Понедельник , 27 июня 2022
Бизнес-Новости
Разное / Программы мотивации сотрудников: Методы мотивации персонала | Способы мотивировать и стимулировать сотрудников организации

Программы мотивации сотрудников: Методы мотивации персонала | Способы мотивировать и стимулировать сотрудников организации

Содержание

топ-3 практики из США — Карьера на vc.ru

Я много исследую зарубежный опыт, прохожу обучение, слежу за тенденциями и в этом материале хочу поделиться с вами 3 лучшими практиками, которые используют компании из Штатов.

{«id»:254633,»type»:1,»typeStr»:»content»,»showTitle»:false,»initialState»:{«isActive»:false},»gtm»:»»}

{«id»:254633,»gtm»:null}

1872 просмотров

Вы можете посмотреть видеоверсию статьи, либо прочитать текстовый материал.

Итак, если вы решили изучить текстовую версию, то давайте приступать…

Знаете, мы с командой часто общаемся с собственниками компаний из России и СНГ на консультациях или при построении отделов маркетинга в их компаниях и очень часто видим такую ситуацию, в которой руководители ставят ключевым моментом мотивации уровень заработной платы. То есть они считают, что только от уровня зарплаты зависит: будет работать тот или иной сотрудник или нет. Это не везде так, но в подавляющем большинстве ситуация такова.

В штатах же, система мотивации выглядит иначе и строится на совершенно других базовых принципах, которые позволяют раскрывать потенциал каждого сотрудника и компании зарабатывают больше в пересчете на каждого члена команды.

Почему же американская система мотивации позволяет компаниям развиваться быстрее, чем наша привычная, система: «я начальник-ты дурак»? Все просто. Успехи американской модели мотивации объясняются ориентацией американцев на личный успех и достижение высокого уровня жизни и заработка.

Итак, давайте попытаемся понять из чего состоит система мотивации американских компаний и как вы сможете применить эти знания в своей компании.

Первый инструмент: программы распределения прибыли

Подобные программы являются очень интересным инструментом системы мотивации, но при этом практически не используются в России и странах СНГ.

В чем суть программы распределения прибыли? Если кратко, то суть в том, что компания мотивирует сотрудников работать и развивать компанию не только с помощью зарплаты, выплат отпускных и оплаты больничных, но еще и выделяя ежегодно или ежеквартально определенный объем опционов, которые распределяются среди самых эффективных и лояльных сотрудников.

Внедрение данного инструмента позволяет сотруднику ощущать себя не просто «дойной коровой», которую подоят и заменят другой коровой, а совладельцем компании. Понимаете в чем суть? Человек начинает воспринимать себя как владельца бизнеса, что, как правило, сказывается на вовлеченности в деятельность компании, сказывается на генерации и внедрении новых идей и, соответственно, на выручке бизнеса.

{ «osnovaUnitId»: null, «url»: «https://booster.osnova.io/a/relevant?site=vc&v=2», «place»: «between_entry_blocks», «site»: «vc», «settings»: {«modes»:{«externalLink»:{«buttonLabels»:[«\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c»,»\u0427\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c»,»\u041d\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u0417\u0430\u043a\u0430\u0437\u0430\u0442\u044c»,»\u041a\u0443\u043f\u0438\u0442\u044c»,»\u041f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0438\u0442\u044c»,»\u0421\u043a\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u041f\u0435\u0440\u0435\u0439\u0442\u0438″]}},»deviceList»:{«desktop»:»\u0414\u0435\u0441\u043a\u0442\u043e\u043f»,»smartphone»:»\u0421\u043c\u0430\u0440\u0442\u0444\u043e\u043d\u044b»,»tablet»:»\u041f\u043b\u0430\u043d\u0448\u0435\u0442\u044b»}} }

И что очень важно: программы распределения прибыли позволяют повысить эффективность труда персонала без дополнительных затрат. Как показывают исследования, проведенные американцами: внедрение программы распределения прибыли позволяют компаниям увеличивать операционную продуктивность персонала до 50%. Т.е., условно, если раньше человек выполнял 10 задач в день, то с внедрением подобной системы у него растет мотивация и он делает уже порядка 13-15 задач в день. От чего, очевидно, растет общая прибыльность и капитализация компании.

Тем более в наше время, когда идет устойчивый тренд на развитие собственного дела и популяризацию фриланса. Люди перестают быть заинтересованы в развитии своего работодателя, который платит им зарплату и перемещают фокус внимания на развитие собственных проектов. А владение доли в бизнесе, хоть и не большой, но мотивирует человека прикладывать больше усилий, чтобы по итогу получить больше результата.

Давайте обратимся к зарубежным примерам. Так вот, в США это инструмент прекрасно работает и внедряется в огромном количестве компаний.

Возьмем, в качестве примера, компанию Tesla. В мае 2021 года стало известно, что Илон Маск по итогам своей работы получил право на акции Tesla стоимостью более 32 миллиардов долларов. Это вознаграждение он получил за достижение целевых показателей, которые установил совет директоров корпорации несколько лет назад. Благодаря этим опционам Илон теперь имеет возможность приобрести акции компании за 10% от их текущей рыночной стоимости.

И этот инструмент работает не только в Tesla. Сотни тысяч американских компаний работают по похожей методике и постоянно растут в своих показателях, т.к. их сотрудники заинтересованы в успехе бизнеса точно также, как и акционеры этих организаций.

Второй инструмент: проектная или почасовая занятость

Почасовая занятость — это, наверное, один из ключевых моментов американского рынка. В чем его суть? Компания платит сотруднику только за те часы, которые человек потратил на выполнение задачи и не оплачивает ни минуты больше.

Т.е. бизнес, изначально, при построении продуктовой линейки и в расчетах финансовой модели закладывает количество часов, которое необходимо будет потратить внутреннему персоналу и получает сумму, которую выделяет на выплаты сотрудникам.

У американских компаний, в подавляющем большинстве, нет постоянных затрат в виде окладной части зарплаты и есть только переменные расходы в виде проектной или почасовой оплаты.

В США даже есть закон «О минимальной заработной плате», которым работодатели обязаны руководствоваться и который устанавливает минимальную зарплату в США в размере 7 долларов 25 центов. Эта ставка не менялась с 2009 года. При этом существуют поправки на вид деятельности. Так минимальная ставка для персонала, который получает в ходе своей работы чаевые составляет уже 2 доллара и 13 центов. Также есть зависимость размера минимальной оплаты труда от штата. Так в Арканзасе работодатель обязан начислять сотрудникам заработную плату не менее 9 долларов и 25 центов за каждый час труда. А лидером среди всех штатов является штат Колумбия с минимальной ставкой в 14 долларов в час.

И, на самом деле, такая система оплаты труда является более оптимальной. Как думаете почему? Какие выгоды от ее внедрения видите? Напишите об этом в комментариях, обсудим.

Я же считаю, что минимизация постоянных затрат за счет проектной работы — это прямой путь к повышению эффективности бизнеса и росту маржинальности. Объясню свою позицию. Когда мы перестаем платить сотрудникам оклад и переводим их, например, на проектную занятость, то мы снимаем с себя постоянную нагрузку выплаты ФОТа или, как его называют, фонда труда. Т.е. работа и заказы есть — платим проектные зарплаты и работаем. Заказов нет — нет и расходов на выплаты персоналу.

Ведь очень логично? Спрашивается, почему компания должна платить сотрудникам тогда, когда количество клиентов снижается? Скажите, «чтобы удерживать квалифицированный персонал на своих позициях»? Ведь, если людям не платить, то они быстро разбегутся. Но как показывает практика, уровень текучки в бизнесе с каждым годом растет. Уже ни у кого нет гарантии, что человек, в которого вы вкладывались несколько лет не возьмет и не уйдет к вашему конкуренту, который предложит больше. Или вообще откроет свою компанию и станет вашим прямым конкурентом. Это реалии нашего рынка и, я считаю, что пора менять систему мотивации и систему оплаты труда.

Подобные системы оплаты труда мы внедряем у наших клиентов при построении у них удаленных отделов маркетинга, а также аналогичная система работает и в нашей компании. Все сотрудники у нас работают на проектной основе и привлекаются исключительно под имеющиеся задачи. Такая система хорошо справляется с кризисными ситуациями, которые, как мы знаем, появляются в мире с завидным постоянством. Это значит, что т.к. мы практически не имеем постоянных затрат, то подстраиваться под все турбулентные ситуации нам гораздо проще, нежели чем компаниям с раздутым штатом, сидящим на окладах.

Третий инструмент: материальная и нематериальная мотивация

Материальная и нематериальная мотивация. Это третий инструмент системы мотивации, популярный в Штатах.

В чем его суть? Как мы знаем, в США система мотивации строится во многом вокруг личности сотрудника. Поэтому компании ищут нестандартные методы стимулирования персонала и предлагают своим работникам такие опции как: обширная медицинская страховка, оплачиваемая работодателем; курсы повышения квалификации; бесплатные обеды; корпоративные праздники; совместные поездки и многое другое.

Например, в компаниях IBM и AT&T существуют семейные программы. Что это означает? В этих компаниях средний возраст сотрудников составляет до 40 лет, очевидно, что бОльшая часть персонала является семейными людьми, у которых есть дети и домашние задачи. И в целях повышения эффективности их работы компания берет на себя решение части их домашних задач, таких как подбор няни или других помощников по дому, организует корпоративные ясли и детские сады, устраивает семейные праздники и многое другое. Ключевых задач несколько:

  • дать сотрудникам яркую причину работать в компании, которая за свой счет решает часть их жизненных проблем;
  • повысить эффективность персонала с помощью того, что сотруднику не нужно в рабочее время решать домашние вопросы и у него есть энергия заниматься своими непосредственными задачами.

Как вы видите, все в выигрыше.

К материальной системе мотивации относится сдельная или почасовая система оплаты. Но на этом американские компании не останавливаются и предлагают своим сотрудникам всевозможные бонусные программы, позволяющие человеку зарабатывать больше тогда, когда больше зарабатывает его компания.

То есть американцы не платят голый оклад, как это принято в русскоговорящих странах. Они очень любят привязывать оплату к результатам работы сотрудников, тем самым повышая операционную эффективность персонала и общую прибыльность своей компании.

Я считаю, что нам стоит поучиться у американских компаний, ведь, как показывают исследования, Штаты обладают самым большим количеством миллиардеров в мире, в несколько раз обгоняя Россию и Китай.

30 бюджетных идей для системы мотивации

30 бюджетных идей для системы мотивации сотрудников 

На днях попалась на глаза заметка, касающаяся недорогих способов для системы мотивации персонала. Ее автор – один из западных специалистов в области управления персоналом.

В очередной раз убедился в том, как далеки еще наши компании от некоторых предложенных вариантов системы мотивации. А может быть, дело в нашем менталитете.

Безусловно, во многих компаниях есть работающие и хорошо себя зарекомендовавшие системы мотивации. Но даже им еще есть к чему стремиться. Те, кому интересно ознакомиться с западным вариантом недорогой системы мотивации, читайте ниже. Возможно, что-то возьмете на вооружение.

1. Гибкий график

Некоторые компании требуют от работников присутствовать на рабочем месте в течении основного рабочего времени, человек при этом может организовать свое расписание с учетом этих основных часов. Другие же позволяют своим сотрудникам составлять график работы по своему усмотрению.

Большинство компаний требует, чтобы график согласовывался заранее так, чтобы менеджеры могли планировать работу. График может корректироваться с учетом личных нужд, например, посещения врача.

2. Дни инноваций

Выделите несколько дней в году, чтобы позволить сотрудникам отойти от своих обычных обязанностей и посвятить время проектам, связанным с организацией рабочего процесса и обустройства рабочих мест. На следующее утро можно обсудить полученные результаты на общем совещании.

3. Ежемесячные пособия на проезд общественным транспортом

Предложите сотрудникам ежемесячную дотацию ( 100$ или около того) для тех, кто пользуется общественным транспортом. Или, как вариант, организуйте доставку сотрудников в офис на служебном транспорте.

4. Пользование кухней компании

Обеспечьте бесплатный кофе, безалкогольные напитки и легкие закуски для сотрудников в течении рабочего дня. Хотите сделать больше? Держите запас йогуртов, свежих фруктов и добавьте здоровые продукты в список покупок.

5. Поддержка здорового образа жизни

Сотрудники могут получать возмещение за покупки, связанные с занятиями спортом (до 300$ в год). Например, частичное возмещение расходов на абонемент в тренажерный зал, покупку спортинвентаря – кроссовки, коврик для йоги, велосипед и т.д.

6. Бесплатный обед

Заказывайте раз в неделю обед для вех своих сотрудников, чтобы способствовать общению.

7. Собачья работа

У вас в офисе есть любители собак и кошек? Тогда заведите домашних животных. Пусть они станут полноценными участниками вашей команды.

8. Отпуск по уходу за ребенком

Вы можете сразу сделать особенной вашу команду, предоставив сотрудникам право на сохранение зарплаты в полном размере на время отпуска после рождения или усыновления ребенка.

9. Отсутствие дресс-кода
10. Летние часы

Сотрудникам разрешается пораньше заканчивать работу по пятницам  в течени летних месяцев, что позволит им справиться с жарой, а также с пробками, если они отправляются за город на выходные.

11. Бесплатное массажное кресло

Пятнадцать минут в кресле раз в неделю, и сотрудники, освежившись, вернутся на свои рабочие места готовыми решать сложные задачи.

12. Удаленная работа

В условиях все большей мобильности и развития цифровых технологий многие сотрудники могут легко и успешно работать из дома частично или полный рабочий день.

13. Выбор технологической платформы

Предложите сотрудникам выбор платформы: PC или Mac.

14. Гибкость оплачиваемого отпуска

Сотрудники могут выбрать, как использовать свое время оплачиваемого отпуска (продолжительный отпуск, дополнительный отпуск по болезни или личное время), чтобы максимально удовлетворить потребность в решении своих конкретных проблем.

15. Культура баланса работы и личной жизни

Создайте в офисе атмосферу, где нормально уйти из офиса до 19:00

16. Льготы работникам с частичной занятостью

Многие организации относятся к таким работникам как к временному персоналу. Обеспечьте сотрудников дополнительными льготами, и они станут вести себя как полностью занятые сотрудники в кратчайшие сроки.

17. Культурные бонусы

Предложите сотрудникам поощрение  в виде билетов на концерт, в кино, экскурсии или на спортивные мероприятия. Не забудьте выделить немного денег для ваших сотрудников, чтобы покрыть расходы на няню.

18. Творческий отпуск

Работники могут получить дополнительный месячный отпуск после пяти лет службы или отпуск на два месяца после 10 лет службы.

19. Услуги прачечной

Найдите компанию, предоставляющую услуги прачечной и химчистки, чтобы забирать одежду сотрудников и возвращать ее обратно в офис чистой и выглаженной.

20. Уход за автомобилем

Компания может договориться об услугах по ухожу за автомобилем в то время, пока сотрудники работают.

21. Благотворительность

Компания может поддержать благотворительные пожертвования сотрудников, делая дополнительные пожертвования на основе того, что компания может себе позволить.

22. Помощь в усыновлении

Эта финансовая помощь может быть использована для юридических расходов, расходов на услуги агентств по усыновлению или другие профессиональные услуги.

23. Еда на вынос

Чтобы упростить жизнь новоиспеченных мам и пап, выделите до 300$ на покупку готовой еды в течении первых трех месяцев, которые они проводят дома с новорожденным.

24. Программа рекомендации сотрудников

Хорошие люди знают других хороших людей, и лучших сотрудников обычно нанимают через знакомых. Тот, кто порекомендовал кандидата, принятого на работу, может рассчитывать на денежную премию.

25. “Зеленые” инициативы

Предпочтительные места парковки или субсидии для тех, кто пользуется гибридными транспортными средствами.

26. Оплачиваемый отпуск для волонтерской деятельности

Сотрудникам выделяется определенное количество времени, чтобы добровольно помогать в своих общинах.

27. Клининговые услуги

Чтобы окончательно поразить своих сотрудников, наймите профессиональную клининговую компанию, чтобы навести порядок дома у сотрудников раз в две недели.

28. Возмещение расходов на образование
29. Позаботьтесь об ужине

Позаботьтесь о тех, кто важен для вас, привлекая поставщиков, которые могут поставлять готовую к употреблению здоровую еду, тогда сотрудники смогут купить ее и забрать домой к ужину.

30. Забота о членах семьи

Когда сотрудники должны работать до позднего часа, их супругам приходится нести двойную нагрузку. Отметьте их вклад, отправив цветы или подарочные карты, сопроводив посланием о том, как вы цените их участие.

Читайте также:

 

Создание системы мотивации

Мотивация персонала – больной вопрос для большинства компаний. Каждый руководитель решает его по-своему. Во многих организациях в этой области творится настоящий бардак: или платят работникам «с барского плеча», или же внедряют то одну, то другую схему, в надежде найти у сотрудников «волшебную кнопку». Однако, как правило, результаты оставляют желать лучшего.

Хорошая система:

  • Мотивирует сотрудников делать то, что нужно компании, причем с энтузиазмом.
  • Позволяет хорошим работникам зарабатывать много, а плохим – мало. Слабейших вынуждает уволиться.
  • Экономит деньги компании (владельца).
  • Работает «автоматически», требуя от руководства минимума «ручного управления».

Основные этапы создания грамотной системы мотивации

(Иногда некоторые шаги можно пропустить).

Сначала определяют цели компании и стратегию их достижения.

Затем описывают четкие бизнес-процессы, по которым будут работать ваши сотрудники.

Исходя из бизнес-процессов, определяют, какие именно работники нужны компании.

Затем подбирают правильных людей. Иных и мотивировать бесполезно.

А вот теперь можно заняться их мотивацией (впрочем, схему надо разработать заранее).

Главный принцип – люди должны зарабатывать деньги, а не просто их получать. То есть переменная часть должна составлять значительную долю зарплаты сотрудника.

Нужны четкие показатели, которые позволят определить, насколько эффективно работник выполняет порученные ему задачи.

А уже на основе показателей разрабатывают и внедряют схему, которая будет автоматически подталкивать его к эффективной работе на благо компании. Причем это касается не только таких должностей, как продавец, но и любых других – измерить можно работу практически каждого сотрудника. А если вы это не можете, то вы им фактически не управляете.

Оклад не мотивирует людей работать много и хорошо, и единственное требование к нему – чтобы он воспринимался сотрудниками как справедливый (а не «почему у Васи больше?»).

Важна также нематериальная мотивация: она позволяет вам экономить деньги компании. А также позволяет получить то, что не купишь за деньги, например, лояльность к компании и удовольствие от работы.

Все прочие моменты типа страховки, бесплатного питания и т.д. не сильно мотивируют сотрудников, и зависят от щедрости работодатели и (отчасти) от норм, сложившихся в отрасли и регионе.

Для вашей компании


Смена системы мотивация – вещь очень тонкая, и можно наломать немало дров. Мы можем вам помочь – обращайтесь.

Ее создание проходит в форме рабочих (стратегических) сессий и самостоятельной работы вашей управленческой команды с нашим сопровождением.

Обычно разработка толковой системы мотивации – часть проекта по наведению порядка в бизнесе.

Оставить заявку

Рекомендуем

Изучить теорию (с большим количеством практических заданий):

Научиться создавать систему мотивации на практике — живых примерах из своего бизнеса:

Оставить заявку

Разработка программ материальной и нематериальной мотивации | Университет Правительства Москвы

Любая программа материальной мотивации должна строиться на основе индивидуальных результатов сотрудников, подчеркивая вклад каждого из них. Но не стоит забывать и о том, что людей мотивируют не только деньги. Каждому руководителю важно учитывать нематериальные факторы в работе с персоналом: перспективы карьерного и профессионального роста, наличие интересных задач, возможности самореализации, похвала и позитивная оценка достижений.

Мы поможем определить:

  • какие ключевые стимулы можно использовать для каждого сотрудника;
  • чего хотят сотрудники кроме материального вознаграждения;
  • как справедливо распределить вознаграждение между ними;
  • как управлять фондом оплаты труда своего подразделения;
  • как мотивировать сотрудников на достижение результата;
  • как удержать талантливых и эффективных подчиненных;
  • как предоставить обратную связь по результатам работы сотрудника.

В результате вам будут представлены:

  • рациональная система мотивации и премирования;
  • оптимальная модель оплаты труда каждого сотрудника в зависимости от его конкретного результата;
  • проекты нормативно-правовых актов по процессу мотивации;
  • рекомендации по нематериальной мотивации сотрудников.
МЫ ГОТОВЫ ПОДЕЛИТЬСЯ С ВАМИ ИНСТРУМЕНТАМИ И МЕТОДАМИ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ. ПОМОЖЕМ ОПРЕДЕЛИТЬ КЛЮЧЕВЫЕ СТИМУЛЫ ДЛЯ КАЖДОГО СОТРУДНИКА, НАУЧИМ КОНТРОЛИРОВАТЬ И МЕНЯТЬ МОТИВАЦИЮ ПОДЧИНЕННЫХ
Цели нематериального стимулирования и способы их достижения
ЦЕЛИ СОСТАВЛЯЮЩИЕ МЕТОДЫ И ПРОГРАММЫ
  • Понимание и признание задач предприятия;
  • ориентация на перспективу;
  • согласование взаимных интересов.
Культура компании — система общих для всего персонала ценностных ориентиров и норм. Нормативная разработка основных принципов руководства персоналом, структуры предприятия, стиля управления, корпоративной культуры.
  • Развитие чувства принадлежности к коллективу, организации;
  • создание единого восприятия общности как внутри, так и вне компании.
Идентификация с компанией — ее положительный образ в глазах персонала и во внешнем мире. Разработка и внедрение имиджевой программы на предприятии.
  • Участие в принятии решений на рабочем месте;
  • вовлеченность в дела предприятия, принятие ответственности на себя.
Привлечение к принятию решений сотрудника, согласование с ним способов достижения целей. Установление порядка делегирования ответственности, определение ее форм, добровольное участие в принятии решений.

Системы материальной и нематериальной мотивации персонала

Как повысить заинтересованность сотрудников в своей профессиональной деятельности? Какие методы способствуют созданию здоровой атмосферы в коллективе?

Премии, проценты, бонусы, тантьема, team-building — чем они отличаются и в каких случаях их использовать. Описываются методы мотивации персонала в зависимости от поставленных руководством задач.

Создание сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общей цели и собственного процветания, — это непрекращающийся процесс. Даже если собрана отличная команда и созданы условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям или уходят из компании. Причины могут быть самыми разными, но суть кроется в одном – в недостатке мотивации. Мотивацией являются меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в профессиональной деятельности, имеющие материальную и нематериальную основу.

Видео по теме:

Материальная мотивация сотрудников

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправданно, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент – по своему желанию.

Мотивация труда сотрудников

Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и самым основным является определение величины изменения заработной платы. Чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является однократное, но значительное увеличение зарплаты.

В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого  в наших условиях  не происходит. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. Спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

Премии

Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии и премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» — денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом – нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

Процент

Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

Бонусы

В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

Нематериальная мотивация

Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Получается, что сколько людей – столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как даже восприятие одних и тех же ситуаций у работников совершенно разное. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей.

Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации.

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для серьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом должна являться максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство.

Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников.

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно.

К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника.

Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.

К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот – социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы.

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) – сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

К основным недостаткам применяемых методов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей. По всей видимости, многими работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, однако к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины неудач компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании.

Источник: Vacant.ru

https://www.hr-portal.ru

ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

Еще статьи по теме «Мотивация персонала»:

Принципы и приемы неденежной мотивации персонала кадрового центра

Мотивация продавцов

Факторы мотивации персонала

Мотивация персонала в инновационном бизнесе

Продуктивная мотивация

Системы мотивации персонала 95 из 100 на основе 2614 оценок. 56745 обзоров пользователей.


Индивидуальная мотивация на предприятии

Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников.

  1. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.
  2. Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.
  3. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.
  4. Принципиальный подход: мы мотивируем людей не так, как МЫ считаем нужным, а так, как люди САМИ этого хотят.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. (Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п.) Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими (табл. 1).

Поддерживающие и мотивирующие факторы

DI — люди, в большей степени мотивируемые задачей, меньше внимания обращают на комфорт. Мотивируются достижением как личных целей, так и целей организации.

SC- люди, в большей степени мотивируемые окружающей обстановкой, могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Ориентированы более на процесс, чем на задачу.

Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов <сверху> без учета существующей организационной культуры малоэффективны.

В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.

Удовлетворенность работой — это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Поддерживающие факторы:
  • деньги;
  • условия;
  • инструменты для работы;
  • безопасность;
  • надежность.

Мотивирующие факторы:
  • признание;
  • рост;
  • достижения;
  • ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов отсутствуют — работа становится невыносимой.

Если присутствуют только поддерживающие факторы — неудовлетворенность от работы минимальна.

Если присутствуют только мотивирующие факторы — сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить.

Если обе группы факторов присутствуют — работа приносит максимальную удовлетворенность.

Когда речь идет о мотивации, мы должны честно признаться себе, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивирующих факторов.

Таким образом, прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации. Многие из них лежат на поверхности — крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и полномочий.

Несколько примеров (из признаний сотрудников благополучных организаций):

  1. По своим поведенческим характеристикам сотрудник — перфекционист, логик, любит работу по правилам. Процедура отчетности в организации не была отлажена, доклады руководству носили скорее стихийный характер (что, кстати, устраивало большинство сотрудников). Введение еженедельной формы отчетности, по признанию сотрудника, стало для него мотивирующим фактором. (Устранен демотивирующий фактор — хаос.)
  2. Сотрудник волевой, иногда упрямый, ориентированный на достижение конечного результата. Мелкие, не всегда справедливые замечания руководителя снижают его желание работать. Однако извинения руководителя и признание им своей неправоты снимают напряженность.
  3. Стремящийся к достижению цели волевой руководитель оказался в ситуации, когда основное внимание обращается на процесс, а не на конечный результат. После того как вышестоящий руководитель наметил совместно с ним цели и план работ, значительно повысилась мотивация.

Основная ошибка линейных руководителей заключается в том, что они пытаются мотивировать подчиненных исходя из собственных представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо. Например, многие начальники считают, что дать подчиненному сложное интересное задание — лучший способ мотивации. Оказывается, что это срабатывает далеко не всегда: не все рождены лидерами. Чтобы снять стресс (и демотивацию) в такой ситуации, некоторым подчиненным необходима поддержка, время, максимум информации и гарантии безопасности.

Другие руководители любят давать подчиненным детальные инструкции на все случаи, опекать и контролировать. Кое-кто из подчиненных предпочитает, чтобы вместо инструкций им дали глоток свободы.

Любое действие по отношению к сотрудникам может быть как мотивирующим, так и демотивирующим фактором. Важно оценить данное действие по отношению к конкретным людям.

Ряд демотивирующих факторов является следствием личности руководителя или непонимания им, что на самом деле мотивирует подчиненных. Случается, что диагноз поставить нелегко, так как внешне ситуация выглядит спокойной.

Опробовано на практике

Генеральный директор «Hoмет-M» Михаил Шкляев делит всех специалистов на две категории – «конвейерщиков» и «неконвейерщиков». Исходя из этого он и подбирает систему поощрения для разных сотрудников.

В категорию «конвейерщиков» гендиректор «Hoмет-M» включает операторов выписки товаров, бухгалтеров-кассиров, работников склада, водителей. По мнению Шкляева, создавать для этих сотрудников какую-то специальную систему мотивации нет смысла. Главное, что от них требуется, – строгое выполнение должностных инструкций. Чтобы они хорошо работали и держались за свое предприятие, достаточно просто платить им достойный оклад.

А вот с так называемыми «неконвейерщиками» – менеджерами по продажам – дело обстоит иначе. Помимо фиксированной зарплаты, которая составляет порядка 70% дохода, в компании «Hoмет-M» им начисляются бонусы. Главный критерий расчета бонусных выплат – выполнение плана продаж.

Выплачивает Шкляев своим «неконвейерщикам» и премии за образцовое выполнение каких-то сиюминутных задач. Однако системы, которая бы регламентировала их начисление, нет. Решение о премировании генеральный директор принимает по собственному усмотрению. Скажем, привлек сотрудник стратегически важного клиента – и получил прибавку к зарплате.

Михаил Шкляев не идеализирует методы, которые он применяет.

С ростом компании потребуются новые методы мотивации персонала, – говорит генеральный директор «Hoмет-M». – Но пока гибкость для меня важнее системности.


Автор:  А. Хайем

Работодатели назвали самые эффективные способы мотивации сотрудников

Работодатели назвали самые эффективные способы мотивации сотрудников

Сервис Работа.ру и СберНПФ провели исследование и выяснили, какие способы мотивации сотрудников работодатели считают самыми эффективными, и как изменились соцпакеты российских компаний в этом году. В опросе приняли участие более 1000 работодателей из всех регионов страны.

Подробнее о поддержке благополучия сотрудников, а также особенностях и перспективах развития work-life balance эксперты сервиса Работа.ру и других крупнейших компаний страны расскажут в рамках онлайн-конференции «#Работаем. Work.Life.Summer» 15 июля. 

Большинство опрошенных работодателей (68%) считают самым эффективным способом мотивации регулярные выплаты премий сотрудникам. Еще 42% представителей компаний уверены, что мотивировать персонал лучше всего помогает регулярное повышение зарплаты. 31% работодателей рассказали, что им в мотивации помогает расширение соцпакета для сотрудников, а 18% делают ставки на тимбилдинги.

В варианте «Другое» 11% работодателей России чаще всего отмечали благоприятную атмосферу в коллективе, комфортное рабочее место и расположение офисов, а также развитие внутрикорпоративных активностей.

Соцпакеты сотрудникам на сегодняшний день предоставляют 64% опрошенных работодателей. При этом 89% компаний, в которых есть соцпакеты, указали, что не меняли список доступных услуг для сотрудников в этом году. 8% предприятий расширили соцпакет, а 3% — сократили.

Почти половина опрошенных представителей бизнеса (47%) указали, что включают в соцпакет медицинские страховки. Еще 44% работодателей оплачивают обучение для сотрудников, а почти четверть компаний (23%) включает в соцпакет оплату питания. 14% респондентов отметили, что берут на себя расходы на занятия спортом для сотрудников. Также 6% работодателей включают в соцпакет корпоративную пенсионную программу (КПП), а 4% — корпоративную ипотечную программу.

В варианте «Другое» 24% работодателей России чаще всего отмечали, что включают в соцпакет корпоративный транспорт и предоставление жилья для работников.

Медицинские страховки и оплата обучения сотрудников все еще являются самыми распространенными опциями в соцпакетах российских компаний. Но сейчас этого уже недостаточно для удержания ценных специалистов. Работодатели ищут новые инструменты для мотивации. Среди наиболее интересных — корпоративные пенсионные программы (КПП). Доля компаний, которые их открывают, за год выросла вдвое. КПП — не только эффективный инструмент кадровой политики, но и хорошее подспорье для создания имиджа социально-ответственной компании.

Александр Зарецкий

Генеральный директор НПФ Сбербанка


Использование программы мотивации сотрудников для достижения успеха

Как владелец бизнеса вы ожидаете, что ваши сотрудники приложат все усилия для достижения успеха в бизнесе, и вы должным образом вознаграждаете их за их тяжелую работу и самоотверженность для достижения общих бизнес-целей. Основана ли их оплата на почасовой ставке, окладе или комиссионных, зависит от специфики их контракта, но отличные сотрудники всегда заслуживают премии. Внедрение системы премирования, основанной на программе мотивации сотрудников, — это довольно простой способ гарантировать, что ваши сотрудники приложат максимум усилий для вашего бизнеса.

Что такое программа мотивации сотрудников?

В самом простом объяснении программа мотивации сотрудников — это признание того, что сотрудники делают для процветания компании. Говоря более конкретно, это может быть подарочная карта в местный ресторан, кредит на каталог продукции или даже скидка на путевку в отпуск. Конечно, произнести вслух «Спасибо» — это ценный инструмент мотивации сотрудников, а формальная система премирования намного яснее показывает, насколько вы цените то, что ваши сотрудники сделали на благо вашей компании.

Зачем использовать программу мотивации сотрудников?

Как владелец бизнеса или менеджер вы обязаны справедливо относиться к своим сотрудникам. Программа мотивации сотрудников демонстрирует вашу признательность помимо согласованной зарплаты, которую вы используете для выполнения своих договорных обязательств перед своими сотрудниками, а скорее вдохновляет их на то, чтобы они получали удовольствие от своей работы. Вы можете быть уверены, что сотрудник, который любит свою работу, будет гордиться своей работой и показывать лучшие результаты, чем тот, кто просто появляется на работе каждый день, потому что это их работа, и они должны быть там.Мотивационные вознаграждения — это больше, чем небольшой бонус, они подтверждают важность ваших сотрудников, которые, в свою очередь, усердно работают, чтобы поддерживать такое подтверждение.

Какие сотрудники получают вознаграждение?

В идеале каждый сотрудник получает вознаграждение каждый день. Ваш уборщик может показаться легко заменимым работником, но, как и все остальные в вашем штате, он гордится своей работой и ценит признание. Обратите внимание на потребности ваших сотрудников и соответствующим образом составьте свою программу мотивации сотрудников.Подарочная карта в магазин детской одежды идеальна перед началом школы, баллы в каталоге вознаграждений могут быть идеальными во время праздничного сезона подарков, или кредиты на семейный отдых могут быть отличной наградой, когда люди планируют свои каникулы. Идея состоит в том, чтобы обратить внимание на потребности сотрудников и найти подходящий пакет вознаграждений.

Внедрение программы поощрения, ориентированной на достижение цели

Программа мотивации сотрудников, ориентированная на достижение цели, может быть включена либо в заводскую рабочую бригаду, либо в отдел продаж.С заводской производственной командой наградой может быть простое завершение проекта вовремя или даже раньше срока. На производстве иногда обстоятельства, не зависящие от ваших сотрудников, могут помешать уложиться в срок. Не волнуйтесь, даже если они не достигли цели, мужчины и женщины в вашей производственной команде построили культуру, основанную на гордости за свою работу и стремлении изо всех сил уложиться в срок.

Отделы продаж обычно работают одинаково. Если вы заставите их работать изо всех сил в неустойчивом темпе, они не будут счастливы и не дадут проверенных результатов.Если вы дадите им цели проекта, признанные прямым вознаграждением, чтобы признать их достижения, они создадут культуру гордости за свои достижения и, как правило, будут предоставлять услуги, для которых вы их наняли, лучше, чем вы ожидаете от них.

Стремление к успешным результатам

Стремление вашей компании к успешным результатам — это конечная цель, которую вы надеетесь достичь, и правильно организованная программа мотивации сотрудников поможет вам достичь этих целей. Когда вы поощряете мотивацию посредством поощрений и премий, вы признаете достижения своих сотрудников.Когда они почувствуют себя признанными, они будут работать усерднее, чтобы поддерживать производительность, которую вы от них ожидаете, поскольку они гордятся своей способностью удовлетворить ваши требования. Чтобы поддерживать успешную компанию, удовлетворяя потребности ваших клиентов, вы также должны удовлетворять потребности ваших ценных сотрудников. Никогда не будет плохой идеей похлопать кого-то по плечу со словом поздравления, но реальный подтвержденный бонус через программу поощрений будет гораздо более ценным в долгосрочной перспективе как признание достижений.

Когда вам нужно создать программу вознаграждения для ваших сотрудников, профессиональная компания с опытом разработки системы для ваших нужд является испытанным и проверенным средством для достижения вашей цели.

Люк Крейтнер — вице-президент по продажам в Incentive Solutions, компании по стимулированию продаж из Атланты, которая специализируется на помощи предприятиям B2B в ускорении роста, увеличении продаж, мотивации торговых партнеров и удержании клиентов B2B.

Программы мотивации сотрудников: системы поощрения и поощрения — видео и стенограмма урока

Категории мотивации

Одним из наиболее распространенных способов, с помощью которых компании реализуют программы мотивации, является создание какой-либо системы мотивации. Поощрения — это тип системы вознаграждения, при которой человек каким-то образом получает определенную мотивацию за свою работу. Причина, по которой я говорю «некоторая мотивация», заключается в том, что это могут быть деньги, поездка, билеты на спортивное мероприятие, свободное время или, может быть, даже награда. Давайте разберем различные категории программ поощрения.

  • Денежная : Программа этого типа стимулирует работников к производительности и продуктивности, давая им больше денег. Деньги, если хотите, могут принимать форму опционов на акции сотрудников, планов распределения прибыли, оплачиваемого отпуска, премий и даже наличных денег.Эти награды могут быть предоставлены в течение определенного периода времени. Они могут быть годовыми, полугодовыми или любым из нескольких вариантов.
  • Неденежный : Отходя от денежного аспекта программ поощрения, неденежные программы не используют деньги, а вместо этого используют привилегии или различные виды вознаграждений. Например, организация может предусмотреть гибкий график работы, дополнительные возможности обучения или возможность для сотрудника взять отпуск, чтобы пойти в школу и освоить новую профессию. Все это примеры неденежного вознаграждения.
  • Поощрение сотрудников : Поощрение сотрудников является для работодателей средством предоставления отзывов и поощрения своих сотрудников. Этот тип программы может включать словесную похвалу, какую-либо награду или, может быть, даже публичное объявление о том, что сотрудник выполняет исключительную работу. Многие опрошенные постоянно заявляют, что они хотели бы программ поощрения сотрудников не меньше, если не больше, чем денежные программы. Это говорит нам о том, что работа хорошо сделана, и признание этой работы организацией заставляет людей чувствовать себя мотивированными.

Мотивация и производительность

Сосредоточившись на системах вознаграждения и стимулах, мы должны уделить немного времени тому, чтобы понять, как система вознаграждения или программа стимулирования могут реально помочь увеличить производительность или производительность сотрудников. Это на самом деле очень просто и очень логично, если мы потратим время на его анализ. Чтобы программа стимулирования работала, она должна затрагивать потребности сотрудников (что касается мотивации) и соответствовать целям организации.

Например, если организация хочет иметь ноль дефектов, но устанавливает программы поощрения сотрудников за скорость создания продукта, может быть больше ошибок, потому что сотрудники создают продукт быстрее, чтобы фактически получить вознаграждение. В этом случае сотрудник получает награду за создание более быстрого продукта, но это не соответствует целям организации. И наоборот, если сотрудники мотивированы общественным признанием, а организация вводит программу поощрения, которая включает премиальные выплаты в чек сотрудника, это не соответствует мотивационным потребностям сотрудников, даже если им, вероятно, понравятся дополнительные деньги.

Краткое содержание урока

Видите ли, мотивация — это очень личная вещь. Каждый из нас по-разному мотивирован в разное время нашей жизни разными мотивирующими факторами. Кого-то может мотивировать получение дополнительного свободного времени, а другого мотивирует просто получение большего количества денег.

Независимо от того, что такое мотивация, основных категорий мотивации по-прежнему всего три. Опять же, это денежное поощрение работников за производительность и производительность путем предоставления им большего количества денег, неденежное поощрение с использованием привилегий или различных видов вознаграждений, а не денежных средств, и, наконец, признание сотрудников , в котором используется метод, не имеет денежной ценности, но признает работника за хорошо выполненную работу.

Результаты обучения

Подготовьтесь к этому видеоуроку:

  • Продемонстрируйте свои знания о некоторых льготах, которые организации предлагают в качестве мотивации для своих сотрудников
  • Назовите три категории мотивации
  • Обсудите системы вознаграждения, связанные с производительностью сотрудников
  • Определите, что требуется для успеха программ поощрения

Программы мотивации сотрудников, стратегии мотивации

Устали от однодневных программ мотивации сотрудников, которые производят мотивацию на день? Пробовали позитивно мыслящие мотивационные программы, поощрения, вознаграждения и предупреждения и достигли лишь временных результатов? Заинтересованы в стратегиях мотивации сотрудников, лучших практиках и «виртуальных семинарах по мотивации!» которые постоянно оптимизируют мотивацию и вовлеченность сотрудников?

Я хочу обсудить свои варианты

Стратегии мотивации сотрудников

1.Внешняя мотивация
  • Страх — вам лучше понять это правильно, иначе вы потеряете деньги, работу, уважение, отношения, статус и т. д.
  • Стимулы. Если вы все сделаете правильно, вы получите деньги, признание, статус, продвижение по службе, образ жизни и т. д.

Воздействие внешней мотивации носит временный характер . Когда угроза или стимул удаляются, мотивация теряется.

2. Внутренняя мотивация

Большинство сотрудников сталкивались с идеей: «Если это должно быть, это зависит от меня.Многие ставят достойные цели, НО их неоптимальное мышление мешает им быть лучшими и предпринимать лучшие действия для достижения наилучших результатов. Они идут на компромисс со своими собственными интересами и интересами организации, потому что они не обучены искусству и науке последовательного оптимального мышления.

Вы можете создать свою собственную инклюзивную среду «Лучшее место для работы» , в которой преданные сотрудники приносят лучшую версию себя на рабочее место независимо от обстоятельств. Оптимально мыслящие сотрудники не полагаются на похлопывание по плечу от руководства или премию в конце года, чтобы сделать все возможное. Они сосредотачиваются на самом важном, задают лучшие вопросы, чтобы предложить лучшие решения, и максимально используют раздачи, которые им раздают. Внешние стимулы, признание и вознаграждение второстепенны, потому что они являются самомотивированными оптимизаторами. Все аспекты доверия на рабочем месте, включая достоверность, прозрачность, уважение, справедливость, гордость и дух товарищества, преумножаются в культуре сотрудничества Оптимального мышления.Хотите знать, как?


Статистика вовлеченности сотрудников

Недавнее исследование, проведенное Gallup и Harris Interactive Polling, показало:

  • Только 29% сотрудников активно заняты своей работой, 54% не заняты, а 17% активно не вовлечены.
  • Только 10% менеджеров сосредоточены на том, что важнее всего для их организации. 90% менеджеров либо не заинтересованы, либо отвлекаются от ключевых приоритетов.
  • Статистические данные о вовлеченности сотрудников Gallup показывают, что вовлеченная организация может привести к увеличению дохода на одного сотрудника до 18%.Гэллап обнаружил, что только четверо из 10 сотрудников в США говорят, что у них есть возможность каждый день делать то, что у них получается лучше всего . Увеличьте этот показатель до восьми из 10, и компания может добиться увеличения вовлеченности клиентов на 8 %, повышения прибыльности на 14 % и снижения числа инцидентов, связанных с безопасностью, на 46 %.
  • Школа бизнеса Королевского университета тщательно изучила более 111 000 опросов сотрудников о вовлеченности сотрудников за 10 лет. Они пришли к выводу, что компании с самой высокой вовлеченностью сотрудников достигают повышения производительности труда на 15% и повышения удовлетворенности клиентов на 30%.

4 передовых метода мотивации сотрудников

1. Создайте собственное рабочее место с оптимальным мышлением.

Лидеры с оптимальным мышлением нанимают оптимальных мыслителей, обладающих навыками, соответствующими должностным обязанностям. Они также обучают сотрудников искусству последовательной оптимизации с помощью «мотивированных семинаров и вебинаров», коучинга и наставничества руководителей для оптимизации, а не просто улучшения или управления мотивацией, вовлеченностью и производительностью сотрудников.

В инклюзивной организации Optimal Thinking «Лучшее место для работы» руководители признают и понимают стиль мышления и мотивацию своих сотрудников, реагируют на их уникальные потребности и извлекают из них лучшее.

Когда сотрудники понимают свое доминирующее мышление, принятие решений, основную мотивацию и т. д. и обучены искусству последовательной оптимизации, они максимально используют свои таланты, ресурсы, проблемы, возможности, общение и отношения. Они испытывают уникальное товарищество, которое достигается только тогда, когда уважительные люди помогают друг другу быть и делать все возможное.


2. Обеспечьте наиболее благоприятные условия и компенсацию.

Организация предоставляет средства и компенсацию, которые позволяют сотрудникам работать с максимальной отдачей. Сотрудники, которых поощряют быть лучшими на рабочем месте, реже сталкиваются с несчастными случаями на работе и сразу же возвращаются к работе после получения травм.


3. Оптимизация бесплатных/недорогих стратегий мотивации сотрудников.

Лидеры с оптимальным мышлением ставят мотивирующие задачи и цели, чтобы максимизировать активное участие и ответственность за работу.Они обеспечивают справедливое отношение и надлежащее признание, оптимизируют совместную и командную работу, вознаграждают прогресс в работе и многое другое.


4. Минимизируйте демотиваторы.

Лидеры с оптимальным мышлением оценивают и наилучшим образом устраняют демотивирующие политику и поведение компании (например, ненужные игры за власть, деструктивную критику, непродуктивные встречи и неэффективные процессы, неясные ожидания в отношении производительности сотрудников).

Оптимизация программы удержания сотрудников


Звоните (424) 204-6133

с понедельника по пятницу, с 8:30 до 17:00 по тихоокеанскому стандартному времени или

, чтобы обсудить ваши самые важные потребности и цели.

Мы здесь для вас.

14 способов использования стимулов для мотивации сотрудников в крупных компаниях

Мотивировать сотрудников, особенно когда они работают из дома, может быть сложно. Как руководитель крупного бизнеса, вы можете задаться вопросом, могут ли денежные или другие виды стимулов помочь сотрудникам работать на полную мощность, или они будут неэффективными и не окупающими затрат.

Хотя большинство людей ценят бонусы или материальные подарки, поощрения работают не для всех сотрудников.Более того, командам, работающим в крупной компании, может показаться, что вы просто пытаетесь купить их лояльность. Однако при правильном использовании стимулы могут помочь повысить как моральный дух, так и производительность.

Ниже 14 членов совета тренеров Forbes оценивают, как поощрения могут (или не могут) поддерживать мотивацию сотрудников в крупном бизнесе.

члена совета тренеров Forbes делятся своими экспертными взглядами.

Фотографии предоставлены отдельными участниками.

1.Сосредоточьтесь на основных аспектах работы и рабочего места

Ваши лучшие игроки, вероятно, не мотивированы поощрениями. Чтобы поддерживать мотивацию людей, сосредоточьтесь на улучшении основных аспектов работы и рабочего места. Есть ли возможности для продвижения, развития и обучения? Существует ли сильная культура? Сложная работа? Программы распознавания? Эти основы рабочего места пойдут дальше, чтобы мотивировать сотрудников, чем программа поощрения. — Криста Неер, Boot Camp Digital

2.Понимание групповых профилей и предпочтений

Поощрения — отличный способ поддерживать мотивацию сотрудников. Однако поощрения, которые вдохновляют на высокие результаты, не всегда являются денежными. Важно понимать групповые профили и то, что они ищут в работе, которую считают удовлетворительной. Иногда это связано не столько с деньгами, сколько с личным удовлетворением, ростом, признанием и творческим вознаграждением. — Роза Варгас, аутентичный брендинг резюме и карьерный коучинг

3.Создание универсальных систем стимулирования

Компании сталкиваются с двумя основными кадровыми проблемами: как привлечь лучшие кадры и как их удержать. Так почему бы не создать универсальные системы поощрения, чтобы сотрудники чувствовали необходимость делать все возможное в ответ? Некоторые идеи включают в себя альтернативные графики работы, которые соответствуют их потребностям, или оплачиваемый отпуск для творческих проектов. Если вы хотите повысить лояльность, сделайте их совладельцами в форме плана владения акциями сотрудников. — Мари Кармен Писарро, Whole Leadership Systems

4.Не отнимайте поощрения после их предоставления

При создании материальных стимулов следует учитывать их ставки. Поощрения обеспечивают краткосрочную мотивацию работников, но затем они становятся правами. Если вы уберете их или не продолжите, они, вероятно, демотивируют сотрудников. Если вы планируете поощрить сотрудников, ожидайте, что вы всегда будете давать им поощрение в качестве преимущества работы с компанией. — Джон Ноттс, Crosscutter Enterprises

5.Воспитывайте чувство цели и связи

Предложение поощрений может быть скользкой дорожкой, которая приводит к непредвиденным последствиям, таким как усугубление разрозненности, укрепление индивидуального, а не командного мышления и даже снижение креативности и инноваций. Лучшим подходом было бы усиление чувства автономии, создание возможностей для овладения навыками и воспитание чувства цели и связи. Исследования, проведенные вокруг теории самоопределения, показывают, что это так. — Амит Райкар, ARC Performance Coaching

6.Выдавать поощрения последовательно и в рамках определенных параметров

Чтобы сотрудник не чувствовал себя «маленькой рыбкой в ​​большом океане», поощрения (выдаваемые на постоянной основе с определенным набором параметров) жизненно необходимы для удержания высокомотивированных и талантливых сотрудников, особенно если проблемные сотрудники получают большую часть времени и внимания менеджера. В противном случае высокоэффективные сотрудники могут стать довольно расхлябанными и ненадежными. — Сандра Хилл, New Horizen Coaching & Professional Growth Advancement


Совет тренеров Forbes — это сообщество ведущих бизнес- и карьерных коучей, доступное только по приглашению. Имею ли я право?


7. Согласуйте вознаграждение с положительным деловым поведением и результатами

Когда вы согласовываете вознаграждения или стимулы с деловым поведением и результатами, которые поддерживают культуру и ценности вашего бизнеса, вы с большей вероятностью привлечете и, что более важно, сохраните свои лучшие таланты. Последовательность является ключевым фактором. Одно отклонение посылает сообщение о недоверии и замешательстве. Итак, оцените свой план поощрения, собрав откровенные отзывы о воздействии, ожиданиях и последовательности.- Шейла Кармайкл, Transitions D2D, LLC

8. Не используйте стимулы как костыли

Слишком многие организации используют стимулы для сотрудников в качестве опоры в условиях неэффективной рабочей среды или дисфункциональной культуры. Стимулы должны быть вишенкой на торте, когда все остальное работает хорошо. Чтобы поддерживать мотивацию своих талантов, сделайте свой бизнес отличным местом для работы с общими ценностями и видением, доверием и поддержкой, уважением, автономией и гибкостью. — Изабела Лундберг, Legacy Leaders Institute

9.Убедитесь, что сотрудники ценят стимулы

Это зависит от стима. Поощрения ценны ровно настолько, насколько они ценны для работника. Если вы создаете произвольные стимулы, они будут бессмысленными и могут фактически привести к отчуждению. Выясните, что важно для ваших сотрудников. Очень редко это будет сплошным стимулом, поэтому сосредоточьтесь на том, что важно для ваших сотрудников. Это может быть что-то гораздо проще, чем вы думаете. — Дхру Бихарилал, Nayan Leadership, LLC

10.Используйте похвалу для усиления стимулов и повышения мотивации

Поощрение всегда может быть хорошим мотиватором, но выражение вашей веры в ваших сотрудников пойдет еще дальше. Хвалить сотрудников и давать им понять, что они важны для вашей компании, важнее любого стимула, который вы можете им дать. Поиск возможностей похвалить и похвалить их работу создает заинтересованность и желание продолжать хорошо работать. — Джон Двоскин, Опыт Джона Двоскина

11.Привлекайте свою команду к ответственности за получение поощрений

Стимулирование сотрудников — хороший способ поддерживать мотивацию и моральный дух на высоком уровне. Однако важно понимать, что сотрудники должны соответствовать своим годовым показателям, чтобы обе стороны были вознаграждены. Это, в свою очередь, создаст более прочное и ответственное партнерство. — X. Кармен Кадир, Coaching & Consulting Experience, LLC

12. Спросите сотрудников, что их мотивирует

Мотиваторы варьируются от сотрудника к сотруднику, поэтому, хотя стимулы могут работать для одних сотрудников, они не будут работать для других.Некоторые сотрудники будут мотивированы внутренне (внутренне), в то время как другие мотивированы внешне (внешне). Ключом к созданию мотивации с помощью стимулов является прямой вопрос сотрудников, что их мотивирует и как они хотят быть мотивированными. — Кайл Эллиотт, MPA, CHES, CaffeinatedKyle.com

13. Комбинируйте материальные и нематериальные вознаграждения

Поощрения хороши, но имеют короткий срок годности. Погоня за денежным вознаграждением сама по себе не является достаточной мотивацией, если более мягкие проблемы (например,г., слабая командная культура; отсутствие признания или уважения; нет ощутимого пути к росту или развитию; без определенной, выполняющей цели) также не рассматриваются. Смешивая стимулы с этими нематериальными элементами, мотивация становится взаимно полезной в течение длительного периода времени. — Арти Рабикриссон, Prerna Advisory

14. Используйте стимулы для согласования, а не мотивации

Рассматривайте стимулы скорее как организационный инструмент, чем как инструмент мотивации. Поощрения отлично подходят для согласования цели и направления команды.Однако мотивация является очень личным фактором, и именно поэтому широкие планы поощрения часто демонстрируют мимолетные мотивационные выгоды. Автор Дэн Пинк предполагает, что автономия, мастерство и целеустремленность являются лучшими мотивационными факторами, которые стоят гораздо меньше. — Джим Васелопулос, Rafti Advisors, LLC

Почему планы поощрения не работают

Кратко об идее

Если вы хотите создать преданную, совместную и творческую рабочую силу, вы должны платить сотрудникам за превосходство, верно? Не обязательно.Хотя большинство американских корпораций используют программы поощрения, попытки поощрять качество могут быть бессмысленной затеей.

Почему? Исследования показывают, что люди, которые ожидают получить вознаграждение за выполнение задачи, обычно хуже выполняют по сравнению с теми, кто не ожидает никакой награды, особенно если задача требует сложного мышления. На уровне руководителей исследования показывают минимальную или даже отрицательную корреляцию между оплатой труда и производительностью, измеряемой корпоративной прибыльностью и другими критериями.

Будь то сдельная оплата, опционы на акции, комиссионные или привилегии работника месяца, оплата по результатам дает вам одно: временное соответствие. Это может изменить поведение людей в краткосрочной перспективе, но не отношения вождения. Это не может создать прочную приверженность ценностям вашей компании или долгосрочные, значимые изменения.

Итак, как можно создать исключительную рабочую силу? Поймите реальную стоимость оплаты по результатам.Затем подумайте о более действенных стратегиях, включая постановку долгосрочных целей и обучение.

Идея на практике

Почему награды не работают

Плата за результат дорого обходится вашей организации по шести причинам:

1. Оплата не мотивирует. Людям, конечно, нужны деньги. Но когда их спрашивают, что их волнует больше всего , оплата обычно занимает только пятое или шестое место. Хотя сокращение заработной платы нанесет ущерб моральному духу, ее повышение не обязательно улучшит производительность.

2. Награды наказывают. «Сделай это и получишь это» награды не слишком отличаются от «Сделай это и вот что с тобой будет» наказания . Люди не делают различий между неполучением ожидаемого вознаграждения и наказанием. Плата за результат обычно заставляет людей чувствовать, что ими манипулируют, а не побуждают к исследованиям, обучению и прогрессу.

3. Награды за разрыв отношений. Когда вы заставляете людей соревноваться с за награды, командная работа испаряется.Считая товарищей по команде препятствием на пути к собственному успеху, сотрудники оказывают давление на систему ради личной выгоды. И вместо того, чтобы просить менеджеров о помощи, необходимой для повышения производительности, они скрывают проблемы и представляют себя бесконечно компетентными.

4. Награды игнорируют причины проблем. Чтобы решить проблемы на рабочем месте, менеджеры должны понимать их причины: сотрудники недостаточно подготовлены? Не получается сотрудничать? Сгореть? Слишком многие менеджеры используют поощрения как заменитель того, что действительно нужно работникам : полезной обратной связи, социальной поддержки и пространства для самоопределения.Висячие бонусы могут быть легкими, но они мешают менеджерам выполнять свои настоящие обязанности.

5. Награды убивают творчество. Поощрения побуждают людей сосредотачиваться именно на том, что они получат за выполнение задачи, а не на том, что можно получить, рискуя, изучая новые возможности и играя догадками. Вознаграждения отвлекают внимание людей от совершенства . Сотрудники могут манипулировать графиками задач или вести себя неэтично, чтобы «сделать цифры». Чтобы закончить задачу как можно быстрее, они выберут простоту и предсказуемость, а не сложность.

6. Вознаграждения подрывают интерес. Если ваша цель — совершенство, никакие искусственные стимулы не могут сравниться с силой внутренней мотивации: люди работают, потому что им нравится то, что они делают. Вознаграждения подрывают внутреннюю мотивацию, заставляя людей чувствовать себя контролируемыми и обесценивая их работу, особенно если она связана с интересной или сложной работой. Когда люди считают свою работу направленной извне и недостойной, они не будут подходить к ней со стремлением к совершенству.

Трудно переоценить степень, в которой большинство менеджеров и людей, которые их консультируют, верят в искупительную силу вознаграждений.Конечно, подавляющее большинство корпораций США используют какие-то программы, предназначенные для мотивации сотрудников, привязывая компенсацию к тому или иному показателю производительности. Но еще более поразительным является редко проверяемое убеждение, что люди будут работать лучше, если им пообещают какой-то стимул. Это предположение и практика, связанная с ним, широко распространены, но растущее количество доказательств поддерживает противоположную точку зрения. Согласно многочисленным исследованиям в лабораториях, на рабочих местах, в классах и в других условиях, поощрения обычно подрывают те самые процессы, для улучшения которых они предназначены.Полученные данные свидетельствуют о том, что неудача любой данной программы стимулирования связана не столько со сбоем в этой программе, сколько с неадекватностью психологических допущений, лежащих в основе всех таких планов.

Временное соответствие

Теория бихевиоризма, основанная на работе с лабораторными животными, косвенно отвечает за такие программы, как сдельная оплата фабричных рабочих, опционы на акции для высших руководителей, особые привилегии, предоставляемые работникам месяца, и комиссионные для продавцов.Действительно, средства к существованию бесчисленного множества консультантов уже давно основаны на разработке новых формул для расчета бонусов, которыми они размахивают перед сотрудниками. Деньги, отпуск, банкеты, почетные грамоты — список вариаций одной простой бихевиористской модели мотивации безграничен. И сегодня даже многие люди, которые считаются дальновидными, — те, кто продвигает командную работу, совместное управление, постоянное совершенствование и т. д., — настаивают на использовании поощрений для проведения и поддержания этих самых реформ.То, для чего мы используем взятки, возможно, изменилось, но зависимость от взяток, от бихевиористской доктрины, не изменилась.

Кроме того, несколько статей, в которых, по-видимому, критикуются планы стимулирования, неизменно ограничиваются деталями реализации. Нам говорят, что нужно только отрегулировать расчеты и доставку поощрения или, возможно, нанять автора в качестве консультанта, и проблема будет решена. Как писал Герберт Х. Мейер, почетный профессор кафедры психологии Колледжа социальных и поведенческих наук Университета Южной Флориды: «Любой, кто читает литературу по этой теме, опубликованную 20 лет назад, обнаружит, что статьи выглядят почти одинаково. к опубликованным сегодня.Эта оценка, которую можно было написать сегодня утром, на самом деле была предложена в 1975 году. За почти сорок лет мышление не изменилось.

Работают ли награды? Ответ зависит от того, что мы подразумеваем под «работой». Исследования показывают, что, в общем и целом, поощрения обеспечивают только одно: временное согласие. Однако когда дело доходит до устойчивых изменений в отношении и поведении, поощрения, как и наказания, оказываются поразительно неэффективными. Как только награды заканчиваются, люди возвращаются к своему прежнему поведению.Исследования показывают, что поощрение за похудение, отказ от курения, использование ремней безопасности или (в случае детей) великодушие не только менее эффективны, чем другие стратегии, но часто оказывается хуже, чем полное бездействие. Стимулы, вариант того, что психологи называют внешними мотиваторами, не меняют установки, лежащие в основе нашего поведения. Они не создают прочной приверженности какой-либо ценности или действию. Скорее, стимулы просто — и временно — изменяют то, что мы делаем.

Награды не создают прочных обязательств. Они просто и временно изменяют то, что мы делаем.

Что касается производительности, по меньшей мере два десятка исследований, проведенных за последние три десятилетия, убедительно показали, что люди, которые ожидают получить вознаграждение за выполнение задачи или за успешное выполнение этой задачи, просто не работают так же хорошо, как те, кто вообще не ожидает вознаграждения. . В этих исследованиях изучались награды для детей и взрослых, мужчин и женщин, и они включали задания, начиная от запоминания фактов и заканчивая творческим решением проблем и созданием коллажей.В целом, чем больше требовалось когнитивной изощренности и нестандартного мышления, тем хуже работали люди, работая за вознаграждение. Интересно, что сами исследователи часто оказывались застигнутыми врасплох. Они предполагали, что поощрения улучшат работу, но обнаружили обратное.

Вопрос к менеджерам заключается в том, могут ли планы стимулирования работать, когда внешние мотиваторы, как правило, не работают. К сожалению, как заметил автор Дж. Дуглас Дженкинс-младший, большинство организационных исследований на сегодняшний день — как и опубликованные статьи — имеют тенденцию «сосредоточиться на влиянии вариаций условий стимулирования, а не на том, является ли оплата, основанная на результатах, само по себе повышает уровень производительности.

Однако в ряде исследований изучалось, связана ли заработная плата, особенно на руководящем уровне, с корпоративной прибыльностью и другими показателями организационной деятельности. Часто они обнаруживали слабую или даже отрицательную корреляцию между оплатой труда и производительностью. Обычно отсутствие такой связи интерпретируется как свидетельство связи между вознаграждением и чем-то другим, кроме того, насколько хорошо люди выполняют свою работу. Но большая часть этих данных может свидетельствовать в пользу другого вывода, который переворачивает причинно-следственную связь.Возможно, эти исследования показывают, что более высокая оплата не приводит к повышению производительности. Другими словами, сама идея вознаграждать за качество может быть дурацкой затеей.

Рассмотрим выводы Джуда Т. Рича и Джона А. Ларсона, ранее работавших в McKinsey & Company. В 1982 году, используя интервью и заявления доверенных лиц, они изучили программы компенсации в 90 крупных компаниях США, чтобы определить, была ли прибыль акционерам выше для корпораций, у которых были планы поощрения для высшего руководства, чем для тех компаний, у которых таких планов не было.Никакой разницы найти не смогли.

Четыре года спустя Дженкинс отыскал 28 ранее опубликованных исследований, в которых измерялось влияние финансовых стимулов на производительность. (Некоторые из них были проведены в лаборатории, а некоторые — в полевых условиях.) Его анализ «Финансовые стимулы», опубликованный в 1986 году, показал, что 16, или 57%, исследований показали положительное влияние на производительность. Однако все показатели эффективности носили количественный характер: хорошая работа состояла в том, чтобы производить больше чего-либо или делать это быстрее.Только в пяти исследованиях рассматривалось качество исполнения. И ни один из этих пяти не показал никаких преимуществ от стимулов.

В другом анализе использовалась необычная ситуация, которая затронула группу сварщиков в производственной компании Среднего Запада. По требованию профсоюза резко упразднили действовавшую несколько лет систему поощрений. Теперь, если финансовый стимул обеспечивает мотивацию, его отсутствие должно привести к сокращению производства. И именно это и произошло, поначалу.К счастью, Гарольд Ф. Рот, бывший менеджер по персоналу и ассистент корпоративного персонала в корпорации Beloit, проследил производство в течение нескольких месяцев, предоставив долгосрочные данные, редко собираемые в этой области. После первоначального спада Роте обнаружил, что при отсутствии стимулов производительность сварщиков быстро начала расти и в конечном итоге достигла такого же или даже более высокого уровня, чем прежде.

Один из крупнейших обзоров того, как программы вмешательства влияют на производительность труда, метаанализ примерно 330 сравнений из 98 исследований, был проведен в середине 1980-х годов Ричардом А.Гуццо, адъюнкт-профессор психологии Мэрилендского университета в Колледж-Парке, и его коллеги из Нью-Йоркского университета. Необработанные цифры, казалось, предполагали положительную связь между финансовыми стимулами и производительностью, но из-за огромных различий от одного исследования к другому статистические тесты показали, что в целом не было значительного эффекта. Более того, финансовые стимулы практически не зависели от количества работников, которые отсутствовали или увольнялись с работы в течение определенного периода времени.Напротив, программы обучения и постановки целей оказали гораздо большее влияние на производительность, чем планы оплаты по результатам.

Почему награды не работают

Почему большинство руководителей продолжают полагаться на программы стимулирования? Возможно, это потому, что мало кто уделяет время изучению связи между программами стимулирования и проблемами с производительностью труда и моральным духом. Награды покупают временное согласие, поэтому кажется, что проблемы решены. Труднее определить вред, который они причиняют в долгосрочной перспективе.Более того, большинству из нас не приходит в голову подозревать вознаграждения, учитывая, что их, вероятно, использовали наши собственные учителя, родители и менеджеры. «Сделай это, и ты получишь это» — часть ткани американской жизни. Наконец, придерживаясь веры в то, что мотивационные проблемы связаны с конкретной системой стимулов, действующей в данный момент, а не с психологической теорией, лежащей в основе всех стимулов, мы можем оставаться оптимистичными в отношении того, что относительно небольшая корректировка устранит ущерб.

Однако в долгосрочной перспективе потенциальные затраты любой организации на попытки тонкой настройки систем компенсации, основанных на вознаграждении, могут быть значительными.Фундаментальные недостатки самого бихевиоризма лишают возможности повлиять на долгосрочное изменение поведения или повышение производительности за счет использования вознаграждений. Рассмотрим следующую структуру из шести пунктов, которая исследует истинные затраты на программу стимулирования.

1. «Оплата не является мотиватором».

Заявление У. Эдварда Деминга может показаться удивительным, даже абсурдным. Конечно, за деньги можно купить то, что люди хотят и в чем нуждаются. Более того, чем меньше людям платят, тем больше они озабочены финансовыми вопросами.Действительно, несколько исследований, проведенных за последние несколько десятилетий, показали, что, когда людей просят угадать, что важно для их коллег или, в случае менеджеров, для их подчиненных, они предполагают, что деньги возглавляют список. Но поставьте вопрос прямо: «Что вас волнует?» — и оплата обычно занимает только пятое или шестое место.

Даже если люди были в основном озабочены своей зарплатой, это не доказывает, что деньги мотивируют. Нет твердой основы для предположения, что повышение оплаты труда людей будет побуждать их работать лучше или даже, в долгосрочной перспективе, больше работать.Как утверждал Фредерик Герцберг, заслуженный профессор менеджмента Высшей школы менеджмента Университета штата Юта, только потому, что слишком мало денег может раздражать и демотивировать, не означает, что все больше и больше денег будут приносить большее удовлетворение, а тем более повышать мотивацию. Разумно предположить, что если чью-то заработную плату на руки урежут наполовину, его или ее моральный дух пострадает достаточно, чтобы подорвать производительность. Но из этого не обязательно следует, что удвоение заработной платы этого человека приведет к улучшению его работы.

2. Награды наказывают.

Многие менеджеры понимают, что принуждение и страх разрушают мотивацию и порождают неповиновение, оборонительную позицию и гнев. Они понимают, что карательное управление является противоречием в терминах. Как писал Герцберг в HBR около 25 лет назад («Еще раз: как вы мотивируете сотрудников?», январь–февраль 1968 г.), движение, но никогда мотивация.

Большинство руководителей не понимают, что наблюдения Герцберга в равной степени верны и в отношении вознаграждений.Наказание и поощрение — две стороны одной медали. Награды имеют карательный эффект, потому что они, как и прямое наказание, являются манипулятивными. «Сделай это, и ты получишь это» на самом деле не сильно отличается от «Сделай это, или вот что с тобой случится». В случае поощрений само вознаграждение может быть весьма желательным; но, ставя этот бонус в зависимость от определенного поведения, менеджеры манипулируют своими подчиненными, и этот опыт контроля, вероятно, со временем приобретет карательный характер.

Наказание и вознаграждение — две стороны одной медали. Оба имеют карательный эффект, поскольку являются манипулятивными.

Кроме того, неполучение ожидаемой награды также неотличимо от наказания. Независимо от того, удерживается ли стимул или от него намеренно отказываются, или он просто не получен кем-то, кто надеялся его получить, эффект одинаков. И чем желаннее награда, тем деморализует ее упустить.

Новая школа, которая призывает нас ловить людей, делающих что-то правильное, и вознаграждать их за это, мало чем отличается от старой школы, которая советовала нам ловить людей, делающих что-то неправильное, и угрожать им наказанием, если они когда-либо сделают это снова.Суть обоих подходов заключается в том, что многие люди попадают в ловушку. Менеджеры создают рабочее место, в котором люди чувствуют себя контролируемыми, а не среду, способствующую исследованиям, обучению и прогрессу.

3. Награды за разрыв отношений.

Отношения между сотрудниками часто становятся жертвами борьбы за вознаграждение. Как подчеркивали лидеры движения «Всеобщее управление качеством», программы поощрения и сопутствующие им системы служебной аттестации сокращают возможности для сотрудничества.Питер Р. Шолтес, старший консультант по вопросам управления в Joiner Associates Inc., резко выразился: «Каждый оказывает давление на систему ради личной выгоды. Никто не совершенствует систему ради коллективной выгоды. Система неизбежно рухнет». Другими словами, без командной работы не может быть качества.

Самый верный способ разрушить сотрудничество и, следовательно, организационное превосходство — заставить людей соревноваться за награды или признание или поставить их в один ряд друг с другом. На каждого человека, который выигрывает, приходится много других, которые несут с собой чувство проигрыша.И чем больше об этих наградах сообщается с помощью меморандумов, информационных бюллетеней и банкетов, тем более пагубным может быть их влияние. Кроме того, когда сотрудники конкурируют за ограниченное количество стимулов, они, скорее всего, начнут рассматривать друг друга как препятствие на пути к собственному успеху. Но тот же результат может быть получен при любом использовании наград; введение конкуренции только усугубляет плохое.

Отношения между начальниками и подчиненными также могут разрушиться под тяжестью стимулов.Конечно, начальник, который наказывает, так же желанен для сотрудников, как полицейская машина в их зеркалах заднего вида. Но даже руководитель, который вознаграждает, может вызвать некоторые разрушительные реакции. Например, у сотрудников может возникнуть соблазн скрыть любые проблемы, которые у них могут возникнуть, и представить себя бесконечно компетентными перед менеджером, распоряжающимся деньгами. Вместо того, чтобы просить о помощи, что является предпосылкой для оптимальной работы, они могут предпочесть лесть, пытаясь убедить менеджера, что у них все под контролем.Мало что так угрожает организации, как толпа движимых поощрением людей, пытающихся выслужиться перед распределителем поощрений.

4. Награды игнорируют причины.

Чтобы решать проблемы на рабочем месте, менеджеры должны понимать, что их вызвало. Сотрудники недостаточно подготовлены к требованиям своей работы? Приносится ли долгосрочный рост в жертву максимизации краткосрочной прибыли? Рабочие не могут эффективно сотрудничать? Является ли организация настолько жестко иерархической, что сотрудники боятся давать рекомендации и чувствуют себя бессильными и выгоревшими? Каждая из этих ситуаций требует разного ответа.Но опора на стимулы для повышения производительности никак не решает возможные глубинные проблемы и не приводит к значимым изменениям.

Более того, менеджеры часто используют системы поощрения вместо того, чтобы давать работникам то, что им нужно для хорошей работы. Хорошее отношение к работникам — обеспечение полезной обратной связи, социальной поддержки и возможности для самоопределения — суть хорошего управления. С другой стороны, вывешивание премии перед сотрудниками и ожидание результатов требует гораздо меньших усилий.Действительно, некоторые данные свидетельствуют о том, что продуктивные управленческие стратегии с меньшей вероятностью будут использоваться в организациях, которые опираются на планы оплаты по результатам. В своем исследовании производительности сварщиков Роте отметил, что супервайзеры, как правило, «демонстрировали относительно меньше лидерских качеств», когда существовали стимулы. Точно так же автор Карла О’Делл сообщает в «Люди, производительность и оплата », что опрос 1600 организаций, проведенный Американским центром производительности, мало что обнаружил в отношении активного участия сотрудников в организациях, которые использовали планы поощрения малых групп.Как написал Джон Л. Пирс, адъюнкт-профессор Высшей школы менеджмента Калифорнийского университета в Ирвайне в статье «Почему система оплаты по заслугам не работает: выводы из теории организации», оплата по результатам на самом деле «препятствует способности менеджеров управлять ».

5. Вознаграждения препятствуют риску.

«Люди будут делать именно то, о чем их просят, если вознаграждение будет значительным», — с энтузиазмом пишет Монро Дж. Хегеле, сторонник программ оплаты по результатам, в «Новых показателях эффективности.И вот здесь корень проблемы. Всякий раз, когда людей поощряют думать о том, что они получат за выполнение задачи, они становятся менее склонными идти на риск или исследовать возможности, играть догадками или учитывать случайные стимулы. Одним словом, жертвой наград номер один является творчество.

Совершенство тянет в одном направлении; награды тянуть в другой. Скажите людям, что их доход будет зависеть от их производительности или рейтинга производительности, и они сосредоточатся на цифрах.Иногда они будут манипулировать графиком выполнения задач или даже вести себя явно неэтично и незаконно. Как отмечают Тейн С. Питтман, профессор и заведующий кафедрой психологии в Геттисбергском колледже, и его коллеги, когда мы руководствуемся стимулами, «желательны такие черты, как предсказуемость и простота, поскольку основное внимание, связанное с этой ориентацией, направлено на выполнить задание целесообразно, чтобы достичь желаемой цели». Покойный профессор Корнеллского университета Джон Кондри был более лаконичен: по его словам, награды — это «враги исследований».

Главная жертва наград — творчество. Как сказал покойный Джон Кондри, вознаграждение — «враг исследования».

Рассмотрим выводы организационного психолога Эдвина А. Локка. Когда Локк платил испытуемым по сдельной основе за их работу, он заметил, что они, как правило, выбирали более легкие задачи, поскольку плата за успех увеличивалась. Ряд других исследований также показал, что люди, работающие за вознаграждение, обычно стараются свести к минимуму проблемы.Дело не в том, что люди от природы ленивы или что неразумно давать сотрудникам право голоса при определении стандартов, которые следует использовать. Скорее, люди склонны приуменьшать свои взгляды, когда их поощряют думать о том, что они получат за свои усилия. «Сделай это, и ты получишь это», другими словами, фокусирует внимание на «том», а не на «этом». Подчеркивание больших бонусов — это последняя стратегия, которую нам следует использовать, если мы заботимся об инновациях. Мотивируют ли награды людей? Абсолютно. Они мотивируют людей получать вознаграждение.

6. Вознаграждения подрывают интерес.

Если нашей целью является совершенство, никакие искусственные стимулы не могут сравниться с силой внутренней мотивации. Люди, которые делают исключительную работу, могут быть рады, что им платят, и еще больше рады, что им хорошо платят, но они не работают, чтобы получать зарплату. Они работают, потому что любят то, что делают.

Немногие будут шокированы известием о том, что внешние мотиваторы — плохая замена подлинному интересу к работе. Что еще более удивительно, так это то, что поощрения, как и наказания, могут на самом деле подорвать внутреннюю мотивацию, которая приводит к оптимальной работе.Чем больше руководитель подчеркивает, сколько сотрудник может заработать за хорошую работу, тем меньше он будет заинтересован в самой работе.

Первые исследования по установлению влияния вознаграждения на внутреннюю мотивацию были проведены в начале 1970-х годов Эдвардом Деси, профессором и заведующим кафедрой психологии Рочестерского университета. К настоящему времени результаты были подтверждены десятками экспериментов по всей стране. Как Деси и его коллега Ричард Райан, старший вице-президент по инвестициям и обучению в Robert W.Baird and Co., Inc. в своей книге 1985 года « Внутренняя мотивация и самоопределение в человеческом поведении, » написали: «Исследования постоянно показывают, что любая система условного платежа имеет тенденцию подрывать внутреннюю мотивацию». Основной эффект одинаков для различных вознаграждений и задач, хотя внешние мотиваторы особенно разрушительны, когда связаны с интересными или сложными задачами.

Деси и Райан утверждают, что получение вознаграждения за определенное поведение посылает определенное сообщение о том, что мы сделали, и контролирует или пытается контролировать наше поведение в будущем.Чем больше мы чувствуем, что нас контролируют, тем больше мы теряем интерес к тому, что делаем. Если мы идем на работу, думая о возможности получить премию, мы начинаем чувствовать, что наша работа не является самостоятельным направлением. Скорее, это награда, которая движет нашим поведением.

Другие теоретики склоняются к более простому объяснению негативного влияния вознаграждения на внутреннюю мотивацию: все, что представляется как предпосылка для чего-то еще, то есть как средство для достижения другой цели, становится менее желательным.Получатель награды предполагает: «Если они должны подкупить меня, чтобы сделать это, значит, я не хотел бы этого делать». На самом деле, серия исследований, опубликованных в 1992 году профессором психологии Джонатаном Л. Фридманом и его коллегами из Университета Торонто, подтвердила, что чем больший стимул нам предлагают, тем более негативно мы относимся к деятельности, за которую была выплачена премия. получено. (Кажется, сами действия не имеют значения; в этом исследовании они варьировались от участия в медицинском эксперименте до употребления незнакомой пищи.) Однако, какова бы ни была причина этого эффекта, любая система поощрения или оплаты по результатам, как правило, снижает энтузиазм людей в отношении их работы и, следовательно, снижает вероятность того, что они будут подходить к ней со стремлением к совершенству.

Опасные предположения

За пределами факультетов психологии мало кто различает внутреннюю и внешнюю мотивацию. Те, кто предполагает, что эти две концепции можно просто сложить вместе для достижения наилучшего эффекта. Логика гласит, что мотивация бывает двух видов, и обе вместе должны быть лучше, чем каждая из них по отдельности.Но исследования показывают, что реальный мир устроен иначе.

Некоторые менеджеры утверждают, что единственная проблема программ поощрения заключается в том, что они не вознаграждают за то, что нужно. Но эти менеджеры не понимают задействованных психологических факторов и, следовательно, рисков сохранения статус-кво.

Вопреки общепринятому мнению, использование поощрений не является ответом на внешнюю ориентацию многих работников. Скорее, стимулы помогают сосредоточить внимание на финансовых соображениях.Когда организация использует скиннеровскую систему управления или вознаграждения, люди, скорее всего, станут менее заинтересованы в своей работе, требуя внешних стимулов, прежде чем затрачивать усилия. Затем начальники качают головами и говорят: «Видите? Если вы не предложите им награду, они ничего не сделают». Это классическое самосбывающееся пророчество. Профессор психологии Свортморского колледжа Барри Шварц признал, что теория поведения может дать нам полезный способ описания того, что происходит в США.С. рабочих мест. Однако «это происходит не потому, что работа является естественной иллюстрацией принципов теории поведения, а потому, что принципы теории поведения… сыграли важную роль в преобразовании работы в иллюстрацию принципов теории поведения».

Менеджеры, которые настаивают на том, что работа не будет выполняться должным образом без поощрения, не могут предложить убедительных аргументов в пользу манипулирования поведением. Обещать вознаграждение тому, кто выглядит немотивированным, немного похоже на предложение соленой воды тому, кто хочет пить.Взятки на рабочем месте просто не могут работать.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за сентябрь–октябрь 1993 г.

15 замечательных идей мотивации сотрудников

Мотивацию сотрудников можно рассматривать как уровень энергии, преданности делу, настойчивости и творчества, которые сотрудники привносят в свою работу. Независимо от того, растет экономика или падает, кадровые методы мотивации сотрудников всегда вызывали озабоченность у руководства. Конкурирующие теории больше подчеркивают либо стимулы, либо участие сотрудников (расширение прав и возможностей).Слаженно работающая и мотивированная рабочая сила также освобождает владельца от повседневных забот, позволяя думать о долгосрочном развитии.

Кроме того, материальное и эмоциональное вознаграждение может означать удержание желаемых сотрудников. Люди лучше развиваются в творческой рабочей среде и хотят изменить ситуацию. В идеале сам результат работы даст им чувство выполненного долга и вдохновения, но хорошо структурированные программы вознаграждения и признания могут усилить это последствие.

В общем, лучшая мотивация сотрудников приводит к большей вовлеченности и, следовательно, к повышению производительности.Вот почему мотивация сотрудников является одной из самых больших проблем менеджмента.

Почему важна мотивация сотрудников?

Исследования снова и снова показывают, что мотивация сотрудников тесно связана с их вовлеченностью. Более того, вовлеченность сотрудников почти всегда приводит к повышению производительности. По этой причине неудивительно, что организации уделяют больше внимания и ресурсов мотивации сотрудников.

На самом деле, согласно недавнему исследованию вовлеченности сотрудников, более 70% американских сотрудников не работают в полную силу.По этой причине экономический рост замедляется.

Чаще всего менее вовлеченные сотрудники менее эмоционально связаны со своими компаниями. Кроме того, они часто склонны работать против интересов компании.

Пособия по мотивации сотрудников

Независимо от того, насколько велика или мала организация, мотивация сотрудников всегда является одной из заветных целей для всех работодателей. Это особенно верно для мира, где миллениалы составляют большую часть сегодняшней рабочей силы.Большинство работодателей знают об ожиданиях, запросах и потребностях миллениалов, новой рабочей силы в большинстве организаций.

Однако работодатели должны научиться приспосабливаться к этому, потому что преимущества высокой мотивации сотрудников многочисленны.

По сравнению с немотивированными сотрудниками мотивированные сотрудники:

1. Могут лучше справляться с неопределенностью

Поскольку мотивированные сотрудники гораздо более вовлечены, они также более уверены в своих силах.В результате они знают, как реагировать в сложных ситуациях.

2. Лучше решают проблемы  

Решение проблем является одним из главных навыков, которые работодатель ищет в своих сотрудниках. Если ваши сотрудники мотивированы, они будут работать усерднее, чтобы решать проблемы и задачи.

3. Более креативны и изобретательны

Мотивированные и заинтересованные сотрудники выдвигают инновационные идеи, которые могут помочь оптимизировать эффективность бизнеса.

4. Проактивны

Мотивированные сотрудники активно ищут новые решения для преодоления трудностей и достижения целей. Они не ждут обратной связи и часто оценивают собственную работу.

5. Более продуктивны

Повышение мотивации и вовлеченности часто приводит к повышению производительности. Поэтому компании с мотивированными сотрудниками более продуктивны, чем другие. На самом деле исследования мотивации сотрудников доказали, что офисы с вовлеченными сотрудниками почти на 43% более продуктивны.Создание увлекательных видеороликов с помощью обучающего видеоредактора — это интерактивный способ держать ваших сотрудников в курсе событий.

6. Могут лучше понимать цели компании

Мотивированные сотрудники понимают и верят в то, что их работа способствует общему успеху компании. Поэтому они всегда хотят понять, каковы миссия, видение и цели компании.

7. Будут также работать над достижением собственных целей

Понимая цели компании, мотивированные сотрудники также отлично понимают и достигают своих собственных целей.

8. Работа для достижения целей организации

Помимо упорного труда для достижения своих индивидуальных целей, мотивированные сотрудники также работают для достижения целей команды и компании.

9. Более клиентоориентированы

Независимо от того, работаете ли вы в бизнесе B2B или B2C, мотивированные и заинтересованные сотрудники всегда будут заботиться об удовлетворении ваших клиентов.

10.Иметь более низкие показатели текучести кадров

Колебания — одна из самых больших проблем с персоналом для организаций. Компании с вовлеченными сотрудниками имеют на 87% более высокий уровень удержания сотрудников.

11. Более адаптируемы и открыты к изменениям

Каждый работодатель стремится к гибкости. Известно, что сотрудники с более высокими показателями мотивации более открыты к изменениям и быстрее подходят к гибкому способу работы.

12.Являются лучшими командными игроками

Поскольку большинство мотивированных сотрудников руководствуются целями и задачами компании, они с большей вероятностью будут командными игроками, чем индивидуальными.

13. Оказывать хорошее влияние и на других сотрудников

Отстраненные сотрудники часто должны оказывать негативное влияние на других. Кроме того, их негативность может создать нездоровую рабочую культуру.

14.Имеют более низкий уровень невыходов на работу

Отчет о финансовых затратах на увольнение сотрудников показал, что предприятия с низкой вовлеченностью сотрудников сообщают о несчастных случаях на 62% больше, чем компании с высокой вовлеченностью.

15. Являются послами бренда

Мотивированные сотрудники большую часть времени эмоционально связаны со своей компанией. Кроме того, эмоционально связанные и мотивированные сотрудники в 4 раза чаще становятся амбассадорами бренда.Превращение ваших сотрудников в представителей бренда может помочь вам повысить узнаваемость, продажи и привлечь таланты в вашу компанию.

Идеи мотивации сотрудников

Как сегодняшняя рабочая сила сильно отличается от той, что была десять лет назад, так и мотивационные факторы.

Все сотрудники разные, поэтому их мотивируют разные вещи. Тем не менее, есть несколько идей мотивации сотрудников, которым может следовать каждый работодатель.

1. Выберите правильных руководителей для своей организации

Назначение правильных людей для руководства сотрудниками важно для мотивации сотрудников. Хорошие лидеры обладают способностью сильно мотивировать и вовлекать членов своей команды наилучшим образом.

2. Тренируйте своих менеджеров

Постоянное управление и обучение необходимы для поддержания мотивации сотрудников на высоком уровне. По мере того, как рабочая сила продолжает меняться, меняются и характеристики сотрудников, и мотивационные факторы.

3. Определите конкретные, но реалистичные цели взаимодействия

Руководители и руководители должны нести ответственность за определение точных и измеримых целей и задач взаимодействия. Сотрудники, у которых есть ясность целей, более мотивированы на их достижение.

4. Возложить на кого-либо ответственность

После определения целей руководители должны нести ответственность. Другими словами, если цели не достигнуты, менеджеры должны быть достаточно ответственными, чтобы выяснить, почему уровни вовлеченности не удовлетворяют.Кроме того, они также должны определять тактику и методы улучшения.

5. Улучшить внутренние коммуникации

Это самое важное! Компании с плохой коммуникацией сотрудников часто страдают от очень низкого уровня мотивации и вовлеченности сотрудников. Сотрудников, которые не информированы и чувствуют себя обделенными, гораздо труднее мотивировать.

6. Ценить работу и вклад сотрудников и признавать их

Сотрудники должны знать, что их работа важна и ценна.Если они поставили какие-то цели и сумели их достичь, они должны понять, как это отражается на успехе компании.

7. Дайте структурированный отзыв

Положительный или отрицательный, обратная связь необходима. Непрерывная обратная связь помогает сотрудникам оставаться в курсе событий и понимать, есть ли еще возможности для улучшения.

8. Признавайте и вознаграждайте своих сотрудников

Не забывайте поощрять хорошую работу.Признание и вознаграждение должны быть обязательными в каждой компании. Тем не менее, лидеры должны позаботиться о том, чтобы вознаграждать сотрудников чем-то, что они ценят.

9. Чаще общайтесь со своими сотрудниками

Хорошие лидеры могут общаться со своими сотрудниками как на личном, так и на профессиональном уровне. Помните, что не всегда все должно быть связано с работой.

10. Создайте благоприятную рабочую среду

Здоровая рабочая среда и культура – ​​это те условия, в которых люди могут свободно говорить, чувствовать себя ценными, доверять своим руководителям и иметь хорошие отношения с другими сотрудниками.Насколько здорово ваше рабочее место? 11. Поощряйте инновации и творчество Дайте им возможность использовать свои творческие способности и признать их идеи и инициативы.

12. Расширьте возможности своих сотрудников

Предоставьте сотрудникам возможность самим принимать решения. Трудно быть мотивированным, когда вся ваша работа связана с тем, что другие люди говорят вам делать.Таким образом, расширение прав и возможностей сотрудников важно для повышения мотивации сотрудников.

13. Внедрение лучших программ обучения и развития

Поощрение развития и обучения сотрудников — отличный способ поддерживать мотивацию ваших сотрудников. Отслеживайте их достижения, обучайте их новым навыкам, признавайте их усилия и продвигайте их на более высокие должности с большей ответственностью.

14. Обеспечьте качество жизни своих сотрудников

Вы должны заботиться о качестве жизни своих сотрудников и балансе между работой и личной жизнью.Высокомотивированные и вовлеченные сотрудники часто быстрее выгорают. Позаботьтесь о своих лучших исполнителях!

15. Убедитесь, что вы понимаете, что ими движет

Не все сотрудники одинаковы и не одни и те же вещи мотивируют всех. Кто-то может предпочесть денежное вознаграждение, а кто-то ценит признание в виде приятных слов или прикосновений.

Как измерить мотивацию сотрудников?

Мотивация сотрудников – непростая мера.Тем не менее, есть следующие распространенные способы, которые используют компании:

1. Обзоры эффективности

Обзоры эффективности не только могут помочь вам мотивировать сотрудников, но и могут быть хорошей мерой для этого. Плохие результаты анализа производительности могут быть очень заметным индикатором низкой мотивации и вовлеченности сотрудников. После выявления плохой работы работодатели должны выяснить, что является причиной низкого уровня мотивации.

2.Опросы мотивации и вовлеченности сотрудников

Опросы — один из самых популярных, но простых способов измерения мотивации сотрудников. Однако работодатели должны быть очень осторожны при выборе вопросов для опроса. Крайне важно, чтобы опросы вовлеченности сотрудников носили анонимный характер. Кроме того, хорошо использовать комбинацию различных типов вопросов, таких как открытые вопросы и шкалы.

3. Опросы удовлетворенности клиентов

Удовлетворенность клиентов часто зависит от того, насколько удовлетворены ваши сотрудники.Таким образом, измерение удовлетворенности клиентов может помочь вам определить уровни мотивации сотрудников. Это особенно верно, когда ваши сотрудники находятся в непосредственном контакте с вашими клиентами. Этот метод часто используется с сотрудниками отдела продаж и успешного обслуживания клиентов.

4. Иерархия мотивации сотрудников

Чтобы успешно вовлекать и мотивировать своих сотрудников, вам действительно нужно понять, что их мотивирует или движет ими. Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу — одна из самых известных теорий потребностей.В этой теории мотивация является результатом попытки человека удовлетворить пять основных потребностей: физиологических, в безопасности, социальных, в уважении и в самореализации.

Эти потребности часто существуют в иерархическом порядке. Другими словами, потребности более низкого уровня должны быть удовлетворены до того, как будут удовлетворены потребности более высокого уровня.

Эта теория также может помочь нам понять мотивацию сотрудников на рабочем месте. Применение этих замечательных идей мотивации сотрудников на практике для получения информации о вашем рабочем месте может помочь компаниям разработать стратегию более эффективного использования денежных поощрений

32 примера для вашего бизнеса

Что такое программа поощрения сотрудников?

Поощрения сотрудников — это вознаграждения и привилегии, которые мотивируют сотрудников на достижение бизнес-целей.На рабочем месте работодатели могут предоставлять денежные или неденежные стимулы через программу поощрения сотрудников, чтобы побудить сотрудников поддерживать отличное поведение и производительность труда.
 

Программы поощрения компенсаций используют денежные премии и другие финансовые привилегии для достижения успеха и производительности сотрудников. Неденежные поощрения (например, повседневная одежда, варианты перекусов, гибкий график) часто дешевле в реализации, но все же могут оказать большое влияние на моральный дух сотрудников.

Работодатели могут предлагать комбинацию поощрений, основанную на количестве продаж, производительности и других заранее определенных стандартах в зависимости от их бизнес-целей.
 

Чем поощрения отличаются от льгот?

Поощрения — это необязательные привилегии, которые вы можете предоставлять сотрудникам в качестве поощрения за хорошую трудовую этику или другие факторы, в то время как льготы обычно назначаются как неоплачиваемые надбавки к зарплате сотрудника. Преимущества включают в себя:
 

Преимущества программ мотивации сотрудников

Поощрение ваших сотрудников может принести вашей компании следующие преимущества:
 

  • Повышает лояльность: Хорошо продуманная программа поощрения вознаграждения сотрудников дает сотрудникам повод инвестировать в успех вашей компании.
  • Способствует снижению текучести кадров: Как и в случае с лояльностью сотрудников, поощрения сотрудников могут помочь снизить текучесть кадров в вашей компании. Это означает, что у вас больше шансов сохранить талантливых сотрудников, чем постоянно менять должности в вашей компании.
  • Мотивирует сотрудников повышать свою производительность: Основным преимуществом поощрений на рабочем месте является то, что они могут мотивировать сотрудников повышать свою производительность.Это также может предотвратить выгорание сотрудников, поскольку у них есть интересная конечная цель.
  • Повышает культуру: Внедрение поощрений на рабочем месте помогает создать культуру мотивации, самоуправления и ответственности, при этом сотрудники несут ответственность за свою работу. Например, в конце каждого месяца вы можете награждать призом человека, который проявлял наибольшее сострадание к своим коллегам и старался изо всех сил помочь.
  • Достигает целей: Поощрения могут быть нацелены на конкретные цели, такие как количество продаж или уровень удержания, чтобы поддержать стратегическое развитие вашей компании.
  • Предоставляет возможность для повышения командной работы и сближения: Если вы решите создать программу поощрения сотрудников отдела или компании, которая требует, чтобы ваши сотрудники работали вместе и полагались друг на друга, это может помочь сотрудникам сблизиться и создать сильный командный менталитет. .
  • Демонстрирует вашу признательность за их тяжелую работу: Включив развлечения и поощрения в культуру вашей компании, вы также можете использовать их как возможность выразить признательность своим сотрудникам и их вкладу в вашу компанию.

Связанный: Что на самом деле означает компенсация за работу?

 

Примеры денежного поощрения работников

Вот семь денежных поощрений, которые вы можете рассмотреть для программы поощрения сотрудников вашей компании:

 

1. Спотовые бонусы

Спот-бонусы или спот-премии — это небольшие денежные призы, которые вручаются сотрудникам непосредственно за достижение.Работодатели выдают спотовые бонусы, чтобы выразить особую признательность сотрудникам, работающим над сложными проектами или проявляющим дополнительную инициативу, выходящую за рамки их должности. Вы можете иметь фонд для спотовых бонусов или использовать дискреционные фонды, чтобы время от времени их выдавать, в зависимости от того, какие другие стимулы вы предлагаете. Спотовые бонусы обычно не имеют установленных критериев, кроме как в ответ на исключительную работу.
 

Одним из преимуществ спотовых премий является то, что они обеспечивают немедленную реакцию на позитивное поведение сотрудников.Даже если сотрудник получает годовой бонус в зависимости от результатов работы, сразу же получение небольшой суммы наличных обеспечивает положительное подкрепление.
 

Например, медсестра, которая работала в несколько смен за других сотрудников и делегировала рабочий процесс во время напряженного сезона гриппа, может получить бонус в размере 100 долларов США за то, что сделает все возможное.
 

2. Бонусы проекта

Работодатели могут отмечать и вознаграждать завершение проекта, планируя надбавки за проект. В проектных бонусах обычно указывается конкретный срок, который сотрудники должны уложиться, чтобы получить денежное вознаграждение.При внедрении вознаграждения на основе проекта четко перечислите критерии, которым должны соответствовать сотрудники, чтобы получить бонус, включая бюджетные ограничения и этапы.
 

Бонусы проекта поощряют командную работу и дух товарищества, так как каждый в команде проекта может иметь долю в том, получит ли каждый бонус проекта. Например, менеджер соглашается предоставить всем пользователям определенного маркетингового аккаунта бонус в размере 500 долларов, если они смогут выполнить все поставленные задачи и получить одобрение клиента к концу недели.Каждый человек будет мотивирован работать в команде и помогать друг другу в достижении цели.

 

3. Бонусы за производительность

Премии за эффективность — это регулярные денежные вознаграждения, которые отражают успехи сотрудников. Продавцы, получающие более высокий процент комиссионных за увеличение продаж, являются распространенным примером поощрения в виде премий за эффективность. Компании обычно выплачивают бонусы за эффективность, когда сотрудники вносят непосредственный вклад в их финансовый успех и рост.Ежегодные или ежеквартальные премии за эффективность — популярный способ отслеживать цели сотрудников и поощрять лучших.
 

Подробнее: Как мотивировать сотрудников

 

4. Повышение на основе заслуг

Стандартизированные системы повышения заработной платы также могут быть отличным стимулом для компенсации, особенно когда компания хочет сосредоточиться на долгосрочном удержании сотрудников. Сотрудники получают право на повышение заработной платы на основе заслуг на основании результатов оценки эффективности и выполнения определенных контрольных показателей.В отличие от премий за производительность, которые выплачиваются как единовременное поощрение, повышение вознаграждения, основанное на заслугах, вознаграждает сотрудников за счет долгосрочного роста заработной платы. Со временем надбавки за заслуги могут накапливаться и давать сотрудникам сильный стимул продолжать работать в вашей компании.
 

Например, многие компании ежегодно предлагают повышение корректировки стоимости жизни. Некоторые также оценивают эффективность работы сотрудников и вознаграждают сотрудников, которые оправдали или превзошли ожидания, более высокой оплатой труда. Четко изложите политику повышения на основе заслуг в руководстве для сотрудников, чтобы обеспечить справедливую компенсацию и равные возможности для роста.
 

Связанный: Как сообщить о повышении заработной платы
 

5. Участие в прибылях

Участие в прибылях означает, что прибыльная компания распределяет часть своего дохода среди сотрудников. Это особенно популярный метод поощрения среди стартапов, которые могут не иметь положительного денежного потока. Участие в прибылях позволяет работодателям вознаграждать сотрудников результатами их труда путем предоставления более высоких премий, когда компания получает больше прибыли. Этот стиль поощрения также помогает сотрудникам чувствовать себя более вовлеченными в общий успех бизнеса и понимать, как их действия влияют на итоговую прибыль.
 

Планы поощрения с участием в прибылях обычно основаны на проценте от заработной платы работника, но также могут быть процентом от заработка или фиксированной ставкой, которая делится между работниками.
 

6. Реферальные бонусы

Реферальные бонусы — это выплаты, которые работники получают в обмен на то, что их работодатель связывает кандидата на вакансию. Работодатели предлагают вознаграждение, если они нанимают кого-то, кого порекомендовал сотрудник, и они остаются на этой должности в течение минимального периода времени, обычно нескольких месяцев.
 

Подробнее: 5 способов создать эффективную программу направления сотрудников
 

7. Планы распределения прибыли

План распределения прибыли — это тип поощрения, при котором сотрудники получают денежное вознаграждение в результате повышения производительности в одной или нескольких областях, таких как обслуживание клиентов, создание контента или увеличение производства (производства). В этой ситуации вы оцениваете сумму денег, сэкономленную вашей компанией, на основе более продуктивной рабочей среды.
 

Например, если ваше производственное предприятие потеряло более 600 упакованных пищевых продуктов в августе из-за ошибки сотрудников и только 200 в сентябре, сэкономленная сумма денег будет разделена между вашими сотрудниками.
 

Примеры неденежных поощрений сотрудников

Помимо денежных поощрений, существуют также творческие неденежные поощрения, которые вы можете предложить своим сотрудникам для повышения морального духа и повышения производительности.
 

8. Бесплатные отпуска

Некоторым сотрудникам может нравиться проводить время вне рабочего места. Предложите им бесплатный отпуск на местном курорте или курорте.
 

9. Улучшенное оборудование

Предложите лучшее оборудование на рабочем месте, например, более удобный стол, компьютер или стул. Это может помочь сотрудникам работать более комфортно и эффективно, а также показать им, что вы заботитесь об их благополучии.
 

Подробнее: Как улучшить эргономику офиса
 

10.Больше времени отпуска

Помимо вашего обычного оплачиваемого отпуска, рассмотрите возможность предоставления дополнительных дней отпуска вашим сотрудникам для повышения их производительности. Это помогает им достичь большего баланса между работой и личной жизнью.
 

11. Повседневная одежда дней

Некоторые сотрудники предпочитают работать в повседневной одежде, такой как джинсы и футболка. Подумайте о том, чтобы один раз в неделю проводить день в повседневной одежде.
 

12. Наружные услуги

Привлеките внешние услуги, такие как мануальный терапевт, фургон с едой, инструктор по йоге или другой поставщик услуг.Эти услуги могут быть полезными, и часто ваши сотрудники не стали бы искать их в противном случае.
 

13. Подарочные карты

Если вы заинтересованы в денежном поощрении, подарочные карты предоставят вам дополнительную специализацию. Дайте сотрудникам подарочную карту на основе их личных предпочтений, таких как подписка на музыку, книжный магазин или ресторан. Например, продавец с самой высокой квотой каждый месяц может получать подарочную карту на 50 долларов в магазине по своему выбору.
 

14.Корпоративные пикники

Корпоративные пикники позволяют сотрудникам отдохнуть от офисной жизни. Они также являются отличным способом улучшить сплочение команды. Некоторые примеры, помимо традиционного пикника в парке, включают поездку в парк развлечений или другое место отдыха.
 

15. Фирменная шестерня

Предложите сотрудникам бесплатные фирменные сувениры, такие как одежда, кофейные кружки или бутылки с водой с названием и логотипом компании. Это удваивается как бесплатная реклама компании.
 

16. Общественное признание

Публичное признание позволяет сотрудникам понять, что вы благодарны им за их вклад, а также информирует других на рабочем месте об их достижениях. Это также может заставить их почувствовать, что их ценят, и может мотивировать других сотрудников на повышение их производительности.
 

17. Благотворительное пожертвование

Некоторым людям нравится отдавать что-то местному сообществу или другой организации. Подумайте о том, чтобы сделать пожертвование от их имени за хорошую работу.
 

18. Собаки в офисе

По данным Национальной медицинской библиотеки США, собаки в офисе могут оказывать социальную поддержку и снимать стресс. Подумайте о том, чтобы позволить сотруднику привести своего питомца на день. Если у сотрудника нет домашнего животного, обратитесь в местную кинологическую службу, чтобы привести собак для всего офиса на один день.
 

19. Рукописная заметка

Предоставьте сотрудникам рукописную записку, которая покажет им, что вы нашли время, чтобы оценить их усилия.Это может быть искренняя открытка, которую они могут держать на своем столе.
 

20. Билеты на развлечения

Билеты на спортивные мероприятия или концерты позволяют сотрудникам развлекаться вне рабочего места. Эти билеты могут быть на местные мероприятия, которыми они могут наслаждаться в выходные дни.
 

21. Членство

Некоторые примеры членства включают службы доставки еды, спортивные залы, кофейни или подписку на книгу месяца.
 

22.Ужин на боссе

Подумайте о том, чтобы пригласить своих сотрудников на бесплатную еду. Это также дает вашей команде возможность сблизиться и построить профессиональные отношения.
 

23. Праздничная вечеринка

Рабочие группы позволяют сотрудникам развлекаться и дают им работу. Вы также можете наградить сотрудников общественным признанием во время этих праздников.
 

24. Табличка

Подумайте о том, чтобы вручить сотрудникам памятную табличку и творческую награду.Это показывает, что вы нашли время, чтобы узнать их конкретно, и дает им то, что они могут держать на своем столе.
 

25. Соскобы

Лотерейный билет – доступный денежный подарок. Вы можете в конечном итоге дать им больше денег, чем вы заплатили за скретч-офф.
 

26. Удаленные дни

Многие сотрудники предпочитают гибкость, которую может обеспечить работа из дома. Подумайте о том, чтобы предложить им день, когда они могут работать удаленно и входить в систему в удобное для них время.Это позволяет им иметь чувство независимости на работе.
 

27. Экскурсия по виноградникам или пивоварням

Бесплатное посещение виноградника или пивоварни — отличный способ побудить вашу команду улучшить свою работу. Подумайте о том, чтобы предложить ваучеры на местное направление или спланировать командную прогулку в интересном месте.
 

28. Уборка дома

Сотрудники, у которых не так много времени на регулярную уборку своего дома, могут оценить бесплатную уборку.Это также может помочь снять некоторый стресс в их повседневной жизни и предоставить им более пригодную для жизни среду.
 

29. Возмещение расходов на поездку

Если ваша компания находится в большом городе, подумайте о том, чтобы предложить компенсацию за поездку, которая поможет сократить расходы на поездку на работу или в другие места, такие как школа или развлекательные заведения, в свободное от работы время.
 

30. Доставка еды

Питание или доставка еды — это способ стимулировать вашу команду.Это также означает, что им не нужно собирать вещи или платить за обед.
 

31. Фруктовая композиция

Некоторые сотрудники могут предпочесть букет из съедобных фруктов в качестве поощрения. Есть несколько вариантов от разных компаний, которые могут сделать поощрение более привлекательным.
 

32. Бесплатные занятия фитнесом

Бесплатные занятия йогой или другим видом фитнеса помогут вашим сотрудникам избавиться от стресса и побыть вне рабочего места.
 

Как запустить программу поощрения сотрудников

Перед внедрением программы поощрения обязательно проконсультируйтесь с юристом, чтобы убедиться в соблюдении трудового и налогового законодательства. Также рекомендуется попросить своего бухгалтера определить осуществимость долгосрочной программы.
 

Выполните следующие действия, чтобы создать программу поощрения сотрудников:
 

1. Определите четкие цели для вашей программы поощрения

Например, если ваш бизнес зависит от продаж, ваша программа поощрения должна быть направлена ​​на поддержание или увеличение вашего ежемесячного объема.И, даже если количество важно, подчеркните и качество.
 

2. В зависимости от ваших целей создайте программу поощрения, поощряющую поведение, приносящее пользу вашему бизнесу

Подумайте, какие методы используют ваши сотрудники для достижения целей и какие из них наиболее успешны. Если ваша компания в значительной степени зависит от командной работы, предусмотрите командные поощрения. Индивидуальные стимулы побуждают сотрудников сосредоточиться на собственном вкладе, в то время как командные стимулы вдохновляют их на совместную работу.
 

3. Определите типы стимулов, которые вы можете себе позволить

Предлагайте поощрения, соответствующие вашему бюджету. Хороший способ убедиться, что поощрение является эффективным и финансово осуществимым, — это согласовать его с прибылью.
 

4. Предлагайте желаемые стимулы

Узнайте, что мотивирует ваших сотрудников, и разработайте стимулы, повышающие моральный дух. Например, некоторые сотрудники могут предпочесть денежные поощрения, такие как бонусы, в то время как другие могут быть более довольны доставкой еды или дополнительными днями отпуска.

Check Also

Стимулирование определение: Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?

Содержание Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?Смотреть что такое «Стимулирование» в других словарях:КнигиСтимулирование — это… …

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.