Воскресенье , 1 августа 2021
Бизнес-Новости
Разное / Повышение квалификации кадров: Повышение квалификации персонала: формы, методы и системы

Повышение квалификации кадров: Повышение квалификации персонала: формы, методы и системы

Содержание

Переподготовка и повышение квалификации кадров

Loading…

Список педагогических работников, прошедших курсы повышения квалификации и переподготовку в 2018-2019 годах. / .doxc /

Целью  повышения  квалификации  педагогических  работников  является

Обновление   и    совершенствование их знаний для выполнения своих профессиональных обязанностей  в пределах своей компетенции, изучение законодательных и нормативных актов в сфере образования, освоение информационно-коммуникативных технологий.

Цель обучения педагогов гимназии  — это формирование и поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований и перспектив развития МБОУ «Гимназия № 5».

Ежегодно различными формами обучения охватывается не менее 40% педагогических и других работников школы.

При этом в первую очередь обеспечивается подготовка педагогического персонала к работе по инновационным образовательным технологиям, а также на соответствие квалификации работников требованиям современного образовательного процесса и изменяющимся условиям работы (переход на ФГОС второго поколения).

Система обучения отражает собой и решение инновационных задач образования:

  • развитие информационных систем учреждения сопровождается подготовкой специалистов в части применения информационно-коммуникативных технологий и программ;
  • освоение новых образовательных технологий требует дополнительного обучения в данной области;
  • переход на новые образовательные стандарты сопровождается целевой подготовкой педагогического персонала для работы в новых условиях.

Для обучения педагогических кадров гимназии в настоящее время используются образовательные программы различной направленности:

  • Административные работники обучаются на курсах: «Современный образовательный менеджмент», «Экономика и управление в ОУ», «Развитие инновационного потенциала ОУ», «Охрана труда в образовательном учреждении» и т.д.
  • Педагоги гимназии повышают квалификацию через образовательные программы: «Реализация требований ФГОС», «Подготовка педагогов к проведению ЕГЭ по русскому языку, по литературе, по математике, по географии, биологии, химии, истории », « Развитие ключевых компетенций и процесс проектной деятельности », « Инклюзивное образование: содержание и методика реализации для обучающихся с ограниченными возможностями здоровья с применением дистанционных образовательных технологий », « Деятельность тьюторов в условиях модернизации технологий и содержания обучения в соответствии с новыми ФГОС, ПООП и концепциями модернизации учебных предметов (предметных областей), в том числе, по адаптивным образовательным программам для обучающихся с ОВЗ » и т.
    д..

В школе работают семь методических кафедр, деятельность которых направляется и координируется методическим советом школы,  ведется работа с резервом управленческих кадров. Педагоги участвуют в городских, региональных профессиональных конкурсах, педагогических и научно-практических конференциях.

Осуществляемая система подготовки и повышения квалификации персонала соответствует требованиям, предъявляемым образовательным учреждениям. Деятельность по подготовке и повышению квалификации кадров является составной и неотъемлемой частью образовательного процесса и направлена на формирование у персонала требуемого уровня компетентности.

Система подготовки и повышения квалификации кадров в МБОУ «Гимназия № 5» организована по следующим направлениям:

а) профессиональное и целевое обучение педагогических и других работников ОУ;

б) системное обучение руководителей, специалистов и УВП;

в) организация производственной практики студентов высших и средних специальных учебных заведений педагогического профиля.

Профессиональное обучение в системе подготовки и повышения квалификации педагогов  носит последовательный характер и проводится в целях расширения и углубления знаний, совершенствования мастерства и профессиональных навыков работников в соответствии с требованиями действующего законодательства и других нормативных документов, ролью и местом конкретной педагогической профессии (должности) в системе менеджмента ОУ. Последовательность обучения обеспечивается путем рационального сочетания различных его видов на основании определяемой потребности в обучении. Основным направлением модернизации системы дополнительного профессионального образования учителей гимназии является построение индивидуальной траектории профессионального роста и личностного развития каждого педагога и  руководителей: директора и его заместителей по учебно-воспитательной и воспитательной работе. Индивидуальная программа повышения квалификации складывается из

инвариантных учебных модулей: академического (обязательного в соответствии с федеральными требованиями для всех, 36 часов) и кафедрального (обязательного для всех, кто занимает ту или иную должность с учетом предмета преподавания,72 часа), и вариативных учебных модулей (108 часов).

В соответствии с Законом об образовании в Российской Федерации (гл.5 ст.47) повышение квалификации педагогических работников проводиться не реже одного раза в три года.

Планирование подготовки и повышения квалификации персонала в ОУ осуществляют заместители директора школы согласно плану работы по   повышению квалификации педагогических  работников. В соответствии с планом повышения квалификации учителей гимназии с    01 сентября 2018 года  39 педагогов прошли  курсовую подготовку и переподготовку по различным направлениям, это 44 %  от общего числа педагогических работников.

Динамика повышения квалификации педагогических работников  2014-2019 год.              

Направления

2014-2015 учебный год

2015-2016 учебный год

2016-2017 учебный год

2017-2018 учебный год

2018-2019 учебный

год

По ФГОС

, всего учителей,чел. ,в том числе:

40

24

14

6

11

-учителя начальных классов

18

9

7

3

6

-учителя основной и старшей школы

22

15

7

3

5

По ИКТ, всего учителей,чел.,в том числе:

8

4

5

13

4

-учителя начальных классов

3

2

3

7

1

учителя основной и старшей школы

5

2

2

6

3

Для АУП, всего ,чел.

3

3

3

2

3

КПК прочей тематики,всего ,чел.

5

11

14

26

21

Итого

56

42

36

47

39

Наименование

образовательной

организации, форма обучения

2014-2015 учебный год

2015-2016 учебный год

2016-2017 учебный год

2017-2018 учебный год

2018-2019 учебный год

ГБОУ ВО МО «Академия социального управления»,очно(бюджет)

3

27

19

28

18

ГОУ ВО МО МГОУ, очно, (бюджет)

2

4

3

8

6

Другие, очно (бюджет)

37

8

7

2

15

Дистанционные

Курсы

(внебюджет)

14

3

7

9

0

Целью профессиональной переподготовки специалистов является получение ими дополнительных знаний, умений, навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов  науки, технологий, необходимых для выполнения новых видов деятельности.

Одной из форм получения образования, необходимого для осуществления образовательной деятельности в ОУ, является переподготовка.

 

Сведения о профпереподготовке  педагогических кадров в 2018 — 2019 учебном году

№ п/п

Ф.И.О. педагогического работника

Сведения о повышении квалификации

ООП, в реализации которых участвует

НОО

ООО

СОО

1

2

3

4

5

6

1.

Гурович Маргарита Эдуардовна

Диплом о профессиональной переподготовке 772409138998, АНО ДПО «Федеральный институт повышения квалификации и переподготовки», Переподготовка по программе дополнительного профессионального образования «Педагогическое образование: преподаватель-организатор основ безопасности жизнедеятельности (ОБЖ), 520 часов

 

+

+

2.

Бобко Татьяна Николаевна

Диплом о профессиональной переподготовке 612406892912,Частное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования «Институт переподготовки и повышения квалификации» г.Новочеркасск, Переподготовка по программе дополнительного профессионального образования «Менеджмент в образовании», 288 часов

+

+

+

4.

Глебов Виктор Петрович

Университет «Синергия», 01.05.2019-24.08.2019, по программе профессиональной переподготовки ««Менеджмент в образовании», 510 часов

+

+

+

5.

Устинова Лариса Анатольевна

Образовательный портал России ИНФОУРОК, по программе профессиональной переподготовки ««Менеджмент в образовании», 600  часов

+

+

+

 

Сравнительный анализ прохождения  профпереподготовки педагогических кадров.

Прошли профпереподготовку

Закончили и проходят профпереподготовку

2014-2015

2015-2016

2016-2017

2017-2018

2018 — 2019

3

4

8

4

В гимназии ведется систематическая работа по организации профессиональной  переподготовки педагогов, образование которых не соответствует занимаемой должности.

Повышение квалификации — периодичность и сроки

Технологии производства становятся все сложнее. Чтобы овладеть ими, необходимо проходить периодическое переобучение или повышение квалификации. Если предприятие уделяет должное внимание этим процессам, соблюдает периодичность обучения, оно получает значимое конкурентное преимущество на рынке. Его сотрудники могут работать со сложнейшим оборудованием, а это позволяет выпускать товары с лучшими характеристиками, чем у иных компаний.

В некоторых сферах деятельности повышение квалификации, его периодичность оговорены на законодательном уровне. Это относится к медикам, педагогам, летчикам, работникам муниципальных и государственных структур. В данном случае работодатель обязан составлять графики направления сотрудников на курсы повышения квалификации, перестраивая режим работы подразделений.

Само обучение может проводиться в разных форматах вне зависимости от периодичности. В классическом варианте работника освобождают от выполнения непосредственных должностных обязанностей. В течение определенного срока он посещает занятия, потом сдает экзамены и получает соответствующий аттестат или сертификат. Его необходимо передать в отдел кадров предприятия-работодателя.

Если обучающий центр расположен далеко от места проживания работника (например, в другом городе), пройти курсы повышения квалификации можно с применением дистанционных технологий. Ряд специальностей предполагает наличие практических занятий. Их можно организовать непосредственно на базе предприятия-работодателя.

Материалы по теме

Периодичность повышения квалификации

Периодичность обучения не одинакова для разных специальностей и должностей. Обязательно учитываются профессиональные обязанности конкретного работника, характер выполняемой им работы.

В российском законодательстве, в частности, в Трудовом кодексе оговорены сроки повышения квалификации, их периодичность. Стандартно сотрудника обязаны направлять на переобучение «по мере необходимости», но оговорены максимальные сроки между прохождением курсов — пять лет. Последнее требование актуально, например, для:

  • специалистов, занимающихся инженерными изысканиями. Основание — п. 4 ч .6 ст. 55.5-1 ГК РФ;
  • работников прокуратуры. Основание — ч. 1 ст. 43.4 ФЗ № 2202-1 от 7.01.1992 года;
  • сотрудников предприятий горной промышленности. Основание — ст. 25.5 ФЗ №81 от 20.06.1996 года;
  • персонала опасных производств. В соответствии с Федеральным законом № 116-ФЗ от 21.07.1997 года интервал между переобучениями по промышленной безопасности составляет не более пяти лет. Срок может быть сокращен, если сотрудника перевели на новую должность, в другое подразделение и т. д.

В ряде ситуаций работодатель может самостоятельно устанавливать периодичность направления на повышение квалификации с учетом специальности конкретного сотрудника. Это возможно, если профстандарты не содержат никаких требований к срокам обучения. В этом случае работодатель обязан руководствоваться ч.1 ст. 196 ТК РФ.

График с указанием периодичности и сроков обучения подлежит согласованию с профсоюзами. Дополнительно его закрепляют в трудовом договоре, в том числе коллективном.

Важно!

Помните, что между переобучениями может проходить и менее пяти лет!

Это относится к следующим специальностям:

  • учителя 5-11 классов. На основании ч. 2 п. 4 ст. 47 № 273-ФЗ для них периодичность направления на повышение квалификации составляет 3 года;
  • аудиторы. Как только работник получает удостоверение аудитора, он обязан каждые 12 месяцев проходить переобучение на базе своей СРО. Основание — п. 9 ст. 11 ФЗ от 30.12.2008 N 307-ФЗ;
  • судьи. После назначения на должность они обязаны пройти профессиональную переподготовку. Далее судью направляют на повышение квалификации с частотой раз в три года. Основание — ч. 2 ст. 20.1 Закона РФ № 3132-1;
  • специалисты по охране труда. Порядок обучения по ОТ, утвержденный совместным Постановлением Минтруда и Минобразования РФ № 1/29 от 13.01.2003 года, предписывает, что проходить переобучение необходимо не реже раза в три года. Интервал может быть уменьшен при наличии потребности в этом;
  • работники и руководители невзрывоопасных производств. Они обязаны не реже раза в три года проходить переобучение по пожарно-техническому минимуму. Если же предприятие отнесено к взрывоопасным, обучение проводится ежегодно.

Периодичность не менее 1 раза в пять лет

Ответственность работодателя и сотрудника

Проверка знаний после повышения квалификации

В сфере госзакупок законодательство меняется достаточно часто. Регулярно принимаются новые нормативные акты, корректируются действующие. Если эти изменения не учитывать в своей работе, возможны штрафы, отстранения от торгов, иные негативные события. На практике это означает, что направлять работников на курсы повышения квалификации необходимо не реже, чем раз в три года.

Отдельно стоит сказать о прохождении обучения на группу электробезопасности. Подробные условия изложены в ПТЭЭП (утверждены приказом Минэнерго № 6 от 13.01.2003 года (в редакции от 13.09.2018 года). В этом же документе указано, что обладатели II-V групп по электробезопасности обязаны проходить курсы повышения квалификации не реже одного раза в три года. Если этот срок пропущен, группа обнуляется. Придется заново проходить обучение и сдавать все экзамены, начиная со II группы. 

Для водителей и иных работников предприятий транспортных предприятий периодичность обучения законодательно не оговорена. Решение о направлении сотрудников на курсы повышения квалификации принимает руководитель организации.

Повышение квалификации по направлениям

Что входит в программу дополнительного образования?

Здесь многое зависит от конкретного учебного центра или организации, предоставляющей дополнительное профессиональное образование. Эти учреждения могут формировать программы самостоятельно, учитывая законодательные требования к разным специальностям и потребности заказчиков. 

В каком порядке проводится обучение? Сколько оно длится?

Учебные центры при разработке программ, определении необходимого количества часов, проведении экзаменов обязаны руководствоваться требованиями надзорных органов и действующими положениями Трудового кодекса.

В то же время в нормативных актах не указано, сколько часов должен обучаться хирург или педагог в каждом конкретном случае. Количество часов, объем материала для изучения корректируются с учетом специализации обучающихся.

Нормативные документы, регламентирующие периодичность и порядок повышения квалификации, содержат положения о том, что слушатель на курсах должен получать знания и навыки, необходимые в рамках его новой компетенции, обозначенной в программе. Минимально на повышение квалификации каждому сотруднику отводится не менее 16 часов.

Если же обратиться к законам и подзаконным актам, регулирующим получение дополнительного образования в рамках той или иной специальности, можно увидеть, что минимальное количество академических часов — 108. При этом не имеет значения, какие технологии применяет учебный центр (очное, заочное, дистанционное обучение).

Объем материала по каждому курсу, его структуру определяет непосредственно организация, предоставляющая образовательные услуги.

7 Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров

7. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров

7.1. Профориентация. Профотбор кадров

В современных условиях в основе комплектования коллектива лежит научно обоснованная система методов и приемов, направленных на профессиoнaльный отбор желающих путем объективной оценки индивидуальных особенностей человека и соответствия их объективным потребностям общества. Эта система, получившая название профессионального отбора, состоит из четырех элементов: профессиональной ориентации, профессиональной консультации, собственно профессионального отбора и профессиональной адаптации.

Профессиональной ориентацией называется элемент системы профессионального отбора, способствующий ознакомлению заинтересованных лиц с существующими профессиями. Задача профессиональной ориентации состоит в выявлении профессиональных интересов, способностей и пригодности к той или иной профессии, в показе социального престижа каждой из них, привлекательности и содержательности, ценностной ее значимости, способствующих появлению предрасположенности личности к данному виду трудовой деятельности.

Путь к профессии человека, идущий через профессиональную ориентацию, состоит из трех этапов: знакомства с профессией, позволяющего иметь о ней полное и правильное представление; приближенного осознания своих интересов и способностей к данной профессии; принятия решения.

Более глубокое понимание значимости профессии, ее специфических особенностей закладывается во время профессиональной консультации. Она проводится на предприятии наиболее опытными специалистами и способствует появлению у избирающего профессию более определенного решения — выбора или отказа от нее.

Из числа пожелавших получить данную профессию производится профессиональный отбор. Его главная задача сводится к выявлению профессионально значимых качеств у избирающего данную профессию. Основная трудность при этом состоит в необходимости предвидеть возможности успешной профессиональной ориентации в деятельности, которой человек раньше не занимался.

Рекомендуемые файлы

Установив профессии, актуальные в рамках данного предприятия для отбора, и изучив их психологические особенности, нужно определить методы профессионального отбора. Обычно на предприятиях при приеме на работу проводятся беседы с кандидатами, во время которых заполняются специальные стандартизованные бланки.

В специальных центрах профориентация и профотбор проводятся на основе профессиограмм — описаний социально-экономических, производственно-технических, санитарно-гигиенических, психологических и других особенностей отдельных профессий.

7.2. Профессиональная подготовка рабочих

Если рассматривать профессиональное образование как систему, то в ней необходимо выделить два этапа. Первый — собственно профессиональная подготовка. Второй — последующие усилия, предпринимаемые для углубления, расширения и дополнения ранее приобретенной квалификации.

Повышение квалификации обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний. При этом в зависимости от целей приобретенная ранее квалификация должна быть сохранена, приведена в соответствие с изменившейся обстановкой или использована для профессионального продвижения по службе данный подход к повышению квалификации непосредственно вытекает из концепции непрерывного образования, в основе которой лежит принцип организации ступенчатого производственного обучения персонала.

Под непрерывностью подготовки понимается преемственный процесс систематического повышений квалификации и. расширения ее объема по принципу перехода oт менее к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильности. В настоящее время нет всесторонне обоснованных соображений по срокам переподготовки. Организуя эту работу, исходят из того, что за средний период своей трудовой деятельности (40—45 лет) квалифицированный работник должен 4—5 раз пройти переподготовку и повысить свою квалификацию. В промышленности, и особенно в машиностроении, «обновлять» свою квалификацию для освоения новой техники приходится сегодня в среднем уже 6—8 раз, меняя 3—4 раза профессию. Это, в общем-то, совпадает с продолжительностью циклов жизни продукции. Другими словами, исходя из периодов смены видов продукции (один раз в 5—8 лет) каждый работник один раз в 4—7 лет должен обновлять свои знания.

Переподготовка это приобретение базовых знаний, свойственных другой специальности, профессии, а также развитие навыков их применения в производственной деятельности. Необходимость такого обучения связана с переменой профессиональной деятельности.

Виды профессиональной переподготовки очень разнообразны. Типичными являются: направленная передача опыта, планомерная и систематическая смена рабочего места, проведение определенных переводов на новую должность, что часто связано с выполнением задач руководства, проведение дискуссий по актуальным трудовым вопросам и др. , т.е. организованная форма повышения квалификации. Наряду с ней большое значение имеет неорганизованная или самостоятельная форма, когда необходимые знания получают из специальных журналов, лекций, заседаний, семинаров, коллоквиумов, бесед, дискуссий по обмену опытом, контактов с вузами, посещений выставок, ознакомления с отраслевыми отделами и т.д.

Цель профессиональной переподготовки — достижение новой ступени квалификации в качестве рабочего-специалиста. Обычно переподготовка проводится в центрах, обслуживающих множество предприятий.

7.3. Изменение профессиональной структуры кадров

Движение кадров предназначено для приведения в равновесие потребности производства относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества, в продвижении и т.д. Вместе с тем внутризаводские перемещения связаны не только с наличием вакантных рабочих мест соответствующего качества, но и с возможностью занять их принятыми paботниками

К внешнему движению кадров относятся: оборот по приему; оборот по увольнению; коэффициент текучести кадров. Внутреннее движение кадров характеризует межцеховое движение; межпрофессиональную подвижность; квалификационное движение и переход работников в другие категории.

Показатели оборота широко используются для характеристики общих размеров движения кадров. При этом исчисляют общий и частные (по приему и увольнению) коэффициенты оборота.

Общий коэффициент оборотаО) определяется отношением суммы принятых (ЧП) и уволенных (ЧУ) к среднесписочному (ЧО) числу рабочих или работающих:

                                   .

Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно отношением числа принятых (оборот по приему — КОП) или числа уволенных (оборот по увольнению — КОУ) за определенный период к среднесписочному числу работающих:

                                     или  .

Коэффициент сменяемости исчисляется как отношение меньшего из числа принятых или уволенных к среднесписочному числу работников.

Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих, уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень. Как правило, он исчисляется в процентах:

                                               ,

где      КТ — коэффициент текучести, %;

ЧУСЖ — число рабочих, уволившихся по собственному желанию;

ЧУЦН — число рабочих, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины,

ЧС — среднесписочное число рабочих.

Отношение частного коэффициента текучести к общему по предприятию называется коэффициентом интенсивности текучести:

                                               ,

где    КИТ — коэффициент интенсивности текучести;

КТЧ — частный коэффициент текучести по определенному подразделению.

Он показывает, во сколько раз текучесть работников исследуемой группы выше (ниже), чем в целом по предприятию.

Для характеристики устойчивости кадров на предприятии применяются показатели: постоянства и стабильности кадров.

Коэффициент постоянства кадров определяется отношением числа лиц, состоявших в списочном составе предприятия в течение всего календарного года, к среднесписочной численности работников.

Коэффициент стабильности кадров рассчитывается как доля рабочих со стажем работы на предприятии в пять и более лет в общей совокупности работающих.

Внутрифирменное движение бывает нескольких видов:

Ø  межцеховое движение. В его основе лежат технические сдвиги в производстве, организационные перестройки, перестав вювки одних рабочих в результате выбытия с предприятия других, а также неудовлетворенность условиям и организацией труда и быта, отношениями с администрацией или с коллективом, желание работать в другом подразделении с друзьями, членами семьи и т. д.;

Ø  межпрофессиональная подвижность — Переход к новой профессии. Эти перемещения связаны как с техническим прогрессом, так и с реализацией личных интересов. Профессиональная подвижность занимает значительное место» не только во внешнем, но и во внутреннем обороте кадров;

Ø  квалификационное движение — переход от одного разряда к другому в пределах существующей тарифной системы;

Ø  переход рабочих в другие категории (в специалисты, служащие).

Движение реализуется в рамках деления работников предприятия на учетные категории персонала, отражающие социально-экономические различия в положении этих работников.

Общий внутрифирменной оборот работников определяется коэффициентом, который исчисляется по числу работников, принимавших участие во внутрифирменном движении независимо от числа измененных позиций. Таким образом, коэффициент внутрифирменного оборота по числу работников определяется как отношение числа рабочих, принявших участие во внутрифирменном движении независимо от числа совершенных изменений в их позициях, к среднесписочной численности.

7.4. Подготовка рабочих кадров для предприятий

Профессиональная подготовка осуществляется в системе, позволяющей специалисту прежде всего приобрести знания, необходимые для предстоящего выполнения требуемого производственного задания. Приобретенные знания используются для формирования умения.

Умение рассматривается как процесс эффективной организации временных связей на основе ранее полученных знаний. Чем шире объем знаний, тем разнообразнее умение. Умение позволяет выработать у исполнителя важные производственные качества: организованность, способность правильного выбора приемов и методов, а также оценки результатов своей деятельности. Высоким по уровню следует считать умение, требующее больших знаний и использующее разнообразные приемы и методы труда.

Таблица 7

                    Этапы формирования умений

Закрепление умений в навык — сложный процесс, требующий времени и условий.

Навык это закрепленное упражнением умение квалифицированно выполнять определенное профессиональное действие в установленную единицу времени.

Процесс внутрипроизводственного обучения является непосредственной задачей линейного руководства и неотъемлемой частью стратегии развития потенциала кадров, что требует создания эффективной системы подготовки и переподготовки персонала. Для каждой категории работников необходимо разработать собственную подсистему подготовки и переподготовки. Существуют различные организационные формы обучения, которые применяются для работы менеджерами по управлению персоналом.

Определение потребности в обучении производится на различных уровнях (предприятия, подразделений, рабочих мест). Заключительным этапом является оценка результатов обучения, на котором подводятся его итоги, выявляется степень достижения цели, экономическая эффективность обучения, сроки окупаемости затрат.

Рис. 8. Модель системного обучения

Среди значительного многообразия методов обучения целесообразно выделить следующие: самосовершенствование, наставничество, обучение на рабочих местах, введение в должностные обязанности, ротация работ, плановые курсы совершенствования, активное обучение, дистантное обучение, консультирование.

Особое внимание следует обратить на дистантное обучение, преимущество которого состоит в том, что оно предоставляется обучаемому независимо от местонахождения. В России накоплен положительный опыт в этой области. Например, Всероссийский заочный Финансово-экономический институт является российским центром заочного обучения. Современная техника сумела расширить диапазон и интенсивность дистантного обучения.

Руководители служб по управлению персоналом обязательно должны оценивать результаты обучения, используя количественную шкалу для оценки по ряду вопросов: насколько понравилось учащимся содержание учебного курса, была ли программа интересной. Приоритетными качественными показателями являются профессионализм, коммуникации, технические навыки.

Цель профессиональной переподготовки — достижение новой ступени квалификации в качестве рабочего-специалиста. Обычно переподготовка проводится в центрах, обслуживающих множество предприятий.

7.5. Курсовая подготовка кадров

Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется в профессинально-технических училищах, а также в учебных комбинатах и непосредственно на производстве.

Кадровая политика предприятия в части подготовки кадров может иметь различную направленность — от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных рабочих, умеющих выполнять одну-две конкретные операции, до ориентации на долгосрочные интересы. Многое зависит от объективных и субъективных моментов: выбора стратегии развития предприятия, типа производства и связанной с ним глубиной операционного разделения труда, от финансового состояния предприятия, от экономической грамотности руководства предприятия и т.д.

Другая важная задача управления персоналом — оценить возможности обеспечения надлежащего уровня подготовки рабочих по достаточно сложным профессиям на предприятии, а при ее отсутствии — найти более рациональный путь решения этой задачи с использованием других образовательных структур, т. е. ориентироваться на подготовку на стороне. Здесь должны быть учтены:

Ø  структура необходимой профессиональной подготовки по ее сложности и срокам, по требованиям к теоретической и практической компоненте обучения;

Ø  наличие на предприятии соответствующей материальной базы и квалифицированного педагогического персонала, опыта в подготовке кадров;

Ø  финансовые возможности предприятия для подготовки кадров на хоздоговорной основе на стороне.

По профессиям, подготовку по которым предприятие будет вести самостоятельно, решается вопрос о формах такой подготовки, а по остальным профессиям — о размещении заказов на подготовку в учебных заведениях государственной системы подготовки кадров либо на промышленных предприятиях, специализирующихся на выполнении образовательных услуг.

Теоретическое обучение при этом производится в учебно-курсовых комбинатах (пунктах), на постоянно действующих курсах, создаваемых отраслевыми министерствами, а также в вечерних отделениях ПТУ.

Рынок услуг в области подготовки кадров одних предприятий другим как форма подготовки кадров в большей мере соответствует рыночной экономике: потребность в рабочей силе удовлетворяется на договорной основе между предприятиями независимо от их отраслевой принадлежности, расположенными в непосредственной близости друг к другу.

В случае заключения тройственного договора (предприятие — работник — учебное заведение) оговариваются обязанности каждой из сторон:

Ø  предприятия — в отношении места работы, организации и оплаты труда, элементов социального обслуживания. При этом оговариваются требования к уровню квалификации работника, сроки его обязательной отработки. Последнее предусматривается, если была осуществлена специальная материальная поддержка работника во время обучения за счет предприятия;

Ø  учебного заведения — в отношении сроков и качества обучения;

Ø  работника — в отношении согласия на занятие данного рабочего места и подготовку (переподготовку).

В условиях расширения самостоятельности предприятий требование к подготовке (переподготовке) кадров в отношении соблюдения определенного стандарта качества реализуется через соответствующие нормативы на сроки и стоимость подготовки по различным формам и видам обучения, профессиям и уровню квалификации. Такие нормативы с учетом полного спектра видов затрат могут разрабатываться самим предприятием и использоваться в расчетах средств, необходимых для подготовки кадров.
Целесообразно, особенно с учетом возросших требований к качеству рабочей силы и наметившейся тенденции сокращения выделяемых на подготовку кадров средств, иметь на предприятиях самостоятельный фонд подготовки кадров на равных правах с фондом развития производства, науки и техники. Этот фонд следует поставить в зависимость от получаемой прибыли.

Регулирование деятельности предприятия в области подготовки кадров со стороны государственных органов может носить различный характер. Это и стимулирование заводской системы обучения путем выделения предприятиям различного рода субсидий целевого назначения при условии обеспечения соответствующих стандартов качества, дифференцированная налоговая политика (например, скидка с налога на прибыль при организации соответствующих курсов по переподготовке работников, освобождение от налога сумм, направленных на обучение работников, сокращение размеров или даже освобождение от взносов на социальное страхование и т. п.).

7.6 Повышение квалификации руководителей, специалистов

Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов — обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия (организации, фирмы). Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников — переход от сложившейся практики периодического обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний.

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов осуществляется в различных формах. В частности, это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей, как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков.

Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

С переходом к рыночной экономике функции предприятия по организации обучения и обеспечению его надлежащего качества значительно расширяются. Прежде всего, это связано с ослаблением роли государственного регулирования подготовки квалифицированной рабочей силы через систему профессионально-технического образования и переподготовкой высвобождаемой значительной части рабочей силы, с повышением требований к гибкости рабочей силы, повышением значимости процессов перемены труда, с ориентацией предприятия на удовлетворение потребности в квалифицированной рабочей силе за счет собственных работников.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой — предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

Отсюда и требования к гибкости системы переподготовки и повышения квалификации, к ее способности быстро менять содержание, методы, организационные формы в соответствии с потребностями производства и ситуацией на рынке труда.

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

Если Вам понравилась эта лекция, то понравится и эта — 2 Типы сигналов.

Ø  выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

Ø  определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

Ø  правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

Ø  выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

Ø  изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Кадровое делопроизводство и управление персоналом обучение с нуля

Специалист по кадрам кто это?

Специалист по кадрам (кадровик), инспектор по кадрам, менеджер по персоналу, специалист по кадровому  

делопроизводству – названия разные, а суть одна. Специалист по кадрам ведёт кадровую документацию в  

конкретной организации. Кадровая документация – это все приказы, договора, уведомления,  

дополнительные соглашения, положения и т.д. по всем сотрудникам организации — работодателя. Также в  

обязанностях специалиста по кадрам часто включают воинский учёт, специальную оценку условий труда,  

охрану труда и многое другое.

Кадровое делопроизводство это?

Кадровое делопроизводство – это деятельность, обеспечивающая документирование и организацию работы  

с кадровыми документами. Традиционно к кадровому делопроизводству относят вопросы разработки и  

ведения документации, связанной с управлением персоналом, движением кадров и кадровым учётом,

а также учётом рабочего времени и расчетами с персоналом.

Управление персоналом это?

Область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным  

персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное его  

использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления  

организации.

Где выучиться на профессию кадровое делопроизводство?

Успех любого работодателя напрямую зависит от эффективности работы его сотрудников. Поэтому  

проблема управления персоналом, трудовыми отношениями актуальна для всех организаций, предприятий  

и учреждений. Для качественного управления персоналом, эффективного кадрового делопроизводства  

нужно, чтобы специалисты, отвечающие за эту работу, были профессионалами своего дела, а это  

невозможно без постоянного обучения, повышения своей квалификации. Вообще для работы специалистом  

по кадровому делопроизводству нужно получить профессиональное образование (высшее, среднее  

профессиональное или дополнительное профессиональное образование), а затем регулярно повышать  

свою квалификацию. Получение высшего образования займет от 4 до 6 лет, среднего профессионального от  

2 до 3 лет, а вот получение дополнительного профессионального образования (курсовая подготовка) займет  

всего от 1 до 6 месяцев. При этом, дополнительное профессиональное образование можно получить в виде  

курса повышения квалификации (с получением удостоверения о повышении квалификации) или курса  

профессиональной переподготовки (с получением диплома о профессиональной переподготовке и  

присвоением новой квалификации «СПЕЦИАЛИСТ (МЕНЕДЖЕР) ПО ПЕРСОНАЛУ И КАДРОВОМУ  

ДЕЛОПРОИЗВОДСТВУ»). Программы профессиональной переподготовки разработаны в качестве  

альтернативы как правило второму высшему или среднему профессиональному образованию.  

Профессиональная переподготовка – удобный, недорогой и, главное, быстрый способ (программа включает  

только профильные дисциплины) получить второе дополнительное профессиональное образование, освоить  

новую специальность. Документ о квалификации, выдаваемый по результатам получения дополнительного  

профессионального образования даст право его обладателю легально работать специалистом в кадровой  

сфере. При этом, обладатель диплома о профпереподготовке получает право работать в новой сфере  

деятельности на качественно новом уровне. Особенно диплом будет полезен тем, у кого имеется  

непрофильное высшее или среднее профессиональное образование по занимаемой должности в кадровой  

сфере. Наличие удостоверений о повышении квалификации или дипломов о профессиональной  

переподготовке становится актуальным и в связи с требованиями трудового законодательства. В  

соответствии с внесенными в Трудовой кодекс РФ поправками, если ТК РФ, другими федеральными  

законами, иными нормативными правовыми актами установлены требования к квалификации, необходимой  

работнику для выполнения определенной трудовой функции, профессиональные стандарты в части  

указанных требований   обязательны для применения работодателями. (Федеральный закон от 2 мая 2015 г.  

№ 122-ФЗ «О внесении изменений в Трудовой кодекс РФ и статьи 11 и 73 Федерального закона «Об  

образовании в РФ»» — вступили в силу 1 июля 2016 года). Важную роль, при выборе курсов, играет  

актуальность предоставляемых обучающих материалов,   открытость образовательной организации. У  

организации, предоставляющей обучающие курсы, обязательно должна быть государственная лицензия на  

право ведения образовательной деятельности. Наша Академия удовлетворяет всем вышеперечисленным  

требованиям! Мы рады предоставить вам возможность пройти профессиональную переподготовку или  

повышение квалификации по курсу «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И КАДРОВОЕ ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО» (для  

руководителей, заместителей руководителя, специалистов (менеджеров) подразделений (служб) управления  

кадрами, трудовыми отношениям, кадровому делопроизводству, экономистов по труду) в объеме 510, 260  

(профессиональная переподготовка – выбирается при отсутствии профильного образования), а также 144 и  

72 (повышение квалификации) академических часов. У нас вы можете начать обучение уже сегодня, для  

этого достаточно оформить заявку на нашем сайте. Помните, что прохождение курсов повышения  

квалификации и (или) профессиональной переподготовки умножит знания и повысит шансы на карьерный  

рост, поможет при прохождении аттестации на соответствие занимаемой должности, позволит   

претендовать на более высокий уровень оплаты труда.

Какие есть курсы повышения квалификации для кадровиков?

У нас в Академии есть специализированный курс повышения квалификации для кадровиков «УПРАВЛЕНИЕ  

ПЕРСОНАЛОМ И КАДРОВОЕ ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО», который включает в себя три полноценных блока  

актуальной профессиональной информации, необходимой для повышения квалификации: 1) Организация  

работы кадровой службы и документационное обеспечение работы с персоналом; 2) Правовое  

регулирование трудовых отношений, организации труда и оплаты персонала; 3) Организация  

операционного и стратегического управления персоналом. Данный курс подойдет для повышения  

квалификации начальникам отделов кадров, специалистам кадровых служб, экономистам по труду,  

специалист по подбору персонала, специалистам по управлению персоналом. Каждодневной задачей  

работников Академии является организация обучения на таком уровне, чтобы  слушатели, пройдя у нас  

обучение остались ПОЛНОСТЬЮ УДОВЛЕТВОРЕНЫ, получив качественные знания и высокий уровень  

сервиса, захотели в будущем именно у нас обновлять свои знания и рекомендовали нашу Академию своим  

коллегам. Положительные отзывы о нашем обучении лишь подтверждают, что из   года в год мы успешно  

справляемся с этой задачей.

Какой профстандарт действует для кадровиков?

В сфере кадровой работы в настоящее время действуют следующие профессиональные стандарты:

1) «Специалист по управлению персоналом» (утвержден приказом Минтруда РФ от 06.10.2015 № 691н).  

Данный документ содержит квалификационные требования к руководителям подразделений по  

управлению кадрами, сотрудникам кадровых служб и специалистам по кадрам и профориентации.

2) «Специалист по подбору персонала (рекрутер)» (утвержден приказом Минтруда РФ от 09.10.2015 №  

717н). Этот стандарт содержит требования к рекрутерам, HR-менеджерам, в чьи обязанности входит  

исключительно поиск работников и их первичная адаптация на рабочем месте.

Несмотря на то, что приказом Минтруда от 09.10.2015 № 717н утвержден профстандарт рекрутера, к  

кадровикам он имеет достаточно отдаленное отношение, поскольку в обязанности сотрудника,  

занимающегося рекрутингом для организаций, обычно не входит непосредственное ведение кадрового  

делопроизводства. При выборе соответствующего профстандарта работодателю надлежит  

руководствоваться спектром обязанностей того или иного специалиста. Например, если основной целью  

деятельности рекрутера является удовлетворение потребностей организации в трудовых ресурсах  

посредством подбора необходимого персонала, то функционал специалиста по управлению персоналом  

гораздо шире и включает в себя не только поиск и привлечение кадров, но и ведение соответствующего  

документооборота, контроль за деятельностью персонала. В зависимости от размера организации  

обязанности специалиста по кадрам могут быть распределены как среди нескольких работников, так и  

возложены на 1 лицо. В связи с такой предполагаемой дифференциацией труда и были выделены 8  

обобщенных трудовых функций. Они, в свою очередь, подразделяются на более узкие направления  

трудовой деятельности с описанием относящихся к ним действий и перечнями требований к знаниям

и умениям сотрудника.

Какой профстандарт действует для специалистов по управлению персоналом?

Для специалистов по управлению персоналом в настоящее время действуют следующие    

профессиональные стандарты:

1) «Специалист по управлению персоналом» (утвержден приказом Минтруда РФ от 06.10.2015 № 691н).  

Данный документ содержит квалификационные требования к руководителям подразделений по управлению  

кадрами, сотрудникам кадровых служб и специалистам по кадрам и профориентации.

2) «Специалист по подбору персонала (рекрутер)» (утвержден приказом Минтруда РФ от 09.10.2015 №  

717н). Этот стандарт содержит требования к рекрутерам, HR-менеджерам, в чьи обязанности входит  

исключительно поиск работников и их первичная адаптация на рабочем месте.

При выборе соответствующего профстандарта работодателю надлежит руководствоваться спектром  

обязанностей того или иного специалиста. Например, если основной целью деятельности рекрутера является  

удовлетворение потребностей организации в трудовых ресурсах посредством подбора необходимого  

персонала, то функционал специалиста по управлению персоналом гораздо шире и включает в себя не  

только поиск и привлечение кадров, но и ведение соответствующего документооборота, контроль за  

деятельностью персонала. В зависимости от размера организации обязанности специалиста по кадрам могут  

быть распределены как среди нескольких работников, так и возложены на 1 лицо. В связи с такой  

предполагаемой дифференциацией труда и были выделены 8 обобщенных трудовых функций. Они, в свою  

очередь, подразделяются на более узкие направления трудовой деятельности с описанием относящихся

к ним действий и перечнями требований к знаниям и умениям сотрудника.

Как стать специалистом по управлению персоналом?

Для этого можно получить дополнительное профессиональное образование путем прохождения курса  

профессиональной переподготовки «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И КАДРОВОЕ ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО» на  

260 или 510 академических часов с выдачей диплома о профессиональной переподготовке и присвоением  

новой квалификации «СПЕЦИАЛИСТ (МЕНЕДЖЕР) ПО ПЕРСОНАЛУ И КАДРОВОМУ ДЕЛОПРОИЗВОДСТВУ».  

Обратите внимание, что Положением о порядке осуществления профессионального развития  

государственных гражданских служащих Российской Федерации, утв. Указом Президента РФ от 21.02.2019 N  

68 «О профессиональном развитии государственных гражданских служащих Российской Федерации»  

установлено, что срок обучения для гражданских служащих по программе профессиональной  

переподготовки должен составлять не менее 500 часов (смотрите пункт 11). Согласно ст.5 Федерального  

закона от 02.03.2007 N 25-ФЗ «О муниципальной службе в РФ» взаимосвязь муниципальной службы и  

государственной гражданской службы РФ обеспечивается посредством единства требований к подготовке  

кадров для муниципальной и гражданской службы и дополнительному профессиональному образованию.  

Поэтому требование о минимально допустимом сроке освоения программ профессиональной  

переподготовки в объеме не менее 500 часов касается не только государственных служащих, но и  

муниципальных служащих.

Мы проводим обучение слушателей:

-которые ранее НЕ проходили обучение. Обучение в нашей Академии возможно, даже если слушатель, на  

момент подачи заявки на обучение, имеет нулевой уровень начальной подготовки;

-которые ранее обучались, но хотят повысить свою квалификацию или пройти профессиональную  

переподготовку на более высокий квалификационный уровень по профстандартам.

Какое минимальное количество часов обучения (повышения квалификации, профессиональной  

переподготовки) нужно для специалиста по кадрам?

Трудовую функцию специалиста по управлению персоналом, указанную в п. 3.2 раздела III  

Профессионального стандарта «Специалист по управлению персоналом» (утвержден приказом Минтруда  

РФ от 06.10.2015 № 691н), вправе осуществлять лицо, получившее:

-высшее образование по профилю деятельности уровня бакалавриат;

-непрофильное высшее образование уровня бакалавриат и дополнительное профессиональное  

образование.

Профстандарт не уточняет, в каком случае требуется освоение программы повышения квалификации, а в  

каком — программы профессиональной переподготовки. Равно как и не конкретизированы требования к  

видам соответствующих программ повышения квалификации, количеству часов и прочим аспектам  

обучения. Учитывая, что формулировка п. 3.2 раздела III профстандарта N 691н не позволяет сделать вывод  

об обязательном подтверждении соискателем (работником), имеющим непрофильное образование, факта  

освоения обоих видов программ дополнительного профессионального образования (повышения  

квалификации; профессиональной переподготовки), при предоставлении им любого диплома о получении  

дополнительного профессионального образования в той сфере, в которой он будет осуществлять свою  

трудовую деятельность, требования профстандарта формально могут считаться выполненными. При этом,  

минимально допустимый срок освоения программ повышения квалификации не может быть менее 16  

часов, а срок освоения программ профессиональной переподготовки — не может быть менее 250 часов (п. 12  

Порядка организации и осуществления образовательной деятельности по дополнительным  

профессиональным программам, утверждённого Приказом Минобрнауки России от 01.07.2013 № 499). Мы  

рады предоставить вам возможность пройти профессиональную переподготовку или повышение  

квалификации по курсу «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И КАДРОВОЕ ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО» в объеме 510,  

260 (профессиональная переподготовка – выбирается при отсутствии профильного образования в сфере  

управления персоналом и кадрового делопроизводства), а также 144 и 72 (повышение квалификации)  

академических часов.

Какое минимальное количество часов обучения (повышения квалификации, профессиональной  

переподготовки) нужно для начальника отдела кадров?

В соответствии со ст. 76 Федерального закона от 29.12.2012 N 273-ФЗ «Об образовании в Российской  

Федерации» дополнительное профессиональное образование осуществляется посредством реализации  

дополнительных профессиональных программ (программ повышения квалификации и программ  

профессиональной переподготовки). При этом программа повышения квалификации направлена на  

совершенствование и (или) получение новой компетенции, необходимой для профессиональной  

деятельности, и (или) повышение профессионального уровня в рамках имеющейся квалификации.  

Программа профессиональной переподготовки направлена на получение компетенции, необходимой для  

выполнения нового вида профессиональной деятельности, приобретение новой квалификации. По  

профстандарту «Специалист по управлению персоналом» (утвержден приказом Минтруда РФ от 06.10.2015  

№ 691н) начальник (руководитель) отдела кадров должен иметь высшее образование — специалитет,  

магистратура, а также дополнительное профессиональное образование — программы профессиональной  

переподготовки в области управления персоналом, операционного и тактического управления; программы  

повышения квалификации в области управления персоналом, операционного и тактического управления.  

При наличии непрофильного высшего образования работнику необходимо также пройти обучение по  

программе переподготовки по профилю своей деятельности (письмо Минтруда РФ от 12.01.2016 N  

14-3/В-3). Если же работник получил профильное высшее образование, для выполнения указанной в  

Стандарте трудовой функции ему не нужно проходить переподготовку. При этом минимально допустимый  

срок освоения программ повышения квалификации не может быть менее 16 часов, а срок освоения  

программ профессиональной переподготовки — не может быть менее 250 часов, в соответствии с Приказом  

Минобрнауки России от 01.07.2013 N 499 «Об утверждении Порядка организации и осуществления  

образовательной деятельности по дополнительным профессиональным программам» (смотрите п.12). Мы  

рады предоставить вам возможность пройти профессиональную переподготовку или повышение  

квалификации по курсу «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И КАДРОВОЕ ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО» в объеме 510,  

260 (профессиональная переподготовка – выбирается при отсутствии профильного образования в сфере  

управления персоналом и кадрового делопроизводства), а также 144 и 72 (повышение квалификации)  

академических часов.

Как часто нужно проходить обучение (повышение квалификации, профессиональную

переподготовку) для специалиста по кадрам?

Для кадровых специалистов в профстандартах периодичность нового обучения и  (или) повышения  

квалификации не установлена. Однако, с учетом частых изменений законодательной и нормативно-

правовой базы ведения кадровой работы и управления персоналом, проходить новое обучение  

рекомендуется по мере необходимости, но не реже, чем каждые 3 года для всех категорий.

Как часто нужно проходить обучение (повышение квалификации, профессиональную

переподготовку) для начальника отдела кадров?

Для начальника (руководителя) отдела кадров в профстандартах периодичность нового обучения и  (или)  

повышения квалификации не установлена. Однако, с учетом частых изменений законодательной и  

нормативно-правовой базы управления кадровой работой и (или) управления персоналом, проходить новое  

обучение для начальника отдела кадров рекомендуется по мере необходимости, но не реже, чем

каждые 3 года.

Как проверить удостоверение о повышении квалификации на подлинность?

Проверка подлинности, выданного удостоверения о повышении квалификации, осуществляется через  

направление запроса в Федеральную информационную систему (ФИС) Федеральный реестр сведений о  

документах об образовании и (или) о квалификации, документах об обучении (ФРДО). Выпускники  

Академии, а также их работодатели могут проверить сведения, переданные в ФИС ФРДО о выданных им  

удостоверениях о повышении квалификации на сайте Рособрнадзора или на сайте Академии перейдя

Академия ежемесячно передает сведения обо всех выданных выпускникам документах о квалификации в  

Федеральный реестр сведений о документах об образовании и (или) о квалификации, документах об  

обучении (ФРДО), который ведет Рособрнадзор.

Как проверить подлинность выданного диплома о профессиональной переподготовке?

Проверка подлинности, выданного диплома о профессиональной переподготовке, осуществляется через  

направление запроса в Федеральную информационную систему (ФИС) Федеральный реестр сведений о  

документах об образовании и (или) о квалификации, документах об обучении (ФРДО). Выпускники нашей  

Академии могут проверить сведения, переданные в ФИС ФРДО о выданных им дипломах о  

профессиональной переподготовке на сайте Рособрнадзора или на сайте Академии перейдя по ссылке  

Академия ежемесячно передает сведения обо всех выданных выпускникам документах о квалификации в  

Федеральный реестр сведений о документах об образовании и (или) о квалификации, документах об  

обучении (ФРДО), который ведет Рособрнадзор.

Что вносится в ФИС ФРДО?

В Федеральную информационную систему (ФИС) Федеральный реестр сведений о документах об  

образовании и (или) о квалификации, документах об обучении (ФРДО) вносится серия и номер документа  

об образовании и (или) квалификации, дата выдачи такого документа, его регистрационный номер,  

наименование программы обучения, наименование области профессиональной деятельности,  

наименование квалификации/вид деятельности, уровень базового образования, ФИО получателя, серия и  

номер документа о базовом высшем или среднем профессиональном образовании, дата начала и  

окончания обучения, срок обучения (количество академических часов обучения), дата рождения    

получателя, СНИЛС, пол получателя. Все сведения, в ФИС ФРДО, передаются Академией по защищенному  

каналу передачи данных, исключающему утечку персональных данных слушателей.

Обучение по кадровому делопроизводству


и управлению персоналом для специалистов
из любого региона России!

01

Обучение, соответствующее государственным требованиям

Программа соответствует Профстандарту «Специалист по управлению персоналом» (Приказ Минтруда России N  691н от 06.10.2015)


02


Обучение, начиная даже с нулевого уровня подготовки

Курсы по управлению персоналом и кадровому делопроизводству построены доступно и профессионально, от простого к сложному. Практические примеры и задания в каждом учебном занятие, направлены на улучшение запоминания, понимания и применения изучаемого материала.

03

Индивидуальный график обучения


Позволит совмещать работу и обучение, без выезда слушателя в Академию. Мы проведем слушателя по всем этапам обучения, чтобы он успешно начал, прошел и закончил свое обучение!


Гибкие условия зачисления и оплаты обучения

04

Зачисление на обучение в Академию производится ежедневно. Начать обучение можно в любой удобный для вас день, после заключения договора. Получить полный комплект документов на оплату обучения можно прямо сейчас, заполнив заявку на нашем сайте за 5 минут. При необходимости, платить за обучение можно частями.

05


Полный пакет шаблонов документов

Будет полезен не только в ходе обучения, но и для дальнейшей самостоятельной работы по управлению персоналом и кадровому делопроизводству.

06

Бесплатную консультационную поддержку


Профессиональные консультации — как в ходе обучения, так и после его окончания до 31 декабря текущего года.

07

Бесплатный доступ к обновлениям


После окончания обучения, сохраним доступ ко всем обновлениям и изменениям по пройденному курсу обучения до 31 декабря текущего года.

Расчет экономии, при выборе количества часов обучения

* Расчеты произведены для самого удобного и выгодного формата on-line обучения.

Уважаемые государственные и муниципальные служащие,
работающие в органах власти!

Ответ на ваш вопрос возможно уже есть!
Смотрите ответы на часто задаваемые вопросы

Факультет повышения квалификации и переподготовки кадров ( ФПК )

Уважаемые коллеги!

С 06 по 30 апреля 2020 года в ТГПУ сохраняется дистанционный режим работы. Просим Вас по всем вопросам обращаться на электронную почту сотрудников факультета.

Дистанционный режим работы продлен до 31 мая 2020 года включительно.

Уважаемые коллеги! С 18 июля 2016 года по 8 августа 2016 года специалисты Факультета повышения квалификации и профессиональной переподготовки будут находиться в отпуске. Большая просьба решить все вопросы, получить удостоверения, дипломы либо до 18 июля 2016 года, либо, начиная с 8 августа 2016 года.

Уважаемые педагоги! Вас приветствует Факультет повышения квалификации и переподготовки кадров (ФПКиПК) Томского государственного педагогического университета.

И.о. декана факультета повышения квалификации и переподготовки кадров: Санникова Ирина Геннадьевна
Адрес: г. Томск, пр. Комсомольский, д.75, каб. 122
Телефон: (3822) 311-337
Е-mail: [email protected]

График работы деканата:
понедельник-пятница c 9:00 — до 18:00

 

 

Новости факультета повышения квалификации и переподготовки кадров ТГПУ  Курсы повышения квалификации, регистрация январь-июнь 2021 года 
Профессиональная переподготовка, регистрация январь-июнь 2021 
Стажировочные площадки ТГПУ
Инновационные площадки ТГПУ Контакты

Новости

Вся деятельность по повышению квалификации и профессиональной переподготовке реализуется в соответствии с лицензией на право осуществления образовательной деятельности № 2135 от 13 мая 2016 года и свидетельством о государственной аккредитации № 3322 от 23 января 2020 года (документы выданы Федеральной службой по надзору в сфере образования и науки).

 

За долгие годы истории Томского государственного педагогического университета сформировалась и завоевала признание система повышения квалификации и профессиональной переподготовки педагогических кадров. Определив своей целью развитие не только регионального, но и российского образования, наш факультет сосредотачивает усилия на самых актуальных вопросах организации учебного процесса в образовательных учреждениях (ОУ, ДОУ) в соответствии с Федеральным государственным образовательным стандартом.

Наш факультет непрерывно обновляет формы, технологии реализации курсов повышения квалификации, ориентируясь на требования времени. Современные подходы в реализации курсов ПК должны позволять педагогу самостоятельно выбирать содержание, сроки, временной режим обучения с учетом своих профессиональных потребностей, возможностей, уровня квалификации.Сегодня на ФПКиПК значимая роль в организации курсов повышения квалификации, в реализации программ профессиональной переподготовки отведена дистанционным технологиям.

Факультет повышения квалификации и переподготовки кадров ТГПУ предлагает коллегам — учителям, директорам, заместителям директоров школ, гимназий, лицеев, воспитателям, заведующим, заместителям заведующих дошкольных образовательных учреждение, методистам, специалистам сферы дополнительного образования детей следующие новые формы совместной деятельности:

  • Курсы повышения квалификации, организованные как Сетевая площадка: 32 часа очного обучения с отрывом от работы, 76 часов — дистанционно без отрыва от работы.
  • Курсы повышения квалификации, организованные по Распределенной модели:  72/108 часов — полностью дистанционное обучение без отрыва от работы. Подробнее.
  • Курсы повышения квалификации, организованные по Накопительной модели: 108 часов – куда по желанию педагога могут входить как очные так и дистанционные модули (выступать семинары,  круглые столы, стажировки, мастер-классы, участие в научно-практических конференциях, участие в профессиональных конкурсах, фестивалях и др. ). Подробнее.
  • Обучение по программам профессиональной переподготовки в рамках очно-заочной формы. Подробнее.
  • Обучение по программам профессиональной переподготовки в рамках полностью дистанционной формы. Подробнее.
  • Создание совместных с образовательным учреждением курсов повышения квалификации на основе стажировочных площадок ТГПУ.
     

В состав факультета входят:

Специалисты Центра организуют и сопровождают курсы повышения квалификации, организуемые по разным моделям: сетевая площадка, модульная распределенная система и др. Распределенная система повышения квалификации реализуется полностью в дистанционном режиме на сайте «Открытая педагогическая лаборатория» http://openlab.tspu.ru/ Также специалисты центра сопровождают деятельность стажировочных площадок и различных инновационных проектов образовательных организаций Томской области и России.

Специалисты Центра организуют и сопровождают проведение различных дистанционных проектов, мероприятий на сайтах  «Педагогическая планета» https://planetatspu. ru/ и «Познавательная Академия «Успех» http://uspeh.tspu.ru/. Специалисты центра сопровождают деятельность стажировочных площадок и различных инновационных проектов образовательных организаций Томской области и России.

Специалисты Центра сопровождают процесс дистанционного обучения на курсах повышения квалификации и программах профессиональной переподготовки в среде дистанционного обучения «Открытая образовательная среда» http://opensystem.tspu.ru/.

Обучение сотрудников как непрерывный процесс: как поддерживать высокую квалификацию

 

Высококвалифицированные сотрудники — ценный ресурс любой компании. И постоянное развитие персонала имеет основополагающее значение в развитии бизнеса. При правильной работе с кадрами растёт производительность труда, повышается качество продукта, улучшаются экономические показатели. 

Open Academy рассказывает, как поддерживать квалификацию сотрудников на должном уровне.

 

Зачем повышать квалификацию персонала

 

Повышение квалификации — это актуализация знаний и навыков по имеющейся специальности. В процессе обучения сотрудники осваивают новые инструменты и получают новые знания, что позволяет повысить категорию специалиста. 

Основные причины для повышения квалификации сотрудников:

 
  • Улучшение качества продукта или услуг. Квалифицированный персонал лучше справляется со своими обязанностями. Это позволяет повысить финансовые показатели деятельности и завоевать расположение клиентов.
  • Уменьшение расходов компании. Во-первых, сотрудники высокой квалификации, быстрее и качественнее выполняют свои обязанности. Во-вторых, компания избавляется от необходимости привлечения сторонних специалистов. Всё это положительно влияет на рентабельность компании.
  • Предотвращение ошибок в процессе деятельности. В процессе обучения сотрудники изучают теорию и совершенствуют полученные навыки на практике. В итоге снижается число ошибок, допускаемых по причине недостатка знаний.
 

Кроме того, повышение квалификации персонала становится жизненно необходимым, когда компания хочет выйти на новый уровень, масштабировать бизнес и обойти конкурентов.  

Одна из наиболее распространённых ошибок руководства — обновить штат, предварительно не попробовав обучить имеющихся сотрудников.

  

Каких сотрудников нужно обучать

 

Безусловно, что зная свой бизнес, вы понимаете, каких именно должностей должно коснуться повышение квалификации. С этого и начните: определите, кого нужно учить — программистов, бухгалтеров, менеджеров и т. д. 
Затем поставьте цели обучения, которых вы планируете достичь: увеличить производительность труда, улучшить качество услуг, внедрить новые технологии и прочее. От целей будет зависеть содержание обучения. 

Далее можно выбрать конкретных людей. Здесь важно понимать, что если у самого работника нет желания учиться, то и хорошего результата ожидать не стоит. 

У сотрудников, чью квалификацию вы хотите повысить, должна быть мотивация к обучению:

 
  • возможность карьерного роста;
  • повышение заработной платы;
  • улучшение условий труда и т. п.
 

Учтите, что обучение персонала —  это ещё и способ повысить лояльность сотрудников к компании. Работники лучше относятся к компании и охотнее работают на её благо, если видят, что компания настроена на долгосрочное сотрудничество и заботится о сотрудниках. 

Для выявления сотрудников, которых нужно обучать, можно анкетировать самих сотрудников и непосредственных руководителей:

  

Возможные методы повышения квалификации

 

Условно все методы можно поделить на внутренние и внешние. 

К внутренним методам относятся:

 
  • Инструктаж. Это обязательное кратковременное обучение (1-3 дня), которое нужно проводить для любого новичка. Подробное ознакомление с инструкциями может быстрее влиться в работу.
  • Наставничество. Более опытные сотрудники могут обучать молодых специалистов. В этом случае нужно продумать систему мотивации для наставников (премии, доплаты).
  • Обмен опытом между коллективами. Можно временно перевести сотрудника в другой филиал или отдел, если коллектив там более квалифицирован.
  

Достоинства обучения внутри компании в том, что это менее затратно, укрепляет корпоративные связи и можно отслеживать и корректировать процесс. Однако не всегда внутренних знаний достаточно, особенно при обучении новым технологиям и методам. 

Внешние методы повышения квалификации сотрудников позволяют перенять сторонний опыт и, как правило, дают более структурированные знания.

Возможные варианты:

 
  • Лекции, семинары, конференции. Такие мероприятия обычно непродолжительны —  от одного до нескольких дней. Целесообразно применять эти методы, если нужно познакомить сотрудников с новыми инструментами, обучить более современным технологиям, рассказать им о неординарных способах решения рабочих задач.
  • Тренинги. На таком мероприятии опытный тренер делится своими навыками и наработками. Отправлять сотрудников на тренинги стоит, если необходимо повысить уровень знаний по текущей должности.
  • Профессиональные курсы. Более длительный и нередко более затратный вариант. Однако и эффект от профессионального обучения гораздо выше. Сотрудники не только улучшают имеющиеся знания, но и проходят полную переподготовку с учётом современных требований к должности.
 

Обязательно отслеживайте результаты обучения и успехи сотрудников. Повлияло ли повышение квалификации персонала на финансовые показатели? Насколько быстрее и эффективнее работники стали выполнять свои обязанности? Повысилось ли качество продукта или услуг? Поощряйте тех, кто с успехом прошёл обучение и по максимуму применяет полученные знания на практике. 

Для оценки качества обучения также можно проанкетировать сотрудников:

  

Какой метод лучше выбрать для повышения квалификации работников

 

Сложно сказать, какой метод обучения сотрудников лучше или хуже. Тем более, что каждый из них имеет свои плюсы. Мы рекомендуем сочетать внутренние и внешние методы и выбирать с учётом конечной цели обучения. Например:

 
  • Нужно адаптировать новых сотрудников. В этом случае помогут внутренние мероприятия. Например, наставничество и мастер-классы. Можно разработать небольшой обучающий видеокурс, чтобы объяснить основные обязанности сотрудника и разъяснить принципы работы.
  • Необходимо внедрить новые инструменты и технологии. Здесь целесообразно применение внешних методик —  тренинги, семинары, лекции, конференции.
  • Требуется полностью изменить подход к работе и научить сотрудника новым методикам. Тут будут полезны внешние профессиональные курсы.
 

Важно! Повышение квалификации персонала не должно быть хаотичным и проводиться от случая к случаю. Если вы хотите получить по-настоящему хорошие результаты, важно постоянно заботиться об улучшении качества знаний сотрудников.

Кафедра дополнительного профессионального образования и поликлинической терапии

Номер бригады   Дата Время Место Преподаватель
1   26. 05. 10.00 КЦМР 3 этаж пол-ки, Учебная комната 2 Швецова Т.П.
2   26.05. 10.00 ЦМР 3 этаж пол-ки, учебная комната 1 Жмайлова С.В.
3   26.05. 13.00 КЦМР 3 этаж пол-ки, Учебная комната 2 Швецова Т.П.
4   27.05. 10.00 КЦМР 3 этаж пол-ки, Учебная комната 2 Швецова Т.П.
5   27.05 10. 00 ЦМР 3 этаж пол-ки, учебная комната 1 Жмайлова С.В.
6   27.05. 13.00 КЦМР 3 этаж пол-ки, Учебная комната 2 Швецова Т.П.
7   28.05 10.00 КЦМР 3 этаж пол-ки, Учебная комната 2 Швецова Т.П.
8   28.05. 10.00 ЦМР 3 этаж пол-ки, учебная комната 1 Жмайлова С.В.
9   28.05. 13.00 ЦМР 3 этаж пол-ки, Учебная комната 2 Швецова Т. П.
10   29.05. 10.00 ИМО ауд. 201 Швецова Т.П.
11         29.05. 10.00 ИМО ауд. 201 Жмайлова С.В.
12   29.05 13.00 ИМО ауд. 201 Швецова Т.П.

Обязательно иметь маску и бахилы.

Консультация    25 мая в  11.00  – Швецова Т.П   в ZOOM:

ID 97670908122 

пароль 566439

 Кафедре ДОПТ  расположена в Поликлинике КЦМР, ул. Большая Московская, 67, 3 этаж, с лестницы налево до конца коридора. Гардероб на 1 этаже. 

Памятка для обучающихся по организации учебных занятий в осеннем семестре 2020/2021 учебного года в условиях распространения новой коронавирусной инфекции

 Обратите внимание на некоторые особенности онлайн-формата учебных занятий:

  1. Гиперссылки на доступ студентов к учебным (лекционным) занятиям размещены на странице кафедры или колледжа официального сайта НовГУ. Перейти на страницу кафедры/колледжа можно через Расписание занятий.
  2. Несмотря на онлайн-формат проведения лекционных занятий, на официальном сайте в расписании указан номер аудитории (для преподавателя).
  3. Вход в видеоконференцию будет разрешен только зарегистрированным пользователям.
  4. При входе в видеоконференцию для посещения учебного занятия необходимо определенное имя профиля (порядок авторизации): номер группы, ФИО. Например, «0451 Иванов И.И.».
  5. При входе в видеоконференцию необходимо отключить микрофон, включить видео.
  6. В процессе учебного занятия в формате онлайн все вопросы преподавателю задавать в Чате или посредством функции «поднятая рука» – по согласованию с преподавателем.
  7. В случае внезапного отключения студента от трансляции занятия в онлайн-формате, необходимо связаться с контактным лицом в структурном подразделении, координаты которого указаны на главной странице структурного подразделения (кафедры, колледжа).
  8. В течение проведения учебного занятия возможно переподключение студентов к видеоконференцсвязи во время перерыва – информацию необходимо получить от преподавателя.

На основании Приказа НовГУ № 152 от 03.02.2021г

Начать с 08.02.02021 года реализацию образовательных программ в очном формате обучения по всем уровням образования и формам обучения. При организации учебного процесса руководствоваться Порядком соблюдения мер по профилактике новой короновирусной инфекции.

Последипломная подготовка медицинских работников в области осуществлялась с 1959 года. Интернатура в Новгородской области была введена с 1969 года. В ИМО НовГУ система последипломного образования начала формироваться с 1997 года в результате открытия клинической ординатуры, клинической интернатуры и аспирантуры по основным специальностям, а также создания кафедры последипломного образования и поликлинической терапии (на основании решения Ученого Совета НовГУ приказом № 1054 от 01.11.2002 г.), которая в 2013 году переименована в кафедру дополнительного профессионального образования и поликлинической терапии.

Первой заведующей кафедры была избрана д.м.н., профессор Рубанова Марина Павловна, создала высокопрофессиональный, сплоченный коллектив и возглавляла кафедру на протяжении 13 лет.

В октябре 2015 года в связи с уходом на пенсию Рубановой М.П. на должность заведующего кафедрой по конкурсу была избрана д.м.н., доцент Жмайлова Светлана Викторовна

Основные направления работы кафедры

  1. Высшее образование —  поликлиническая терапия  на пятом и шестом  курсе  лечебного  факультета, семейная  медицина, доказательная медицина на шестом  курсе  лечебного  факультета и ординатура  по лицензированным специальностям.
  2. Циклы переподготовки и циклы повышения квалификации стажированных врачей 

 Научная работа кафедры

 Профессорско-преподавательский состав кафедры ведет большую научную работу, принимает активное участие в организации и работе научно-практических конференций  как региональных, так и Всероссийских. Сотрудниками кафедры за годы работы кафедры опубликовано:

  • 13 монографий
  • 27 учебно-методических пособий
  • 6 методических разработок  

Сотрудники кафедры выполняют научно исследовательскую работу на базе межкафедральной лаборатории кардиогемодинамики. Основная тема научных разработок – это изучение структурно-функционального ремоделирования сердца у больных кардиологического профиля.

Ординаторы и аспиранты кафедры неоднократно становились призерами Всероссийских конференций молодых ученых:

  • 2004 Всероссийская университетская научно-практическая конференция молодых ученых и студентов по медицине (Тула): второе место – аспирант Вайдья Р. , третье место – клинический ординатор Губская П.М., третье место – аспирант Сухенко И.А.
  • 2006 Всероссийская университетская научно-практическая конференция молодых ученых и студентов по медицине (Тула): первое место – Простова М.В., третье место – клинический ординатор Родина Е.А.
  • 2008 Всероссийская университетская научно-практическая конференция молодых ученых и студентов по медицине (Тула): первое место – Губская П.М.
  • 2011  Всероссийская университетская научно-практическая конференция молодых ученых и студентов по медицине (Тула): Диплом участника – Бондаренко В.С., Евсеев М.Е. Антонов Е.К.
  • 2012 Всероссийская конференция молодых ученых В РУДН (Москва). Диплом участника Евсеев М.Е.
  • 2012 Конференция молодых ученых по патофизиологии Санкт-Петербург. Диплом участника Бондаренко В.С.
  • 2012 Национальный Конгресс кардиологов, конкурс молодых ученых. Губская П.М. 4 место.
  • 2014  Международная конференция РУДН Евсеев Михаил (аспирант кафедры) — 1 место
  • 2015 Международная конференция молодых ученых РУДН Евсеев М. Е. — 2 место.
  • 2016 Международная конференция молодых ученых РУДН Евсеев М.Е., диплом участника

Преподаватели кафедры ведут лечебно-консультативную работу на базах: клиника № 1 ЦГКБ (д.м.н., проф. Уханов А.П., доц. Швецов Д.А.) центральной районной поликлиники  (старший преподаватель Рыжова А.Н.), центра медицинской реабилитации и центра общей врачебной практики НовГУ (д.м.н., Жмайлова С.В., старший преподаватель Швецова Т.П. и старший преподаватель Рыбчинская Л.С.). Они ведут прием и консультируют больных.

Кафедра расположена на базе ОАУЗ «Клинический центр медицинской реабилитации» (ул.Большая Московская 67)

Контактные телефоны:

Зав. кафедрой Жмайлова Светлана Викторовна: 8(816-2) 67-14-85
электронная почта [email protected]

Швецов Дмитрий Александрович  электронная почта [email protected]

Швецова Тамара Петровна  электронная почта [email protected] ru

Развитие сотрудников

Обзор

Развитие сотрудников почти повсеместно признано стратегическим инструментом для непрерывного роста организации, повышения производительности и способности удерживать ценных сотрудников. Если организации пренебрегают определенными проблемами, то процесс развития сотрудников будет обременительным для организации, разочарованием для сотрудников и неопределенной ценностью для обоих.

В этой статье рассматриваются следующие темы, связанные с развитием сотрудников:

  • Прошлые и текущие подходы к программам развития сотрудников.
  • Экономическое обоснование этих программ и роль HR.
  • Методические указания и методы разработки эффективных программ.
  • Проблемы реализации программ.
  • Вопросы, связанные с коммуникациями, требованиями законодательства, технологиями, показателями и глобальными программами развития сотрудников.

См. Введение в дисциплину управления персоналом для организации и развития сотрудников

В этой статье не рассматривается тема развития сотрудников для руководителей и менеджеров организаций.Для получения информации, конкретно относящейся к этой теме, см. Разделы «Развитие организационных лидеров» и «Развитие менеджмента».

Бизнес-пример

Сегодня работодатели часто должны развивать своих сотрудников, а не искать новых сотрудников на рынке. Причины, по которым особое внимание уделяется развитию сотрудников:

  • Сохранение конкурентоспособности . Организации соревнуются не только за долю на рынке, но и за сотрудников. Сотрудники хотят работать на работодателя, который повысит их квалификацию, чтобы оставаться конкурентоспособными с коллегами из других компаний.Узнайте, как помочь вашей команде продвигаться вперед и сообщить: наиболее вероятные работодатели обучать новых сотрудников.
  • Решение проблемы постоянной нехватки навыков. Согласно исследованию дефицита навыков, проведенному SHRM, 83% специалистов по персоналу испытывают трудности с набором персонала, а из этих специалистов по персоналу 75% говорят, что у кандидатов на вакансии наблюдается нехватка навыков. В краткосрочной перспективе организациям следует возобновить профессиональное обучение начального уровня. программы. В долгосрочной перспективе предприятиям следует участвовать в партнерских отношениях с сообществами, чтобы восстановить сломанную систему создания талантов. См. Отчет : Работодатели обращаются к партнерству для развития навыков сотрудников.
  • Содействие разнообразию, равенству и инклюзивности. Инициативы корпоративного разнообразия слишком часто сосредоточены на внешнем найме, а не на переподготовке нынешних сотрудников для поощрения продвижения женщин и цветных людей. См. Чтобы создать многопрофильную компанию на долгую перспективу, развивайте молодые таланты.
  • Создайте культуру обучения. Сегодня как никогда необходима культура гибкого обучения, позволяющая сотрудникам продемонстрировать свою способность быстро адаптироваться к новой среде, новому протоколу и меняющимся требованиям рынка. См. Точка зрения: 3 шага, чтобы сделать обучение частью корпоративной культуры.
  • Отказ от развития сотрудников. Ранее, многие работодатели США откладывали некоторые индивидуальные инициативы по профессиональному развитию из-за ограниченного бюджета и ресурсов, смещения бизнес-приоритетов, нехватки времени и отсутствия поддержки со стороны высшего руководства. На сегодняшнем рынке труда компании должны инвестировать в обучение сотрудников, чтобы развивать таланты, необходимые на текущем рабочем месте. См. Amazon обязуется инвестировать миллионы в обучение.
  • Адаптация к меняющейся структуре бизнеса. Более стройные, плоские, непрерывно развивающиеся организации нуждаются в повышении квалификации сотрудников для обеспечения вовлеченности и приверженности. Обеспечивая творческое развитие, руководители сигнализируют о том, что они ценят сотрудников. См. Развитие карьеры во время пандемии COVID-19.
  • Повышение производительности труда. Рабочие, получившие возможности для обучения и получения образования, более производительны.
  • Снижение оборота. Чем больше денег организация тратит на обучение и развитие сотрудников, тем больше опасений, что высококвалифицированные люди уйдут и возьмут свои знания в другое место; однако исследования показали, что обучение сотрудников фактически снижает текучесть кадров и количество прогулов.
  • Согласование развития сотрудников с потребностями организации. Работодатели должны позволить стратегическим потребностям стимулировать развитие. Например, столкнувшись с предстоящим выходом на пенсию многих пожилых работников, организация может расширить навыки этих работников, чтобы они могли разнообразить свою работу и взять на себя новые обязанности. Такие меры могут побудить опытных работников остаться на работе.

См. Исследование по обучению, проводимому работодателем.

Руководство по эффективному развитию сотрудников

Успешные работодатели интегрируют программы развития и планирования преемственности в общую стратегию организации, гарантируя, что все программы направлены на достижение одного и того же набора целей. Эти рекомендации могут помочь руководству в планировании программ развития сотрудников:

  • Получить поддержку со стороны руководства. Убедитесь, что руководители понимают и соглашаются с тем, как развитие вписывается в планирование персонала, процесс преемственности или программу удержания.
  • Привлечь руководство. Если руководители проявят поддержку, велика вероятность, что руководство обратит внимание на развитие сотрудников. Менеджеры играют жизненно важную роль, обеспечивая связь между стратегией развития и реализацией в реальном мире.
  • Относится к управлению производительностью. Работодатель должен четко представлять себе место развития в процессе управления эффективностью.Менеджерам следует различать краткосрочные планы проектов, долгосрочные планы организации, планы развития карьеры сотрудника и формирование навыков для устранения непосредственных недостатков в производительности. С каждым из них следует обращаться на соответствующем этапе процесса управления эффективностью.
  • Поймите, что ценит сотрудник. Сотрудники часто очень заинтересованы в собственном развитии. Знание того, что ценит каждый сотрудник и как это связано с его или ее потребностями в развитии, должно сильно повлиять на тип деятельности по развитию, предоставляемой сотруднику, и, в конечном итоге, на успех такой деятельности.
  • Знайте желаемый результат. Иметь четкое представление о том, какие именно навыки будут улучшены благодаря конкретным инициативам по развитию сотрудников.

Хотя эти руководящие принципы не гарантируют успеха программы, несоблюдение любого из них почти наверняка сделает программу развития менее эффективной для сотрудника и организации.

См .:

Краудсорсинг ваших сотрудников, прежде чем вкладывать средства в обучение и развитие

Готовит ли ваш менеджер вас к следующему этапу карьеры?

8 советов по созданию культуры обучения

Методы развития сотрудников

Некоторые методы развития сотрудников применяются на рабочем месте, когда менеджер или опытный сотрудник руководит деятельностью по развитию в контексте реальной рабочей среды.Другое развитие происходит в учебных заведениях или других местах. И все чаще организации используют онлайн-методы для развития сотрудников.

Коучинг

Коучинг включает в себя более опытного или квалифицированного специалиста, который дает сотруднику советы и рекомендации, призванные помочь ему или ей в приобретении новых навыков, улучшении производительности и повышении качества его или ее карьеры. Отличительными чертами коучинга являются то, что он персонализирован и настроен, что у него есть конкретная бизнес-цель и что он обычно выполняется один на один в течение определенного периода времени.

Коучинг следует подходить так же, как и к любой другой стратегической цели. Успешное выполнение требует приверженности со стороны организации и обучаемого, плана достижения результатов, квалифицированных тренеров и последующей оценки. См. Коучинг в деловой среде и Как создать культуру коучинга.

Менторство

Менторство подбирает менее опытных сотрудников с более опытными коллегами через формальные или неформальные программы. Официальные программы наставничества могут снизить текучесть кадров, улучшить набор персонала и улучшить производительность и рабочую среду, особенно для женщин и цветных людей.

Эффективные программы наставничества обеспечивают следующее:

  • Подбирайте наставников и подопечных на основе навыков и потребностей в развитии.
  • Обозначьте и отслеживайте цели.
  • Укажите минимальные временные обязательства.
  • Отслеживайте отношения наставничества.
  • Привлечь к ответственности обе стороны.
  • Свяжите наставничество со стратегией и целями управления талантами.
  • Свяжите наставничество с бизнес-стратегией и целями.

См. LinkedIn приглашает пользователей помочь преодолеть пробел в карьерных возможностях.

Индивидуальные планы развития

Чтобы ускорить темпы обучения сотрудников, организации могут использовать индивидуальный план развития (IDP). В этом документе подробно описаны намерения и результаты обучения сотрудника, а также поддержка, необходимая для достижения его или ее материальных целей роста. Полезные ВПЛ отражают стратегии обучения взрослых, экспериментальное обучение и символическое взаимодействие. См. Заполнить пробелы в навыках, используя учебные субботники, и рабочие обращаются к менеджерам за поощрением к обучению.

Сетка из 9 ячеек

Сетка из 9 ячеек — это инструмент индивидуальной оценки сотрудника, который оценивает текущий и потенциальный уровень вклада сотрудника в организацию. Сетка чаще всего используется при планировании преемственности как метод оценки кадрового резерва организации и выявления потенциальных лидеров. Для целей оценки производительности сетка из 9 ячеек предоставляет визуальную ссылку, которая может включать данные оценки и оценки, чтобы менеджеры могли просматривать фактическую и потенциальную производительность сотрудников.Используя информацию из сети, менеджеры могут создавать IDP. См. Планирование преемственности: что такое сетка из 9 квадратов?

Перекрестное обучение

Перекрестное обучение относится к обучению сотрудников выполнению должностных обязанностей, отличных от обычно назначенных. Перекрестное обучение может быть краткосрочным или временным решением, или это может быть постоянный запланированный процесс. Перекрестное обучение обычно не приводит к немедленному продвижению по службе, но указывает на то, что сотрудник заинтересован в приобретении новых навыков. Такое разнообразие навыков может помочь ему или ей достичь квалификации для будущего карьерного роста.

Работодатели ценят перекрестное обучение, потому что оно обычно более эффективно, чем привлечение новых сотрудников. Многие менеджеры выводят эту эффективность на новый уровень, используя технологии для улучшения перекрестного обучения. Многие сотрудники ценят перекрестное обучение, потому что оно позволяет им расширять свои навыки.

Все перекрестное обучение должно начинаться с двух основных шагов: 1) определения знаний и навыков, необходимых для каждой должности, и 2) сопоставления этого списка знаний и навыков с перечнем текущих навыков сотрудников.Эти шаги выявляют пробелы между текущими навыками сотрудников и навыками, которые необходимы организации. Технологии упрощают сбор и анализ такой информации. См. Что такое смена работы? Это то же самое, что и кросс-тренинг?

Задания «на растяжку»

Проекты обучения на рабочем месте и «расширенные задания» дают сотрудникам возможность учиться, выполняя реальную работу. Задания по развитию позволяют сотрудникам развивать новые навыки, знания и компетенции, необходимые для работы на более высоких должностях.

Чтобы перейти на новый уровень в бизнесе, часто требуется правильный опыт. Однако многие работники не знают, какой опыт лучше всего подготовит их к продвижению по службе. Эксперты говорят, что люди, чей опыт характеризует как «ускоритель» потенциала, будут иметь больше шансов на успех. Исследования показали, например, что лидеры первого уровня с большей вероятностью добьются успеха, если у них есть межфункциональный опыт, лидеры среднего уровня с большей вероятностью добьются успеха, если у них есть опыт решения сложных задач (например,g., трудная ситуация с сотрудником), и новые руководители с большей вероятностью добьются успеха, если они столкнулись с высоким риском и заметным опытом. См. Компании и сотрудники по повышению квалификации.

Расширение вакансий и обогащение вакансий

Расширение вакансий включает расширение работы сотрудника за счет добавления дополнительных задач и обязанностей, как правило, того же уровня сложности. Обогащение вакансий увеличивает глубину работы сотрудника за счет большего контроля, ответственности и осмотрительности.

Организации часто изменяют структуру рабочих мест для повышения мотивации сотрудников; однако, когда рабочие места увеличиваются, но не обогащаются, мотивационные выгоды маловероятны. Хотя различие между расширением рабочих мест и обогащением довольно прямолинейно, сотрудники могут неправильно воспринимать изменения как обогащение или расширение.

Затенение вакансий

Затенение вакансий требует большего, чем просто необходимость того, чтобы сотрудник весь день следил за коллегой. Скрытые наблюдатели рассматривают организацию с другой точки зрения и из первых уст узнают о проблемах, с которыми сталкиваются сотрудники других отделов.Эта точка зрения помогает сотрудникам осознать влияние своих решений на другие группы. См. 5 стратегий мотивации выгоревших работников.

Ротация должностей

Ротация должностей — это систематическое перемещение сотрудников с работы на работу в организации.

Программы ротации могут различаться по размеру и формальности. Хотя более крупные работодатели с большей вероятностью будут вкладывать средства в формализованную программу ротации должностей, организации любого размера могут рассмотреть возможность внедрения программы ротации должностей.Как правило, официальные программы ротации предлагают индивидуальные задания перспективным сотрудникам, чтобы дать им представление обо всем бизнесе. Задания обычно рассчитаны на год и более.

Существует множество причин для внедрения системы ротации должностей, в том числе возможность повышения качества продукции, предоставление сотрудникам возможности исследовать альтернативные пути карьерного роста и, что, возможно, самое важное, предотвращение застоя и скуки. Возможные недостатки включают увеличенную рабочую нагрузку и снижение производительности для сотрудника, временное нарушение рабочего процесса, возможное нежелание линейных руководителей позволить высокопроизводительным сотрудникам участвовать в программах ротации должностей, а также затраты, связанные с кривой обучения на новых рабочих местах. См. Как мне реализовать эффективную программу ротации в моей компании?

Планирование преемственности

Планирование преемственности определяет долгосрочные потребности и развивает внутренние таланты для удовлетворения этих потребностей. Планы преемственности обычно сосредоточены на от одного до трех лет процессе подготовки сотрудников — , а не , предварительно отбирая их — к новым ролям в организации.

Многие руководители бизнеса считают, что планирование преемственности — это сложный процесс, доступный только крупнейшим организациям с наиболее сложными отделами организационного развития.Однако планирование преемственности также может принести пользу небольшим организациям с меньшими ресурсами.

См .:

Участие в планировании преемственности
Переоснастите свое планирование преемственности для решения будущих задач
Планирование преемственности проще, чем вы думаете

Центры оценки

Центр оценки не обязательно является физическим местом, как может быть термин предлагать, но программу инструментов и упражнений, разработанных для оценки пригодности сотрудника или кандидата на работу в отношении конкретной роли. Центры могут использоваться для целей отбора или развития. Центры оценки обычно работают в течение одного или двух дней и могут включать одновременно несколько сотрудников или кандидатов. Оценщики оценивают участников на основе стандартных действий, игр и других симуляций, чтобы предсказать будущую успеваемость кандидатов.

Центры оценки могут помочь организации принять решение о заполнении рабочих мест, продвижении по службе или поиске сотрудников для включения в программы планирования преемственности. См. Прогностические оценки дают компаниям представление о потенциале кандидатов.

Корпоративные университеты

Корпоративные университеты специализируются в первую очередь на практических навыках, фирменных знаниях, фирменных стилях компании и сертификации, а также на сертификации. В корпоративном университете основное внимание уделяется обучению, которое принесет пользу организации, а не только отдельному человеку. Преимущества формата корпоративного университета включают стратегическое соответствие целям компании, постоянное качество и единообразные сообщения, которые достигают всех учащихся. Корпоративный университет также является осязаемым символом приверженности организации обучению и росту. См. Зачем компании учредить корпоративный университет? и индивидуальный подход к корпоративному обучению.

Развитие сотрудников в Интернете

Организации обычно используют обучение в классе для тем, уникальных для конкретного работодателя, и онлайн-обучение для более универсальных тем. Онлайн-обучение позволяет проводить самостоятельные, своевременные и по требованию инструкции. Сотрудники в ситуациях электронного обучения имеют больший контроль над своим временем, чем в классе.

Чтобы сотрудники оставались вовлеченными во время онлайн-разработки, обучение должно предоставлять контент небольшими, легко понимаемыми частями.Сотрудники также должны понимать, как контент поможет им лучше выполнять свою работу. Другие советы по успешному внедрению программ развития сотрудников электронного обучения включают выбор тем, связанных с конкретными бизнес-целями, предоставление вводного обучения, чтобы сотрудники знали, как использовать системы онлайн-обучения, а также предоставление онлайн-поддержки и легкий доступ к дополнительной информации. См. 4 Варианты цифрового обучения для обучения на рабочем месте.

Общие проблемы и проблемы в развитии сотрудников

Организации должны знать о потенциальных проблемах, которые могут возникнуть в программах развития сотрудников, таких как проблемы с финансированием, отсутствие аналитики и показателей, проблемы разнообразия и различия поколений.Особые проблемы связаны с текущим экономическим климатом и разнообразной рабочей средой.

Общие проблемы

Вот некоторые типичные препятствия для программ развития сотрудников:

  • Отсутствие подотчетности. Немногие организации постоянно возлагают на менеджеров или руководителей ответственность за подготовку своих прямых подчиненных.
  • Пробелы в возможностях развития талантов. Исследования показывают, что немногие организации обладают управленческими способностями для повышения квалификации сотрудников или предоставления обратной связи для поддержки развития сотрудников.
  • Несоответствие между человеческим капиталом и бизнес-стратегией. Менее одной из пяти организаций последовательно согласовывают кадровые и бизнес-стратегии.
  • Несогласованное исполнение. В большинстве организаций существуют фундаментальные процессы, такие как планирование персонала, программы развития с высоким потенциалом и планирование преемственности, но лишь немногие работодатели выполняют эти программы последовательно.
  • Ограниченное использование значимой аналитики. Немногие работодатели отслеживают важные показатели, такие как эффективность программ управления талантами.

Проблемы с финансированием

При работе и потоках доходов увести сотрудников с рабочих мест для развития затруднительно. Но когда работа замедляется и у сотрудников появляется время на обучение и развитие, в бюджете на обучение становится меньше денег. Некоторые работодатели нашли способы вырваться из этого порочного круга нехватки времени или денег. Вот несколько советов:

  • Обратитесь за государственным финансированием. Гранты доступны в рамках многих инициатив в области кадровых ресурсов на уровне федерального правительства, штата и местного самоуправления, а также в рамках программ, финансируемых из частных источников.Работодатели также могут искать средства на развитие сотрудников через агентства по безработице, организации экономического развития, торговые палаты и общественные колледжи. Гранты могут ограничивать, какие сотрудники проходят обучение, кем и по каким темам.
  • Анализируйте и расставляйте приоритеты. Работодатели должны анализировать затраты и выгоды от текущих методов развития и стремиться к экономии. Например, работодатели могут объединить несколько контрактов на обучение в один контракт, а также могут более избирательно подходить к выбору тех, кто проходит обучение.
  • Определите, что важно. Работодатели могут сосредоточить усилия по обучению и развитию в областях, критически важных для инфраструктуры, и на рабочих местах, которые имеют наибольшее влияние на корпоративный доход.
  • Сократите творчески. Работодатели могут сократить командировочные расходы, запланировать обучение, чтобы минимизировать влияние на рабочее время, и использовать развитие на рабочем месте, такое как наставничество, коучинг и слежка за работой.
  • Нажми на бесплатные ресурсы. Бесплатные ресурсы включают средства коммуникации, такие как Skype, бесплатные онлайн-курсы университета и подкасты бизнес-лекций.

См. Использование государственных и других ресурсов для программ трудоустройства и обучения.

Проблемы поколений

В предыдущих поколениях негласного подхода к обучению на рабочем месте по принципу «тонуть или плыть» часто было достаточно, чтобы быстро освоить новых сотрудников. Такой подход может быть менее эффективным для представителей демографической группы миллениалов, выросшей с другими ожиданиями и стилями работы. Миллениалы, возможно, больше, чем любое другое поколение, нуждаются в четких указаниях, руководстве и целях от своих менеджеров. Большинство миллениалов привыкли к четко определенным заданиям, четким критериям, постоянным отзывам и обсуждениям. Отсутствие успеха, с которым столкнулись многие работодатели в работе с миллениалами, является результатом противоречия между мировоззрением этого поколения и принципами функционирования большинства организаций.

Просвещенные работодатели изменяют структуру обучения и развития руководителей и руководителей, чтобы приспособить их к более интерактивным и совместным стилям работы миллениалов. Организации, которые переосмысливают свои подходы к развитию молодых сотрудников, могут получить значительное преимущество.

См. :

Точка зрения: обучение молодых сотрудников жесткому общению

Неопровержимые факты о мягких навыках

Мягкие навыки для оплаты счетов

7 способов, которыми менеджеры могут развить 20-летних сотрудников

Встречи миллениалов Ожидания могут принести пользу всей вашей рабочей силе

16-летний подросток объясняет 10 вещей, которые вам нужно знать о поколении Z

Потребности в развитии у пожилых сотрудников совершенно разные. Чтобы нанимать и удерживать сотрудников старше 50 лет, работодатели нуждаются в постоянном обучении и развитии, потому что зрелые работники рассматривают развитие как главную привлекательность идеального рабочего места. См. Как избежать эйджизма и найма пожилых работников.

Коммуникации

Четкое информирование о программах развития сотрудников имеет важное значение для их успеха. Работодатели должны позаботиться о том, чтобы сообщения о развитии не создавали нереалистичных ожиданий или не вызывали путаницы в отношении того, кто получает возможности для развития.Некоторые аспекты, которые следует учитывать, включают следующие:

  • Ожидания. Слишком часто руководители и менеджеры предполагают, что продвижение по службе, смена работы, освобождение от уплаты налогов, вознаграждения или повышение заработной платы произойдут в конце цикла разработки. Работодатели должны обеспечить четкое понимание причин развития, избегать чрезмерных обещаний и не брать на себя обязательства по продвижению по службе или выплаты на начальном этапе программы развития.
  • Право на участие. Организации должны четко представлять себе право на участие в каждой конкретной программе развития.
  • Отказ от разработки. Работодатели должны определить, будет ли программа обязательной или сотрудникам будет разрешено отказаться от нее. Если кто-то откажется от участия, повлияет ли это на его или ее служебную аттестацию? Для сотрудников, которые действительно выражают желание отказаться, менеджеры могут подчеркнуть связь между развитием и их карьерой, чтобы сотрудники четко понимали потребности развития, удовлетворяемые конкретной программой.
  • Обозначение «высоких потенциалов». Сказать ли кандидатам с высоким потенциалом, что они ускоряются, может быть трудным решением. Некоторые организации обходят этот вопрос, опасаясь прорыва эго или ослабления мотивации тех, кто не был выбран для развития лидерских качеств. Другие организации спорят по этому поводу. предпочитают говорить о том, что они особенные, о том, что новости повышают вовлеченность и поощряют сильную скамью лидеров, готовых двигаться вверх

См. Управление коммуникациями в организации.

Правовые вопросы

Работодатели должны убедиться, что программы развития сотрудников не создают потенциальной ответственности за дискриминацию, репрессалии, нарушения заработной платы и рабочего времени или законы об авторском праве.

Дискриминация

Сотрудники, которые исключены из возможностей развития сотрудников, таких как программы наставничества, могут воспринимать исключение из-за дискриминации на основании их принадлежности к классу, защищенному законом. Работодатели должны хорошо знать Раздел VII Закона о гражданских правах 1964 года и другие законы о недискриминации.

Возмездие

Если сотрудник занимается деятельностью, охраняемой законом, а затем ему отказывают в возможности участвовать в программах повышения квалификации сотрудников, он может заявить о незаконных ответных мерах со стороны работодателя.

Учитывая широкое определение «ответного поведения» в решении Верховного суда США по делу Burlington Northern & Santa Fe Railway Co. v. White (126 S. Ct. 2405), работодатели также должны быть осторожны: любое обращение с материально неблагоприятный сотрудник — даже игнорирование сотрудника или проявление хладнокровия — может быть достаточно для того, чтобы сотрудник обратился за правовой помощью. См. Пункт мощности возмездия.

Оплата времени обучения

Закон о справедливых трудовых стандартах (FLSA) требует, чтобы работодатели платили работникам, не освобожденным от налогов, за все часы, которые они работают. Часто применяются аналогичные государственные законы. Время обучения считается рабочим временем, за которое неплатежеспособный сотрудник должен оплачиваться, если только к обучению не применяются все следующие условия:

  • Посещаемость вне обычного рабочего времени.
  • Посещение добровольное.
  • Во время обучения производительная работа не выполняется.
  • Обучение — это , а не , направленное на повышение квалификации сотрудника в его нынешней работе.

См. Информационный бюллетень № 22: Продолжительность рабочего времени в соответствии с Законом о справедливых трудовых стандартах (FLSA) и Что должно учитываться как «отработанное время» при расчете еженедельной сверхурочной работы?

Использование материалов, защищенных авторским правом

Работодатели должны осознавать, что использование учебных материалов других людей без разрешения может привести к судебному разбирательству.Неправильное использование особенно легко в эпоху Интернета, когда чей-то учебный материал находится на расстоянии одного клика.

Если материал только «в значительной степени похож» на другие источники, этого сходства все же достаточно для подачи иска о нарушении авторских прав. Законы об авторском праве разрешают использование материалов, защищенных авторским правом, при определенных обстоятельствах, что позволяет добросовестное использование в таких целях, как критика, комментарии, репортажи, обучение, стипендии или исследования. Но работодатели должны позаботиться о том, чтобы узнать о законах об авторском праве и соблюдать их в отношении учебных материалов.

Технологии

Все больше работодателей интегрируют свои функции обучения и повышения производительности, поскольку технологии делают интеграцию более простой и доступной. Большинство интегрированных систем управления обучением (LM) и систем управления эффективностью (PM) основаны на модели компетенций. Компетенции или навыки определяются для каждой должности и становятся основой для служебной аттестации.

План развития является неотъемлемой частью процесса оценки: после того, как менеджер оценивает производительность сотрудника по каждой компетенции, система определяет пробелы между рейтингом сотрудника и желаемой оценкой для этой компетенции.Эти пробелы затем заполняют план развития сотрудника. Система может рекомендовать возможности обучения и развития для устранения пробелов на основе имеющейся учебной программы. Менеджеры могут вводить дополнительные цели развития, а сотрудники могут входить в систему в любое время, чтобы просмотреть планы развития. Руководство может просматривать совокупные пробелы в компетенциях в организации и соответствующим образом планировать обучение.

См. :

Рост новых потребительских технологий встряхивает рынок корпоративного обучения

Почему обучение в виртуальной реальности для сотрудников завоевывает популярность

Являются ли чат-боты будущим обучения?

Воспользуйтесь мощью технологий для улучшения обучения сотрудников

Метрики

Демонстрация ценности обучения и развития для руководителей может оказаться сложной задачей.Как обсуждалось выше, интегрированная система управления обучением и производительностью может помочь продемонстрировать ценность; такие системы предоставляют данные, позволяющие количественно оценить влияние обучения на каждом уровне.

Оценка — важный компонент программы развития сотрудников. Лица, ответственные за программу, несут ответственность не только за то, что сотрудники узнают, но и за то, чтобы сотрудники передали эти знания в работу. Оценка программ обучения и развития сотрудников может проводиться на пяти уровнях — реакция участников, обучение участников, поведение участников на работе, результаты бизнеса и окупаемость инвестиций.

См .: Обучение работников требует единой метрики

Глобальные проблемы

Работодатели должны понимать различия в методах обучения и развития талантов в разных странах. Вот некоторые примеры этих различий:

  • Предпочтительные стили обучения. Например, в США предпочтительным стилем является совместное обучение, тогда как в Африке и Азии обучение представляет собой скорее дидактическую практику, основанную на лекциях.
  • Популярность коучинга. Коучинг со стороны линейных менеджеров рассматривается как наиболее эффективное вмешательство в развитие в Соединенном Королевстве, но имеет более низкий рейтинг для практиков в Соединенных Штатах и ​​Индии.
  • Распространение электронного обучения. Специалисты по обучению и развитию в Соединенных Штатах с большей вероятностью будут использовать обучение с использованием технологий и считать его эффективным, чем их британские или индийские коллеги.

При проведении развития сотрудников в рамках другой культуры руководство должно применять те же уроки, которые используются при ведении любого международного бизнеса.Работодатели должны знать о языковых различиях, способах использования юмора в разных культурах, значениях невербальных жестов, соответствующих приветствиях и местном отношении к управлению временем.

Шаблоны и инструменты

Политики

Политика ротации вакансий

Политика профессионального обучения, сертификации и членства

Политика возмещения расходов на профессиональное развитие

Образцы форм

План развития карьеры

Форма анализа навыков

организации

У. S. Департамент труда, образования и обучения Администрация

Книга

Идеальные фразы для планов развития сотрудников

План профессионального развития | Человеческие ресурсы

Формы для создания плана профессионального развития

В плане профессионального развития документируются цели, необходимые навыки и развитие компетенций, а также задачи, которые должен будет выполнить сотрудник, чтобы поддерживать постоянное совершенствование и карьерный рост.План профессионального развития создается менеджером в тесном сотрудничестве с сотрудником для определения необходимых навыков и ресурсов для поддержки карьерных целей сотрудника и бизнес-потребностей организации.

Профессиональное развитие сотрудников начинается, когда к вашей команде присоединяется новый член. Кроме того, у всех сотрудников должен быть «живой» план профессионального развития. Планирование не должно происходить только после того, как сотрудник определен как нуждающийся в улучшении. Планы профессионального развития должны пересматриваться на постоянной основе в течение года, с проведением по крайней мере одного промежуточного обсуждения обзора между сотрудником и руководителем до окончания периода годовой оценки эффективности.

Этапы планирования профессионального развития

Используйте следующие шаги, чтобы вместе со своим сотрудником составить план профессионального развития. Не стесняйтесь использовать примеры планов профессионального развития (перечисленные выше), чтобы помочь вам в этом процессе.

Шаг первый: запросите самооценку у сотрудника

Попросите сотрудника выполнить самооценку своих интересов, навыков, ценностей и личности.Используйте приведенные справа образцы форм планирования эффективности и самооценки, чтобы помочь в этом процессе. Оценивая ответы сотрудника, имейте в виду следующие вопросы:

  • Какие навыки, карьерные возможности, технологии интересуют человека?
  • Поддерживают ли эти навыки / интересы / цели потребности и цели организации?
  • Каковы краткосрочные и долгосрочные шаги для этого?

Шаг второй: Разработайте свою оценку индивидуального уровня навыков

На основе самооценки сотрудника, его трудовой книжки и ваших собственных наблюдений определите уровень квалификации сотрудника по следующим категориям:

  • Технические навыки: навыки, необходимые для выполнения работы.
  • Социальные навыки: как они работают с другими?
  • Способности: природные таланты; особые способности делать или учиться делать определенные вещи.
  • Отношение: мировоззрение, чувства, образ мышления, образ мышления и точка зрения.

Шаг третий: оценка потребностей отдела и организации

Чтобы профессиональное развитие было успешным, потребности и интересы сотрудника должны применяться для решения задач организации.Карьерный путь сотрудника должен соответствовать потребностям организации в кадрах. При создании плана профессионального развития учитывайте следующие цели:

  • «Голы Большого Герцога»
  • Ведомственные цели
  • Командные голы
  • Индивидуальные ворота

Шаг четвертый: изучите возможности развития вместе с сотрудником

Изучите возможности профессионального развития, доступные в Duke, вместе с вашим сотрудником. Некоторые примеры включают:

  • Академия профессионального развития — Академия профессионального развития — это центр, предназначенный для предоставления программ профессионального развития и ресурсов для персонала, который поддерживает выявленные кадровые потребности по всему Герцогу. Академия предлагает долгосрочные программы обучения с индивидуальной учебной программой, разработанной для развития навыков и способностей, необходимых для заполнения выявленных вакансий в Duke.
  • Новые проекты и обязанности — Узнайте, с какими новыми проектами и обязанностями сотрудник может помочь в своем отделе. Сотрудники могут использовать такие возможности для развития новых навыков, таких как веб-дизайн, деловое письмо и управление проектами.
  • Workshops & Seminars — Learning & Organizational Development предлагает различные тренинги и семинары, которые помогают сотрудникам развивать свои рабочие навыки и навыки работы с компьютером.
  • Возможности для получения образования — В Дьюке и в районе Дарема есть множество возможностей для получения образования.Список доступных ресурсов см. В разделе «Обучение».
  • Волонтерские возможности — Волонтерские возможности могут предоставить сотруднику уникальный способ развить определенные профессиональные навыки. Найдите на веб-сайте Duke Today список возможностей для волонтеров в Duke (см. Вкладку «Возможности волонтеров»).
  • Менторство — Заинтересованные сотрудники могут быть объединены с наставниками для различных мероприятий, включая информационные интервью, слежку, обучающие программы и т. Д. Для получения дополнительных ресурсов наставничества посетите веб-сайт Mentoring @ Duke.Академия профессионального развития также может оказать помощь в определении профессиональных целей, прежде чем вы начнете искать отношения наставничества.

Шаг пятый: записывать и анализировать прогресс сотрудника

Собирать отзывы сотрудников об их прогрессе в развитии, чтобы помочь определить, что у сотрудника хорошо получается, развить его навыки, исправить любые проблемы, которые могут возникнуть, и помочь им развить новые способности, которые улучшат как личные, так и организационные результаты.

Используйте журнал производительности для отслеживания, записи и обратной связи с сотрудником. Запишите даты, события, ожидания и влияние шагов на их развитие. Обязательно запишите:

  • Наблюдения за расширенными навыками или знаниями и их применением.
  • Прогресс в достижении целей и задач.
  • Наблюдения, при которых навыки / знания могут быть применены — используйте для дальнейшего обсуждения.

Предложения по развитию | Человеческие ресурсы

Создание плана профессионального развития

План профессионального развития создается менеджером, работающим в тесном сотрудничестве с сотрудником, для документирования целей, необходимых навыков и развития компетенций, а также задач, которые сотрудник должен будет выполнить, чтобы поддерживать постоянное совершенствование и развитие карьеры.См. Список предлагаемых мероприятий по профессиональному развитию ниже.

РАСШИРИТЬ ОТЧЕТНОСТЬ:

  • Расширьте круг обязанностей сотрудника, включив в него более широкий круг задач, возможности для принятия рисков, большую ответственность и / или полномочия.
  • Убедитесь, что нужны разные типы задач и уровни ответственности, а не просто больше работы над одной и той же задачей.
  • Отслеживайте и отслеживайте прогресс сотрудника.

ПРИСУТСТВИЕ И УЧАСТИЕ В ДЕПАРТАМЕНТАХ, ПОДРАЗДЕЛЕНИИ, ПЕРСОНАЛЕ ИЛИ ДРУГИХ СПЕЦИАЛЬНО НАЗНАЧЕННЫХ ЗАСЕДАНИЯХ:

  • Выберите встречу (встречи), которая предоставит сотруднику необходимые знания, экспозицию или расширение.
  • Заранее спланируйте участие сотрудника в собрании и определите ожидаемый результат для сотрудника.
  • Проведите обзор встречи с сотрудником, подчеркнув области, связанные с ожидаемыми результатами (например, ознакомление с мышлением на более глобальном, а не на местном уровне).

КОУЧИНГ НА РАБОТЕ И КОНСУЛЬТАЦИЯ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ:

  • Развивайте навыки и знания, отвечая на вопросы, анализируя работу, обсуждая прогресс и давая общие указания.
  • Проработайте актуальные проблемы, чтобы поделиться своими идеями и стратегиями решения проблем.
  • Отслеживайте прогресс разработки и отправляйте отзывы о результатах.

РАБОТА В КАЧЕСТВЕ РУКОВОДИТЕЛЯ ИЛИ ТРЕНЕРА КОНФЕРЕНЦИИ:

  • Назначьте сотрудника на роль лидера конференции или инструктора.
  • Обучение других — ценный способ получить новые знания, расширить кругозор и прояснить свое мышление.
  • Выберите обязанности по обучению, которые познакомят сотрудника с новыми операциями, процессами или операционными проблемами.
  • Просмотрите ответы аудитории вместе с сотрудником.

ОФИЦИАЛЬНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ПРЕЗЕНТАЦИИ:

  • Назначьте презентацию, которая даст сотруднику возможность развить навыки планирования и организации, а также эффективность в разговоре.
  • Просмотрите и критикуйте план перед презентацией.
  • Оставьте отзыв об эффективности презентации.

ПОДГОТОВКА К РАБОТЕ:

  • Подготовьте сотрудника к тому, чтобы он взял на себя ответственность за своего руководителя либо в качестве замены, либо в качестве замены.
  • Предоставляет возможность наблюдать и участвовать в повседневных обязанностях руководителя.

ЗАПЛАНИРОВАННОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ ДРУГОЙ ФУНКЦИИ:

  • Предложите сотруднику выполнять дополнительные служебные обязанности на основе проекта или наблюдения.
  • Определите и спланируйте ожидаемые результаты с сотрудником.
  • Рассмотрите и критикуйте опыт воздействия.

Боковая передача:

  • Переведите сотрудника на другую работу на том же уровне должности, чтобы расширить его / ее знания и опыт, а также развить понимание точек зрения и взаимоотношений различных групп внутри организации.

ОТПУСК ИЛИ НАЗНАЧЕНИЕ НА ЗАМЕНУ:

  • Поручите сотруднику выполнять обязанности своего начальника, когда начальник находится в отпуске или длительной поездке.
  • Обсудите задание с сотрудником и критикуйте его или ее работу.

СПЕЦИАЛЬНОЕ НАЗНАЧЕНИЕ:

  • Выберите проблемную область, которая потребует повышенных аналитических способностей, более совершенных суждений, знания организации и / или навыков принятия решений.
  • Назначьте углубленное изучение проблемной зоны.
  • Просмотрите и критикуйте исследование.

СПЕЦИАЛЬНЫЕ ПРОЕКТЫ ИЛИ ЗАДАНИЯ КОМАНДЫ:

  • Поместите сотрудника в групповую ситуацию решения проблем, чтобы развить его / ее навыки работы с другими.
  • Поместите сотрудника в группу с представителями из различных частей организации, чтобы участники могли лучше узнать и понять организацию.
  • Рассмотрите и критикуйте работу или участие сотрудника.

РАБОТАЙТЕ ОДИН НА ОДИН СО СПЕЦИАЛИСТОМ:

  • Предложите сотруднику поговорить или поработать с людьми, имеющими опыт работы в определенных областях.
  • Предложите сотруднику поговорить или поработать с внешними специалистами.
  • Последующие действия для анализа новых идей, точек зрения и полученных знаний.

ПРОГРАММЫ ВНЕШНЕГО ОБУЧЕНИЯ:

  • Зарегистрируйте сотрудника для прохождения соответствующего внутреннего курса или программы в отделах обучения и организационного развития, образовательных услуг DUHS, Академии профессионального развития и / или непрерывного образования.
  • Пусть сотрудник доложит о том, что узнал.
  • Предоставить сотруднику доступ к компьютерному обучению.

ВНЕШНЯЯ ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА:

  • Тщательно отбирайте сторонние программы повышения квалификации.
  • Убедитесь, что программы (например, развитие лидерства, функциональное расширение или техническое образование) соответствуют конкретным потребностям организации и сотрудников.
  • Рассмотрим курсы в местных колледжах и университетах, которые можно использовать для обучения определенным навыкам.

ПРОГРАММЫ САМОРАЗВИТИЯ:

  • Запланируйте участников межличностных навыков и мотивационных программ.
  • Ожидайте только краткосрочных эффектов.

ОБУЧЕНИЕ НАВЫКАМ ЧТЕНИЯ:

  • Запишите сотрудника на курсы чтения, чтобы улучшить навыки чтения и понимание.
  • Используйте программы обучения грамоте в организациях или сообществах.

РУКОВОДСТВА ДЛЯ ИЗУЧЕНИЯ, БЮЛЛЕТЕНИ, ОТЧЕТЫ И ДРУГИЕ ПЕЧАТНЫЕ МАТЕРИАЛЫ:

  • Тщательно выберите материал для чтения и попросите сотрудника изучить его.
  • Последующие действия и обсуждение полученных идей и / или знаний, а также их применимости.

ПЛАНИРУЕМОЕ ЧТЕНИЕ В СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫХ ОБЛАСТЯХ (НАПР., ТЕХНИЧЕСКИЕ КНИГИ, ТОРГОВЫЕ ЖУРНАЛЫ, УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ЛИТЕРАТУРА И Т.Д.):

  • Ограничьте время, затрачиваемое на чтение, тщательно спланируя задание по чтению.
  • Подкрепите усилия сотрудника и продемонстрируйте интерес к его / ее развитию, продолжив обсуждение пройденного материала.
  • Поощряйте сотрудника проверять книги, кассеты, видео и журналы в Интернете и / или в библиотеках кафедры / университета / местных библиотек.

НАСТАВНИК:

  • Делитесь своим опытом, знаниями и идеями по конкретным темам с сотрудником, чтобы побудить его / ее попробовать новые подходы к решению проблем.

ДОМАШНИЕ КУРСЫ И ОБЫЧНЫЕ ВЕЧЕРНИЕ КУРСЫ:

  • Выбирайте курсы во многих общественных колледжах, университетах и ​​профессиональных ассоциациях.
  • Такие курсы требуют большой самодисциплины и усилий.
  • Проверить прогресс.

АКТИВНОЕ УЧАСТИЕ В СООБЩЕСТВЕ И ГРАЖДАНСКИХ ВОПРОСАХ:

  • Поощряйте сотрудника к участию в общественных организациях с целью развития лидерских способностей, навыков планирования и организации, способности решать проблемы и осведомленности сообщества.

МАСТЕРСКИЕ ПЕРСОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ:

  • Тщательно выбирайте и оценивайте мастерские.
  • Выберите участие только на добровольной основе.
  • Выберите семинары, которые помогут по-новому взглянуть на его / ее стиль и то, как другие воспринимают его / ее в межличностных отношениях.

МОДЕЛИРОВАНИЕ ИЛИ РОЛЬ:

  • Продемонстрировать сотруднику надлежащее поведение в конкретной ситуации (например, обсуждения при оценке).
  • Позвольте сотруднику практиковать продемонстрированное поведение.
  • Критикуйте сотрудника, используя модель обратной связи S-B-I.

ПЛАНИРУЕМОЕ ИЗМЕНЕНИЕ СТРУКТУРИРОВАННОГО ПОВЕДЕНИЯ:

  • Определите желаемое поведение, которое необходимо улучшить.
  • Обеспечьте средства систематического закрепления положительного поведения.

ЛИЧНАЯ КОНСУЛЬТАЦИЯ ПОДГОТОВЛЕННОГО ПРОФЕССИОНАЛА:

  • Организуйте профессиональную консультацию (начиная с Personal Assistance Services) для сотрудника, у которого есть личные проблемы или проблемы с приспособлением.

Развитие сотрудников: что это такое и почему это важно в 2021 году

Технологическая отрасль постоянно развивается. Чтобы оставаться актуальными и актуальными, технические специалисты должны постоянно повышать свой набор навыков. Сделав развитие сотрудников приоритетом в корпоративной культуре, ваша команда всегда будет хорошо осведомлена о отраслевых тенденциях и передовых методах работы.

Не только это, но и предложение возможностей профессионального развития повышает вовлеченность сотрудников и привлекает лучшие таланты, необходимые для дальнейшего роста. Итак, что такое развитие сотрудников и почему вам это нужно? Прочтите, чтобы узнать о преимуществах и о том, как легко интегрировать план развития сотрудников в вашу компанию.

Определение развития сотрудников

Развитие сотрудников — это процесс, при котором сотрудники при поддержке своего работодателя проходят профессиональную подготовку для повышения своих навыков и расширения своих знаний.

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ КНИГА: МАСШТАБИРОВАНИЕ ВАШЕГО ПРОЦЕССА ПРИБОРА — 40 СОВЕТОВ ОТ ПРОФИ. СКАЧАТЬ ЗДЕСЬ.

Содержание

Что такое развитие сотрудников?

Изображение через Shutterstock

Развитие сотрудников — часто называемое профессиональным развитием — это процесс, в ходе которого сотрудники при поддержке своего работодателя проходят профессиональное обучение, чтобы улучшить свои навыки и расширить свои знания.

Развитие сотрудников относится не только к оптимизации набора навыков человека для конкретной роли. Скорее, это относится к непрерывному обучению, которое способствует развитию профессионалов и помогает им продвигаться по индивидуальной карьерной лестнице. Хотя в конечном итоге ответственность за свое профессиональное развитие лежит на отдельном человеке, работодателю выгодно поощрять непрерывное образование, предоставляя или облегчая как внутренние, так и внешние возможности обучения.

Приоритет развития сотрудников гарантирует, что навыки членов команды будут продолжать развиваться в соответствии с отраслевыми тенденциями и передовыми практиками.Подумайте о медицинских профессионалах, которым необходимо пересдавать сертификационные экзамены каждые несколько лет, чтобы убедиться, что их навыки по-прежнему на должном уровне.

Почему так важно развитие сотрудников?

Изображение предоставлено Shutterstock

Работодатели часто недооценивают значение профессионального развития для своих сотрудников. Тем не менее, помощь сотрудникам в оттачивании их сильных сторон и повышении их навыков лучше подготовит их к их роли. Это повышает ценность выполняемой ими работы и приносит прямую пользу вашему бизнесу.

Возможно, более важным является то значение, которое сотрудники и соискатели придают возможностям развития при рассмотрении предложений. Сделав обучение и развитие центром корпоративной культуры, вы сможете повысить вовлеченность сотрудников, удержать их и привлечь элитных кандидатов. Взгляните на эти шесть фактов, которые еще раз подтверждают важность развития сотрудников.

Отсутствие возможностей карьерного роста — главная причина, по которой сотрудники уходят с работы.

Никто не хочет тупиковую работу в компании, которая не ценит своих сотрудников. Развивайте карьеру своих сотрудников, и они вознаградят вас более высокой производительностью и более высоким уровнем удержания.

Развитие сотрудников — самый важный аспект программы льгот с точки зрения удержания персонала.

Перки — это здорово, но пока они не исчерпываются. Развитие сотрудников — это долгосрочное вложение, которое не останется незамеченным и сохранит ваших сотрудников надолго.

74% сотрудников считают, что они не полностью раскрывают свой потенциал из-за отсутствия возможностей для профессионального развития.

Если сотрудники будут чувствовать себя недооцененными и недостаточно развитыми, это неизбежно приведет к отстранению персонала и высокой текучести кадров.

Изображение через Shutterstock

70% американских рабочих бросили бы свою нынешнюю работу ради того, кто имеет репутацию инвестора в развитие сотрудников.

Развитие сотрудников — это привлекательная выгода для сотрудников. Если вы не начнете инвестировать в свою команду и развивать своих сотрудников, они найдут того, кто это сделает.

Сотрудники учебных курсов на 37% более продуктивны.

Возможности обучения и развития повышают производительность. Это так просто.

Компании, инвестирующие в профессиональное развитие и обучение, имеют на 24% более высокую рентабельность.

Если более продуктивных сотрудников недостаточно, развитие сотрудников также повышает прибыльность.

Как создать надежный план развития сотрудников

Изображение предоставлено Shutterstock

Неспособность предоставить сотрудникам возможности для профессионального развития свидетельствует об отсутствии сострадания со стороны работодателя и предполагает, что роль быстро выйдет на плато, а это означает, что карьера достигнет предела. Если у вас его в настоящее время нет, пора реализовать план развития сотрудников для вашей команды.

Очень важно составить план, отражающий уникальные особенности вашей рабочей силы.Ваша отрасль и размер персонала будут движущими силами, но стиль обучения, предпочтения, предмет и доступность также являются факторами, которые следует учитывать. Если предлагаемые вами возможности профессионального развития не привлекают и не приносят пользу вашим сотрудникам, они потеряют интерес и откажутся от участия в программе.

Используйте следующие рекомендации для реализации плана развития сотрудников в своей компании.

Шаг 1. Оцените свою компанию и долгосрочные цели

Прежде чем вы сможете воплотить план в жизнь, вы должны оценить свой нынешний персонал и компанию с учетом будущего, которое вы представляете себе обоим.Оцените, как работают ваши сотрудники и команды сегодня. Затем подумайте, что может потребоваться изменить, чтобы добиться прогресса, и какие проблемы могут возникнуть на этом пути.

Успешный план должен достигать трех основных целей. Во-первых, вы должны стремиться предоставлять возможности, отвечающие индивидуальным чаяниям ваших сотрудников. Это стратегическая игра по вовлечению сотрудников, которая заставит ваших сотрудников почувствовать, что их ценят, и сохранит интерес к своей работе.

Во-вторых, ваш план должен соответствовать долгосрочной стратегии и целям роста вашей компании. Каковы основные ориентиры, которых вы хотите достичь, и какие навыки ваших сотрудников необходимо развивать или приобретать для достижения этих целей?

По мере вашего роста руководящие роли, несомненно, будут открываться, предоставляя вам больше возможностей для продвижения изнутри. Третий аспект вашего плана развития сотрудников должен касаться обучения лидерству, помогая сотрудникам расти как будущие менеджеры и лидеры вашей компании.

Шаг 2. Создание планов развития для конкретных сотрудников

Пусть менеджеры сядут со своими подчиненными, чтобы обсудить, что нравится сотрудникам в своей работе, что им сложно, что их не интересует и как они надеются продвинуться в своей работе.Сотрудники должны нести ответственность за соблюдение своего плана развития, а менеджеры несут ответственность за составление и поддержку отчетов о своем карьерном росте.

Поощряйте сотрудников и менеджеров к регулярным встречам для обсуждения плана развития сотрудников и поиска возможностей профессионального развития. Опять же, ключевое значение имеет адаптация возможностей к индивидууму; если они не восприимчивы к формату обучения или предмету, они, скорее всего, не сохранят информацию, и возможность обучения будет потрачена впустую.

Изображение через Shutterstock

Шаг 3. Предоставление предложений по развитию

Используйте индивидуальные планы сотрудников для создания возможностей профессионального развития в масштабах всей компании. Если несколько сотрудников говорят, что хотели бы пройти различные курсы повышения квалификации, но у них нет времени на мероприятие в нерабочее время, подумайте о приобретении подписки на онлайн-обучение. Сотрудники могут совместно использовать доступ к платформе и проходить курсы, не выходя из дома, не отвлекаясь от работы.

Кроме того, если большинство сотрудников проявляют интерес к изучению определенной темы, например, публичных выступлений, проведите обучающий семинар в офисе. Чтобы сократить расходы, подключитесь к сети вашей руководящей команды, чтобы найти талантливого оратора и коллегу, которые могут быть заинтересованы в том, чтобы поделиться несколькими советами во время обеда и обучения. Если сотрудники разделены по предметам и направлениям обучения, рассмотрите возможность предложения стипендии для профессионального развития, чтобы поддержать сотрудников в их индивидуальных занятиях.

Шаг 4. Оцените свои усилия и запросите отзывы

В зависимости от материала, непосредственные выгоды от развития сотрудников может быть трудно оценить. Вы, вероятно, не увидите, как новые сделки закроются в одночасье в результате обучения продажам, но вы увидите значительно более высокие показатели закрытия и удержания сотрудников в долгосрочной перспективе.

Самым сильным показателем успеха будут отзывы ваших сотрудников. Поскольку возможности профессионального развития являются движущей силой вовлеченности сотрудников, проведение регулярных опросов по вовлеченности сотрудников — это эффективный способ измерить интерес членов вашей команды к вашим предложениям по профессиональному развитию и их удовлетворенность ими.

Обеспечьте, чтобы менеджеры регулярно проверяли успехи своих непосредственных подчиненных. Требуется ли дополнительное обучение для овладения определенным навыком? Обнаружили ли они более эффективный способ выполнять свои обязанности? Какие возможности обучения им нравились больше всего, а какие не нравились? Менеджеры должны соответствующим образом скорректировать план развития отдельного сотрудника и донести до руководства идеи общей картины, чтобы они могли изменить стратегию всей компании.

5 простых идей развития сотрудников

Изображение предоставлено Shutterstock

Вам не нужно грабить банк или заходить очень далеко, чтобы воплотить в жизнь возможности профессионального развития.Некоторые из следующих идей могут быть легко реализованы в вашей организации для органического содействия обучению и развитию.

Однако не отворачивайтесь от более дорогостоящих возможностей вне офиса. В то время как ваша команда может наращивать свой набор навыков, просто используя ваши внутренние ресурсы, каждая отрасль полна блестящих умов, которым есть что предложить — дайте вашим сотрудникам возможность учиться у них, когда вы можете.

1. Реализовать возможности наставничества

Доступ к отраслевым экспертам и возможность учиться у них является главным приоритетом среди соискателей, особенно кандидатов технических наук.Быстрое развитие технологической индустрии делает необходимым постоянное профессиональное развитие, а работа вместе с экспертами в этой области органично интегрирует возможности регулярного обучения в эту роль.

Большинству менеджеров и лидеров может казаться, что они слишком увязли в своих обязанностях, чтобы найти время для наставничества сотрудников, а 41% подопечных с трудом находят время со своим наставником. Однако наставничество просто начинается с разговора. Поощряйте менеджеров спрашивать своих подчиненных о том, с какими задачами или аспектами своей роли они борются больше всего, и считают ли они, что какие-либо дополнительные навыки улучшат их успех.

Однако, если менеджеры и лидеры не могут наставлять отдельных участников, рассмотрите возможность реализации программы наставничества, которая распространяется за пределы отдела или даже офиса. Фактически, 67% сотрудников говорят, что их наставник — это не тот же человек, что и их руководитель. Ищите людей, которые от природы являются хорошими наставниками и хотят развивать значимые отношения. Не забывайте вознаграждать их за потраченное время и помощь.

2. Создайте возможности скрытия

Профессиональное развитие не должно ограничиваться текущей областью деятельности сотрудника.Дайте членам вашей команды возможность учиться друг у друга, создав программу слежения, которая позволяет сотрудникам наблюдать за ролью коллег в течение дня, недели или даже месяцев. Это способствует межведомственному сотрудничеству, улучшает совместную работу команд и укрепляет отношения между сотрудниками.

Программа слежки особенно полезна, когда сотрудник теряет интерес к своей работе. Упрощение поиска других карьерных путей в вашей организации показывает, что вы цените своих людей как людей, а не только сотрудников, и увеличивает вероятность сохранения отличного сотрудника, которому просто нужно новое увлечение.

3. Обед и уроки хозяина

Вы нанимаете своих людей не просто так — они знают свое дело и хотят узнать больше. Содействуйте передаче знаний, планируя обед и узнавая, где люди могут поделиться информацией о своей деятельности, новых разработках в своей области и о том, как их работа влияет на другие команды.

Это также отличная платформа для того, чтобы сотрудники могли делиться информацией о своих увлечениях и интересах вне работы, помогая налаживать личные отношения между коллегами.И если есть один способ сделать ваше мероприятие более успешным — это еда. Если у вас есть возможность в бюджете, обеспечьте участников обедом, чтобы поощрить их участие и сделать мероприятие больше похожим на увлекательную возможность обучения, чем на встречу.

Изображение через Shutterstock

4. Обеспечить профессиональное обучение

Если новый навык не может быть приобретен внутри компании, вам как работодателю выгодно предлагать возможности профессионального развития за пределами офиса.Обучающие семинары и сертификации широко предлагаются и охватывают различные темы, от публичных выступлений до языков программирования.

Выделите часть своего годового бюджета на выплату сотрудникам стипендий для повышения квалификации. Это не только привлекательное преимущество, которое привлечет внимание самых талантливых специалистов, но и постоянная стипендия на обучение также привлечет сотрудников и поможет им получить знания, которые могут продвинуть вашу компанию дальше. Это поможет вашим самым опытным сотрудникам не выгореть и не почувствовать, что их карьера остановилась.

Если в настоящее время у вас нет места в бюджете, не волнуйтесь — существует множество доступных вариантов онлайн-обучения. Lynda.com, Skillshare и Udemy — популярные обучающие платформы, которые различаются по уровню навыков и предметам. Бесплатные платформы, такие как YouTube, также упрощают доступ к видео и учебным материалам, охватывающим практически все. Найти доступную онлайн-площадку для профессионального развития просто.

5. Создание программы ротации

Ротационные программы позволяют сотрудникам работать над различными проектами в разных отделах от нескольких недель до нескольких месяцев.Это особенно выгодно новым сотрудникам, когда они знакомятся с вашей компанией. Программа помогает новым сотрудникам понять различные аспекты вашего бизнеса и познакомиться со своими коллегами.

Тем не менее, программа ротации может принести пользу наемным работникам. Временная работа в другом отделе способствует передаче знаний, которые сотрудники могут использовать для улучшения процессов между командами. Сотрудники также могут открывать для себя новые интересы или увлечения, которые они могут развить в ценные навыки.Кроме того, короткий перерыв в выполнении их повседневных обязанностей может бросить вызов сотрудникам и укрепить их, побуждая их поиграть разными мускулами и подойти к своей роли с новой точки зрения.


Превращение развития сотрудников в центральную часть вашей организации принесет вашему бизнесу пользу во многих отношениях. Инвестирование в ваших сотрудников помогает стимулировать вовлеченную рабочую силу, которая оказывается более продуктивной, прибыльной и привлекательной, чем компании с не заинтересованными сотрудниками.Хотите больше идей для улучшения корпоративной культуры? Ознакомьтесь с 41 идеей культуры от успешных компаний.

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ КНИГА: МАСШТАБИРОВАНИЕ ВАШЕГО ПРОЦЕССА ПРИБОРА — 40 СОВЕТОВ ОТ ПРОФИ. СКАЧАТЬ ЗДЕСЬ.

5 способов улучшить развитие сотрудников в вашей компании

У каждой компании есть собственный набор приоритетов, которые помогут вывести ее на новый уровень, и знать, какие инициативы окажут наибольшее влияние, может быть непросто. Но то, что делает бизнес процветающим и действительно отличает одну организацию от остальных, — это не продукты, которые она продает, или услуги, которые она предлагает, а люди внутри нее.

Забота о ваших сотрудниках — это не просто веселые счастливые часы или оплата обеда раз в неделю. Каждый человек, независимо от его уровня или места работы, хочет чувствовать искреннюю заботу. Эффективный способ добиться этого — поддержать их профессиональный рост и личный рост.

Развитие сотрудников — это долгосрочная инициатива, но она также приводит к краткосрочным выгодам, таким как повышение лояльности, повышение производительности и вовлеченности.Вот пять способов улучшить развитие сотрудников в своей компании.

1. Предлагайте профессиональное обучение с самого начала

Давайте избавимся от очевидных вещей.

Настройка ваших сотрудников на успех в их роли начинается с предоставления им всех инструментов и ресурсов, необходимых для качественного выполнения своей работы. Это включает в себя профессиональное обучение. Вы можете практиковать это с первого дня работы сотрудника и позже, создав базу знаний, содержащую важную информацию и лучшие практики для новых сотрудников по мере роста вашей команды.Для удаленных сотрудников у них может быть меньше возможностей задавать разовые вопросы за вашим столом, поэтому создание тщательного плана обучения особенно важно для их повышения.

2. Помогите своим менеджерам стать лучшими тренерами

Чтобы стать эффективным коучем, необходимо узнать о своем непосредственном подчинении; их уникальные сильные стороны, то, что их истощает и что их мотивирует, чтобы вы могли помочь им на пути к успеху. Один из способов добиться этого — задавать правильные вопросы с правильной частотой.Вот 5 вопросов, которые вы можете начать задавать своим сотрудникам каждую неделю во время регистрации и индивидуальных встреч:

• Что у вас хорошо получается в вашей роли? Какие-нибудь победы на этой неделе?
• С какими проблемами вы сталкиваетесь?
• Как вы себя чувствуете? Какая у вас мораль?
• Насколько вы удовлетворены по шкале от 1 до 10? Почему?
• Как я могу стать лучшим лидером?

Регулярное намеренное общение поможет вам установить более глубокие связи со своими людьми. Эти обсуждения также будут способствовать созданию более психологически безопасной среды, позволяющей сотрудникам быть открытыми и честными.

3. Расширение межведомственного сотрудничества

По-настоящему сплоченная рабочая сила, которая преуспевает в межведомственном обучении, может помочь преодолеть разрыв между культурами, дать сотрудникам возможность узнать больше о других частях бизнеса и вызвать большее сочувствие по всем направлениям. Но правда в том, что большинство команд не являются естественными сотрудниками.

Без правильных структур, помогающих вашим людям общаться, некоторые инициативы могут потерпеть неудачу.Например, ваш отдел маркетинга стремится улучшить бренд компании с помощью нового контента, но не консультируется с отделами продаж или обслуживания клиентов. Если маркетинговая команда не полностью осознает уникальные болевые точки своих клиентов, сообщение, скорее всего, не найдет отклика. Хотя это всего лишь один случай, проблема сотрудничества может привести к более пагубным результатам.

4. Подчеркните мягкие навыки

К сожалению, этим жизненно важным качествам часто не придают значения в корпоративной среде.Даже название «мягкие навыки» заставляет их казаться относительно ненужными, но, по словам отраслевого аналитика Джоша Берсина, «эти навыки не« мягкие »- они очень сложны, на освоение требуются годы, и их масштабы постоянно меняются. ”

Компании — это совокупность людей, работающих вместе, поэтому формирование основных навыков взаимоотношений, таких как способность сотрудничать и общаться, является одним из наиболее важных аспектов, которые компания может поощрять.

5. Инвестируйте в личное развитие

Ваши сотрудники существуют не только в профессиональном качестве для обслуживания вашей организации.Они — цельные человеческие существа, состоящие из физических, интеллектуальных и эмоциональных переживаний. Чтобы они могли развиваться как в личном, так и в профессиональном плане, развитие сотрудников должно быть целостным. Сюда входят:

Эмоциональное равновесие
Задайте такие вопросы, как: «Что вы думаете о своей работе в последнее время? Вы с чем-нибудь боретесь? » Это отвечает нашим основным потребностям быть увиденными, услышанными, признанными и подтвержденными — потребностями, которые часто остаются неудовлетворенными во многих рабочих средах.

Интеллектуальный рост
Книги и семинары не обязательно должны быть о бизнесе.Вы можете продолжить обучение в области личных финансов или налаживания здоровых отношений.

Физическое здоровье
Поощрение людей отходить от своих рабочих столов после завершения рабочего дня и предоставление им возможности больше заниматься самообслуживанием показывает, что вы не просто зависите от навыков, указанных в их должностных инструкциях, но и заботитесь о них как о них. люди.

Когда сотрудникам предоставляются инструменты для качественного выполнения своей работы и обучения для продвижения по карьерной лестнице, они с большей вероятностью будут чувствовать себя вдохновленными на то, чтобы делать свою работу наилучшим образом.А ваша репутация выдающегося сотрудника может просто побудить самых лучших и ярких кандидатов присоединиться к вашей команде.

Дэвид Хасселл — деловой обозреватель, спикер и серийный предприниматель, который считает, что когда лидеры вводят культурные практики, которые поддерживают каждого человека в его стремлении к лучшему, естественным результатом являются высокая производительность и необычайная преданность. Как соучредитель и генеральный директор 15Five, Дэвид создал научно обоснованную методологию Best-Self Management, которая помогает лидерам и менеджерам устранять скрытые факторы, стимулирующие устойчивый рост и развитие, такие как внутренняя мотивация, сильные стороны и психологическая безопасность.Дэвид был представлен в The Wall Street Journal, Inc., Entrepreneur, Fast Company и Wired. Следуйте за ним в Twitter @dhassell.

Кредит изображения: Пьер Логнул

Как обучение профессиональному развитию приносит пользу вашей компании

Обучение профессиональному развитию игнорируется и недооценивается как инструмент удержания и найма сотрудников. На самом деле, когда урезаются бюджеты, это часто становится одним из первых шагов. Вот несколько причин, по которым инвестирование в рост и развитие сотрудников — это умная, вечнозеленая идея.

Предлагаемые программы повышения квалификации позволяют сотрудникам работать лучше и подготавливают их к более ответственной должности. Но это также может помочь работодателям привлекать лучших кандидатов на работу, удерживать лучших сотрудников и определять будущих лидеров. Более того, постоянное профессиональное развитие очень привлекает сегодня многих сотрудников, которые стремятся сохранить свои навыки актуальными в быстро меняющемся мире.

Инвестирование в каждого из ваших сотрудников выгодно для всей организации и может увеличить прибыль.Ниже приведены шесть наград, которые вы можете получить, если поддержите или проведете инициативы по профессиональному развитию:

1. Вы увеличиваете коллективные знания своей команды

Поощрение ваших сотрудников к обучению по соответствующим предметам и приложениям — например, углубленный курс по программному обеспечению, которое они используют ежедневно — может немедленно повлиять на производительность. Профессиональное развитие также может помочь повысить общий уровень квалификации персонала, когда сотрудники с совершенно разным опытом и уровнем опыта могут делиться информацией.

Идея: Рассмотрите возможность поддержки непрерывного образования, предлагая компенсацию за обучение или покрывая расходы, связанные с получением отраслевых сертификатов. Оплата сотрудникам курса, предлагаемого местным университетом или техническим училищем, может быть простым, но неоценимым способом помочь им развить свои навыки. Вы также можете приобрести членство в группе на сайте электронного обучения или просто позволить сотрудникам просматривать образовательные вебинары в рабочее время.

2. Вы повышаете удовлетворенность сотрудников работой

Когда сотрудники могут выполнять свою работу более эффективно, они становятся более уверенными. Это приводит к большему удовлетворению работой и увеличению удержания сотрудников. На выбор предлагается ряд недорогих вариантов профессионального обучения, включая наставничество, слежку за работой и перекрестное обучение.

Идея: Воспользуйтесь опытом, который у вас уже есть в вашем офисе. Наставник, например, может служить в качестве наставника и учителя и помогать подопечным оттачивать как свои навыки межличностного общения, так и технические способности. Получение практических знаний, институционального понимания и практического руководства — очень эффективный способ для подопечных стать более ценными и разносторонними сотрудниками.

3. Вы делаете свою компанию более привлекательной

Предлагая возможности обучения и повышения квалификации, вы создаете положительную репутацию работодателя, который заботится о своих кадрах и стремится нанимать только лучших.Ваши клиенты и клиенты также выиграют от высокого уровня эффективного обслуживания, которое они получают. И помните, что ваши сотрудники — послы вашего бренда. Когда они посещают конференции и семинары, они представляют и отражают все хорошее в вашей организации.

Идея: Чтобы поощрить обмен знаниями после мероприятий, пообедайте на обед или попросите членов команды провести собрание, чтобы поделиться тем, что они узнали на отраслевой конференции. Эти собрания не только помогают сотруднику оттачивать свои навыки презентации и преподавания, но и расширяют базу знаний группы и помогают укрепить чувство товарищества.

Конкурентоспособная компенсация имеет решающее значение в перетягивании каната, сегодня компании нанимают квалифицированных специалистов. Когда вы устанавливаете уровни вознаграждения для новых сотрудников и талантливых членов команды, обязательно посетите Центр заработной платы Роберта Халфа.

4. Вы привлекаете нужных востребованных кандидатов

Вы хотите привлечь наиболее целеустремленных и ориентированных на карьеру кандидатов при размещении объявления о вакансии? Предложите им больше, чем просто конкурентоспособную зарплату и льготы; нарисуйте заманчивую картину того, как они могут расти профессионально или расширить доступные им карьерные возможности, если они придут работать на вас.

Идея: В объявлениях о вакансиях и во время собеседований активно пропагандирует, что ваша компания делает все возможное, чтобы помочь сотрудникам развивать и совершенствовать свои навыки. Но вам также следует продемонстрировать культуру обучения вашей компании и ее приверженность обучению профессиональному развитию при встречах с потенциальными сотрудниками на ярмарках вакансий, конференциях, сетевых обедах и других отраслевых мероприятиях.

5. Вы помогаете своей стратегии удержания

Ваши сотрудники хотят чувствовать, что их ценят и что они вносят свой вклад.Но они также хотят чувствовать, что приобретают опыт и становятся более разносторонними. Если члены вашей команды не чувствуют проблем или ощущают застой в своей карьере, они будут искать возможности для продвижения в другом месте. Обучение на протяжении всей жизни знакомит ваших сотрудников с новым опытом и поддерживает их вовлеченность в работу. Тренинги по профессиональному развитию помогают развивать и поддерживать энтузиазм, но также внушают лояльность.

Идея: Убедитесь, что сотрудники знают , что вам небезразлично их развивающиеся профессиональные интересы и цели.Регулярно заходите к вам и сообщайте о своем желании помочь им построить долгосрочную карьеру в вашей фирме. Предоставление высокопотенциальным членам команды сложных «сложных заданий» наряду с постоянным профессиональным развитием и возможностями повышения квалификации — это выигрышная комбинация для улучшения удержания.

6. Вы упрощаете планирование преемственности

Считаете ли вы, что некоторые сотрудники явно попадают в категорию управленческих материалов? Программы развития лидерства — это инструменты для подготовки будущих лидеров для вашей организации.Если вы хотите иметь возможность продвигать сотрудников на руководящие должности в будущем, целевое обучение сейчас может помочь вам подготовиться к продвижению по службе.

Идея: Отправка высокопоставленных сотрудников на аккредитованные семинары и конференции по обучению лидерству может быть отличным шагом. Но также важно, чтобы предлагал перспективных кандидатов на руководящие должности и должности управленческого уровня различным подразделениям вашей организации. Эти люди могут даже временно выполнять другие функции под опекой опытных руководителей этих отделов.Цель этого типа обучения профессиональному развитию — помочь будущим лидерам получить более полное представление о том, как работает бизнес, и приобрести широкий набор навыков, которые помогут им направлять фирму через изменения.

Наконец, подайте хороший пример. Подкрепите свою приверженность обучению профессиональному развитию, ища возможности получения образования для себя. Исследования Центра творческого лидерства показывают, что для руководителей компаний все более важно брать на себя ответственность за собственное обучение.Кроме того, ваше содействие обучению сотрудников профессиональному развитию будет более эффективным, если будет ясно, что вы практикуете то, что проповедуете.

Подпишитесь на информационный бюллетень Robert Half, где вы найдете статьи и ресурсы, которые помогут вам создать команду-победителя и управлять ею. Все это будет отправлено прямо на ваш почтовый ящик.

Планирование карьеры и развитие карьеры сотрудников

В последние десятилетия карьерный рост претерпел изменения.Традиционно организация должна была гарантировать, что ее сотрудники обладают навыками для достижения долгосрочных целей компании. Однако теперь сотрудники выступают за то, чтобы они несли — и должны нести — ответственность за собственный карьерный рост.

Этот сдвиг изменил подход организаций к развитию карьеры. Карьерный рост сегодня рассматривается как своего рода партнерство с сотрудниками. Это также ключевой компонент стратегии привлечения и удержания компании. Многие кандидаты не рассматривают возможность трудоустройства в организации, если она не предлагает развитие карьеры в качестве основного компонента своей культуры.

Карьерный рост с двух точек зрения

Карьерный рост следует рассматривать с точки зрения как организации, так и сотрудника:

  • Организация: Какие навыки и знания нам требуются для достижения наших бизнес-целей?
  • Сотрудник: Какие навыки и знания я считаю важными для моих текущих и будущих карьерных планов?

Создание программы развития карьеры организации

При составлении программы развития карьеры организациям следует учитывать два фактора:

  1. Бизнес-план
  2. Карьерный путь сотрудников

Очевидно, что организация должна учитывать свое общее направление и цели, чтобы оценить компетенции, которые ей необходимы от своих сотрудников для достижения успеха.Не менее важно, чтобы организация учитывала мотивацию сотрудника к успеху как личности.

Карьерный рост: удовлетворение потребностей организации и сотрудников

Проверенный метод удовлетворения этих потребностей организации и сотрудника включает:

  • Развитие карьеры, позволяющей сотрудникам понять свои возможности для роста в организации
  • Сбор информации, чтобы определить, какие навыки им понадобятся для этого

Помните, карьерный рост может повлечь за собой повышение по службе или боковые переводы.Надежная программа карьерного роста требует подробных описаний должностей и поддержки в виде управленческого коучинга.

Определение и обновление карьерного плана сотрудника

У каждого сотрудника должен быть план карьеры, который обсуждался с его руководителем. Как правило, это происходит в процессе проверки эффективности.

План карьеры включает оценку «пробелов» или требований к обучению. План карьеры следует пересматривать на постоянной основе. Это гарантирует, что потребности и цели как сотрудника, так и организации изменяются с течением времени.

Обсуждение планирования карьеры

Обсуждения планирования карьеры обычно включают следующее:

  • Текущая работа: Имеет ли сотрудник навыки для выполнения своих текущих обязанностей?
  • Пробелы: Оцените текущий уровень компетентности человека и его будущие потребности. Это покажет, какие пробелы необходимо устранить, чтобы развить их навыки, чтобы они могли соответствовать будущим требованиям к работе.
  • Будущие устремления: Где сотрудник видит себя в будущем? Каких бизнес-результатов они надеются достичь?
  • Карьерный план: Разработайте дорожную карту, которая позволит сотруднику приобрести набор навыков, необходимых для его текущей работы и для будущего.Используйте шаблон карьерного плана как часть процесса проверки эффективности. Шаблон должен включать:
    • Направления развития
    • Цели развития:
      • Шаги действий
      • Ожидаемая дата завершения
      • Препятствия и решения
      • Критерии оценки

Читать дальше: Обучение сотрудников, развитие карьеры и успех стартапов

.