Вторник , 21 сентября 2021
Бизнес-Новости
Разное / Отбор и подбор персонала различия: 6.1. Отбор и подбор персонала

Отбор и подбор персонала различия: 6.1. Отбор и подбор персонала

Содержание

Разница между набором и отбором в 2021 году: текущие школьные новости

ОБЪЯВЛЕНИЯ! Загрузите программное обеспечение JAMB CBT прямо сейчас БЕСПЛАТНО!

Разница между набором и отбором: многие люди всегда путают эти два слова (набор и отбор) как одно и то же и, следовательно, взаимозаменяемые, но это не так. Набор и отбор так же различны, как и их написание, и сами по себе означают разные вещи. Итак, что такое набор и отбор в самом основном?

Что такое набор и с чем он связан?

Подбор персонала — это, по сути, процесс, с помощью которого потенциальным соискателям рекомендуется подавать заявки на имеющиеся вакансии в фирме.

Процедура для этого обычно включает в себя более подробную информацию с шагами и действиями, которые следуют друг за другом от первоначального процесса подачи заявки до собеседования, когда заявитель работает.

Процедуры, вовлеченные во время набора
  1. Заявление о вакансии
  2. Объявление о вакансии для заполнения
  3. Соискатели подают заявки на должности, подлежащие заполнению
  4. Управляющий ответ
  5. Анализ приложений
  6. Список кандидатов, которые могут претендовать на собеседование

Менеджер по персоналу или персоналу отвечает за управление процессами найма

Типы найма
  1. Внутренний набор: это включает в себя такие действия, как продвижение по службе, увольнение, перевод и установление контактов с персоналом или бывшими сотрудниками фирмы или организации.
  2. Внешний набор: это осуществляется в процессе реклама вакансий различными способами, такими как подбор квалифицированных кандидатов лично или через третьих лиц, например, рекомендации, реклама в Интернете и многое другое.

Что такое отбор и что это влечет за собой?

Отбор — это, в основном, процесс, при котором определенное количество соискателей выбирается из списка или пула тех, кто подал заявку на определенные должности. Отбор — это то, что происходит после того, как соискатели будут выполнены или удовлетворены.

Процедуры, участвующие во время отбора.

Скрининг приложений

  1. Удаление заявителей, которые не квалифицированы из списка
  2. Проведение экспертизы на симпатичность, ментальное тестирование, проверка производительности, проверка символов и т. д.
  3. Интервью заявителей
  4. Проверка рекомендаций соискателей
  5. Медицинская проверка

Многие процессы, такие как проверка и проверка Образовательные квалификации кандидата, возраста, национальности и т. д. — это утомительные процессы для менеджера по персоналу или менеджера по персоналу, чтобы убедиться, что выбранный кандидат соответствует требованиям для этой должности.

Разница между набором и отбором

Из множества различий между набором и отбором пункты, указанные ниже, являются основными отличиями между двумя терминами, основанными на следующих критериях

Смысл
  • Подбор персонала в основном включает в себя поиск кандидатов на вакантную должность и заставляет их подавать заявки на вакантную должность.
  • С другой стороны, отбор подразумевает выбор наиболее подходящего кандидата из числа претендентов для заполнения должности.
Подход
  • Набор персонала — это позитивный подход, поскольку он привлекает бесчисленных охотников за вакансиями, чтобы подать заявку на замещение определенных вакантных должностей.
  • Отбор, в отличие от приема на работу, является негативным подходом, поскольку список кандидатов сокращается, отдавая предпочтение только наиболее квалифицированным соискателям.
Цель
  • Набор персонала дает фирме возможность пригласить как можно больше кандидатов, что повысит вероятность найти лучшего кандидата для заполнения вакансии. вакантные должности.
  • Отбор отсеивает кандидатов, которые не имеют права на вакантные должности, чтобы дать место для выбора лучших кандидатов.
Ключевой фактор
  • Действия по зачислению на работу в некотором роде просты, и во время этого рекрутера не нужно заставлять уделять дополнительное внимание изучению кандидата.
  • Выбор более сложен, потому что менеджер по персоналу должен понимать каждую мелкую деталь относительно каждого кандидата, чтобы он мог выбрать правильное соответствие для задачи, которая нуждается в тщательном исследовании.
Последовательность
  • Набор персонала не так трудоемок, как отбор, потому что он включает в себя только разграничение требований задачи и стимулирование кандидатов на работу.
  • Отбор, однако, включает в себя широкий спектр действий, начиная от отбора кандидатов до их использования для заполнения вакансии.
Процесс
  • Фирма, во время Процесс набора, привлекает кандидатов на вакансию через совершенно разные источники, такие как реклама в Интернете, газеты, журналы и т. д., и раздает форму кандидатам, чтобы они просто подали заявку.
  • Отбор — это более тщательный процесс, включающий проверку предоставленной информации.
Договорные отношения
  • Подбор персонала означает объявление вакантных должностей только в том случае, если соглашение не заключено и не подлежит исполнению.
  • Отбор среди прочего — это процесс, который заканчивается заключением контракта с соискателем, нанятым фирмой.
Способ доставки
  • При вербовке между лидером и рабочим не возникает никаких письменных договоренностей. не нравится выбор, где каждый руководитель и работник уверен трудовой договор.
  • зачисление является экономически эффективным методом, в то время как выбор является шикарным методом.

Успех любой компании зависит от ее сотрудников. Если работник идеально подходит для трудоустройства, то организация будет вознаграждена за свои усилия в процессе найма и отбора.

Набор и отбор — лучшие процессы для обеспечения того, чтобы квалифицированные и подходящие люди пополнили штат компании.

В наши дни набор и отбор становятся все более сложными, но все это требует хороших мер. С ростом затрат на производство или ведение бизнеса и растущим спросом со стороны работников на повышение заработной платы, фирмы все больше нуждаются в том, чтобы деньги были потрачены не зря и что их трудовые ресурсы лучший на свете.

Конкуренция за доступные рабочие места, безусловно, возросла с ростом образования и квалификации, а также с ростом рождаемости в мире.

Кандидатам рекомендуется выучить как можно больше навыков и, как правило, улучшить себя, чтобы увеличить свои шансы получить работу. Важно, чтобы, хотя они совершенствовали свои профессиональные навыки, их социальные навыки должны улучшаться вместе с ними.

CSN Team. 

Присоединяйтесь к более чем 3,500 000 XNUMX+ читателей онлайн прямо сейчас!

=> ПОСЛЕДУЮЩИЕ США НА INSTAGRAM | FACEBOOK & TWITTER ПОСЛЕДНИЕ ОБНОВЛЕНИЯ

ОБЪЯВЛЕНИЯ: ДИАБЕТ БРОСАЕТСЯ ТОЛЬКО ЗА 60 ДНЕЙ! — ЗАКАЖИ ЗДЕСЬ АВТОРСКИЕ ПРАВА ВНИМАНИЕ! Содержимое данного веб-сайта не может быть переиздано, воспроизведено, распространено либо полностью, либо частично без должного разрешения или подтверждения. Все содержимое защищено DMCA.
Контент на этом сайте размещен с добрыми намерениями. Если вы являетесь владельцем этого контента и считаете, что ваши авторские права были нарушены или нарушены, обязательно свяжитесь с нами по адресу [[email protected]], чтобы подать жалобу, и мы немедленно примем меры.

НРАВИТСЯ:

подобно Загрузка. ..

Подбор и отбор персонала — Studreferaty

Если нужны только лучшие сотрудники. Методы отбора персонала

Привлечение и удержание талантливых специалистов — одна из основных задач, стоящих перед руководителем любой компании.

Держать бизнес на плаву, планомерно развивать его в условиях конкурентной борьбы, не прилагая усилий для отбора лучших сотрудников, невозможно.

Важен не только рекрутинг, ключевую роль играет выявление специалистов с большим потенциалом развития среди действующего персонала.

О методах, которые используются для достижения этих целей, вам расскажет рекрутинговое агентство HR-PROFI.

Последовательность действий

Для того, чтобы современные методы поиска, подбора и оценки персонала сработали корректно и поиск квалифицированных специалистов прошёл успешно, нужно соблюдать следующую последовательность действий:

  1. Определение потребностей. Оценка сотрудников — это одна из стадий решения бизнес-задач высшего уровня. Поэтому на первом этапе нужно понять, какие цели стоят перед компанией и какой вклад оцениваемые специалисты должны внести в достижение этих целей.
  2. Определение качеств, которые требуются от сотрудников. Какими компетенциями должны обладать специалисты, чтобы справиться с возлагаемыми на них задачами? Пожалуй, стоит подробно объяснить термин «компетенция» для тех, кто с ним пока не знаком. Это одно из самых важных понятий, которым оперируют современные рекрутеры, применяющие методы подбора и оценки персонала.

    Компетенции — сплав черт личности, знаний, способностей и умений, необходимых сотруднику для успешного выполнения должностных обязанностей. Несколько десятилетий HR-специалисты оценивали «составные части» компетенции по отдельности. Существует такой подход и сейчас, он умеренно эффективен при подборе персонала среднего и низшего звена.

    Однако благодаря более высокой эффективности комплексного анализа «определение компетенции» становится всё более востребованной услугой. Современная методика подбора и оценки персонала по компетенциям гораздо сложнее, чем оценка черт, способностей, знаний кандидата по отдельности.

    Важно понимать, что хорошие результаты при определении «отдельных характеристик» специалистов не всегда гарантируют аналогичный результат при оценке по компетенции.

    Оценка по компетенции жизненно необходима при выборе ТОП-сотрудников.

  3. Выбор методов, оптимально подходящих для оценки персонала (кандидатов). Анализ исходных данных помогает определить оптимальные по соотношению «вложенные деньги — отдача» способы оценки. При работе со специалистами высшего звена чаще всего выбор падает на «ассессмент-центр», на менее ответственных должностях кандидатов обычно проверяют при помощи интервью по компетенциям или структурированных интервью. Эти и другие методы отбора персонала и их характеристика более подробно будут описаны ниже.
  4. Собственно процедура оценки. Точность оценки зависит от метода, которым она производится.

Точность оценки персонала

Точность оценки персонала зависит от двух характеристик: валидности и надёжности. Высокая валидность метода гарантирует, что при его использовании оценивается именно то, что планировалось.

А при высокой надёжности метода он всегда будет показывать примерно тот же результат.

Эти характеристики мы сейчас подробно разберём на примерах, попутно вкратце раскрывая особенности некоторых методов отбора и оценки персонала.

  1. Традиционное интервью обладает низкой валидностью из-за общей непродуманности структуры, акцентом на эмоциональное восприятие информации интервьюером. Теоретически интервью призвано оценить профессиональные качества собеседника, на практике его легко проходят люди, не подходящие для должности, но знающие, как выгодно себя подать. Результаты повторного прохождения традиционного интервью могут быть противоположными выводам, сделанным после первого интервью. Более того, по одной и той же беседу разные рекрутеры дают кандидату кардинально различающиеся оценки. Это говорит о том, что подобные методы подбора и отбора персонала обладают низкой надёжностью.

    Точность традиционного интервью (выведенная из сочетания надёжности и валидности) составляет 10-20% при теоретическом максимуме в 80%.

  2. Развёрнутые рекомендации с прошлых мест работы (при условии их честности) дают более приемлемый результат. Точность — 20-30%. К сожалению, из-за вмешательства эмоционального фактора более высокие валидность и надёжность рекомендаций невозможны. Однако рекомендательные письма всё равно могут серьёзно помочь в рекрутинге — как дополнение для более точных способов оценки.
  3. Тестирование профессиональных навыков в трети-половине случаев помогает выявить талантливых специалистов, не пропустив при этом перспективных кандидатов. Точность — 30-45%.
  4. Интервью по компетенциям (о них мы уже говорили) и структурированное интервью — методы, позволяющие эффективно оценить квалификацию соискателя/сотрудника. Точность на уровне 50-60%.
  5. Точность личностных и когнитивных тестов — на уровне 60-70%. Обратите внимание, что надёжность и валентность определяют, насколько эффективны методы отбора и оценки персонала в русле его назначения. Высокая точность не означает, что метод должен применяться повсеместно. Необходимость метода определяется по итогам первых этапов подготовки к оценке. Отметим, что при рекрутинге психологические тесты должны применяться в сочетании со способами оценки профессиональных качеств (структурированное интервью, рекомендации, etc.). При оценке действующего персонала такие тесты проводятся повсеместно, иногда и без связки с другими методами.
  6. Ассессмент-центр — дорогой и точный (60-70%) метод оценки персонала. Как правило, применяется для работы с ТОП-специалистами.

Самые важные методы подбора персонала, сравнительная характеристика их эффективности и практичности, подробно описаны ниже:

Структурированное интервью

Цель структурированного собеседования — раскрыть профессиональные качества соискателя/сотрудника с помощью проработанного комплекса вопросов и задач. Вопросы ставятся таким образом, что на них невозможно ответить «да», «нет» или уклониться от ответа. Прямая зависимость структуры коммуникации от цели собеседования — ключевое отличие способа от «традиционного интервью».

Выделяют несколько разновидностей структурированного интервью. Методы подбора и отбора персонала, построенные на моделировании анализируют поведение собеседника, опираясь на его биографию. Пример вопроса из моделирующего интервью при рекрутинге:

«На прошлом месте трудоустройства вы сталкивались с ситуациями, когда новые сотрудники вашего отдела, хорошо проявив себя в первые месяцы работы, снижали свою активность. Как вы их мотивировали для работы? На каком этапе происходило понимание, что с сотрудником лучше расстаться?».

Ситуативное собеседование анализирует поведение соискателя/сотрудника, опираясь на их озвученные намерения. Несмотря на то, что такой метод кажется похожим на метод моделирования, различия принципиальны. Пример вопроса из ситуативного интервью с действующим сотрудником:

«Что вы предпримете, если сотрудник вашего отдела (указание конкретного имени), ранее показывавший хорошие результаты, перестал работать в полную силу? После безуспешного применения каких способов мотивации вы будете прекращать сотрудничество с ним?».

Разнонаправленное собеседование органично сочетает в себе ситуативное и моделирующее интервью. Пример, который практикуют методы отбора и оценки персонала при рекрутинге:

«Какие каналы продвижения товара вы использовали на своём предыдущем месте работы? Как вы планируете осуществлять коммуникацию с целевой аудиторией нашей компании? Чем обусловлены различия (чем обусловлено отсутствие различий)?».

Профессиональные тесты

сложность при проверке профессиональных знаний заключается в том, что тесты должны быть разработаны отдельно для каждой должности. Самая простая задача — подобрать задание для сотрудников/соискателей, выполняющих работу «прикладного» плана (программисты, дизайнеры). Практиковать методы подбора и оценки персонала в таких сферах как маркетинг, продажи, etc. лучше поручать HR-агентству.

В отдельную подкатегорию обычно выделяют тесты на обучаемость, позволяющие оценить способности к совершенствованию рабочих навыков. Методика актуальна для оценки недавних выпускников и специалистов с небольшим опытом, применяется при рекрутинге.

Психологические тесты

Когнитивные тесты применяются для оценки как интеллектуального развития в целом, так и его отдельных составляющих. Существуют способы для оценки вербальных и вычислительных способностей, пространственного мышления.

Личностные тесты позволяют спрогнозировать поведение сотрудника/соискателя на основе его психологического портрета.

Испробовать современные методы подбора и поиска персонала, произвести оценку индивидуальных качеств кандидатов можно с помощью проективных тестов или опросников.

В основе первых лежит изучение реакции собеседника на специальный стимульный материал (цвет, рисунки, неопределённые объекты).

Во время теста Роршаха объекту оценки демонстрируются листы бумаги с изображениями одно- и разноцветных клякс, которые можно интерпретировать как изображения людей, вещей, животных, насекомых.

Объект просят описать то, на что похожи кляксы. На основании его ответов составляется психологический портрет испытуемого.

Тест Роршаха должен проводить исключительно квалифицированный психолог — это правило верно и для иных личностных и когнитивных тестов.

Эффективность опросников тоже не подвергается сомнению, но в некоторых случаях препоной может стать большое количество времени, требуемое такими тестами (процедура заполнения опросника иногда достигает двух часов). Из-за этой особенности при рекрутинге они применяются нечасто.

Ассесмент-центр

Самые качественные и самые дорогие для заказчика методы, одинаково успешно использующиеся и для рекрутинга, и для тестирования действующего персонала.

Ассесмент-центр включает в себя самые эффективные из перечисленных методов отбора и оценки персонала, как правило, они дополняются собственными наработками кадрового агентства. С тестируемыми (группа от шести до десяти человек) работает сразу несколько специалистов на протяжении нескольких дней.

У объекта оценки нет шанса сжульничать, а качество и количество данных, полученных при проведении ассесмент-центра недостижимо при оценке другими методами.

Ассесмент-центр одинаково эффективен при оценке/выборе сотрудников ТОП-уровня и среднего звена. Однако чаще всего применяется для тестирования самых высокооплачиваемых специалистов и руководителей, что напрямую связано с высокой стоимостью метода.

Авторство — коллектив HR- PROFI.

Rated 5/5 3 customer reviews

Средний рейтинг основанный на 3 отзывах

5 из 5

Оценка (Выберите то количество звёзд, которое отражает ваше общее удовлетворение товаром.)

Сортировать по:

Самые новые

  • Самые новые
  • Последние
  • Высокий рейтинг
  • Низкий рейтинг
  • Самые полезные

Фильтр

Общий рейтинг (3)

  • Общий рейтинг (3)
  • (0)
  • (0)
  • (0)
  • (0)
  • (3)

Если нужны только лучшие сотрудники. Методы отбора персонала

19.04.2019 19:57:54

Узнала для себя много нового, беру на заметку ! Спасибо за статью

Источник: https://hr-profi.ru/articles/podbor-i-otsenka/metody-otbora-personala/

Подбор персонала

Одной из самых насущных проблем любой компании является проблема подбора персонала: где найти адекватных кандидатов с нужной квалификацией, опытом и ответственным отношением к работе? Сотрудники кадровой службы и руководитель совместно занимаются поиском кандидатов на вакантную должность.

Подбор и поиск персонала, как правило, всегда стоит на повестке дня у любого руководителя. Правильная организация процесса подбора кандидатов сможет не только обеспечить ваш бизнес необходимыми кадрами, но и повысить результативность, а также сократить издержки на персонал.

Ведь всегда следует помнить нехитрую истину — ошибки в подборе сотрудников в конечном итоге обходятся дорого как компании, так и кандидату.

Подбор персонала в организации

Профессиональные кадры — основной ресурс компании, необходимый для ее процветания. Как бы это странно не звучало, но решают все не деньги, не технологии, не ресурсы, а люди. От качества вашего человеческого капитала зависит процветание вашего бизнеса.

Современные методы подбора персонала являются основой вашей системы управления кадрами. От того, кого и куда вы набираете, зависит и корпоративная культура, и уровень производительности, и степень креативности.

У компаний нет великий идей, великие идеи есть у людей, работающих в компании.

Чем отличается подбор от отбора персонала?

Когда в компании открыта вакантная должность, ее можно заполнить как внутренними, так и внешними кандидатами. Этот процесс именуется подбором персонала. Подбор персонала нацелен на создание резерва кадров для конкретных должностей, на основании чего делается отбор в пользу подходящего для исполнения профессиональных задач человека.

Подбор персонала из внешних источников называется наймом кадров. Иными словами, найм персонала — это все действия руководителя и отдела управления, направленные на поиск и привлечение специалистов на рынке труда, у которых есть необходимые опыт, знания и квалификация, а также на оформление всей документации, связанной с трудовыми отношениями.

Как внешние, так и внутренние соискатели проходят процедуру отбора персонала. Отбор персонала — это процесс изучения и оценки соответствия профессиональных и психологических характеристик кандидата должностным обязанностям на рабочем месте. В результате отбора из множества выбирается один сотрудник, которому и делается предложение о занятии вакантной должности.

В больших компаниях ответственность за набор персонала может быть поделена между отделом по подбору сотрудников, который отвечает за рекрутмент, и отделом по развитию и карьерному росту, который занимается вопросами формирования кадрового резерва и внутреннем перемещением персонала.

Методы подбора и отбора персонала

Цель отбора кадров — оценить соответствие кандидатов должностным требованиям. Дополнительно многие компании также оценивают личностные и поведенческие качества кандидатов, их соответствие особенностям рабочего места, динамике жизни коллектива и корпоративной культуре компании. Здесь в ход идут различные методы подбора и оценки персонала:

  • Хронологическое интервью — когда будущего сотрудника просят в хронологическом порядке рассказать историю своей профессиональной деятельности и описать свои основные обязанности и достижения на предыдущих местах работы;
  • Структурированное интервью — когда всем претендентам задают стандартные, заранее утвержденные вопросы, прося привести примеры ситуаций, которые наилучшим образом проиллюстрировали бы наличие у них наиболее важных компетенций. А потом сравнивают ответы каждого из кандидатов и отбирают наиболее сильного претендента на вакантную должность;
  • Бизнес-кейсы — методика подбора персонала, когда соискателю предлагают ознакомиться с конкретной бизнес-ситуацией и предложить варианты ее решения. Таким образом, работодатель симулирует бизнес реальность и смотрит, каким образом кандидат поведет себя в том или ином случае;
  • Различные психологические и социометрические тесты;
  • Геймификация в рекрутменте — способ подбора кадрового персонала с использованием игр;
  • Групповое интервью — позволяет реализовать массовые методы подбора персонала в организации. В этой ситуации на панельное интервью приглашается несколько кандидатов, перед которыми ставятся командные задачи. При таком методе активного подбора персонала отдел по управлению кадрами смотрит и оценивает поведение соискателей во время группового выполнения задач.

Часть руководителей организует процесс подбора персонала внутри компании. Преимущества внутреннего способа подбора сотрудников на работу — человек знает корпоративную специфику, имеет квалификацию, образование и навыки для исполнения должностных требований. Кроме того, это дает возможность сотрудникам расти и двигаться внутри компании по карьерной лестнице.

Риски процесса найма работников

Процедуры отбора, поиска и подбора персонала сопряжены с рядом рисков. Руководителям и сотрудникам отдела кадров стоит учитывать следующее:

  1. Как говорится, “все мы люди, все мы человеки”, и поэтому склонны воспринимать действительность через призму своих верований и предрассудков. Особенно ярко наши предубеждения могут проявляться в процессе отбора кандидатов. Мы все склонны проецировать наше понимание и предыдущий опыт на окружающих нас людей и делать поспешные выводы. Например, если у нас раньше был работник, который курил и много времени проводил за перекурами, это не означает, что все курящие соискатели страдают ленью и низкой производительностью труда. Угрозу предвзятости и стереотипизации во время подбора кандидатов можно существенным образом сократить, вовлекая в процесс оценки большее количество интервьюеров и осуществляя коллегиальное принятие решение о найме сотрудника.
  2. Репутация компании играет немаловажную роль в успехе найма персонала. Если ваша компания высоко котируется на рынке труда и имеет репутацию хорошего работодателя с достойной оплатой, привлечь нужных вам кандидатов будет несложно, да и отбирать вам будет из кого.
  3. Сроки подбора будут диктовать вам, какими методами отбора персонала вы сможете воспользоваться. Если время вас поджимает, и вакантную должность требуется закрыть срочно, скорее всего, вам придется потратить больший бюджет на подбор рабочего персонала или предложить более высокий уровень оплаты труда.

Избавиться от рисков подбора персонала можно путем привлечения опытного специалиста кадровой службы, развития кадрового резерва и долгосрочного планирования численности персонала.

Система подбора персонала в организации

Современная технология подбора персонала состоит в слаженности процессов планирования штатной численности персонала, использовании современных методов рекрутмента, эффективной системы адаптации, разумной политики по развитию и продвижению кадрового резерва и адекватной системе оплаты и мотивации. Здесь важен комплексный подход: одно без другого не будет работать. Каждый раз, оценивая соискателей, следует задуматься:

  • каковы долгосрочные перспективы востребованности опыта кандидата и знаний в компании;
  • какой потенциал роста у данного кандидата;
  • каков его уровень компетенции и как ожидания по оплате труда коррелируют с уровнем знаний и опытом уже набранных сотрудников, а также системой мотивации и оплаты труда компанией;
  • каким будет уровень адаптации нового сотрудника во время испытательного срока;
  • наш ли это человек, исходя из его ценностей, образа мыслей и поведения.

Только комплексный подход к управлению персоналом и критериям подбора персонала согласно профессиональным, деловым и личностным характеристикам обеспечат высокую эффективность и устойчивость человеческого капитала вашей компании.

Принципы подбора персонала

Есть два основополагающих принципа подбора и отбора персонала с точки зрения законодательства:

  • объективность;
  • отсутствие любых форм дискриминации.

Все остальное определяется в компании ее стратегическими и тактическими приоритетами, системой управления персоналом и видом деятельности. Как правило, бизнес стремится подбирать работников, исходя из следующих принципов:

  • мотивация сотрудника и ее совместимость с корпоративной философией;
  • уровень профессиональных знаний и опыта;
  • лидерские качества;
  • оценка скрытых резервов, сильных сторон соискателя и прогнозы в плане его будущего роста;
  • уровень адаптации персонала — как быстро сотрудник сможет войти в курс дела и начать налаживать связи с поставщиками, коллегами, клиентами, руководителем;
  • учет законодательных нормативов и равный подход к претендентам на вакантное место.

Этапы подбора персонала

Оптимальные методы процесса найма сотрудников предусматривают поэтапный отбор. Цель процедуры — дать оценку соискателям и выявить работника, соответствующего требованиям должности. Практическая реализация метода отбора осуществляется следующим образом:

  1. Сканирование резюме или предварительная выборка. Происходит она в режиме просмотра всех заявок соискателей на вакансию и фильтрации по базовым критериям или в телефонном режиме по заранее подготовленному бланку интервью. Для массовых вакансий некоторые компании задействуют сотрудников call-центров или услугу автоматического обзвона.
  2. Телефонное собеседование. На этом этапе сотрудники кадровой службы стремятся получить информацию об опыте и образовании кандидата, узнать более детально о его достижениях и мотивах поиска нового места работы.
  3. Личное собеседование. Цель данного этапа — провести оценку кандидата на его соответствие вакантной должности, лучше понять его личностные качества и мотивацию.
  4. Проведение дополнительного тестирования. Этот этап дает руководителю и сотруднику отдела управления кадров дополнительные сведения либо о профессиональных навыках и интеллекте, либо личных или лидерских качествах соискателя.
  5. Процесс проверки рекомендаций. Сотрудник отдела кадров уточняет у предыдущего работодателя или бывших коллег достоверность сведений, предоставленных соискателем, расспрашивает о том, кто и каким образом мог бы охарактеризовать кандидата.
  6. В случае необходимости — процедура медицинского освидетельствования. Осмотр в обязательном порядке проходят работники общепита, производства, госслужащие и ряд лиц, указанных в статье 213 Трудового кодекса РФ.
  7. Решение о приеме на работу.
  8. Заключение трудового договора с соискателем и уточнение периода и условий на испытательный срок.

Основы подбора персонала в организации

Анализ организации подбора и отбора персонала на предприятии позволяет выявить уровень эффективности кадровых процессов и установить причины текучки. Вот несколько примеров основных показателей эффективности найма, подбора и набора персонала, которые используют компании:

  • Соотношение количества первоначальных резюме на одну заполненную вакансию;
  • Количество человеко-часов, затраченных на заполнение одной вакантной должности;
  • Стоимость побора одного рабочего места;
  • Количество новых сотрудников, которые успешно прошло испытательный срок;
  • Количество предложений, которые были приняты кандидатами с первого раза;
  • Количество предложений, которые были отвергнуты претендентами по причине низкого уровня оплаты труда или отсутствия социального пакета;
  • Уровень удовлетворенности кандидатов процессом подбора и отбора — обычно оценивается с помощью анкетирования или опроса кандидатов и нацелен на то, чтобы проанализировать эффективность коммуникации на этапе подбора, опыт во время интервью, качество предоставленной информации о компании и процедуре подбора.

Все эти данные позволяют постоянно оптимизировать процесс найма персонала, снижать затраты на поиск кандидатов и улучшать репутацию компании на рынке труда.

Совершенствование системы подбора кадров персонала

Рынок труда не стоит на месте. Меняются ожидания соискателей, появляются новые методы оценки кандидатов, бизнес изменяет свои приоритеты поиска. Среди современных трендов в области рекрутмента и оценки персонала можно отметить:

  • Активную вовлеченность социальных сетей в процесс рекрутмента. Некоторые исследования утверждают, что в наше время до 80% соискателей ищут работу с помощью социальных медиа. И цифры эти будут только расти.
  • Огромную роль продолжают играть личные рекомендации. С одной стороны, кандидаты стараются найти работу с помощью своего круга знакомств, используя весь ресурс нетворкинга. С другой стороны, многие компании продвигают программы найма персонал на основании рекомендации сотрудников (реферала).
  • Геймификация способов подбора персонала. Многие компании, особенно в индустрии технологий, предлагают своим претендентам в процессе найма поиграть в игры и, по результатам этого, найти работу согласно их навыкам, качествам и умению быть лидером.

Все большую популярность набирают методики, позволяющие использовать искусственный интеллект, чтобы улучшить качество отбора.

Например, на рынке уже существую программы с использованием AI (Arificial Intelligence), которые с завидной точностью не только оценивают профиль кандидата, но и поведенческую модель в соцсетях и прогнозируют вероятность увольнения кандидата на испытательном сроке. И это только частный случай в ряду революционных изменений, ожидающих рынок труда с приходом “Больших данных ” (Big Data).

То, что останется неизменным даже в век вселенской прозрачности, искусственного интеллекта и роботизации, это тот факт, что качество человеческого капитала будет определять жизнеспособность и успех любой бизнес-стратегии. Поэтому вопрос эффективного найма, подбора и отбора персонала продолжит быть актуальным в списке лидерских и управленческих задач руководителей и отделов по управлению человеческими ресурсами.

Интересные материалы на тему подбора, отбора и найма персонала:

И кто может рассчитывать на прибавку к зарплате Марк Бершидский По данным декабрьского исследования компании Hays, в следующем году 46% работодателей планируют увеличить штат сотрудников. 45% говорят о том, что увеличивать штат не планируют, а будут заниматься только…

Рагхав Харан, работавший в крупных компаниях, в том числе Shutterstock и фонде TrueVentures, написал о том, как можно получить работу, которую хочется, даже если не хватает дипломов и сертификатов, которые требуются от соискателя. Редакция vc.ru подготовила перевод…

Лишь каждый десятый работодатель доволен уровнем подготовки, который дает высшее образование в России. Компаниям нужно самим заняться подготовкой персонала, перестав надеяться на государство и вузы Нельзя просто так стать востребованным на рынке специалистом, хотя,…

Мнения работодателей: от каких сотрудников нужно избавляться в первую очередь Объясняют представители Mail.Ru Group, Aviasales, Sports.ru и других компаний. Анна Артамонова , вице-президент Mail.Ru Group В первую очередь нужно избавляться от токсичных сотрудников….

Менеджер по подбору персонала Amazon Селеста Джой Диаз рассказала о самых больших ошибках, которые допускают соискатели Amazon. Лучшие рекрутеры Google согласны с ней. Они выделили 3 типа резюме и посоветовали, какой лучше. 1. Резюме с должностями. В таком резюме…

Источник: https://hrhelpline.ru/podbor-personala/

Современные методы поиска персонала

Быстро закрывать вакансию и с первого резюме находить подходящего кандидата – мечта любого рекрутера.

Чтобы добиться такого perfect match, нужно разбираться не только в традиционных методах подбора персонала, а и в современных, дерзких и смелых способах.

Когда лучше ограничится традиционным собеседованием, а когда как никогда кстати будет стрессовое интервью – мы и хотим рассказать в нашей статье.

Рекрутинг

Часто рекрутинг отождествляют с подбором персонала. На самом деле, это не так. Изначально рекрутинг –  один из классических и при этом эффективных способов подбора персонала. Это поиск представителей распространенных профессий.

 Специалист, который использует эту технологию отбора сотрудников, должен подготовить описание вакансии, разместить его на различных ресурсах, чтобы заинтересовать потенциальных кандидатов.

 Упор, в случае рекрутинга, делается на специалистов, находящихся в процессе поиска работы.

Executive search

Есть еще несколько традиционных методов поиска специалистов. Среди них, executive search – подбор персонала высшего и среднего руководящего звена (начальники отделов, руководители, директора) и даже специалистов редких и уникальных профессий. Этот метод подбора и отбора персонала предполагает более активный поиск и часто применяется специальными агентствами.

Headhunting

Две предыдущие методики подбора персонала направлены на поиск людей, которые рассматривают смену места работы. Чего не скажешь про headhunting. Это переманивание из другой компании специалиста, который часто является “звездой” в своей нише.

Скрининг

Если нужно просто быстро отобрать соискателей по формальным признакам, тогда поможет такой метод как скрининг. Это занимает в среднем до 10 дней. Так вы, конечно, не изучите мотивацию и не протестируете различные особенности соискателя. Но при поиске junior-специалистов, таких как секретари, продавцы, водители, именно такого первичного отбора может быть достаточно.

Preliminaring

Это привлечение перспективных выпускников университетов, а также студентов старших курсов, как на постоянную работу, так и на условиях временной стажировки в компании. Такое омоложение компании часто на руку компаниям, так как «свежая кровь» в большинстве случаев способствует новому взгляду на рабочие процессы и их усовершенствования.

Массовый подбор и его методы предусматривает масштабные проекты по организации отбора сотрудников без опыта, к которым работодатель изначально не предъявляет высоких профессиональных требований.

Это могут быть не только грузчики и уборщицы, но и кассиры, консультанты, упаковщики и охранники в супермаркетах, разнорабочие, промоутеры в компаниях, обслуживающий персонал гостиниц и сетей ресторанов.

Крупные банки и страховые компании также могут быть заинтересованы в привлечении большого количества сотрудников таким способом.

Чек-ап лист по поиску нужного специалиста

Какой бы вы не использовали способ поиска персонала, вам нужно ответить приблизительно на одни и те же вопросы:

  • кого нужно искать,
  • где искать,
  • как проверить компетенции кандидата,
  • на основании чего будет приниматься окончательное решение.

Первый этап. Сбор требований к вакансии не стоит недооценивать. Чтобы понять, какие инструменты поиска персонала рекрутер будет применять для успешного поиска, необходимо провести встречу рекрутера с клиентом (начальником отдела, руководителем или СЕО, если это внутренний подбор). На этой встрече обязательно подробно узнайте:

  • какую проблему должен решать человек, которого вы ищите?
  • Ведь если определить конкретную проблему и сразу же обозначить конкретные ожидания от кандидата, то шансы найти именно того человека значительно повышаются.
  • какие качества реально нужны кандидату, чтобы выполнять свою работу? Вашему будущему администратору точно нужен разговорный английский? А junior-специалист, по мнению вашему начальника, это кто? Узнайте, какие требования действительно необходимы потенциальному кандидату в работе, а какие условия – слепое следования шаблонам.  И тогда вы лучше сможете подобрать эффективные в данном случае методы подбора персонала.
  • какие сроки закрытия вакансии? Часто отсутствия сотрудника приводит к тому, что компания теряет реальные деньги. Поэтому изначально стоит уточнять все максимально точно, чтобы знать сколько времени у вас в распорядке.
  • все возможные подробности о вакансии?

Часто у руководителя нет времени. Он очень коротко брифует рекрутера и в итоге злится, что кандидаты вечно не те. С таким подходом шансы найти нужного сотрудника сводятся к нулю. Так что и клиент, и специалист по подбору должны внимательно отнестись к этому подготовительному этапу и использовать те методы рекрутинга, которые подойдут к конкретной вакансии.

Второй этап. Определитесь с тем, где именно вы будете искать ваших кандидатов.

Корпоративный сайт, сайты поиска работы, социальные сети, приложения, специальное программное обеспечение, внутренние базы резюме – эти источники вы и так все прекрасно знаете и умеете ими пользоваться.

Предлагаем несколько современных инструментов рекрутинга, которые, возможно, вы пока не использовали, но они точно пригодятся вам в работе:

Используйте профессиональный софт для подбора персонала. Такие системы позволяют вам легко и быстро сформировать свою базу резюме.

С помощью софта вы потом сможете закрывать каждую пятую вакансию без привлечения сторонних инструментов отбора персонала, в один клик добавлять кандидатов с LinkedIn и сайтов поиска работы, публиковать вакансии прямо из системы, вести вакансию от А до Я в удобном органайзере онлайн.

Игнорировать такое внедрение технологий в подбор персонала уже попросту нельзя, ведь вы не успеете оглянуться, как окажетесь «за бортом» профессии. Задача таких профессиональных систем — упростить задачи рекрутера, ускорить сам процесс и даже улучшить стратегию поиска и подбора персонала.

  1. Попробуйте систему CleverStaff и убедитесь в этом с первых дней. К тому же есть trial-период на бесплатное использование.
  2. Используйте возможности видео. Например, сделайте видео-вакансию на или на других платформах, на которых открыта такая возможность (Superjob и т.д.). Таким образом, соискатель сразу видит будущих коллег, офис, атмосферу и т.д. Даже самое скучное видео привлекает к вакансии больше соискателей, чем текст, поэтому отклик на видео-вакансию всегда выше, чем на обычную. Плюс такой инструмент куда лучше формирует ваш бренд как работодателя и говорит о вас, как о современной компании, которая открыта к новым подходам.
  3. Используйте LinkedIn Recruiter. В строке поиска там можно ввести имя кандидата или специалиста, который уже у вас работает и нажать кнопку «Найти похожие контакты». Поиск выдаст вам список профилей, среди которых, наверняка, будут подходящие претенденты.
  4. По результатам исследования консалтингового агентства Mercer Human Resource Consulting, около 70% специалистов по подбору кадров считают рекомендательный способ поиска персонала одним из самых результативных. Так что нетворкинг и тут победил. Рекрутеры часто советуют коллегам кандидатов, которые не подошли им в силу каких-то причин. Кроме этого и сами сотрудники могут выступать амбассадорами своей компании и советовать знакомым и друзьям попробовать себя на открытые вакансии.

Третий этап. Итак, когда кандидаты уже отобраны, необходимо оценить их компетенцию. Для этого нужно провести интервью. Такая беседа дает представление рекрутеру об опыте и профессиональных качествах кандидата. Какие бывают виды интервью?

  • Структурированное собеседование – это самый привычный формат беседы «вопрос-ответ». Например: «Расскажите про свой предыдущий опыт? Почему вы хотите работать именно у нас? Какой у вас английский?».   
  • Ситуационное собеседование или кейс-интервью — направленное на оценку общей сообразительности и общительности. Человеку описывают определенную ситуацию, которая основывается на какой-то проблеме. А кандидат должен представить эффективные пути решения. Например: «Представьте ситуацию. Мы готовы вас взять на позицию, вы выходите в понедельник, но ваш непосредственный руководитель с понедельника будет в отъезде месяц. Что вы будете делать этот месяц?».
  • Проективное собеседование – беседа, на которой вопросы строятся таким образом, чтобы кандидат оценивал не себя, а других людей или какого-то выдуманного героя. «Почему все политики врут?», «Какой для вас идеальный коллега?», — такая формулировка расслабляет, и соискатель дает более правдивые ответы.
  • Собеседование по компетенциям (поведенческое) – эта техника отбора персонала требует хорошей подготовки от самого рекрутера. Так как ему нужно создать максимально полный профиль позиции и определить компетенции и их уровень, которые будут для работодателя приемлемыми. На профессиональных знаниях и будут сфокусированы все вопросы на таком интервью.
  • Стрессовое (шоковое) интервью. На таких собеседованиях специально могут хамить, вести себя невоспитанно и пренебрежительно по отношению к кандидату. Рекрутер может оставить его на 20 минут в кабинете, перебивать и просить говорить короче,
  • задавать провокационные вопросы – этот список можно продолжать до бесконечности. Все зависит от фантазии. Такой современный метод отбора персонала помогает определить насколько кандидат соответствует требования – быть стрессоустойчивым.
  • brainteaser-интервью — интервью, на котором кандидату нужно решить головоломку. Например: как человеку перевезти на другой берег лису, петуха и мешок с зерном при условии, что за одну переправу по реке он может перевезти только один груз, а лиса может съесть петуха, который, в свою очередь, может склевать зерно.

Готовиться к любому из вышеперечисленных интервью нужно не только кандидату, но и самому рекрутеру. Именно в первые несколько минут формируется личное впечатление. Часто чтобы наладить связь, часто собеседование начинается со small talk о погоде и пробках.

После чего дайте возможность кандидату презентовать себя. Это позволит оценить навыки общения. После этого можно приступать к тем вопросам, которые вы заранее подготовили — будь-то профессиональные вопросы или стрессовые.

Иногда уже с первого ответа соискателя все становится понятно.

Но как говориться — не интервью единым. Есть еще несколько технологий отбора персонала, как проверить компетенции соискателя. Это может быть тестирование, на основании которого определяют общий уровень характеристик человека, необходимых для данной работы. Также часто прибегают к такому методу как центры оценки.

Это метод отбора персонала заключается в том, что рекрутер проводит игру, имитирующую реальную рабочую обстановку. Кандидата погружают в эту атмосферу и по ходу просят выступить на инсценированном совещании, проанализировать решение коллег, обосновать что-то. Эта технология используется, чтобы выявить деловые, личностные, профессиональные качеств потенциальных сотрудников.

В ходе игры выясняется соответствие кандидатов корпоративной культуре компании.

Оригинальные методы подбора персонала

  • Физиогномика – это один из неочевидных способов подбора персонала, который базируется на анализе характера человека и его эмоционального состояния по мимике, жестам и чертам лица. Такой прием стали активно применять и в процессе подбора персонала. Это позволяет рекрутеру по поведению, реакциям и даже уровню опрятности и стилю одежды вычислить особенности характера кандидата, уровень нервозности или неуверенность в себе, понять перед вами человек, принимающий решения интуитивно или логически. Стоит отметить, что эту технику используют в дополнение к более классическим приёмам.
  • Соционика – метод, который относит людей к разным социотипов, каждый из которых предполагает свой стиль общения и работы. Резкие, порывистые движения характерны, например, для интуитов. Сенсорики любят занять все свободное пространство вокруг себя и, как правило, смело располагаются в незнакомой обстановке. Этот метод подбора и отбора персонала также лучше использовать как вспомогательный для поиска людей с определенными чертами характера, которые лучше подойдут для выполнения определенных обязанностей.
  • Графология – у нас эта техника в процессе отбора персонала встречается совсем редко. Чего не скажешь про Францию, где по почерку подбирают сотрудников в государственные учреждения. Эффективность такого подхода — спорная. Но определенная зависимость прослеживается. Человек, который пишут аккуратно, скорее всего будет очень покладистыми и ответственными.

Финишная прямая

Проверка рекомендаций – является одним из финальных этапов отбора нужного сотрудника. Обычно об этом кандидата предупреждают заранее и просят назвать имена коллег, с которыми можно связаться.

При этом совершенно не стоит спешить с этим этапом, пока соискатель успешно не пройдет все отборочные процедуры. Этот инструмент подбора персонала применяется только для финалистов на вакансию.

Кроме этого 90 % рекрутеров сегодня используют возможности социальных сетей не только для поиска, но и в том числе и проверке так называемого социального профиля кандидата.

По данным исследования iCIMS Inc.,76% опрошенных считают, что отсутствие какой-либо обратной связи после отклика на вакансию вызывает даже большее разочарование, чем игнор после первого свидания. Так что рекрутерам, которые заботятся о своей репутации, стоит отправить фидбэк всем кандидатам, которые претендовали на вакансию. Даже если вы уже знаете, кому именно вы будете делать джоб-оффер.

Что касается оффера, то в нем обычно зафиксированы основные данные – название должности, обязанности, зарплата, компенсации, льготы и прочие плюшки.

Стоит держать в памяти, что самые талантливые кандидаты могут рассматривать предложение о трудоустройстве не только в вашей компании. Поэтому, если уж отправляете оффер, то постарайтесь сделать его персональным и креативным.

К стандартному договору всегда можно прикрепить открытку подписанную от руки, на почту можно отправить смешную гифку или снять видео с приветствием нового коллеги.   

Даже если ваше предложение было принято, нет гарантии, что организация подбора персонала закончена и кандидат действительно в срок выйдет на свое новое рабочее место.

Задача специалиста по подбору персонала  – минимизировать риски, при которых принявший предложение кандидат откажется от соглашения.

Ведь может случиться все что угодно: конкуренты сделают контроффер,  сомнения у человека возьмут верх и прочие факторы, которые могут наломать ваш казалось бы уже вашу закрытую вакансию.

Для того, чтобы этого избежать, рекрутеры часто поддерживают постоянный контакт с потенциальным новым сотрудником и устанавливают более тесные связи между ним и компанией еще на подготовительном этапе. Ведь именно, если пустить все на самотек и подумать, что “птичка в гнезде” в процессе подбора персонала может пойти сбой ценою в закрытую вакансию.

https://www.youtube.com/watch?v=BrWV3poqLcg

Чтобы совершенствовать свои технологии отбора персонала, то вам стоит уделить время сбору отзывов как у ваших кандидатов, которые таки вышли на работу, так и у работодателей, начальства и прочих decision-makers.

Вам нужно выяснить, справляется ли сотрудники, которых вы нашли, со своими задачами, какой показатель увольнений, удалось ли усилить коллектив.

Если на каком-то из этих этапов есть провисания, то тогда это верный сигнал, что методы рекрутинга нуждаются в прокачке и улучшении.

Когда все этапы отработаны — сотрудник найден, он вышел на работу, все довольны, фидбэк получен — можно поставить галочку и начинать искать сотрудника мечты уже на другую позицию и для другого заказчика.

Источник: https://cleverstaff.net/blog/metody-podbora-personala/

Подбор, отбор и найм персонала – 5 методов поиска сотрудников

Какие методы подбора персонала самые эффективные? На что нужно обращать внимание при поиске и отборе кадров? Каких сотрудников и работников стоит нанимать?

Здравствуй, дорогой друг! С вами снова один из авторов бизнес-журнала ХитёрБобёр.ru, Александр Бережнов.

Сегодня мы с радостью приглашаем вас на “день открытых дверей” работника кадровой службы, который поделится с вами всеми секретами поиска и подбора сотрудников, способных принести вашему предприятию успех и процветание.

У нас снова в гостях Ксения Бородина, специалист по подбору и найму персонала.

В одной из предыдущих статей Ксюша уже рассказала нашим читателям как пройти собеседование на работу, а сегодня она поможет нам раскрыть тему качественного подбора кадров.

Эта статья наполнена бесценными практическими советами, которые помогут вам понять и с легкостью применять на практике тонкости искусства поиска нужных людей.

Приятного чтения!

1. Подбор персонала: основные понятия и термины

Чтобы «кадровый вопрос» в вашей компании решался эффективно и грамотно, необходимо подходить к делу подбора кадров последовательно и профессионально.

Фраза «кадры решают всё» принадлежит И. Сталину: если отвлечься от политического аспекта, нельзя не оценить мудрость этого высказывания.

Это выражение стало всенародно любимым и применяется широко по сей день.

Как специалист по подбору персонала с 5-летним стажем, я могу подтвердить: от кадров зависит благополучие компании, атмосфера внутри коллектива, перспективы развития фирмы и многое другое.

HR-отдел компании (термин происходит от английского «Human Resource» — «человеческие ресурсы») занимается подбором персонала с учётом долгосрочных перспектив развития организации. Иногда компании прибегают к помощи хедхантеров (head hunter), что дословно переводится как «охотник за головами».

Так сегодня называют профессиональных кадровых агентов, которые «переманивают» уже работающих сотрудников из одной компании в другую по ее заказу, предлагая лучшие условия работы.

Для успешного бизнеса необходимо, чтобы сотрудники были не только талантливыми в своих областях, но умели эффективно работать в команде.

Поиск квалифицированного персонала – первое, чем предстоит заняться руководителю новой организации.

Подбор сотрудников актуален и для уже действующей фирмы, если вдруг наметился застой в работе или возникли перспективы расширения поля деятельности.

Для начала напомню смысл основных терминов и понятий.

Это поможет вам лучше разобраться в терминах.

Подбор персонала – это целенаправленная работа по привлечению в компанию кандидатов, обладающих качествами и навыками, необходимыми для текущих и долгосрочных нужд организации. Иначе говоря, это поиск, тестирование и наём людей, которые могут и хотят работать, обладают нужными работодателю компетенциями, знаниями и разделяют ценности компании.

Соискатели – лица, претендующие на вакантную должность.

Должностная инструкция – документ, регламентирующий круг обязанностей и прав сотрудников, а также характер их служебных взаимоотношений с другими работниками.

Кадровые агентства – профессиональные организации, выступающие посредником между компанией, нуждающейся в поиске сотрудников, и соискателями работы.

Качественный подбор работников:

  • увеличивает прибыли компании;
  • повышает продуктивность труда;
  • позволяет компании развиваться.

Непрофессиональный подход к найму сотрудников чреват срывами сроков выполнения работ, снижением доходов компании, сбоями в бизнес-процессах. В конечном итоге вам придётся вернуться в исходную точку — начать поиск и тратить средства и время на подбор новых сотрудников. Системные ошибки в процессе подбора – я наблюдала это на практике – существенно увеличивают расходы компании.

2. Виды источников набора сотрудников

Есть два вида источников для набора персонала: внешние и внутренние.

В первом случае кадры подбираются из числа сотрудников самой компании, во втором – за счет внешних ресурсов. Понятно, что внутренние источники всегда ограничены, и полностью решить с их помощью кадровые проблемы невозможно.

Наиболее распространенные источники найма работников – внешние. Условно их можно подразделить на 2 подвида: бюджетные и дорогостоящие.

Недорогие источники это, например, государственные службы занятости, контакты с вузами и колледжами. Дорогостоящие источники – это профессиональные кадровые агентства, публикации в СМИ.

Существуют и вовсе бесплатные источники персонала – интернет-сайты, публикующие вакансии и резюме соискателей, например — HeadHunter, Job, SuperJob.

Даже в каждом крупном городе работает обычно несколько таких локальных сайтов. Даже в небольших городах часто есть собственные городские сайты, на которых вы можете разместить объявления о вакансиях.

Кроме того, организации всегда могут получить резюме напрямую от соискателей, не обращающихся к посредникам.

Практика показывает, что даже в условиях кризиса и безработицы найти квалифицированного узкого специалиста в любой области – задача непростая.

Лично мне неоднократно приходилось пользоваться дорогостоящими источниками для поиска лучших представителей наиболее востребованных профессий.

Однако для должностей, не требующих специальных знаний, обычно пользуются самыми дешевыми методами привлечения персонала.

Виды внешних источников подбора персонала:

  1. По рекомендации. Привлечение кандидатов по рекомендациям родственников, друзей и знакомых работников компании. Старейший метод, весьма эффективный и более подходящий для небольших организаций. Статистика свидетельствует, что в организациях, где количество число не превышает 50-60 человек, 40% новых работников поступают на службу через знакомства.

    Такой подход имеет существенный недостаток – есть риск взять неквалифицированного специалиста.

  2. Прямая работа с потенциальными сотрудниками. Работа с «самостоятельными» кандидатами – людьми, занимающиеся поиском работы без обращения в специальные службы. Такие кандидаты сами звонят в компанию, отправляют свои резюме и интересуются вакансиями.

    Обычно это связано с ведущим положением фирмы на рынке. Даже если в данный момент организации не нужен такой специалист, его данные следует сохранить, чтобы при необходимости воспользоваться.

  3. Реклама в СМИ. Это наиболее распространенный способ привлечения соискателей.

    Объявления даются в газетах, на интернет-порталах, на телевидении, после чего кандидаты сами звонят или приходят в компанию. Существуют специализированные издания и сайты, ориентированные на широкий круг профессий или отдельные отрасли.

    Применение онлайн-ресурсов и печатных изданий – наиболее эффективный и популярный инструмент привлечение кандидатов, однако чтобы объявления били точно в цель, следует максимально точно излагать требования к соискателям и их будущие должностные функции.

  4. Контакты с вузами. Многие крупные корпорации, работающие на перспективу, ориентированы на привлечение выпускников учебных заведений, не имеющих полноценной практики. С этой целью работодатели проводят мероприятия в профильных вузах или участвуют в ярмарках вакансий.

    Поскольку профессиональные навыки без опыта работы оценить без опыта работы сложно, оцениваются личностные характеристики, навыки планирования и анализа.

  5. Биржи труда – государственные центры занятости. Развитое государство всегда заинтересовано в повышении уровня занятости граждан.

    С этой целью создаются специальные службы, имеющие собственные базы данных и работающие с крупными компаниями. Метод имеет существенный минус: далеко не все соискатели обращаются в государственные структуры для безработных.

  6. Кадровые агентства. За последние десятилетия рекрутинг стал активно развивающейся отраслью экономики.

    Кадровые компании имеют постоянно обновляемые базы данных и самостоятельно ведут поиск кандидатов в соответствии с задачами заказчиков. За свою работу фирмы берут солидное вознаграждение – иногда до 50% годовой зарплаты найденного ими сотрудника. Существуют компании, специализирующиеся на массовом подборе персонала или, наоборот, занимающиеся «эксклюзивным поиском» — подбором руководящих работников.

Правильный выбор внешних источников обеспечивает успех в деле подбора компетентных сотрудников, соответствующих профилю компании и её духу.

В таблице приведены сравнительные показатели источников набора сотрудников:

3. Основные методы поиска персонала

Давайте разберёмся в классических и новомодных методах поиска сотрудников. Сразу скажу, что опытные кадровики всегда комбинируют в своей работе методики привлечения персонала.

В ряде ситуаций можно действительно «не греть голову» и воспользоваться рекомендациями коллег по работе, ищущих должность для своего друга или родственника. В других случаях требуется многодневный поиск узкого специалиста через специализированные кадровые агентства и другие платные каналы.

Рассмотрим наиболее эффективные методы поиска.

Метод 1. Рекрутинг

Рекрутингом называют методику подбора сотрудников распространенных профессий. Обычно это специалисты так называемого «линейного уровня» — торговые агенты, рядовые менеджеры, исполнители, секретари.

Сам рекрутинг заключается в составлении грамотного описания вакансии и размещении данного описания там, где его увидят потенциальные соискатели или сайты, занимающиеся поиском кадров.

Упор в данном случае делается на людей, находящихся в непосредственном процессе поиска работы.

Метод 2. Executive Search

Подбор руководящего персонала – начальников отделов, директоров компаний, руководителей региональных подразделений. Сюда же относится поиск редких и уникальных специалистов. В отличие от рекрутинга «эксклюзивный поиск» предполагает активные действия со стороны заинтересованной компании. Обычно таким видом подбора сотрудников занимаются специализированные кадровые агентства.

Метод 3. Headhunting

Дословно — «охота за головами». Метод поиска или переманивания конкретного специалиста (признанного мастера в своей области) из одной фирмы в другую.

Методика основана на предпосылке, что работники высшего уровня не ищут работу самостоятельно и иногда даже и не думают о смене таковой.

Задача «охотника» – работника кадрового агентства – заинтересовать кандидата более выгодными условиями или перспективами развития от конкурирующей организации.

Метод 4. Скрининг

Быстрый отбор кандидатов по формальным признакам. Психологические характеристики, мотивация, качества личности при скрининге не учитываются: главный критерий такого поиска работников – быстрота. Сроки проведения скрининга – несколько дней. Методикой пользуются при наборе секретарей, менеджеров, продавцов-консультантов.

Метод 5. Preliminaring (прелиминаринг)

Привлечение кандидатов на должность посредством производственной практики молодых специалистов (выпускников профильных вузов). Выбор будущего сотрудника предполагает соответствие соискателей определенным психологическим и личностным качествам.

Прелиминаринг нацелен на долгосрочный бизнес-план компании: это наиболее перспективный способ создания прочного и продуктивного трудового сообщества.

4. Компании по подбору персонала – список надежных кадровых агентств, обзор преимуществ и недостатков при пользовании услугами рекрутинговых компаний

В своей работе мне не раз приходилось прибегать к услугам кадровых и рекрутинговых агентств. Метод, безусловно, затратный, но довольно эффективный.

В список основных преимуществ работы с посредником входят:

  • Наличие огромной базы данных. Среднее количество резюме в архивах рекрутинговых агентств – 100 000. Правда, при сегодняшних возможностях интернета набрать нужное число анкет соискателей с job-сайтов не составляет труда. Действительно полезны из этого количества лишь «проработанные» резюме – то есть те, по которым рекрутер вышел на связь с соискателем и получил разрешение на использование анкеты.
  • Профессиональный и комплексный подход к поиску сотрудников.
  • Наличие стандартной гарантии – бесплатная замена соискателя, если он не подошёл работодателю или сам отказался от трудоустройства. Гарантийный срок действует до полугода.

Что касается такой услуги кадровых агентств как «оценочное интервью», то в большинстве случаев не стоит слишком полагаться на эффективность и «эксклюзивность» данного предложения. Рекрутинговые агентства проводят такие интервью в основном удаленно, а без личной встречи корректная оценка профессиональных и личностных качеств невозможна.

Стоимость услуг агентства рассчитывается в зависимости от сложности поиска и скорости закрытия вакансии. Обычно она составляет определённый процент от годовой зарплаты подбираемого специалиста. Средний показатель по рынку – 10-30%. Услуги оплачиваются примерно через неделю со дня выхода сотрудника на работу.

Прошу вас обратить внимание на тот факт, что из-за неправильного подхода и без должного уделения внимания в области найма персонала российские компании теряют сотни миллиардов долларов в год.

Среди недостатков поиска сотрудников через агентства – риск столкнуться с недобросовестным подходом рекрутинговых компаний к своим функциям.

Результатом чего является то, что на рабочее место приходит «не тот» сотрудник, не обладающий должными знаниями и квалификацией.

И это негативно отражается на деятельности предприятия и добавляет мне, как кадровику, «головной боли» и волокиту с оформлением документов.

Чтобы этого избежать, я советую уделить выбору компании, с которой вы хотите сотрудничать, особое внимание. Обязательно изучите достоверные клиентские отзывы о работе агентства, проверьте наличие гарантий, оцените быстроту обратной связи с работниками компании.

Здесь для вашего удобства мы уже провели анализ нескольких надежных кадровых агенств, которые помогут вам найти лучших сотрудников для вашего бизнеса:

  • Дружная семья (www.f-family.ru) — г. Москва
  • StaffLine (www.staffline.ru) — г. Москва
  • Inter-HR (www.inter-hr.ru) — г. Москва
  • Гардарика (www.gardaricka.com) — г. Санкт-Петербург
  • Группа компаний АНТ (www.antgrup.ru) – г. Санкт-Петербург

5. Процесс и этапы поиска работников компании

Процесс отбора сотрудников состоит из нескольких этапов, которые необходимо пройти кандидатам на должность. На каждой стадии часть претендентов отсеивается либо они сами отказываются от вакансии, воспользовавшись другими предложениями или по иным соображениям.

Сейчас мы рассмотрим с вами основные этапы отбора.

Этап 1. Предварительная беседа

Беседа проводится различными методами. Для некоторых должностей предпочтительно, чтобы кандидат лично явился на потенциальное место работы, в других случаях достаточно разговора по телефону с представителем кадровой службы. цель предварительной беседы – оценить уровень подготовки претендента, его коммуникационные навыки, основные личностные качества.

Но здесь следует помнить, что только на уровне визуального общения можно получить наиболее точное представления о личности соискателя работы. Поэтому сейчас все чаще я провожу предварительную беседу по Skype.

Этап 2. Интервью

Расширенное интервью проводится непосредственно кадровым работником. В ходе беседы важно получить подробную информацию о кандидате и предоставить ему возможность больше узнать о своих будущих должностных обязанностях и корпоративной культуре среды, где ему предстоит трудиться.

Обратите внимание, на этом этапе очень важно не допустить одну ошибку. Нельзя придавать значение личной симпатии к кандидату на должность.

Человек может нравиться тебе внешне, его поведение и манеры тебе близки, да еще у тебя с ним нашлись общие интересы в жизни.

Под воздействием эмоций и чувств вы без сомнения уверены, что лучшего кандидата просто не найти и он как ни кто, наилучшим образов «впишется» в команду. И поэтому нет смысла его «пытать» и задавать каверзные вопросы.

Необходимо провести полное тестирование потенциального сотрудника и если по важным техническим моментах он не соответствует установленным требованиям, то смело отказывай ему в трудоустройстве.

Есть несколько видом интервью:

  • Биографическое, в ходе которого выявляется прошлый опыт претендента и различные аспекты его профессиональных качеств;
  • Ситуационное: соискателю предлагается решить практические ситуации с целью выяснения его аналитических способностей и прочих качеств;
  • Структурированное – беседа ведётся по заранее составленному списку пунктов;
  • Стрессовое – проводится с целью проверки стрессоустойчивости претендента и его умения адекватно вести себя в провокационных и нестандартных ситуациях.

Этап 3. Профессиональное тестирование

Проведение тестов и испытаний для получения сведений о профессиональных навыках и способностях будущего сотрудника. Результаты тестов позволят оценить текущие и потенциальные возможности кандидата, сформировать мнение о стиле его работы.

Важно следить за тем, чтобы вопросы профессионального тестирования были актуальными и соответствовали нормам законодательства.

Этап 4. Проверка послужного списка

Для более полного представления о работнике стоит побеседовать с его коллегами по предыдущему месту работы. Много людей имеют плохую «профессиональную историю», хотя причина увольнения в трудовой стоит «по собственному».

Поэтому по возможности, хорошо будет переговорить с непосредственным руководителем соискателя, для выяснения причин ухода работника с предыдущего места работы, это улучшит качество подбора персонала. Не лишним будет ознакомиться с рекомендациями, характеристиками, поощрениями и прочими пунктами послужного списка.

Этап 5. Принятие решения

По результатам сравнения кандидатов определяется тот, кто наилучшим образом соответствует профессиональным требованиям и вписывается в коллектив.

Когда решение о зачислении в штат принято, кандидату сообщается об этом в устной, либо письменной форме.

Соискатель должен быть подробно ознакомлен с характером предстоящей деятельности, информирован о режиме работы, отпусках, выходных, правилах начисления зарплаты и премиальных.

Этап 6. Заполнение бланка заявления

Кандидаты, успешно преодолевшие первый и второй уровень, заполняют заявление, анкету и подписывают трудовой договор. Количество пунктов в анкете должно быть минимальным: важна информация, выясняющая производительность претендента и его основные качества. Предоставляемые сведения касаются прошлой работы, профессиональных навыков, склада мышления кандидата.

Ниже вы можете скачать образцы эти трех документов актуальные на 2016 год.

Далее следует официальное вступление в должность. Обычно под этим термином понимается первый рабочий день нового сотрудника, в течение которого он непосредственно знакомится с порядком и правилами работы и приступает к своим должностным обязанностям.

6. Нетрадиционные технологии подбора персонала

Нетрадиционные методики подбора персонала приобретают всё большую актуальность. Я составил список самых действенных нетрадиционных способов найма сотрудников:

  1. Стрессовое (или шоковое) интервью. Смысл такой беседы – определить стрессоустойчивость кандидата. В ходе такого интервью применяются различные приёмы, цель которых – вывести собеседника из равновесия. Например, ответственное за беседу лицо для начала опаздывает на встречу – на 20-30 минут или даже более. Или можно пренебрежительно отнестись к званиям, заслугам и ученым степеням кандидата («МГУ для нас не авторитет – у нас уборщица МГУ закончила»).
  2. Brainteaser-интервью. Соискателям необходимо за определенное время ответить на некий замысловатый или каверзный вопрос либо решить сложную логическую головоломку. Обычно к таким методам прибегают при подборе креативщиков, маркетологов, программистов.
  3. Применение раздражающих факторов. Такими факторами выступают: яркий свет в глаза, как на допросе в НКВД, неприличные вопросы, слишком высокий стул. Испытуемого могут усадить в центр круга, по окружности которого располагаются представители работодателя.
  4. Подбор персонала на основе физиогномики. Предполагает определение характера человека по его внешности и соционики.

Нетрадиционные методики позволяют оценить гибкость мышления кандидата, проверить его сообразительность, оценить способности к творчеству, наконец, проверить его умение работать под давлением, что немаловажно в условиях бизнес-конкуренции. В некоторых крупных корпорациях (в частности – в «Майкрософт») стрессовые интервью применяют в обязательном и массовом порядке.

7. Кадры решают всё!

Подбор кадров – ключевой элемент в деятельности службы управления персоналом.

Знаменитое выражение И.В. Сталина, упомянутое выше, на практике берут на вооружение не только кадровики, но и руководители, они понимают, что от качества людей зависит эффективность бизнеса и стабильная работа компании.

Формирование сильного коллектива – наиболее выгодное и перспективное инвестирование средств для любой фирмы: экономить на кадровом вопросе недальновидно и нецелесообразно.

Исключение составляют ситуации, когда людей можно прилечь со стороны, например используя аутсорсинг персонала.

Занимаясь отбором персонала, следует с особым вниманием подходить к выбору инструментов и методов, не забывая о последних достижениях научного прогресса.

Во многом техника отбора работников зависит, конечно, от уровня компании и её бюджета, но при грамотном и творческом подходе к подбору персонала даже небольшие возможности позволят подобрать на вакантную должность знающего и квалифицированного специалиста.

8. Заключение

Надеюсь, что теперь вы знаете о кадровом вопросе гораздо больше, чем до прочтения этой статьи. Сейчас у вас есть понимание что такое подбор и найм персонала, его основные методы и этапы.

И помните

Грамотная структура бизнеса невозможна без конкретных участников процесса, а эффективное управление человеческими ресурсами – основной источник долговременного процветания компании.

И в заключении посмотрите юмористическое видео на тему подбора персонала.

Дорогие друзья, для нас очень важно знать насколько полезна была эта статья для вас. Оставляйте свои комментарии и ставьте лайки!

Всего вам самого доброго!

Источник: https://hiterbober.ru/businessmen/podbor-otbor-najm-poisk-personala-i-sotrudnikov.html

ТЕХНОЛОГИИ НАЙМА ПЕРСОНАЛА И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Economics

УДК 33

DOI 10.21661/r-551791

В.М. Караваев

Технологии найма персонала и их эффективность

Аннотация

Важным этапом, с которым сталкивается каждое предприятие в своем развитии, является наём персонала. От него зависит, насколько эффективно предприятие будет работать. Часто наем персонала не всегда осуществляется качественно, что приводит к проблемам и негативным последствиям. При этом новые сотрудники, которые нацелены на результат, могут улучшить работу предприятия, сделать его более конкурентоспособной. Поэтому каждое предприятие должно правильно, а главное эффективно подбирать и отбирать наиболее квалифицированных сотрудников для реализации своих целей, миссии и задач. В статье проанализирована эффективность существующих технологий найма персонала.

I

Ключевые слова: технологии найма персонала, подбор персонала, отбор персонала, методы подбора, эффективность найма персонала.

Karavaev V.M.

Recruiting Technologies and Their Efficiency

Abstract

An important stage that each enterprise faces in its development is the recruitment of personnel. It determines the efficiency of enterprise’s activity. Often the recruitment of personnel is not always carried out efficiently, which leads to problems and negative consequences. At the same time, new em-ployees who are focused on results can improve enterprise’s activity and make it more competitive. Therefore, each company must correctly, and above all else, effectively select the most qualified candidates and employees for the implementation of its goals, mission and objectives. The efficiency of recruiting technologies that exist nowadays is analyzed.

I

Keywords: recruiting technologies, staff recruitment, personnel selection, selection methods, personnel recruitment efficiency.

Наём персонала, прежде всего, связан с такими понятиями, как подбор и отбор персонала.

Подбор персонала — определение кандидатов на должности, из которых организация будет отбирать наиболее подходящих для неё сотрудников.

Отбор персонала — изучение профессиональных, психологических характеристик человека, чтобы понять его пригодность для данной должности и работы, а также выбор наилучшего из числа претендентов по критериям квалификации, опыта, личных качеств, интересов компании и сотрудника.

При приеме на работу каждое предприятие использует различные технологии и методы подбора и отбора персонала.

Можно выделить следующие методы, при помощи которых менеджеры по персоналу ведут поиск необходимых кандидатур на вакантные должности:

1. Рекрутинг (англ. recruiting) — данный метод поиска персонала применяется, как правило, к кадрам

среднего и низшего звена, целью которого является привлечение контингента, который уже находится в свободном поиске работы.

2. Эксклюзивный поиск (англ. exclusive search) -прямой и целенаправленный поиск, направленный на формирование высшего управленческого звена, а также специалистов, которые находятся в дефиците на рынке труда. Цель метода — привлечение как работающих, так и соискателей, находящихся в поиске работы.

3. Охота за головами (англ. head hunting) подразумевает поиск конкретного сотрудника и его переманивание в другую организацию, что представляет собой один из методов конкурентной борьбы, целью которого является переманивание в организацию более опытных и квалифицированных работников.

4. Прелиминаринг (англ. preliminaring), цель данного метода — привлечение на вакантную должность молодых и перспективных работников, которые проходили практику или стажировались в организации.

Экономика

5. Интернет паук (англ. internet spider) — поиск кандидатов на вакантную должность с помощью социальных сетей и сайтов в интернете, таких как HH.ru, Superjob.ru, Facebook.com, Linkedln.com, Professionali. ru, Vk.ru, Odnoklassniki.ru.

Существуют традиционные и нетрадиционные методы отбора персонала.

Традиционными методами отбора персонала являются, такие как анализ резюме кандидатов, телефонное интервью, психологическое тестирование, профессиональное тестирование, собеседование, групповое собеседование.

Анализ резюме кандидатов подразумевает изучение характеристики кандидатов, которую они сообщили о себе. Обычно оно происходит ещё до реального знакомства с человеком.

Как можно понять, это далеко не эффективный способ, так как не всё, что написал претендент, можно сразу проверить, а значит, не всё может оказаться правдой.

Телефонное интервью — это беседа с соискателем после анализа резюме. Используется для дополнения, уточнения информации, непосредственного знакомства с человеком. Минус здесь в том, что интервью проводится по телефону, и, скорее всего, после разговора много новых сведений о кандидате вряд ли можно получить.

С помощью психологических тестов (например, теста Люшера «Любимый цвет», тестов «Толкование картинок», «Кляксы») определяется характер человека, стиль поведения, психологический портрет. Этот способ специфический: может как помочь, так и ввести в заблуждение относительно кандидата. Но, в любом случае, он считается вспомогательным при отборе персонала, так как есть тесты, которые подходят не для каждого человека.

Профессиональное тестирование, в отличие от психологического, является важным, значимым методом. Помогает определить профессиональные знания, умения, компетентность специалиста. Достаточно эффективный способ, характеризующий человека. Среди всех названных пока самый действенный.

Собеседование очень популярно в любой сфере деятельности. Рекрутер оценивает уровень образования, профессионализм, опыт, психологические характеристики кандидата, понимает, насколько важна эта работа ему. Данный метод часто является определяющим, после него отсеивается масса людей. При правильном использовании помогает при отборе персонала, но имеют место и вышеназванные причины, из-за которых собеседование происходит неэффективно.

Стоит выделить отдельно групповое собеседование. Исходя из названия, означает одновременную оценку нескольких человек. Оно направлено на создание некомфортной психологической ситуации, чтобы посмотреть, как будут вести себя претенденты, как они будут взаимодействовать в коллективе. Такое средство полезное, хотя и специфическое, так как не всегда возможно его реализовать.

Нетрадиционными методами отбора персонала являются: отбор по компетенциям, стрессовое интервью, бизнес-кейсы.

С помощью отбора по компетенциям проводится анализ соответствия действительных компетенций соискателя с теми, которые необходимы для работы на должности. Это устанавливается исходя из опыта. Способ действенный и эффективный, но при правильном применении.

Стрессовое интервью подразумевает создание для человека психологически некомфортной ситуации для того, чтобы проследить за его дальнейшими действиями, реакцией. Но не стоит его использовать в предприятиях, где все-таки не так чрезвычайно важна стрес-соустойчивость, так как можно лишиться потенциальных работников.

Бизнес-кейсы можно использовать в дополнение к собеседованию, чтобы понять, как человек поведёт себя в данной ситуации в жизни. Это некая модель возможной возникшей проблемы. Человек показывает свои качества при ее решении. Данный способ полезный, интересный и эффективный.

В настоящее время нет такого метода, который бы точно гарантировал правильный и эффективный наём персонала. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки, поэтому большую часть предприятий объединяют несколько методов при найме персонала, пытаясь получить наиболее эффективный результат.

Зарубежные предприятия также имеют сходства и различия в вопросах найма персонала. Однако существуют общие критерии отбора персонала, одинаково применяемые во всех странах, и отличительные, что объясняется разным менталитетом, традициями, подходами к организации этого процесса.

Ориентированность на личность конкретного человека. Требование наибольшего соответствия кандидата критериям предприятия.

Существенное значение имеют специальные знания, навыки, наличие профессионального опыта работы.

Если в процессе оценки кандидата на работу выясняется, что он не соответствует установленным требованиям или не до конца им удовлетворяет, его, как правило, отвергают.

Отличительными особенностями являются: строжайшая дисциплина и жесткий контроль, абсолютное подчинение работников управленческим кадрам. Особое внимание обращается на биографию. Ориентированность на личность конкретного человека. Требование наибольшего соответствия кандидата установленным требованиям. Внимание на профессионализм, стремление к независимости. Ориентированность на группу. Внимание на «моральное» состояние кандидата учитывается особенно, так как при отсутствии увлеченности к работе и своей организации приводит к ее краху.

Существующий у нового работника практический опыт обычно рассматривается как преграда.

Критерии при приеме на работу: качество образования (престижность вуза), личностный потенциал, личностные качества. Отличительными особенностями являются коллективные методы работы. Деловые

Economics

качества ценятся выше, чем образование: выдающиеся достижения означают больше, чем практический опыт. Особое внимание уделяется пунктуальности.

Рассматривая эффективность технологий найма персонала, нужно отметить, что существуют различные трудности, которые приводят к неэффективности при подборе и отборе персонала. Например, не каждый сотрудник отдела кадров может правильно оценить претендента на свободную вакансию, многие сотрудники отдела кадров смотрят на один, главный для себя, критерий при подборе и отборе персонала, неверное истолкование результатов подбора и отбора, а также иногда не хватает представления и понимания, каким должен быть специалист, что от него требуется, какие задачи он будет решать и какие функции выполнять.

Приведем несколько рекомендаций, которые позволять повысить эффективность найма персонала. Прежде всего необходимо обязательно пользоваться методами: отбор по компетенциям, бизнес-кейсы, так как с их помощью можно оценить опыт претендента. Затем, на собеседовании нужно задавать конкретные вопросы, чтобы получить наиболее точную информацию. Они должны быть связаны непосредственно с новым местом работы, а также с желаемой должностью. Не стоит забывать про ответы на вопросы, заданные руководителю отдела. Благодаря им, можно разработать свои задания для кандидата.

Собственные вопросы для претендента следует согласовать с начальником подразделения. Это делается для повышения качества собеседования. Также руководитель может предложить вопрос, добавить что-то своё. Ему также стоит сказать рекрутеру правильные ответы на них, чтобы специалист отдела кадров смог оценить специалиста. Для удобства рекомендуется

вносить данные, в частности компетенции, в отдельную таблицу, отмечая, имеются ли необходимые из них у кандидата. Это поможет упорядочить большое количество информации. В конце нужно обозначить вывод по поводу профессионализма и опыта претендента с помощью вышеназванных таблиц, созданных на основе ответов начальства.

Мера для оценки эффективности найма персонала предприятия заключается в рациональном использовании и степени баланса между профессиональными и квалифицированными характеристиками работника с целями развития данного предприятия. При этом эффективность состоит в более качественном выявлении и применении способностей, соответствующей оценке вклада каждого сотрудника в окончательные результаты функционирования предприятия, увеличении профессионализма квалифицированного уровня сотрудников и повышении творческого содержательного характера работы.

В заключении необходимо подчеркнуть, что наём персонала являются неотъемлемой частью любого предприятия, так как именно персонал — основа предприятия, которая определяет его имидж, является залогом развития и эффективной деятельности. В ходе исследования были выделены наиболее предпочитаемые технологии его проведения. Квалифицированный наём персонала должен базироваться именно на специфике предприятия, поэтому не бывает плохих или хороших методов, существуют лишь подходящие или не подходящие, эффективность которых необходимо повышать, чтобы улучшить работу всего предприятия. При этом эффективность каждой из технологий найма персонала можно оценить только применимо к определенному предприятию и отрасли.

Литература

1. Аксёнов А.А. Сравнительная характеристика процесса подбора и отбора персонала в России и странах Европы / А.А. Аксёнов, Е.В. Коломийцева // Социально-экономические и естественнонаучные парадигмы современности: материалы XIII Всероссийской научно-практической конференции: в 2-х ч. — 2018. — С. 471-476.

2. Земцов А.В. Современные методы подбора персонала как инструмент повышения эффективности деятельности организации / А.В. Земцов, Г. Д. Петрова // Менеджмент и маркетинг: теория и практика: сборник научных статей. — Чебоксары, 2018. — С. 490-496.

3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. — 4-е изд., доп. и пере-раб. — М.: ИНФРА-М, 2020. — 695 с.

4. Малинина Е.А. Современные процедуры найма и отбора персонала, подходы к оценке их эффективности / Е.А. Малинина // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы Международной научно-практической конференции. — 2019. — С. 109-114.

5. Титова С.В. Подходы к пониманию сущности подбора, отбора и найма персонала / С.В. Титова, Л.А. Медведева // Наука Красноярья. — 2017. — Т. 6. — №1-2. — С. 302-308.

6. Федотова М.А. Инструменты оценки при подборе персонала / М.А. Федотова, Э.Р. Фатихова, А.В. Дудинских // Экономика и предпринимательство. — 2018. — №6 (95). — С. 921-923.

7. Шаховская Л.С. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Л.С. Шаховская, И.А. Морозова, Е.Г. Гущина, О С. Пескова; под ред. Л.С. Шаховской. — М.: КНОРУС, 2016. — 148 с.

References

1. Aksionov, A. A., & Kolomiitseva, E. V. (2018). Sravnitel’naia kharakteristika protsessa podbora i otbora personala v Rossii i stranakh Evropy. Sotsial’no-ekonomicheskie i estestvennonauchnye paradigmy sovremennosti: materialy XIII Vserossiiskoi nauchno-prakticheskoi konferentsii, S. 471.

Экономика_

2. Zemtsov, A. V, & Petrova, G. D. (2018). Sovremennye metody podbora personala kak instrument povysheniia effektivnosti deiatel’nosti organizatsii. Menedzhment i marketing: teoriia i praktika, 490-496. Cheboksary.

3. Kibanova, A. Ia., & Kibanov, A. Ia. (2020). Upravlenie personalom organizatsii: uchebnik., 695. M.: INFRA-M.

4. Malinina, E. A. (2019). Sovremennye protsedury naima i otbora personala, podkhody k otsenke ikh effektivnosti. Aktual’nye voprosy ekonomiki i upravleniia, S. 109.

5. Titova, S. V., & Medvedeva, L. A. (2017). Podkhody k ponimaniiu sushchnosti podbora, otbora i naima personala. Nauka Krasnoiar’ia, T. 6, 1, 302-308.

6. Fedotova, M. A., Fatikhova, E. R., & Dudinskikh, A. V. (2018). Instrumenty otsenki pri podbore personala. Ekonomika A i predprinimatel’stvo, 6 (95), 921-923.

7. Shakhovskoi, L. S., Shakhovskaia, L. S., Morozova, I. A., & Gushchina, E. G. (2016). Upravlenie chelovecheskimi resursami: uchebnoe posobie., 148. Peskova;; M.: KNORUS.

Зарубежный опыт оценки и отбора персонала, или как попасть на работу в иностранную копанию

Кадровый отбор является одной из основных проблем рабо­тодателей как российских, так и иностранных компаний. Причем это не зависит от количества предложений, поступающих на рынки труда. Это вполне объяснимо: ведь от способно­сти организации привлечь «правильных» людей зависит эффек­тивность деятельности любой компании.

Лишь в случае успешного выбора на определенную долж­ность кандидата, личностные и профессиональные качества которого в наибольшей степени соответствуют этой должности, эффективной его мотивации и развития, цель будет достигнута.

С одной стороны, человек выбрал професси­ю, наиболее для него подходящую, из множества рабочих мест выбрал то, которое отвечает его способностям, знани­ям, навыкам, а с другой стороны организация приобретает работников, с большей отдачей выполняющих соот­ветствующую работу.

Поэтому владение уникальными приемами и технология­ми отбора исключительно важно. В противном случае цена ошибки чрезвычайно велика. И подчас сумма, которую вы заплатите за то, что взяли «не того» человека, мо­жет оказаться просто фантастической. В частности, по оценкам американских экспертов из «Центра креативного руководства» в Гринсборо, Северная Каролина, компания в целом тратит на поиск и начальную подготовку мэнеджера среднего звена $5000, а топ-менеджера — $250 000.. В этой связи в последнее время многие западные компании все больше и больше прибегают к практике обучения своего собственного персонала, предпринимают серьезные усилия по организации повышения квалификации своих сотрудников. В то же время все затраты на вне­дрение эффективных стратегий отбора сотрудников много­кратно окупаются.

Упомянутые стратегии отбора почти одинаковы в российских и иностранных компаниях, хотя, безусловно, есть и определенные отличия, в основном в особенностях проведения каждого из этапов отбора.

Профессиональные психологи и специалисты по персоналу («эйч ары»), руководящие процессом отбора пользуются строго засекреченными до определенного момента методиками, неизвестными даже линейным и непосредственным руководителям, которые подключаются к процедуре лишь на заключительном этапе собеседования, хотя именно им принадлежит решающее слово в выборе конкретного работника из числа прошедших все ступени отбора кандидатов.

Формально можно выделить четыре основных этапа оценки претендента на должность, предшествующие заключению с ним трудового соглашения или контракта: анализ и оценка анкетных данных, собеседование (беседа по найму), тестирование.

Анализ документов включает в себя письменное заявление на работу, автобиографию, листы оценки, полученные в учебных заведениях и местах профкссиональной практики. Иногда к этому добавляют анализ вопросника, который заполняется лишь претендентами на вакансию, приглашенными на собеседование.

Письменное заявление обычно представляет собой нечто, похожее на саморекламу, аргументированно доказывающее специалисту по персоналу, что кандидат на данную вакантную должность и есть совокупность великолепных профессиональных и деловых качеств, личных черт характера, опыта и навыков, необходимых для данной конкретной вакансии. При этом заявление не должно повторять то, что написано в автобиографии. Так как трудовых книжек как правило нигде нет, то ее функции отчасти выполняет автобиография.

На втором по значимости месте стоит автобиография. Она играет существенную роль при получении приглашения на собеседование. Рекрутеры иностранных компаний не обращают такое большое внимание на наличие дипломов об образовании, как это принято в российских компаниях. Характеристики и аттестационныедокументы требуются лишь как подтверждение фактов, упомянутых в заявлении и автобиографии. Необходимо соблюдение двух основных требований: сведения должны быть достоверны и не должно быть временных промежутков между двумя записями, так как они могут навести на мысль, что что-то умышленно скрывается. Поэтому во время предстоящего собеседования возможны провокационные вопросы по автобиографии, и могут потребовать предоставления официальных справок по сомнительным случаям.

Автобиография также имеет целью создать исключительно позитивный имидж, разрекламировать свой профессиональный опыт и доказать свое абсолютное соответствие тем требованиям, которые выставляет конкретная вакантная должность. В автобиографии обычно принято перечислять особые знания и способности, а именно, языки, которыми владеет претендент и уровень их знания, объем владения компьютером, различными его программами, а также знания в области делопроизводства.

В автобиографии не принято писать о штрафных санкциях когда-либо наложенных на кандидата, о его финансовом положении и неприятностях, пережитых им или его семьей. Положительным моментом является наличие у кандидата характеристики с места прежней работы (если таковая уже была). При отсутствии характеристики обычно делается запрос. Обычно дата предстоящего собеседования не назначается до получения материалов по запросу. Хотя следует отметить, что данный документ все же играет второстепенную роль.

В перечне предоставляемых документов есть и фотография. Не стоит относиться к ней формально, так как этому документу придается особое значение. Одной из целей фотографии является вызов спонтанной симпатии к своей персоне, поэтому для фотографии следует выбрать подобающюю одежду, прическу, позу, выражение лица и качество самого снимка. Не рекомендуется экономить деньги на фотографии, лучше обратиться к профессиональному фотографу. Хорошая фотография дает больше шансов быть приглашенным на собеседование.

Собеседование и тестирование обычно объединяются в один этап и имееют целью установить те сведения, которые отсутствуют в заявлении и анкете. С помощью специальных вопросов определяется уровень достоверности информации, представленной в документах. Любая информация, полученная во время собеседования, остается строго конфиденциальной.

Выясняется также уровень профподготовки и мастерства претендента, взгляды на собственную карьеру и дальнейшие планы, а также проверяется информированность о компании, ее отделах, подразделениях, потенциальной должности.

Современные методы проведения собеседования в иностранных компаниях сильно изменились за последнее время. Претендентам предлагают пройти целый ряд различных письменных тестов. Это могут быть и ролевые игры, симулирующие процесс принятия решений, требующих от кандидатов нестандартных решений и волеизъявлений. Профессиональные психологи, участвующие в собеседовании, зачастую стараются выявить скрытые качества кандидатов: насколько он креативен, обладает ли способностями быть предпринимателем, обладает ли качествами лидера, настойчив ли в достижении поставленной цели, как будет вести себя в экстримальной ситуации, под давлением, и, вообще, впишется ли в корпоративную культуру данной компании. То есть, намечается тенденция все большего отхода от чисто функционального подхода к подбору кадров, когда решение о приеме на работу принималось исключительно исходя из результаов исследования послужного списка и анкетных данных.

Такое неформальное тестирование может занимать час, а также длится до двух дней и является проявлением более широкой тенденции: работодатели все серьезнее относятся к вопросам рекрутинга. Их больше не устраивают лишь сведения об опыте потенциального сотрудника в данной сфере, так как наличие опыта, по их мнению, не гарантирует эффективную деятельность сотрудника в какой-либо другой, новой для него среде. Все более практикуется персональный подход к оценке кандидата на должность, при котором можно понять ценности и сущностные характеристики конкретного человека. Работодателю всегда важно понять, на основании каких критериев и ценностей соискатель будет вероятнее всего принимать решения.

Результаты тестирования и собеседования скрупулезно анализируются, и на этом основании делается вывод о компетентности кандидата на должность. Для кандидатов на особо ответственные должности иногда устраивается испытательный тренинг.

Однако, несмотря на всю основательность процесса отбора, исследования показывают, что решение о приеме того или иного кандидата на должность принимается в первые десять минут собеседования, остальное же время уходит на получение сведений, утверждающих специалиста по персоналу в правильности сделанного им выбора. Поэтому следует обращать внимание на умение держаться, правильно и корректно отвечать на задаваемые вопросы, ибо это может сказаться на решении комиссии.

Знание практики оценки персонала при найме на работу в иностранную компанию является необходимым условием выбора карьеры в российской или иностранной компании, перед которым рано или поздно оказывается любой квалифицированный специалист.

Особенно актуальным это было в 90-х годах прошлого века, когда предложения по зарплате иностранных компаний отличались от предложений российских работодателей не менее чем в два раза. В настоящее время величина жалования в крупных иностранных и российских компаний практически такая же. Тем не менее, существуют значительные различия в социальной защищенности, отношении к персоналу, и стиле руководства российских и иностранных компаний, в корпоративных стандартах.

Специалист, имеющий два или несколько высших образований и свободно владеющий иностранным языком (что еще остается очень важным критерием при отборе кадров), желающий использовать свои преимущества в будущей работе и получать за это более высокую заработную плату, будет искать работодателя, способного предоставить ему такую возможность. За знание иностранного языка работодатель обычно готов повышать уровень заработной платы специалистам. Специалист, владеющим любым иностранным языком, в свою очередь, может расчитывать на более быстрое продвижение по службе, но только в том случае, если этот навык необходим для работы. Однако экономическая целесообразность всегда остается на первом месте для работодателя, поэтому, если в процессе работы возникнет необходимость знания иностранного языка, компания, как правило, готова оплачивать обучение своему сотруднику при условии, что он имеет необходимый опыт и полностью подходит по остальным критериям.

Главным показателем ценности любого специалиста является, прежде всего,его опыт, который ему удалось приобрести за годы работы в различных областях деятельности, на разных стадиях развития компании-работателя, а именно, на этапе становления предприятия, его возможной реорганизации в условиях экономического бума и спада и т.д. Большим плюсом является и опыт работы специалиста в разных сегментах рынка. Соответственно, чем более обширен и разнообразен этот опыт, тем выше цена специалиста. Если при этом специалист стремится повышать свою квалификацию, то в период напряженных экономических ситуаций, это очень важно. Всегда при прочих равных, выбирая из нескольких подходящих претендентов, скорее всего, примется положительное решение в пользу того, кто уделяет большее внимание совершенствованию своих навыков и знаниий, считает эксперт по рекрутинговым технологиям Т.Баскина [1].

Знание одного, а лучше нескольких иностранных языков выставляется в качестве обязательного требования к кандидатам все большим количеством компаний. При чем некоторые компании предпочтут взять специалиста с отличным знанием иностранного языка и обучить его специализации работы данной компании, чем наоборот, считая, что это потребует меньших финансовых и временных затрат. Необходимо отметить, что наиболее дальновидные специалисты овладели иностранным языком еще до кризиса, многие фирмы даже организовывали корпоративное обучение английскому языку для своих работников. Те, кто по тем или иным причинам откладывал свое обучение, сейчас пытаются форсированными темпами решить этот вопрос и ликвидировать проблему, поступая на подходящие курсы. Исследования показали, что все большее количество людей, временно оказавшихся без работы (по сокращению штатов, например, или находясь в отпуске по уходу за ребенком) часто используют полученные денежные дотациии и освободившееся время для повышения своей квалификации, в том числе и в области иностранных языков. И, как показывает практика, затраченные силы и средства оправдывают себя, так как устроиться на работу после этого гораздо проще, при этом определенно можно рассчитывать и на более солидную зарплату. Особую значимость у работодателей приобрело наличие у кандидата международных сертификатов, подтверждающих высокую языковую подготовку, таких как IELTS, FCE, BEC, TOEFL.

Каковы же некоторые отличительные особенности проверки знаний иностранного языка при отборе сотрудников на работу в иностраную компанию.

В случае, если квалифицированный специалист претендует на позиции, которые предполагают владение иностранными языками, например, в крупных интернациональных компаниях, где уровень заработной платы, как правило, выше среднерыночного, то, безусловно, ему придется подтянуть знание иностранного языка до необходимого уровня [2]. При этом стоит учитывать, что в том случае, если требование работодателя — свободное владение любым иностранным языком, то достижение этого уровня знаний означает и финансовые и временные вложения со стороны претендента на должность. Если же деятельность компании не предполагает общение с иностранными партнерами, клиентами, не требуется перевод текстовых документов, то ее руководству нет никакой необходимости «оплачивать» своим сотрудникам знания иностранных языков, так как они просто не будут востребованы в процессе трудовой деятельности.

Несмотря на то, что в международных компаниях на начальном этапе требования к знанию языка не столь высоки, стремящийся к быстрому и успешному росту сотрудник должен продемонстрировать определенный уровень владения английским, так как, даже если он с профессиональной точки зрения отличный специалист, он не сможет получить новую должность.

Знание английского языка, как признанного языка международного общения, — одно из условий трудоустройства в компаниях, работающих на зарубежных рынках или имеющих иностранных партнеров. Число таких компаний в России неизменно растет. Причем такое требование выдвигают не только перед претендентами на руководящие позиции, но и перед персоналом среднего звена. В 40% объявлений о вакансиях работодатели заявляют в числе основных требований знание различных уровней владения языком (базового, разговорного или свободного английского языка) — в зависимости от позиции. Проверка этих знаний, как правило, происходит уже на стадии рассмотрения резюме и первого собеседования [3].

Характерной приметой нашего времени является то, что работодатели стремятся видеть в качестве своих сотрудников профессионалов, владеющих английским языком независимо от интенсивности его использования. Исключением могут стать сотрудники с большим опытом работы, однако и здесь идеальным все равно будет кандидат, знающий английский язык, говорят эксперты, так как степень владения языком служит показателем уровня эрудированности и образованности человека и, значит, его перспективности для компании. И чем выше должность, тем более значимы требования к знанию языка. Топ-менеджмент владеет английским «по умолчанию», ведь это является и элементом имиджа.

В прозападных компаниях английский — это рабочий язык, на нем ведется вся внутренняя и внешняя документация, проводятся совещания. Так, например, невозможно представить копирайтера в сетевых агентствах (в большинстве — это филиалы западных) без знания второго языка. В международных компаниях владение иностранным языком — обязательное требование для всех специалистов. Это изначально сказывается на размере компенсации. [4].

Многие российские организации сотрудничают с зарубежными партнерами и тоже хотят, чтобы их сотрудники знали английский язык, и поэтому, по мнению специалистов, число компаний, выходящих на зарубежные рынки, готовых взять в свои пиар-отделы сотрудников без знания английского языка, неизменно снижается.

Традиционно существует два основных подхода к проверке знаний иностранного языка в агенствах по найму: лояльный и строгий.

В первом случае требованием рекрутера является четкое изложение в своем резюме сведений о том, где вы язык учили, где его использовали, какие конкретно навыки владения языком вы имеете. Могут потребовать, чтобы резюме было составлено на языке. При этом тестирование знаний английского языка в самом кадровом агентстве не проводится. Уверенность в своих знаниях нужно продемонстрировать лишь на интервью.

Второй вариант предполагает обязательное тестирование уже в кадровом агентстве. Анастасия Селиванчик, ведущий консультант Penny Lane Personnel: «Мы всегда проверяем у соискателей знание английского в соответствии с уровнем, который требуется для позиции» [5].Уровни языковой подготовки, присваиваемые претендентам, обычно соответствуют традиционной градации: Elementary, Pre-Intermediate, Intermediate, Upper-Intermediate, Advanced, Fluent, Proficient. Уровень Upper-Intermediate обычно удовлетворяет даже самых взыскательных рекрутеров. Вариантов определения уровней в кадровых агенствах множество: это и тестовые задания, и ролевые игры, и собеседования по телефону, и беседа в неформальной обстановек, например, за чашкой чая, и т.д.

Формально каждую проверку можно представить как процедуру, состоящую из двух этапов: письменного и устного. Интервьюер может предложить Вам пройти письменный тест для проверки ваших базовых знаний грамматики и лексики иностранного языка в форме заполнения анкет, опросников, бланков.

Часто компании дают свои задания: перевести небольшой текст по интересующей компанию тематике. Например, программистам могут дать для перевода текст с описанием программного обеспечения, юристам предложат перевести фрагмент контракта, финансистам – тексты с лексикой по банковской тематике, это может быть какой-либо формуляр, если вы секретарь или менеджер по продажам.

Проверка разговорных навыков может быть «вмонтирована» в интервью. Это означает, что в процессе разговора рекрутер, по предварительной договоренности с вами, перейдет на английский. Общение на английском языке может также быть отдельной частью собеседования. Вас даже могут перенаправить к другому рекрутеру.

Тематика стандартных собеседований достаточно прогнозируема. Соискателя могут попросить рассказать о своих должностных обязанностях или задать вопросы, проверяющие заодно его осведомленность о деятельности компании – потенциального работодателя – могут быть заданы вопросы, отвлеченные от профессии, например, о планах на будущее, о семье, своих увлечениях и т. д. Беседа может занять 10-15 минут.

Готовиться к проверке знаний на собеседовании не имеет смысла – либо они у вас есть, либо нет. Но можно повторить определенные разделы специальной лексики( с учетом специфики деятельности компании, в которой вы собираетесь работать), вспомнить некоторые термины. С другой стороны, языковые центры предлагают сейчас и такую услугу как «подготовка к собеседованию». В течение подготовки отрабатываются возможные вопросы, с которыми Вы столкнетесь на интервью, подготавливаются ответы на них, варьируются формулировки, повторяется лексика, активизируются разговорные навыки и так далее. Заранее обдумав ответы на вопросы перед собеседованием, Вы будете чувствовать себя более уверенно и сможете лучше показать работодателю, что Вы достойны той должности, на которую претендуете.[ 6 ].

Такие занятия могут быть как индивидуальные, так и групповые (в мини-группах. Стоимость такой подготовки, как правило, находится в разумных пределах. Что касается других языков, то тут опять же важно, где изучали, как применяли. Специалисты по найму могут использовать тесты компании-работодателя.

Но английский язык прочно удерживает свои позиции. Если требуется знание иностранного языка, то в 95% случаев – это английский. Другой язык, как правило, нужен в паре с ним [7].

Подобные интервью применяются для определения уровня знаний любого иностранного языка. На первом месте по-прежнему остается английский язык.

Итак, основной задачей при подборе персонала на работу в иностранной компании является реализация спроса на работников не столько в количественном, но главным образом, в качественном отношении. Знание иностранных языков всегда являлось одним из показателей уровня профессиональной подготовки сотрудника, а при устройстве на работу в иностранную компанию это выдвигается в качестве непременного условия.

Применяемые методики оценки уровня знаний иностранного языка позволяют успешным образом реализовать на практике задачу адекватного и беспристрастного подхода к отбору кадров, минимизировать наличие «случайных» сотрудников в компании. Высокообразованный и квалифицированный персонал способствует созданию благоприятного имиджа компании, росту ее авторитета, влияния, привлекательности и укреплению связей в бизнесе.

Литература:

  1. Баскина Т. Техники успешного рекрутмента. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — С. 163.

  2. Елизарова Г.В. Культура и обучение иностранным языкам. Каро, 2007

  3. Колкер Я.М. Практическая методика обучения иностранному языку. Academia, 2009

  4. Maslyko E.A. Communicative English for Intensive Learning. – Minsk, 2009

  5. Widdowson H.G. “Teaching Language as Communication” Oxford, 2007

  6. Brumfit S., Johnson K. “The Communicative Approach to Language Teaching”. Oxford, 2007

  7. Настольная книга преподавателя иностранного языка. Справочное пособие, Е. А. Маслыко, П. К. Бабинская, А. Ф. Будько, С. И. Петрова, 2007

  8. Панов Е.М. Основы методики обучения иностранным языкам. – М., 2008.

  9. Чердакова В.В. Стартовый курс консультанта по рекрутингу. М.:ИКЦ «Март», Ростов-на-Дону, 2008г

  10. Иванова С.В. Искусство подбора персонала:как оценить человека за час. М. Альпина Бизнес Букс, 2004.

Основные термины (генерируются автоматически): иностранный язык, английский язык, компания, знание, собеседование, иностранная компания, специалист, язык, автобиография, должность.

Технология найма, подбора и оценки персонала (Курсовая работа)

Технология найма,подбора и оценки персонала

Содержание

1. Найм персонала

1.1 Источники и проблемы найма персонала

1.2 Деловая оценка и отбор персонала

2. Организация отбора претендентов на вакантную должность

3. Подбор и расстановка персонала

4. Организация аттестации персонала

Список литературы

1 Найм персонала

1.1 Источники и проблемы найма персонала

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуются работники?»Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров — массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

  • общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

  • формулирование требований к персоналу — точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

  • определение основных источников поступлений кандидатов;

  • выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации. Обращение к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, но в этом случае работники не являются временными. Схема найма работника в организацию приведена на рис..1.

При найме на работу проводится собеседование с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

Рисунок 1 – найм работников

При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем.

Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространенных в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации. Помимо усилий конкурентов, которые готовы использовать приемы экономического и научно-технического шпионажа для получения необходимой информации, в настоящее время серьезную опасность представляют группы организованной преступности, которые, стремясь к новым доходам, а также к легализации источников своих доходов, проводят активный поиск возможностей внедрения в успешно работающие организации для захвата там руководящих позиций и изъятия в свою пользу собственности высокорентабельных организаций.

Оценка уровня криминализации кандидатов — достаточно сложная задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник соответствующей кадровой службы обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости организовал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина. В связи с этим работник кадровой службы должен отличаться не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминалистического тестирования, для чего необходимо взаимодействие с правоохранительными и другими административными органами. Все это требует от работника кадровых служб определенного уровня психологической и профессиональной подготовки.

Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности в переломный период 1992-1998 гг.

1.2 Деловая оценка и отбор персонала

Деловая оценка персонала — целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала (рис. 2). При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв

Отбор персонала — часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность

В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

• разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

• широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

• проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;

• отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы.

  Поиск и подбор персонала своими силами в ресурчах Интернет, включая соц. сети      

 

Практический семинар

Продолжительность обучения 8 часов , 2 модуля по 4 ак. час. Можно выбрать для изучения каждый отдельный модуль, или всю программу семинара

ЦЕЛЬ ОБУЧЕНИЯ

Цель данного семинара-практикума – выявить ошибки  специалистов отдела персонала    при  подборе  и  оценке  кандидатов  под функциональные особенности рабочего места и познакомиться с новейшими способами поиска кандидатов с помощью различных ресурсов Интернет, включая социальные сети. Слушатели смогут получить ответы на вопросы:

Как составить модель компетенции — профессии, должности, вакантной позиции, компании?

Как составить должностные/профессиональные компетенции для разных позиций вашей компании?

Как обозначить в вакансии и как проверять личностные компетенции, необходимые для совместимости с командой и корпоративными требованиями?

Чем отличаются различные социальные сети с точки зрения подбора персонала, особенности рекрутинга в FB, LinkedIn, ВК .

Каковы особенности и способы продвижения вакансии и бренда компании в каждой из популярных соцсетей.

Как подготовить и провести диагностическое и отборочное интервью?

Как в процессе интервью выявить — подойдет ли человек на вакансию (анализ речи, поведения, резюме), критерии ценностей человека – впишется ли человек в компанию?

(Референция внутренняя и внешняя в оценке и принятии решения, мотивация, способы личного планирования времени, клиент-ориентированность, реакция на стресс  и т.д.)

Как узнать, правдива ли информация, предоставляемая соискателем?

Как собрать и проверить  рекомендации?

 

ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ

Семинар предназначен:

Руководителям  и сотрудникам отделов персонала, непосредственно занимающихся подбором специалистов на вакансии, имеющиеся на  предприятии.

ПРОГРАММА

 

1 модуль 4 ак. час

Поиск кандидатов на вакансию

1. ВВЕДЕНИЕ

Современный рынок труда Краснодара   — актуальное состояние, тенденции, прогнозы. Кадровые особенности отраслевых рыков и рыночных сегментов.

Практическое использование технологий  в задачах службы HR: решение кейса » Как я подбираю кандидатов на вакансию: анализ ошибок при подборе кандидата» — индивидуальная работа с групповым обсуждением.

Экспресс-диагностика участников:»Что мне мешает подбирать адекватных кандидатов и делать это быстро?

 

 2. ПОДГОТОВКА К ПОИСКУ ПО ВАКАНСИИ

  — Определение требований к кандидату на основании корпоративных компетенций, должностной инструкции, требований и задач для данной позиции (Должностные, профессиональные и личные компетенции. Профиль вакансии. Профиль кандидата).

  — Разработка плана поиска кандидата (реклама, объявления, выбор среды (on line, off line) , выбор канала выставления/продвижения вакансии,  прямые обращения, агентства, рекомендатели и т.д.)

  — Организация процедуры обращения кандидатов в компанию

 

Бизнес-упражнение «Составление заявки на кандидата » — в малых группах, защита разработки, анализ и экспертная оценка


 2. ПОИСК КАНДИДАТОВ НА ВАКАНСИЮ

Разработка плана поиска кандидата в сети Интернет (б/пл реклама в электронных СМИ и порталах,  соцсети ( возможности и различия использования Facebook, LinkedIn)

Формирование HR-бренда и кадровой репутации компании в соцсетях
Работа с целевой аудиторией в соцсетях, как грамотно модерировать, администрировать, наполнять видео- и фото-контентом, текстовыми сообщениями страницу компании в соцсетях . 
Рекрутинг в соцсетях для массового набора персонала

 

3. ОТБОР КАНДИДАТОВ НА ВАКАНСИЮ

  — Первичный отсев кандидатов на основании резюме (сопроводительного письма), «белые пятна резюме»

  — Телефонное собеседование с кандидатом. Как построить разговор так, чтобы на личном собеседовании оказался нужный человек

  — Приемы оценки кандидатов на этапе отбора до собеседования

 

Бизнес-упражнение «БЕЛЫЕ ПЯТНА РЕЗЮМЕ» (задача группы: подготовить вопросы к кандидату на основании резюме)

 

 4. ОЦЕНКА КАНДИДАТА

  — Цели оценки кандидата

  — Ошибки, которые поджидают нас при оценке кандидатов, и как от них застраховаться.

 

2 модуль 4 ак. час

Отбор кандидатов на вакансию

5. ПРОВЕДЕНИЕ ИНТЕРВЬЮ С КАНДИДАТАМИ

  — Подготовка интервьюера к собеседованию, подготовка к пространства (упражнение на подготовку пространства)

  — Поведение интервьюера во время собеседования

  — Структурированное интервью при отборе кандидата

  — Определение профессионального уровня, содержание задач, выполняемых кандидатом на прежнем месте, его полномочия, зона ответственности,  и обязанности

  — Особенности мышления кандидата, его речь невербальное поведение

  — Список обязательных вопросов на интервью. «Каверзные» вопросы на интервью. Техники получения ответов на любой заданный вопрос

  — Оценочный лист для интервью

Бизнес-упражнение  «ПОВЕДЕНЧЕСКОЕ ИНТЕРВЬЮ»

Обсуждение результатов

 Бизнес-упражнение   «ПОКАЗАТЕЛЬНОЕ ИНТЕРВЬЮ»

(проверяется в интервью лучшая прописанная в поведенческих индикаторах компетенция)

 

6. ПРОДАЖА ВАКАНСИИ

  — Продажа вакансии успешному кандидату

  — Представление кандидата руководителю

  — Процедура приема окончательного решения

  — Процедура сообщения результатов конкурса кандидатам

 

7. СТРАТЕГИИ ОТБОРА ПОСЛЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ

  — Как выбрать одного из финалистов, если нет идеального кандидата, а времени на поиск тоже нет

  

8. МОЗГОВОЙ ШТУРМ «Решение самой сложной ситуации» (ситуация выбирается из вопросов участников)

Методы и формы работы

Занятия проводятся   в  интерактивной форме  с использованием ситуационных заданий и ролевых игр. Модерация и фасилитация. Групповая и межгрупповая работа.

При корпоративной форме проведения семинара можно выбрать  отдельные  темы и профилировать семинар относительно сегмента рынка заказчика.


 

 

 Google Мы в Google+ — — — — —

Майоров Д.В. Аналитический обзор методов подбора кадров исходя из основной деятельности субъекта вербовки

Майоров Дмитрий Владимирович
Главное управление специального строительства по территории Северо-Западного федерального округа при Федеральном агентстве специального строительства

Mayorov Dmitriy Vladimirovich
The main Directorate of special construction on the territory of the North-West Federal district of the Federal Agency for special construction

Библиографическая ссылка на статью:
Майоров Д.В. Аналитический обзор методов подбора кадров исходя из основной деятельности субъекта вербовки // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 2 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2015/02/7405 (дата обращения: 27.07.2021).

Качество человеческих ресурсов определяет возможности и потенциал организации в достижении поставленных целей, поэтому подход к подбору и отбору кадров является стратегической задачей. Существуют различные практические методы и подходы решения задачи, условно различают государственный и частный (коммерческий), при этом, на мой взгляд, следует выделить метод применяемый на государственных предприятий.

Анализируя данный вопрос, можно констатировать, что в настоящее время подбор кадров для государственных и муниципальных нужд закреплен нормативно достаточно полно. Так Минтруд РФ разработал ряд [1,2,3,4] крупных методических комплексов, описывающих пошагово работу с кандидатом. Все они построены на формальных критериях отбора, т.е. оценке представленных кандидатом документов из строго определенного перечня для первого этапа отбора, и прохождения тестового испытания для второго, а так же порядок включения кандидатов в кадровый резерв.

Однако, существует небезосновательная критика данного метода, и, в первую очередь, бюрократические проволочки в порядке подбора, а именно временной интервал. В условиях современного мира «ожидать место» может позволить себе не каждый и, в первую очередь, уходят высококвалифицированные потенциальные сотрудники. Подобную точку зрения высказал заместитель полномочного представителя Президента РФ в СФО на заседании по вопросам кадровой политики в СФО [3]. Но, в целом, при условии включения во внутренний резерв, сотрудников для выдвижения на вышестоящие должности, данный подход зарекомендовал себя положительно. Разработаны индикаторы оценки эффективности резерва, которые позволяют оценить его эффективность:

• Показатель эффективности зачисления в резерв = число служащих, назначенных на вышестоящие должности из резерва / общее число лиц, состоящих в резерве * 100%,

• Текучесть кадрового резерва = число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение отчетного периода без повышения в должности / общее число служащих, состоящих в резерве * 100%. [4] 

В рамках рассматриваемого метода можно выделить, сохранившийся и удачно применяемый на практике еще с советских времен, подход целевой контрактной подготовки. В данном подходе государственный орган «ведет» будущего служащего весь период обучения, обеспечивая практикой на местах. Опять же данный подход не лишен недостатков, а именно не достаточное нормативное закрепление порядка действий и ответственности сторон. Однако, в 2012 году статьей 56 закона «об образовании в РФ» были предприняты попытки устранения этих пробелов [6].

Иным образом построена работа в частном секторе, условия рыночной конкуренции заставляют действовать жестоко и быстро, а зачастую и беспринципно, сотрудник необходим здесь и сейчас и промедления грозят экономическими затратами для организации. При этом стоит подчеркнуть планомерную работу в определении потребности организации в том или ином специалисте, а тем более если функция специалиста сводится к непосредственному участию в технологическом процессе и сроках выполнения работы. Например, данная функция определения потребностей в том или ином специалисте может быть описана следующей формулой:

• Потребная численность рабочих данной специальности = годовая трудоемкость работ по данной специальности / годовой эффективный фонд рабочего времени в расчете на одного работника  [7]. 

Как и при рассмотренном выше методе подбораотбора государственной структуры, можно выделить два принципиальных понятия набор персонала – этап получения информации от претендентов на открытую вакансию и отбор персонала – последующий этап оценки претендентов, наиболее подходящих под открытую вакансию, по средствам различных методов оценки [7].

Стоит отметить, что все же работа по подготовке и резерву кадров ведется и в данном методе, но в частном секторе, это больше способ управления человеческим капиталом и способ нематериального воздействия на сотрудника. В плане подготовки специалистов частная структура не может похвастаться успехами в фундаментальном вложении знаний, но в ряде фирм существуют именные стипендии, что существенно мотивирует потенциального сотрудника в получении максимально возможных знаний. Существенное отличие от целевого обучения служащего то, что получатель такой стипендии после обучения не имеет обязательств перед организацией и вправе самостоятельно выбирать место работы. Иными словами, принципиальное отличие подбора в рассматриваемых методах – если судьба будущего служащего определена и место за ним закреплено, то для получения заветного места в частной компании потенциальному сотруднику еще нужно доказать свою исключительность, в то время как фирма может подобрать за период обучения более достойную кандидатуру среди стипендиатов, а заодно осуществить по средствам конкурса на стипендию саморекламу.

Что же касается государственных унитарных предприятий/учреждений, подведомственных министерствам и ведомствам, в первую очередь, стоит оговорится, что подобная структура очень сложна, включающая в себя государственное управление, созданное для достижения определенных целей, и коммерческую составляющую для получения прибыли от деятельности, которая может быть связана с основным видом деятельности. Поскольку цели предприятия довольно специфические, то и подбор персонала происходит по потребностям, при этом даже самые закрытые предприятия должны обеспечить прозрачную процедуру приема персонала, а значит по нормативно закреплённой процедуре. Так Минобороны РФ устанавливает единые требования при подборе кадров на должности, связанные с распоряжением материальными средствами и осуществлением организационно-распорядительных полномочий для воинских должностей, должностей ФГС, должностей работников [8]. В структуре МЧС России существует инструкций о порядке отбора граждан на службу (работу) ФПС, как следует из названия и содержания устанавливает одинаковые требования к служащим и работникам [9]. Иным образом построена работа в Спецстрое России, в процессе демилитаризации были предприняты попытки разработать современные эффективные инструменты системы оценки и управления персоналом [10].

По принципу подбора кадров схожа с государственной системой, а вот с фундаментальной подковкой кадров при министерствах и ведомствах дела обстоят намного лучше зачастую профильное министерство имеет собственные учреждения образования где готовит именно тех специалистов, в которых есть потребность. Интересным образом складывается резерв кадров, также как и в частном секторе, он представлен только внутренним резервом сотрудников, выдвигаемых на вышестоящую должность, и является таким же нематериальным стимулом для резервистов. Следует отметить, что методическое закрепление расчетов оценки работы резерва кадров находит отражение и среди предприятий, закрепленных за министерствами и ведомствами. Так в системе Спецстроя России с целью контроля работы были установлены следующие формулы оценки работы резерва кадров:

• Эффективность зачисления в резерв  =  число сотрудников, назначенных на вышестоящие должности из резерва  /  общее число сотрудников состоящих в резерве  *  100%;

• Средний срок пребывания в резерве  =  среднее число месяцев (лет) между зачислением в резерв и занятием вышестоящей должности для всех сотрудников резерва, получивших повышение в должности в течении отчетного периода  /  общее число этих сотрудников  *  100%

• Текучесть резерва руководителей  =  число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течении отчетного периода без повышения в должности  /  общее число сотрудников в резерве  *  100%

• Средний возраст состоящих в резерве  =  сумма полных лет сотрудников состоящих в резерве  /  общее число сотрудников в резерве; [11].

Однако в резерве таких организаций существует определенный ряд ограничений, связанных с назначением, так как помимо аттестованных сотрудников существует гражданский персонал в том числе высококвалифицированный который по своим профессиональными и морально-деловым качествам не уступает аттестованному, не имеют равного права при нахождении в резерве, в особенности если это военизированная структура, и, в первую очередь, это относится к проблеме субординации и подчинению, которая в настоящий момент нормативно не определена. Показательным примером является Министерство обороны РФ где пришлось ввести специальную форму одежды со знаками различия для гражданских служащих, сходную с военной формой одежды, дабы показать исключительную значимость гражданского персонала наравне с военным [12].

При детальном рассмотрение вопроса можно выделить особенности подхода к отбору кандидатов: первый подход характеризуется обширной нормативной базой, несомненным достоинством которого является прозрачность, открытость и общедоступность изданных актов, недостатком метода является бюрократизация процесса отбора, что зачастую уменьшает полезность данного метода. Второй подход характеризуется меньшей нормативной основой, но превосходством по закреплению в научной литературе по оценке человеческого капитала и кадрового менеджмента, в большей степенью отражения исследования и опыт зарубежных ученых. При этом дает широкие возможности при оценке претендентов кадровыми подразделениями в соответствии с характером работы организации, что является неоспоримым преимуществом, а экономическое обоснование выбранного метода выступает существенным критерием для частных коммерческих структур. Третий подход, своего рода, попытка нормативно закрепить экономические расчеты в деятельности организаций, которые в большинстве своем министерские научно-исследовательские институты, войсковые части, получившие открытое наименование и способность ведения хозяйственной деятельности, подлежащие в дальнейшем окончательной конверсии.


Библиографический список
  1. Методический инструментарий по организации отбора кадров на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы – М.,2014 – 200с.
  2. Методический инструментарий по внедрению системы комплексной оценки профессиональной служебной деятельности государственных гражданских служащих (включая общественную оценку) – М.,2013 – 262с.
  3. Учебно-методическое пособие по вопросам развития потенциала управленческих кадров на государственной службе, которые обладают знаниями и навыками, необходимыми для замещения руководящих. – М.,2014. – 49с.
  4. Создание и работа с кадровым резервом на федеральной государственной гражданской службе: учебно-методическое пособие – Минтруд РФ –  М.,2014. – 43с.
  5. Доклад на заседании Совета по вопросам кадровой политики при полномочном представителе Президента Российской Федерации в Сибирском федеральном округе 14 марта 2013 г.
  6. Федеральный закон от 29 декабря 2012 г. N 273-ФЗ “Об образовании в Российской Федерации” (в редакции Федерального закона от 31 декабря 2014 г. N 519-ФЗ)
  7. Балашов А.И., Котляров И.Д., Санина А.Г.  Управление человеческими ресурсами: учебное пособие – СПб.: Питер, 2012. – 320с.
  8. Рекомендации по подбору кадров на должности, связанные с распоряжением материальными средствами и осуществлением организационно-распорядительных полномочий. – М.2013.
  9. Инструкция о порядке отбора граждан на службу (работу) в федеральную противопожарную службу Государственной противопожарной службы. – М.2009. – 23с.
  10. Методические рекомендации по организации и порядку отбора, оценке личностно профессиональных качеств кандидатов для назначения на должности руководящих работников (специалистов) федеральных государственных унитарных предприятий подведомственных Спецстрою России. М.,2011. – 22с.
  11. Положение о работе с резервом кадров в Федеральной службе специального строительства Российской Федерации. М.,2002. – 13с.
  12. Шойгу переоденет сотрудников в «офисную» форму со звездами [газета ИЗВЕСТИЯ 16 августа 2013], – URL: http://izvestia.ru/news/555545


Все статьи автора «Майоров Дмитрий Владимирович»

Основная разница между набором и отбором

Между наймом и отбором есть некоторые различия. Хотя оба процесса тесно связаны и взаимозависимы, несколько моментов могут дать нам четкое представление об их природе и характеристиках. Однако эти баллы следующие:

Набор на работу может быть методом поиска потенциальных кандидатов и их побуждения к использованию на конкретной или ожидаемой вакансии. С другой стороны, выбор может заключаться в найме работников из числа включенных в окончательный список кандидатов.

Из-за роста населения найти достойную работу — непростая задача. Работодатели с подходящим кандидатом на задействованную должность. Большой поставщик персонала дал им шанс выбрать наиболее эффективных талантов.

В настоящее время существует длительная процедура назначения работника на должность. Есть два основных этапа, которые вы можете обнаружить много раз много раз; они требования и выбор.

Большинство людей читают их из-за той же проблемы.Но они совершенно разные по средствам и поведению. Давайте подробно рассмотрим разницу между требованиями и выбором.

Определение найма

Набор персонала может быть методом поиска возможных кандидатов и стимулирования их использования на вакансии. Это длительный метод, который включает в себя серию действий, которые начинаются с анализа рабочих потребностей и заканчиваются назначением работника.

Деятельность, связанная с требованиями работников, указана в:

  • Анализ спроса на работу
  • Объявление вакансии
  • Привлечение кандидатов для работы
  • Управление ответами
  • Проверка заявок
  • Отбор кандидатов
  • Проведение экзамена или собеседования
  • Создание вариантов выбора

Требование заполняется менеджерами по персоналу либо внутри, либо снаружи.Источниками внутренней эффективности являются продвижение по службе, переводы, уволенные сотрудники, контакты или рекомендации, бывшие сотрудники, пенсионеры и т. Д.

С другой стороны, источниками внешней эффективности являются требования через упаковку, полевые требования, прогресс по обмену вакансиями, успех третьих сторон (кадровые агентства), чистый набор персонала, незваные кандидаты и т. Д.

Определение выбора / выбора

Отбор — это деятельность AN, в рамках которой организация выбирает определенный диапазон кандидатов из огромного диапазона кандидатов.

Предполагает специальное назначение работника для заполнения вакансии предприятия. Термин «выбор» предполагает наличие подходящего человека для хорошей работы.

У нас есть тенденция понимать, что многие люди подают заявки на одну работу во время требований, и рекрутеры должны решить, какой кандидат наиболее подходит для работы.

Выбор дополнительно включает в себя набор действий, которые указаны в разделе:

  • Проверка
  • Исключение неподходящих кандидатов
  • Проведение экзаменов, таких как проверка мощности, ментальное тестирование, проверка работоспособности, психологический тест и т. Д.
  • Интервью
  • Справочные материалы для проверки
  • Медицинский осмотр

Процесс выбора может быть долгим, поскольку руководители подразделений должны определять соответствие каждого кандидата на должность.

Помимо этого, академическая квалификация, образование, возраст и т. Д. Также являются одними из первых жизненно важных факторов, которым необходимо уделять дополнительное внимание.

После этого письменный экзамен и собеседование станут еще одним важным заданием.

Ключевые различия между требованиями и выбором

1.Требования заключаются в том, что метод поиска и вставки подходящего кандидата на вакантную должность.

Выбор предполагает поиск наиболее эффективного кандидата из списка претендентов на работу. Это одно из основных различий между набором и отбором.

2. Многочисленные различия между ними заключаются в том, что требования могут быть положительным методом, потому что они привлекают дополнительных и других соискателей для использования на должности.

И наоборот, выбор может быть отрицательным, потому что он отвергает всех неподходящих кандидатов.

3. Требования занимают меньше времени, потому что метод Бробдингнаги не требует 4-5 дней и позволяет быстро охарактеризовать вакансии и рекламу, а потребители выбирают больше времени, потому что работодатели должны уделять дополнительное внимание поиску наиболее эффективного кандидата, чтобы они выбирать каждого кандидата по разным параметрам, что в конечном итоге требует времени.

4. Благодаря этому упрощается действие требований. Рекрутер не уделяет дополнительного внимания изучению кандидата.

Лидеру необходимо понимать каждую мелочь, касающуюся каждого расширения. Таким образом, он может выбрать для своей организации подходящего кандидата, который требует тщательной проверки.

Метод выбора приходит, когда Требования.

Разница между набором и отбором

Отличия Набор Выбор
1. Значение Это процесс поиска и привлечения квалифицированных кандидатов на работу. Это процесс составления короткого списка кандидатов, сбора и окончательного решения о приеме на работу.
2. Приоритет Набор персонала — это начальный процесс. Отбор — это последний процесс.
3. Время 3. Оно начинается с поиска новых сотрудников и заканчивается после получения их заявок. 3. Он начинается после получения заявок и заканчивается принятием решения о приеме на работу.
4.Уровень Как правило, набором персонала занимаются менеджеры более низкого уровня. Процессом отбора занимаются менеджеры среднего и высшего звена.
5. Come & Bye Этот процесс приглашает соискателей, говоря «приходите». Этот процесс говорит «до свидания» большинству соискателей.
6. Подход Процесс найма — это позитивный подход. Процесс отбора — это негативный подход.
Разница между набором и отбором

Из приведенной выше таблицы видно, что набор начинается с направления приглашения кандидатам на работу, а отбор начинается с проверки кандидатов.

Подбор сотрудников — долгий процесс. Это потребляет много времени и общественные организации, идущие по маршруту отбора руководителей и сотрудников. В то время как частная организация не идет таким более длинным маршрутом.

Вам также может понравиться:

Подбор персонала | Психология вики

Оценка | Биопсихология | Сравнительный | Познавательная | Развивающий | Язык | Индивидуальные различия | Личность | Философия | Социальные |
Методы | Статистика | Клиническая | Образовательная | Промышленное | Профессиональные товары | Мировая психология |

Промышленные и организационные : Введение: Персонал: Организационная психология: Род занятий: Рабочая среда: Указатель: Краткое содержание


Отбор персонала — это процесс, используемый для найма (или, реже, продвижения по службе) людей.Хотя этот термин может применяться ко всем аспектам процесса (набор, отбор, найм, аккультурация и т. Д.), Наиболее распространенное значение сосредоточено на отборе работников.

Профессиональные стандарты промышленных психологов требуют, чтобы любая система отбора была основана на анализе должности, чтобы гарантировать, что критерии отбора связаны с должностью. Требования к системе отбора — это знания, навыки, способности и другие характеристики, известные как KSAO . Законодательство США также признает добросовестных профессиональных квалификаций (BFOQs), которые являются требованиями для работы, которые были бы дискриминационными, если бы они не были необходимы — например, использование только мужчин в качестве надзирателей мужских тюрем строгого режима или обеспечение обязательного пенсионного возраста. для пилотов авиакомпаний или религиозных колледжей, нанимающих только профессоров своей религии для преподавания своей теологии.

Целью подбора персонала, как и всех бизнес-процессов, является обеспечение адекватной окупаемости инвестиций. В случае отбора это влечет за собой гарантии того, что производительность новых сотрудников приносит больше пользы, чем затраты на их набор, отбор и обучение. В рамках промышленной психологии этот вопрос конкретно рассматривается в области анализа полезности.

Существует несколько методов проверки, которые можно использовать при отборе персонала. Примеры включают использование минимальной или желаемой квалификации, обзор резюме / заявки, оцененные инструменты биоданных, устные собеседования, показатели эффективности работы (например,ж., образцы письма) и тесты (познавательные способности, личность, профессиональные знания). Разработкой и внедрением таких методов проверки иногда занимаются отделы кадров; более крупные организации нанимают консультантов или фирмы, специализирующиеся на разработке систем отбора персонала.

Выбор в организации имеет такую ​​же древнюю историю, как и сами организации. Экзамены китайских государственных служащих, учрежденные в 605 году, могут быть первыми задокументированными современными отборочными экзаменами.Как научная область, отбор персонала во многом обязан психометрической теории, а искусство интеграции систем отбора выпадает на долю специалистов по персоналу.

Большая часть исследований по отбору в США проводится членами Общества промышленной и организационной психологии (SIOP). Темы исследования включают:

  • Надежность и обоснованность различных форм процедур отбора
  • Методы демонстрации рентабельности инвестиций для систем отбора
  • Оценка справедливости и обеспечение максимально справедливой системы отбора
  • Правовые вопросы и соблюдение законов
  • Обобщаемость достоверности в различных рабочих контекстах
  • Альтернативные методы демонстрации достоверности, такие как синтетическая достоверность
  • Прогностическая достоверность нетрадиционных показателей, таких как личность

Книги [править | править источник]

статей [править | править источник]

Книги [править | править источник]

статей [править | править источник]


Скопируйте этот набор подсказок в другие подходящие места.При использовании введите название области перед двоеточиями. Не стесняйтесь вносить изменения при необходимости

Instructions_for_archiving_academic_and_professional_materials

Подбор персонала: учебно-вспомогательные материалы

Панель или матрица выбора

| Человеческие ресурсы

Чтобы обеспечить объективность на протяжении всего процесса приема на работу, вы можете рассмотреть возможность создания панели отбора или использования матрицы отбора.

Панель выбора

Отборочная комиссия — это группа членов, готовых провести собеседование и выбрать человека на должность.Процесс отбора полезен, потому что он обеспечивает различные точки зрения, помогает устранить предвзятость и приносит пользу отделу, вовлекая сотрудников и клиентов в принятие решения о найме.

Как сформировать отборочную панель

Вам следует начать с выбора, кого вы хотите включить в группу — лучше всего сделать это вскоре после публикации позиции. Комиссия должна состоять как минимум из трех членов, которые представляют внешних и внутренних клиентов, представителей отдела и различные должности.По крайней мере, один член комиссии должен быть хорошо знаком со знаниями, навыками и способностями, необходимыми для выполнения функций должности, а также с рабочей средой на этой должности. Вы также можете подумать о том, чтобы попросить консультанта по персоналу по стратегическим решениям для персонала (SWS) участвовать в комиссии. Чтобы получить помощь в разработке, организации и проведении отборочных комиссий, вы также можете позвонить своему консультанту по персоналу SWS по телефону 512-475-7200.

Обязанности членов комиссии

Все члены комиссии проведут собеседование в команде и порекомендуют лучшего кандидата на эту должность.Каждый член комиссии должен взять на себя обязательство понимать и соблюдать политику и процедуры процесса отбора, а также руководствоваться принципами равных возможностей трудоустройства и позитивных действий. Перед собеседованием вы также можете пригласить членов вашей группы рассмотреть заявки, прийти к консенсусу в отношении того, с кем следует проводить собеседование, и составить вопросы для собеседования.

Как держать панель выбора в курсе

Задачи группы отбора

различаются в зависимости от того, будет ли комиссия задействована до, во время или после процесса начального набора, но есть определенные шаги, которые каждая группа отбора должна предпринять, чтобы обеспечить эффективность процесса найма.Используйте следующий список задач, чтобы держать вашу панель выбора в рабочем состоянии:

  • Определить роли участников в панели
  • Просмотрите описание должности перед собеседованием; он включает такую ​​информацию, как требуемая квалификация, предпочтительная квалификация, функции и условия труда
  • При желании разработать матрицу выбора
  • Разработайте вопросы для собеседования, связанные с работой, чтобы задать каждому кандидату
  • Изучите материалы заявителя, такие как резюме, письмо о заинтересованности и рекомендации
  • Определите наиболее конкурентоспособных кандидатов для собеседования
  • Свяжитесь с кандидатами для собеседования и сообщите им, что они будут опрошены комиссией
  • Проведение интервью
  • Просмотрите и сравните записи интервью
  • Достичь консенсуса в отношении наиболее квалифицированного кандидата

Матрица выбора

Матрица отбора — это инструмент, который позволяет вам объективно сравнивать квалификацию соискателя с квалификацией и функциями вакансии, а также сравнивать кандидатов друг с другом на основе установленных критериев, связанных с работой.Это ценный инструмент приема на работу, поскольку он обеспечивает равные возможности трудоустройства для всех абитуриентов и поддерживает целостность университета, гарантируя, что решения о выборе принимаются на основе законных, связанных с работой и недискриминационных критериев.

Как разработать матрицу выбора

Чтобы разработать матрицу отбора, вам и / или вашей группе отбора необходимо будет проанализировать требуемую квалификацию должности, предпочтительную квалификацию и должностные функции. По мере анализа этих квалификаций и функций примите следующие меры для разработки матрицы выбора:

  • Решите, какие технические и производственные навыки вы хотите оценить с помощью матрицы выбора
  • Определите, какие квалификации указаны в заявке, и распределите их по общим категориям в матрице, например, образование, технические навыки работы и опыт руководящего звена
  • Определите, какие квалификации / навыки необходимо отметить во время собеседования или выявить из ответов на вопросы собеседования, и распределите их по категориям
  • Разработайте вопросы для собеседования о технических навыках работы и служебных навыках, которые вы не можете увидеть в заявках — это позволит вам структурировать собеседование таким образом, чтобы помочь вам заполнить эти пробелы в информации в матрице отбора
  • Создайте числовую рейтинговую систему для матрицы:
    • Присвойте диапазон рейтинговых баллов (обычно 1-3 или 1-5) каждому вопросу квалификации и собеседования
    • Вы также можете указать числовой «весовой коэффициент» для каждого вопроса о квалификации и собеседовании, исходя из их важности для функций работы.Например, если 50% должности выполняет одну конкретную задачу, вы можете взвесить эту квалификацию как в три раза более важную, чем другие квалификации

Как использовать матрицу выбора

Поскольку кандидаты должны соответствовать всем требованиям, предъявляемым к должности, чтобы быть рассмотренными, вам следует начать с просмотра материалов каждого кандидата, чтобы определить, соответствуют ли они требованиям. После этого вы можете исключить кандидатов, не соответствующих всем требованиям.Это эффективный способ избежать траты времени на матрицы отбора неквалифицированных кандидатов.

После исключения неквалифицированных кандидатов вы можете либо приступить к собеседованию со всем пулом кандидатов, либо использовать матрицу, которая поможет вам выбрать лучших, наиболее конкурентоспособных кандидатов для собеседований. Независимо от того, начнете ли вы использовать матрицу до или после первоначального собеседования, вы захотите использовать матрицу выбора следующим образом:

  • Подсчитайте общее количество баллов человека по каждому вопросу квалификации и собеседования, умножив рейтинговые баллы на весовой коэффициент (т.д., если рейтинговые баллы = 3 и весовой коэффициент = 10, общее количество баллов, которые кандидат получает за этот вопрос, = 30)
  • Сложите общие баллы технических навыков работы и общее количество баллов за вопросы собеседования и рассчитайте общий балл для каждого кандидата
  • Если есть какие-либо расхождения или большие отклонения в оценках, устраните их на основе консенсуса отборочной комиссии или попросите руководителя приема на работу устранить их
  • На основании общего балла решите, кого рекомендовать для финального собеседования

8 шагов в процессе отбора для найма [Полное руководство]

Посмотрим правде в глаза: поиск и отбор кандидата на работу не так уж прост, как может показаться на первый взгляд.Вы не просто смотрите вверх и вниз по списку кандидатов и говорите: «Хм, у этого человека все будет хорошо».

Вместо этого вы должны пройти множество шагов, чтобы перейти к заключительному этапу процесса отбора сотрудников, прямо от составления объявления о вакансии через собеседования, проверку биографических данных и окончательное письмо с предложением, а также многие другие шаги на этом пути.

Если вы похожи на любого работодателя, представителя отдела кадров или рекрутера, у вас, вероятно, нет времени вдаваться в подробности процесса отбора.Если вы хотите нанять стажера для своей компании, заполнить позиции в быстрорастущем стартапе, создать команду продаж или десятикратно увеличить штат сотрудников, здесь есть что-то, что удовлетворит ваши потребности: краткое пошаговое руководство по следите за процессом найма и отбора, чтобы вы могли получить этого нового звездного кандидата в свою команду.

Вот восемь этапов процесса отбора для найма сотрудников и то, как лучше всего пройти каждый — если вас интересуют конкретные этапы процесса отбора сотрудников, нажмите на содержание ниже:

В комплекте:

1.Заявление
2. Возобновление проверки
3. Контрольный звонок
4. Оценочный тест
5. Личное собеседование
6. Проверка биографических данных
7. Проверка рекомендаций
8. Решение и предложение работы

1. Заявление

Этап подачи заявки в процессе отбора иногда рассматривается как пассивный со стороны команды по найму — вы просто ждете, пока кандидаты ответят на ваше объявление о вакансии. Однако приложения могут и должны быть инструментами отбора, помогающими вам сортировать кандидатов как квалифицированных или неквалифицированных.

Как это сделать? Начать работу можно двумя способами: уточняющие вопросы и геймификация.

Квалификационные вопросы

Если вы используете программное обеспечение для создания форм заявки, вам будет легко задать уточняющие вопросы в начале процесса отбора. Вы можете добавить два или три вопроса, относящихся к должности. Кандидаты должны ответить на эти вопросы, чтобы подать заявку. Например:

  • Кратко опишите свой опыт работы с Excel.
  • В чем разница между контент-маркетингом и журналистикой?
  • Можете ли вы работать в Великобритании на законных основаниях?

Некоторые из этих вопросов могут потребовать простых ответов «да / нет» с неправильным ответом, автоматически дисквалифицирующим кандидата — это то, что также можно легко сделать с помощью программного обеспечения для набора персонала. Конечно, автоматическая дисквалификация должна применяться только в отношении абсолютно необходимых навыков. Например, если вы ищете старшего дизайнера, дисквалифицирующий вопрос может быть таким: «У вас 5+ лет опыта в дизайне?»

Помогите кандидатам заполнить ваши заявки

Конечно, вы хотите, чтобы кандидаты, которые начали заполнять ваши формы, на самом деле прошли весь путь и подали заявку.Тем не менее, многие кандидаты отказываются от заявок, потому что их заполнение занимает слишком много времени или они слишком сложные. Чтобы этого избежать, вот несколько вещей, которые вы можете сделать, чтобы упростить эту часть процесса выбора:

  • Сведите к минимуму уточняющие вопросы и убедитесь, что они не требуют сложных или длинных ответов.
  • Попробуйте подать заявку на одну из ваших открытых должностей; так вы сможете обнаруживать сбои, препятствия или длительные приложения.
  • Протестируйте мобильную версию своей формы заявки (и страницы вакансий).Многие люди подают заявки через мобильный телефон, поэтому он должен работать хорошо.

Чтобы узнать, есть ли проблемы с вашими формами заявок, вы также можете отслеживать процент отказов от заявок. В идеале вы хотите, чтобы он был близок к 0%, поэтому чем больше это число, тем больше улучшений потребуется вашим приложениям.

Геймификация

Геймификация процесса приема на работу — не новая тенденция, но с развитием технологий теперь вы можете более эффективно использовать инструменты геймификации в процессе отбора.Особенно на этапе подачи заявки подумайте о том, чтобы попросить менее опытных кандидатов и тех, кто переходит с другого опыта, поиграть в онлайн или офлайн игры.

Причина этого заключается в том, что кандидаты, недавно окончившие школу или сменившие карьеру, не будут иметь достаточного опыта, который можно было бы продемонстрировать в своих резюме, несмотря на то, что они, возможно, подходят для работы. Это может быть проблемой, когда вы пытаетесь оценить их на основе их применения. Используя геймифицированные методы оценки на этом этапе, вы можете составить короткий список перспективных людей, и ваша команда по найму будет иметь больше шансов провести собеседование только с несколькими действительно квалифицированными кандидатами.

Это также дает вам возможность диверсифицировать пул соискателей, когда вы обнаружите, что большинство соискателей, отвечающих вашим требованиям, происходят из узкой подгруппы или демографической группы.

Есть много вариантов для включения геймификации в процесс выбора; например, онлайн-сервис, такой как benchmark.games или задачи программирования, такой как интегрированный инструмент Workable HackerRank, может быть полезным.

Вернуться к началу

2. Продолжить просмотр

Теперь, когда вы завершили этап подачи заявки в процесс отбора сотрудников, у вас есть коллекция резюме или резюме, которые можно отсеять и отфильтровать из тех, которые сочтены подходящими для отборочного звонка.Теперь вам нужно будет просмотреть резюме одно за другим, вручную или с помощью программного обеспечения, и определить основных кандидатов.

Это один из самых традиционных методов отбора сотрудников, позволяющий продвинуть кандидатов на следующий этап путем выявления и дисквалификации тех, кто не совсем соответствует тому, что вы ищете.

На одну вакансию могут претендовать сотни, а в некоторых случаях и тысячи. Есть множество способов отфильтровать резюме:

Фон

Это практическая сторона процесса отбора; вы ищете предысторию, которая позволяет претенденту на должность, которую вы хотите занять.Вы захотите узнать, есть ли у них академические знания или профессиональный опыт — или и то, и другое — для хорошего выполнения работы.

Например:

  • Если вы хотите занять должность бухгалтера, на должность младшего уровня может подойти человек, имеющий степень бухгалтерского учета, но практически не имеющий практического опыта работы.
  • Если вы ищете бармена, вам может подойти тот, кто уже работал в нескольких уважаемых пабах или ресторанах в вашем районе.
  • Или, если вы хотите занять должность менеджера редактора, вы хотите знать, что у них есть академический опыт, подтверждающий их передовые способности думать, редактировать и писать для школьных заданий, в сочетании с большим количеством лет в высшей школе. интенсивная медиа среда, требующая принятия решений на лету.

Будьте осторожны, чтобы не придерживаться этих параметров слишком жестко; многие квалифицированные кандидаты могут не иметь традиционного опыта работы на этой должности. Узнайте о том, как нетрадиционные кандидаты могут предложить столько же, сколько их традиционные коллеги.

Макет резюме

Даже такая простая вещь, как макет резюме кандидата, может быть индикатором того, насколько он квалифицирован для работы. Здесь в полной мере проявляется умение организовать и представить информацию в ясной и лаконичной форме.

Рассмотрим следующие примеры того, как макет резюме может быстро продемонстрировать набор навыков кандидата:

  • Если вы хотите заполнить творческую позицию — например, графику или веб-дизайн — макет резюме может быть мощным индикатором того, насколько хорошо они умеют проектировать.
  • Если вы хотите заполнить торговую позицию , то манера, в которой они представляют резюме, может показать вам, как они могут привлечь внимание вашего клиента важной и актуальной информацией, чтобы превратить его в покупателей.
  • Если вы ищете маркетингового копирайтера , резюме показывает его способность описывать вещи сжато, лаконично и увлекательно.

Вот несколько оригинальных способов представления резюме.

С другой стороны, вы также ищете в резюме красные флажки, свидетельствующие о том, что кандидат может не быть тем, кем он себя представляет. Например, резюме может включать явный скопированный и вставленный шаблонный текст, несовпадающие даты, опечатки, украшения или даже явную художественную литературу (например, школу, которая не отображается в поиске Google).

Сопроводительное письмо

Подобно резюме, сопроводительное письмо кандидата дает вам представление о том, кто они и что они привносят в эту должность. Вам нужен четкий и грамотно написанный язык, который четко описывает, что они могут привнести в вашу должность. Имеет ли кандидат:

  • Опишите свои навыки и опыт в соответствии с вакансией, на которую вы претендуете?
  • Продемонстрируйте свои знания о вашей компании и ее целях, и как они могут внести свой вклад?
  • Пишите профессионально и без ошибок, что отражает их способность общаться по электронной почте и другим каналам?

Нематериальные активы

Поначалу может показаться банальным перечисление хобби и личных интересов в резюме, но даже это может быть отличным показателем того, какой человек претендует на эту должность.Например:

  • «Бег» означает, что он здоровый человек и достаточно дисциплинирован, чтобы тренироваться на 10 км или марафоны на регулярной основе.
  • «Волонтерство» показывает, что они заинтересованы в более широкой картине (то есть в миссии и видении вашей компании) и могут иметь сочувствие, которое сделало бы их отличным членом команды.
  • «Шахматы» указывает на способность обрабатывать сложную информацию логическим / логарифмическим способом, бесценный навык для должности разработчика.

Бессознательная предвзятость

Как и на каждом этапе процедуры отбора сотрудников, вы хотите контролировать свои подсознательные предубеждения.Гарвардский проект Implicit — отличный инструмент, который поможет вам понять, в чем заключаются ваши подсознательные предубеждения и насколько они сильны. Поддерживайте это понимание, просматривая резюме.

Например, во время процесса отбора следите за потенциальными предвзятостями, включая чье-то имя, пол, расу, возраст, класс и даже академическое образование — например, только потому, что кто-то получил степень MBA в местном колледже, а не в Гарварде. t обязательно сделает их менее достойными кандидата или их степень MBA менее впечатляющей.

Если вы похожи на многих работодателей и рекрутеров, вы также активно реализуете инициативу D&I. Если вы хотите создать гендерно сбалансированную команду в секторе, в котором преобладает один пол, ознакомьтесь с этими пятью шагами, с помощью которых вы сможете добиться успеха.

Этот этап процесса отбора сотрудников часто включает в себя несколько сторон в команде по найму, включая представителя отдела кадров, менеджера по найму, рекрутера, а иногда даже прямого подчиненного. Узнайте больше о том, как вы можете работать вместе в команде на одной платформе, включая добавление комментариев, оценок и других данных к каждому приложению.

Если вам кажется, что это требует много времени, вы, вероятно, правы. В программном обеспечении Workable есть множество инструментов искусственного интеллекта, которые позволяют ускорить этот этап процесса выбора.

Вернуться к началу

3. Контрольный звонок

Отборочный звонок, или экран телефона, входит в число начальных этапов приема на работу, на которых рекрутеры отбирают кандидатов. Цель этого звонка — установить, действительно ли кандидат заинтересован в работе и имеет ли он (по крайней мере) минимальную квалификацию для ее успешного выполнения.Таким образом, только лучшие кандидаты пройдут следующие, более строгие (и более дорогие) этапы приема на работу, такие как оценки и личные собеседования, что сэкономит время и деньги вашей команды.

Планирование экрана телефона

Электронное письмо, которое вы отправите кандидатам, чтобы назначить отборочную телеконференцию, важно; это потому, что это вполне может быть ваше первое общение с этим кандидатом. Так что это ваш шанс задать тон вашим отношениям с этим кандидатом и, кто знает, будущим сотрудником.

В этом случае вам нужно быть прямолинейным и позитивным, выражая профессиональный взгляд на вещи. Поблагодарите кандидата за то, что он подал заявку на вашу открытую должность, и спросите его, не хотят ли он поговорить с вами, чтобы вы могли познакомиться с ним и подробно рассказать о вакансии. Сделайте это коротким и приятным.

Вот наш шаблон, который поможет вам начать работу. Не забудьте настроить его так, чтобы он соответствовал голосу вашей компании.

Заранее подготовьтесь

Без возможности видеть кандидатов лицом к лицу и общаться с ними или оценивать их язык тела, а также с дополнительными проблемами, связанными с периодическим плохим сигналом или фоновым шумом, вам может быть сложно ориентироваться в проверочных звонках.Главное — тщательно подготовиться: точно знайте, что вы ищете и что хотите узнать о каждом кандидате, а также какую информацию вы хотите сообщить, прежде чем приступить к процессу отбора.

  • Запишите свои требования. Вероятно, вы уже знаете основные квалификации, которые вам нужны, поэтому составьте список основных квалификаций, которые вы хотели бы проверить во время отборочного звонка. Они могут включать «должны иметь возможность начать работу в течение месяца» или «они должны захотеть переехать.«Может быть полезно подумать о том, в чем вы можете проявить гибкость — например, сможете ли вы преобразовать работу с полной занятостью в работу с частичной занятостью или согласиться на гибкий график?
  • Читать резюме кандидатов. Это важно по двум причинам: вы продемонстрируете кандидатам, что серьезно относитесь к их заявке, и сможете обнаружить несоответствия, о которых можете спросить. Например, если кандидаты имеют огромный пробел в трудовой книжке, вы можете спросить, почему это произошло.
  • Убедитесь, что вы можете ответить на основные вопросы. Кандидаты будут оценивать вашу компанию на протяжении всего процесса найма, так же, как вы будете оценивать их. Чтобы убедить хорошего кандидата пройти и оценить или прийти на собеседование, вы должны эффективно представить позицию и свою компанию. Сделайте домашнее задание о роли и освежите свои знания о миссии компании.

Выберите правильные вопросы

Вопросы, которые вы зададите, должны сказать вам, подходит ли кандидат и заинтересован ли он в этой должности.Поэтому убедитесь, что вы рассмотрели оба этих момента во время отборочного звонка (не вдаваясь в подробности с точки зрения навыков — оставьте эти вопросы для более поздних этапов найма). Вот несколько примеров вопросов:

  • Когда вы могли бы начать, если бы вам предложили работу?
  • Довольны ли вы поездкой на 50%?
  • Сколько денег вы хотели бы заработать на этой должности?
  • Что вам показалось наиболее интересным в описании вакансии?
  • Что вас интересует в нашей компании?
  • Расскажите об этом двухлетнем перерыве в вашем резюме
  • Почему вы хотите покинуть свою нынешнюю должность?

Задавайте вопросы и внимательно слушайте кандидата.Определите, подходит ли их отношение к вашей компании и удовлетворительны ли их ответы. Следите за ответами, которые могут показаться неискренними или противоречащими их резюме или заявке.

Вернуться к началу

4. Контрольный тест

После того, как вы отобрали кандидатов и рассортировали их по группам «перспективные», «возможно» и «дисквалифицированные», вы хотите посмотреть на выживших кандидатов и дополнительно оценить их способность выполнять работу, которую вы собираетесь выполнять.Эти оценки могут проводиться в различных формах в процессе отбора:

  • Личное прослушивание на актерскую должность, на должность продавца, на которой вы просите кандидата представить вам продукт, или на должность на кухне, где вы просите их приготовить что-нибудь для вас на месте.
  • Письменный или онлайн-тест для проверки способностей, личности, интеллекта и т. Д.
  • Тест практических навыков для определения скорости набора текста, возможностей ввода данных, памяти и т. Д. Кандидата.

Следует отметить, что оценочные тесты, основанные на личностных и культурных особенностях, часто обсуждаются относительно их применимости для определения успешности кандидата на определенной должности — не все согласны с тем, что оценочный тест Майерс-Бригг — это хорошо, поскольку экземпляр.

Тем не менее, оценка практических навыков является мощным инструментом для определения того, действительно ли кандидат может выполнять работу так, как он заявлял на предыдущих этапах процесса отбора сотрудников.

Ознакомьтесь с нашими 10 лучшими инструментами оценки для различных областей, включая суждение, способности и навыки кодирования.Кроме того, узнайте о собственных инструментах оценки Workable и интеграции, чтобы оптимизировать этот этап, а также о ряде практических рекомендаций по оценке навыков кандидата для различных общих должностей в компании. Оценки также можно геймифицировать, как указано выше.

Эффективная навигация по этапу оценки

Время нужно учитывать. Вы хотите дать кандидатам достаточно времени для прохождения оценки — например, дайте им 3-5 рабочих дней на прохождение короткого теста. Будьте близки к реалистичным целям, которых вы могли бы ожидать от них, если бы они работали в вашей компании; не просите их завершить сложный проект за 24 часа, но и не давайте им 20 дней.

Связь является ключевым моментом. Четко объясните кандидатам объем и цель оценки, чтобы они полностью понимали, зачем вы ее проводите. Вы же не хотите, чтобы они думали, что вы просите у них бесплатную работу.

Во многих случаях на этом этапе процесса отбора вы не просто смотрите на способность кандидата выполнить поставленную задачу; вы также смотрите на то, как они общаются до, во время и после экзамена. Вы также захотите посмотреть, как они подходят к оценке, особенно когда речь идет о творческих проектах, таких как разработка и дизайн, которые часто требуют некоторого сотрудничества и планирования.

Последующее собеседование — отдельное от других — посвященное этой конкретной оценке, может пролить ценную информацию о том, как кандидаты работали над проектом, а также о своих выводах и уроках.

Важно отметить множество переменных, связанных с оценкой. Необязательно, чтобы кандидат был способен выполнить задачу с честью или с кажущейся безграничной креативностью. Вы смотрите на то, как они в это пошли; возможно, младший разработчик не завершил технический тест в совершенстве, но продемонстрировал отличные нематериальные активы в виде «хороших» вопросов, которые они вам задавали, или в своей восприимчивости к обратной связи и готовности расти и учиться.

Или, возможно, старший дизайнер не выполнил в точности то, что от них просили, а немного «нарушил правила» и в итоге получил даже лучший продукт; и более того, они обсудили с вами свою идею, прежде чем воплотить ее в жизнь.

Вернуться к началу

5. Личное собеседование

Теперь вы глубоко в процессе отбора, проверив кандидатов, оценив их навыки, оценив их способности и составив короткий список наиболее квалифицированных специалистов.Наконец-то пришло время лично встретиться с этими многообещающими кандидатами и определить, кто будет вашим следующим сотрудником.

Хорошее собеседование поможет вам принять более правильные решения о приеме на работу, поскольку вы объективно оцените и сравните потенциал кандидатов. Но нужно сделать больше, чем настоящее интервью. Вам необходимо подготовить себя и всю команду по найму, чтобы убедиться, что вы задаете правильные вопросы. В частности, вам следует подготовить:

  • Список вопросов , связанных с работой, которые позволяют оценить, насколько хорошо кандидаты могут выполнять свои обычные должностные обязанности.Вы можете задать сочетание:
  • Вопросы по культурному соответствию , которые помогут вам выбрать кандидатов, которые с большей вероятностью преуспеют в вашей рабочей среде. Например, вы можете спросить:

После того, как вы подготовили набор вопросов для собеседования (и дважды проверили, что вы не задаете ничего противозаконного), вы можете пригласить кандидатов в свои офисы — или запланировать видеозвонок, если вы нанимаете удаленно. Вот несколько советов, которые помогут вам более эффективно планировать собеседование с кандидатами:

  • Запланируйте собеседование как минимум за два-три рабочих дня. Безусловно, если вы нашли идеального кандидата или спешите закрыть открытую должность, вам нужно ускорить процесс. Но вызов кандидатов с просьбой о встрече в тот же или следующий день может отправить неверный сигнал и заставить вас выглядеть отчаявшимся. Кроме того, кандидаты могут работать в другом месте, поэтому им необходимо скорректировать свое расписание. Им также нужно время, чтобы подготовиться к собеседованию (например, провести небольшое исследование вашей компании, более внимательно изучить свое задание и т. Д.).
  • Предоставьте кандидатам всю необходимую информацию. Сюда входят:
    • точный день и время собеседования с учетом разных часовых поясов, если вы проводите собеседование с удаленными кандидатами
    • адрес ваших офисов вместе с инструкциями о том, как туда добраться (или инструкции о том, как войти на видеоплатформу, в случае видеоинтервью)
    • Имена и роли интервьюеров
    • Объем собеседования (например, «Мы рассмотрим ваше задание» или «Вы встретитесь с генеральным директором»)
    • примерная продолжительность собеседования

Добавьте любые другие сведения, которые кандидаты могут найти полезными, например, что им нужно принести с собой (например,г. их ID из соображений безопасности или их портфолио) или где они могут припарковать свою машину. Вы можете использовать шаблон электронной почты для собеседования, чтобы сэкономить время; вам нужно будет только корректировать имена и даты каждый раз, когда вы приглашаете кандидата в свой офис, но основная информация останется прежней.

  • Предложите кандидатам несколько альтернативных дней для собеседования. Занятые графики, многочисленные интервью и интервьюеры могут очень усложнить процесс составления расписания интервью.Чтобы сэкономить время и избежать постоянных писем или повторных заказов, позвольте кандидатам выбрать наиболее удобный день и время. Вы можете либо сообщить по электронной почте о своей доступности (выделив предпочтительные три или четыре временных интервала), либо поделиться всем своим календарем с помощью инструмента для самостоятельного планирования.

Перед собеседованием убедитесь, что все интервьюеры хорошо подготовлены. Для членов вашей команды по найму с небольшим опытом найма или без него, подумайте о проведении имитационного собеседования; таким образом они будут чувствовать себя более комфортно, когда действительно встретятся с кандидатами.

Вот контрольный список, который поможет вам проводить более эффективные собеседования в процессе отбора:

  • Придерживайтесь вопросов для собеседования, которые вы подготовили; Светская беседа с кандидатами или вопросы, не относящиеся к работе, могут привести к необъективным решениям о приеме на работу.
  • Задать всем кандидатам один и тот же набор вопросов в структурированной форме; так будет проще сравнить их ответы и выбрать наиболее точные.
  • Будьте готовы также ответить на вопросы кандидатов; они, вероятно, захотят узнать больше о команде, целях компании и льготах для сотрудников.
  • Просмотрите профиль кандидатов (например, резюме, назначение, предыдущее общение) перед встречей с ними; вы освежите свою память и не будете спрашивать о том, о чем они уже говорили.
  • Предоставьте вашей команде по найму отзывы об интервью, как только собеседование закончится; лучшие решения о приеме на работу основываются на сотрудничестве.

Помните, что хорошее собеседование не только поможет вам выявить нарушители сделки, но и повлияет на общее впечатление от кандидата. Естественно, вы не будете нанимать каждого кандидата, с которым проводите собеседование.Но если вы приходите на собеседование подготовленными, задаваете вопросы, связанные с работой, и уважительно относитесь к кандидатам, даже те, которые вы отклоняете, оставят положительное впечатление о вашей компании.

Хотите узнать больше о том, как организовать и улучшить процесс собеседования? Прочтите наше подробное руководство здесь.

Вернуться к началу

6. Проверка биографических данных

Проверка биографических данных убедит вас в том, что ваши финалисты надежны и не представляют опасности для вашей компании. Например, работодатели могут проводить проверки перед приемом на работу, чтобы убедиться, что кандидаты сказали правду в своих резюме или в настоящее время не употребляют запрещенные наркотики.Фактически, существует несколько типов проверки биографических данных, в том числе:

  • Судимость
  • Кредитные отчеты
  • Рекорды вождения
  • Отчеты о проверке (например, личность, образование, история работы, номер социального страхования, номер национального страхования и т. Д.)
  • Тесты на наркотики

Эти проверки наиболее полезны в процессе отбора, когда существует высокий риск, связанный с наймом человека, не подходящего для конкретной работы. Например, вы, вероятно, не хотели бы, чтобы осужденный за сексуальное преступление работал в доме престарелых или кто-то с плохой кредитной историей занимался финансами вашей компании; нынешние потребители наркотиков будут представлять собой огромный риск для безопасности, поскольку операторы машин и профессиональные водители с большим стажем вождения в нетрезвом виде, вероятно, не получат лучших сотрудников.И так далее.

Таким образом, в этих случаях очень важно провести тест перед приемом на работу (в других случаях вы также можете провести проверку биографических данных, но, возможно, в этом нет необходимости). Если вы думаете о проверке биографических данных, не забудьте:

а. Учитывать юридические аспекты проверки биографических данных

Во-первых, некоторые проверки анкетных данных требуются законом в определенных отраслях или ролях в зависимости от местоположения. Например, в некоторых юрисдикциях для работы в наркологических учреждениях или детских садах требуется проверка судимости.Поэтому убедитесь, что вы знаете применимые правила, чтобы заказывать проверку биографических данных по мере необходимости.

Кроме того, проверки перед приемом на работу сами регулируются законом. Например, в США вам необходимо соблюдать руководящие принципы, установленные Комиссией по равным возможностям при трудоустройстве (EEOC) и Законом о справедливой кредитной отчетности (FCRA). В Великобритании есть свои собственные правила проверки биографических данных. Местные законы в вашем районе также могут требовать, чтобы у кандидата было предложение, прежде чем вы сможете попросить разрешения на проверку биографических данных.

г. Выберите авторитетного и надежного провайдера проверки биографических данных

Как правило, существует два варианта проверки биографических данных: поставщик полного спектра услуг и веб-сайты DIY. Веб-сайты «сделай сам» позволяют проводить собственные расследования и стоят дешевле, но многие из них могут не соответствовать местным законам, и их использование для поиска кандидатов может представлять юридические риски.

С другой стороны, поставщики услуг

, предоставляющие полный спектр услуг, обычно соответствуют требованиям (хотя вы всегда должны запрашивать доказательства этого) и могут провести полное расследование от вашего имени.Ищите поставщиков и оценивайте их на основе соответствия, затрат, времени выполнения работ и типов проверок, которые они предлагают.

Если вы используете программное обеспечение для набора персонала, такое как Workable, вы сможете получить доступ к проверке биографических данных прямо из системы через интегрированного поставщика, что позволит сэкономить время.

г. Правильно проводите обсуждения с кандидатами

Во многих странах закон требует, чтобы вы спрашивали разрешения кандидатов перед проведением проверок в процессе отбора сотрудников.Итак, вам нужно сказать им, что вы думаете заглянуть в их прошлое. Впоследствии вы также должны сообщить кандидатам о своем намерении отклонить их (уведомление о неблагоприятных действиях), чтобы дать им время опровергнуть ложное сообщение. Кандидаты неизбежно будут иметь свои собственные проблемы и вопросы при проверке перед приемом на работу. Они могут не доверять вашим намерениям, рассматривать это как вторжение в их личную информацию или полагать, что вы ищете причины для их отказа.

Скажите честно, для чего нужна проверка биографических данных.Если они предусмотрены законом, скажите об этом. Если это политика вашей компании в отношении определенных ролей, обязательно объясните, как вы будете обрабатывать результаты: например, сообщите этому кандидату, что он один из ваших финалистов (возможно, единственный финалист), и вам просто нужно подкрепить свое решение нанять их.

После того, как вы заказали тест, хорошо поддерживать связь с кандидатами, пока вы ждете результатов (что может занять несколько недель).

Дополнительные советы о том, как вести себя с потенциально неудобными разговорами о проверке биографических данных в процессе выбора, см. В наших 8 полезных советах.

г. Интерпретируйте результаты правильно

Есть несколько красных флажков проверки биографических данных, которые вы можете обнаружить после получения результатов теста. Некоторые могут оправдать немедленную дисквалификацию, например, если вы узнали, что кандидат на должность бухгалтера был осужден за мошенничество или хищение.

Но другие результаты могут быть не такими серьезными. Например, один кандидат мог солгать о том, где они ходили в школу. Вы можете решить, что лжи достаточно, чтобы дисквалифицировать их, но это не всегда так.В этих случаях может быть полезно провести открытый разговор с кандидатом и посмотреть, сожалеет ли он о лжи или у них есть причина для этого. Отчет может быть даже неточным, поэтому будет справедливо услышать, как кандидат считает эту историю.

Имея это в виду, важно понимать, что проверка биографических данных о приеме на работу должна использоваться как один из многих инструментов отбора сотрудников — только они не должны принимать решение о приеме на работу за вас. Проверка биографических данных не должна использоваться как способ дисквалифицировать кого-либо или уменьшить количество претендентов на должность.Проверки призваны укрепить решение о приеме на работу и убедиться, что кандидаты, отобранные для работы, подходят.

Вернуться к началу

7. Справочные чеки

На заключительных этапах процесса отбора вы можете получить рекомендации для своих лучших кандидатов. Таким образом, вы получите отзывы об их эффективности от людей, с которыми они действительно работали в прошлом, например от бывших менеджеров, бывших коллег или деловых партнеров и клиентов.

Вы можете попросить кандидатов предоставить контактные данные бывших работодателей и коллег. Или вы можете напрямую связаться с людьми, с которыми, как вы знаете, они работали. В любом случае, запрашивая рекомендации для кандидата, лучше всего сначала отправить электронное письмо, чтобы представиться и объяснить, почему вам нужна эта информация. Таким образом, вы можете запланировать звонок, на котором обсудите более подробно.

Во время проверки рекомендаций вы:

  • Подтвердите то, что вам уже сказали кандидаты (например,г о времени работы и предыдущих должностных обязанностях)
  • Узнайте, как кандидаты используют свои навыки на работе
  • Обнаружить потенциальные недостатки или отсутствие практического опыта
  • Понять, как кандидаты ведут себя на рабочем месте (например, пунктуальны ли они, хорошо ли получают обратную связь и т. Д.)

Для получения объективной и актуальной информации необходимо задавать целевые вопросы. Вот несколько примеров вопросов, которые следует задать при получении рекомендаций для кандидатов:

  • Когда [Candidate_name] работал в вашей компании и какова была их должность?
  • Каковы были основные обязанности [Candidate_name]?
  • Не могли бы вы упомянуть один или два групповых проекта, в которых участвовал [Candidate_name]? В чем заключалась их роль и как они сотрудничали со своими коллегами?
  • Как вы думаете, [Candidate_name] может взять на себя более высокую роль? Почему или почему нет?
  • Не могли бы вы повторно нанять [Candidate_name]?

При получении рекомендаций следите за красными флажками.Например, это плохой знак, когда вы замечаете расхождения между тем, что кандидат сказал во время собеседования, и тем, что вам сказал его бывший работодатель. Вам также следует учитывать любые полученные отрицательные отзывы, которые показывают, что кандидаты не так квалифицированы или надежны, как кажется.

После того, как вы учли все, что узнали в процессе отбора, от собственной оценки кандидата до проверки биографических данных и рекомендаций, вы готовы принять решение о приеме на работу.

Вернуться к началу

8. Решение и предложение о работе

Поздравляем! После серии хорошо организованных процессов отбора новых сотрудников вы наконец-то нашли своего идеального сотрудника. Пришло время сообщить им, что вы предлагаете им должность в своей компании. Процесс предложения работы очень важен; все сделано правильно, скоро вы поприветствуете своего нового сотрудника в офисе. Но если вы что-то упустите, вы можете потерять отличного кандидата и начать процесс приема на работу заново.

Вот несколько советов, которые помогут вам упростить процесс утверждения предложений о работе:

  • Обсудите условия найма на раннем этапе процесса выбора. Заработная плата, бонусы и рабочее время — все это потенциальные препятствия для сделки, поэтому лучше всего узнать, согласны ли вы с кандидатами по этим факторам, прежде чем предлагать им работу.
  • Сделайте неформальное устное предложение. Это будет стоить вам времени, если вы подождете, чтобы составить официальное письмо с предложением о работе, прежде чем проинформировать кандидатов.Вы можете сначала позвонить им, чтобы сообщить хорошие новости и узнать, собираются ли они принять или отклонить ваше предложение. Обязательно дайте кандидату возможность «подумать над этим», чтобы он не чувствовал давления, чтобы дать ответ сразу.
  • Используйте шаблон письма с предложением о работе. Вместо того, чтобы каждый раз писать новое письмо с предложением о работе с нуля, используйте существующий шаблон и добавляйте только то, что отличается (например, имя кандидата, должность, зарплата и т. Д.).)
  • Держите HR, финансы и генерального директора в курсе. Процесс предложения работы обычно требует заполнения документов, получения согласований и выполнения другой подготовительной работы, прежде чем вы приветствуете нового сотрудника в своем офисе.

Если вы используете Workable, вы можете упростить процесс утверждения письма с предложением, храня все необходимые данные в одном месте и автоматизируя части процесса.

Когда кандидат принимает предложение о работе, цикл приема на работу успешно завершается.

Что теперь? Пора начать подготовку к приезду нового сотрудника. Вы можете отправить им приветственное письмо, чтобы они были взволнованы и спланировали свой первый день для беспроблемной адаптации. Однако перед этим не забудьте сообщить отклоненным кандидатам, что они не получили работу; Они не только являются потенциальными сотрудниками для другой должности в будущем, но и положительный опыт работы с кандидатами сотворит чудеса для бренда вашего работодателя.

Проверка процесса выбора

Грегорио Билликопф

«Пару лет назад мы начали экспериментировать с новой процедурой найма наших бригад по обрезке.Я считаю, что единственный справедливый способ нанять секатор — это пройти практический тест. У нас больше нет проблем с наймом людей, которые утверждают, что знают, как обрезать, только для того, чтобы после того, как они приступили к работе, обнаруживают, что они не знают. Я думаю, что через 10-15 лет тест на обрезку станет стандартом для отрасли »1.

Управляющий виноградником
Долина Сан-Хоакин, Калифорния

Действительность — это мера эффективности данного подхода.Процесс отбора действителен, если он помогает вам повысить шансы найма на работу подходящего человека. Решения о приеме на работу можно оценивать с точки зрения таких ценных результатов, как высокая скорость отбора, низкий уровень прогулов или хорошие показатели безопасности. Процесс отбора действителен не сам по себе, а скорее по отношению к конкретной цели. Например, тест, который эффективно прогнозирует качество работы сборщиков клубники, может оказаться бесполезным при выборе способного бригадира.

Критическим компонентом достоверности является надежность .Валидность включает в себя не только то, какие положительные результаты может предсказать подход к отбору, но и то, как последовательно (то есть надежно) это делает. В этой главе мы (1) рассмотрим способы повышения последовательности или надежности процесса отбора; (2) обсудить два метода измерения достоверности; и (3) представляют два случая, которые иллюстрируют эти методы. Однако сначала давайте рассмотрим правовой вопрос, который тесно связан с законностью: дискриминация при приеме на работу.

Обвинения за предотвращение дискриминации

Это незаконно — и это плохая деловая практика — дискриминация на основе таких охраняемых характеристик , как возраст (40 лет и старше), пол, раса и цвет кожи, национальное происхождение, инвалидность и религия.С точки зрения дискриминации можно различать — выражаясь языком судов — (1) несопоставимое обращение и (2) неблагоприятное воздействие . Открытая дискриминация или неодинаковое обращение предполагает разное обращение с людьми на основе защищенной классификации.

Примерами таких незаконных кадровых решений являются отстранение всех женщин от работы по дуговой сварке на основании того, что они не могут работать с оборудованием, или прием на работу полевых работников только в том случае, если они родились в Мексике.

Практики, которые внешне кажутся беспристрастными, также могут быть незаконными, если они приводят к дискриминационным результатам, т. Е. Если они оказывают неблагоприятное воздействие. Например, требование о получении аттестата об окончании средней школы для трактористов может исключить возможность рассмотрения кандидатур на работу большего числа кандидатов из числа меньшинств. Если это не связано с производительностью работы, это требование является незаконным. Несмотря на то, что, похоже, нет ничего дискриминационного в практике — или, возможно, даже в отношении намерений, — политика может оказать неблагоприятное воздействие на меньшинства.В другом примере политика, требующая, чтобы все кандидаты поднимали 125-фунтовые мешки — независимо от того, будут ли они наняты в качестве кормушек для телят, секаторов, офисных клерков или сборщиков клубники — может иметь неблагоприятные последствия для женщин.

Очевидно, что является законным для отказывать в приеме на работу неквалифицированным или менее квалифицированным кандидатам, независимо от их возраста, пола, национального происхождения, инвалидности и т.п. Вы не обязаны нанимать неквалифицированных работников. Однако можно ожидать, что работодатели продемонстрируют, что процесс отбора связан с работой и полезен.2

Работодатель может проводить соискателям тест на умение доить и нанимать только тех, кто хорошо справляется. Если бы большее количество женщин сдали тест, было бы нанято больше женщин — на основе их результатов теста, а не их пола.

Однако, если бы у женщин всегда получалось лучше, чем у мужчин, фермер не мог бы сразу отклонить будущих кандидатов-мужчин без их тестирования. Такая практика составляла бы несопоставимое обращение.В целом, чем сильнее негативное воздействие, тем больше бремя доказывания ложится на работодателей, чтобы защитить обоснованность своего процесса отбора, если он оспаривается.

Закон об американцах с ограниченными возможностями, вероятно, приведет к увеличению числа рабочих мест для инвалидов. Систематический подход к отбору, при котором кандидаты имеют возможность продемонстрировать свои навыки, с большей вероятностью поможет вам выполнить требования этого закона. Вместо того чтобы по-разному относиться к людям с ограниченными возможностями, когда можно делать предположения о том, кто может или не может выполнять работу, у всех соискателей есть одинаковая возможность продемонстрировать свои способности.В некоторых случаях заявители с ограниченными возможностями могут попросить о специальных приспособлениях.

Исследования показали, что люди склонны делать необоснованные предположения о других, основываясь на таких факторах, как рост и привлекательность. Получение более подробной информации о достоинствах соискателя часто может помочь работодателям преодолеть стереотипы и избежать дискриминационных решений. Например, я знаю преданного сварщика-подмастерья, который сваривает практически любого, несмотря на то, что у него отсутствует лучшая часть руки.Предложения по взаимодействию с инвалидами представлены на боковой панели 3-1. Хорошо продуманный подход к отбору может помочь фермерам принимать как законные, так и эффективные решения о найме.

Боковая панель 3-1: Предложения по взаимодействию с инвалидами: 3
(1) Говорите напрямую с человеком, а не с товарищем инвалида.
(2) Сосредоточьтесь на глазах человека, а не на инвалидности. (Это особенно актуально при разговоре с человеком, который сильно изуродован.)
(3) Будьте терпеливы. (Если у человека есть проблемы с речью, его мысли могут быть нелегко выражены. Кроме того, проявите терпение к умственно отсталым и тем, у кого инвалидность может снизить активность или скорость общения.)
(4) Помните, что у инвалида есть чувства и стремления, как и у всех (даже если мышцы, слух или глаза могут не работать так же хорошо).
(5) Воздержитесь от поспешных предположений, что несогласованные движения или невнятная речь являются результатом опьянения.
(6) Используйте меньшую скорость, но нормальный тон голоса, чтобы говорить с человеком с нарушением слуха (кричать не нужно).
(7) Не закрывайте рот, когда разговариваете с человеком с нарушением слуха (они могут читать по губам).
(8) Запишите сообщение, если необходимо, при общении с людьми с нарушением слуха.
(9) Сообщите о ваших общих намерениях с инвалидами по зрению (представьтесь, объявите о своем отъезде).
(10) Избегайте жестов, давая инструкции слабовидящим.
(11) Предложите сократить еду, когда речь идет о приеме пищи; для людей с мышечными нарушениями — готовить еду на кухне; Сообщите людям с нарушениями зрения, где находятся их еда, посуда и т. д., в виде часов (например, ваше молоко в 12 часов, нож в три часа).
(12) Избегайте паники, если у человека случился приступ (вы не можете предотвратить или сократить его).Вместо этого: (а) защитить жертву от опасных предметов, с которыми она может соприкоснуться; (б) не класть что-либо между зубами жертвы; (c) повернуть голову потерпевшего в сторону, когда он расслабится; и (d) позволить жертве оставаться на месте, пока она не придет в сознание.
(13) Если вы действительно предлагаете помощь, убедитесь, что она завершена (например, не бросайте слепого, пока он не узнает свое точное местонахождение).
(14) Помните, что человек с ограниченными возможностями знает, как ему помочь.

Повышение надежности выбора

Чтобы процесс выбора был действительным, он также должен быть надежным. Это означает, что процесс должен измерять то, что он предназначен для измерения, и делать это последовательно с течением времени. Например, насколько последовательно рефрактометр Brix может измерять содержание сахара в столовом винограде? Насколько надежны весы при измерении веса теленка? И как часто процесс отбора сотрудников приводит к найму эффективных сотрудников?

Надежность измеряется как (1) оценкой отбора, так и (2) оценкой эффективности на рабочем месте.Если какая-либо мера ненадежна, процесс не будет действительным. Независимо от того, насколько последовательно работники собирают яблоки, например, если тест на сбор яблок дает разные результаты каждый раз, когда он проводится одному и тому же человеку, отсутствие согласованности теста приведет к низкой валидности всей процедуры. Однако чаще всего нет согласованности в показателях эффективности на рабочем месте. На служебную аттестацию часто сильно влияет субъективная оценка руководителя (глава 6).

Надежность можно повысить, обеспечив, чтобы (1) вопросы и действия, связанные с процессом отбора, точно отражали работу; и (2) оценщики уменьшают предвзятость и непоследовательность в оценке работы сотрудников4.

Как избежать ошибок содержимого

Ошибки в содержании возникают, когда разные кандидаты сталкиваются с неодинаковыми оценочными ситуациями, например с разными наборами вопросов, требующими разных навыков, знаний или способностей.Например, одного претендента на должность управляющего виноградником можно спросить о эвтипе и плесени, а другого — о филлоксере и скелетонаторе виноградных листьев.

Поскольку кандидаты могут лучше справиться с одним набором вопросов, чем с другим, всем должны быть представлены примерно одинаковые элементы. Ошибки в содержании можно уменьшить, тщательно определив наиболее важные требования к навыкам для этой работы. Необходима некоторая гибкость для изучения конкретных областей квалификации разных кандидатов, но чем больше разброс в представленных вопросах, тем больше вероятность ошибки.

Решения о приеме на работу не должны основываться на частичных результатах. Может быть ошибкой проявлять излишний энтузиазм по поводу одного кандидата до того, как будут получены все результаты, так же как ошибкой является слишком свободное отстранение кандидатов. Например, нет ничего необычного в том, что кандидат блестит во время собеседования, но плохо проходит практический тест, или наоборот.

Снижение непоследовательности оценщика

Непоследовательность оценщика составляет большую часть общей ненадежности меры.Объективные показатели более надежны, чем субъективные, но даже они не полностью свободны от ошибок надежности подсчета очков (например, неточностей регистрации).

Один менеджер почувствовал, что его семь руководителей точно знают, на что обращать внимание при обрезке молодого фруктового сада. После небольшого уговора менеджер согласился на испытание. Семь супервайзеров и пара менеджеров обсудили — а позже решили судить — качество обрезки. Для оценки были выбраны четыре дерева, каждое в отдельном ряду.Наблюдателей, которые считали, что дерево в первом ряду лучше всего обрезано, попросили поднять руки. Поднялись двое. Другие считали это худшим. Та же процедура была проделана с последующими деревьями с аналогичными результатами.

В другой ситуации четыре известных производителя винограда и два консультанта виноградарских хозяйств участвовали в исследовании качества обрезки. Как и в предыдущей ситуации, сначала обсуждались факторы качества. Затем оценщики вышли и оценили десять помеченных лоз, обрезанных каждым другим рабочим.Как только оценщик закончил и сдал свои результаты, его, к его удивлению, тихо попросили вернуться и снова оценить идентичные лозы. Способность оценщиков оценивать виноградные лозы постоянно значительно различалась. Очевидно, что каждому оценщику сложно быть последовательным в своих собственных оценках, и еще труднее добиться последовательности или высокой надежности среди разных оценщиков.

Вот восемь областей, в которых можно уменьшить ошибки рейтинга:

1.Ставьте постоянные вызовы кандидатам. Вы можете составить список связанных с работой вопросов и ситуаций для собеседований, практических тестов и проверок рекомендаций (см. Главу 2). Стандартный набор комментариев, которые следует делать при разговоре с кандидатами, проявляющими интерес к должности, также может предотвратить неравномерное освещение важной информации. Слишком легко прийти в восторг, поделившись подробностями работы с первым соискателем, который задает вопрос, но к тому времени, когда вы поговорите с двадцатью другими, уже трудно поддерживать такой же энтузиазм.Часто могут помочь заранее подготовленные письменные, визуальные или записанные устные материалы.

Правила и сроки должны применяться одинаково ко всем кандидатам. Если один бригадир дает больше времени или дает разные инструкции кандидатам, проходящим тест, итоговые оценки могут отличаться у лиц с одинаковой квалификацией.

2. Используйте простые шкалы оценок. Чем шире шкала оценок, тем четче различия между уровнями успеваемости. По шкале от 0 до 3, вероятно, легче работать последовательно, чем по шкале от 1 до 10 (см. Рис. 3-1).Я считаю, что эти числа могут быть полезны следующим образом: 0 означает, что кандидат вообще не смог выполнить эту задачу; 1 означает, что кандидат вряд ли сможет выполнить эту задачу; 2 означает, что человек может выполнить задание после некоторой подготовки; и, наконец, 3 означает, что человек отличный и может правильно выполнить эту задачу прямо сейчас. Некоторые оценщики добавляют плюс или минус к этим числам, пытаясь различить нескольких кандидатов, например, 2+ или 3-, и это нормально, поскольку базовые числа с самого начала правильно привязаны.

Рисунок 3-1:

Карта показателей качества обрезки виноградников

Фактор качества

Рейтинг

Масса

Оценка

Выбор плодовой древесины

x4

Установка шпоры

x3

Номер ответвления

x2

Длина шпоры

x2

Плотность пропила

x2

Угол пропила на шпоре

х1

Расстояние среза от бутона

х1

Удаление присосок

х1

Итого:

Оцените каждую категорию от 3 (высшая) до 0 (невыносимая).Затем умножьте рейтинг на вес, чтобы получить балл. Заранее определите, какой будет допуск на ошибку для каждого фактора качества для данного количества оцениваемых лоз.

3. Знайте цель каждой задачи. Если трудно сформулировать причину включения вопроса или какой на него был бы хороший ответ, возможно, этот пункт следует перефразировать или исключить.

4. Уменьшите предвзятость оценщика. Оценщикам необходимо обучение, возможности для практики и отзывы о результатах.Используйте только эффективных, последовательных оценщиков и предоставляйте четкие инструкции по выставлению оценок. Наконец, когда это возможно, это помогает разбить потенциально субъективные оценки на объективные компоненты. (В главе 6, посвященной служебной аттестации, более подробно рассматриваются навыки рейтера.)

5. Нанять нескольких оценщиков. Несколько оценщиков могут работать как в едином, так и в последовательном подходе; то есть кандидаты могут сталкиваться с одним или несколькими оценщиками одновременно. Одним из преимуществ наличия нескольких оценщиков на каждом конкретном этапе является то, что оценщики имеют общую основу для обсуждения результатов работы кандидата.Использование нескольких оценщиков также может заставить отдельных оценщиков отстаивать логику своих вопросов и выводов. Также не поощряются неправильные допросы и злоупотребление властью.

Лучше, если несколько оценщиков не будут делиться своими оценками, пока не будут рассмотрены все кандидаты. Таким образом, они с большей вероятностью разовьют независимое восприятие, особенно если они принадлежат к разным уровням управленческой иерархии или различаются по агрессивности. Некоторых оценщиков слишком легко обмануть, услышав мнение других.Избегание обсуждения кандидатов до тех пор, пока все не пройдут практический тест или собеседование, требует самодисциплины. Одно из преимуществ проверки кандидатов сразу после каждого выступления состоит в том, что мнения каждого оценщика свежи. Поэтому время для рейтеров, чтобы делать соответствующие записи между кандидатами, имеет решающее значение.

Иногда кажется, что оценщики больше озабочены оправданием своей позиции, чем наймом на работу лучшего человека. Это может стать очевидным, когда оценщик обнаружит, что об одном кандидате можно сказать только хорошее, а об остальных — плохое.Может помочь умелый модератор, который меньше вкладывается в заполняемую должность. Этот фасилитатор может помочь выявить застенчивых оценщиков и помочь справиться с разногласиями между более агрессивными. Положительные и отрицательные качества каждого кандидата могут быть записаны или отображены на всеобщем обозрении. Наконец, участники могут раскрыть свои рейтинги для дальнейшего обсуждения.

6. Предварительно протестируйте каждый шаг процесса отбора на предмет требований по времени и ясности. Заблаговременное опробование собеседований и тестов помогает уточнить содержание и определить временные рамки.Надежный сотрудник или сосед, который проходит этапы выбора, может посоветовать вам изменения, которые улучшат ясность или разумность. Более того, результаты предварительного тестирования могут быть использованы, чтобы помочь оценщикам оценивать работу кандидатов.

Нередко запрос «созревает» в ходе последовательных интервью. Часто задавая вопрос, интервьюеры понимают, что на самом деле был задан другой вопрос. Процесс отбора будет более справедливым для всех, если исправление будет сделано до того, как будут задействованы фактические кандидаты.

7. Обратите пристальное внимание на соискателя. Тщательная оценка работы кандидата требует концентрации и хороших навыков слушания, чтобы помочь оценщикам избежать преждевременных суждений. Если в качестве интервьюера вы обнаруживаете, что больше говорите, чем слушаете, что-то не так. Эффективное собеседование требует (1) побуждать заявителя говорить, проявляя внимательность; и (2) сохранение концентрации на «здесь и сейчас». Поскольку собеседования могут быть очень утомительны, рекомендуется отложить их так, чтобы между ними было время для перерыва.

8. Избегайте математических ошибок и ошибок при записи. Двойная проверка рейтинговых расчетов помогает избежать ошибок. На одной ферме бригадиров просят проводить и оценивать части практического теста. Однако, чтобы упростить их задачу, сложение баллов и разложение весов происходит в офисе.

Мы сказали, что инструмент может измерять последовательно, но при этом быть бесполезным для прогнозирования успеха в работе. Рассмотрим фермера, который нанимает сборщиков вишни на основе их понимания качества сбора.После выхода на работу этим работникам могут платить исключительно за скорость работы. Мотивация людей к работе в процессе подачи заявки и в процессе работы может быть совершенно разной. Это не означает, что нет никакой пользы от подхода к отбору, который измеряет производительность в совершенно другой рабочей среде. Даже при найме бригады с почасовой оплатой, например, можно использовать тест на обрезку при сдельной оплате, чтобы исключить рабочих, скорость или качество которых ниже порогового уровня.

Соответствие требованиям срока действия

Двумя важными способами установления действительности инструмента отбора являются методы статистический и контент методы. Связанное с этим соображение — « соответствует действительности» — хотя на самом деле это не стратегия проверки, оно отражает, насколько эффективным тест кажется заявителям и судьям (если он когда-либо оспаривается в суде). В идеале процесс выбора подтверждается несколькими стратегиями.Независимо от того, какую стратегию использует фермер, предварительным условием является тщательный анализ выполняемой работы.

Статистическая стратегия

Статистическая стратегия (технический термин — , ориентированная на критерии достоверности ) показывает взаимосвязь между тестом и производительностью работы. Вывод делается с помощью статистики, обычно с коэффициентом корреляции (статистика, которую можно использовать, чтобы показать, насколько тесно связаны два набора данных, см. Врезку 3-2).

Например, садовод может захотеть определить, насколько верным — в качестве предиктора способности к прививке — является тест на ловкость рук, в котором работники фермы должны быстро складывать деревянные колышки в ящик. Если существует существенная статистическая взаимосвязь между производительностью в тесте и в поле, производитель может захотеть использовать тест для найма прививок, которые никогда не будут иметь дело с деревянными колышками в реальной работе.

Боковая панель 3-2
Коэффициенты корреляции могут использоваться для измерения надежности или достоверности.Статистика по сути показывает, насколько тесно связаны два элемента. Невозможно предположить причинно-следственную связь только из-за высокой корреляции. Факторы могут быть связаны, не вызывая друг друга. Сегодня доступно множество недорогих, простых в использовании калькуляторов, которые быстро вычисляют коэффициент корреляции , используемый в статистическом подходе.

Корреляция может варьироваться от -1 до 0 до +1. В линейных (положительных) отношениях кандидаты, хорошо сдавшие тест, будут хорошо справляться с работой; те, кто плохо сдали тест, плохо справлялись с работой.При отрицательных (или обратных) отношениях кандидаты, хорошо сдавшие тест, будут плохо справляться с работой; те, кто плохо справился с тестом, преуспеют в работе. Оценка коэффициента корреляции, близкая к «0», означает, что тест и производительность никак не связаны. Ожидайте, что коэффициенты корреляции, которые измеряют надежность, будут выше, чем те, которые передают валидность (см. Таблицу ниже, с субъективным значением для коэффициентов надежности и валидности).

Связанный фактор — это фактор, имеющий статистическую значимость .Статистическая значимость отвечает на вопрос: «Связаны ли эти два фактора случайно?» Если они не связаны случайно, мы бы сказали, что существует статистическая значимость. Чем меньше количество сравниваемых пар, тем выше коэффициент корреляции, необходимый для демонстрации значимости. Таблицы статистической значимости можно найти в большинстве сборников статистики. Здесь мы видим, что могут означать коэффициенты корреляции (игнорируя для этой цели положительный или отрицательный знак, например -0,56 или 0.48 — просто читаем как 0,56 и 0,48):

I. Для надежности :

Корреляция
Коэффициент

Субъективное значение для надежности

r = 0,70 или больше

Скорее приемлемо

г =.80 или выше

Хорошо

r = 0,90 или больше

Отлично

II. Для срок действия :

Корреляция
Коэффициент

Субъективное значение для действительности

г =.40 или выше

Скорее приемлемо

r = 0,50 или больше

Хорошо

r = 0,60 или больше

Отлично

Контент-ориентированная стратегия

В контент-ориентированной стратегии содержание работы четко отражается в процессе отбора.Этот подход полезен в той степени, в которой процесс отбора и работа связаны. Таким образом, пастуху, проводящему искусственное оплодотворение (ИИ), имеет смысл пройти проверку на наличие навыков ИИ, а клерку-машинисту фермы — пройти тест на набор текста и т. Д. Ошибка этого метода в том, что людей обычно обследуют только в тех областях, которые легче всего измерить. Если не проверять важные для работы навыки, такой подход, скорее всего, будет неэффективным.

Срок действия

«Действительность по лицевой стороне» относится к тому, что процесс отбора (или отдельный инструмент), по-видимому, измеряет на поверхности.Например, кандидаты на должность прораба легко увидят связь между вопросами, основанными на трудовом законодательстве в сельском хозяйстве, и работой. Хотя фактическая валидность не является типом стратегии валидации, обычно жизненно важно, чтобы подход к отбору казался валидным, особенно для кандидата. Фермер, желающий проверить знания пастуха по математике, должен использовать контрольные задания, касающиеся молочных продуктов, а не вопросы с использованием яблок и апельсинов. Навыки можно определить с помощью любого подхода, но соискатели часто недовольны тем, что им задают вопросы, которые, по их мнению, не связаны с предполагаемой работой.

Действительность лица — желаемый атрибут процесса отбора. Это не только способствует реалистичному предварительному просмотру задания , но и помогает избавиться от негативных эмоций по поводу процесса. Более того, любой, проводящий юридическую экспертизу, с большей вероятностью вынесет решение в пользу того, чтобы процедуры отбора выглядели актуальными.

Примеры использования: различия в производительности

Следующие ниже тематические исследования, одно посвящено отбору секаторов для виноградников, а другое — секретарскому отбору, должны проиллюстрировать практическое применение статистических и контент-ориентированных стратегий проверки.

Статистическая стратегия: тестирование секаторов виноградников5

Может ли тест — когда рабочие знают, что они проходят тестирование — надежно предсказать производительность секаторов виноградников, оплачиваемых по сдельной оплате, на рабочем месте? Триста секаторов — четыре группы на трех фермах — приняли участие в статистическом исследовании, чтобы помочь ответить на этот вопрос. (Несмотря на то, что акцент в этом тесте был сделан на статистической оценке, очевидно, что его можно было бы также квалифицировать как контент-ориентированный тест: во время теста работники должны были выполнять те же задачи, что и на реальной работе.)

Данные выборочного испытания. Рабочие были протестированы дважды, каждый период обрезки длился 46 минут. Секаторам было приказано работать как можно быстрее, но при этом сохранять качество. Сравнение результатов между первым и вторым тестовыми периодами показало высокую стабильность рабочих. Среди рабочих был широкий диапазон оценок: например, в одной группе самый медленный рабочий обрезал только 3 лозы за то время, которое требовалось быстрее всего для обрезки 24. Однако никакой связи между скоростью и качеством не было обнаружено.Некоторые быстрые и некоторые медленные секаторы работали лучше, чем другие.

Данные об исполнении работ. Данные об эффективности работы были получены из ведомостей заработной платы каждой фермы за два случайно выбранных дня и два случайно выбранных сорта винограда. Во избежание какого-либо влияния на руководителей или бригаду данные о работе проверялись после окончания сезона обрезки. Рабочие, которые быстро подрезали в один день, как правило, быстро подрезали в другой. Точно так же медленные рабочие всегда были медленными.

Срок действия. Были обнаружены значимые действительные взаимосвязи между тестом и показателями эффективности на рабочем месте. То есть работники, которые хорошо справились с тестом, как правило, хорошо справлялись с работой. Тест был хорошим предиктором производительности рабочего на работе. Аналогичные результаты были получены при сборе помидоров, собранных вручную6.

Кто-то может возразить, что не имеет значения, нанимают ли эффективных работников, поскольку всем в любом случае платят сдельно.Некоторые из денег, которые фермеры экономят в результате найма меньшего числа более компетентных сотрудников, включают: (1) сокращение количества необходимых руководителей, (2) сокращение постоянных затрат, затрачиваемых на одного работника, независимо от того, насколько он эффективен (например, отпуск, обучение, страхование) и (3) установление разумной сдельной ставки. Если некоторые рабочие работают очень медленно, необходимо будет повысить сдельную ставку для всех рабочих, чтобы они могли получать разумную (или даже минимальную) заработную плату.

Контент-стратегия: подбор секретаря

Наш второй практический пример иллюстрирует стратегию проверки, ориентированную на содержание, которая использовалась для найма секретаря для помощи в моей работе в Калифорнийском университете.Были определены конкретные требования к должности.7 При разработке стратегии тестирования особое внимание было уделено художественному оформлению и секретарским навыкам, которые потребовались бы в повседневной жизни.

Реклама с указанием квалификации, включая минимальную скорость набора 60 слов в минуту (WPM) и художественные способности, дважды публиковалась в местной газете. Другие попытки набора были предприняты в соседнем колледже.

Из 108 полученных полных заявок только несколько сообщили о скорости набора ниже 60 слов в минуту.Они были исключены из рассмотрения. Всем остальным кандидатам было предложено продемонстрировать свои художественные способности в области верстки. Качество работ значительно варьировалось среди соискателей и оценивалось тремя экспертами. Было запланировано, что 25 претендентов, которые выступили на удовлетворительном или более высоком уровне, перейдут к следующему препятствию.

То, что соискатели утверждали, что они умели печатать, расходилось с результатами их тестов (рис. 3-2). Средняя заявленная скорость печати составила 65 слов в минуту, средняя протестированная скорость около 44 слов в минуту.Расхождение между заявленной и реальной скоростью набора текста было большим (возможно, наш тест был более сложным, чем стандартные тесты набора текста). Что еще более важно, тест показал, что некоторые машинистки, заявляющие о более высоких способностях, чем другие, в конечном итоге печатали медленнее. Хотя была заявительница, требующая очень высоких скоростей, и она действительно почти заставила свою пишущую машинку петь, когда она печатала так быстро, нельзя было не доверять тому, что заявители сказали, что они могут печатать.

Рисунок 3-2: Скорость набора секретарским аппаратом

Фактических слов
в минуту

80


70





30


20


10


60…………….. 70 …………….. 80 …………… .. 90

Заявленных слов в минуту

Поскольку я не являюсь носителем английского языка, я все еще испытываю некоторые трудности с построением предложений. Например, мне нужно напомнить, что я не «получаю на моей машине», поскольку я «получаю на моей лошади» (в испанском языке такого различия нет). Мы разработали соответствующий тест на орфографию, грамматику и пунктуацию.Кандидатам был предоставлен словарь, и их попросили перепечатать письмо и внести необходимые исправления. На выполнение упражнения было отведено достаточно времени.

Кандидатов варьировались от тех, кто нашел и исправил каждую ошибку в исходном письме (даже некоторые, о которых мы не знали, были там), до тех, кто взял правильно написанные слова и сделал их с ошибками. Восемь человек прошли финальное собеседование; три из них показали наибольший потенциал; один был единогласно выбран комиссией из пяти человек.

Это контент-ориентированное исследование также имело «фактическую достоверность», потому что тест был напрямую связан с производительностью, требуемой на работе. Процесс отбора выявил различия между более чем 100 претендентами. Если бы заявки принимались за чистую монету и проводились собеседования с очевидными лучшими кандидатами, вполне вероятно, что появился бы гораздо менее квалифицированный кандидат. Более того, нанятый превосходный кандидат обычно даже не проходил бы собеседование: у нее был меньший секретарский опыт, чем у многих других.

Сводка

Менеджеры сельского хозяйства, заинтересованные в повышении производительности труда, могут начать с процесса отбора. Любой инструмент, который пытается оценить знания, навыки, способности, образование или даже личность кандидата, сам может быть оценен по тому, насколько он согласован (т.е. насколько надежен) и насколько хорошо он предсказывает результаты, которые он предназначен для измерения (т. Е. насколько верно).

Повышение достоверности подхода к отбору влечет за собой разработку вопросов или тестов, связанных с должностью, их последовательное применение ко всем кандидатам и устранение предвзятости и ошибок оценщика.

Стратегия отбора, ориентированная на содержание, — это стратегия, при которой содержание работы четко воспроизводится в процессе отбора. Например, претендентов на должность оператора оборудования следует попросить продемонстрировать свои навыки вождения трактора, умение настраивать сеялку или культиватор и другие связанные задачи. С другой стороны, статистическая стратегия изучает взаимосвязь между тестом и фактической производительностью труда. Тест может быть полезен, даже если на первый взгляд не кажется актуальным.Например, высокая результативность теста на ловкость с использованием пинцета может оказаться хорошим показателем навыков прививки.

Действительность конкретного инструмента отбора может быть установлена ​​с помощью статистических или контент-ориентированных стратегий. Обеспечение номинальной достоверности улучшит принятие заявителями процесса. Чем более действенен инструмент отбора, тем больше у фермера шансов нанять подходящего человека для работы — и успешно отстоять свой выбор в случае возникновения юридических споров.

Тщательный подход к отбору сотрудников позволяет выявить различия в способностях соискателей к конкретным должностям. Фермеры не должны слишком сильно зависеть от самооценки кандидатов при выборе персонала. В долгосрочной перспективе более совершенный процесс отбора может помочь фермерам нанять более продуктивных работников, у которых будет меньше пропусков и несчастных случаев и они будут дольше оставаться в организации.

Ссылки на главу 3

1.Билликопф, Г. Э. и Л. Сандовал, Л. (1991). Системный подход к отбору сотрудников . Видео.
2. Единое руководство по процедурам отбора сотрудников. (1978). Федеральный регистр Том 43-166. 25 августа. См. Также Vol. 44-43 (1979) и Vol.45-87 (1980). Хотя я не смог найти раздел вопросов и ответов на веб-сайте правительства США, вот частный сайт с этими важными материалами.Никакой поддержки сайта не предполагается.
3. «Для тех, кто служит обществу лицом к лицу». Комитет партнерства Глендейла по проведению Международного года инвалидов, 1981 г. Перепечатано Департаментом развития занятости штата Калифорния, октябрь 1990 г., вместе с комментариями Чарльза Уолла, Закона об американцах с ограниченными возможностями, 11-го ежегодного форума Ассоциации управления сельскохозяйственным персоналом, Модесто, США. Калифорния, 7 марта 1991 г.
4. Анастаси, А.(1982). Психологическое тестирование (5-е изд.) (Стр. 120). Нью-Йорк: Макмиллан.
5. Билликопф, Г. Э. (1988). «Прогнозирование производительности секатора виноградников», California Agriculture (том 42, № 2) (стр. 13-14).
6. Билликопф, Г. Э. (1987). «Тестирование для прогнозирования производительности рабочих, собирающих помидоры», California Agriculture (Том 41, № 5 и 6) (стр. 16-17).
7. Билликопф, Г.Э. (1988). Тестирование занятости в сельском хозяйстве: возможности для повышения производительности труда , Специальный отчет Фонда Джаннини № 88-1. (стр. 17-18).

Глава 3. Дополнительные ресурсы

(1) Тестирование и оценка: Руководство работодателя по передовой практике , http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/ag-labor/7labor/test_validity.pdf, Управление занятости и обучения Министерства труда США ( 1999) (80 страниц).В формате PDF требуется бесплатная программа для чтения PDF-файлов (по адресу http://www.adobe.com/prodindex/acrobat/readstep.html).


Контрольный номер Библиотеки Конгресса 2001092378

2001 Регенты Калифорнийского университета
Центр аграрных вопросов

Все права защищены.
Печать этой электронной веб-страницы разрешено для личного, образовательного или некоммерческого использования (например, люди не платят за материалы) до тех пор, пока автор и зачисляются Калифорнийский университет, и страница распечатывается в целом.Мы не берем плату за перепечатку, но ценим зная, как вы используете эту бумагу. Пришлите нам сообщение через ссылку электронной почты в верхней части этой страницы. Последний версия этой главы доступна в виде PDF-файла с фотографиями по адресу бесплатно, и доступ к нему можно получить, перейдя по соответствующей ссылке на вверху страницы. Это государственная служба Университета Калифорния.


Управление трудовыми ресурсами в Ag
Содержание

11 августа 2006 г.

Набор и отбор: оптимизируйте процесс найма

Набор и отбор могут быть сложными! Успешные отделы кадров понимают важность процесса найма.Наем талантов невероятно важен для долгосрочного успеха компании и ее будущих целей.

Компании, в которых процесс найма более тщательный, обычно имеют более низкую текучесть кадров. Почти всегда компания, которая не торопится, может найти кандидата, который подходит как для должности, так и для рабочей среды компании. Жизненно важно иметь правильную стратегию найма!

В этом посте мы расскажем вам, как сделать процесс найма на работу . Мы также добавим несколько важных советов о том, как выбрать подходящего кандидата на работу. Многие работодатели забывают о скрытых расходах, связанных с наймом, поэтому мы покажем вам, что следует учитывать при составлении бюджета для процесса найма.

Что такое процесс набора и отбора?

Набор и отбор — это часть многоуровневого процесса. Набор включает в себя активный поиск и рекламу потенциальных кандидатов, а также получение их интереса к должности. Выбор относится к процессу определения лучшего кандидата из пула соискателей.

Вот несколько причин, по которым компания начала процесс набора:

  • Заполнить временное отсутствие в коллективе (отпуск по беременности и родам, отпуск по болезни и т. Д.)
  • Заменить сотрудника, вышедшего на пенсию
  • Ассистент с повышенной нагрузкой
  • Начать компанию с нового предприятия
  • Покрытие вновь созданной позиции

Прежде чем искать идеального кандидата, рекрутер должен учесть несколько факторов .Сюда входят характеристики должности, количество вакансий, которые они будут закрывать, и тип профиля желаемого кандидата. Затем рекрутеры должны разработать план действий по процессу найма.

Наконец, компания должна рассчитать стоимость всего процесса найма и отбора. Это определит, жизнеспособно ли это для них продолжить.

Важность поиска подходящего кандидата

Инвестиции в человеческие ресурсы и процесс найма необходимы! Но найм кого-то, кто не соответствует требованиям, может существенно увеличить расходы компании на подбор персонала .Плохая стратегия найма требует времени и денег. Не говоря уже о том, что общая продуктивность окажется под угрозой, если в команду попадет не тот человек.

Эффективные менеджеры по подбору персонала максимально используют время, потраченное на набор и подбор персонала с помощью программного обеспечения для поиска талантов.

Процесс найма: привлечение и отбор талантов

Процесс выбора подходящего кандидата включает планирование и стратегические действия. При приеме на работу новых талантов следует учитывать следующие компоненты.

Описание работы Предложение

Четкое и подробное описание должности имеет решающее значение для поиска идеального кандидата на вакансию. Должностная инструкция должна быть кристально ясной в отношении того, что влечет за собой роль. При написании идеального описания должности следует указать требуемые способности, знания и необходимый опыт.

Реклама предложения

Один из первых шагов по поиску кандидатов, отвечающих всем требованиям, — это разместить объявление о предложении в нужном месте .Некоторые компании считают специализированные доски объявлений о вакансиях лучшим местом для общения с соискателями. Другие предпочитают сообщать о своем предложении через свой веб-сайт или посредством рекламы на плакатах, в газетах или по радио.

Кроме того, социальные сети — отличный ресурс для рекламы ваших вакансий. Если вы сомневаетесь, стоит ли нанимать стажеров, сначала ознакомьтесь с преимуществами найма стажеров.

CV (резюме) Подбор

После сбора всех резюме вы должны сузить выбор .После этого пришло время отобрать кандидатов, которые соответствуют требованиям должности.

Проведение личных интервью

Это лучший способ лучше узнать потенциальных сотрудников и понять, подходят ли они для работы в компании. Кроме того, телефонные собеседования помогают рекрутерам сузить круг кандидатов.

Испытательный период

Вы можете провести тесты (например, психологические или ролевые), чтобы убедиться, что кандидаты соответствуют требованиям должности.Например, вы можете попросить кандидатов ответить на ряд вопросов, которые помогут рекрутеру лучше их узнать. Эти тесты могут включать анализ способностей кандидата решать проблемы.

Оценка и отбор лучших кандидатов

Оценка собеседований и тестов позволяет сузить круг поиска и найти идеального кандидата на должность. Использование системы отслеживания кандидатов, такой как One Factorial, может помочь вам не сбиться с пути и упростить процесс набора персонала.

Типы найма: внутренний и внешний

Рассмотрите возможность найма внутри компании, чтобы уменьшить количество внешних кандидатов. При рассмотрении вашей стратегии найма важно решить, будете ли вы использовать внутренний или внешний набор. В чем разница между внутренним и внешним набором персонала?

Внутренний набор

Поиск новых талантов — это не всегда поиск кого-то нового.Внутренний набор персонала может сократить расходы на найм и сэкономить время. Если вы используете внутренний набор, кандидаты уже будут адаптированы к культуре компании и рабочей среде. Кроме того, вознаграждений сотрудников за их работу стимулируют их развитие и прогресс . Акции создают мотивированных и лояльных сотрудников!

С другой стороны, набор сотрудников изнутри может быть ограничивающим, особенно если вы ищете новые подходы. Обучение новых талантов также требует времени и денег, которые должны быть заложены в бюджет.

Внешний набор

Следует также учитывать преимущества внешнего найма. Иногда свежих талантов могут означать свежих перспектив. Хотя появление новых лиц сопряжено с большим риском, это может стимулировать динамическое взаимодействие и рост.

Однако плюсы внешнего найма имеют свою цену. Для найма и обучения новых сотрудников требуется больше времени и денег. Как упоминалось ранее, существует большая вероятность текучести кадров и потерь.

Советы по оптимизации процесса найма

Набор новых талантов — не всегда простой и понятный процесс. Тем не менее, вот несколько советов, которые помогут вам привлечь и выбрать наиболее перспективного сотрудника.

Будьте конкретны с требованиями работы

Если вы включаете слишком много или недостаточно требований, вы можете упустить потенциальных кандидатов. Индивидуальные описания должностей помогают включить в ваш кадровый резерв подходящих кандидатов.

Внедрить систему отслеживания кандидатов

Системы отслеживания кандидатов могут помочь менеджерам по набору персонала организовать кандидатов и определить наиболее подходящих для должности. Системы ATS не только снижают нагрузку на рекрутеров, но и предотвращают неэффективные траты и потерю времени.

Программное обеспечение ATS облегчает процесс набора и отбора от начала до конца.

Приоритет разнообразия

Стремление к разнообразию, равенству и вовлеченности (DEI) имеет решающее значение для процесса найма.Это позволит всем кандидатам чувствовать себя комфортно, подав заявку и принадлежность к компании, которая ценит их участие. Чем больше голосов и мнений слышно на рабочем месте, тем сильнее, новаторски и сострадательнее компания.

Зачем нужен бюджет на набор и отбор?

Составление бюджета для процесса найма обычно не рассматривается менеджером по найму или лицами, ответственными за человеческие ресурсы. T Процесс найма и отбора может повлечь за собой огромные экономические издержки для компании, которых и следовало ожидать.Чтобы избежать потерь в будущем, очень важно инвестировать в процесс набора персонала.

Совет: Лучшее время для расчета бюджета найма персонала — на начальном этапе планирования.

Составление бюджета на подбор персонала: стоимость найма и отбора

Чтобы точно спланировать процесс выбора, важно понимать разницу между прямыми и косвенными затратами.

Прямые затраты

Это затраты , непосредственно связанные с процессом найма. Некоторые из них могут включать:

  • Объявления о вакансиях
  • Испытания и материалы для испытаний
  • Место для кандидатов на собеседование
  • Питание и проживание (если применимо)
  • Заработная плата сотрудников

Косвенные затраты

Косвенные затраты — это совместные расходы между остальными подразделениями компании. Однако они не включены в бюджет. Вместо этого расходы делятся на бюджеты различных отделов, которые они обслуживают.

Стоимость найма: расчет итогов

Общие затраты на подбор персонала = прямые затраты + косвенные затраты.

Давайте посмотрим на пример, чтобы показать этот процесс. Предположим, что наши прямые затраты составляют 150 евро на рекламу объявления о вакансии, 180 евро на материалы кандидатов, 500 евро на аренду помещения, 300 евро на жилье и питание, 80 евро на транспорт и газ и 300 евро на зарплата подрядчиков (каждый из них работает по 10 часов по 30 евро в час).

Предположим, что наши косвенные расходы составляют 100 евро на материалы и администрирование, 40 евро на счет за телефон и 40 евро на услуги секретаря (они работают 5 часов по 8 евро в час). Прямые затраты вместе составляют 1 510 € 90 158, а косвенные затраты вместе составляют; 180 € . В общей сложности, затраты на набор персонала для процесса составляют 1 690 € .

Затраты на набор: как нанять при ограниченном бюджете

Что делать, если общая стоимость найма превышает выделенный бюджет? Не волнуйтесь, корректировки можно внести! Есть способы сократить прямые и косвенные затраты, связанные с этим процессом.

Теперь у вас есть ключи для расчета общей стоимости процесса найма и отбора. Оптимизация плана найма может повысить общую прибыльность и успех компании. Помните, что при каждом новом найме необходимо пересчитывать затраты на найм. Это позволит компании переоценить свои расходы и внести коррективы.

Сохраните это руководство и просматривайте его каждый раз, когда начинаете процесс набора. Откройте для себя лучшее бесплатное программное обеспечение для набора персонала, включенное в план управления персоналом Factorial.

Этот пост также доступен на: Español English UK

В чем разница между наймом и привлечением талантов?

Многие люди думают, что термины найм и привлечение талантов являются синонимами, но компании, которые следят за общей картиной, знают, что между ними есть существенная разница. Наем и привлечение талантов можно сравнить с краткосрочными и долгосрочными задачами — быстрые решения по сравнению с долгосрочным планированием. Оба подхода могут использоваться в зависимости от обстоятельств, но один, как правило, носит тактический характер, а другой — стратегический.

Внутренние менеджеры по найму могут улучшить общее планирование найма, имея базовое понимание стратегического характера привлечения талантов. Независимые рекрутеры могут также улучшить отношения с работодателями, лучше понимая уникальную роль, которую приобретение играет в помощи компании в достижении ее стратегического видения.

Подбор персонала или привлечение талантов

Подбор персонала — это заполнение вакансий. Привлечение талантов — это постоянная стратегия поиска специалистов, руководителей или будущих руководителей для вашей компании.Приобретение талантов, как правило, сосредоточено на долгосрочном планировании человеческих ресурсов и поиске подходящих кандидатов на должности, требующие очень специфического набора навыков.

Райан Нейлор, основатель и президент LocalWork.com, компании, объединяющей местные рабочие места с местными соискателями, сказал, что привлечение талантов «больше сосредоточено на стратегической стороне более сложных вакансий».

«Важно прогнозировать за три-шесть месяцев до того момента, когда вам потребуется занять руководящие или специальные должности.На заполнение многих технических вакансий уходит шесть месяцев или больше. Если у вашей компании появился новый клиент, и вам нужно выполнить работу как можно скорее, может быть сложно нанять на эти должности в короткие сроки ».

Компании должны задаться вопросом, какие должности будет сложно заполнить, если возникнет вакансия или возникнет необходимость. Нишевые рынки, технологические навыки, специфический опыт и руководящие роли требуют вдумчивого и долгосрочного подхода к привлечению талантов.

Должна ли ваша компания набирать или приобретать?

Многие рынки меняются, и требуются новые навыки.В производстве стремление к экологически чистым технологиям приводит к большей потребности в переподготовке и найме нетрадиционных специалистов, таких как экология или кибербезопасность. Конкуренция за этот талант будет ожесточенной. Ваша компания должна иметь стратегию привлечения талантов, чтобы предвидеть эти потребности. Наличие пассивного резерва талантов сэкономит ваше время и даст вам преимущество перед конкурентами.

Кэтлин Куинн Вотоу, основатель и генеральный директор TalenTrust, консалтинговой фирмы по управлению персоналом, автор книги «Решите загадку людей: как быстрорастущие компании привлекают и удерживают лучшие таланты» В конкурс на лучшие таланты обострялся.

«Области с наибольшим дефицитом навыков — это те, которые больше всего нуждаются в стратегии талантов. В целом мы наблюдаем, как конкуренция за лучшие таланты продолжает накаляться, а нехватка навыков является частью топлива. Технологической фирме, ищущей разработчиков, например, может потребоваться общая стратегия талантов, основанная на сильной культуре, уникальных преимуществах, а также расширении и использовании своего бренда занятости ».

Шэрон Койфман, основатель и генеральный директор DistantJob, рекрутинговой фирмы, специализирующейся на размещении виртуальных сотрудников, и эксперт в области глобального найма, соглашается.

«В связи с быстрым развитием технологий и ростом числа узкоспециализированных рабочих мест, связанных с технологиями, можно с уверенностью сказать, что ИТ и технические области гораздо больше нуждаются в сильной стратегии привлечения талантов, чем другие области».

Другие могут полагать, что всем отраслям следует сосредоточиться на привлечении талантов, а не на наборе персонала, потому что поглощение создает более сильную компанию, способствует командной работе и повышает производительность. Надежная стратегия привлечения талантов принесет пользу любой организации в той мере, в какой вы нанимаете ее.Если ваша отрасль характеризуется высокой текучестью кадров, ваши коллеги могут заметно увидеть снижение уровня вашего стресса с переходом к стратегиям привлечения талантов. Если вы нанимаете сотрудников только раз в два года, этот процесс может быть проще и эффективнее при наличии плана привлечения талантов.

Как выйти за рамки найма и привлечь самых талантливых сотрудников

Привлечение лучших и способных сотрудников в вашу компанию — это не разовое мероприятие. Это непрерывный процесс налаживания связей и построения отношений с лучшими талантами.В то время как набор персонала остается важным видом деятельности для немедленного заполнения вакансий, привлечение талантов — это долгосрочная стратегия, позволяющая сделать наем более эффективным и продуктивным. Новичков будет привлекать ваша компания как отличное место для работы, и компания будет процветать. Человеческие ресурсы могут быть одной из движущих сил корпоративного успеха, неотъемлемой частью коллектива, двигающего вашу компанию к росту.

Начните усилия по привлечению талантов

Мы здесь, чтобы помочь. Концепция EVOLVE TA от Jobvite оценивает зрелость вашей организации в 17 незаметных областях процесса по трем основным направлениям TA: маркетинг найма, управление кандидатами и операции TA.Мы поможем вам оптимизировать не только области процессов, но и точки соединения между областями процессов, чтобы увидеть реальные бизнес-результаты. Исходя из вашего текущего уровня зрелости в определенных областях процессов, мы предоставим индивидуальные планы действий для развития ваших процессов, людей и технологий и отслеживания вашего прогресса.