Понедельник , 23 мая 2022
Бизнес-Новости
Разное / Процесс бюджетирования на предприятии: Страница не найдена | WA финансист

Процесс бюджетирования на предприятии: Страница не найдена | WA финансист

Содержание

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Признание бюджетирования как предмета научного исследования вызывает необходимость формализации данного понятия посредством определения объекта и субъекта бюджетирования.

Объектом бюджетирования на предприятии является совокупность финансовых и натуральных экономических показателей деятельности бюджетных центров*, их взаимосвязь для принятия управленческих решений в рамках существующей системы управления.

Субъектом бюджетирования является круг лиц, непосредственно участвующих в разработке бюджетов.

Субъект посредством различных форм управленческого воздействия оказывает влияние на объект, что составляет основу процесса бюджетирования. В свою очередь на объект и субъект бюджетирования оказывают влияние факторы внешней среды, которые могут либо способствовать, либо препятствовать достижению поставленных целей.

Внешняя среда, оказывающая непосредственное влияние на принятие решений в рамках бюджетирования, представляет собой совокупность экономических, политических, социально-демографических, технических, законодательных, юридических факторов, которые находятся в постоянном взаимодействии друг с другом, неминуемо и в различном темпе изменяются, создавая тем самым ряд возможностей, проблем и ограничений для бюджетирования деятельности предприятия.

Цели бюджетирования

Исходя из основополагающих принципов финансового управления и принципов управленческого учета, являющихся важной составной частью системы управления, можно сформулировать основные принципы, которым должна отвечать система бюджетирования на предприятии.

1. Интегрированность с общей системой управления предприятием. Управленческие решения, принимаемые на основе бюджетной программы, прямо или косвенно оказывают влияние на финансовый результат предприятия. Эти решения затрагивают все сферы функционального менеджмента предприятия и тем самым определяют необходимость органической интегрированности системы бюджетирования с общей системой управления предприятием.

2.  Комплексный характер формирования бюджетов. Процесс бюджетирования должен рассматриваться как комплексная система оперативного планирования, обеспечивающая разработку взаимосвязанных и взаимозависимых бюджетов, позволяющих оптимизировать распределение ресурсов предприятия в условиях их ограниченности.

3.  Многовариантность подходов к разработке бюджетной программы. Реализация этого принципа предполагает, что подготовка оперативных и финансовых бюджетов предприятия должна учитывать альтернативные возможности их формирования. Как минимум, должен быть рассчитан оптимистический, пессимистический и оптимальный вариант реализации бюджетной программы.

4.  Непрерывность процесса бюджетирования. Существующие системы планирования представляют собой одномерный, приуроченный к определенному моменту времени процесс, который не дает возможности оперативно реагировать на изменения внутренней и внешней среды предприятия. Переход к методике бюджетного управления предопределяет сокращение цикла планирования и предоставляет возможность корректировать бюджеты с учетом возможных изменений деятельности и выработкой необходимых мер реагирования на изменения условий хозяйственной деятельности. Это обеспечивает непрерывную поддержку принятия решений.

С учетом рассмотренных принципов бюджетирования формируются его цели и задачи. При определении будем исходить из главной цели финансового менеджмента, которая заключается в обеспечении максимизации благосостояния собственников предприятия в текущем периоде; и цели планирования – быть действенным инструментом достижения целей предприятия, т.е. своевременно выявлять средства, альтернативы, а также шансы и риски достижения целей и выбирать соответствующие мероприятия.

Главная цель бюджетирования

– повышение эффективности управления ресурсами предприятия и обеспечение его финансовой устойчивости путем координации различных функциональных областей деятельности (сбыт, снабжение, производство, инвестиции, финансы).

 Из этой главной цели вытекает ряд частных целей бюджетирования:

¨                  Снижение уровня неопределенности планируемых мероприятий. Любая социально-экономическая система в процессе своего функционирования находится под влиянием множества факторов. Для уменьшения ожидаемого негативного влияния одних факторов и, наоборот, увеличения позитивного влияния других факторов, применяется бюджетирование, в рамках которого эти факторы идентифицируются, их влияние оценивается и, если это возможно, регулируется. Бюджетирование заставляет предвидеть проблемы до того, как они возникнут, и позволяет свести к минимуму вероятность поспешных решений.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

¨                  Координация деятельности различных подразделений предприятия. Наличие хорошо структурированной, детализированной и взаимоувязанной бюджетной программы приводит к согласованию различные виды деятельности предприятия и действия всех ее подразделений. Это позволяет хозяйствующему субъекту работать ритмично, без существенных сбоев. Целью бюджетирования является урегулирование возникающих противоречий между центрами ответственности для достижения целей предприятия.

¨                  Перспективная оценка эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Применение бюджетирования предполагает производить количественную оценку маркетинговых и производственных планов. Тем самым дает возможность рассчитывать плановые финансовые показатели: безубыточности, платежеспособности, ликвидности, финансовой устойчивости.

¨                 

Оптимизация финансовых потоков. В процессе бюджетирования осуществляется выработка решений по распределению ограниченных ресурсов между различными направлениями работ, предпринимаются попытки минимизировать затраты и максимизировать прибыль, определяется потребность в денежных ресурсах. При этом решается задача оптимизации параметров.

¨                  Совершенствование процесса управления финансами. Посредством составления бюджетов обеспечивается «прозрачность» финансовых потоков путем определения размера и источников получаемых средств и направлений их использования.

Задачи, решаемые в процессе бюджетирования

Для достижения рассмотренных целей бюджетирования должны быть решены следующие задачи:

1)  Установление объектов бюджетирования и обеспечение необходимой последовательности в действиях бюджетных центров и отдельных исполнителей.

2)  Разработка бюджетной программы, состоящей из операционных, финансовых и инвестиционных бюджетов. Расчет соответствующих показателей бюджетов.

3)  Увеличение степени производственной гибкости предприятия путем вычисления необходимого объема ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия.

4)  Увеличение степени финансовой гибкости предприятия посредством расчета величины внешнего и внутреннего финансирования, выявления резервов их дополнительного привлечения.

5)  Создание базы для обеспечения руководства оперативной и точной информацией при принятии управленческих решений, осуществления оценки и контроля бюджетной деятельности.

2. ГИБКОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Для понимания роли и значимости бюджетирования как элемента научного исследования целесообразно рассмотреть это понятие в контексте общих функций управления*. Посредством осуществления функций планирования, учета, анализа, контроля и регулирования обеспечивается процесс управления предприятием. Взаимосвязь общих функций управления представлена на рис. 5.2.

… => Анализ => Планирование => Организация => Учет =>

=> Контроль => Регулирование => Анализ => …

Рис. 5.2. Взаимосвязь общих функций управления

На практике рассмотренное взаимодействие управленческих функций носит более сложный и многогранный характер. Укрупненное представление одного цикла процесса управления по этапам может выглядеть следующим образом (рис. 5.3).

Каждый из перечисленных этапов может быть достаточно протяженным во времени. Общие функции управления на каждом отдельном этапе реализуются в том или ином сочетании. Однако эффективное управление начинается с обоснованного определения стратегии развития предприятия.

Планирование программы действий => Реализация программы =>

=> Подведение итогов выполнения программы

Рис. 5.3. Этапы разработки стратегии

 

Стратегия предприятия – это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, методов и приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью получения прибыли в долгосрочном периоде и поддержания конкурентного преимущества.

Процесс выработки стратегии предприятия осуществляется посредством перспективного планирования. Стратегический план содержит решения относительно сфер деятельности и финансовой политики предприятия. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей. На его основе разрабатываются

тактические планы, которые включают не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств, для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования. Далее производится разработка согласованных во времени и ресурсам оперативных планов определенного вида деятельности. Они должны отражать текущие условия, натуральные человеческие, материальные и финансовые ресурсы, которыми предприятие располагает на данный период. На рис. 5.4. представлены основные характеристики процесса планирования.

Планирование – это упорядоченный, основанный на обработке информации процесс по разработке проекта, который определяет параметры для достижения целей в будущем. Необходимость планирования вытекает из рассмотренной выше взаимосвязи общих функций управления, а также определяется следующими причинами:

¨                  Неопределенность будущего. Факторов неопределенности, сопровождающих предпринимательскую деятельность множество, действие их хаотично и разнонаправлено, поэтому главная цель планирования – идентификация по каждому из важнейших направлений деятельности определенного «коридора», в границах которого может варьировать тот или иной показатель.

¨                  Координирующая роль плана. Наличие взаимоувязанных целевых установок приводит текущую и перспективную деятельность предприятия в определенную систему, позволяет хозяйствующему субъекту работать ритмично, без существенных сбоев.

¨                  Оптимизация экономических последствий. Если деятельность предприятия осуществляется по плану, вероятность наступления рассогласования в процессе деятельности снижается, а негативные финансовые последствия менее значительны.

¨                  Ограниченность ресурсов. Привлечение очередного дополнительного объема ресурсов чаще всего связано с необходимостью дополнительных финансовых расходов, которые не безграничны. В процессе планирования производится оценка: какой объем дополнительных ресурсов может быть вовлечен в оборот и какую структуру привлекаемых ресурсов выбрать.

Быстрая эволюция, происходящая вокруг деятельности предприятий, приводит к тому, что финансовые задачи претерпевают постоянные изменения. В контексте неопределенности процесс планирования становится все более сложным из-за меняющихся обстоятельств, связанных с законодательными актами, экономическими и политическими перспективами, технологиями, влиянием других секторов экономики. С другой стороны, предприятия функционируют в условиях кризиса, проявлением которого выступает жесткая ограниченность их ресурсного потенциала. Следовательно, чем больше влияние нестабильных факторов, случайностей и ограничений при работе предприятия, тем короче должен быть плановый период.

Таким образом, в среде с высоким уровнем неопределенности изменяется степень риска при осуществлении стратегического и тактического планирования. Возникает объективная необходимость применения методов планирования, главными особенностями которых являются гибкость и адаптивность. То есть, нужен инструмент, который может служить основой оперативного управления предприятием.

Снижение потенциальных рисков финансово-хозяйственной деятельности, разработку стратегий эффективного развития предприятия, анализ и контроль результатов в условиях нестабильности, конкуренции и неопределенности предлагается осуществлять посредством применения методики бюджетирования. Рассматриваемая методика входит в систему внутрифирменного планирования (рис. 5.5). Основой процесса бюджетирования является непрерывное взаимодействие главных функций управления: планирования, анализа и контроля. Как показано на рисунке, бюджетирование во многом полагается на управленческую методологию: ее аналитические средства, принципы бухгалтерского учета, финансов, маркетинга, управления кадрами и организации производства.

По сравнению с процессом текущего планирования, используемого для управления предприятием, бюджетирование обладает рядом очевидных преимуществ:

  • ключевые параметры экономической деятельности предприятия уточняются на уровне ее отдельных структурных подразделений – бюджетных центров;
  • позволяет усовершенствовать процесс распределения ограниченных ресурсов предприятия;
  • предоставляет пользователям оперативную информацию об объеме доходов и расходов, посредством помесячной разбивки бюджетов;
  • позволяет более эффективно расходовать денежные ресурсы предприятия в условиях их дефицита;
  • позволяет осуществлять мониторинг платежеспособности предприятия;
  • приводит к скоординированному и сбалансированному контролю всех совершаемых операций.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

Методика построения системы бюджетирования на предприятии

Решение руководства о внедрении системы бюджетирования на предприятии потребует немалых усилий практически от всех сотрудников управленческого звена и занимает, как правило, очень много времени. В процессе подготовки должен быть проведен анализ организационно-штатной схемы предприятия, функций ее структурных частей, потоков информации, оборота документов.

Если Вас интересует автоматизация бюджетирования, внедрения казначейства или учета по МСФО — ознакомьтесь с нашим специальным предложением.

Сам процесс построения системы бюджетирования предприятия является творческим процессом, и зависит как от специфики компании, так и от субъективного подхода сотрудников. Но в целом можно определить основные этапы разработки системы, которые и представляют собой общую методику построения системы бюджетирования любого предприятия.

1. Составление финансовой структуры

Финансовая структура разрабатывается на основе существующей организации (штата) компании. При этом определяется структура видов производственной или иной хозяйственной деятельности, анализируется организационная структура компании, определяются центры доходов (ЦД), центры финансового учета (ЦФУ), центры возникновения затрат (ЦВЗ), центры финансовой ответственности (ЦФО) и т.д.

Потом их выстраивают относительно друг друга в структурной подчиненности, отражающей существующие уровни ответственности.

Выделения соответствующих центров компании является важнейшей задачей при осуществлении бюджетирования, так как от этого зависит продуктивность всего бюджетного планирования.

2. Составление бюджетной структуры

В процессе этого этапа подробно определяется, расписывается и структурируется место каждой статьи планирования и учета повседневной хозяйственной деятельности компании, которые и являются составляющими частями бюджетов. В последующем статьи включаются в состав соответствующих бюджетов, которые соединяются в единую схему, через которую руководство фирмы управляют различными показателями ответственности ЦФО и компании в целом.

В процессе осуществления этого этапа определяются формы и виды различных, в первую очередь основных бюджетов, определяется порядок и очередность составления бюджетов для соответствующих центров финансовой ответственности и компании в целом, описываются особенности консолидации этих бюджетов.

3. Определение внутренней учетной политики

Данный этап предполагает формирование организационных основ ведения учета, осуществляется подбор принципов документального оформления хозяйственных операций и методов оценки имущества организации, разрабатывается методика и алгоритмы ведения учета.

4. Построение системы планирования

На этом этапе конкретизируется порядок осуществления планирования – от плана продаж фирмы до утверждения полного бюджета компании, с указанием ответственных за осуществление процесса планирования лиц, регламентации их действий, определения форм и видов документов, сроков их отработки, порядка их согласования с должностными лицами фирмы и утверждения руководством организации.

5. Определение системы анализа

На этом этапе производится формирование перечня показателей, по которым в последующем будет осуществляться анализ полученных результатов деятельности компании: определяется перечень и взаимосвязь различных управленческих отчетов, осуществляется подбор показателей для проведения полноценной оценки финансового и хозяйственного состояния фирмы. На этом же этапе расписывается порядок получения исходных данных для анализа, и определяется порядок и последовательность его проведения.

6. Регламентация

В обязательном порядке результаты проделанной работы должны быть закреплены в регламентных документах компании, для чего разрабатываются соответствующие Положения: о финансовой структуре, о бюджетной структуре, об учетной политике, о планировании, о финансово-экономическом анализе.

К сожалению, мы физически не можем проконсультировать бесплатно всех желающих, но наша команда будет рада оказать услуги по внедрению и обслуживанию 1С. Более подробно о наших услугах можно узнать на странице Услуги 1С или просто позвоните по телефону +7 (499) 350 29 00. Мы работаем в Москве и области.

Организация системы бюджетирования на малых и средних предприятиях

Сегодня, несмотря на начавшийся выход из кризиса и появление новых возможностей малые предприятия по-прежнему находятся в крайне тяжелых условиях, так как высокие процентные ставки делают привлечение для них невозможным, а объем заказов по-прежнему далек от докризисных значений. Все это делает возможным развитие предприятия лишь за счет собственных ресурсов. А для этого, в свою очередь, необходимо значительно повысить эффективность распределения ресурсов, разнесения затрат и оперативность принимаемых решений. Эти проблемы могут быть довольно эффективно решены на основе внедрения системы бюджетирования. Однако применение стандартной схемы бюджетирования в таких условиях, как правило, оказывается неэффективным, а зачастую и невозможным. Это происходит изза того, что в таких предприятиях, как правило, нет финансового отдела, который должен координировать работу всех остальных служб во время составления бюджета и проводить контроль планово-фактических отклонений. Да и количество сотрудников в других службах, как правило, не настолько велико, чтобы выделять отдельных сотрудников для планирования показателей и контроля их исполнения, что, конечно же, накладывает значительные ограничения на создание бюджетной системы предприятия.

Чтобы созданная система наиболее полно отвечала требованиям предприятия, необходимо четко представить цели, для которых на предприятии вводится процесс бюджетирования. Такими целями являются повышение прозрачности бизнеса для руководства и собственников (на малых предприятиях эти группы, как правило, представлены одними и теми же людьми), более точный контроль над себестоимостью продукции, повышение мотивации персонала и т.д. Главное при составлении целей внедрения системы выделить только те, которые кардинальным образом могут повлиять на эффективность работы предприятия.

Следующим шагом должна стать постановка методологии и технологии бюджетирования. В первую очередь необходимо определиться с типом системы. В процессе бюджетирования может разрабатываться фиксированный или гибкий бюджет, а также вариантные бюджеты. Постоянный (статичный) бюджет разрабатывается для фиксированного объема продаж и, соответственно, производства. Основной недостаток статичного бюджета в том, что при отклонении фактических объемов от планируемых показателей он не позволяет контролировать затраты.

Гибкий бюджет содержит вариантные расчеты планируемых показателей, отражая различные версии развития в пределах определенного диапазона изменения объема производства. Основу гибкого бюджетирования составляют элементы анализа «затраты – выручка – прибыль» и, в первую очередь, деление издержек на постоянные и переменные. При отклонении объема производства от планируемого уровня выбирается (или рассчитывается дополнительно) тот вариант бюджета, который соответствует фактическому объему производства, а затем вычисляются отклонения фактических затрат от проектных и анализируются причины, их обусловившие (динамика цен, качество сырья, отклонения в технологическом процессе). Таким образом, гибкое бюджетирование позволяет автоматически подстраивать бюджет в соответствии с объемом производства в пределах релевантного интервала и контролировать затраты.

Вариантные бюджеты представляют собой расчет бюджетов для нескольких вариантов развития событий. Как правило, составляется пессимистичный, реалистичный и оптимистичный вариант бюджета. Преимуществом такого варианта является возможность быстро принимать управленческие решения на основе заранее созданных документов.

В нашем случае более эффективным должен оказаться вариант скользящего планирования, так как малые предприятия очень серьезно зависят от конкретного объема заказов и не могут достаточно точно определить объем производства за период, ибо он связан с изменениями внешнего фона и не поддается точному прогнозированию. Таким образом, первоначально будет составляться ориентировочный план, а затем в него будут вноситься изменения, связанные с фактическим объемом заказов, и анализироваться причины отклонения. Создание вариантных бюджетов, несмотря на свои преимущества, требует отвлечения серьезных человеческих и финансовых ресурсов, что для малого предприятия представляет серьезную проблему.

Следующим шагом является создание положения об управленческой структуре фирмы. Для малых предприятий целесообразно ввести линейную структуру с четким подчинением. Учитывая небольшое число звеньев управления, это не вызовет существенного роста времени на передачу управленческих решений, но за счет отсутствия нескольких руководителей у работников и отсутствия вопросов, которые должны решать отделы между собой повысит эффективность управления предприятием и снизит вероятность конфликтов между структурными подразделениями. Внедрение отдела, отвечающего за бюджетирование, может оказаться неэффективным, так как потребует высоких затрат на организацию нового рабочего места, а также подбора и содержания персонала.

Далее следует определиться, какие именно бюджеты необходимы фирме. При этом необходимо отметить важность составления трех основных консолидированных бюджетов, к которым относятся.

Бюджет доходов и расходов (БДР)

Бюджет доходов и расходов (БДР) отражает формирование экономических результатов деятельности предприятия. Цель его составления – управление прибыльностью/рентабельностью предприятия. Он показывает структуру и объемы доходов и расходов предприятия, а также финансовый результат деятельности предприятия (т.е. прибыль или убытки).

На основе этих данных и при помощи определенных инструментов анализа можно спланировать и определить по факту статьи доходов, вносящие наиболее значимый вклад в финансовые результаты, что является необходимой информацией для разработки маркетинговой политики компании.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) 

Бюджет движения денежных средств (БДДС) отражает движение денежных средств (денежные потоки) по всем видам банковских счетов, кассе и иным местам хранения денег предприятия. С точки зрения направленности денежных потоков, существуют два их вида, это поступления денежных средств на предприятия и выплаты денежных средств с предприятия.

Через бюджет движения денежных средств планируются, учитываются и анализируются направленность денежных потоков, объемы конкретных выплат и поступлений, даты совершения платежей и поступлений денег, обороты денежных средств за период (с необходимой периодичностью), остаток (сальдо) денежных средств в кассе и на счетах на конкретные даты.

Все это позволяет управлять платежеспособностью предприятия, а именно поддерживать на счете необходимый для произведения всех запланированных платежей объем денежных средств, избегать кассовых разрывов (превышений в определенные периоды платежей над поступлениями), а также снижать уровень временно свободных (неработающих и не приносящих дохода) денежных средств, управляя, таким образом, не только платежеспособностью, но и, в некоторой мере, прибыльностью предприятия.

Бюджет баланса, или бюджет по балансовому листу (ББЛ).

Бюджет баланса, или бюджет по балансовому листу (ББЛ). Это ближайший аналог стандартного бухгалтерского баланса, так как показывает стоимость и виды всего имущества, которым владеет предприятие (активы), и источники средств для формирования этого имущества и их соотношение (пассивы).

Особенностью бюджета баланса является цель его составления – получение полной, объективной, достоверной и своевременной информации о стоимости предприятия для принятия оптимальных управленческих решений. В соответствии с данной целью существуют определенные отличия бюджета по балансовому листу от бухгалтерского баланса. Бюджет по балансовому листу составляется на основе управленческой учетной политики. Это означает, что показатели рассчитываются по алгоритмам, принятым для внутреннего учета на предприятии, а не по бухгалтерским стандартам, предписанным государством.

Следующим шагом является мотивация – важнейший показатель, определяющий эффективность деятельности персонала, обладающий огромными возможностями по стимулированию, как в материальном, так и в социальном направлении деятельности. Таким образом, для повышения эффективности процесса бюджетирования необходимо выделить основные центры ответственности и разработать систему премирования для каждого из них.

Для эффективной и оперативной работы системы бюджетирования необходимо автоматизировать бюджетный процесс с помощью специальных программ, что позволит довольно эффективно работать с данной системой одному сотруднику, не тратя на это большое количество времени.

Таким образом, хотя на малом предприятии и имеется некоторая специфика создания системы бюджетирования, но если перед началом работы четко сформулировать цели ее создания и определиться с типом и моделью системы бюджетирования, то можно значительно повысить эффективность работы всей организации без существенных затрат на ее создание и функционирование.

М. И. Казаков, К. В. Ростовцев

Уральский государственный экономический университет (Екатеринбург)

Материалы I Международной научнопрактической конференции (Екатеринбург, 25–26 января 2011 г.) «Интеграция науки, образования и производства – стратегия развития инновационной экономики»

Количество показов: 5893

Полное руководство по составлению корпоративного бюджета

Может быть, вам это нравится, может быть, вы ненавидите — или, может быть, вы не знаете, что чувствовать. В любом случае, как смерть и налоги, этого не избежать. Корпоративное бюджетирование — ключевая финансовая функция, и успешный бюджет помогает вести успешный бизнес.

Но независимо от того, составляет ли ваша компания бюджет ежегодно или чаще, нет причин бояться сезона составления бюджета, если у вас есть правильный процесс. Наилучший процесс корпоративного бюджетирования для вашей компании будет зависеть от вашей организационной культуры, и когда он тесно связан со стратегией, он поднимет ваш бюджет от «чего-то, что необходимо сделать» до движущей силы вашего бизнеса.На самом деле, при правильном подходе ваш бюджет может объединить вашу организацию, соединить точки и устранить разрозненность, поставив финансы в центр всего, чего ваша компания надеется достичь.

Продолжайте читать, чтобы узнать о различных подходах к составлению бюджета и о том, как сделать процесс составления корпоративного бюджета успешным.


Что такое корпоративное бюджетирование?

Ваш корпоративный бюджет является ключом к обеспечению работы вашего бизнеса и росту.

При построении на основе вашей организационной стратегии это тактическая сторона вашего бизнес-плана, обеспечивающая распределение ресурсов таким образом, чтобы ваш бизнес работал эффективно, достигал целей роста и не отставал от текущих требований рынка. Для этого корпоративный бюджет состоит из ряда бюджетов более низкого уровня, включая прогнозы доходов, расходов, оборотного капитала, прогнозы движения денежных средств, потребности в финансировании и т. д., которые все объединяются в единый основной бюджет.

Приводя бюджет в соответствие со своим стратегическим бизнес-планом, вы гарантируете, что он последовательно соответствует потребностям вашей организации.И это уводит его от просто административной задачи, которую часто считают неотъемлемой частью вашего процесса стратегического планирования — и частью операционного плана, который приведет ваш бизнес к будущему успеху.

Как вы распределяете свой бюджет?

В идеале процесс составления бюджета для компании начинается с четкого представления стратегии и целей. Без такой прозрачности трудно обеспечить, чтобы ваш корпоративный бюджет соответствовал всем потребностям вашей организации, с нужными ресурсами для содействия программам, людям и инициативам в разных отделах.Вот тут-то и начинается выравнивание бюджета.

Приведение вашего бюджета в соответствие с вашей бизнес-стратегией, ключевыми показателями эффективности и постановкой целей имеет решающее значение для успеха, и чем больше ваша финансовая команда вовлечена в вашу бизнес-стратегию, тем органичнее становится это согласование. Но даже когда финансисты не сидят за столом, лучший процесс корпоративного бюджетирования будет держать их в курсе организационной стратегии и целей.

Для согласования бюджета выполните следующие три шага:

 

Шаг Тактика
1.Следите за долгосрочной перспективой
  • Расширение процесса бюджетирования за прошедший год с использованием стратегического бюджетирования
  • Устраните организационные разрозненности с помощью таких инструментов, как моделирование сценариев или составление бюджета с нулевой базой, чтобы воплотить свой стратегический план непосредственно в свой бюджет
  • Внедрение технологических решений, облегчающих визуализацию вашего бюджета в долгосрочной перспективе
2. Заранее вовлеките своих лидеров
  • Когда это возможно, привлекайте финансирование для разработки текущей стратегии компании и постановки организационных целей
  • Используйте рассказывание историй на основе данных, чтобы сформулировать свой бюджет в рамках более широкого повествования о будущем успехе компании
  • Сделать бюджет частью регулярной рутины высшего руководства, а не просто одной информационной дамбой
3.Измерьте свой успех и повторите его
  • Выберите правильные показатели для отслеживания и измерения, чтобы обеспечить привязку бюджета к текущей эффективности.
    • Вносите коррективы на основе ваших результатов, чтобы курс корректировался с учетом изменений рынка и корректировок ваших бизнес-целей.
    • После того, как вы добились соответствия бюджета стратегическим целям, подумайте о том, чтобы связать эффективность бюджета с индивидуальной и командной эффективностью.

Передовая практика корпоративного бюджетирования

Согласование процесса корпоративного бюджетирования с общей организационной стратегией — это первая передовая практика бюджетирования.Но это только начало. Есть и другие способы убедиться, что у вас есть успешный бюджет, который способствует росту бизнеса и помогает вашим отделам достигать своих индивидуальных целей.

Рассмотрим четыре передовых метода, которые помогут сделать ваш корпоративный бюджетный процесс успешным.

1. Подключите свои данные

Разрозненные и разрозненные данные — одна из главных проблем, с которыми сегодня сталкиваются финансовые отделы, и это может стать настоящей головной болью во время сезона бюджетирования. Данные имеют решающее значение для процесса бюджетирования, позволяя вам понять, что влияет на производительность, что способствует организационному росту и где вы добились успеха раньше, чтобы подпитывать текущий бюджет, прогнозировать его будущий успех и вносить коррективы на основе рынка и отрасли. условия в пути.Таким образом, подключение ваших данных и возможность доступа к чистым текущим данным само по себе улучшит процесс корпоративного бюджетирования.

2. Рассмотрим прошлое

Традиционное бюджетирование использует вашу прошлую производительность и исторические данные в качестве отправной точки для информирования вашего текущего процесса бюджетирования. Исторические данные также имеют решающее значение для прогнозного бюджетирования и для понимания того, что стимулирует рост вашего бизнеса. Однако независимо от того, какой подход к составлению бюджета вы выберете, не упускайте из виду эту историческую точку зрения.

Сравнение фактической производительности с прошлой позволит вам лучше прогнозировать будущую производительность, точно так же, как сравнение вашего непрерывного плана с вашим долгосрочным стратегическим планом позволит вам увидеть, где вам нужно внести коррективы, чтобы достичь своих целей. Смоделируйте сценарии, используя эти прошлые данные о производительности, чтобы понять потенциальные последствия ваших бюджетных решений.

3. Понимание ваших важнейших драйверов и ключевых показателей эффективности

Понимание того, какие факторы в наибольшей степени способствуют росту вашей компании, позволит вам точно знать, куда направить ресурсы, чтобы повысить шансы на успех.Это также упростит моделирование сценариев, чтобы понять, как они могут повлиять на производительность в будущем, чтобы вы точно знали, на чем сосредоточить свой бюджет для максимальной отдачи. И помните, что нефинансовые показатели могут быть столь же важны для эффективности вашей организации и вашего бюджета, как и финансовые факторы. Нефинансовые факторы и ключевые показатели эффективности играют важную роль в поддержании процесса составления бюджета, поэтому всегда следите за тем, чтобы они были в поле вашего зрения.

4. Будьте гибкими

Наконец, наличие некоторой гибкости, встроенной в ваш бюджетный процесс, позволит вам вносить коррективы всякий раз, когда этого требует рынок или ваш бизнес, гарантируя, что у вас есть доступные ресурсы, несмотря ни на что.Бюджеты традиционно не гибки, но сегодня финансовые отделы понимают, что изменения иногда необходимы — будь то внедрение скользящего прогнозирования или гибкого процесса бюджетирования, или использование моделирования сценариев, чтобы держать вас в курсе того, что впереди, и позволять вам корректировать свой бюджет, когда вам нужно к.

Как подготовить основной бюджет?

Ваш основной бюджет представляет собой сумму всех частей, из которых состоит ваш бизнес, включая бюджеты каждого отдельного отдела, а также все доходы и расходы, которые вам необходимо учесть.Бюджеты отделов, программ и направлений бизнеса входят в ваш основной бюджет, чтобы информировать о том, как распределяются ресурсы в масштабах всей компании.

Так как же сделать это успешно, чтобы каждый элемент вашего бизнеса был представлен в вашем консолидированном бюджете? Рассмотрим, что можно и чего нельзя делать для успешного составления генерального бюджета:

Объектив 1

Не планируйте бюджет в бункере

Ключевое значение имеет сотрудничество. Чтобы ваш генеральный бюджет был успешным, потребуется участие всей организации — от руководителей вашего отдела до вашей исполнительной команды.Вы будете полагаться на них в предоставлении информации, необходимой для определения людей, программ и инициатив, необходимых для достижения целей вашей организации, а также в том, что они помогут вам решить, куда следует распределить ресурсы, чтобы каждая часть вашего бизнеса была готова внести свой вклад в достижение целей вашей организации. успех.

Цель 2

У вас есть бюджетный календарь

Сбор всех этих взносов в основной бюджет требует подробного бюджетного календаря, который будет держать его в соответствии с графиком. В конце концов, чтобы прийти к финишу вовремя, нужно, чтобы ваш процесс и все люди, участвующие в нем, не сбивались с пути.Отсутствие чего-то или кого-то может означать, что проект, программа или команда не получат ресурсов, необходимых для воплощения ваших конечных целей в реальность.

Цель 3

Не упускайте данные из виду

Вам понадобится процесс, с помощью которого данные передаются между заинтересованными сторонами, модели, которые будут использоваться каждой отдельной частью вашей организации, чтобы гарантировать, что каждый вносит свою уникальную информацию, и метод объединения всего.

Объектив 4

Измерить и сообщить

Используйте свой основной бюджет для измерения эффективности вашей компании и убедитесь, что вы правильно распределяете ресурсы.Сравнивая бюджетные или прогнозные данные с прошлыми показателями, вы сможете лучше понять, идете ли вы в ногу с целями компании.

Таким образом, подготовка успешного генерального бюджета зависит от людей, процессов и инструментов, а также от данных, лежащих в их основе. Сотрудничая между командами, используя правильные процессы и используя технологии для соединения данных из разных форматов и из разных источников, вы можете создать единую версию правды и обеспечить связанный, всеобъемлющий бюджет, который учитывает каждую часть бизнеса.

Бюджетирование «сверху вниз» и «снизу вверх»

Будете ли вы составлять свой бюджет сверху вниз или будете использовать подход снизу вверх? Большинство видов бюджетирования попадают в ту или иную категорию.

  • Бюджетирование сверху вниз — это форма распределения бюджета, начинающаяся с установленной суммы и распределяющая ресурсы по отделам соответственно. Высшее руководство составляет бюджет для бизнеса в целом, распределяя ресурсы между каждой командой в соответствии с общими для бизнеса целями и задачами на год вперед.Они используют прошлые показатели и существующие рыночные условия для подпитки процесса составления бюджета — часто с отложенными средствами на любые окончательные перетасовки.
  • Составление бюджета «снизу вверх» начинается на уровне отдела. Отдельные команды готовят бюджеты на основе своих потребностей для предстоящего бюджетного цикла с общими целями компании для защиты от разрозненных запросов. Департаменты представляют свои бюджеты на утверждение, а бюджетный комитет утверждает или отклоняет отдельные статьи оттуда.

Хотя ни одна из моделей по своей природе не лучше и не хуже другой, каждая из них идет своим путем к успешному составлению бюджета, и у каждой есть свои плюсы и минусы.

  Плюсы Минусы
Бюджетирование сверху вниз
  • Он часто строится вокруг целей, основанных на долгосрочном плане вашей компании
  • Руководители вовлекаются в работу заранее, а это означает, что их заинтересованность встроена в
  • Заручиться поддержкой отдела может быть сложнее
  • Он может создать среду «если не потратишь — потеряешь»
Бюджетирование снизу вверх
  • Это может быть более эффективным и точным с точки зрения распределения ресурсов
  • Это больше соответствует потребностям отдела
  • Это может привести к завышению бюджета
  • Это может занять больше времени (если не использовать правильную технологию)

Наилучший подход для вас будет зависеть от вашей организационной культуры и от того, предпочитают ли команды создавать свои собственные идеи с нуля или доверять руководство ими.Он может даже варьироваться от года к году или от бюджета к бюджету, в зависимости от конкретных целей, которых хочет достичь ваш бизнес.

Наконец, некоторые финансовые отделы предпочитают подходить к составлению бюджета с двух сторон — например, при составлении долгосрочного плана используется подход «сверху вниз», а при составлении краткосрочного бюджета — модель «снизу вверх».

Сравнение нулевого бюджета с традиционным бюджетированием Бюджетирование с нулевой базой является одним из примеров восходящего бюджетного процесса.

 

Чтобы обеспечить согласованность вашего бюджета с текущими финансовыми показателями и приоритетами, бюджетирование с нулевой базой (ZBB) делает «ноль» своей отправной точкой.В то время как традиционные бюджеты полагаются на бюджет текущего года в качестве отправной точки для новогоднего бюджетного цикла, ZBB использует другой подход, каждый раз стирая все дочиста.

При традиционном (или поэтапном) бюджетировании определенные расходы фиксируются, а для новых расходов проводится более глубокий анализ. Это может помочь быстро запустить ваш план, но также означает, что вы можете упустить изменения в своих бизнес-операциях, а также возможную экономию средств и инвестиции, которые могут помочь вашей организации развиваться.

ZBB, с другой стороны, может способствовать прозрачности и целостному взгляду на всю организацию, давая при этом стимул отделам искать потенциальные сокращения. Все расходы связаны с текущими финансовыми показателями и целями компании, а новые и текущие расходы проверяются с одинаковым уровнем тщательности, чтобы определить, на что должно быть направлено финансирование.

Каждый раз начиная с нуля, ZBB следит за тем, чтобы все расходы были связаны с текущими финансовыми показателями и согласовывались с целями компании — подход, который может иметь как преимущества, так и недостатки.

Плюсы бюджетирования с нулевой базой

Это может привести к значительной экономии средств, давая вам новые деньги для инвестирования в другие места, одновременно повышая эффективность работы в целом.

Это дает вашей команде истинное представление о вашей организации, позволяя вам установить более сильное лидерство и понимание.

Это может способствовать улучшению совместной работы в масштабах всей организации, поскольку вы определяете приоритетные программы и то, как они будут работать вместе, чтобы способствовать достижению целей компании.

Это может сделать вашу компанию более гибкой, держать команды в курсе всех расходов и целей, а также давать им информацию для быстрого поворота, когда это необходимо.

Минусы бюджетирования с нуля

Это может быть более сложным и дорогостоящим делом, требующим от вашей команды больше времени на выполнение.

Чтобы сделать это правильно, может потребоваться специальная подготовка или оперативная смекалка.

Это требует полной организационной поддержки, иначе другие отделы могут занять оборонительную позицию, пытаясь оправдать свои программы и инициативы.

Без правильных показателей для анализа это может повлиять на отделы, которые предлагают менее ощутимые результаты.

 

При правильной организационной культуре составление бюджета с нулевой базой может помочь вам ускорить процесс планирования и принятия решений. Но, конечно, составление бюджета с нулевой базой — не единственный вариант — есть несколько подходов к составлению бюджета, в зависимости от ваших целей.

Бюджетирование на основе драйверов и прогнозное бюджетирование

Какие факторы влияют на ваш бизнес? И как ваш бюджет поможет вашим долгосрочным целям? Бюджетирование на основе драйверов и прогнозное бюджетирование отвечают на эти вопросы и сосредотачивают вокруг них процесс корпоративного бюджетирования.При этом они могут помочь сосредоточить ваш бюджет на самых важных вещах и позволить вам оставаться чувствительным к тому, что способствует успеху вашей организации.

Бюджетирование на основе драйверов

У каждого бизнеса есть свои уникальные движущие силы — как внутренние, так и внешние. Трафик, спрос, процентные ставки и даже — в некоторых случаях — погода на улице — все это может способствовать успеху вашего бизнеса в любой конкретный год.

Бюджетирование на основе драйверов (DBB) учитывает эти критические факторы, напрямую связывая драйверы, которые могут повлиять на производительность, с процессом бюджетирования.Таким образом, DBB дает вам долгосрочное представление о том, как эти факторы влияют на стратегию и цели вашей компании, используя подход, основанный на правилах, чтобы сфокусировать ваш бюджет на стратегических целях и рассказать историю о том, что и как способствует эффективности вашей организации.

Для этого DBB смотрит не только на ваши позиции, но и на данные, лежащие в их основе, — определяя, что влияет на вашу производительность, хорошо это или плохо, как эти факторы соотносятся с выделяемыми вами ресурсами и кто за них отвечает.Это выходит за рамки финансовых, принимая во внимание и нефинансовые факторы и включая их в процесс составления бюджета. Он также включает как внутренние драйверы, так и внешние по отношению к вашей организации.

Некоторые примеры внутренних и внешних драйверов включают:

Внутренние драйверы Внешние драйверы

Трафик

Размер рынка
Спрос Изменения рынка
Доля рынка Доля рынка конкурентов
Количество клиентов Тенденции покупок
Объемы продаж Процентные ставки
Цена продажи Нормативные требования

В отличие от традиционного бюджетирования, которое начинается с отдельной статьи и идет в обратном направлении, DBB начинается с операционного фактора и заканчивается его финансовыми результатами, что позволяет вам смотреть на бизнес-деятельность и потребности в ресурсах, необходимые для достижения этих целей, и напрямую выделять их на достижение этих целей. их.При этом он напрямую связывает статьи вашего бюджета с людьми и связанными с ними ресурсами.

Процесс, основанный на драйверах, может помочь вам выровнять и сфокусировать свой бюджет и предоставить вам информацию, которая позволит вам принимать решения более эффективно и информировать свое исполнительное руководство. Но это также может усложниться, чем сложнее ваша организация и чем больше у вас ключевых драйверов, и это может означать смещение фокуса для ваших отдельных команд. Его успешное внедрение требует поддержки со стороны руководства и прямой видимости необходимых вам данных.

Но при их наличии DBB может помочь вам лучше понять эффективность компании и лучше понять, что нужно для дальнейшего продвижения к успеху.

Узнайте, как применить бюджетирование на основе драйверов в вашем бизнесе.

Прогнозное бюджетирование

Прогнозное бюджетирование, часто используемое в качестве системы надзора, опирается на прогнозную аналитику, помогающую процессу корпоративного бюджетирования и помогающую обеспечить долгосрочное соответствие стратегическим целям. Он часто находится вне вашего традиционного процесса составления бюджета и используется как способ проверить себя и убедиться, что ваш бюджет соответствует целям организации.

Прогностическое бюджетирование позволяет создавать интеллектуальные драйверы или диапазоны возможностей, опираясь на широкие наборы данных, используя статистические алгоритмы и применяя машинное обучение, чтобы заглянуть в будущее, определяя потенциальные краткосрочные и долгосрочные результаты посредством применения исторических данных. При этом это позволяет вам лучше понять потенциальные недостатки вашего бюджета: когда он может не соответствовать целям вашей организации, когда руководители отделов могли добавить дополнительные отступы в свои запросы на ресурсы или возможности, которые вы могли упустить, чтобы поддержать ключевые факторы вашего бизнеса.

Прогнозное бюджетирование также может помочь:

  • Составьте прогноз движения денежных средств и лучше поймите, какие денежные потоки необходимы в предстоящем бюджетном цикле.
  • Определите свои критические факторы и лучше поймите бизнес-деятельность, в которую вы можете инвестировать для достижения оптимального финансового результата.
  • Определите области бизнеса, которые требуют внимания, и выявите любые пробелы в вашем бюджете, которые могут привести к провалу ваших планов.

Но как следующий рубеж в планировании, успешное прогнозное бюджетирование зависит от члена специализированной команды или дополнительного обучения вашей существующей команды, чтобы правильно работать.Правильные данные также имеют решающее значение, включая, в идеале, исторические данные как минимум за несколько лет, а также технологию, которая позволит вам получить доступ к этим данным из разрозненных источников данных и применить моделирование и аналитику, чтобы увидеть, что ждет вас в будущем.

Тем не менее, при наличии всего этого прогнозное бюджетирование может помочь вам составить более совершенный бюджет и включить в процесс составления бюджета рассказывание историй, основанное на данных. Это также может снизить неэффективность и обеспечить долгосрочное соответствие бюджета вашим стратегическим целям.

Скользящий прогноз и статическое бюджетирование

Так же важно, как опережать ваши потребности в бюджете, так же важно, чтобы ваш бюджет соответствовал текущим показателям. Скользящее прогнозирование может помочь в этом.

Добавляя и удаляя неделю, месяц или квартал в каждом цикле, скользящий прогноз всегда дает представление о будущем, позволяя вам в любой момент заглянуть в будущее на 13 недель, 12 месяцев, четыре квартала или 18 месяцев — в зависимости от того, что наиболее эффективно. смысл, основанный на бизнес-процессе или результате планирования, к которому он применяется.Этим он отличается от традиционного статического бюджета, привязанного к фиксированному таймфрейму.

Работая в скользящем временном интервале, скользящие прогнозы помогают сохранять видимость недавней производительности, а также лучше прогнозировать будущие потребности, позволяя вам оставаться гибкими в отношении новых тенденций и требований, продолжая продвигать горизонт планирования вперед. Это особенно полезно, если вы работаете в быстрорастущей компании, вам нужно взять на себя среднесрочные и долгосрочные обязательства, такие как решения о найме или закупке запасов, или вам нужно идти в ногу с постоянно меняющейся отраслью.

Но скользящие прогнозы также могут работать вместе с более статическими бюджетами, включая элементы обоих, так что скользящие прогнозы становятся продолжением вашего годового процесса бюджетирования. Они могут быть введены как процесс проверки через регулярные промежутки времени, чтобы не отставать от текущих результатов и меняющихся рыночных условий, или могут применяться только к определенным областям, таким как планирование доходов или денежных средств, с более традиционным подходом, используемым в других местах.

Чтобы ваши скользящие прогнозы были успешными, рассмотрите следующие шесть рекомендаций:

Всегда держите в уме цели своего бизнеса. Согласуйте свой скользящий прогноз со стратегией вашей компании и повторяйте свой прогноз по мере изменения этих целей и планов.

Выберите период времени, который подходит для вашего бизнеса. Сопоставьте временные рамки со скоростью, с которой ваша компания оценивает прогресс, и с темпами развития отрасли вокруг вас.

Выберите степень детализации. Сосредоточьтесь на более глубоком анализе факторов, которые обещают оказать наибольшее влияние на ваши стратегические цели и текущую производительность.

Выберите правильную технологию для облегчения ваших прогнозов. Выберите инструмент, который гарантирует, что ваш прогноз содержит необходимые исходные данные, необходимые для вашей бизнес-стратегии и ключевых показателей эффективности.

Используйте лучшие доступные данные. Используйте области, в которых ваши данные являются точными, а затем используйте прогнозирование для обеспечения прозрачности и подотчетности, чтобы со временем получать еще более чистые данные.

Измеряйте по пути, чтобы отслеживать выполнение. Используйте информационные панели и визуализации для отслеживания выполнения, чтобы вы могли видеть, насколько ваш прогноз соответствует текущей производительности.

Просто помните: как бы вы ни подходили к процессу составления бюджета, поддержание его в соответствии с культурой, стратегией и будущими целями вашей организации будет ключом к ее успеху и постоянным достижениям вашего бизнеса.

Теперь идите и увеличьте бюджет своей организации!

 

Памятка финансовому директору: новый подход к составлению бюджета на 2021 год начинается сейчас

Для финансовых директоров , как и для большинства руководителей, 2020 год, пострадавший от пандемии COVID-19, превратился в размытое пятно, связанное с безопасностью сотрудников и экономическими потрясениями.Однако время и требования по составлению бюджета на 2021 год не дают покоя уставшим.

Наши беседы с финансовыми лидерами за последние шесть месяцев раскрывают две противоречивые истины о надвигающемся бюджетном сезоне. После нескольких месяцев импровизаций финансовые директора осознают, что им нужны реальные бюджеты на 2021 год, чтобы ресурсы соответствовали стратегии. Но они также знают, что обычный бюджетный процесс с его традиционными входными данными и стандартными подходами больше не подходит для этой задачи.Например, 43% из 127 опрошенных финансовых директоров, которых мы недавно опросили, ссылаются на необходимость оптимизировать свои общие процессы бюджетирования, чтобы реагировать быстрее и эффективнее. Между тем, 65% ожидают более широкого использования скользящих прогнозов в 2021 году и далее.

Кризис COVID-19 по-разному затронул отрасли. Даже в сфере розничной торговли, например, некоторые подсектора процветают, а подсектор универмагов испытывает трудности.Однако общим для всех предприятий является потребность в большей скорости и контроле затрат в условиях продолжающейся беспрецедентной неопределенности.

При таких обстоятельствах «идеальный» бюджет на 2021 год может быть недостижим, но более совершенный процесс составления бюджета, безусловно, достижим. Типичное планирование бюджета, будь то снизу вверх или сверху вниз, может застрять в бесконечных переговорах и может не решить критические проблемы, связанные со стратегией, созданием ценности или распределением ресурсов. Напротив, радикально переработанные и переосмысленные процессы стратегического бюджетирования и управления эффективностью могут привести к более смелым обсуждениям, которые больше соответствуют стратегии, более глубокому пониманию, которое может открыть больше ценности, и большей гибкости в решениях о распределении ресурсов.

Мы видим пять шагов, которые финансовые директора могут предпринять немедленно, чтобы перестроить свои процессы бюджетирования на 2021 год:

  • Сценарии стресс-тестов и допущения для устранения неопределенности.
  • Переосмыслите бизнес с нуля, чтобы определить ключевые бизнес-факторы.
  • Централизованно придержите часть расходов — в качестве условных ресурсов — для придания бюджетам гибкости и опциональности.
  • Назначьте финансовых талантов в наиболее приоритетные области или темы, чтобы предотвратить выгорание.
  • Переосмыслить процесс принятия решений, чтобы ускорить и устранить предвзятость процессов.

Сценарии и допущения стресс-тестов

Приступая к процессу составления бюджета на 2021 год, финансовые директора должны будут пересмотреть и проверить под давлением сценарии, предположения и решения, которые были приняты (или не приняты) во время кризиса COVID-19. Этот обзор имеет решающее значение, поскольку у разных подразделений организации будут возникать схожие вопросы, связанные с кризисным реагированием и восстановлением. Все должны быть на одной волне.Команды по продажам и маркетингу, например, должны иметь общее представление о том, когда официально начинается экономическая отдача и следующий нормальный период, и, следовательно, о том, как составить бюджет на поездки и расходы.

Финансовым командам необходимо будет определить, какой из экономических сценариев, которые они спроецировали, действительно материализовались , а затем систематически исследовать, как различные стратегические инициативы, запущенные во время кризиса, повлияли на корпоративные показатели (на доходы, ценообразование, объем продаж и конкуренцию).Рассмотрим случай вертикально интегрированного ритейлера. Когда в апреле 2020 года его обычные магазины должны были закрыться из-за COVID-19, ритейлер быстро инвестировал в платформу электронной коммерции и логистическое партнерство, чтобы облегчить продажи. Теперь, когда магазины вновь открылись в некоторых регионах, финансовый директор и финансовая команда ритейлера пересматривают свои первоначальные предположения и сопоставляют их с факторами в реальном времени, такими как объемы продаж и эффективность многоканальной стратегии за последние несколько месяцев, а также текущие тенденции ускорятся, замедлятся или полностью прекратятся в 2021 году.

Это также хорошее время для команд высшего руководства провести независимые стресс-тесты стратегических планов компаний. Таким образом, руководители могут определить, какие смелые шаги можно предпринять (если они еще этого не сделали) как органически, так и неорганично. Некоторые компании переосмысливают свои стратегии слияний и поглощений и осуществляют приобретения, партнерские отношения и продажи активов в рамках своих цепочек поставок. Те, кто работает в более стабильных отраслях, рассчитывают на запуск новых продуктов и инвестиции в новые технологии и деловое партнерство в следующей нормальной жизни.Например, фармацевтическая компания исследует цифровые модели продаж, чтобы дополнить свои традиционные подходы к выходу на рынок.

Переосмысление бизнеса с нуля

Традиционно бизнес-лидеры воздерживались от использования бюджетирования с нулевой базой как средства понимания важнейших движущих сил бизнеса. Они утверждали, что такой подход, при котором расходы должны быть обоснованы для каждого бюджетного периода, слишком трудоемок, включает в себя слишком много микроуправления и создает множество других проблем.

Однако многие из этих возражений испарились после кризиса COVID-19 — вероятно, потому, что бизнес-лидеры больше не стояли перед базовым решением о том, следует ли переносить расходы, а скорее стояли перед более срочным выбором сколько и куда . Например, горнодобывающая компания теперь принудительно ранжирует крупные капиталовложения по спектру потенциальных доходов и рисков, в то время как крупная сеть больниц перераспределила бюджеты на конференции и поездки в пользу телемедицины и возможностей работы на дому.

Осознаете вы это или нет, но финансовые директора использовали принципы составления бюджета с нулевой базой, чтобы определить, какие уровни расходов необходимы для поддержания работы или поддержки восстановления.

Мышление бизнес-лидеров изменилось, когда они были вынуждены перемещать ресурсы из областей, которые когда-то считались неприкосновенными, и увидели, что эти перемещения привели к лучшей приоритизации проектов, лучшему пониманию постоянных и переменных затрат, а также к более четкому обзору рисков и возможностей. .Независимо от того, осознают это финансовые директора или нет, они используют принципы и подходы к составлению бюджета с нулевой базой, чтобы определить, какой уровень расходов действительно необходим, чтобы сохранить свет или поддержать усилия по восстановлению.

Когда финансовые директора готовят свои бюджеты на 2021 год, многие из них признают, что в некоторых областях они уже начинают с нуля. Например, в большинстве компаний расходы на такие вещи, как путешествия и развлечения (T&E), внутренние мероприятия и закупки, в 2020 году значительно сократились.Вместо того, чтобы возвращаться к докризисным методам работы, финансовые директора должны использовать эту возможность, чтобы перезагрузить базу и в других областях организации.

В сотрудничестве с руководителями бизнес-подразделений, финансовым директорам и финансовым группам необходимо будет провести тщательный анализ расходов в ключевых областях. Как бы это выглядело? Некоторые компании регулярно собирают красные и синие группы для рассмотрения предлагаемых расходов. Другие используют матрицы владения (с назначенными владельцами прибылей и убытков и затрат) для отслеживания и проверки расходов во время создания бюджета и ежемесячных обсуждений эффективности.Например, президент одного бизнес-подразделения, который несет за него ответственность за прибыли и убытки, также курирует категорию затрат на транспортировку и оценку для всей компании. Затем руководитель отвечает за то, чтобы бросить вызов владельцам прибылей и убытков из других бизнес-подразделений по поводу их расходов на T&E: какие ключевые факторы, решения и предположения были заложены в их бюджеты? Вместе с финансовым директором и финансовой командой все владельцы могут изучить и определить принципы управления затратами на транспортировку и оценку, которые следует применять во всем мире.

Централизованно сдерживать некоторые расходы

В большинстве компаний бюджеты обычно фиксируются на год, но в ответ на кризис COVID-19 многим предприятиям пришлось быть более гибкими, уверенно перемещая ресурсы по мере необходимости, чтобы выжить.Например, для наблюдения за ситуацией в режиме реального времени они развернули диспетчерские пункты управления расходами, комнаты операций с наличными и информационные панели. И они используют различные виды ключевых показателей эффективности (KPI), такие как показатели расхода денежных средств поставщиков и дистрибьюторов и темпы роста случаев COVID-19.

Финансовым директорам

необходимо будет сохранить этот гибкий подход в 2021 году. Действительно, им следует применять модульный подход к составлению бюджета, предусматривая в бюджетах различные варианты и непредвиденные обстоятельства. Бюджеты также должны включать централизованно контролируемые пулы средств (около 10–15 процентов от общих расходов компании), которые будут использоваться, когда на это указывают определенные триггеры — например, когда спрос увеличивается в определенных странах, снижается уровень удержания клиентов, и конкретный продукт, услуга или географические сценарии материализуются.Централизованно управляемые пулы средств должны быть сосредоточены на поддержке категорий переменных затрат, но также могут выделяться поэтапно в течение года для поддержки капитальных затрат, проектов НИОКР и инициатив по найму.

В соответствии с этим подходом проекты разбиваются на этапы, и каждый этап зависит от принятия решения о его продолжении или отказе от него. Главной целью, конечно же, является более гибкое распределение ресурсов, чтобы финансирование могло более точно отражать быстро меняющиеся потребности отрасли и бизнеса.Например, медицинская компания быстро изменила размер своих инвестиций в продажи и маркетинг, учитывая сокращение выборных процедур в результате пандемии. Финансовая группа установила временные ворота, с помощью которых ресурсы продаж можно было добавлять обратно по мере роста спроса на выборные процедуры, как это было в третьем квартале 2020 года.

Некоторые компании поощряют венчурные предложения руководителей подразделений и бизнеса о дополнительном финансировании в течение года для стимулирования роста. В таких случаях небольшая группа (состоящая только из генерального директора и руководителей финансового и операционного отделов) собирается часто — по крайней мере, каждый месяц — для оценки триггерных точек, обсуждения предложений и принятия решения о том, как перераспределить средства из централизованно управляемого пула.У команды есть возможность определить, что лучше для общей стратегии компании и усилий по созданию ценности, но руководители бизнес-подразделений также имеют возможность высказаться и обеспечить максимальные ресурсы для своих подразделений.

Назначьте финансовых специалистов в наиболее приоритетные области или темы

Пандемия COVID-19 изменила работу финансовых отделов. Большинству пришлось радикально изменить его: более быстрыми темпами, с более короткими циклами отчетности и удаленно, при этом поддерживая важные решения по составлению бюджета и планированию.Большая часть работы инстинктивно выполнялась небольшими группами, которые собирались вместе для решения неотложных, высокоприоритетных проблем. На помощь были привлечены все, независимо от области их специализации или основной работы. Часто решения включали предварительный, одноразовый, специальный анализ и понимание — все это наносило ущерб командам.

В перспективе до 2021 года (и далее) цифровые инструменты могут частично снять нагрузку с финансовых отделов, занимающихся устранением затяжных последствий кризиса COVID-19 и будущих кризисов.Членам финансового отдела, возможно, по-прежнему придется использовать agile-рабочие группы, но если они работают с модульными бюджетами и работают в условиях условного подхода к ресурсам, сам характер их работы изменится — с реактивного на проактивный.

Чтобы избежать эмоционального выгорания, финансовые директора и финансовые руководители должны правильно расставить приоритеты. Они должны полагаться на подходы «сверху вниз» и «80/20 – с четкими указаниями для сотрудников, например, относительно ожидаемых результатов анализа, результатов и сроков. Финансовые директора могут устанавливать такие приоритеты, используя модель на основе драйверов, которая разбивает P&L (от доходов до денежных средств) и связывает их с операционными KPI.Такая модель может дать финансовым руководителям некоторое представление о том, что действительно важно, а также о темах, проектах и ​​инициативах, которые потребуют немедленного времени и внимания финансовых команд. Модель также может выявить возможности, которые есть у финансовых директоров, чтобы ускорить положительные тенденции и компенсировать отрицательные тенденции.

Во всех случаях важно, чтобы финансовый директор руководствовался сочувствием. Крайне важно разработать четкие планы коммуникаций — например, планировать еженедельные встречи и «пульсирующие проверки», чтобы оценить, как продвигаются команды и проекты.

Готов, готов, вперед: переосмысление организации для повышения скорости в эпоху после COVID-19

Переосмыслить принятие решений

Особенно важно, чтобы в 2021 году все руководящие команды поддерживали стратегические цели высокого уровня, прогнозируемые экономические сценарии, цели по экономии средств, цели по перераспределению ресурсов и финансовые планы. Финансовым директорам нужно будет объяснить, почему стандартный процесс составления бюджета во многих отношениях является спорным и как в 2021 году и далее финансовые команды будут сосредоточены на вариантах, гибком реинвестировании и так далее.

Чтобы внести изменения в ежедневные бизнес-операции, финансовые руководители также должны будут связать свои операционные KPI со стратегическими планами и предоставлять данные в режиме реального времени о влиянии кризиса COVID-19 на их компании. Если эти вещи будут выполнены хорошо, финансовые директора могут укрепить свои позиции в высшем руководстве и стать основными идейными партнерами бизнес-лидеров.

Самое главное, финансовые директора и финансовые группы должны быть прозрачными в отношении новых и различных видов ключевых показателей эффективности, которые будут наиболее актуальными в их бюджетах и ​​финансовых планах на 2021 год.Бюджеты, как правило, являются основой для установления корпоративных и индивидуальных показателей эффективности, при этом стимулы для сотрудников связаны со способностью компаний выполнять определенные финансовые задачи. В условиях нынешней экономической неопределенности такой традиционный подход может оказаться контрпродуктивным. На самом деле, многие финансовые директора, с которыми мы разговаривали, говорят, что рассматривают возможность привязки по крайней мере некоторой части своих поощрительных выплат к индивидуальным результатам (то есть к способности сотрудников реализовывать определенные стратегические инициативы), а не полностью основывать стимулы на корпоративных результатах.

Финансовые директора и финансовые группы должны быть прозрачными в отношении новых видов ключевых показателей эффективности, которые будут наиболее актуальными в их бюджетах и ​​финансовых планах на 2021 год.

Опять же, есть способы, которыми компании могут ускорить и устранить предвзятость в своих процессах принятия решений и обсуждениях. Во время кризиса, например, некоторые компании заменили большие видеоконференции с участием всех участников на «советы военного времени», на которых небольшие группы старших заинтересованных сторон собираются один раз и действуют быстро.Например, ежемесячный обзор бизнес-цикла в компании превратился в обременительную задачу. Аналитики целыми днями готовили сотни индивидуальных анализов и слайдов для марафонских встреч с командой высшего руководства. Но ретроспективные материалы часто вызывали больше вопросов, чем давали ответов, а дискуссии часто были бессвязными и бесцельными. Время каждого было потрачено впустую. После кризиса COVID-19, когда быстрое реагирование было в приоритете, команда знала, что необходимо радикально изменить процесс.Это было сделано путем определения четкой цели собрания с самого начала и разделения ежемесячного отчета на два набора стандартных страниц: один набор по тенденциям (отправляемый как предварительное чтение) и один набор по наиболее приоритетным отклонениям рисков и возможностей. После реорганизации процесса ежемесячные обсуждения стали гораздо более эффективными, сосредоточив внимание на соответствующих бизнес-подразделениях, исключениях из бюджета, нерешенных вопросах, данных, необходимых для ответа на вопросы, соответствующих ключевых показателях эффективности и сравнениях с фактическими значениями.

Начало работы

Переосмысливая модели бюджетирования, финансовые директора могут помочь в разработке стратегических планов, которые выглядят и ощущаются совсем иначе, чем в предыдущие годы.Переработанные планы будут включать в себя несколько сценариев, определяющих стратегическое направление, подходы с нулевой базой к важным областям бизнеса и выбранным категориям затрат, централизованно контролируемые пулы средств для гибкого развертывания и ежемесячные обсуждения производительности, направленные на создание ценности и воздействия.

Для начала финансовые директора должны собрать межфункциональную команду для выполнения двух ключевых задач. Первая задача — проанализировать предыдущие сценарии и провести стресс-тестирование стратегического плана (включая любые крупные шаги) на 2021 год, а вторая — начать нисходящий процесс преобразования стратегического плана в бюджет.Этими задачами можно управлять параллельно, но межфункциональная перспектива будет иметь решающее значение для обеспечения того, чтобы процесс составления бюджета был всеобъемлющим и чтобы все принимали участие в этом подходе, что особенно важно, когда речь идет о значительных изменениях в стратегии и ресурсах.

На самом деле, в тех областях, в которых ожидаются радикальные изменения — например, закрытие объекта или создание платформы электронной коммерции — финансовые директора могут также созывать небольшие группы для проведения анализа с чистого листа. Кроме того, они могли бы запланировать несколько межфункциональных семинаров по бюджетированию до конца года, чтобы способствовать здоровому обсуждению и, в конечном счете, прийти к соглашению о неизбежных компромиссах в отношении ресурсов.


Прошлый год был трудным; 2021 год, вероятно, принесет свои острые проблемы. Это уникальный момент для финансового директора, и его ждет решающий проект трансформации. Итак, каков план? Как вы будете действовать по-другому? Как вы будете использовать уроки, извлеченные в первые месяцы кризиса, для улучшения финансовой функции в долгосрочной перспективе? Цели должны заключаться в том, чтобы сосредоточиться на больших шагах, связанных со стратегией, и поддерживать мышление на протяжении всего цикла. В конце концов, компании, которые сейчас инвестируют в устойчивость и устойчивость, — это те, о которых мы все еще будем говорить в долгосрочной перспективе.

5 способов улучшить процесс бюджетирования предприятия

Бюджетирование — один из наиболее важных повторяющихся процессов в любой компании, но каждый год он тем или иным образом удивляет людей на всех уровнях компании. Процессы внутреннего планирования часто задерживаются, потому что всегда есть другие приоритеты.

В опросе APQC 63% финансовых директоров заявили, что они недовольны процессами бюджетирования в своих организациях. После 2020 года потребность в новых подходах к бюджетированию становится как никогда очевидной.

Если вы уже ежегодно составляете бюджет, но чувствуете, что можете добиться большего, вот 5 способов улучшить процессы бюджетирования и прогнозирования в вашей компании.

1. Определите правила и обязанности

Установите четкие ожидания, сроки и роли в процессе составления бюджета. Сообщите о конкретных нисходящих целях на всех уровнях вашей компании (например, максимальное повышение заработной платы не может превышать прошлогодний уровень более чем на 4%). Когда все заинтересованные стороны находятся на одной волне, некоторых проблем можно вообще избежать.Таким образом, руководители отделов могут получать более качественную обратную связь от своих команд, передавать ее вышестоящим и наоборот. Самый простой способ составить план и сообщить о нем должным образом — создать диаграмму рабочего процесса с контрольными точками, этапами утверждения и сроками для проверки всей организацией. Для этого можно использовать специализированное программное обеспечение, но иногда подойдет даже ручка и бумага.

2. Эффективное составление бюджета с нулевой базой

При составлении бюджета с нулевой базой вам необходимо обосновать все расходы, прежде чем включать их в официальный бюджет.Цель состоит в том, чтобы сократить расходы, посмотрев, где можно сократить расходы. Поначалу составление бюджета с нуля каждый год может показаться безумной идеей. Это может показаться слишком дорогим и даже слишком радикальным, чтобы проводить его регулярно, особенно для компаний из некоторых традиционных, менее динамичных отраслей. Однако с 2020 года мы все понимаем, что нам нужно иметь возможность более эффективно переключать внимание. Сокращение расходов отделов и высвобождение денежных средств для реинвестирования могут спасти компании в эпоху после COVID-19. Но будьте осторожны, вы не должны сокращать расходы с четкой и быстрой окупаемостью (проекты, которые увеличат доход, снизят другие расходы и сэкономят время компании).

При правильном внедрении ZBB может сократить расходы на 25% за шесть месяцев. Основное возражение ZBB заключалось в том, что это непосильно и мешает компании делать что-либо еще. Учитывая демократизацию облачных программных решений, этот аргумент не работает. Особенно после 2020 года, когда мы увидели множество успешных примеров цифровой трансформации.

ИСТОЧНИК: McKinsey


3. Оставайтесь гибкими — воздерживайтесь от некоторых расходов централизованно

Какой бы метод составления бюджета вы ни использовали, вы должны оставаться гибкими и быть готовыми к перераспределению средств так часто, как это необходимо.Ежегодно фиксированные бюджеты — не лучшая идея в эпоху после COVID-19. Исследования показывают, что даже до недавних кризисов наиболее эффективные компании перераспределяли ресурсы по бизнесу больше, чем менее успешные. Один из способов добиться этого — централизованно удерживать около 10-15% от общего бюджета. Это позволит вам быстро реагировать при появлении непредвиденных возможностей (например, создание новых бизнес-моделей) и даст вам резерв для поддержки некоторых категорий расходов с переменными затратами и капитальных затрат.Также широко известно, что на некоторых предприятиях отделы стараются прожечь свой годовой бюджет любой ценой (буквально), опасаясь, что в следующем году они не получат столько же, если не потратят все. Если вы стремитесь к большей прозрачности и лучшей командной работе в своей организации, вам следует положить конец этим архаичным практикам.

Умное сохранение само по себе не даст вам статус единорога, но это никогда не помешает.


4. Не полагайтесь только на электронные таблицы

95% компаний управляют своим бюджетом, используя шаблоны и электронные таблицы Excel в качестве основного инструмента.Они практически бесплатны и просты в использовании, но в долгосрочной перспективе они могут стоить компании больше 90 506, чем она может себе позволить 90 507. Управление бюджетами в электронных таблицах мучительно медленное и неэффективное, и оно изобилует ошибками. Сбор и компиляция данных с помощью электронных таблиц может показаться бесполезным занятием, потому что иногда на это уходят месяцы. К тому времени, когда вы закончите, что-то изменится, поэтому вам придется начинать все сначала. Огромные объемы административного времени, деградация данных и общее отсутствие уверенности в процессе являются практически данностью.К счастью, новое поколение бюджетных платформ SaaS и программные решения становятся все более доступными. Для их реализации не требуется дополнительного кодирования, их значительно проще интегрировать и настраивать в соответствии с конкретными потребностями и бизнес-сценариями.

Слишком много компаний по-прежнему полагаются на электронные таблицы в качестве основного инструмента бюджетирования (Источник: CR Group)



80 только по отчетности на каждые 1000 долларов дохода

, что эквивалентно 200 тысячам долларов для организации с оборотом 250 миллионов долларов или 400 тысячам долларов для компании с оборотом 500 миллионов долларов. Каким бы точным, конкретным и полезным ни был отчет, его нужно будет обновить раньше, чем кто-либо в организации захочет это признать. Собирать и компилировать данные, форматировать числа в диаграммы и вставлять их в определенные документы вручную просто неэффективно. Финансовые отделы несут нагрузку большую часть времени, а в сезон составления бюджета они уже перегружены.Решением этой проблемы является создание единого источника бюджетных данных , который передает информацию в режиме реального времени в динамические отчеты и полезные визуальные эффекты. Как только данные на самом низком уровне будут обновлены, все в модели должно измениться автоматически. Опять же, новые платформы SaaS, о которых мы упоминали ранее, могут выйти за рамки бюджетирования и предоставить все функции, которые вам нужны, чтобы дать вашей финансовой команде передышку. Буквально.

Если вы покупаете программные решения, которые помогут вам в составлении бюджета в вашей компании, не ищите дальше. Нажмите здесь, чтобы заказать индивидуальную демонстрацию Farseer и узнать, как она может помочь вам сэкономить до 30 дней в году за счет устранения задач ручного составления бюджета.

Использование корпоративных бюджетов в финансовом планировании фермы

Опубликовано в августе 2020 г. | Идентификатор: AGEC-243

По Роджер Сахс, Кортни Бир

 

Бюджетные затраты предприятия и доходы по проекту для такой деятельности, как разведение скота, производство зерна или выращивание овощей на производственный период.Каждый бюджет определяет система производства, требуемые ресурсы и ежегодная последовательность операций, как а также обобщает затраты и доходы, связанные с процессом. Большинство бюджетов основаны на одном годе. Для предприятий, где производство длится более одного года (для например, орехи пекан или теленок), бюджет обычно включает доходы и расходы на репрезентативный годовой период.Просмотр бюджетов для определенной географической области может привлечь внимание к некоторым статьям производственных затрат, более подробно описанным на стр. 2 настоящего издания.

 

Интерпретация бюджета предприятия требует понимания как экономических и концепции производства, потому что они включают информацию о конкретных ресурсах, методы управления и технологии, используемые в производстве.Например, отдельное предприятие бюджеты могут быть указаны для разных сезонов отела и систем кормления коров. операции.

 

Менеджеры могут использовать корпоративные бюджеты для оценки вариантов до выделения ресурсов, оценить сумму ренты, которую можно заплатить за землю или технику, определить безубыточность доходность или цены и рассчитать потенциальную прибыль от инвестиций.Кроме того, эти бюджеты могут быть использованы для определения себестоимости различных продуктов или процессов (таких как выращивание скотоводов или ремонтных самок), чтобы помочь определить, какие Производственная деятельность обеспечивает наибольшую отдачу от принадлежащих и/или контролируемых ресурсов. Кроме того, корпоративные бюджеты обеспечивают критически важную информацию для планирования всей фермы, включая потенциальный доход для конкретной фермы, размер фермы, необходимый для получения потенциального прибыль и ожидаемые денежные потоки в течение года.Дополнительная информация в целом планирование фермы можно найти на кафедре экономики сельского хозяйства OSU Управление фермой и финансы.

 

Программное обеспечение для корпоративного бюджета

Электронные таблицы теперь упрощают разработку бюджета и перерасчет альтернатив. легко. Представительские бюджеты часто доступны через местные офисы распространения знаний и Сайты расширения.На рис. 1 показан пример сводки бюджета предприятия на одну корову/теленка. единица, созданная с помощью программного обеспечения OSU Enterprise Budget, а на рис. 2 показана сводка бюджета. для зерна пшеницы. Для получения дополнительной информации о программном обеспечении OSU для корпоративного бюджета обратитесь в местный офис расширения или в Департамент экономики сельского хозяйства OSU. 515 Agriculture Hall, Stillwater, OK 74078 или 405-744-9836.

 

Примерные бюджеты должны быть адаптированы к работе отдельного производителя из-за различия в уровне опыта, управленческих способностях и готовности идти на риск.Используя образец бюджета в качестве отправной точки, программное обеспечение OSU позволяет пользователям разрабатывать бизнес-планы, которые являются уникальными их собственными. Например, пользователь может:

 

  1. Изменение цен, урожайности, ставок, практики и/или затрат в соответствии с ситуацией планирования рассматривается.
  2. Объедините доходность и затраты различными способами, чтобы оценить остаточную доходность принадлежащих капитал и труд.
  3. Скорректировать плату за землю.
  4. Отрегулируйте для другой почвы или производственных условий. Поскольку бюджет предприятия содержит как владения, так и эксплуатационных расходов, бюджеты могут быть использованы в долгосрочном планировании.

Поскольку бюджет предприятия включает как расходы на владение, так и эксплуатационные расходы, бюджеты можно использовать в долгосрочном планировании.

 

Национальным источником информации о бюджете предприятия является Бюджетная библиотека в Библиотека сельскохозяйственных рисков, поддерживаемая Центром управления финансами фермы в Университет Миннесоты. База данных с возможностью поиска позволяет пользователям находить бюджеты для конкретной культуры или домашнего скота. предприятий и географических регионов.Перечислены бюджетные контакты для отдельных штатов, даны ссылки на веб-сайты государственного бюджета.

 

Компоненты бюджета предприятия

 

Титул

Названия бюджетов обычно указывают продукты, подлежащие продаже (например, коровы, телята, пшеница или соя), размер предприятия (100 коров) и другая описательная информация (например, кормовая база).Отличительные черты предприятия или вложений (для например, использование орошения или методы сбора урожая) будут отмечены в заголовке бюджета.

 

Возвраты животноводческим предприятиям обычно указываются в расчете на одну голову с размер стада или единицы, указанный в названии. Размер единицы важен, когда экономия размера в использовании средств или рабочей силы существуют (то есть, постоянные затраты могут быть распределены более единиц, чтобы снизить себестоимость единицы продукции).Возврат к растениеводческим хозяйствам обычно указываются в расчете на акр.

 

Производство

Общий объем производства умножается на фактическую или ожидаемую цену, чтобы определить стоимость продукции. Валовая или общая выручка представляет собой сумму стоимости производства. для отдельных предметов.Например, в большинстве бюджетов на коровьего теленка ожидаемая доходность на 100 голов коров усредняются для отчетности по каждой корове. Технически стадо Продаются не отъемные бычки 41,82 головы весом 524,3 фунта. Это статистический результат процесс усреднения по стаду. Процесс усреднения дает реалистичную оценку от каждой коровы возвращается ко всему стаду с учетом предполагаемого процента выхода телят, коэффициенты падежа, усадки и выбраковки коров.Продажа части коммерческого корова и пожилой бык также являются статистическим побочным продуктом процесса усреднения, который распределяет часть выручки от продажи выбракованных коров и быков на каждую корову.

 

Доход от продажи выбраковки племенного скота рассматривается в соответствии с рекомендациями Американского Целевая группа Ассоциации экономики сельского хозяйства (AAEA) по оценке затрат на сырьевые товары и оценки доходов.Обращение с доходом зависит от того, получено ли племенное стадо из выращенных или купленных источников.

 

Продажная цена, умноженная на поголовье, определяет выручку от выращенного скота с затраты на их поднятие включаются в состав операционных расходов предприятия. Для купленных животных, в доход включается только сумма продаж, превышающая ликвидационную стоимость. стоимость приобретаемого животного распределяется пропорционально его сроку службы за счет амортизации и предполагается, что выбракованные животные находятся в конце срока полезного использования и, таким образом, полностью амортизируются. Это соглашение предотвращает экономический двойной учет выбракованного дохода.

 

В примере с бюджетом предполагалось, что все выбракованные коровы получены из выращенных источников.Кроме того, были проданы выращенные ремонтные телки и проданы быки от купленных источники. Как показано в разделе «Производство», доход от выбракованных коров включает в себя денежные поступления от 20 выращенных животных. Для ремонтных телок общий доход равен к общей сумме денежных поступлений, поскольку все они изначально выращивались для целей разведения. Окончательно, бычий доход с нулевой стоимостью равен продажной цене за вычетом ликвидационной стоимости для одного купленный бык, так как предполагается, что он находится в конце срока службы и полностью обесценивается.

 

В бюджете урожая ожидаемая прибыль на акр в основном отражает доход от продаж. Платежи по государственным программам могут быть исключены из бюджета урожая, особенно если оплата не привязана к продукции растениеводства. Производитель захочет включить те платежи в персонализированном бюджете всей фермы и денежных потоках, чтобы получить «достоверную» картину общей доходности.Стоимость пастбищ может различаться среди производителей.

 

Затраты на производство

Переменные затраты (также известные как операционные затраты) и постоянные затраты составляют общую стоимость производства любого сельскохозяйственного товара. В процессе производства возникают переменные затраты. предприятия. Если бы предприятие не производило, этих затрат не было бы.Постоянные затраты не зависят от краткосрочных решений предприятия и связаны с племенным скотом, зданиями, машинами, оборудованием и другими основными фондами. Постоянные затраты распределяются пропорционально ожидаемому сроку службы актива, обычно годы.

 

Затраты, которые трудно отнести на отдельные предприятия (телефонная связь, налоги и бухгалтерские услуги, электричество и т.д.), называются накладными расходами и могут быть переменными или зафиксированы в природе. Накладные расходы включаются в бюджет всей фермы/ранчо, но иногда исключаются из бюджетов предприятий.

 

Эксплуатационные расходы

Эксплуатационные затраты – это ресурсы, которые изменяются в зависимости от уровня производства и используются в течение один год эксплуатации или один производственный период.Например, рекомендуемые азотные удобрения ставки меняются в зависимости от цели по урожайности пшеницы. Их бы не купили если производство не велось. Переменные затраты могут быть классифицированы как денежные и неденежные.

 

Цена в долларах, количество или количество входов и размер единицы (вес, объем, длина, время, площадь и т.) рабочих входов часто указываются. В животноводстве бюджеты,
эксплуатационные расходы включают расходы на сено и корма, соль и минеральные вещества, ветеринарные и медицинские расходы, транспортные и маркетинговые расходы, личные налоги, рабочая сила, топливо, смазочные материалы ремонт машин и оборудования и проценты на операционные фонды (годовые операционные столица). В бюджете животноводов деньги, потраченные на покупку откормочного скота и на перевозку расходы также являются эксплуатационными расходами.В бюджете урожая операционные расходы могут включать семена, удобрения, инсектициды, нестандартный урожай, рабочую силу, топливо, смазочные материалы, ремонт. и проценты на операционные фонды (годовой операционный капитал). В садовых культурах бюджета, операционные затраты могут включать семена или рассаду, гербициды, удобрения, инсектицид, труд (для рассады, сбора урожая, сортировки и сортировки), полив топливо, смазочные материалы, ремонт, арендованные машины или оборудование и годовой оборотный капитал.

 

Платежи по аренде или аренде и другие расходы, такие как жилье и страховка, как правило, включены в эксплуатационные расходы. Индивидуальная аренда машинных операций или буксировки должна быть включена в качестве эксплуатационных затрат, а не в качестве фиксированных затрат на оборудование.

 

Операционные затраты должны включать стоимость ресурсов, произведенных на ферме, которые рыночная стоимость (например, домашние корма или семена и семейный труд), которые используются в производстве.Эти входы имеют альтернативную стоимость; их бы продали, если бы они не использовались в производстве.

 

Постоянные затраты

Постоянные затраты — это те, которые не меняются в зависимости от уровня производства. Они остаются одинаково независимо от того, производится урожай или нет, и является ли доход высоким или низким.Исправлена расходы могут носить как денежный, так и безналичный характер. Налоги на недвижимость, налоги на личное имущество, страхование зданий и оборудования, процентные платежи по долгосрочным (промежуточным) и в долгосрочной перспективе) долг и содержание фермы представляют собой постоянные денежные затраты. Неденежные постоянные затраты включают затраты, не являющиеся денежными расходами в производственном периоде. Безналичные расходы (например, амортизация и проценты на деньги, вложенные в здания и оборудование) упущены возможности.Если плата за пользование земельным участком включена в Бюджет предприятия, это тоже безналичные постоянные затраты.

 

Важно помнить, что все составляющие постоянных затрат, денежные и неденежные, должны быть включены в бюджет предприятия. Это единственный верный способ определить прибыльность предприятия.Общая фиксированная стоимость представляет собой сумму процентов, амортизации, налоги и страховые расходы.

 

Возврат сверх общих операционных затрат

Возврат к постоянным затратам, земле, накладным расходам, риску и управлению (то есть доход над общими эксплуатационными расходами) рассчитывается путем вычитания общих эксплуатационных расходов из общая выручка.Когда рентабельность выше эксплуатационных расходов положительна, производство экономически выгодно. рационально для уже действующего предприятия. Положительная доходность выше общей операционной расходы показывают, что предприятие получает достаточный доход, чтобы покрыть все переменные затраты и часть постоянных затрат. Если доходы превышают общие эксплуатационные расходы отрицательное, предприятие не получает достаточного дохода, чтобы покрыть даже переменные затраты.Ликвидация этого предприятия увеличит прибыль или уменьшит убытки в целом. операция.

 

Вычислены доходы от накладных расходов, риска и управления (доходы сверх всех затрат). путем вычитания общих операционных затрат и общих постоянных затрат из общей суммы поступлений, или путем вычитания общих постоянных затрат из доходов сверх общих операционных расходов.Когда рентабельность накладных расходов, риск и управление положительны, предприятие прибыльно и самоокупаемый. Прибыль приносит доход для покрытия общего обслуживания фермы а также материально вознаградить оператора за управленческие навыки. В бюджетах, где нет плата за землю включена, возвраты должны интерпретироваться как возвраты к земле, накладные расходы, риск и управление.

 

Использование информации о бюджете предприятия

Тщательный анализ бюджета перед инвестированием в предприятие знакомит с потенциалом производителя с затратами и их ценами, производственными и управленческими методами в производстве, и возможный доход.Он также обеспечивает углубленное изучение компонентов таких как урожайность и рыночные цены, а также повышает осведомленность о рисках, связанных с производством. Старая поговорка гласит: «Если вы не можете зафиксировать прибыль, вы вряд ли ее заработаете». Хорошо разработанный бюджет предприятия может продемонстрировать хорошее понимание бизнеса. аспекты предприятия для кредитора и улучшить перспективы финансирования.

 

Знание потенциальной отдачи предприятия позволяет производителю делать информированные предложения по аренде земли или техники.Поскольку разница между доходами и расходами на сельскохозяйственные предприятия часто бывают узкими, что может привести к слишком высокой ренте за землю. в убытках предприятия. Оценка чистой прибыли (доход минус переменная и постоянные затраты, за исключением платы за землю) для производственной деятельности устанавливает верхний ограничение суммы, которую можно заплатить за землю. Затем арендодатель и арендатор договариваются о ставке. это справедливо по отношению к обеим сторонам.

 

Бюджет пшеничного предприятия (рисунок 2) содержит информацию о безубыточных ценах на зерно и результаты в сводной таблице в нижней части листа бюджета. Анализ безубыточности является полезным методом взвешивания доходов по отношению к затратам. Доход с акра определяется по цене, умноженной на доходность, а затем прибавив любой другой доход.Для расчета безубыточности оставьте один компонент дохода постоянным (либо цена, либо доход) и решите для другой компонент, чтобы доходы предприятия равнялись затратам. Например, безубыточность цена выше эксплуатационных затрат при ожидаемой урожайности 35 бушелей с акра составляет 5,02 доллара за бушель. Эта сумма определяется по следующей формуле:


Эта сумма определяется по следующей формуле:

(P BE x Доходность) + Прочие доходы = Эксплуатационные расходы

P BE x Доход = Операционные расходы – Прочие доходы

P BE = (Операционные расходы – Прочие доходы) ÷ Доходность

 

 

Вычитание прочих доходов (здесь ноль) из общих операционных расходов (175 долл.68), затем разделить при уровне производства 35 бушелей обеспечивает цену безубыточности $5,02.

 

Чтобы определить доходность безубыточности для покрытия операционных затрат сопоставимым образом, формула такова:

 

($4.50/буш. x Y BE ) + 0 долл. США в год = 175,68 долл. США в год

4,50 долл. США за бушель. x Y BE = 175,68 долл. США в год

 

P BE = (175,68 долл. США в год) ÷ 4,50 долл. США за бушель.

 

 

Y BE =  39.0 буш./год

 

Аналогичные расчеты могут быть сделаны для определения безубыточности зерна, покрывающей общие затраты (также показано в сводке безубыточности в нижней части рисунка 2).

 

Бюджеты предприятия также предоставляют исторические или прогнозные данные, необходимые для построения всей планы хозяйства и провести финансовый анализ.Бюджеты предприятий суммируются и любые накладные расходы, не включенные в бюджет предприятия, добавляются для получения общей суммы фермы. затраты и возврат. Конкретные вопросы, такие как, как и что производить, производство уровни, и достижение целей может быть решено. В то время как расчеты могут быть сделаны вручную, программное обеспечение делает сводку и анализ, а также оценку альтернативных сценариев, намного легче.Примеры бюджетов см. в Ag Econ.

 

Резюме и выводы

Бюджеты предприятий предназначены для обеспечения основы для принятия решений в краткосрочной и долгосрочной перспективе. экономический анализ производственного сельского хозяйства. Бюджеты предприятия помогают понять затраты и доходы от производственной деятельности, выявление потенциальных источников риска, и оценка альтернатив.Знание бюджетирования и умение им пользоваться производители принимают разумные деловые решения.

 

Была ли эта информация полезной?
ДА НЕТ

Вам нужно знать, как составить годовой бюджет

Составление годового бюджета — один из наиболее важных финансовых аспектов бизнеса, но им часто пренебрегают.

Планирование бизнес-бюджета — важная задача, которой часто пренебрегают в малых и средних компаниях. Так почему же это так важно? Ну, в основном потому, что это процесс, который готовит вашу компанию к ответу на критические вопросы о том, как будут выглядеть следующие 12 месяцев:

  • Каковы ваши прогнозы продаж в следующем году?
  • Ожидаете ли вы повышения рентабельности в следующем году?
  • Планируете ли вы нанять дополнительных сотрудников?
  • Будут ли у вас в ближайшее время значительные капиталовложения?

Эти вопросы (и многие другие) типичны для инвесторов, финансовых учреждений, потенциальных стратегических партнеров и финансовых покупателей.Каждый бизнес, независимо от размера, должен иметь ответы на эти вопросы, чтобы иметь возможность соответствующим образом планировать годовой операционный бюджет.

Наличие главного финансового директора или финансового директора в составе исполнительной команды вашей компании может быть полезным в этом процессе.

Финансовый директор будет иметь доступ к самым последним финансовым данным, относящимся к компании, и быть в курсе последних событий. Эти ресурсы могут помочь компании составить свой бюджет, а также краткосрочные и долгосрочные финансовые цели. Стратегическое бюджетирование — это навык, который есть в арсенале любого хорошего финансового директора.Это просто вопрос работы в команде, чтобы собрать всю необходимую информацию для планирования будущего.

Подробнее: Что нужно генеральным директорам от финансового директора

Если вы перегружены планированием бюджета компании, у вас нет финансового директора или вы не знаете, с чего начать, ниже приведены несколько советов, которые помогут вам начать работу:

1. Проконсультируйтесь со всеми отделами

Процесс составления годового бюджета не должен выполняться за закрытыми дверями одним членом бухгалтерской или финансовой группы.Вместо этого все отделы компании должны участвовать в обсуждении и предоставлять отзывы, идеи и ожидания на следующий финансовый год.

Кто должен участвовать в беседе? Обязательно введите:

  • Отдел продаж: они могут помочь с реалистичной оценкой доходов
  • Группа производства или обслуживания: они могут проконсультировать по стоимости доставки и любых крупных закупках, необходимых для обновления оборудования
  • Группа исследований и разработок: они могут обсудить ожидаемые расходы, а также сроки выпуска любых ожидаемых новых продуктов
  • Любые другие отделы, которые могут внести вклад в обсуждение

Рекомендуется учитывать отзывы каждого отдела, так как вероятность того, что результаты будут точными, гораздо выше.Таким образом, завершение проекта возможно в следующем финансовом году. Слишком часто компании, которые завершают процесс планирования годового бюджета, оценивают общее процентное увеличение по сравнению с фактическим доходом за предыдущий год — этого следует избегать.

2. Оценка доходов

Ожидаемые продажи оказывают значительное влияние на затраты, в том числе на численность персонала, но сделать точный прогноз может быть очень сложно. Вот несколько способов получить наилучшую оценку:

  • Рассмотрите последние ежемесячные темпы роста компании и решите, можно ли их продолжить.
  • Ознакомьтесь с отраслевыми руководствами и другими экспертными публикациями, посвященными вашей отрасли.
  • Просмотрите финансовую информацию от ряда ваших конкурентов, если таковая имеется.
  • Общайтесь со своими текущими клиентами, чтобы лучше понять их ожидаемые потребности в вашем продукте или услуге.
  • Обсудите ожидаемые продажи с вашим отделом продаж и установите ожидания, чтобы помочь определить компенсацию для этой команды.

3. Определить расходы

После оценки ожидаемых доходов можно сместить акцент на расходы.Вот некоторые соображения:

  • Некоторые затраты напрямую связаны с выручкой, будь то запасы или услуги сотрудников. Как правило, валовая прибыль бизнеса существенно не колеблется, если только не разрабатываются новые продукты, не меняются цены на запасы или не определяется эффективность в производственном процессе. Используйте это время, чтобы бросить вызов своим сотрудникам, чтобы определить экономию средств, связанных с доставкой продуктов или услуг.
  • Прочие расходы — это фиксированные расходы, такие как аренда, страхование, аренда и некоторые другие приобретенные услуги.Эти расходы может быть легче оценить; однако следует рассмотреть вопрос о пересмотре действующих политик, особенно в отношении страхования. Используйте это время, чтобы определить, доступны ли более выгодные страховые тарифы или, возможно, другие покрытия будут более выгодными.
  • Вознаграждения работникам всегда должны устанавливаться в соответствии с доходами и соответствующим ростом в предстоящем году. Многие компании считают, что все сотрудники требуют ежегодного повышения, но если результаты показывают спад в бизнесе, то это может быть неразумно.Рассмотрите возможность привязки аспектов вознаграждения к росту компании.
  • Наряду с вознаграждением оценка численности персонала является важным аспектом процесса составления бюджета. Важно определить, когда вам нужно будет нанять, сколько времени займет этот процесс найма и какой уровень опыта оптимизирует операции.

4. Определите капитальные затраты

Часто в процессе составления бюджета не учитываются те крупные или дорогостоящие покупки, которые жизненно важны для дальнейшего успеха бизнеса.Это могут быть новые компьютеры, системы, оборудование, транспортные средства, мебель и т. д. Важно иметь в виду, что каждый нанятый новый сотрудник, вероятно, потребует определенной суммы капитальных затрат.

Также следует рассмотреть инвестиции в оборудование или процессы, которые непосредственно связаны с вашим продуктом или услугой. Потребуется ли вам закупать какие-либо новые материалы в следующем году? Есть старое оборудование, которое нужно обновить? Отказ от инвестиций в оборудование может повлиять на производительность, качество или сроки доставки, что напрямую повлияет на ваши доходы.

5. Расчет денежного потока

Хотя составление прогнозируемого отчета о прибылях и убытках может показаться захватывающим, не менее важно рассчитать ожидаемый денежный поток предприятия.

Ваша компания может оплачивать счета быстрее, чем клиенты оплачивают свои. Возможно, вам придется закупать запасы задолго до продажи, если время приобретения является значительным. В таких случаях отчет о движении денежных средств должен быть создан с использованием отчета о прибылях и убытках, а также показателей оборачиваемости AR / AP и других показателей из баланса.

Подробнее: Эти четыре финансовых отчета необходимы для развития вашего бизнеса

6. Будьте консервативны

Хотя показать инвесторам, что компания значительно вырастет, может показаться выгодным, есть вероятность, что результаты могут разочаровать. Хуже того, бизнес-решения могли быть приняты с использованием таких прогнозов (т. е. денег на ветер). В случае сомнений рекомендуется быть более консервативным и оставлять некоторый запас в прогнозах на случай, если цели продаж не будут достигнуты или будут отложены.

7. Начать раньше

Компании должны начать процесс составления годового бюджета к октябрю, чтобы у них было достаточно времени для составления подробной сметы до конца года. Тем не менее, годовой бизнес-бюджет должен контролироваться и обновляться на постоянной основе. По этой причине никогда не поздно начать.

8. Мониторинг, оценка и прогнозирование

Когда вы закончите процесс составления бюджета, самая большая ошибка, которую вы можете совершить, — это сдать его в архив только для того, чтобы снова вытащить в конце следующего года.

Бюджет должен контролироваться ежемесячно, а иногда и еженедельно для небольших компаний. Бюджеты должны быть отредактированы, если обстоятельства меняются, например, привлечение более продуктивных клиентов или потеря важных клиентов.

Если в вашей команде есть финансовый директор, он может помочь облегчить процесс стратегического прогнозирования, который выходит за рамки годового бюджета и охватывает более трехлетний план. Это может помочь вашей компании задуматься о будущих бизнес-решениях и целях.

Кроме того, бюджеты всегда следует сравнивать с фактическими результатами, чтобы понять, почему существуют различия.Это поможет отслеживать расходы в течение года и поможет руководству принимать важные решения, касающиеся бизнеса. Примените эти советы на практике и узнайте, как подготовить годовой бюджет с помощью нашего подробного руководства.

Мы можем помочь

Signature Analytics поможет вашей компании составить годовой бюджет. Мы будем работать с вашей управленческой командой, чтобы создать бюджет для вашего бизнеса и контролировать этот бюджет в течение года.

Это будет включать ежеквартальный анализ запланированных результатов по сравнению с фактическими и помощь в составлении соответствующих прогнозов.Мы также можем проводить отраслевые и экономические обзоры, чтобы помочь в процессе прогнозирования и предоставить данные для сравнительного анализа.

Если вам нужна помощь в создании (или улучшении) годового бюджета для вашего бизнеса, свяжитесь с нами сегодня для бесплатной консультации.

Процесс бюджетирования: Полное руководство | Умница

Бюджетирование — это процесс, в ходе которого определяются будущие доходы и расходы с целью рационализации процесса расходов.Бюджетирование делается для того, чтобы отслеживать расходы и доходы. Он служит методом мониторинга и контроля для управления финансами бизнеса. Он начинается с определения финансовых целей, в соответствии с которыми будет составлен бюджет. Другие важные действия в процессе составления бюджета включают такие вещи, как прогнозирование, мониторинг, контроль и оценка финансовых целей.

Процесс бюджетирования очень важен для любого предприятия. Без надлежащего бюджета бизнес никогда не сможет отслеживать, сколько он заработал и сколько потратил.Бюджет служит отличным ориентиром, с помощью которого бизнес может контролировать поток своих доходов и заранее определять потенциальные опасности для него. Кроме того, бюджет действует как ценный инструмент, позволяющий контролировать расходы бизнеса. Бюджет гарантирует, что все деньги будут потрачены в правильном направлении и достигнуты финансовые цели. Некоторые из важных аспектов процесса составления бюджета обсуждаются ниже.

Убедитесь, что понимаете разницу личного бюджета.

© Shutterstock.ком | педросек

В этой статье мы рассмотрим 1) подходов к процессу составления бюджета , 2) компонентов бюджета , 3) ​​ этапов процесса составления бюджета и 4) важность бюджетов .

ПОДХОДЫ К ПРОЦЕССУ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Бюджетирование можно вести разными способами, и всегда разумно знать больше, чем просто один из способов составления бюджета. Однако есть два наиболее важных подхода к процессу бюджетирования:

Бюджет сверху вниз

В процессе бюджетирования сверху вниз основной вклад вносят руководители высшего уровня бизнеса.Эшелон определенной организационной иерархии устанавливает все ориентиры, в соответствии с которыми будет составляться бюджет. Они определяют финансовые цели, которые должен поддерживать бюджет. Более того, все руководящие принципы, касающиеся бюджета продаж, компенсаций и т. д., даются высшим руководством. Руководству более низкого уровня предоставляется наименьшее количество участия в процессе бюджетирования. Они участвуют только в выполнении этих руководящих принципов.

Восходящий бюджет

Восходящий подход к составлению бюджета использует более инклюзивный подход к процессу составления бюджета.Хотя руководство высшего уровня дает общие указания по бюджету, сотрудники и руководство нижнего уровня формулируют эти бюджеты. Каждое подразделение организации формирует свой бюджет в соответствии с общими принципами. В итоге бюджет всей организации формируется путем объединения отдельных бюджетов каждого подразделения. Подход «снизу вверх» к процессу составления бюджета носит в высшей степени инклюзивный характер. В целом сотрудники, как правило, гораздо более привержены работе в рамках бюджета при таком подходе.Это связано с тем, что сотрудники участвовали в составлении бюджета и поэтому знают, что бюджет вполне приемлем.

КОМПОНЕНТЫ БЮДЖЕТА

В организации много подразделений, и поэтому составление бюджета для каждого подразделения зависит от его потребностей. Когда все бюджеты каждого подразделения объединяются, получается окончательный бюджет, который часто называют «Основным бюджетом». Различные компоненты бюджета обсуждаются следующим образом:

Бюджет продаж

Бюджет продаж описывает прогнозируемый поток доходов от бизнеса.Обычно это первый бюджет, который должен быть подготовлен, поскольку полученный доход в конечном итоге определит уровень расходов. В соответствии с бюджетом продаж прогнозируются продажи бизнеса. Продажи прогнозируются с точки зрения объема продаж и выручки от продаж. Прогноз делается на основе следующего:

  1. Предыдущая модель продаж
  2. Экономические условия напр. уровень инфляции, процентная ставка, обменный курс, темпы экономического роста
  3. Политические условия
  4. Состояние конкуренции на рынке
  5. Другие факторы, которые могут повлиять на продажи e.грамм. техника и др.

Производственный бюджет

Производственный бюджет имеет большое значение в общем бюджетном процессе. Он определяет количество единиц продукта, которое будет произведено предприятием. Это также определяет стоимость, по которой продукты должны быть произведены. Бюджет производства составляется в соответствии с бюджетом продаж. Требуемые единицы продаж, начальный запас и требуемый запас на конец используются для достижения количества единиц, которые должны быть произведены в бюджетный период.

Бюджет прямых закупок материалов

Прямые материалы, как следует из названия, используются непосредственно в производстве товаров. Бюджет, относящийся к прямым материалам, определяет количество и стоимость этих ресурсов, которые потребуются в производственной деятельности.

Бюджет на оплату труда, накладные расходы и коммерческие и административные расходы

Бюджеты, связанные с трудом, накладными расходами и общими и административными расходами (торговыми, общими и административными), готовятся отдельно.Затем они объединяются под одной главой.

  1. Бюджет прямых затрат подготовлен. Труд, участвующий в производственном процессе, образует прямые затраты труда. Этот бюджет составляется в соответствии с количеством рабочих часов и почасовой стоимостью.
  2. Накладные расходы – это затраты, которые не связаны непосредственно с производством товаров, но необходимы в связи с производственной деятельностью, т.е. аренда завода. Бюджет накладных расходов составляется в отношении часов прямого труда.
  3. Общие коммерческие и административные расходы связаны с ведением повседневной деятельности предприятия. Они состоят из постоянных и переменных затрат.

Денежный бюджет

Известно, что наличные деньги имеют такое же значение для бизнеса, как кровь для тела. Независимо от того, насколько успешен бизнес, если у него заканчиваются деньги, его выживание оказывается под серьезной угрозой. Чтобы обеспечить бесперебойную работу бизнеса, необходимо уделить особое внимание развитию кассового бюджета.Бюджет денежных средств помогает заранее сформулировать циклы платежей и поступлений для бизнеса и, таким образом, гарантирует, что наличные деньги будут легко доступны для бизнеса. Сформулировав бюджет денежных средств, предприятие может отслеживать свою дебиторскую и кредиторскую задолженность. Чтобы избежать нехватки денежных средств, бизнес может соответствующим образом организовать свои кредитные планы, связанные с дебиторской и кредиторской задолженностью.

Планируемые финансовые отчеты

Бюджетные финансовые отчеты готовятся на основе каждого компонента бюджета.Эти бюджетные финансовые отчеты называются предварительными финансовыми отчетами. С помощью бюджетной финансовой отчетности бизнес сможет прогнозировать свою прибыль. Прогнозирование прибыли важно, потому что оно определяет жизнеспособность бизнеса.

ЭТАПЫ БЮДЖЕТНОГО ПРОЦЕССА

Бюджетирование — это подробный процесс с несколькими сложными шагами, ведущими к его пониманию в целом. Ниже приводится пошаговое руководство по процессу составления бюджета.

1. Обновление бюджетных предположений

Бюджеты всегда составляются исходя из определенных предположений. Эти предположения могут быть связаны с тенденциями продаж, тенденциями затрат или условиями окружающей среды. Прежде чем приступить к подготовке бюджета, эти предположения должны быть тщательно проверены в соответствии с недавними условиями окружающей среды.

2. Примечание Доступное финансирование

Ограниченное финансирование может сильно помешать проектам роста бизнеса. Таким образом, при подготовке бюджетов необходимо уделять должное внимание доступному финансированию, поскольку наличие средств, пригодных для инвестирования, будет определять начало жизнеспособных проектов.

3. Пошаговая стоимость баллов

Деловая среда подвержена динамизму. Каждый день она сталкивается с проблемами, которые могут полностью изменить структуру ее затрат. Поэтому в процессе составления бюджета следует тщательно учитывать определенные факторы, которые могут повлиять на стоимость бизнеса. Эти факторы следует определить заранее, чтобы сделать бюджет реалистичным.

4. Создать пакет бюджета

В бюджетном пакете используются предыдущие стандарты, относящиеся к процессу бюджетирования, для составления бюджета на текущий период.Предыдущие стандарты обновляются в соответствии с последними условиями окружающей среды. Бюджетный пакет – это своего рода набросок, согласно которому должен быть составлен бюджет.

5. Получить прогноз доходов

Нельзя отрицать тот факт, что бюджет продаж является самым важным из всех бюджетов. Все бюджеты основаны на бюджете продаж. Кроме того, бюджет продаж определяет, получает ли бизнес достаточный доход, необходимый для его выживания. Поэтому необходимо уделить должное внимание подготовке бюджета продаж путем точного прогнозирования спроса.

6. Получение бюджета отдела

Бюджеты отдела помогут достичь запланированных расходов на бюджетный период. Каждый отдел подготовит свой собственный бюджет, а затем все они будут объединены, чтобы стать частью основного бюджета.

7. Подтвердить компенсацию

Компенсационные планы являются важным компонентом процесса составления бюджета. Так как компенсация подлежит ежегодному увеличению, поэтому ее следует готовить с большой осторожностью.Одобрение увеличения вознаграждения должно быть сначала получено от высшего руководства, а затем оно должно быть увеличено в предусмотренных в бюджете планах вознаграждения.

8. Проверка бонусных планов

Для поддержания морального духа сотрудников часто выдаются бонусы немотивированным работникам. Бонусы действуют как метод оценки. Объявления о бонусах, которые не учитываются в процессе составления бюджета, могут нанести ущерб прибыли бизнеса. Поэтому любые бонусные планы следует учитывать заранее.Следует проконсультироваться с высшим руководством по любым бонусным планам.

9. Получение запросов на капитальный бюджет

Капитальные затраты обеспечивают расширение бизнеса. Это помогает бизнесу использовать возможности, необходимые для роста бизнеса. Любые планы капитальных затрат должны быть приняты заранее, и они должны быть соответствующим образом включены в процесс составления бюджета.

10. Обновление бюджетной модели

Любые изменения в предположениях модели бюджета должны быть обновлены, и окончательный бюджет должен быть подготовлен соответствующим образом.Задержка в этом может позже привести к сбоям, которые могут вызвать путаницу.

11. Обзор бюджета

Бюджет после его подготовки следует тщательно пересмотреть, чтобы исправить любые недостатки. Неправильно поставленная небольшая десятичная запятая может привести к дисбалансу в бюджетной ведомости.

12. Получить одобрение

Бюджет должен быть представлен высшему руководству. Они оценят, был ли он подготовлен в соответствии с их требованиями, и, наконец, одобрят его, если он не нуждается в каких-либо изменениях.

13. Выдача бюджета

Бюджет должен быть официально опубликован после его утверждения. Все операции там и далее будут проходить согласно ему.

ЗНАЧЕНИЕ БЮДЖЕТА

Бюджеты устанавливают цели

Бюджеты служат отличным инструментом для контроля и мониторинга. Они обеспечивают последовательное руководство, в соответствии с которым должны выполняться бизнес-операции. Бюджеты устанавливают цели по затратам и доходам, цели, которые затем могут быть достигнуты различными способами.

Стратегия требует финансирования

Бюджеты помогают сформулировать планы капиталовложений бизнеса. Имеющееся финансирование всегда является первым, на что обращают внимание при подготовке бюджета. Доступное финансирование определяет тип планов капитальных затрат, которые может выбрать бизнес. Кроме того, зная это заранее, бизнес может выбрать стратегии, которым он может следовать. Таким образом, составление бюджета значительно облегчает разработку стратегий, поскольку заранее определяет доступное финансирование.

Бюджеты сообщают о приоритетах

Бюджеты — отличный способ сообщить о приоритетах. Распределение бюджета между различными подразделениями бизнеса многое говорит о приоритетах бизнеса. Например, если бизнес выделяет огромные средства отделу продаж, это означает, что бизнес уделяет большое внимание продажам и распространению проекта. В то время как если большой объем финансирования выделяется отделу исследований и разработок, то это означает, что бизнес хочет сосредоточиться на разработке новых продуктов и соответственно преуспеть на рынке.

Расходы на контроль

Точно определяя расходы, процесс составления бюджета помогает контролировать расходы. Без бюджета бизнес никогда не сможет отслеживать свои расходы и в конечном итоге может столкнуться со значительными потерями. Однако бюджет дает им живые ожидания, благодаря которым они всегда могут предсказать, в каком направлении пойдет бизнес.

Устранение войн за территорию

Заранее расставляя приоритеты в расходах, бюджеты помогают устранить войны за сферы влияния при принятии решения о том, в какие проекты инвестировать.Это особенно помогает, когда бизнес-подразделения придерживаются твердого мнения о распределении средств. В противном случае эти аргументы могут сильно исказить рабочую среду. Вместо совместной работы бизнес-подразделения начинают работать в противоположных направлениях, что в конечном итоге вредит достижению бизнес-целей.

Обеспечивает маржу прибыли

Процесс бюджетирования помогает формировать предварительную финансовую отчетность. Разрабатывая эти прогнозируемые финансовые отчеты, бизнес может отслеживать свою прибыль.Это определит, будет ли выгодно вести бизнес-операции в будущем. Если бизнес не приносит прибыли, у него будет достаточно времени, чтобы заранее скорректировать свои доходы и расходы. Получение прибыли является наиболее важным фактором, благодаря которому бизнес работает. Без получения прибыли бизнес не может надеяться на долгое существование в будущем.

Таким образом, бюджет может показаться дополнительной проблемой, но он является важным и ключевым аспектом бизнеса. Именно через составление бюджета прибыль, доход и сбережения могут быть категорически поняты, сохранены и спланированы заранее.Благодаря тщательному и целевому бюджету каждый бизнес становится лучше подготовленным для анализа того, откуда поступают деньги, а также для ведения учета того, куда они уходят. Создание бюджета помогает снизить риск непредвиденных убытков, поскольку статистика может помочь бизнесу, предсказывая будущие тенденции. Прежде всего, это, по сути, позволяет им придумывать новые схемы и стратегии для получения большей прибыли в будущем. Правильно и усердно выполняя шаги к пониманию поставленных целей, люди могут научиться эффективно работать с течением времени.Это также помогает им получить опыт в своих расходах и позволяет им знать, что сэкономлено, а что перерасходовано. Таким образом, можно сделать вывод, что бюджет является очень полезным инструментом, когда бизнес борется с тем, что тратит слишком много, а получает слишком мало.

Почему планирование бизнес-бюджета так важно

Успешный малый бизнес зависит от эффективности процесса планирования владельца бизнеса. Одним из наиболее важных элементов процесса планирования является планирование бизнес-бюджета, которое также является одним из завершающих этапов процесса планирования.Для начала вам необходимо собрать финансовые данные компании, прогнозы и отраслевой анализ, чтобы помочь вам составить свой бизнес-бюджет.

Однако наряду с ценной финансовой информацией и аналитикой вам также необходимо помнить об общих деловых и стратегических планах компании, чтобы составить свой бюджет.

Что такое бизнес-бюджет?

Бизнес-бюджет — это динамический финансовый план, используемый для оценки ожидаемых доходов и расходов компании на предстоящий период времени.По сути, это финансовый план, который бизнес составляет на месяц, квартал или год. Он должен быть динамичным и гибким, чтобы его можно было корректировать по мере изменения бизнес-планов и рыночной среды.

Бизнес-бюджеты должны включать все источники доходов или доходов, ожидаемых фирмой, а также все возможные расходы, которые фирма может произвести в течение определенного периода времени.

Подробный и реалистичный бюджет является одним из наиболее важных инструментов для управления вашим бизнесом.Бюджет предоставляет важную информацию для того, чтобы действовать по средствам, справляться с непредвиденными трудностями и получать прибыль. Надлежащий бюджет определяет доступный капитал, оценивает расходы и прогнозирует доходы. Владельцы бизнеса должны постоянно обращаться к своему бюджету как к способу сравнения прогнозируемых бюджетных показателей с фактическими бюджетными результатами, чтобы знать, где вносить коррективы.

Планирование также должно учитывать долгосрочные потребности. Например, если через год или два вы предвидите большие расходы на модернизацию компьютеров или техническое обслуживание оборудования, рекомендуется заранее составить бюджет.

Этапы планирования бизнес-бюджета

Бюджет — это фундаментальная структура для финансов вашего бизнеса, в которой подробно описываются прошлые результаты и предоставляется инструмент для прогнозирования финансового года или другого периода времени с учетом активов, доходов и расходов. Вот обзор бюджетного процесса:

Подготовка бюджета

Бюджеты позволяют бизнесу точно устанавливать цели, приоритеты и лимиты расходов, а также детализировать источники финансирования и области, в которых новые стратегии могут принести доход в казну компании.Элементы строки, которые требуют наибольшего финансирования, — это высокоприоритетные элементы , такие как источники дохода и различные виды расходов. Эти элементы требуют точного учета и служат индикаторами эффективности общей бизнес-стратегии.

Эффективный бюджет должен разбивать доходы и ожидаемые расходы по месяцам, кварталам или финансовым годам. В зависимости от размера вашего бизнеса, он должен включать отдельные бюджеты для каждого отдела.Эти бюджеты отделов также должны быть разбиты по месяцам или кварталам, и в совокупности они составят ваш основной бюджет.

Сводный бюджет представляет собой комплексный финансовый план, основанный на стратегическом плане коммерческой фирмы. Он состоит из двух подбюджетов — операционного бюджета и финансового бюджета. Каждый из них включает ряд более конкретных бюджетов.

Компании, которые в значительной степени зависят от доходов от сезонных продаж, служат хорошим примером того, почему бюджет так важен.Если июнь, июль, август и декабрь обычно приносят 75 % дохода вашего бизнеса, ваш бюджет позволит вам планировать заранее. Наличие стратегии наиболее эффективного распределения доходов в течение всего финансового года поможет максимизировать прибыль.

Бюджет для оценки эффективности компании

Помимо того, что они являются важной частью процесса планирования, бюджеты необходимы для оценки эффективности вашей компании в течение каждого финансового года.Распространенными видами бюджетирования в бизнесе являются:

  • Статические бюджеты : Статические бюджеты — это тип операционного бюджета, который использует исторические финансовые данные для планирования доходов и расходов, ожидаемых в следующем периоде времени. Обычно используемые очень малыми предприятиями, эти бюджеты требуют взять каждую позицию и добавить к ней процентное увеличение или уменьшение, чтобы отразить следующий бюджет.
  • Бюджетирование, основанное на результатах : Этот тип бюджета учитывает входы и выходы на единицу продукта или услуги для достижения максимальной эффективности.
  • Составление бюджета с нулевой базой : Бюджет с нулевой базой начинается с нуля каждый период времени и строит новый бюджет на основе условий в данный момент времени. Другими словами, он начинается с нуля для каждой позиции и использует внутренние и отраслевые финансовые данные для построения бюджета.
  • Анализ отклонений : Бюджет на основе отклонений – это бюджет, в котором рассчитываются фактические и ожидаемые значения для каждой статьи доходов и расходов. Результаты используются, чтобы попытаться вернуть статьи бюджета в определенный диапазон и добиться повышения эффективности

Использование одного из этих типов бюджетов компании может быть еще одним инструментом финансового анализа фирмы.

Например, если продажи в первом квартале ниже, чем вы заложили в бюджет, вы будете знать, как найти расходы, которые нужно сократить позже в финансовом году, чтобы оставаться прибыльным. Более позитивным примером могут быть продажи нового продукта, который превосходит ожидания. Отслеживая эту тенденцию и сравнивая ее с тем, что было заложено в бюджете, вы увидите, что у вас есть дополнительный доход, чтобы, возможно, пересмотреть бюджет с планами увеличения производства или нанять дополнительный персонал для ведения дополнительного бизнеса.

Бюджет для получения финансирования

Опыт составления надежных, подробных бюджетов и их соблюдения может помочь показать кредиторам или потенциальным инвесторам, что вы можете разработать бизнес-план и заставить его работать.

Кредиторы и инвесторы хотят глубоко изучить ваши финансы и историю. Если они не увидят свидетельств надежной практики составления бюджета, это может стать тревожным сигналом, который оттолкнет их.

Если вы открываете новый бизнес и у вас мало или совсем нет истории, вам нужно восполнить это отсутствие послужного списка подробной поддержкой вашего бюджета. Это означает проведение исследования рынка и демонстрацию того, как прошлые тенденции или, возможно, пустота в отрасли подтверждают представленные вами цифры.Такое внимание к деталям может помочь вам добиться серьезного внимания со стороны кредиторов или инвесторов.

Кадровое обеспечение бюджета

Даже малые предприятия с несколькими сотрудниками должны быть уверены, что они укомплектованы надлежащим образом для составления и ведения бюджета. Если, например, вы владеете и управляете небольшим кафе, у вас может быть уникальное меню и репутация качественного обслуживания клиентов, но это не значит, что вы профессионал в области финансов.

Если нанять человека на полный рабочий день для управления вашим бюджетом и другими финансовыми вопросами нереально, рассмотрите вариант помощи на неполный рабочий день или работу со сторонней консалтинговой фирмой, особенно на раннем этапе и ежегодно, когда приходит время писать новый бюджет на следующий финансовый год. год.SCORE, организация бизнес-наставничества, связанная с Управлением по делам малого бизнеса США (SBA), состоит в основном из добровольцев с опытом работы в бизнесе и финансах, которые консультируют и консультируют малый бизнес. Это может быть ценным ресурсом, когда вы только начинаете или сталкиваетесь с серьезной проблемой. Такие организации, как SCORE, не только помогут с бюджетированием или другими проблемами, но и помогут вам связаться с другими ресурсами в вашем сообществе.

Программное обеспечение для бюджетирования

Одними из лучших инструментов для написания подробного бюджета и его соблюдения являются программы, и они выходят за рамки только Microsoft Excel или других программ для работы с электронными таблицами.Некоторые из наиболее полезных бюджетных программ:

  • QuickBooks: одна из самых удобных и недорогих программ, включающая ведение бюджета.
  • Budgyt: Удобная программа для составления бюджета, позволяющая составлять более одного отчета о прибылях и убытках.
  • PlanningMaestro от Centage: облачная программа для составления бюджета, включая прогнозирование, для малого и среднего бизнеса.

Кроме того, вы уже можете использовать PayPal, Square или другие подобные онлайн-сервисы в своей системе торговых точек (POS).И, как и вышеперечисленные программы, они предлагают инструменты для написания бюджета и отслеживания доходов и расходов.

При поиске программного обеспечения для составления бюджета вы обычно обращаете внимание на следующие функции:

  • Бюджетирование по отделам : Дает возможность создавать бюджеты по отделам, подразделениям или центрам прибыли и объединять их все в основной бюджет.
  • Сотрудничество : Дает нескольким сотрудникам вашей организации возможность работать над процессом бюджетного планирования.
  • Сравнение отклонений : Позволяет построчно сравнивать фактические и запланированные суммы.

Преимущества планирования бизнес-бюджета

Если бизнес не разрабатывает бюджет, он столкнется с массой проблем. По сути, это полет вслепую, если он не знает, какой доход ожидать или какие расходы планировать в течение определенного периода времени. Такой бизнес, скорее всего, потерпит неудачу в течение первых двух лет после открытия.

Преимущества планирования бизнес-бюджета многочисленны.Вот некоторые из наиболее важных:

  • Финансовое здоровье : Без бизнес-бюджета вы не сможете узнать финансовое состояние вашей компании. Вы не будете знать, достигли ли вы своих целей или превысили их.
  • Стратегическое планирование : Бизнес-бюджет позволяет вам разработать стратегический план, поскольку вы будете знать ответ на такие вопросы, как возможность расширения.
  • Получение заемного финансирования : Если малый бизнес пытается получить заемное финансирование от банка или другого финансового учреждения, он должен составить бюджет, чтобы показать потенциальных кредиторов.
  • Привлечение инвесторов : Если бизнес хочет привлечь инвесторов в свой бизнес, эти инвесторы не будут вкладывать свои деньги в бизнес, пока не увидят бюджет.
  • Подготовка налогов : Бюджет предприятия помогает в подготовке подоходного налога, налога с продаж и налога на заработную плату.
  • Принятие решений : Чтобы принимать решения по любому аспекту бизнеса, вы должны знать, сколько денег выделено на этот предмет.
.

Check Also

Стимулирование определение: Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?

Содержание Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?Смотреть что такое «Стимулирование» в других словарях:КнигиСтимулирование — это… …

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.