Среда , 29 сентября 2021
Бизнес-Новости
Разное / Подбор и отбор персонала: Д.Е. Мякушкин. Отбор и подбор персонала

Подбор и отбор персонала: Д.Е. Мякушкин. Отбор и подбор персонала

Содержание

Разница между набором и отбором

Набор персонала — это процесс поиска потенциальных соискателей и побуждения их подать заявку на фактическую или ожидаемую вакансию. С другой стороны, отбор — это процесс найма сотрудников из числа кандидатов, включенных в короткий список, и предоставления им работы в организации.

Из-за увеличения численности населения найти хорошую работу непросто. Работодатели хотят подходящего кандидата на соответствующую должность. Большой запас рабочей силы дал им возможность выбрать лучший талант.

В настоящее время существует очень длительная процедура назначения сотрудника на должность. Есть два основных этапа, которые вы можете услышать сотни и сотни раз; они вербовки и отбора. Большинство из нас рассматривают их как одно и то же. Но они совершенно разные по смыслу и поведению. Прочитайте статью, представленную ниже, которая объясняет разницу между набором и отбором в управлении персоналом (HRM) в табличной форме.

Сравнительная таблица

Основа для сравненияПрием на работувыбор
Имея в видуПодбор персонала — это деятельность по поиску кандидатов и поощрению их подачи заявки.Отбор относится к процессу отбора лучших кандидатов и предложения им работы.
Подходположительныйотрицательный
ЗадачаПриглашать все больше и больше кандидатов на вакантную должность.Подобрать наиболее подходящего кандидата и отказаться от остальных.
Ключевой факторРеклама работыНазначение кандидата
ПоследовательностьПервыйвторой
ПроцессФирмы уведомляются о вакансиях из различных источников, и кандидатам предоставляется форма заявки.Фирма заставляет заявителя проходить различные уровни, такие как отправка формы, письменный тест, собеседование, медицинский тест и так далее.
Договорная связьПоскольку набор персонала подразумевает только сообщение о вакансиях, никаких договорных отношений не установлено.Отбор предполагает создание договорных отношений между работодателем и работником.
методэкономныйДорого

Определение набора

Подбор персонала — это процесс выявления потенциальных кандидатов и стимулирования их к подаче заявления на вакансию. Это длительный процесс, который включает ряд действий, которые начинаются с анализа требований к работе и заканчиваются назначением сотрудника. Деятельность, связанная с набором сотрудников, представлена ​​ниже:

  • Анализ требований к работе
  • Реклама вакансии
  • Привлечение кандидатов на работу
  • Управляющий ответ
  • Проверка приложений
  • Отбор кандидатов

Набор персонала осуществляется менеджерами по персоналу как внутри компании, так и за ее пределами. Источниками внутреннего найма являются продвижение по службе, переводы, уволенные сотрудники, контакты или ссылки, бывшие работники, вышедшие на пенсию сотрудники и т. Д. С другой стороны, источники внешнего найма — это набор персонала посредством рекламы, набор в кампусе, набор на биржах труда, набор сотрудников третьи лица (кадровые агентства), интернет-рекрутинг, незапрошенные соискатели и т. д.

Определение выбора

Отбор — это деятельность, в которой организация отбирает фиксированное количество кандидатов из большого числа претендентов. Это предполагает фактическое назначение работника для заполнения вакансий на предприятии. Термин «выбор» означает трудоустройство подходящего человека на нужную работу. Все мы знаем, что многие люди подают заявку на одну работу во время набора персонала, при котором рекрутеры должны решить, какой кандидат подходит лучше всего для этой работы.

Выбор также включает в себя ряд мероприятий, которые приведены ниже:

  • просеивание
  • Исключение неподходящих кандидатов
  • Проведение экзаменов, таких как проверка способностей, проверка интеллекта, проверка работоспособности, проверка личности и т. Д.
  • Опрос
  • Проверка ссылок
  • Медицинский тест

Процесс отбора занимает много времени, потому что менеджеры по персоналу должны определить право каждого кандидата на эту должность. Помимо этого, образовательная квалификация, образование, возраст и т. Д. Также являются одними из наиболее важных факторов, которым они должны уделять больше внимания. После этого письменный экзамен и собеседование — тоже очень сложная задача.

Ключевые различия между набором и отбором

Следующие пункты являются существенными, поскольку разница между набором и отбором касается:

  1. Подбор персонала — это процесс поиска кандидатов на вакантную должность и стимулирования их подачи на нее. Отбор означает выбор лучшего кандидата из списка претендентов и предложение им работы.
  2. Набор персонала — это положительный процесс, поскольку он привлекает все больше и больше соискателей для подачи заявки на эту должность. И наоборот, отбор является негативным процессом, поскольку он отклоняет всех непригодных кандидатов.
  3. Набор персонала направлен на то, чтобы приглашать все больше и больше кандидатов на вакантную должность. Напротив, отбор направлен на отклонение неподходящих кандидатов и назначение правильных кандидатов на работу.
  4. Деятельность по подбору довольно проста, потому что в этом случае рекрутер не должен уделять больше внимания тщательному анализу кандидата, в то время как отбор представляет собой сложную деятельность, потому что в этом работодатель хочет знать каждую мелочь о каждом кандидате, чтобы он мог выбрать идеально подходит для работы, которая требует тщательного расследования.
  5. Набор занимает меньше времени, так как он включает только определение потребностей работы и стимулирование кандидатов на то же самое. И наоборот, отбор включает в себя широкий спектр действий, начиная от отбора кандидатов до их назначения.
  6. При приеме на работу фирма уведомляет кандидатов о вакансии через различные источники, такие как интернет, газеты, журналы и т. Д., И распространяет эту форму среди кандидатов, чтобы они могли легко подать заявку.
    В отличие от этого, в процессе отбора фирма удостоверяется, что кандидат проходит через различные этапы, такие как сдача формы, письменный экзамен, собеседование, медицинский осмотр и т. Д.
  7. При приеме на работу не создается договорных отношений между работодателем и работником. В отличие от отбора, когда работодатель и работник связаны трудовым договором.
  8. Набор персонала — это экономичный процесс, а отбор — дорогостоящий процесс.

Заключение

Успех любой компании зависит от ее сотрудников. Если сотрудник идеально подходит для работы, то вся организация будет пользоваться преимуществами его непревзойденного успеха. Подбор и отбор помогут в выборе подходящего кандидата на нужную должность. Это помогает в сокращении потерь организации.

Что такое отбор персонала в IT-компанию?

Отбор — это процесс выбора или отбора подходящего кандидата, который наиболее подходит для вакантной должности в организации. Другими словами, отбор можно также объяснить как процесс опроса кандидатов и оценки их качеств, которые необходимы для конкретной работы, а затем выбора подходящего кандидата на эту должность.

Выбор подходящего претендента на вакантную должность будет активом организации, которая будет помогать организации в достижении ее целей.

Различные авторы определяют отбор по-разному. Вот список некоторых из определений:

  • Отбор сотрудников
    — это процесс помещения подходящего кандидата на нужную работу.
  • Выбор сотрудника — это процесс выбора кандидатов, имеющих квалификацию для заполнения вакантной должности в организации.
  • Отбор — процесс идентификации и найма кандидатов для заполнения вакансий в организации.
  • Отбор сотрудников — процесс соответствия требованиям организации с навыками и квалификацией отдельных лиц.

Хороший процесс отбора гарантирует, что организация получит правильный набор сотрудников с правильным отношением.

Разница между набором и отбором

Основные различия между набором персонала и отбором заключаются в следующем:

Набор Отбор
Определяется как процесс выявления и подачи потенциальными кандидатами заявок на рабочие места. Определяется как процесс выбора подходящих кандидатов для вакантных должностей.
Подход заключается в привлечении как можно большего числа кандидатов на вакантные рабочие места Устранение или отклонение как можно большего числа кандидатов для определения подходящего кандидата на должность.

Hабор и отбор работают рука об руку, и оба играют жизненно важную роль в общем росте организации.

Важность отбора

Отбор — важный процесс, потому что наем хороших ресурсов может помочь повысить общую производительность организации. 
Целью отбора является выбор наиболее подходящего кандидата, который может соответствовать требованиям работы в организации, который будет успешным кандидатом. Для достижения целей организации важно оценить различные атрибуты каждого кандидата, такие как их квалификация, навыки, опыт, общее отношение и т.д. В этом процессе наиболее подходящий кандидат выбирается после исключения кандидатов, которые не подходят для вакантной работы.

Организация должна следовать надлежащему процессу отбора или процедуре, поскольку огромные средства расходуются на наем подходящего кандидата на должность. Если выбор неправильный, то затраты, понесенные в процессе поиска и обучения неправильного кандидата, будут огромной потерей для работодателя с точки зрения денег, усилий, а также времени. Следовательно, отбор очень важен, и этот процесс должен быть идеальным для улучшения организации.

Преимущества отбора

Хороший процесс выбора дает следующие преимущества:

  • Это экономически выгодно и сокращает массу времени и усилий.
  • Помогает избежать любого смещения при наборе правильного кандидата.
  • Помогает устранить кандидатов, которым не хватает знаний, умений и навыков.
  • Обеспечивает руководство для дальнейшей оценки кандидатов посредством строгой проверки и проверки ссылок.
  • Помогает в сравнении различных кандидатов с точки зрения их возможностей, знаний, навыков, опыта, отношения к работе и т. д.

Хороший процесс отбора помогает выбрать лучшего кандидата для требования вакантной должности в организации.

Процесс выбора и этапы

Как мы уже говорили, выбор очень важен для любой организации, чтобы минимизировать потери и максимизировать прибыль. Следовательно, процедура отбора должна быть идеальной. Хороший процесс отбора должен включать следующие этапы:

  • Интервью по трудоустройству —  это процесс, в ходе которого проводится встреча один на один с кандидатом, чтобы лучше его узнать. Это помогает интервьюеру раскрыть внутренние качества заявителя и помогает принять правильное решение.
  • Проверка рекомендаций — это процесс проверки квалификации и опыта заявителя с предоставленными им рекомендациями. Эти контрольные проверки помогают интервьюеру понять поведение и отношение кандидата как человека, а также как профессионала.
  • Медицинский осмотр — это процесс, в ходе которого проверяются физическая и умственная работоспособность заявителей, чтобы убедиться, что кандидаты способны выполнять работу или нет. Этот экзамен помогает организации в выборе правильных кандидатов, которые физически и умственно подходят.
  • Финальный отбор — это окончательный процесс, который доказывает, что претендент прошел квалификацию во всех раундах отбора и получит письмо о назначении.

Процесс выбора с вышеуказанными шагами поможет любой организации в отборе правильных кандидатов для работы.

Подбор персонала

Ошибки в найме дорого обходятся бизнесу. Разбираемся, как потратить оптимальное количество времени, сил и денег на поиск сотрудников на любые позиции — от линейных до топовых.

Почему «кадры решают всё»

Правильный выбор сотрудников — это:

  • рост продуктивности и эффективности работы;
  • повышение прибыли компании;
  • возможность для компании развиваться.

Соответственно, ошибки в рекрутинге, особенно системные, ведут к большим проблемам: падению прибыли, дополнительным расходам на поиск и обучение новичков и т. д.

Источники набора сотрудников

Внутренние источники — это кадровые ресурсы самой компании. То есть подбор идёт среди имеющихся сотрудников организации.

С одной стороны, выбор здесь ограничен, с другой, такие люди уже хорошо знакомы с принципами работы компании, спецификой продукта, понимают корпоративную культуру. На их обучение придётся потратить меньше денег и времени. Особенно актуально это для ключевых должностей.

Поэтому так популярна практика отбора в кадровый резерв путем тестирования имеющихся работников. Некоторые компании настолько ценят соответствие внутренней культуре и ценностям, что стремятся во что бы то ни стало сохранить «своего» человека.

Пример

 

Ресторанная группа сформулировала ключевые принципы своей работы и столкнулась с тем, что найти людей, которые соответствовали бы каждому из них, действительно сложно. Протестировали на соответствие принципам уже имеющихся работников, и одному из управленцев, который показывал недостаточно хороший результат, зато идеально вписывался в систему принципов, нашли другую должность, которая больше соответствует его опыту и способностям.

Внешние источники — это сторонние кадровые ресурсы, за доступ к которым в большинстве случаев нужно заплатить.

  • Работные сайты (HeadHunter, SuperJob и т.л.) и группы в соцсетях. Помимо общих ресурсов, на которых можно найти любого специалиста — от сантехника до топ-менеджера — есть и более специализированные. Например, сайт Mediajobs собирает вакансии и резюме исключительно в области медиа, digital и рекламы. Аудитория на подобных ресурсах значительно уже, но там, как правило, меньше «случайных» людей и новичков без опыта.
  • Биржи труда — государственные центры занятости. С одной стороны, удобно иметь бесплатный доступ к базе соискателей. С другой, на биржу труда нередко идут те, кто не хочет сам заниматься поиском работы или по каким-то причинам долго не может её найти. Сотрудники биржи труда часто отправляют «тех, кто есть» — соискателей, которые не вполне соответствуют запросам компании — и приходится впустую тратить время на собеседование. Биржа труда может помочь в поиске линейного персонала, но для ключевых позиций она не подходит. Кадровые агентства — это быстро, дорого и эффективно. При условии, конечно, что вы обратились к профессионалам.
  • Кадровые компании постоянно обновляют базы соискателей и стараются подбирать сотрудников максимально четко под задачи заказчика. Одни агентства специализируются на массовом подборе персонала, другие наоборот — берутся только за эксклюзивный поиск на ключевые позиции. Такая услуга может стоить вплоть до 50% годовой зарплаты подобранного работника.
  • Взаимодействие с вузами. Чтобы привлечь будущих выпускников в ряды своих сотрудников, некоторые компании проводят мероприятия в профильных вузах, организовывают онлайн-тестирования или участвуют в ярмарках вакансий. Этот способ подойдёт прежде всего крупным компаниям, которые регулярно нуждаются в пополнении штата.
  • Рекомендации. Небольшие компании в пределах нескольких десятков человек могут прибегать к рекомендациям работников компании. Вполне возможно, что среди их родственников, знакомых, друзей есть нужный маркетолог или бухгалтер. Правда, риск нанять неквалифицированного работника, за которого «замолвили словечко» всё же есть, так что на собеседовании важно объективно оценить профессиональные качества кандидата.
  • Прямое общение с заинтересованными сотрудниками. Иногда соискатель может выйти на компанию сам и даже при отсутствии открытой вакансии. Чаще всего это происходит, если организация крупная, известная и работать в ней престижно. Если сейчас у вас нет подходящей должности, сохраните контакты и резюме интересного кандидата — в будущем у вас будет, кого пригласить на собеседование.

Способы поиска сотрудников

Существует множество методов подбора персонала, мы поговорим об основных. Опытные HR-специалисты, как правило, комбинируют в своей работе разные способы — выбор будет зависеть от специфики должности, задач компании, ситуации на рынке вакансий и т.д.

Скрининг

Быстрый и поверхностный отбор кандидатов по формальным признакам: например, пол, возраст, стаж и т. д. Используется для фильтрации большого количества резюме. После скрининга, как правило, проводится уже более детальное изучение прошедших фильтр резюме, интервью с соискателями.

Скрининг используют при отборе на линейные должности в крупных корпорациях: продавец, кладовщик, грузчик и т.д. Например, междугородняя сеть магазинов одежды ежедневно получает сотни резюме на позицию «продавец-консультант», при этом текучесть, как на многих линейных должностях, довольно большая. Метод скрининга поможет сэкономить время HR, а значит, и деньги компании.

Рекрутинг

Понятие «рекрутинг» означает не только бизнес-процесс по поиску и подбору персонала, но и конкретный метод — подбор на линейные должности. Такие как продавец, офис-менеджер, секретарь, любой рабочий и т.д.

Рекрутинг включает составление описания вакансии, его размещение на работных сайтах или в газетах, проведение собеседований. Рекрутер ориентируется на людей, которые сами находятся в поиске работы.

Executive Search

Это метод подбора на руководящие и другие ключевые позиции, который отталкивается от целей компании. В отличие от рекрутинга, Executive Search предполагает высокоактивные действия со стороны компании — часто это означает переманивание уже работающего специалиста из другой организации. Нередко этот способ подбора персонала доверяют рекрутинговым агентствам, поскольку для него необходимы хорошая база профессионалов в разных областях, понимание, где их искать, умение вести переговоры и т.д.

Существует три разновидности Executive Search:

  • Headhunting (охота за головами) — переманивание специалистов из других компаний, часто у конкурентов. «Под прицелом» хедхантеров может оказаться необязательно только топ-менеджер или эксперт в узкой области, но и, например, PR-специалист, наработавший сильные связи в медиа-среде.
  • Management selection — привлечение наиболее успешных менеджеров из определённого сегмента бизнеса. Это может быть необязательно устроенный в другую компанию специалист, но и тот, кто временно находится без работы или работает на себя.
  • Sourcing, или поиск талантов — подбор узкопрофильных специалистов, чьи знания и умения подходят для решения конкретных задач компании. Часто это программисты и инженеры, но иногда, например, маркетологи, у которых в портфолио — успешный опыт внедрения той или иной методики продвижения.

Preliminaring

Способ омоложения штата компании и профилактики дефицита кадров. Прелиминаринг — это привлечение талантливых и перспективных студентов старших курсов и выпускников вузов. Для этого организации приглашают их на стажировки, проводят различные мероприятия для знакомства, устраивают тестирования и конкурсы.

Пример

 

Банковская сеть хотела отобрать среди старшекурсников будущих менеджеров по работе с клиентами. Составили тест, который оценивал преимущественно soft skills вроде логического мышления, ответственности, организованности и т.п. Кандидатов, набравших достаточное количество баллов, приглашали пройти стажировку. Остальным участникам отправили не сухой отказ, а анализ их карьерных перспектив на основе результатов теста.

Так компания позаботилась не только о своих нуждах, но и принесла пользу студентам, потратившим время на тест, тем самым сохранив их лояльность как клиентов и, возможно, всё-таки будущих сотрудников на других позициях.

Задача рекрутера — выбрать перспективных будущих специалистов, чьи психологические и личностные качества соответствуют запросам компании. Прелиминаринг решает ряд проблем не только в будущем, но и в настоящем:

  • практиканты снимают часть нагрузки с постоянных сотрудников, что позволяет им уделять больше времени наиболее сложным и важным рабочим делам;
  • молодые люди, еще не ставшие специалистами с собственным видением, проще воспринимают инновации, быстрее учатся новому, а значит, с ними проще и быстрее внедрять новые методы работы, технологии и т.д.;
  • опытные сотрудники получают возможность попробовать себя в роли наставников, а значит, ощутить свою значимость как специалистов, что положительно скажется на общей атмосфере в коллективе.

Этапы поиска сотрудников

Не всегда есть необходимость проходить все описанные этапы подбора персонала — действуйте по ситуации, оценивайте специфику должности, задачи, масштаб компании.

Отбор резюме

Если откликов много, стоит прибегнуть к скринингу — отбору по формальным признакам, который мы описывали выше. Эту процедуру можно выполнить собственными силами или отдать на аутсорс рекрутинговому агентству. Как правило, скрининг — одна из самых недорогих услуг.

Профессиональное тестирование или тестовое задание

В зависимости от специфики должности предложите кандидату тест на профессиональные навыки или задание, которое отражает предстоящие задачи.

Например, продавцу-консультанту можно предложить тест: спросить, как он поведёт себя в тех или иных рабочих ситуациях. А редактору стоит дать тестовое задание: например, сформулировать пять тем для блога компании и написать вступление для статьи на одну из них.

Собеседование

Встречу, как правило, проводит HR, потенциальный руководитель или они оба. Помните, что это обоюдное знакомство: не только вы оцениваете соискателя, но и он вашу компанию как работодателя.

Собеседованию может предшествовать предварительная беседа по телефону.

На интервью важно узнать:

  • Опыт работы кандидата — с реальными примерами достижений и результатов. Хорошо, если он может выразить их в исчислимых показателях: например, для менеджера по продажам это может быть процент выполнения плана, для копирайтера — количество просмотров статьи.
  • Основную мотивацию сотрудника (например, социальная, финансовая и т.д.).
  • Причины ухода с предыдущего места работы.
  • Планы на карьеру вообще и в вашей компании в частности.
  • Зарплатные ожидания.

Получить полную картину о соискателе поможет отзыв с прошлого места работы.

Принятие решения

Казалось бы, процедура подбора персонала позади, но этот этап — итоговый, и именно на нём, скорее всего, проявятся разногласия между HR-специалистом и руководителем — если они есть, конечно.

Даже опытным специалистам по подбору персонала бывает нужен совет экспертов. Поднять свои компетенции на новый уровень поможет курс, который мы разработали специально для хедхантеров.


ГЛАВА 27 ПОДБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА. Практика управления человеческими ресурсами

Читайте также

Глава 7. Отбор акций для торговли

Глава 7. Отбор акций для торговли «Вы хороши настолько, насколько хороши акции, которыми торгуете». Огромное число молодых трейдеров смутно представляют себе, что такое — Акции в Игре, не умеют их находить и попусту растрачивают время, ошибочно полагая, будто рынок не

Глава 13. Подбор, подготовка и мотивация персонала

Глава 13. Подбор, подготовка и мотивация персонала На протяжении последних лет ситуация на рынке труда внутренних аудиторов с точки зрения работодателя только ухудшалась. Это означает, что при заполнении вакансии приходилось процеживать большее количество кандидатов в

Подбор персонала

Подбор персонала Это очень ответственный шаг. Несомненно, персонал должен уметь выполнять работу, для которой его приглашают, – это главное. Перед тем как приступать к поиску персонала, нужно определиться с тем, сколько работников вам нужно, какой квалификации и как вы

Подбор и обучение персонала

Подбор и обучение персонала Для подбора кадров существует много методов: через друзей и родственников, путем объявления в газетах, по радио и телевидению, путем расклеивания объявлений, а также с помощью агентства по трудоустройству. С каждым кандидатом проводится

1.2.2. Подбор персонала

1.2.2. Подбор персонала Для того чтобы подобрать требующегося специалиста, вначале необходимо ответить на следующие вопросы:• Какая работа будет поручена этому специалисту?• Работа будет временная или постоянная?• Каких результатов и через какое время ожидают от

Глава 1. Подбор персонала

Глава 1. Подбор персонала «Уметь управлять – значит уметь выбирать» Ф. Пананти Вашей компании нужен перспективный, целеустремленный, ответственный сотрудник? Как отыскать его из сотен человек, приходящих в Ваш кабинет на собеседование? Возможно вы оказались на месте

79 ОБУЧЕНИЕ И ОТБОР ПЕРСОНАЛА

79 ОБУЧЕНИЕ И ОТБОР ПЕРСОНАЛА В наше время одной из современных тенденций в области развития предприятий является обучение персонала. Это объясняется тем, что быстро устаревают и так же быстро обновляются практические знания.Организации, которые занимаются подобной

Глава 3. Жесткий отбор

Глава 3. Жесткий отбор Жесткие рамки рыночной экономики не оставляют предприятиям выбора. Конкуренция делает свое черное дело. На рынке труда могут выжить только самые способные и талантливые. И так хочется добавить – стойкие. Те, которые смогут вместе с фирмой пережить

12. Подбор и увольнение персонала

12. Подбор и увольнение персонала «Можем ли мы доверить нашу работу друг другу так, чтобы никто ничего не испортил?»Когда перед нами встаёт такая проблема, как подбор и увольнение сотрудников, мы обычно занимаем противоречивую позицию. Хотя мы и признаем, что «разнообразие

Глава 3 Жесткий отбор

Глава 3 Жесткий отбор Жесткие рамки рыночной экономики не оставляют предприятиям выбора. Конкуренция делает свое черное дело. На рынке труда могут выжить только самые способные и талантливые. И так хочется добавить – стойкие. Те, которые смогут вместе с фирмой пережить

ЦЕЛЕВОЙ ПОДБОР И ОТБОР

ЦЕЛЕВОЙ ПОДБОР И ОТБОР Первый шаг заключается в том, чтобы определить, какого рода люди нужны организации в отношении их опыта, квалификации и вероятной степени соответствия культуре организации – ее ценностям и нормам. Это включает в себя анализ и оценку рабочих

РОЛЕВЫЕ ПРОФИЛИ И ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

РОЛЕВЫЕ ПРОФИЛИ И ПОДБОР ПЕРСОНАЛА Ролевые профили, как сказано в гл. 13, определяют общую цель роли, системы подотчетности и сферы ключевых результатов. Они могут также содержать список необходимых компетенций. Это будут технические компетенции (знания и навыки) и любые

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА Система подбора персонала может служить для выполнения следующих задач:• хранение данных о кандидатах;• поиск и внесение изменений в эти данные;• подбор резюме в соответствии с перечнем требований к кандидатам с целью составить список кандидатов для

Глава 5 Отбор консультантов в команду

Глава 5 Отбор консультантов в команду О командах в McKinsey Консультанты McKinsey никогда не работают в одиночку. Все действия коллективные – начиная от работы над проектом по заказу клиента и кончая принятием решений о компании в целом. Самая маленькая в моей практике команда

8 Подбор и обучение персонала

8 Подбор и обучение персонала В любом виде бизнеса очень важно правильно подобрать персонал. В противном случае вы рискуете потратить впустую немало денег. Правильный подбор кадров может стать хорошей основой для успешного развития вашего предприятия. Накопление опыта

Глава 7 Подбор персонала

Глава 7 Подбор персонала На следующее утро Белинда появилась в офисе мистера Томпкинса. На ней было чистое выглаженное платье, и сама она прямо-таки сверкала чистотой. Единственной уступкой, на которую она отказалась идти, была обувь. «Чтобы я когда-нибудь еще надела

Подбор, отбор и найм персонала. Адаптация персонала.

1. Подбор – осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности. Подбор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем сделает отбор наиболее подходящих для нее работников. Используют след. Методы подбора персонала: Поиск внутри организации, Подбор с помощью сотрудников, Объявления в средствах массовой информации, агентства по подбору персонала, Государственная служба занятости.

2. Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности.

Среди методов отбора сотрудников наиболее распространенными являются:

  • Собеседование (интервью)

  • Испытание (3 группы: решение конкретных задач, тестирование, моделирование будущей деятельности)

Вначале отбора идет сбор информации о кандидатах, затем анализ представленных резюме. Оценивается не только его содержание, но, самое главное, правдивость указанных фактов. Потом предварительное собеседование. Оно до сих пор является наиболее широко применяемым методом отбора персонала. Участвовать в них могут от работодателя несколько человек, представляющих разные службы: психологи, экономисты, технический персонал и т.д. Третий шаг — испытательный срок. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких — либо последствий для организации.

3.Отдельный этап отбора — решение о найме. Найм персонала это совокупность последовательных мероприятий по поиску, подбору и отбору персонала.

4. Адаптация — процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды, т.е. процесс приспособления к новой среде.

Формы адаптации:

Социальная адаптация — это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности.

Производственная адаптация — процесс включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

Психофизиологическая адаптация — приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.

Социально-психологическая адаптация — одновременно с освоением условий труда работник вступает в процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации.

Организационная адаптация — сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре.

Экономическая адаптация. Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и, что стало актуальным в последнее время, своевременность ее выплаты.

Адаптационный период можно условно разбить на три стадии:

Стадия ознакомления

На этой стадии новый специалист узнает цели и задачи организации, микроклимат среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями о данной организации. По окончании этой стадии работник должен четко представлять — подходит ему данная организация и рабочее место или он ошибся.

Администрация в свою очередь проводит следующую работу по отношению к новому сотруднику:

  • окончательно подтверждает правильность решения о зачислении сотрудника в штат;

  • обеспечивает скорейший переход специалиста в режим полноценного исполнения возложенных на него функций;

  • выявляет потенциальные возможности работника;

  • окончательно определяет профессиональные категории нового сотрудника и последующего индивидуального развития в процессе дальнейшей работы.

Все вышеназванные вопросы должны быть разрешены во время испытательного срока или стажировки нового сотрудника.

Стадия приспособления

Период адаптации сотрудника может охватывать период от одного месяца до одного года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные. В этот период новичок должен «вписаться» в коллектив.

Стадия ассимиляции

В этот период работник проходит этап полного приспособления, полностью справляется со своими должностными обязанностями, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива.

Документооборот при подборе персонала

Современное управление персоналом требует грамотного подхода ко всем аспектам кадровой работы. Правильно организованный документооборот поможет эйчару справиться с «бумагоемким» процессом при подборе персонала.

Как и любая деятельность, подбор персонала требует эффективного управления, в том числе – стандартизации и унификации. Его нельзя воспринимать как ситуативный поиск подходящих людей для выполнения конкретных задач. Если действия рекрутера будут хаотичными, без четкого плана действий, то результаты их окажутся весьма скромными.

Чтобы процесс закрытия вакансий был успешным, нужно построить четкую систему подбора и подробно описать все ее этапы в инструкции. Излишний бюрократизм? Нет, описание процесса подбора персонала необходимо для каждой современной компании.

В первую очередь следует разработать Положение о подборе персонала. Как правило, его готовит HR-подразделение, однако к подготовке и согласованию документа целесообразно привлечь и других руководителей: юристов (вопросы трудового законодательства), финансистов (бюджетирование) и пр.

Безусловно, специфика организации, ее цели и особенности кадровой политики отражаются на общей схеме подбора персонала, в то же время есть основные моменты, которые должны быть обязательно зафиксированы:

  • Механизм: как осуществляется подбор персонала?

  • Ответственность: кто отвечает за подбор и сопровождение кандидата? кто принимает окончательное решение?

  • Порядок, виды и методы подбора.

  • Бюджетирование затрат на подбор персонала.

Кроме того, должны быть своевременно разработаны все необходимые документы: форма заявки на подбор специалиста, анкета соискателя, бланк оценки результатов собеседования и т. д. Чтобы все эти документы приобрели статус корпоративного стандарта работы внутреннего рекрутера, они должны быть утверждены в качестве приложений к Положению о подборе персонала.

Как и любой документ, Положение о подборе персонала должно быть согласовано с другими подразделениями, утверждено руководителем компании и доведено до сведения всех участников этого процесса (в таблице 1 приведена примерная структура всего документа, а в таблице 2 – структура раздела «Технология подбора персонала»).

Табл. 1. Примерная структура Положения о подборе персонала

Раздел Содержание
Общие положения Указываются:
• назначение документа
• основные цели (например, привлечение специалистов высокой квалификации)
• решаемые задачи (оценка, отбор кандидатов и др.)
Технология подбора персонала Перечисляются все элементы процедуры заполнения вакансии: от поступления в службу персонала заявки на подбор сотрудника до принятия решения о найме. Указываются этапы, используемые процедуры и сроки подбора*. Обязательным условием является наличие регламентов по данной процедуре
Должности сотрудников, ответственных за подбор персонала Подбор персонала осуществляется, как правило, при взаимодействии:
• внутреннего рекрутера
• руководителей структурных подразделений, где имеются вакансии
• сотрудников службы безопасности
• психолога (если такая должность предусмотрена). Каждый из них отвечает за определенный этап работы в рамках своей компетенции
Контроль и ответственность Общий контроль и ответственность за соблюдение предусмотренных положением процедур поиска и отбора несет директор по персоналу

* Например: оценка потребности в персонале (получение заявки) >> разработка комплекса требований к кандидату на должность >> размещение объявления о вакансии >> проведение тендера среди рекрутинговых и кадровых агентств >> работа с внутренним кадровым резервом >> первичный отбор (анкета, резюме) >> собеседование кандидата с менеджером по подбору персонала >> собеседование кандидата с линейным руководителем >> принятие решения о найме.


Владислава РУТИЦКАЯ,
Людмила СИРИК
Источник: http://www.jobway.ru/


Все про рекрутинг, подбор и отбор персонала

Пишем о поиске персонала, о том как закрывать массовые позиции. Как проводить подбор и отбор сотрудников.

HR Прием на работу иностранных граждан

01.3k.

Оформление разрешения на работу иностранным гражданам

Персонал Причины увольнения успешных сотрудников — как удержать работника

01.5k.

Увольнение ценных сотрудников – проблема, которую легче

HR Правильные вопросы или о чем не надо говорить с кандидатом

02.7k.

Сегодня JCat.Работа расскажет о правильных вопросах

РЕКРУТИНГ Собеседование по методике STAR

04.3k.

Чтобы нанять бухгалтера, достаточно убедиться, что

РЕКРУТИНГ Воронка подбора персонала

03.8k.

Большинство маркетологов знакомо с воронкой продаж.

РЕКРУТИНГ Расходы на подбор персонала

04.9k.

Сколько стоит нанять одного сотрудника? А что выгоднее

РЕКРУТИНГ Методы оценки и отбора персонала — как отобрать лучших соискателей в компанию

04.2k.

Как понять, что он «тот самый»? Этим вопросом задаются

РЕКРУТИНГ ТОП 8 способов поиска сотрудников

09.7k.

В статье мы собрали лучшие варианты поиска персонала.

РЕКРУТИНГ Соискатель вакансии

02.8k.

Каждый человек, который хоть раз в жизни находился

РЕКРУТИНГ Программы для рекрутинга

02.4k.

Как повысить эффективность работы HR-менеджеров?

РЕКРУТИНГ Массовый подбор кадров

04.1k.

Когда компания открывается или расширяется, нужно срочно

РЕКРУТИНГ Как найти менеджера по продажам?

02.1k.

Менеджер по продажам – во многом такое же важное звено

РЕКРУТИНГ Подбор рабочих

02.2k.

Как искать рабочих? Какие принципы применить, какие

РЕКРУТИНГ Как найти работника через интернет бесплатно

07.5k.

Руководству каждой компании периодически приходится

РЕКРУТИНГ Найм персонала

06.9k.

Найм персонала: как производится, что за чем выполняется.

РЕКРУТИНГ Система рекрутинга

05.8k.

Поиск сотрудников, собеседования, выявление профессиональных

РЕКРУТИНГ Заявка на подбор персонала

02.7k.

Ответственные за подбор кадров не всегда сами понимают

РЕКРУТИНГ Внешнее привлечение персонала

08.8k.

В поисках новых сотрудников организации используют

РЕКРУТИНГ Формирование кадрового резерва

07.2k.

Квалифицированный персонал всегда находился в эпицентре

РЕКРУТИНГ Лучшие рекрутинговые сайты

09.8k.

Существует много интернет-сервисов, которые облегчают

Навигация по записям

5 причин, по которым каждой организации нужна политика найма и отбора

Процесс найма может стать сложной задачей для любого предприятия. Однако если у вас есть эффективная политика найма и отбора, то это значительно сокращает текучесть кадров; упрощая выбор подходящего кандидата, который не только соответствует профессиональным компетенциям, но и дополняет основные ценности вашей организации.

Политика найма и отбора — это документ, в котором резюмируются руководящие принципы, касающиеся того, как организация будет проводить общий процесс набора и отбора.Политика играет ключевую роль в найме наиболее подходящих кандидатов на основе рабочей этики и бизнес-целей, которым стремится служить организация.


Загрузите эту электронную книгу, чтобы раскрыть три упущенных из виду области, чтобы получить максимальную отдачу от вложений вашей компании.


Основной целью политики найма и отбора является обеспечение прозрачного и справедливого процесса найма, который может помочь персоналу отдела кадров выбрать правильного кандидата на основе заслуг и соответствия должности.

Набор нужных людей имеет первостепенное значение для продолжения успеха организации. Вот почему мы собрали список причин, которые еще больше убедят вас установить политику найма и отбора для вашей организации.

Обеспечивает прозрачность процесса найма

Политика найма и отбора гарантирует, что все процедуры, связанные с наймом и отбором, выполняются прозрачно, и все вовлеченные члены (менеджер по найму, HR и т. Д.)) следят за процессом найма с полной уверенностью в конечном результате. Более того, прозрачность также означает, что кандидаты всегда информируются о статусе своей заявки и получают информацию о том, получают ли они работу.

Это открывает путь к найму сотрудников, основанных на заслугах

Эффективная политика найма и отбора гарантирует, что весь процесс найма проводится справедливым и законным образом. Это гарантирует, что дискриминационное поведение избегается на любом этапе общего процесса приема на работу — кандидат никогда не должен подвергаться дискриминации по признаку пола, расы, возраста, религии или национальности.Справедливая и достоверная политика позволяет кандидату подавать в суд, если он чувствует, что подвергается дискриминации по какому-либо фактору. Более того, каждое заявление о приеме на работу должно рассматриваться конфиденциально.

Обеспечивает согласованность

Непоследовательный процесс набора и отбора дает противоречивые результаты. Таким образом, последовательность является еще одной причиной наличия эффективной политики найма и отбора. Организации должны удостовериться, что не устанавливают разные критерии отбора для каждого кандидата, поскольку в этом случае невозможно будет определить эффективность каждого отдельного человека.Для достижения согласованности необходимо следовать стандартизированному процессу. Вместо этого будет более выгодным, если организации будут применять заранее определенные критерии на всех этапах процесса найма, поскольку это устранит риски предвзятости и дискриминации. Кроме того, компании должны проводить проверки рекомендаций перед назначением на встречу с кандидатом, и это должно выполняться последовательно.

Повышает надежность организации

Еще одна причина наличия установленной политики набора и отбора состоит в том, чтобы показать, что организация достаточно авторитетна для подачи заявки.Сегодня есть несколько ненастоящих вакансий, и многие кандидаты попадают в руки фиктивных компаний. Следовательно, для повышения надежности компания должна следовать определенным процедурам подачи заявок, которые позволят кандидатам чувствовать себя уверенно на должности, которую они претендуют.

Помогает написать подходящее описание работы

Наличие хорошей политики найма и отбора очень важно, потому что она помогает организации в написании точного описания должности.Соответствующее описание должности является неотъемлемой частью общего процесса найма, поскольку оно четко описывает, какие основные и второстепенные задачи будут выполняться, а также основные компетенции для конкретной роли.

Эффективная политика найма и отбора не только соответствует требованиям, предъявляемым к работе, но также гарантирует, что организация будет продолжать выполнять свои обязательства по предоставлению сотрудникам равных возможностей. Соблюдение такой политики позволит вам нанять лучших кандидатов для вашей организации.

Этот пост написал Скарелт Эрин. Скарлетт Эрин — специалист по поиску талантов и блогер. Она также связана с одной из самых известных звезд за последние 10 лет. Помимо работы, Скарлетт предлагает отличные услуги по написанию заданий студентам, которые нуждаются в помощи.

Основные функции управления человеческими ресурсами

Набор сотрудников

Набор персонала — это процесс выявления организационного пробела и привлечения, оценки и найма сотрудников для выполнения этой роли.

Цели обучения

Определите четыре этапа процесса найма и различные стратегии их выполнения.

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Набор персонала — это процесс привлечения, оценки и найма сотрудников для организации.
  • Процесс найма включает четыре этапа: анализ вакансии, поиск, проверка и отбор, а также адаптация.
  • Существуют различные подходы к подбору персонала, такие как использование внутреннего персонала, аутсорсинг, агентства по трудоустройству, фирмы по поиску руководителей, социальные сети и услуги по подбору персонала в Интернете.
  • В условиях глобального рынка для потенциальных сотрудников и огромного количества данных и приложений, предоставляемых через Интернет, перед специалистами по персоналу стоит задача фильтровать огромные потоки данных, чтобы найти наиболее подходящего.
Ключевые термины
  • набор персонала : Процесс набора сотрудников.

Набор персонала — это процесс привлечения, проверки и отбора сотрудников для организации. Различные этапы приема на работу: анализ работы, поиск, проверка и отбор, а также адаптация.

Четыре этапа

  1. Анализ должности включает определение различных аспектов работы, например, с помощью описания должности и спецификации должности. Первый описывает задачи, которые требуются для работы, а второй описывает требования, которые человеку необходимы для выполнения этой работы.
  2. Sourcing предполагает использование нескольких стратегий для привлечения или идентификации кандидатов. Поиск может осуществляться посредством внутренней или внешней рекламы. Рекламу можно делать через местные или национальные газеты, средства массовой информации по найму специалистов, профессиональные публикации, оконную рекламу, центры занятости или Интернет.
  3. Проверка и отбор — это процесс оценки сотрудников, претендующих на работу. Оценка проводится для понимания соответствующих навыков, знаний, способностей, квалификации, а также образовательного или профессионального опыта потенциальных сотрудников. Методы проверки включают оценку резюме и заявлений о приеме на работу, собеседование и тестирование, связанное с работой или поведением.
  4. После проверки и отбора выбирается лучший кандидат. Адаптация — это процесс, помогающий новым сотрудникам стать продуктивными членами организации.Хорошо спланированное внедрение помогает новым сотрудникам быстро приступить к работе.

Подходы к набору персонала

Также существует множество подходов к набору персонала. Подходы , в этом контексте, относятся к стратегиям или методам выполнения процесса найма. Поскольку набор персонала — это сложный процесс, требующий больших объемов данных, особенно с учетом глобальной экономики и интернет-форумов по трудоустройству, количество заявок и интерес могут быть огромными. Эти стратегии помогают упростить процесс для специалистов по персоналу:

  • Внутренний персонал может управлять процессом найма.В более крупных компаниях эту задачу могут нести специалисты по персоналу. В самых маленьких организациях подбор персонала может быть оставлен линейным руководителям.
  • Аутсорсинг набора персонала внешнему поставщику может быть решением для некоторых предприятий. Агентства по трудоустройству также используются для набора талантов. Они поддерживают пул потенциальных сотрудников и размещают их в соответствии с требованиями работодателя.
  • Фирмы по подбору руководителей используются на руководящие и профессиональные должности.Эти фирмы используют рекламу и нетворкинг как метод поиска наиболее подходящего.
  • Интернет-форумы по поиску работы и поисковые системы обычно используются для сообщения объявлений о вакансиях. Социальные сети также играют жизненно важную роль в найме сотрудников в этом веке.
  • Социальные сети, посредством которых веб-сайты, такие как LinkedIn, позволяют работодателям и потенциальным сотрудникам взаимодействовать и обмениваться информацией, возможно, являются самой последней тенденцией в сфере найма.

Интернет-рекрутинг : Монстр.com — популярная доска объявлений для людей, ищущих работу.

Подбор сотрудников

Выбор — это процесс, основанный на методах фильтрации, обеспечивающих добавленную стоимость, выбора квалифицированного кандидата на должность.

Цели обучения

Разбейте процесс отбора человеческих ресурсов по мере того, как организации ищут новых сотрудников

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Отбор — это процесс выбора квалифицированного специалиста, который может успешно выполнять работу и вносить ценный вклад в организацию.
  • Система отбора должна зависеть от анализа работы. Это гарантирует, что критерии выбора связаны с должностью и принесут значительную организационную ценность.
  • Требования к системе отбора — это знания, навыки, умения и другие характеристики (KSAO).
  • Системы отбора персонала используют основанные на фактах практики для определения наиболее квалифицированных кандидатов, которые могут включать как новых кандидатов, так и отдельных лиц в организации.
  • Два основных фактора определяют качество кандидатов на вакансию: валидность предсказателя и коэффициент выбора.
Ключевые термины
  • Коэффициент выбора : значение, которое указывает избирательность организации по шкале от 0 до 1.
  • достоверность : качество, которое указывает степень, в которой измерение отражает лежащую в основе конструкцию, то есть насколько хорошо оно измеряет то, что предназначено для измерения.
  • Отсечка предиктора : Предел, различающий положительные и отрицательные баллы в отборочном тесте — люди с баллами выше этого критерия принимаются на работу или рассматриваются далее, а те, у кого баллы ниже этого значения, нет.

Выбор — это процесс выбора квалифицированного специалиста для конкретной роли, который может успешно внести ценный вклад в организацию. Термин выбор может применяться ко многим аспектам процесса, например, набору, найму и аккультурации. Однако чаще всего это относится к отбору рабочих. Система отбора должна зависеть от анализа работы. Это гарантирует, что критерии выбора связаны с должностью и предполагают добавленную стоимость для организации.

Требования к выбору

Требования к системе отбора — это знания, навыки, способности и другие характеристики, вместе известные как KSAO. Системы отбора персонала используют основанные на фактах практики для определения наиболее квалифицированных кандидатов, которые могут включать как новых кандидатов, так и отдельных лиц в организации.

Общие инструменты отбора включают тесты способностей (когнитивные, физические или психомоторные), тесты знаний, личностные тесты, структурированные интервью, систематический сбор биографических данных и образцы работы.Разработкой и внедрением таких методов проверки иногда занимаются отделы кадров. Некоторые организации могут нанимать консультантов или фирмы, которые специализируются на разработке систем отбора персонала, а не на их внутренней разработке.

Метрики

Два основных фактора, определяющих качество вновь нанятого сотрудника, — это валидность предсказателя и коэффициент выбора. Граница предиктора — это предел, различающий проходные и невыполненные баллы в отборочном тесте: люди с баллами выше этого критерия принимаются на работу или рассматриваются в дальнейшем, а те, у кого баллы ниже этого значения, нет.Это ограничение может быть очень полезным инструментом при найме, но оно ценно только в том случае, если оно действительно позволяет прогнозировать тип работы, которую ищут менеджеры по найму.

Коэффициент выбора (SR) — это количество вакансий (n), деленное на количество соискателей (N). Когда SR равен 1, использование любого устройства отбора имеет мало смысла, но это не всегда так, поскольку обычно претендентов больше, чем вакансий. По мере увеличения N качество приема на работу, вероятно, также повысится: если у вас есть 500 соискателей на 3 вакансии, вы, скорее всего, найдете среди этих 500 людей с более качественной работой, чем если бы у вас было только 5 соискателей на те же 3 вакансии. .

Средний балл SAT : Баллы SAT, используемые в качестве критериев приема в университет, являются хорошим примером использования предиктора. Некоторые университеты не принимают студентов ниже определенного балла SAT (или ACT, GMAT и т. Д.). Работодатели используют аналогичный метод с разными показателями для фильтрации больших объемов заявок.

Ориентация на сотрудников

Существуют тактики ориентации, которые позволяют новым сотрудникам получать достаточно информации для адаптации, что приводит к удовлетворению и эффективности их роли.

Цели обучения

Определите ориентацию и адаптацию с точки зрения человеческих ресурсов, уделяя особое внимание модели социализации

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Ориентация сотрудников, также обычно называемая адаптацией или организационной социализацией, — это процесс, с помощью которого сотрудник приобретает необходимые навыки, знания, поведение и контакты для эффективного перехода в новую организацию (или роль в организации).
  • Хороший способ представить себе этот процесс — понять модель организационной социализации.
  • Характеристики сотрудников, тактика нового сотрудника и организационная тактика — это три исходных параметра, с которых начинается процесс ориентации.
  • С комбинацией трех вышеупомянутых входов сотрудники должны пройти этап адаптации, поскольку они адаптируются к новой профессиональной среде, устанавливая важные контакты и углубляя понимание своей роли.
  • Цель эффективного ориентирования сотрудника на успех двояка: минимизировать текучесть кадров при максимальном удовлетворении.
  • Некоторые критики процессов ориентации утверждают, что иногда обширный процесс адаптации может сбить сотрудников с толку относительно их роли, хотя в большинстве случаев адаптация считается сильной инвестицией.
Ключевые термины
  • адаптация : процесс привлечения нового сотрудника в организацию, включающий обучение и ориентацию.
  • экстраверсия : Забота о других или ориентация на них или на то, что находится вне себя; поведение, выражающее такую ​​ориентацию; окончательная характеристика экстраверта.

Ориентация сотрудников, также обычно называемая адаптацией или организационной социализацией, — это процесс, с помощью которого сотрудник приобретает необходимые навыки, знания, поведение и контакты для эффективного перехода в новую организацию (или роль в организации).

Ориентация — это достаточно широкий процесс, обычно выполняемый отделом кадров, который может включать лекции, видео, встречи, компьютерные программы, упражнения по построению команды и наставничество.Основная цель внедрения этих различных тактик адаптации — предоставить сотруднику достаточно информации для адаптации, что в конечном итоге приведет к удовлетворению и эффективности в качестве нового сотрудника (или существующего сотрудника в новой роли).

Модель организационной социализации

Хороший способ представить себе этот процесс — понять организационную модель социализации. На этой диаграмме показан процесс продвижения сотрудника через этап адаптации к желаемому результату:

Модель организационной социализации : Модель адаптации (адаптировано из Bauer & Erdogan, 2011).

  • Характеристики нового сотрудника — Хотя этот сегмент модели пересекается с другими инициативами в области человеческих ресурсов (такими как набор и управление талантами), характеристики нового сотрудника являются центральными для стратегий, используемых в процессе прохождения сотрудником процесса ориентации. Характеристики, которые особенно полезны в этом процессе, — это экстраверсия, любопытство, опыт, инициативность и открытость.
  • Тактика нового сотрудника — Целью сотрудника является приобретение знаний и построение отношений.В частности, отношения имеют решающее значение для понимания корпоративной культуры.
  • Организационная тактика — Организация должна также стремиться делать упор на построение отношений и передачу знаний, особенно организационных знаний, которые будут полезны для сотрудника при навигации по компании. Компания также должна использовать многие из упомянутых выше ресурсов (видео, лекции, упражнения по построению команды), чтобы дополнить процесс.
  • Адаптация — С комбинацией трех вышеуказанных входов сотрудники должны пройти этап настройки по мере их адаптации к новой профессиональной среде.Это должно быть сосредоточено в первую очередь на знании культуры компании и сотрудников, а также на большей ясности в отношении того, как они вписываются в организационную структуру (то есть их роль).
  • Результаты — Цель эффективного ориентирования сотрудника на успех двояка: минимизировать текучесть кадров при максимальном удовлетворении. Стоимость привлечения новых сотрудников высока, и в результате высокая текучесть кадров представляет собой серьезную угрозу для большинства компаний. Обеспечение эффективности процесса адаптации значительно снижает этот риск.Кроме того, достижение высокого уровня удовлетворенности сотрудников является существенным конкурентным преимуществом, поскольку удовлетворенные сотрудники мотивированы и эффективны.

Критика

Желаемый результат процесса адаптации довольно прост — это обеспечение того, чтобы новые сотрудники были хорошо оснащены для достижения успеха в своей новой профессиональной среде. Однако некоторые критики процессов ориентации утверждают, что иногда обширная адаптация может запутать новых сотрудников в отношении их роли, поскольку большая часть их времени тратится на обучение в масштабах всей компании, а не на обучение, ориентированное на роли.Хотя эта критика может быть верной в некоторых контекстах, ее можно компенсировать более специфическим процессом адаптации. Общепризнанно, что стратегии ориентации приносят положительные результаты и окупаются.

Развитие сотрудников

Ключевой функцией управления человеческими ресурсами является развитие — обучение, направленное на повышение личной, групповой или организационной эффективности.

Цели обучения

Опишите основные предпосылки, лежащие в основе процесса разработки, проводимого профессионалами в области управления человеческими ресурсами.

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Для общего успеха организации крайне важно развивать сотрудников посредством обучения, образования и развития.
  • Развитие сотрудников направлено на обеспечение и оттачивание навыков, необходимых для текущей и будущей работы сотрудников, а также для будущей деятельности организации.
  • Развитие талантов означает способность организации согласовывать стратегическое обучение и карьерные возможности сотрудников.
Ключевые термины
  • Развитие человеческих ресурсов : Обучение, организация и развитие карьеры с целью повышения индивидуальной, групповой и организационной эффективности.
  • обучение : Организационная деятельность, направленная на повышение эффективности отдельных лиц и групп в организационных условиях.
  • заинтересованное лицо : лицо или организация, имеющая законный интерес в данной ситуации, действии или предприятии.

Развитие сотрудников помогает организациям добиваться успеха, помогая сотрудникам расти. Развитие человеческих ресурсов состоит из обучения, организации и развития карьеры, направленных на повышение индивидуальной, групповой и организационной эффективности.

Заинтересованные стороны в развитии

Космонавт на тренировке. : Пример обучения

Существует несколько категорий заинтересованных сторон, которые помогают понять развитие сотрудников: спонсоры, менеджеры и руководители, участники и фасилитаторы. Спонсорами развития сотрудников являются руководители высшего звена. Высшее руководство инвестирует в сотрудников сверху вниз, надеясь внутренне развивать таланты, чтобы снизить текучесть кадров, повысить эффективность и приобрести ценность человеческих ресурсов.Линейные менеджеры или непосредственные руководители несут ответственность за обучение сотрудников и за их работу и поэтому гораздо более непосредственно участвуют в реальном процессе. Участники — это люди, которые действительно проходят через развитие сотрудников, а также получают значительную выгоду от эффективного развития. Фасилитаторы — это сотрудники по управлению человеческими ресурсами, которые обычно нанимают специалистов в определенной области для практического обучения.

Каждая из этих групп заинтересованных сторон имеет свои собственные программы и мотивы, которые могут противоречить планам и мотивам других групп заинтересованных сторон.Специалисты по персоналу должны сосредоточить внимание на согласовании интересов всех заинтересованных сторон в процессе разработки для достижения взаимной ценности.

Развитие талантов

Развитие талантов означает способность организации согласовывать стратегическое обучение и карьерные возможности сотрудников. Развитие талантов как часть развития человеческих ресурсов — это процесс изменения организации, ее сотрудников и заинтересованных сторон с использованием планового и внепланового обучения с целью достижения и сохранения конкурентного преимущества организации.

По сути, это означает, что отделы кадров, помимо других обязанностей по планированию должностей, найму, обучению и взаимодействию с сотрудниками, также должны помогать другим в улучшении их карьерных возможностей. Этот процесс требует вложений в растущие таланты. В долгосрочной перспективе зачастую более экономично улучшить существующие навыки сотрудников, чем инвестировать в новых сотрудников. Следовательно, развитие талантов — это компромисс, с помощью которого отделы кадров могут эффективно экономить деньги, избегая альтернативных издержек, связанных с новыми сотрудниками.

Управление карьерой сотрудников

Карьерный менеджмент требует от управления человеческими ресурсами активного управления навыками сотрудников в стремлении к успешной профессиональной карьере.

Цели обучения

Изучите аспекты и соображения, связанные с описанием профессионального развития сотрудника.

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Развитие карьеры включает структурированное планирование и активное управление профессиональной карьерой сотрудника.
  • Существует система классификации с небольшими вариациями в управленческом процессе управления карьерой.
  • Развитие человеческих ресурсов подчеркивает важность человеческих ресурсов в расширении прав и возможностей сотрудников для продвижения по карьерной лестнице посредством инициатив по обучению и развитию.
  • Развитие человеческих ресурсов требует от менеджеров по персоналу определения потенциала сотрудников и его расширения, а также обеспечения того, чтобы компания использовала этих талантливых сотрудников для извлечения выгоды.
  • Первым шагом в управлении карьерой является постановка целей, что требует от сотрудников осведомленности о карьерных возможностях наряду со своими талантами и способностями.
Ключевые термины
  • наделить полномочиями : Придать кому-то больше уверенности и / или силы для выполнения чего-либо, часто позволяя ему усилить контроль над своей собственной жизнью или ситуацией.
  • Управление карьерой : Структурированное планирование и развитие профессиональной карьеры сотрудника.

Управление карьерой относится к структурированному планированию и активному управлению профессиональной карьерой сотрудника. Результатами успешного планирования карьеры являются самореализация, баланс работы и личной жизни, достижение целей и финансовая безопасность. Карьера включает в себя изменения или модификации в сфере занятости посредством продвижения по службе в обозримом будущем. Ученые-менеджеры дают много определений стадий процесса управления. Широко используется следующая система классификации (с небольшими вариациями):

  • Разработка общих целей и задач
  • Разработка стратегии
  • Разработка конкретных средств (политики, правил, процедур и действий) для реализации стратегии
  • Систематическая оценка прогресса в достижении выбранных целей и задач для изменения стратегии, при необходимости

Развитие человеческих ресурсов

Развитие человеческих ресурсов (HRD) — это центральная основа того, как компания использует эффективный отдел кадров, чтобы наделить сотрудников навыками для текущего и будущего успеха.Ответственность отдела кадров в отношении развития сотрудников в первую очередь относится к различным формам обучения, образовательным инициативам, оценке эффективности и развитию менеджмента. Используя эти методы, менеджеры по персоналу могут значительно улучшить потенциал каждого сотрудника, открывая новые возможности для карьерного роста, расширяя набор навыков сотрудника.

Это достигается за счет двух конкретных целей в области человеческих ресурсов: обучение и развитие (TD) и организационное развитие (OD).Обучение и развитие, как указано выше, в первую очередь индивидуалистичны по своей природе и направлены на то, чтобы сотрудники развивались на протяжении всей своей карьеры, чтобы использовать больше возможностей.

В ходе этого процесса необходимо сбалансировать организационное развитие, чтобы компания сама использовала эти развивающиеся человеческие ресурсы с максимальной эффективностью. Слишком сильная зависимость от TD может привести к тому, что организация не сможет извлечь выгоду из навыков сотрудников, в то время как слишком большое внимание OD создаст корпоративную культуру, неблагоприятную для профессионального развития.Таким образом, отделы кадров играют центральную роль в расширении возможностей сотрудников для успешной карьеры при сохранении организационного баланса.

Некоторые аспекты управления карьерой

Первый шаг в управлении карьерой — постановка целей. Перед этим человек должен знать о возможностях карьерного роста, а также должен знать свои собственные таланты и способности. Временной горизонт для достижения выбранных целей или задач — краткосрочных, среднесрочных или долгосрочных — будет иметь большое влияние на их формулировку.

  • Краткосрочные цели (один или два года) обычно конкретны и ограничены по объему. Краткосрочные цели сформулировать легче. Они должны быть достижимыми и соответствовать долгосрочным карьерным целям.
  • Промежуточные цели (от трех до 20 лет), как правило, менее конкретны и более открыты, чем краткосрочные цели. Как среднесрочные, так и долгосрочные цели сформулировать сложнее, чем краткосрочные, потому что о будущем еще очень много неизвестного.
  • Долгосрочные цели (более 20 лет) — самые подвижные из всех.Отсутствие жизненного опыта и знаний о потенциальных возможностях и подводных камнях очень затрудняет формулирование долгосрочных целей и задач. Однако долгосрочные цели и задачи могут быть легко изменены по мере получения дополнительной информации без значительных потерь для карьерных усилий, поскольку опыт и знания передаются от одной карьеры к другой.

Другие направления управления карьерой

Современный характер работы означает, что теперь (больше, чем в прошлом) людям приходится чаще пересматривать процесс выбора профессии и принятия решений.Управление «безграничной» карьерой относится к навыкам, которые необходимы работникам, занятость которых выходит за рамки одной организации, — стиль работы, распространенный, например, среди художников и дизайнеров. Поскольку работодатели берут на себя меньшую ответственность, работники должны контролировать свое собственное развитие, чтобы поддерживать и повышать свои возможности трудоустройства.

Повышение по службе : Повышение по службе часто достигается за счет эффективного управления карьерой.

Что это такое, шаги, стратегии и методы

Процессы найма и отбора являются частью процедуры управления персоналом.Чтобы сохранить лучшие таланты и создать сильную, последовательную команду, менеджеру по персоналу необходимо знать, как правильно проводить процесс найма и отбора.

Методы найма и отбора должны применяться точно, чтобы избежать увеличения текучести кадров. Сегодня существуют системы, которые применяют искусственный интеллект при найме и отборе для повышения успешности работы.

Сегодня существуют системы, которые применяют искусственный интеллект при найме и отборе для повышения успешности работы.

В чем разница в найме и подборе?

Набор и отбор — это отдельные этапы найма профессионалов.

Набор и отбор — это отдельные этапы найма профессионалов.

Когда дело доходит до найма, основное внимание уделяется привлечению, отбору и разработке подходящих кандидатов на одну или несколько должностей в организации, постоянных или временных.

Термин можно определить как привлечение людей для включения в повседневную деятельность организации путем предварительного определения требований к работе и определения профиля сотрудника.Он также измеряет вероятность присоединения человека к организации и ее совместимость с миссией, видением и ценностями компании.

Набор также может осуществляться в рамках процессов, разработанных для отбора людей на неоплачиваемые должности, таких как роли волонтеров или программы обучения.

Что такое выбор?

Процесс отбора направлен на проведение собеседований и оценку кандидатов на конкретную работу, определенную при приеме на работу, отборе. Наконец, лицо на вакансию на основе заранее определенных критериев.Процесс отбора может варьироваться от очень простого до очень сложного, который зависит исключительно от компании, которую вы нанимаете, и должности, которую ищет кандидат.

Важно помнить, что в любом процессе отбора необходимо соблюдать определенные законы о труде, сохраняя как компанию, так и кандидата, чтобы избежать дискриминационных действий при выборе сотрудника.

Что в первую очередь идет на набор или отбор?

Набор и отбор — это разные процессы.Во-первых, это набор, который имеет своей предпосылкой: привлечение, отбор и создание подходящих кандидатов для этапа отбора. Затем проводится отбор, цель которого — провести собеседование и оценить кандидатов, чтобы выбрать человека для работы.

Факторы, влияющие на набор и отбор

Все организации, большие или малые, вкладывают время и ресурсы в процесс набора и отбора сотрудников для деятельности.Однако они не учитывают тот же критерий.

Есть факторы, которые часто не рассматриваются организациями, но напрямую влияют на процесс. Факторы административного найма в целом можно разделить на внутренние и внешние факторы.

Внешние факторы

  • Спрос и предложение;
  • Уровень безработицы;
  • Внутренний рынок;
  • Место проживания заявителя;
  • Имидж компании.

Спрос и предложение являются показателем конкретных навыков, требуемых на рынке труда.Если спрос на определенный навык высок по сравнению с предложением, могут потребоваться более значительные усилия по найму. Таким образом, чем выше уровень безработицы в данной сфере, тем проще процесс приема на работу и выбора компании.

Уровень безработицы стал одним из факторов, влияющих на процесс найма и отбора. Количество неквалифицированных кандидатов очень велико, что вызывает трудности с привлечением и удержанием подходящих кандидатов. С другой стороны, по мере снижения уровня безработицы важно изучить новые способы набора кандидатов.

Имидж компании также напрямую влияет на количество кандидатов, которые будут привлечены на должность. Во многих случаях кандидат не только указывает размер заработной платы, но и ставит во главу угла квалификацию компании и условия работы.

Компании очень часто отдают предпочтение кандидатам, проживающим в их соответствующем штате. Это позволяет избежать серьезных изменений и дорожных расходов на собеседования и будущих пособий. Имидж компании также чрезвычайно важен, поскольку он отвечает за привлечение большого количества кандидатов с разным уровнем квалификации.

Внутренние факторы

  • Кадровая политика;
  • Размер компании;
  • Рост затрат и расширение.

В большинстве организаций существует политика найма сотрудников внутри компании или за ее пределами. Набор по предварительной записи является одним из наиболее часто используемых в организациях, поскольку сотрудники сами знают компанию лучше, что упрощает рекомендации кандидатов, которые могут легко адаптироваться к культуре организации.

Какие бывают виды набора и отбора?

Методы или источники набора и отбора определяются до того, как компания начинает набор кандидатов, и должны учитывать источник и тип сотрудника, которого вы ищете.

Обычно существует два типа источников, из которых любая организация может искать потенциальных сотрудников, как внутренних, так и внешних. Но помимо них возможен смешанный набор и онлайн.

Внутренний набор

Методы внутреннего набора включают смену вакансий, распространение объявлений внутри организации, поиск в базе данных организации на предмет взаимосвязи навыков, необходимых для выполнения работы, в соответствии с компетенциями, которыми обладают текущие сотрудники.Этот метод найма и отбора изучает внутренние источники, заполнение позиций и поощрение продвижения по службе.

Персональный рекрут может стимулировать удовлетворение работой и мотивацию сотрудников, поскольку они видят новые возможности карьерного роста. Заполнение ответственных должностей существующими сотрудниками гарантирует, что они укоренились в культуре организации. Однако могут возникнуть проблемы, если внутренняя система продвижения не будет считаться справедливой.

Лучший способ избежать негативного воздействия при приеме на работу или продвижении по службе — это применять справедливые методы и процедуры.Представляя правила и этапы структурированного процесса продвижения, компания избегает дискомфорта, заставляя сотрудников понять и принять результат процесса.

Внешний набор

Методы внешнего набора включают форму раскрытия информации. Выбор метода найма, внутреннего или внешнего, сделанный менеджерами, напрямую зависит от стратегии организации, которая в основном придерживается стратегии поощрения внутренних продвижений и переводов.

Смешанный набор

Смешанный набор — это сочетание внешних и внутренних процедур.Это сделано таким образом, чтобы можно было совместить интерес к заполнению вакансии и высокую оценку талантов компании. Это можно сделать тремя способами:

Распространенность внутренней модели

Попытка внутреннего найма и, только в случае неудачи, поиск профессионалов вне организации.

Преобладание внешней модели

Первоначальная попытка найти сотрудника на рынке и, только в случае неудачи, вакансия открыта для сотрудников компании.

Сопутствующая модель

Внешний и внутренний набор персонала происходит одновременно. Таким образом можно создать равную конкуренцию между кандидатами.

Онлайн-набор

При онлайн-найме и отборе можно использовать Интернет в пользу HR. Это делает внешний или внутренний набор более эффективным. Но для этого необходима специализированная платформа, позволяющая охватить большее количество кандидатов и автоматизировать процессы.

Как работает внутренний набор и отбор?

Источником внутреннего найма и отбора являются люди, которые входят в фонд заработной платы организации, то есть ее нынешний персонал. Каждый раз, когда происходит какая-либо вакансия, перевод или продвижение по службе, кто-то в организации обновляется и может подать заявку на заполнение вакансии.

1- Участники, участвующие в программе

В процессе набора и отбора продвижение по службе и перевод участников могут быть хорошим источником найма.Продвижение на более высокие должности имеет ряд преимуществ. Они:

  • Восхищение;
  • Моральное строительство;
  • Поощрение грамотных и амбициозных людей;
  • Повышенная вероятность правильного выбора, от отчетности по индивидуальной производительности до готовности к доступности;
  • Низкая стоимость;
  • Сотрудник, выбранный внутри компании, уже знаком с организацией.

Внутреннее продвижение по службе также может служить средством обучения развитию менеджеров более высокого уровня.Идеальное продвижение по службе требует использования справки о работе, кадровой документации и банков навыков.

Объявление о вакансии открывает ряд возможностей, поэтому среда и способ рекламы вакансии позволяют компании иметь огромное количество кандидатов. Работа, требующая определенной квалификации, позволяет сотрудникам стремиться к лучшему положению в компании.

Объявление

Одна из основ для набора и отбора, вакансии должны включать важную информацию о работе.Многие позволяют машинам делать свою работу. Поэтому важно задавать вопросы, измеряя готовность к переезду и предпочтения, а также доступность для обучения и курсов.

Требования

Когда необходимо заполнить вакансию, разбиваются требования wpml_nbsp и выбираются кандидаты. Несмотря на признание, сопоставление проблем может быть эффективным методом устранения при найме и отборе.

Перевод

Другой способ набора и отбора сотрудников — перевод без повышения.Переводы происходят часто и дают сотрудникам широкое представление об организации, необходимой для будущего продвижения по службе.

2- Инвентаризация навыков

Другой метод набора и отбора — использование инвентаризации навыков. По сути, перечень навыков включает:

  • Список имен участников;
  • Обучение, курсы и обучение;
  • Текущая должность, опыт работы, соответствующие профессиональные навыки;
  • Прочие навыки и квалификация.

Организация может провести поиск в перечне навыков других компаний, чтобы определить потенциальных кандидатов на вакансии.

3- Предложение о работе

В этих процедурах приема на работу и отбора указывается:

  • Тип кандидата;
  • Требования к заполнению вакансий.

Таким образом, они в конечном итоге корректируют рабочих, чтобы закрыть пробелы. С учетом заинтересованности определяются сотрудники, способные заполнить вакансии. Самый квалифицированный кандидат занимает высшую позицию.

4- Показания

Отличный источник информации позволяет:

  • Действующие сотрудники, которые знают кого-то, кто имеет квалификацию и заинтересован в должности, номинируют их на эту должность.

Некоторые компании предлагают реферальные бонусы, чтобы побудить сотрудников направлять людей. Сотрудники, нанятые по рекомендации, готовы работать в качестве наставников, обеспечивая успех кандидата в компании.

Как работает внешний набор и отбор?

Каждое предприятие должно искать сторонних источников найма и отбора на различные должности. Организациям необходимо нанимать внешних сотрудников для заполнения должностей, спецификации которых не могут быть выполнены внутренними сотрудниками, а также для выполнения дополнительных требований к квалификации.

Некоторые внешние источники найма и отбора используются крупными предприятиями:

1- Прямой метод: набор в университет

Рабочие места в торговле или промышленности стали технически сложными и сложными до такой степени, что для их выполнения требуется специализация. В результате крупные организации поддерживают тесные связи с университетами, профессионально-техническими институтами и институтами управления для набора и отбора своих сотрудников.

Преимущество этого метода в том, что центр трудоустройства помогает находить кандидатов и предоставляет резюме организациям, кроме того, кандидаты могут быть прописаны.С другой стороны, кампус использует формы набора и отбора, которые набирают и нанимают людей с небольшим опытом работы или без него.

Таким образом, организации должны предлагать кандидатам какое-то обучение практически сразу после приема на работу.

2- Косвенный метод: объявления

Косвенные методы включают рекламу вакансий, в основном в газетах, на радио, телевидении, в торговых и профессиональных журналах, технических журналах и брошюрах. Реклама в газетах и ​​/ или торговых журналах и журналах является наиболее часто используемым методом, когда квалифицированные или опытные трейдеры недоступны из других источников.

Объявления обычно содержат краткое описание должностных обязанностей, компенсационного пакета, перспектив в организации и т. Д. Этот метод подходит, когда организация хочет достичь определенной группы и хочет привлечь большое количество талантливых людей из разных мест.

В настоящее время в сети имеется значительное количество сайтов с вакансиями. Потенциальные кандидаты могут размещать резюме на сайте вакансий, чтобы рекрутер организации мог более легко найти подходящего кандидата для набора и отбора.

Внутренний набор x Внешний набор

По всем вопросам, касающимся внутреннего и внешнего набора и методов отбора, знайте преимущества и недостатки каждого из них:

Преимущества внутреннего набора

  • Работодатель заинтересован в улучшении своей работы;
  • Моральный дух сотрудников повышен;
  • На предприятии царит гармония благодаря акциям;
  • По сравнению с поиском кандидатов из внешних источников, внутреннее перемещение рабочих дешевле;
  • Повышение по службе на более высоком уровне может привести к цепочке повышений на более низких уровнях организации.Это мотивирует сотрудников повышать производительность за счет обучения и практики;
  • Передача или ротация — это инструмент обучения сотрудников, позволяющий им подготовиться к работе на более крупных должностях.

Недостатки внутреннего найма

  • Когда вакансии заполняются внутренним продвижением по службе, пространство для новых талантов сокращается;
  • Сотрудники могут быть вялыми, если они уверены в возможном продвижении по службе;
  • Может быть нарушен дух соревнования среди сотрудников;
  • Частые переводы сотрудников могут снизить общую продуктивность организации.

Преимущества внешнего найма

  • Квалифицированный персонал: привлечение квалифицированных и обученных людей для подачи заявки на имеющуюся вакансию;
  • Большой выбор: когда вакансии объявляются в нескольких местах, большое количество людей обращается и подает заявки. Рекрутеры имеют более широкий выбор при подборе людей на работу;
  • Новые таланты: внешние источники позволяют легко внедрять новые идеи. Это улучшает общее функционирование предприятия;
  • Соревновательный дух: захват внешних источников повышает конкурентоспособность, заставляя внутренних сотрудников усердно работать.

Недостатки внешнего набора

  • Недовольство существующего персонала: Внешний набор может привести к недовольству и разочарованию существующего персонала. Им может казаться, что шансы на продвижение по службе невелики;
  • Расширенный процесс: Внешний набор может занять много времени;
  • Высокая стоимость: внешний набор очень дорогостоящий. Компаниям необходимо тратить много денег на рекламу и применение процессов;
  • Неопределенный ответ: Внешние кандидаты могут быть несовместимы с предприятием.Нет никакой гарантии, что предприятие привлечет подходящих кандидатов из внешних источников.

Набор и отбор временных сотрудников и сотрудников, работающих неполный рабочий день

Организации, которая нанимает временных сотрудников или сотрудников, работающих неполный рабочий день, труднее привлекать квалифицированных сотрудников.

Использование политики найма

Основным внутренним фактором, который может определить успех программиста найма и отбора, является использование или нет политики найма.В большинстве случаев компания не может привлечь достаточно квалифицированных кандидатов.

Компании требуется время, чтобы найти подходящий способ найма и получить динамичный и эффективный метод отбора. Когда обнаруживается лучшая альтернатива, план найма и отбора — это самый простой совет, сводящий к минимуму усилия, затрачиваемые на набор.

Tamanho

Другой внутренний фактор — это размер, который напрямую влияет на процесс найма и отбора. Вопреки распространенному мнению, организация со 100 000 сотрудников испытывает меньшие трудности с набором персонала, чем организация со средним количеством сотрудников 1 000 человек.

Стоимость

Стоимость — это внутренний фактор, который необходимо учитывать. Расходы на набор и отбор рассчитываются при каждом новом найме, и их сумма значительна. Таким образом, рекрутеры должны работать в рамках бюджета. Системы онлайн-найма осторожны и могут быть рассмотрены, а выбор профессиональных рекрутеров может свести к минимуму расходы на набор и отбор. Например, отличной мерой снижения затрат является одновременный набор на несколько рабочих мест.

Лучшее решение — привлекать профессионалов, которые уже имеют практику в этой функции, или стремятся восполнить пробелы внутри компании, с уже нанятыми профессионалами, тем самым уменьшая потребность в наборе персонала.Всегда важно рассчитать качество, количество и стоимость найма и отбора, чтобы можно было оценить эффективность и рентабельность механизма.

Пошаговый процесс приема на работу

Набор — это процесс, направленный на выявление и привлечение людей, которые доступны на рынке труда, безработных или ищущих новые возможности, стремясь создать базу данных квалифицированных кандидатов для выполнения заданной работы . Этот процесс включает пять взаимосвязанных фаз.Это:

  • Планировка;
  • Разработка стратегии;
  • Спрос;
  • Выбор;
  • Оценка и контроль.

Шаг 1: Планирование набора

Первым этапом процесса набора персонала является планирование. Планирование включает в себя сокращение количества вакансий и сбор информации о характере этих вакансий с указанием двух конкретных целей: количество и тип кандидата, с которым необходимо связаться.

Шаг 2: Количество кандидатов

Большинство организаций планируют привлечь большое количество кандидатов, намного большее, чем они фактически наймут.Планирование общего времени, на которое будет проходить процесс набора, диктует необходимое количество кандидатов, которые должны быть вызваны, чтобы все вакансии могли быть заполнены квалифицированными специалистами.

Шаг 3. Средства раскрытия информации о вакансиях

Способ, которым компания должна раскрывать вакансии, напрямую зависит от типа профессионала, которого она стремится сохранить, поэтому важно оценить, какие люди хотят получать информацию о наличии вакансий. Тип специалиста зависит от задач и обязанностей, а также от ожидаемой квалификации и опыта.Эти данные должны быть доступны в описании должности и спецификации должности.

Набор в университет

Набор в университет — это метод, который требует от компании посещения студентами университетского городка и взаимодействия со студентами, посещения торговых выставок и оценки академической успеваемости кандидатов.

Объявления о вакансиях

Объявления о вакансиях обычно содержат краткое изложение предстоящей работы, которое может быть размещено через радио, журналы, газеты, телевидение и Интернет.

Государственные и частные агентства занятости

Государственные и частные агентства занятости предоставляют большое количество вакансий, и они консультируют, консультируют и помогают соискателям, указывая вакансии, информируя о рынке труда и уровнях заработной платы.

Для компаний агентства фильтруют кандидатов, которые лучше всего подходят предлагаемым вакансиям, предварительно отбирая их в соответствии с квалификацией, требуемой вакансией.

Направления сотрудников

Компании все чаще предоставляют своим сотрудникам возможность назначать встречи для заполнения вакансий.Рекомендация действующего сотрудника относительно открытого кандидата на работу оценивается компаниями положительно.

Благодаря этому направление доверенных людей, друзей и знакомых сотрудников также стало хорошим источником кандидатов.

Профсоюзная помощь

Профсоюзы могут продвигать справочник для рабочих с базовой квалификацией, необходимой для данной работы.

Традиционное кадровое агентство

Традиционное кадровое агентство имеет постоянное место работы.В результате кандидат должен посетить местный филиал для короткого собеседования и оценки, прежде чем его регистрация будет произведена в агентстве.

Консультанты по подбору персонала работают в соответствии с базой данных кандидатов, всегда анализируя вакансии, открытые клиентами, для возможного выявления. Кандидаты перечисляются, и те, кто получил удовлетворительную оценку, проходят собеседование с потенциальными работодателями.

Исследовательские фирмы и ресурсы для руководителей

Исследовательские фирмы и исполнительные ресурсы — это новые гибридные операторы в мире найма.Эти рекрутеры могут сочетать аспекты исследования набора с навыками найма для конечного клиента. Эти компании собирают информацию о кандидате, чтобы помогать и поддерживать усилия компаний по найму.

Повышение и перевод

Повышение направлено на перемещение должности, на которой сотрудник переходит с более низкой должности на более высокую.

Перевод позволяет сотруднику переходить с одной должности на другую.

Сайт найма

Сайты найма имеют две основные характеристики: Они работают на основе базы данных биографических данных.У него есть платформа, которая позволяет партнерам компании размещать доступные вакансии.

В результате у кандидатов есть несколько альтернатив из источников, распространяющих учебные программы, и они могут распространять документ на различных платформах. Многие веб-сайты взимают с компаний плату за вакансии и взимают плату с соискателей за доступ к поиску и резюме для подачи заявления.

Разработка стратегии найма

Когда компания узнает, сколько и какого типа специалистов необходимо нанять, необходимо учесть некоторую информацию.Это:

1- «Делать» или «Покупать»

В организациях необходимо часто принимать следующие решения:

  • Нанимать менее квалифицированных сотрудников и инвестировать в программы обучения и образования;
  • Приложите больше усилий для найма квалифицированных специалистов.

Это решение можно назвать решением «делать» или «покупать». Организации, вкладывающие средства в наем квалифицированных специалистов, должны платить за этих сотрудников больше.

«Покупая» сотрудников, они получают преимущество в той области, в которой они имеют квалификацию.Более того, имея поддержку и знания, профессионалы могут немедленно приступить к работе, без усилий и затрат на обучение, которых в этих случаях мало или совсем нет. значение NULL.

2- Технологическая сложность

Второе решение в стратегическом развитии связано с методом, используемым для найма и отбора. На это определение в основном влияет имеющаяся технология. Технологический прогресс сделал это возможным, облегчая работу рекрутеров, особенно по мере того, как команды переходят на использование программного обеспечения для найма и отбора.

3- Определение того, где искать

Чтобы сократить расходы, организации обращаются к рынку в поисках источников, из которых они с наибольшей вероятностью найдут хороших кандидатов. Как правило, компании ориентируются на них в поисках своих новых сотрудников, поэтому они ищут:

  • На внутреннем рынке кандидатов, которые могут занимать выдающиеся должности, например, административные должности;
  • На региональных или местных рынках компании ищут технических сотрудников;
  • На местном рынке они начинают искать наемных сотрудников на более мелкие должности.

Организации определяют показатели набора персонала, анализируя потребность и объем поиска. В результате многие компании принимают стратегию, в которой первоначальный поиск сосредоточен в региональном или местном пространстве, ограничивая рынок, так что они допускают расширение только в том случае, если усилия не приводят к желаемым результатам.

4- Поиск во время набора

Когда намечен стратегический план набора, можно начинать процесс поиска. Но это включает в себя два этапа:

Обнаружение вакансий

Источники и методы поиска активируются путем выдачи заявки на сотрудника.Это означает, что в настоящее время набор персонала не производится до тех пор, пока линейные руководители не подтвердят наличие или наличие вакансии (вакансия означает вакансию, вакансию, а также время, в течение которого должность или работа не заняты или не заполнены).

Если организация хорошо планирует и выполняет работу путем разработки хороших источников и методов поиска, это приведет к появлению большого числа квалифицированных кандидатов. С этими кандидатами, в свою очередь, следует связаться и вызвать на собеседование.

Раскрытие информации о вакансиях

Раскрытие информации о вакансиях — это средство, с помощью которого компании необходимо продать организацию, поэтому вам нужно обращать внимание на сообщение, которое будет передано, и средства массовой информации, используемые при размещении вакансий.Сообщение о приеме на работу зависит от СМИ. поэтому к выбору средств массовой информации необходимо относиться очень внимательно.

5- Исключение

Плей-офф можно рассматривать как неотъемлемую часть процесса набора, однако это первый шаг в процессе отбора. Цель выбора состоит в следующем:

  • Исключить кандидатов, которые явно непригодны для работы, из процесса набора на ранней стадии;
  • Этот тип эффективного экранирования позволяет сэкономить много времени и денег.

Методы исключения различаются в зависимости от кандидата и используемых методов найма.

6- Оценка и контроль

Оценка и контроль — это понесенные расходы, необходимые в процессе найма. Обычно понесенные расходы: — Заработная плата рекрутеров; администрация и время, которое профессионал тратит на подготовку:

  • Описание, спецификации вакансий, объявления, ссылка на агентство и т. д .;
  • Стоимость изготовления руководств; общие кадровые и административные расходы;
  • Стоимость рекламы или других методов найма;
  • Стоимость аутсорсинга, пока вакансии остаются открытыми;
  • Стоимость набора кандидатов, подходящих для процесса отбора.

7- Оценка процесса найма

Процесс найма направлен на поиск и удержание достаточного количества квалифицированных специалистов для оценки. Напомним, что оценочная цель может включать:

  • Уровень возврата заявок;
  • Количество удовлетворительных кандидатов для отбора;
  • Удержание и эффективность отобранных кандидатов;
  • Стоимость процесса найма;
  • Истекшее время данных; комментарии к проецируемому изображению.

8- Оценка метода найма

Оценка методов найма может включать:

  • Количество начальных вопросов, которые подняла компания и результаты которых были полностью применены;
  • Количество кандидатов на различных этапах процесса набора и отбора, особенно включенных в короткий список;
  • Количество нанятых вами кандидатов;
  • Количество кандидатов, оставшихся в организации по истечении шести месяцев.

Пошаговый процесс отбора

Отбор — это процесс отбора лиц с требуемой квалификацией, способных заполнять имеющиеся в организации вакансии.Отбор — это процесс отбора лиц с необходимой квалификацией, которые могут заполнять вакансии, доступные в организации.

Нет быстрого пути к точной оценке кандидата. Таким образом, процесс найма в основном долгий и сложный. Многие работодатели используют такие техники и псевдонауки, как фенология, физиогномика, астрология, графология и т. Д., Чтобы принимать решения о приеме на работу.

Однако с учетом современности эти меры считались неопределенными. Каждый рекрутер должен четко видеть квалификацию кандидата и оценивать ее, прежде чем выбирать его или ее на работу.Если претендент не имеет удовлетворительной оценки на каком-либо этапе, он не рассматривается для дополнительных этапов.

Таким образом он будет отвергнут. Например, если сведения о кандидате не оценены удовлетворительно, он не будет вызван на тестирование. Точно так же, если кандидат проходит тесты, его или ее не вызывают на собеседование.

Следующая процедура является универсальной, но по полученным результатам ее можно изменить для оценки конкретной ситуации.

Шаг 1: Предварительное собеседование

Оценка и голосование учебных программ предварительно отобранных кандидатов проводятся таким образом, чтобы не подходящие кандидаты были исключены. За этим обычно следует предварительное собеседование с целью выбора лучших. Предварительное собеседование помогает отсеять людей, которые не подходят.

Есть несколько типов интервью, которые могут быть применены в процессе отбора, среди них:

Структурированное интервью

С объединенными вопросами с префиксом.Структурированное интервью (также известное как объединенное интервью или опрос, проводимый расследованием) — это метод количественного исследования, обычно используемый в исследовательских исследованиях.

Целью этого подхода является обеспечение того, чтобы каждое интервью содержало одни и те же вопросы в одном и том же порядке. Это обеспечивает надежную агрегацию ответов, что позволяет проводить надежные сравнения между подгруппами выборки или между разными периодами опроса.

Неструктурированное интервью

Проводится без структуры и планирования.В этом случае вопросы анкеты заранее не подготовлены, что позволяет спонтанно, рекрутер должен разрабатывать вопросы, развивая их в ходе собеседования.

Это считается противоположностью структурированного интервью, которое предлагает фиксированное количество унифицированных вопросов.

Предварительное интервью

Интервью такого типа обычно длятся несколько минут, чтобы проверить ценность кандидата. Когда компании очень большие и им необходимо отфильтровать и отбросить кандидатов, это хороший способ их устранить.

Поведенческое интервью

Оценка основана на решении и подходе кандидатов. Поведенческие интервью основаны на предпосылке, что прошлые успехи человека на работе — лучший диктатор будущих результатов.

Когда компания проводит поведенческое собеседование, она хочет знать, как кандидаты действуют и реагируют при определенных обстоятельствах. Они также хотят, чтобы кандидат привел конкретные примеры из «реальной жизни» того, как они будут вести себя в сомнительных ситуациях.

Напряженное интервью

В нем есть серия резких и быстрых вопросов, призванных расстроить кандидата.В этом случае для психологической оценки и для измерения реакции и работы кандидатов под давлением и напряжением оценщики задают им ряд вопросов.

Шаг 2: Применение тестов отбора

Собеседование — это тип проверки работы, который включает беседу между соискателем работы и представителем организации. Собеседования — один из самых популярных способов отбора сотрудников.

Вопросы собеседования могут быть заранее структурированными или полностью неструктурированными, возникать в ходе беседы или с помощью фиксированного списка вопросов.

Структурированные интервью более действенны, чем неструктурированные, то есть они более точны и помогают легче определить лучших кандидатов.

Рекрутеры вызываются для оценки кандидатов, прошедших собеседование, на тесты. В зависимости от должности, должности и компании могут проводиться различные типы тестов. Как правило, тесты определяют навыки, способности и личность кандидата.

Тест способностей

Тестирование навыков помогает определить, насколько эффективно человек может выполнять рабочие задачи.

Тест на способности

Тест на способности помогает определить потенциал человека к обучению в определенной области.

Тест личности

Тестирование личности используется для измерения мотивации сотрудника, прогнозирования его функциональности в конкретной рабочей среде.

Тест интереса

Тест интереса можно использовать для измерения предпочтений человека в отношении определенных видов деятельности.

Графологический тест

Графологический тест предназначен для анализа почерка человека.Это может указывать на степень энергии, сдержанности и спонтанности человека, что облегчает оценку.

Проверка на полиграфе

Проверка на полиграфе предназначена для обеспечения точности информации, определяемой в приложениях.

Шаг 3: Собеседование

Собеседование — это один из этапов процесса отбора. Собеседование — это один из этапов процесса отбора. Этот этап процесса — не что иное, как формальный и подробный разговор, необходимый для оценки приемлемости кандидата.Собеседование при приеме на работу может быть:

  • Индивидуальный: в этом типе собеседования участвуют только два участника, интервьюер и интервьюируемый;
  • Последовательный: включает серию интервью. В этом случае сила и база знаний каждого интервьюера используются для индивидуальной и пунктуальной оценки кандидата;
  • Панельное интервью: Состоит из двух или более интервьюеров. Любое панельное собеседование менее интимно и более формально, чем индивидуальное, и должно быть хорошо контролируемым и организованным, а также может предоставить большой объем информации.

Шаг 4: Ссылка кандидата

Многие работодатели запрашивают имена, адреса и контактный или ссылочный номер с целью проверки информации и, возможно, получения дополнительной информации о заявителе. Справка служит двум целям:

  • Первая — получить информацию о кандидате от руководителей и сотрудников, которые ранее имели опыт работы с кандидатом;
  • Вторая цель — оценить вероятность потенциального успеха.

Шаг 5: Решение о выборе

После получения информации на предыдущих этапах необходимо принять решение о выборе, которое является наиболее важным из всех этапов. Остальные этапы процесса отбора были использованы для уменьшения количества претендентов. Окончательное решение должно быть принято группой лиц, прошедших тесты, собеседования и тесты.

Шаг 6: Физический осмотр

Определенные виды работ требуют необычайной силы, прочности и устойчивости к суровым условиям труда.В этих случаях заявитель должен пройти тест на физическую пригодность, проводимый врачом компании или утвержденными медицинскими работниками. Определение физической пригодности соискателя для выполнения работы.

Это защищает работодателей от возможных претензий о компенсации со стороны сотрудников, которые недействительны, такие как ущерб или болезнь, которые уже присутствовали при приеме на работу.

Шаг 7: Предложение работы

Наконец, необходимо принять решение о выборе. После получения информации из предыдущих шагов решение должно быть принято вместе с руководителями отделов, поскольку они несут ответственность за работу сотрудников.

Предложение работы оформляется письмом-обязательством. Это письмо обычно содержит дату, к которой выбранное лицо должно предоставить документацию.

Шаг 8: Трудовой договор

После того, как предложение о работе было заполнено и соискатели приняли предложение, соискатель и работодатель должны предоставить определенные документы. Трудовой договор — это форма подтверждения приема на работу, поэтому необходимо подготовить трудовой договор.

Шаг 9: Завершение процесса выбора

Вопреки распространенному мнению, процесс выбора не заканчивается исполнением контракта.Есть еще один шаг, еще один сложный — дать обратную связь невыбранным кандидатам.

Факторы, влияющие на процесс отбора

Факторы, которые следует учитывать при выборе определенных людей для выполнения определенных работ:

1- Физические и личные характеристики

Нормальное тело, рост, вес, зрение и т. Д. Помимо возраста, пола, брака статус, количество детей, семейное происхождение и т. д.

2- Знание, способности и компетентность

Квалификация и предыдущий опыт.Потенциал человека учиться и повышать квалификацию в своей работе. Компетентность показывает способность человека получать знания и навыки для успеха в работе.

3- Темперамент и характер

Эмоциональные, моральные и социальные качества, честность, верность и т. Д. Высокая степень интеллектуальной компетентности может служить заменой таких качеств, как честность и порядочность.

Важно знать свой характер, свои рабочие привычки, свой способ реагирования на неблагоприятные ситуации, силу, которая движет способностью работать;

Процент соискателя

Незаинтересованные кандидаты представляют бесцветную и однообразную работу.Заинтересованные стороны показывают, насколько значима и полезна работа, развивая таким образом навыки, которые воспринимаются вместе с достижениями.

Даже человек, обладающий навыками, компетенцией, эффективностью, если он не заинтересован в работе, будет недоволен.

Важность найма и отбора для компании

Выбор методов, используемых для процесса найма и отбора, является важной частью успеха или неудачи операции. Есть несколько источников и методов, которые организации могут использовать для структурирования, упрощения и оптимизации процесса.

Чтобы успешно привлекать квалифицированных специалистов для заполнения вакансий, важно продумать некоторые важные шаги в этом процессе.

  • Привлекайте и все больше поощряйте соискателей подавать заявки в организацию;
  • Создайте банк талантов, чтобы выбрать лучших кандидатов для организации;
  • Определить текущие потребности и будущие потребности организации путем планирования и анализа служебной деятельности;
  • Набор и отбор — это процесс, объединяющий работодателей с работниками;
  • Увеличить базу кандидатов с минимальными затратами;
  • Помогите повысить уровень успешности процесса отбора за счет уменьшения количества неподходящих кандидатов, отличая их от квалифицированных или сверхквалифицированных кандидатов;
  • Помощь снижает вероятность того, что нанятые и отобранные кандидаты на работу покинут организацию через короткий период времени;
  • Знать правовые и социальные обязательства организации в отношении состава ее персонала;
  • Начните с потенциальных кандидатов на работу, определив и подготовив подходящих кандидатов;
  • Повышение индивидуальной эффективности и различных источников и методов найма и отбора для всех типов соискателей.

Искусственный интеллект при найме и подборе

Искусственный интеллект может сделать набор и отбор вашего бизнеса быстрее и проще. Благодаря искусственному интеллекту, помогающему в процедурах найма и отбора, рутина упрощается, и у HR появляется больше времени, чтобы сосредоточиться на найме подходящего человека для работы.

На рынке существует несколько программ по подбору и подбору персонала с искусственным интеллектом. С их помощью вы можете полностью управлять процессом отбора в режиме онлайн.

Вот преимущества наличия программного обеспечения для набора и отбора с использованием искусственного интеллекта:

1- Раскрытие вакансий

Облегчите размещение вакансий на вашей странице карьеры, сайтах вакансий и в социальных сетях. Таким образом, вместо того, чтобы преследовать кандидатов, можно проводить предварительную квалификацию и отбор кандидатов через систему набора и отбора.

Plus, с помощью программного обеспечения вы сможете лучше понять, где ваша самая большая аудитория заинтересованных сторон работает в вашей компании и как они попали на вакансии.

2- Более быстрый и эффективный набор и отбор

Анализ ранжирования гарантирует, что наиболее потенциальные кандидаты всегда будут задействованы в процессе отбора, поскольку они имеют возможность извлекать информацию и перекрестные данные между компаниями.

3- Прием на работу по качеству профиля

Средства приема на работу этого типа набора и отбора являются непредвзятыми, с упором на качество самого профиля и то, насколько хорошо кандидат соответствует ценностям компании.Качество рейтинга помогает вам перепроверить информацию о резюме и показать, какие профили лучше всего подходят для работы в соответствии с критериями компании для найма и отбора.

4- Видеоинтервью

Видеоинтеллектуальная технология для набора и отбора с помощью искусственного интеллекта может помочь практикующим специалистам оценивать кандидатов с использованием данных, которые анализируют тон голоса, выбор слов, выражения лица и язык тела.

5- Отчеты

Система выдает отчеты, которые можно использовать для уточнения процесса найма и отбора.Это дает возможность увидеть, откуда берутся самые квалифицированные кандидаты. С помощью этого анализа вы всегда можете оптимизировать процессы.

6- Цифровой допуск

С этой ролью вы можете управлять временными контрактами сотрудников, а программное обеспечение для найма и отбора также позволяет отделу кадров вводить новых сотрудников в цифровую форму.

Заключение

Сотрудники любой организации несут ответственность за ее функционирование. С выполнением этих процессов в настоящее время бизнес-организации начали поиск средств обмена внутренним и внешним опытом и информацией для привлечения новых профессионалов.

Таким образом, сотрудники поощряются к участию в принятии решений через направления, переводы и продвижение по службе, тем самым играя жизненно важную роль в управлении организацией.

Эффективность организации зависит от эффективности работы ее сотрудников. Поэтому крайне важно выбрать наиболее квалифицированных и удовлетворительных сотрудников. И здесь начинается процесс набора и отбора.

Различные процессы найма и отбора, представленные в этом отчете, показывают, что эти этапы требуют высокого уровня анализа и планирования для того, чтобы продвигаться безопасно и эффективно.В процессе найма и отбора должен участвовать не только отдел кадров, но и финансовый отдел также должен прогнозировать и прогнозировать бюджет для каждого этапа этого процесса.

Таким образом, начало рабочей группы определяется входом всех отделов. Кроме того, успех этапов, через которые проходит кандидат, указывает на важность эффективного выполнения хорошо выполненного процесса найма и отбора.

Теперь, когда наше руководство по набору и отбору подошло к концу, читайте другие статьи на эту тему:

Внешний набор: что это такое и как начать

В чем разница между набором и отбором людей?

5 Показателей рекрутамента и выбора для достижения

Типы найма и отбора: что это такое и как они работают?

7 методов набора и отбора, которые можно подать в этом году

Процессы набора и отбора

Следите за нами в социальных сетях

Набор, отбор и подбор персонала | Занятостьcom

Что вы думаете об этой статье? Оцените его, используя звездочки выше, и дайте нам знать, что вы думаете, в комментариях ниже.

Привлечение и отбор людей для организации включает в себя различные мероприятия по управлению человеческими ресурсами: (1) анализ работы для определения работы, которую люди должны выполнять, (2) разработка и применение критериев, касающихся соответствующих навыков и способностей у лиц, подлежащих рассмотрению, (3) ) служебные аттестации для оценки производительности на рабочем месте и (4) исследования персонала для обеспечения надежности, достоверности и актуальности используемых стандартов.Эти HRM-функции составляют центр деятельности профессионалов по персоналу начального уровня.

Анализ вакансий: Оценка должностей является основой многих политик и процедур HRM и является типичной деятельностью для сотрудников начального уровня. Как специалист по анализу вакансий, вы должны составить описания должностей и спецификации должностей, определяя должности с точки зрения задач и поведения и указывая соответствующие личные характеристики (в образовании, опыте и обучении), необходимые для работы.

Существует множество доступных методов, таких как сравнение факторов, восьмибалльная система Хэя и подход к критическим инцидентам, которые помогают в подготовке должностных инструкций и спецификаций.Поскольку эти методы существенно различаются по сложности и применимости, вы должны знать о доступных методах, а также об источниках потенциальных ошибок, а также хорошо знакомиться с конкретным методом, используемым организацией. Эти методы требуют, чтобы вы обладали способностями к детальному анализу и собеседованию. Как правило, вы можете опросить нескольких человек об их должностных обязанностях и необходимых навыках (или заполнить анкету), а затем использовать компьютер для анализа результатов.

Подбор и назначение персонала: Здесь вы будете нести ответственность за прием на работу и расстановку сотрудников, включая набор, собеседование, тестирование, отбор, расстановку, продвижение по службе, перевод и увольнение. Типичные должности начального уровня включают представителя по трудоустройству, специалиста по трудоустройству, интервьюера и рекрутера. В зависимости от отрасли и размера фирмы обязанности рекрутера варьируются от найма до консультирования по вопросам карьеры в связи с переездом.Поскольку критерии кадровых решений связаны с оценкой работы и служебной аттестацией, рекрутеры часто должны иметь обширные знания обо всех должностных функциях в организации.

Как рекрутер, вы встретитесь с менеджерами, у которых есть вакансии, чтобы определить требования к должности, а затем решите, какой метод лучше всего привлечь соискателей. Обычно выбор — это набор в колледж, объявления в газетах, агентства по трудоустройству и внутренние объявления о вакансиях, а также ответы на незапрошенные резюме и «входящие».»

Набор в колледж часто включает поездки в бакалавриат, технические и аспирантские учебные заведения. Это важный метод поиска кандидатов на работу, поскольку он относительно недорог и позволяет организациям рассматривать большое количество различных кандидатов в короткие сроки. Рекрутеры часто придерживаются от десяти до пятнадцати собеседований в день при посещении кампуса.

Проверка резюме — еще одна важная задача, которая может занять много времени, поскольку некоторые организации получают более тысячи резюме в неделю.Когда открывается вакансия, чтобы выбрать потенциальных кандидатов на собеседование, вы просматриваете резюме и заполненные заявления о приеме на работу. Вы также можете проверить соответствующие навыки и способности, интеллект или психологические характеристики соискателей, а также проверить рекомендации и справочную информацию.

После того, как вы выберете наиболее квалифицированных кандидатов, вы направите их к менеджерам, которые разместили «наряд». Если менеджер и другие руководители соглашаются с тем, что лицо соответствует требованиям, делается предложение, и вы подтверждаете, что кандидат осведомлен об общих должностных обязанностях и ответственности, оплате и льготах, часах и условиях работы, политике компании и профсоюзов, возможностях продвижения по службе. , и другая информация, связанная с работой.Кроме того, вы можете вести файлы для дальнейшего использования с записями других заявителей и проводить собеседование при выходе.

Другие события, которые вы должны обработать, — это внутренние переводы, рекламные акции и увольнения. В некоторых организациях обязанности рекрутера расширяются и включают другие виды деятельности, такие как планирование карьеры и преемственности; определение того, какие навыки, подготовка и образование необходимы для заполнения вакансий; и поиск внутренних преемников и резервных замен. Рекрутер может также проводить ознакомительные занятия для новых сотрудников и разрабатывать информационные программы для ознакомления сотрудников с ключевыми политиками и процедурами управления персоналом.

Оценка производительности Оценка производительности используется для оценки производительности сотрудников на рабочем месте. Надежная, действенная, актуальная и стандартизованная система служебной аттестации является неотъемлемой частью HRM и должна служить потребностям всей организации. Он предоставляет высшему руководству возможность определять хороших и плохих сотрудников и предоставляет критерии, по которым могут приниматься решения о повышении, обучении и увольнении. Он предоставляет менеджерам и персоналу точную и полную информацию для принятия решений о повышении заработной платы, переводах и других вопросах карьеры; и предоставляет подчиненным информацию об их сильных и слабых сторонах в работе, которая может использоваться в качестве инструмента мотивации.Как специалист по служебной аттестации вы можете дать руководителям руководящие принципы, которым они должны следовать при проведении аттестации. Примером может служить работа с персоналом по обучению и развитию над созданием семинара для обучения руководителей управлению системой оценки и проведению оценочного собеседования.

Во многих организациях создание системы служебной аттестации необходимо для облегчения других мероприятий по планированию и развитию человеческих ресурсов. Разработка эффективной системы аттестации — сложная задача, которую необходимо регулярно анализировать, обновлять и интегрировать с такими областями HRP, как управление карьерой и планирование преемственности, компенсация, обучение и развитие.Поскольку система служебной аттестации является основной функцией HRM, многие организации предлагают должности начального уровня в этой области в качестве всестороннего введения в философию и потребности организации в HRM.

Исследование персонала: Заблаговременное предупреждение об изменениях в человеческих ресурсах так же важно для эффективности организации, как и прогнозирование финансовых и экономических изменений. Раннее выявление потенциальных изменений дает время изучить и понять проблему, а затем спланировать и принять меры по ее смягчению, если она все же произойдет.Эффективная система управления человеческими ресурсами должна включать сканирование окружающей среды и исследования персонала для прогнозирования этих изменений.

Исследование и сканирование персонала лучше всего проводить в команде, чтобы обеспечить тщательность и анализ с различных точек зрения. Исследование текущего состояния рабочей силы, недавнего законодательства, касающегося EEO и прав сотрудников, новых пакетов льгот и методов прогнозирования спроса и предложения человеческих ресурсов может оказать значительное влияние на политику и процедуры управления человеческими ресурсами.Исследовательские группы также отслеживают действия конкурентов и оценивают внутренние программы по сравнению с сопоставимыми внешними программами, чтобы определить настоящую и будущую уязвимость. Журналы, семинары и отраслевые газеты — общие источники информации о последних событиях. Например, исследователи часто сотрудничают с другими менеджерами по персоналу при разработке новой программы обучения или реализации дополнительного пакета льгот.

КОМПЕНСАЦИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

Компенсация и льготы — это области обслуживания персонала в HRM, которые могут работать как вместе, так и по отдельности.Аналитик по компенсациям отвечает за координацию программы заработной платы и окладов организации. Аналитик по льготам управляет и предоставляет информацию о диапазоне доступных льгот сотрудникам, включая медицинское страхование, пенсионные и пенсионные программы, компенсацию по безработице и социальное обеспечение.

Типичные должности для начального уровня вознаграждения — аналитик по должности или аналитик по вознаграждениям. В этой области анализ работы является основной обязанностью. Как аналитик, вы должны разрабатывать и применять методы анализа вакансий, иногда работая с аналитиками из других отделов.Как специалист по анализу вознаграждения, вы собираете данные с помощью контрольных списков, анализа положения и других анкет, наблюдений и собеседований, а затем исследуете относительное положение должности; необходимые технические, управленческие и человеческие навыки; и характер решенных проблем. На основе этой информации вы могли бы написать описание должности. Используя оценку работы, вы будете оценивать и оценивать работу. Вы также можете использовать данные опроса для расчета структур заработной платы и окладов, разработанных с учетом экономической целесообразности и конкурентоспособности.

Ваши другие обязанности в качестве аналитика по компенсациям будут включать создание и поддержание руководств и средств контроля для облегчения управления заработной платой и окладами. Вы ознакомитесь с политикой компании в отношении выплаты минимальной заработной платы и соглашений о сверхурочной работе с профсоюзами и проконсультируетесь с персоналом по трудовым отношениям по вопросам переговоров по контракту. Кроме того, вы должны регулярно пересматривать политику оплаты труда на предмет соответствия государственным и федеральным законам. Вы также можете проводить обследования заработной платы и собирать данные об уровне и структуре заработной платы и окладов конкурентов.Эти действия требуют, чтобы вы досконально разбирались в системе оплаты труда во всех ее элементах, включая выслугу лет, заслуги, стимулы и так далее.

Benefits — это сервисно-ориентированная функция управления персоналом. Как аналитик по льготам, вы в первую очередь озабочены ежедневным администрированием таких льгот, как планы группового страхования и страхование по инвалидности. Вы обрабатываете медицинские заявки и обеспечиваете точную и своевременную оплату претензий. Вы должны знать местные, государственные, федеральные и даже иностранные законы, чтобы все программы льгот соответствовали действующему законодательству и постановлениям.

Дополнительная ответственность заключается в разъяснении возможностей получения льгот новым сотрудникам. Возможно, вам также придется координировать другие услуги сотрудников, такие как кафетерий, закусочная, медицинский пункт, развлекательный центр, информационный бюллетень и другие средства массовой информации, а также консультирование по вопросам, связанным с работой. Кроме того, вы можете помочь руководству в принятии решений о возможных выгодах и улучшениях, а также участвовать в постановке целей, информируя руководство о текущих тенденциях и изменениях в выплатах сотрудникам.


Образец шаблона политики найма сотрудников

Краткое изложение политики и цель

Наша политика найма и отбора сотрудников описывает наш процесс привлечения и отбора внешних кандидатов на работу. Этот образец политики найма может служить критерием, который наши рекрутеры и менеджеры по найму могут использовать для создания эффективного процесса найма.

Мы привержены нашей политике равных возможностей на каждом этапе отбора.Команды найма должны стремиться к хорошо спланированному и свободному от дискриминации процессу найма.

Область применения

Настоящая политика найма и отбора применяется ко всем сотрудникам, участвующим в приеме на работу в нашу компанию. Это относится ко всем потенциальным кандидатам на работу.

Элементы политики

Как проходит процесс приема на работу и отбора?

Как правило, команды по найму могут пройти следующие этапы:

  1. Определить необходимость открытия
  2. Решите, нанимать ли внешний или внутренний
  3. Просмотрите описание вакансии и составьте объявление о вакансии
  4. Выберите соответствующие источники (внешние или внутренние) для проводки открытия
  5. Определиться с этапами отбора и возможными временными рамками
  6. Просмотр резюме в базе данных компании / ATS
  7. Исходные пассивные кандидаты
  8. Список заявок
  9. Пройти все этапы отбора
  10. Выполнить фоновую проверку
  11. Выберите наиболее подходящего кандидата
  12. Сделать официальное предложение

Этапы могут перекрываться.Менеджеры по найму могут при необходимости удалять / добавлять шаги. Первые пять этапов обязательны при каждом приеме на работу.

Внутренняя разноска вакансий

Менеджеры по найму могут опубликовать вакансию внутри компании, прежде чем приступить к набору внешних кандидатов. Если они решат публиковать внутренние сообщения, они могут:

  • Установить крайний срок подачи внутренних заявок
  • Сообщать о своем открытии с помощью информационных бюллетеней, электронной почты, из уст в уста или автоматической электронной почты системы отслеживания кандидатов

Создание должностных инструкций

Менеджеры по найму могут создавать объявления о вакансиях на основе полных должностных инструкций каждой должности.Объявления о вакансиях должны быть четкими и точно отражать открытую позицию. Они должны включать:

  • Краткое описание нашей компании и миссии
  • Краткое изложение цели роли
  • Перечень обязанностей
  • Список требований
  • Как обращаться

Стиль объявления о вакансии должен соответствовать уникальному голосу нашей компании. Его следует адресовать «вам» вежливым и привлекательным тоном. Следует избегать жаргона, сложных фраз и гендерной специфики.

Этапы отбора сотрудников

В нашей компании есть стандартный процесс приема на работу, который может быть изменен в соответствии с требованиями должности. Наш стандартный процесс включает:

Менеджеры по найму могут добавлять / удалять этапы в зависимости от должности, на которую они нанимают. Например, они могут добавить следующие этапы / методы отбора:

  • Центры оценки
  • Групповые интервью
  • Компетентность / знания или другие отборочные тесты
  • Оценка рефералов

В большинстве случаев этапы проверки резюме и собеседования являются обязательными.

Отзыв об интервью

Рекрутеры / менеджеры по найму должны всегда сообщать кандидатам, с которыми они беседовали, о том, что они решили их отклонить. Оставление кандидатов в неведении может нанести ущерб бренду нашего работодателя.

Также мы рекомендуем менеджерам по найму присылать кандидатам отзывы о собеседовании. Сначала им следует проконсультироваться с отделом кадров, чтобы убедиться, что они не будут возбуждать судебный иск. Быть кратким, уважительным и сохранять обратную связь, связанную с работой, — вот общие правила написания писем с отзывами кандидатам.

Отозванные оферты

В случае отмены формального документа менеджер по найму и отдел кадров должны составить и подписать официальный документ. В этом документе должна быть указана законная причина для отзыва предложения. Законные причины включают:

  • Доказано, что кандидату не разрешено по закону работать в нашей компании в определенном месте
  • Кандидат подделал рекомендации или иным образом солгал о серьезной проблеме
  • Кандидат не принимает предложение в течение указанного срока (крайний срок должен быть указан в письме с предложением)

Менеджеры по найму и HR должны как можно скорее официально уведомить кандидата.

Отказ от ответственности: этот шаблон политики предназначен для предоставления общих рекомендаций и должен использоваться в качестве справочного материала. Он может не учитывать все соответствующие местные, государственные или федеральные законы и не является юридическим документом. Ни автор, ни Workable не несут никакой юридической ответственности, которая может возникнуть в результате использования этой политики.
Дополнительная литература

Набор, отбор и назначение (сотрудники руководства)

Политика найма

Политики, содержащиеся в этом разделе Руководства по кадровой политике, применяются ко всем сотрудникам плана управления персоналом, за исключением случаев, когда могут применяться другие политики.Вопросы, касающиеся этих политик или других соответствующих политик, можно направлять в отдел кадров.

Калифорнийский государственный университет, Сан-Бернардино уделяет большое внимание набору и отбору высококвалифицированных и способных сотрудников для поддержки множества и разнообразных операций в университете.

В то время как ближайший рынок труда — это город Сан-Бернардино, соискатели набираются из других регионов в округах Сан-Бернардино и Риверсайд, а также из других округов, таких как Ориндж и Лос-Анджелес.Кандидаты могут прибыть из других регионов штата и страны, в зависимости от уровня вакансии и навыков, знаний и способностей, необходимых для выполнения требуемых обязанностей.

Политика CSUSB заключается в проведении открытого конкурсного набора на все вакансии в рамках плана управленческого персонала. Университет, в соответствии с Комиссией по равным возможностям трудоустройства (EEOC), является работодателем с равными возможностями. Квалифицированные кандидаты рассматриваются для приема на работу без учета расы, религии, цвета кожи, национального происхождения, происхождения, возраста, пола, пола, гендерной идентичности, гендерного выражения, сексуальной ориентации, генетической информации, состояния здоровья, инвалидности, семейного положения, статуса ветерана или любой другой защищенный статус.Единственное исключение из этой политики — это переназначение, которое может быть произведено Президентом или Вице-президентом на определенный срок.

В периоды особых условий, таких как крайняя финансовая необходимость, значительное сокращение набора, сокращение административного персонала или другие смягчающие обстоятельства, как определено Президентом, заполнение любых вакансий может быть выполнено с помощью модифицированных процедур поиска, которые включают:

  • Поиск за пределами университета может проводиться для набора разнообразного резерва квалифицированных кандидатов.Поиск, в зависимости от уровня должности и необходимого опыта, может охватывать местную внутреннюю территорию, Южную Калифорнию, штат Калифорния, или поиск может иметь национальный масштаб.

В связи с изменяющимся характером конкретных законов, нормативных актов, руководящих принципов и договорных соглашений, Отдел по привлечению талантов в отдел кадров отвечает за координацию и администрирование всех наборов MPP, включая должности академических администраторов в отделе по академическим вопросам, такие как вице-президент. , Заместитель вице-президента, декан и т. Д.Процедуры приема на работу на вакантные должности на уровне вице-президента, которые подчиняются непосредственно президенту, изложены в отдельной политике.

Порядок приема на работу

Заявка на набор

Заполненная, утвержденная и оформленная электронная система инициирует процесс набора на вакантные должности, которые должны быть заполнены. Заявки подаются либо менеджером по найму, либо назначенным лицом. Утверждение должно включать отдел кадров, руководитель отдела, соответствующий вице-президент и, при необходимости, кабинет вице-президента.Заявки должны включать описание должности, в котором конкретно описываются обязанности, задачи, основные должностные функции, которые должны быть выполнены, и требуемые специальные навыки. Заявки подаются в электронном виде через специальную онлайн-систему в Службу классификации и компенсации кадровых ресурсов до начала процесса найма для подтверждения соответствия должности и предоставления сведений о рекомендуемой заработной плате. Для завершения этого процесса до утверждения заявки должно быть выделено достаточное время для выполнения заказа.Без утвержденной заявки обыск не будет проводиться. Колледж или департамент несет ответственность за обеспечение утверждения бюджета до начала процесса набора. После того, как заявка получает окончательное одобрение, она перемещается в отдел по привлечению талантов в отделе кадров для разработки плана найма с менеджером по найму.

Процесс проводки

Все вакансии на должности MPP, на которые будет проводиться набор, должны быть размещены на рекомендуемый срок в тридцать дней.При необходимости периоды публикации могут быть больше. Распространение сообщений должно охватывать широкую сеть источников, таких как другие CSU, университетские городки UC, общественные колледжи и другие целевые области, которые могут предоставить людям необходимую квалификацию и равные возможности для представительства в пуле соискателей.

Все материалы заявки, представленные кандидатами в ответ на размещенные должности, должны быть получены в отделе кадров, как указано в публикации. Отдел кадров будет вести файлы набора на объявленные должности в соответствии с политикой удержания CSU.Департамент кадров предоставит поисковым комитетам папки для набора, включая заявки и соответствующие материалы для процесса отбора. Папки являются собственностью отдела кадров и возвращаются по завершении последнего собеседования. Собеседования при приеме на работу проводят члены поискового комитета. Члены комитета должны пройти обучение разнообразию и инклюзивности до приема заявок.

Заместитель вице-президента по персоналу, выполняющий функции соруководителя по вопросам разнообразия, или назначенного им представителя, будет отвечать за определение наличия разнообразного репрезентативного пула кандидатов после получения материалов заявки.Это применимо только к должностям неакадемического персонала.

Реклама

Рекрутмент набора на должности MPP будет проводиться в тех элементах СМИ, которые дадут наилучший отклик. В некоторых ситуациях могут потребоваться дополнительные средства приема на работу помимо стандартного процесса размещения. Бюджет на рекламу должности выделяется отделом найма. Talent Acquisition будет давать рекомендации по рекомендуемым источникам рекламы в зависимости от наличия средств у отдела.

Первоначальная реклама будет включать, помимо прочего, веб-сайт отдела кадров, правительственные вакансии, карьеру в CSU, вакансии в Калифорнии, Консорциум по подбору персонала в высшем образовании (HERC), найм специалистов и вакансии в высших учебных заведениях. Стоимость рекламы в других специализированных источниках будет составлять ответственность запрашивающего отдела.

Выбор

Политика CSUSB заключается в привлечении, найме и удержании высококвалифицированных специалистов. Когда должен проводиться набор, комитет по поиску должен быть создан для нескольких целей:

  • Для выявления и отбора тех людей, которые обладают необходимым опытом, навыками, знаниями, способностями и образованием для собеседования.
  • Провести собеседование с людьми, выбранными из пула, и оценить их потенциал для достижения успеха на должности, на которую проводится набор.
  • Рекомендовать соответствующему лицу идентификацию кандидатов как предпочтительных и приемлемых.

Все поисковые комитеты должны быть представителями тех областей, в которых данная должность имеет полномочия или значительный объем контактов. Если должность связана с академическими вопросами, соответствующий преподавательский состав должен быть включен в комитет по поиску, и процесс поиска должен проводиться в соответствии с политикой, установленной для академических или административных должностей.Все комитеты по поиску должны представлять университетский состав с точки зрения женщин, меньшинств и других защищенных классов.

Транспортные расходы соискателей, приглашенных в кампус на собеседование, будут оплачиваться отделом приема на работу. Эти расходы включают авиабилеты, проживание, питание и непредвиденные расходы. Жилье должно быть размещено по заключенному договору с указанной местной гостиницей. Оплата проживания будет производиться непосредственно в отеле. Кандидаты должны нести расходы на питание, авиабилеты, дорогу до аэропорта, разумные расходы на телефонную связь и парковку только для возмещения университетом.

Интервью по набору персонала проводятся менеджерами по найму или членами поискового комитета, которые должны пройти обучение разнообразию и инклюзивности до получения заявок. После завершения этапов собеседования в Talent Acquisition отправляется рекомендация о приеме на работу, чтобы продлить предложение о работе и начать процесс проверки биографических данных в соответствии с Политикой проверки биографических данных CSU: HR 2017-17.

Президент или назначенное лицо должны быть проинформированы о найме окончательных кандидатов для всех наборов на должность MPP, проводимых университетом, после того, как будет сделан окончательный выбор и должность будет заполнена.

Процедура приема на работу и отбора | UCL Human Resources

Политика в отношении приема на работу и подбора нового персонала.

Содержание

1. Цель
2. Сфера действия
3. Выявление и оценка вакансии
4. Описание должности и спецификация персонала
5. Оценка должности
6. Утверждение о приеме на работу
7. Реклама
8. Перераспределение сотрудников
9. Набор персонала Агентства и поисковые агентства
10.Заявление
11. Группа приема на работу
12. Информационная безопасность и конфиденциальность
13. Краткий список
14. Организация собеседований
15. Отборочные проверки перед приемом на работу, включая проверку права на работу
16. Собеседование и отборочное тестирование
17. Отзыв на неудавшийся кандидаты
18. Условное предложение
19. Подача заявления на получение свидетельства о спонсорстве
20. Повышение контракта
21. Рекомендации
22. Наем молодого работника
23. Схема переселения
24.Вводный курс
25. Вызов проблемы
26. Мониторинг и анализ
27. Приложения


1. Цель

1.1 Эта процедура предназначена для обеспечения:

  • Структура набора и отбора для назначения различных людей самого высокого уровня калибра до UCL, который является справедливым, последовательным и юридически совместимым.
  • Соблюдение требований соответствующих политик UCL, таких как Политика равных возможностей, Закон о равенстве 2010 г. и все другие соответствующие законы.

2. Сфера действия

2.1 Данная процедура применяется к набору постоянных (бессрочных) и срочных сотрудников.

2.2 Следующие назначения освобождаются от общей рекламы в соответствии с этой процедурой, однако в соответствующих случаях будет проводиться справедливый отбор:

3. Выявление и оценка вакансий

3.1 Менеджер по подбору персонала оценит необходимость любых новых, измененных или замена постов с использованием кадрового планирования.

3.2 См. Назначение профессоров для создания кафедры.

3.3 Будет уделено внимание подходящему сроку пребывания в должности: должен ли это быть контракт с фиксированным сроком; бессрочный контракт; бессрочный контракт с датой окончания финансирования или проекта.

4. Описание должности и спецификация персонала

4.1 Описание должности (JD) будет создано для любой вакантной должности с использованием шаблона описания вакансии UCL. В нем будут четко и точно изложены обязанности и ответственность за работу.

4.2 В описании должности будет раздел, посвященный Спецификации персонала, в котором указаны квалификация, опыт и знания, навыки и способности, а также личные качества, необходимые для выполнения работы. Критерии либо существенны, либо желательны, члены комиссии по собеседованию оценивают кандидатов по этим критериям. Здесь можно найти руководство по написанию описания вакансии и спецификаций персонала, включая поведенческие индикаторы, относящиеся к структуре UCL Ways of Working.

4.3 Если проверка безопасности, проверка службы раскрытия информации и запрета (DBS) или профессиональная регистрация (например, Генеральный медицинский совет) являются важным условием приема на работу, требования должны быть указаны в должностной инструкции или спецификации человека.

4.4 В соответствии с приверженностью UCL к равенству, разнообразию и инклюзивности, Спецификация личности будет включать следующий критерий (или эквивалентный критерий, который является более конкретным и актуальным для должности) для должностей руководителей высшего и среднего звена:

  • Классы 9 и 10 — существенный критерий «Очевидного вклада в продвижение равенства, разнообразия и интеграции».
  • 7 и 8 классы — желательный критерий «Приверженность и знание продвижения равенства, разнообразия и инклюзивности».

5. Класс должности

5.1 Если уровень должности категории профессиональных услуг не был ранее определен или ее обязанности значительно изменились, менеджер по подбору персонала должен будет договориться со своим бизнес-партнером по персоналу для оценки описания должности в соответствии с Процедурой выставления оценок до начала процесса приема на работу.Для набора кадров менеджеру по подбору персонала потребуется оценочный номер HERA, полученный от бизнес-партнера отдела кадров или по электронной почте [email protected]

6. Утверждение для приема на работу

6.1 Финансовое одобрение должно быть запрошено для новой или замещающей должности до начала процесса найма (см. Процесс финансового разрешения для найма), за исключением случаев, когда должности полностью финансируются за счет исследовательских грантов.

6.2 Для должностей, требующих утверждения этики исследований, менеджер по подбору персонала будет обращаться к руководству в разделе «Этика» на веб-сайте добросовестности исследований.

7. Реклама

7.1 См. Руководство по написанию объявления о работе.

7.2 Менеджер по подбору персонала создаст вакансию в ROME. Пожалуйста, смотрите здесь руководства пользователя.

7.3 См. Раздел «Подготовка объявления» — руководство к полям в системе онлайн-найма. Обычной практикой является включение диапазона заработной платы, включая Лондонское пособие, и исключение баллов взносов. В исключительных обстоятельствах может быть сделана ссылка на наивысший балл взноса в диапазоне заработной платы при условии использования фразы «зависит от результатов работы».

7.4 Для исследовательских должностей, финансируемых за счет грантов, где финансирование не позволяет рекламировать полный диапазон заработной платы, доступны следующие варианты:

  • Объявление начальной зарплаты. Назначение записи при более высокой заработной плате невозможно.

  • Реклама в ограниченном диапазоне с максимальным баллом, ограниченным доступным финансированием. Минимальная заработная плата по шкале для данного разряда должна быть объявлена.

  • Реклама «примерно» заработной платы.

7.5 Для должностей, финансируемых исследованиями, условия финансирования должны быть указаны в объявлении, например, продолжительность финансирования.

7.6 При выборе наиболее эффективных методов размещения рекламы менеджер по подбору персонала рассмотрит возможность размещения рекламы в средствах массовой информации, нацеленной на недопредставленные группы, особенно на ряде досок объявлений с открытым доступом.

7.7 Все объявления будут включать Заявление о позитивных действиях при приеме на работу и ссылку на Политику равных возможностей UCL, а также заявление, связанное с Политикой баланса между работой и личной жизнью ( «Мы рассмотрим заявки на работу с частичной занятостью, гибкий график. и, где это возможно, на основе распределения рабочих мест.’) . Это утверждение может быть исключено при наличии исключительных причин по согласованию с Деловым партнером отдела кадров.

7.8 Рекрутинговые менеджеры должны учитывать потребности кандидатов с ограниченными возможностями (см. Приложение 5) на протяжении всего процесса набора.

7.9 Если проверки безопасности, см. Приложение 8, проверка службы раскрытия информации и запрета (DBS) или профессиональная регистрация (например, Генеральный медицинский совет) являются соответствующим условием приема на работу, требования должны быть четко указаны в объявлении о вакансии.

7.10 По возможности дату интервью следует опубликовать в объявлении.

7.11 Текущий стандарт обслуживания с момента получения объявления до рассмотрения командой отдела кадров составляет 5 рабочих дней. Если какая-либо необходимая информация отсутствует или неверна, это может задержать публикацию вашего объявления.

8. Перераспределенные сотрудники

8.1 Все вакансии будут объявляться только перераспределенным сотрудникам в течение одной недели. См. Политику повторного развертывания.

8.2 Если перераспределенный сотрудник не назначен, менеджер по подбору персонала или администратор должны войти в ROME, чтобы продвинуть вакансию на внешнее объявление.Текущий стандарт услуг по размещению внешней рекламы с момента получения уведомления по электронной почте составляет 3 рабочих дня.

8.3 О вакансии будет объявлено на веб-сайте UCL как минимум две недели для внутренних и внешних кандидатов.

9. Кадровые агентства и фирмы по поиску руководителей

9.1 Кадровые агентства или фирмы по поиску руководителей из списка предпочтительных поставщиков UCL могут использоваться там, где они считаются наиболее эффективными, особенно для очень высоких или специализированных должностей.В таких случаях требование о поиске подходящих кандидатов из числа женщин и представителей этнических меньшинств для рассмотрения будет включено в краткую информацию о вакансии, при этом длинные списки кандидатов будут включать не менее 30% женщин.

9.2 Затраты на привлечение предпочтительного агентства или поисковой фирмы будут финансироваться на местном уровне, если только должности не являются назначениями вице-проректора, декана или директора по профессиональным услугам, где расходы могут быть отнесены на счет корпоративного бюджета, удерживаемого HR.

9.3 Менеджер по подбору персонала обсудит встречу со своим бизнес-партнером по персоналу, прежде чем привлекать фирму по подбору руководителей.

10. Заявление

10.1 Все кандидаты будут подавать заявление через ROME, однако, если требуется и если это разумная поправка на инвалидность, см. Приложение 5, форма заявки, будет предоставлена ​​в альтернативном формате.

10.2 Кандидатам предлагается предоставить подробную информацию о равных возможностях при подаче заявки, чтобы иметь надежные средства контроля за успехом приема на работу в отношении наших целей равенства и разнообразия.Эта информация не указана в приложении.

11. Группа приема на работу

11.1 Менеджер по набору персонала должен рассмотреть, кто будет в группе собеседования, как можно раньше в процессе, чтобы обеспечить эффективное планирование. Группы будут состоять как минимум из трех человек, обычно включая непосредственного линейного руководителя вакантной должности, коллегу, знакомого с областью работы, и третьего лица.

11.2 Следует избегать однополых групп (т.е. всех мужчин или всех женщин), и все группы приема на работу UCL должны включать не менее 25% женщин, включая тех, кто занимает руководящие должности.

11.3 По возможности следует избегать использования всех белых панелей. Если у вас нет обученного сотрудника BAME в вашем отделе, школе или факультете, вы можете попросить специалиста по честному найму стать членом комиссии.

11.4 Все члены комиссии должны пройти обязательный курс обучения UCL по онлайн-обучению персонала; Тренинг по обучению бессознательной предвзятости и основам найма и отбора перед любым собеседованием. Менеджер по подбору персонала гарантирует, что все внешние члены комиссии осведомлены о принципах справедливого найма и что они достаточно проинструктированы, чтобы обеспечить полное соблюдение этой политики.

11.5 Члены комиссии должны:

  • Заявить менеджеру по найму, если они уже знают кандидата. Если у них есть близкие личные или семейные отношения с кандидатом, они откажутся от комиссии; и
  • Могут присутствовать на всех этапах процесса отбора (презентации, собеседования и т. д.) в течение всего процесса приема на работу, чтобы поддерживать последовательность и обеспечивать справедливое отношение ко всем кандидатам.

12. Безопасность и конфиденциальность информации

  • Группа и администратор будут обрабатывать всю документацию, относящуюся к кандидатам, конфиденциально и в соответствии с Политикой информационной безопасности UCL (и соответствующими политиками).Уведомление о конфиденциальности персонала UCL определяет данные, которые мы будем собирать, правовую основу для их обработки и права кандидатов в отношении их данных.
  • Менеджер по подбору персонала должен обеспечить, чтобы заявки, короткие списки и записи собеседований хранились в онлайн-системе набора «ROME» в соответствии с Графиком удержания UCL.

13. Объявление

13.1. По крайней мере, два члена комиссии по собеседованию составят короткий список после закрытия объявления о вакансии.

13.2 Решения о включении в короткий список основываются исключительно на доказательствах, представленных в форме заявки, и на том, как эти доказательства соответствуют критериям Спецификации личности.

13.3 Сетка короткого списка доступна в Приложении 2.

13.4 Из-за большого количества полученных заявок неудачливым внешним кандидатам обычно не предоставляется обратная связь по их заявкам.

14. Организация собеседования

14.1 Комиссия должна рассмотреть структуру собеседования и то, как они будут проверять кандидатов.См. Это руководство. Менеджер по подбору персонала гарантирует, что отобранным кандидатам будет предоставлена ​​подробная информация о процессе собеседования, включая любые отборочные тесты, по электронной почте, как правило, по крайней мере за пять рабочих дней до собеседования. Это должно включать в себя то, как будут проводиться тесты, чтобы любой кандидат с ограниченными возможностями (см. Приложение 5) мог определить, потребуются ли ему разумные корректировки. Одинаковая письменная информация будет предоставлена ​​всем кандидатам. Обычно это отправляется через РИМ.

14.2 Кандидатов следует заранее попросить предоставить доказательства их права на работу (если кандидат и должность не имеют права на иммиграционное спонсорство) и любые соответствующие квалификационные документы на собеседование.

14.3 Кандидатов спросят, можно ли внести какие-либо разумные изменения, чтобы они могли полноценно и справедливо участвовать в процессе собеседования. При выборе места проведения собеседования следует заранее учитывать доступность места проведения собеседования, и может возникнуть необходимость отложить запланированные собеседования для внесения определенных разумных изменений.Менеджеры по подбору персонала должны связаться со своим бизнес-партнером по персоналу, если им потребуется какое-либо руководство.

14.4 Менеджер по подбору персонала может предложить возместить кандидату расходы на собеседование, если они соответствуют критериям. См. «Рекомендации по оплате собеседований».

15. Скрининговые проверки перед приемом на работу, включая проверку права на работу

15.1 Доказательство права на работу (если кандидат и роль не имеют права на иммиграционное спонсорство) и любые соответствующие квалификационные документы будут проверены, скопированы и заверены на собеседовании Менеджер по подбору персонала или назначенный делегат.Любые опасения или вопросы, возникающие в результате проверок перед приемом на работу для внутренних или внешних кандидатов, должны обсуждаться со службой кадров до принятия окончательного решения о назначении.

15.2 Информацию о проведении проверки права на работу можно найти здесь: Руководство по проверке права на работу Примечание: прочтите руководство по дополнительным проверкам, необходимым для граждан ЕЭЗ до 30 июня 2021 года.

15.3 Где кандидат и Менеджер по подбору персонала не встретится лично из-за covid19, необходимо выполнить Раздел 4 процедуры проверки документа.

15.4 Другие требования, такие как проверки безопасности (Приложение 8), наблюдение за здоровьем и идентификация опасностей на работе; Проверка Службы раскрытия информации и запрета (DBS) или подтверждение профессиональной регистрации должны быть выполнены, если это условие приема на работу, и до начала работы.

16. Собеседование и отборочное тестирование

16.1 UCL призывает менеджеров по подбору персонала рассмотреть возможность использования связанных с должностью тестов отбора (включая презентации) для объективной оценки кандидатов.Отборочные тесты могут проводиться до собеседования. Некоторые психометрические тесты могут проводиться только обученными администраторами тестов, с деловым партнером отдела кадров необходимо проконсультироваться по поводу их использования.

16.2 Вопросы собеседования и оценка будут последовательно применяться ко всем кандидатам и будут основываться на Персональной спецификации. Вопросы не будут дискриминационными или не связанными с работой.

16.3 Вопросы, касающиеся способов работы UCL, также могут быть заданы для выяснения причастности кандидатов к такому поведению.

16.4 Записи ответов кандидатов на вопросы собеседования будут сделаны каждым членом комиссии.

16.5 Решения об отборе будут приниматься большинством голосов после завершения всех собеседований.

16.6 Комиссия назначит лучшего кандидата на основе того, кто больше всего соответствует спецификации человека.

16.7 Положения о позитивных действиях в Законе о равенстве 2010 года могут использоваться для выбора кандидата из недопредставленной группы, когда есть два или более кандидатов, которые имеют равные заслуги.

17. Неуспешные проинтервьюированные кандидаты

17.1 Менеджер по подбору персонала гарантирует, что неудачливые кандидаты будут проинформированы устно или по электронной почте сразу после принятия решения об отборе. По запросу менеджер по подбору персонала (или кандидат) предоставит фактическую и конструктивную обратную связь всем неудачливым кандидатам.

17.2 Копии документов о праве на работу для неуспешных кандидатов должны быть надежно уничтожены сразу после завершения процесса отбора, обычно после принятия условного предложения от успешного кандидата.

17.3 До марта 2021 года, если назначенному кандидату требовалось спонсорство для получения рабочей визы, необходимо было хранить все документы о кандидатах, которые были включены в короткий список для собеседования, в онлайн-системе immigo в течение срока спонсорства плюс один год. Теперь при подаче сертификата запроса на спонсорство больше нет необходимости хранить личные данные неудачливых кандидатов на иммиго.

18. Условное предложение

18.1 Менеджер по подбору персонала может сделать условное предложение о приеме на работу успешному кандидату, используя шаблон письма в ROME.Предложение будет зависеть от подтверждения права на работу в Великобритании, получения рекомендаций, удовлетворяющих UCL, и любых других требований, относящихся к работе (например, проверка DBS).

18.2 Предлагаемая заработная плата будет соответствовать окладу или разряду, указанным в финансовом утверждении и в объявлении. Балл шкалы обычно находится в нижней части шкалы оценок, если у них нет предыдущего опыта работы на аналогичной должности на той же или более высокой ступени. Менеджеры по подбору персонала должны помнить о других членах команды, выполняющих аналогичную роль, чтобы обеспечить справедливую оплату труда.

18.3 Менеджер по подбору персонала должен будет продвигать успешных и неуспешных кандидатов через соответствующие этапы в ROME.

19. Подача заявления на получение сертификата спонсорства

Если вы являетесь администратором отдела и вам нужно запросить сертификат спонсорства для успешного кандидата через систему Immigo и у вас еще нет доступа, пожалуйста, напишите по адресу [email protected] Великобритания.

20. Поднятие контракта

20.1 Чтобы инициировать процесс заключения контракта, менеджер по подбору персонала должен будет связаться со своим администратором отдела, который прошел обучение и имеет доступ к операциям MyHR на уровне отдела.Администратор департамента создаст новый запрос на заключение контракта и обеспечит соблюдение крайнего срока выплаты заработной платы.

20.2 Служба управления персоналом выдаст условный контракт, если выбранный кандидат:

  • еще не смог предоставить свои права на рабочую документацию и / или
  • Требуется виза; или
  • Имеет отложенную проверку DBS.

Кандидат не должен начинать работу до тех пор, пока вышеуказанные документы не будут получены и переданы в кадровую службу, и не будет согласована дата начала работы.

21. Справочные материалы

21.1 Следует использовать шаблон запроса справки, приведенный в Приложении 6 или Приложении 7.

21.2 Для внутренних кандидатов, которые являются текущими сотрудниками UCL, менеджеры по подбору персонала будут запрашивать письменную рекомендацию от текущего линейного руководителя кандидата, как только они примут условное предложение.

21.3 Для внешних кандидатов, не являющихся сотрудниками UCL, менеджеры по подбору персонала запросят как минимум две письменные рекомендации, как только кандидат принял условное предложение.Ссылки должны быть от их нынешних и / или недавних работодателей и / или преподавателей курса, если они в настоящее время являются студентами. Рекомендации должны охватывать как минимум последние три года их работы.

21.4 В исключительных случаях ссылки могут быть приняты до собеседования для академических и исследовательских должностей, когда это считается необходимым для оказания помощи в установлении качества и значимости их исследований. Рекомендации могут быть собраны только на этом этапе или перед условным предложением о приеме на работу, если кандидат согласен с этим в форме заявки.

21.5 Рекомендации UCL должны быть удовлетворительными, и UCL имеет право отозвать предложение о работе, если ссылка будет признана неудовлетворительной.

22. Наем молодого работника

Руководители несут ответственность за проверку того, не моложе ли их нанимаемые сотрудники до 18 лет. Молодые люди (до 18 лет) и их руководители должны ознакомиться с ограничениями на деятельность, которую они могут выполнять, поскольку изложены в Руководстве по службам безопасности для молодежи. Обе стороны также должны быть полностью знакомы с Политикой безопасности UCL.

23. Схема переезда

Если успешному кандидату необходимо переехать в Лондон и он имеет класс 8 или выше, он может иметь право на помощь в оплате расходов на переезд.

Этот справочник также будет полезен для сотрудников, переезжающих в Великобританию.

24. Введение в курс дела

После согласования даты начала приема на работу менеджер по подбору персонала отвечает за подготовку всеобъемлющей вводной программы для нового сотрудника в соответствии с процедурами введения в должность и испытательного срока.

25.Сообщение о проблеме

Любой сотрудник или кандидат, обеспокоенный применением данной политики в конкретном случае, должен сообщить о своих опасениях в письменной форме менеджеру по подбору персонала или руководителю отдела кадров, [email protected]

26. Мониторинг и проверка

Группа по найму, группа по политике найма и кадровая служба будут следить за политикой найма и отбора и ее применением.

27. Приложения

Приложение 1 Роли и обязанности
Роль Ответственный за
Декан / начальник отдела
  • Оценка потребности в штатном расписании отдела в контексте отдела план и бюджет.
  • Обеспечение компетентности всех сотрудников, участвующих в принятии решений о приеме на работу в отдел.
  • Управление местными процессами найма и справедливые решения о найме в соответствии с этой политикой.
Менеджер по подбору персонала
  • Управление и ведение справедливого, последовательного и юридически совместимого процесса найма в соответствии с принципами этой политики.
Отдел кадров / Администратор отдела
  • Поддержка менеджера по подбору персонала в координации деятельности по подбору персонала; обеспечение выполнения всех этапов процедуры и обеспечение выполнения всех административных функций
Финансы
  • Предоставление финансового одобрения для начала приема на работу вакансий и утверждения предложений, где это необходимо.
Кадровые услуги
  • Управление и предоставление кадровой поддержки / консультации по вопросам рекламы, предложения, заключения контрактов и приема на работу на этапах процесса найма.
Деловой партнер по персоналу
  • Предоставление кадровых консультаций по вопросам классификации должностей, содержания должностных инструкций / спецификаций сотрудников и соответствующих уровней заработной платы
  • Предоставление поддержки и рекомендаций по всем аспектам политики и процедур найма и отбора и соответствующие политики / процедуры.
Другие приложения

Команда по политике найма персонала
Январь 2021 г.

.