроме того, во многих мотивационных возможностях используются элементы, которые тесно связаны с концепцией геймификации.

    Геймификация

    Развитие ситуативных мотивационных возможностей Детердинга было в основном мотивировано двумя недостатками приложений геймификации: отсутствием детализации в отношении фокуса дизайна и недостаточным вниманием к социальным аспектам.Термин «геймификация» относится к переносу элементов игрового дизайна в контекст, отличный от игр (Deterding 2011). Этот перенос «пытается использовать мотивационную силу игр для поощрения участия, настойчивости и достижений» (Richter et al. 2015, p. 23). В каком-то смысле исследования геймификации занимают сравнимое место с моделью дизайна обучения ARCS, поскольку в основном предоставляют набор стратегий для мотивации определенного поведения. Основное отличие состоит в том, что геймификация — это сравнительно новая концепция, которую еще предстоит изучить и реализовать в той же степени, что и модель ARCS.Тем не менее, эта концепция уже была применена в ряде настроек. В своем обзоре геймификации Richter et al. (2015) приводят примеры успешного применения в политике и здравоохранении (Lee and Hammer 2011), в образовании (Raban and Greifman 2009; Ravid and Rafaeli 2000) и на рабочем месте (Reeves and Read 2009).

    Николсон (2015) утверждал, что существует разница между тем, что он считает геймификацией BLAP и значимой геймификацией. Первый связан с добавлением значков, списков лидеров, достижений или очков в систему, что, как правило, легко реализовать и дает почти мгновенный эффект.Такая реализация, основанная на вознаграждении, может быть полезна для обучения новому навыку, имеющему реальную ценность. Однако это также может поставить под угрозу мотивацию в долгосрочной перспективе, например, когда студенты отказываются изучать материал без вознаграждения. Вместо этого разработчики системы должны предоставить среду, которая помогает пользователям находить собственные причины для выполнения определенного поведения. Николсон предложил использовать подтеорию когнитивной оценки SDT с удовлетворением потребности в качестве центрального пункта внедрения элементов геймификации.Он определил термин «значимая геймификация» как «использование элементов игрового дизайна для создания внутренней мотивации и, следовательно, в неигровых условиях» (Nicholson 2015, p. 4). Понятие значения в этом контексте основано на модели трансформирующего обучения Мезирова (1991), которая утверждает, что долгосрочные изменения требуют связи нового опыта с предыдущими убеждениями. Таким образом, Николсон также интегрировал субтеорию органической интеграции SDT, потому что интернализованная, а не внешняя мотивация возникнет, если будут созданы личностно значимые связи.Николсон (2015) предложил глобальную стратегию реализации значимой геймификации. Система геймификации должна быть спроектирована как путешествие, которое дает пользователю известный конец. Разработчикам следует начать с изучения неудовлетворенных потребностей, прежде чем будет реализован уровень вознаграждения, чтобы пользователи начали использовать систему. Затем этот слой, основанный на вознаграждении, следует заменить элементами, более значимыми с точки зрения общей цели. Значимыми элементами могут быть повествования, свобода исследования или возможности поразмышлять о прошлых результатах.Наконец, необходимо полностью удалить слои геймификации, чтобы освободить место для приложения в реальной среде.

    Возможная проблема, возникающая при использовании этого нового способа проектирования рабочих операций, — это принятие пользователем. Korn et al. (2017) отметили, что во многих промышленных средах рабочие фокусируются не столько на самом интерфейсе, сколько на текущей рабочей задаче. Поэтому любой элемент геймификации должен быть ненавязчивым, особенно в критических ситуациях. Входные данные геймификации должны быть спроектированы таким образом, чтобы обычные рабочие задачи становились входными данными системы, следовательно, придерживаясь концепции естественного взаимодействия с использованием пяти чувств человека (Tavares et al.2013). Второе требование — убрать систему геймификации в случае повышенного уровня стресса на рабочем месте.

    В совокупности геймификация — это относительно новая концепция, которая обсуждалась в литературе как помогающая или препятствующая мотивации. Исследования, представленные в этом разделе, показывают, что геймификация может стимулировать действия в долгосрочной перспективе, только если она разработана так, чтобы быть значимой для пользователя.

    Теория мотивации и взаимодействия человека и технологии

    В своей Теории мотивации и взаимодействия человека и технологии Салма (2014) применяет основные концепции SDT к контексту технологического дизайна, а также интегрирует концепцию мотивационных возможностей Чжана (Zhang 2008a). ).Согласно модели, отправной точкой является событие окружающей среды, такое как поведение используемой технологии. Эта технология предлагает мотивационные структуры, которые представляют собой «набор структур в среде, которые предлагают возможности для получения опыта автономии, компетентности и взаимосвязи» (Szalma 2014, p. 1461). Это может быть реализовано посредством саморегулирования, эффективного использования технологий, обучения новым навыкам и общих позитивных отношений между людьми и их окружением.Затем эти события будут обработаны с точки зрения удовлетворения их потребностей. Если последнее испытано, это приведет к личным результатам, таким как положительный опыт работы с технологией или более высокая производительность и благополучие. На эти процессы влияют личностные качества. Результаты, в свою очередь, влияют на формирование намерения, которое является основой фактического поведения. Хотя эмпирической оценки теории как таковой было мало, ее основные концепции мотивационных возможностей и удовлетворения потребностей глубоко укоренились в исследованиях геймификации и SDT.

    Салма предлагает пять принципов эвдемонического дизайна, которые касаются «благополучия как высокого уровня психологического функционирования и самореализации нематериальных целей (в частности, целей, которые при достижении удовлетворяют три основные потребности), а не достижение чисто гедонистических целей — удовольствия или избегания боли »(стр. 1462). Согласно первому принципу, дизайн должен быть функциональным , что означает, что он должен служить определенной цели, связанной с общей целью, а также соответствовать уровню навыков пользователя.Второй принцип — это eudaimonic design , означающий удовлетворение потребностей человека за счет использования интерфейса с высокой мотивацией использования: автономия повышается за счет выбора в постановке целей и процедур выбора, значимого обоснования и ответственности. Компетентность поддерживается интуитивно понятным интерфейсом, который соответствует навыкам пользователя и обеспечивает обратную связь. Потребность в общении может быть удовлетворена за счет чувства связи с другими и представления о том, что технология служит человеку.Третий принцип, сам согласованных целей , касается убеждений и ценностей пользователя, которые следует учитывать, чтобы максимизировать внутреннюю мотивацию. Четвертый принцип — удовлетворение потребности , гласящий, что опыт взаимодействия с системой будет улучшен, если это взаимодействие удовлетворит потребности пользователя. Пятый принцип касается организационного контекста , что означает, что факторы, поддерживающие удовлетворение потребностей на уровне взаимодействия, также должны рассматриваться на более высоких социально-технических и организационных уровнях.

    Автор дает рекомендации по включению этих принципов в процесс проектирования. На первом этапе анализируются задача, ее функции и пользователи технологии. Во-вторых, определяются характеристики задачи и среды, которые поддерживают и влияют на удовлетворение потребностей через мотивационные структуры (см. Выше). Например, потребность в автономии может быть удовлетворена путем выбора в постановке целей и выбора процедур. В-третьих, уточняется, как эти мотивационные структуры влияют на производительность.В-четвертых, проводится пользовательский анализ для определения степени интернализации цели. На пятом и последнем этапе выполняется фактический дизайн интерфейса с учетом удовлетворения потребностей, прежде чем он будет оценен с точки зрения его влияния на удовлетворение потребностей и благополучие.

    В совокупности теория объединяет исследования возможностей и удовлетворения потребностей, как указано в SDT, и, следовательно, извлекает выгоду из результатов исследований в этих областях. Это делает эту теорию многообещающей, хотя конкретные взаимосвязи, которые она устанавливает, требуют дальнейшего изучения.

    Модель мотивации, вовлечения и улучшения пользовательского опыта

    Peters et al. (2018) предположили, что технологии влияют на мотивацию через удовлетворение потребностей, предложенное в SDT. В своей модели мотивации, вовлечения и улучшения пользовательского опыта (METUX) они описывают шесть сфер пользовательского опыта, на которые может повлиять технологический дизайн. Первая сфера, принятие , касается момента, когда технология используется впервые.Вторая сфера, interface , описывает опыт взаимодействия с технологией. Третья сфера связана с задачей , описывающей опыт выполнения действия, зависящего от технологии. Четвертая сфера, , поведение , касается всеобъемлющей деятельности, для поддержки которой предназначена технология. Пятая сфера называется жизнь и охватывает дополнительные факторы, не связанные с использованием технологий, а шестая сфера, общество , включает дополнительных людей, помимо пользователей технологии.Эти шесть сфер влияют на мотивацию, вовлеченность и благополучие и опосредуются потребностями ОДТ в автономии, компетентности и взаимосвязанности.

    Авторы ввели концепцию сосуществующих сфер с довольно плавными границами, чтобы подчеркнуть, что потребности могут быть удовлетворены в одном аспекте дизайна, но не обязательно в другом. Например, интерфейс может поддерживать потребность в связях, предлагая вариант чата, но задача, для которой он используется, не влечет за собой общения с другими.Для каждой из сфер они адаптировали проверенные анкеты из сопоставимых контекстов или предложили использовать доступные шкалы для измерения уровня удовлетворения потребностей (Chen et al. 2015; Ryan and Connell 1989; Ryan et al. 2006; Williams and Deci 1996). .

    В совокупности METUX сочетает удобство использования с удовлетворением потребностей в многоуровневом дизайне. Это позволяет индивидуально исследовать слои, для которых авторы предоставили специальные инструменты. Эта комбинация открывает новые взгляды на технологии и их влияние на человеческую мотивацию.

    Резюме и интеграция

    Концепция аффордансов долгое время была важным фактором при проектировании физических и цифровых объектов (Гибсон, 1979; Норман, 1988). Чжан (2008a) объединил это с исследованиями мотивации в своих мотивационных аффордансах, а Детердинг (2011) представил ситуацию как важный фактор, предложив ситуативные мотивационные возможности. Концепция мотивационных аффордансов была непосредственно интегрирована в Теорию мотивации и взаимодействия человека и технологии Сальмы (2014), которая также интегрирует и основывается на основных потребностях ОДТ и их связи с континуумом мотивации.