Бизнес-Новости
Разное / Основные элементы менеджмента: Элементы менеджмента:

Основные элементы менеджмента: Элементы менеджмента:

Содержание

Элементы менеджмента:

Технология управления — процесс принятия управленческих решений.

Организация производства предполагает определение ступеней и уровней управления, а также количество производственных подразделений.

Методы управления — способы воздействия на объекты управления.

Техника управления — автоматизация процесса управления.

Система информации —предполагается наличие информационного фонда.

Основной принцип менеджмента – это обеспечение прибыльности бизнеса, процветания предпринимательства и максимума благосостояния персонала фирм.

Менеджер — профессиональный управляющий, специалист по управлению, реализующий одну, несколько или систему функций управления.

1.6.1. Методологические основы принятия решений

Решение— это выбор альтернативы

Принятие решений — это связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции

Успешным решением считается такое решение, которое

Виды решений:

Запрограммированные – решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов.

Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений. В этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

1.6.2. Способы принятия решений

Решения могут приниматься с помощью

Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений:

  • личностные оценки руководителя.

  • среда принятия решений.

  • информационные ограничения.

  • поведенческие ограничения.

  • негативные последствия.

  • время и изменяющаяся среда.

Ценностные ориентации руководителя влияют на его повседневные действия и решения.

Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска. Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью. Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными. В условиях неопределенности руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий.

Получение дополнительной информации требует времени и денег, а поскольку способность человека усваивать и использовать ее ограничена, такая информация не всегда способствует принятию решений. Руководитель должен решить – оправдает ли выгода от более качественного решения затраты на получение дополнительной информации.

Поведенческие факторы – являются распространенными ограничениями на пути принятия эффективных для организации решений.

Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой.

Во имя пользы решения следует принимать быстро, но не опережая время.

Этапы рационального решения проблем:

  • диагностика проблемы.

  • формулировка ограничений и критериев для принятия решений,

  • выявление альтернатив,

  • оценка альтернатив,

  • окончательный выбор.

Управленческое решение — основной результат управленческой деятельности, продукт управленческого труда.

От качества управленческих решений во многом зависит эффективность управления, его результативность.

1.6.3. Методы принятия решений:

  • метод экспертных оценок.

  • логический метод.

  • формализованный метод.

Метод экспертных оценок — принятие решений, основанное на опросе мнений специалистов

Логический метод — основан на логическом анализе ситуаций

Формализованный метод— решение может приниматься на основе объективных закономерностей, которые дают количественные характеристики от реализации различных вариантов решений.

Характерные особенности метода экспертных оценок:

  1. научно обоснованная организация проведения всех этапов экспертизы, обеспечивающая наибольшую эффективность работы на каждом из этапов;

  2. применение количественных методов как при организации экспертизы, так и при оценке суждений экспертов и формальной групповой обработке результатов.

Основные виды экспертных оценок:

  • анкетирование

  • интервьюирование

  • мозговой штурм

  • дискуссия

  • совещание

  • оперативная игра

  • сценарий

Во многих случаях наибольший эффект дает комплексное применение нескольких видов экспертизы.

Последовательность использования метода экспертных оценок:

  • подбор экспертов

  • проведение опроса экспертов

  • обработка результатов опроса

Общим требованием при формировании группы экспертов является эффективное решение проблемы экспертизы.

Эффективность экспертизы определяется характеристиками

Достоверность экспертной оценки может быть определена только на основе практического решения проблемы и анализа ее результатов.

Затраты на экспертизу в определенной мере пропорциональны числу экспертов.

Повышение достоверности за счет увеличения числа экспертов и туров опроса приводит к увеличению затрат. Отсюда следует проблема процедуры подбора группы экспертов: это либо определение числа экспертов в группе для обеспечения приемлемой достоверности при минимальных затратах на экспертизу, либо определение числа экспертов для обеспечения максимальной достоверности при ограниченных затратах на экспертизу.

Процедура подбора группы экспертов включает три этапа:

  • определение количества экспертов

  • составление списка экспертов

  • получение согласия экспертов

Характеристики экспертов оцениваются:

  • компетентностью

  • креативностью

  • отношением к экспертизе

  • конформизмом

  • аналитичностью и широтой мышления

  • конструктивностью мышления

  • коллективизмом

  • самокритичностью

Компетентностькак степень квалификации эксперта в определенной области знаний может быть определена на основе анализа плодотворной деятельности специалиста, уровня и широты его знаний о достижениях мировой науки и техники, понимания проблем и перспектив развития. В практике экспертного оценивания получила распространение оценка компетентности с помощью самооценки эксперта и оценки его другими экспертами.

Креативностьзаключается в способности решать творческие задачи.

Отношение к экспертизекак характеристика эксперта важна с точки зрения принятия решения о привлечении специалиста в качестве эксперта. Негативное или пассивное отношение специалиста к решению конкретной проблемы, большая занятость, существенно влияют на выполнение своих функций экспертами.

Конформизмпроявляется в виде неустойчивости собственного мнения. Особенно сильно конформизм может иметь место при проведении экспертизы в виде открытых дискуссий. Мнение авторитетов, высказанное на открытой дискуссии, может подавлять мнение лиц, обладающих высокой степенью конформизма.

Аналитичность и широта мышленияважны особенно при решении сложных проблем. Специалист, имеющий глубокие знания, но обладающий «профессиональной слепотой», не может качественно решать проблемы, требующие взгляда, выходящего за рамки сложившихся представлений.

Конструктивность мышления– это прагматический аспект мышления. Эксперт должен давать решения, обладающие свойством практичности. Учет реальных возможностей решения проблемы очень важен при проведении экспертного оценивания.

Свойство коллективизма должно учитываться при проведении открытых дискуссий. Этика поведения человека в коллективе экспертов во многих случаях существенно влияет на создание положительного психологического климата и тем самым на успешность решения проблемы.

Самокритичностьэксперта проявляется при самооценке степени своей компетентности, а также при принятии решения по рассматриваемой проблеме.

Количественно достоверностьэксперта оценивают по формуле:

где Сi— число случаев, когдаi-тый эксперт дал решение, приемлемость которого подтвердилось практикой;

Со – общее число случаев участияi– того эксперта в решении проблемы.

сущность, основные элементы — Студопедия

Эта функция является базисной функцией менеджмен­та, содержание которой сводится к обеспечению нормаль­ной, устойчивой работы организации.

Организация как основная функция менеджмента представ­ляет собой вид управленческих действий, способов и средств по упорядочению совместной деятельности людей, сведению воедино всех специалистов организации, чтобы определить роль, ответственность, подотчетность для каждого из них.

Цель функции организации – формирование структуры субъекта и объекта управления, а также взаимосвязей между ними.

В процессе организации создается структура организа­ции, формируются подразделения, исходя из объема и содер­жания выполняемых задач, технологии и персонала. В под­разделениях происходит сочетание людских, материаль­ных и финансовых ресурсов, необходимых для выполне­ния намеченных планов.

Таким образом, организация самым тесным образом связана с реализацией функции планирования, является ее первым шагом. Необходимо структурировать ряд эле­ментов, чтобы организация смогла выполнять свои планы и осуществлять поставленные цели. Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требо­ваниям рыночных отношений.

Необходимость организационной деятельности обусловлена следующими аспектами [4]:

1) для достижения своих целей люди вынуждены объединяться,

2) любая совместная деятельность будет более эффективной, если для каждого члена общности определено:

· во-первых, что он должен делать;

· во-вторых, за что он несет ответственность;

· в-третьих, кто контролирует его деятельность.

Следовательно, содержание функции организации сво­дится к трем основным направлениям (Брасс А.А.):

1)определение диапазона контроля и норм управляемости, т.е. определение того количества человек, которым эффективно может управлять руководитель;

2) установление взаимоотношение полномочий и ответственности, которые принимают на себя руководители раз­ных уровней и их исполнители;

3) формирование организационной структуры предприятия, т.е. его деление на подразделения и установление связей между ними.

Средством, с помощью которого руководитель распределяет задачи между подчиненными, является делегирование, т.е. делегирование — это передача задачи и полномочий, достаточных для ее решения, и ответственности за ее решение должностному лицу, которое принимает на себя ответственность за решение данной задачи.

Цели делегирования:

— разгрузка вышестоящих руководителей, что позволит создать наилучшие условия для решения стратегиче­ских и перспективных задач управления;

— повышениедееспособностинижестоящихзвеньев;


— активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

К числу основных принципов рационального делегирова­ния в менеджменте относятся:

1. единоначалие, когда сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

2. соответствие, состав задач должен соответствовать ха­рактеру полномочий сотрудника;

3. координация, то есть полномочия должны динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

4. достаточность, когда масштабы ответственности не дол­жны превышать индивидуальные возможности сотруд­ника;

5. мотивированность, расширение ответственности должно гарантироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Делегирование тесно связано с ответственностью, которая представляет собой обязательство:

· во-первых, выполнять стоящие перед должностным лицом задачи;

· во-вторых, отвечать за полученный результат перед тем, кто делегировал соответствующие полномочия.

Ответственность — это обязательство работника вы­полнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлет­ворительное решение. Под обязательством понимается то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабо­чих требований, когда он занимает определенную должность в организации.

Важным моментом является то, что ответственность не можетделегироваться без полномочий.

Полномочие — совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самосто­ятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осу­ществлять те или иные действия в интересах организации.

Все существующие полномочия можно разделить на линейные и штабные (или аппаратные).

Тема управления эффективностью бизнеса становится в России все более популярной. Об этом свидетельствуют не только многочисленные семинары и публикации, но и практика ведущих российских компаний. Все чаще наши клиенты обращаются к нам с просьбой проработать для них комплекс мероприятий для повышения эффективности бизнеса. Более того, многие российские компании сталкиваются с необходимостью создания систем повышения и поддержания эффективности бизнеса не в первый раз. Их менеджеры сетуют, что уже проведенные мероприятия — распределение ответственности, построение системы контроля за эффективностью, периодическая оценка результатов работы подразделений компании и их сотрудников — не дают желаемого эффекта. Это и побудило нас подготовить этот материал, в котором мы вкратце излагаем базовые теоретические подходы к управлению эффективностью и даем некоторые советы относительно практической реализации и организационного обеспечения подобной системы.

Опыт McKinsey свидетельствует, что успех реализации в компании системы управления эффективностью напрямую зависит от комплексности, последовательности и взаимоувязанности проводимых мероприятий. При этом важно понимать, что управление эффективностью — многогранная проблема, допускающая использование различных подходов и концепций. Задача руководителя, озабоченного эффективностью деятельности компании, как раз состоит в том, чтобы выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям его предприятия, и органично вписать его в общую систему управления организацией.

Основные элементы управления эффективностью

На наш взгляд, систему управления эффективностью бизнеса разумно анализировать как составляющую трех взаимоувязанных элементов:

  • Этики результативности — организационного контекста, культуры и менталитета сотрудников, в рамках которых компания стремится достичь тех или иных результатов.
  • Системы контроля и управления результатами бизнеса — систематических процессов, процедур и методологических подходов, которые используются для оценки результатов деятельности компании и обратного воздействия с целью их улучшения.
  • Систем управления эффективностью персонала — процессов и стимулов, используемых компанией для достижения максимального уровня отдачи от сотрудников.

Каждый из этих трех элементов включает в себя целый ряд направлений, которые должны быть тесно увязаны между собой. Так, управление эффективностью персонала включает параметры и критерии оценки работы сотрудников, процесс рассмотрения результатов их работы, обратную связь и оргвыводы. При этом можно до бесконечности измерять эффективность работы сотрудников, но если результаты этих измерений не связать напрямую с заработной платой и карьерным ростом, то есть с системой мотивации, то эта работа будет совершенно бесполезной. Этика высокой результативности также формируется под воздействием эффективной системы мотивации и контроля, при четком определении целей и приоритетов компании, ясном и однозначном разделении полномочий и ответственности (рис. 1).

Основные принципы управления результатами бизнеса

Для российских компаний наиболее важным из перечисленных элементов системы управления эффективностью нам представляется управление результатами бизнеса. Остановимся на его описании и покажем на его примере необходимые взаимосвязи в рамках комплексной системы управления эффективностью компании.

Говоря об управлении результатами деятельности организации, поговорку «что посеешь, то и пожнешь» можно перефразировать: «что измеришь, то и получишь». Именно механизмы измерения и оценки результатов деятельности компании — краеугольный камень общей системы управления эффективностью, и именно здесь многие компании встречают большинство затруднений. На первый взгляд, здесь нет ничего сложного, ведь существует финансовая и управленческая отчетность, на основе которых можно формулировать задачи и контролировать их исполнение. Однако многие менеджеры согласятся, что зачастую из данных бухгалтерского и управленческого учета невозможно получить необходимую информацию. Например, на их основе невозможно определить объем доходов по одному виду продукции, группе клиентов или объему затрат, связанных с их обслуживанием. Не зная этого, очень сложно вести предметный разговор с отвечающими за это направление руководителями. Даже если подобная информация доступна, она часто не дает ответа на вопросы об истинных причинах той или иной проблемы и путях исправления ситуации. Например, могут быть неясны причины снижения продаж: то ли это следствие более высокого качества продукции конкурентов, то ли неэффективно работает сбытовое подразделение, то ли проблемы надо искать в поставках. Можно, конечно, начать отдельное разбирательство, но и оно может кончиться ничем. В любом случае, при отсутствии точной информации принятие управленческих решений будет более длительным и менее объективным. Информационный вакуум лишает менеджеров возможности активно управлять деятельностью подчиненных им подразделений. Не имея возможности однозначно формулировать задачи и степень их приоритетности, они не могут четко отслеживать их исполнение.

Столкнувшись с этими проблемами, многие компании приступили к созданию адекватной информационной базы, на основе которой можно уже выстраивать процессы управления результатами бизнеса. Подобная система управления результатами бизнеса состоит из трех элементов (рис. 2):

  • Набор показателей или ключевые показатели эффективности (КПЭ) и обеспечивающие их измерение и отслеживание процессы и информация. 
  • Механизм определения целевых значений КПЭ. 
  • Процесс управления — итеративный процесс постановки задач, планирования работы и оценки результатов.

Рассмотрим их более подробно.

Ключевые показатели эффективности

Ключевыми показателями эффективности принято называть ограниченный набор основных параметров, которые используются руководством для отслеживания и диагностики результатов деятельности компании и последующего принятия на их основе управленческих решений. Ключевые показатели эффективности должны отражать всю наиболее важную информацию для управления бизнесом.

КПЭ в численном выражении показывают, насколько результативна компания в самых важных для ее бизнеса направлениях. Естественно, для разных компаний и подразделений в разное время и в разных условиях эти факторы (а следовательно, и КПЭ) будут отличаться. Тем не менее анализ практики успешных компаний указывает на существование некоторых общих принципов создания систем КПЭ. Таких принципов, с нашей точки зрения, пять.

Связь КПЭ с основными факторами, определяющими стоимость компании. КПЭ должны отслеживать параметры, определяющие изменения капитализации компании. Это могут быть как финансовые показатели (например, операционные доходы основных подразделений или остаток наличности на счетах), так и нефинансовая информация, характеризующая важные операционные параметры работы бизнеса (например, среднее время ответа на заявки клиентов, длительность полного производственного цикла продукции, долю новых продуктов в общих продажах). КПЭ могут также включать в себя как опережающие индикаторы, помогающие руководству предсказать результаты деятельности компании, так и показатели уже достигнутых результатов.

В идеале, система КПЭ должна состоять из набора индикаторов разных типов, позволяющих отслеживать финансовые и операционные параметры деятельности компании на различных временных горизонтах. Последний фактор особенно важен, так как наш опыт показывает, что многие менеджеры часто фокусируют системы управления эффективностью на текущих результатах деятельности организации, не принимая во внимание тот факт, что со временем ныне эффективные направления бизнеса исчерпывают себя и необходимо постоянно искать им замену. Капитализация компании определятся не только ее текущей деятельностью, но и, в не меньшей степени, ожиданиями инвесторов относительно роста оборотов и прибыльности бизнеса. Именно поэтому система КПЭ компании должна включать в себя ряд краткосрочных и среднесрочных прогнозных индикаторов, отслеживающих потенциал развития бизнеса (например, качество взаимоотношений с клиентами).

Существование набора взаимоувязанных КПЭ для различных уровней организации. Очевидно, что для измерения эффективности работы генерального директора и начальника цеха нужны разные показатели. Это справедливо и для всей компании в целом. Система показателей эффективности бизнеса компании должна представлять собой набор взаимоувязанных индикаторов, начиная с самых общих параметров ее деятельности на уровне высшего руководства и заканчивая очень конкретными операционными параметрами и решениями на уровне линейных подразделений (рис. 3).

При этом важно, чтобы система КПЭ на разных уровнях была взаимоувязана, то есть каждый следующий слой показателей должен раскрывать и детализировать предыдущий на уровне конкретных факторов, подконтрольных тем или иным руководителям. Так, одним из основных КПЭ для главы публичной компании, скорее всего, будет уровень и динамика ее капитализации. Ключевым показателем эффективности деятельности главы регионального подразделения компании, отвечающего за продажи, будет, скорее всего, объем доходов (а не прибыль). Менеджеры всех уровней должны знать, за какие показатели и в каком объеме они несут ответственность и как они могут влиять на них.

Адаптация основных показателей эффективности к конкретным условиям и задачам каждого подразделения. Факторы успеха разных направлений бизнеса и подразделений компании различны и определяются спецификой ситуации на рынке и внутри компании. Поэтому у них должны быть свои, соответствующие их ситуации показатели эффективности. Даже у двух во многом похожих подразделений, имеющих разные приоритеты развития (например, рост продаж в одном случае и издержки в другом), должны быть различные показатели эффективности.

Простота и понятность системы показателей. Основных показателей эффективности для каждого уровня организации должно быть не больше 5—10. Относительно небольшое число КПЭ для каждого уровня управления позволяет менеджерам концентрировать свое внимание только на действительно важных вещах. Это особенно важно для высшего руководства компании. Так, Джек Уэлч, в бытность генеральным директором General Electric, получал каждое утро листок бумаги всего с тремя показателями: число сотрудников (индикатор затрат), рост объемов продаж и объем полученных заказов. Ион ежедневно принимал решения, чтобы управлять этими параметрами. Основная идея системы ключевых показателей эффективности для всей организации заключается в четком и формализованном определении основных факторов, определяющих результаты бизнеса, их детализации для каждого уровня управления и постановке конкретных задач для конкретных менеджеров, обеспечивающих их выполнение. Совершенно бессмысленно ставить сотрудникам задачи в терминах, которые им не понятны, когда они не знают, чего от них хотят и что они должны делать. Но еще более бессмысленно создавать набор КПЭ для подразделения, если оно не имеет возможностей влиять на значения отслеживаемых параметров. Чем проще и понятнее сотрудникам система КПЭ, тем она эффективнее.

Итеративность. Построить эффективную систему КПЭ раз и навсегда невозможно. Напротив, по мере того, как меняются внешние условия и приоритеты, по мере внутреннего развития организации, используемые КПЭ и их относительная приоритетность могут и должны меняться. Очень важны общая логика и подход к управлению результатами бизнеса при помощи КПЭ, конкретные показатели будут зависеть от специфики момента.

Наконец, для того чтобы система КПЭ действительно работала, руководство и сотрудники компании должны полностью принять ее логику, которая в свою очередь должна быть интегрирована во все основные управленческие процессы: определение потенциала, планирование и постановка задач, оценка результатов деятельности и оплату труда и т.д. Таким образом, необходим комплексный подход к всей системе управления результатами бизнеса, включающий и КПЭ, и планирование, и постановку задач на их основе, и процесс управления, основанный на этих вводных.

Механизм определения целевых значений ключевых показателей эффективности

Чтобы система управления результатами бизнеса не только отслеживала, но и стимулировала достижение компанией своих целей, необходимо наладить собственно механизм установки этих целей. Конкретные механизмы определения целей зависят от контекста и специфики бизнеса, но существует ряд общепринятых принципов, соблюдение которых делает подобную систему особенно эффективной и полезной для управления бизнесом:

  • Планирование от возможного, а не от достигнутого. 
  • Использование и учет наибольшего количества возможных фактов, в том числе ожидания аналитиков финансовых рынков, внутри– и межотраслевые сравнения, анализ успешного опыта внутри компании и т.д.
  • Увязка поставленных целей и задач с конкурентной ситуацией на рынке. 
  • Соответствие целей и задач, проводимых в организации «сверху вниз» реальным возможностям совершенствования деятельности «снизу вверх».
  • Наличие механизмов, позволяющих «повышать планку» по мере достижения подразделением запланированных результатов.

Вопрос определения целевого уровня ключевых показателей эффективности — один из самых сложных и болезненных. Практика свидетельствует, что успешные компании устанавливают два уровня основных показателей эффективности — базовый и опережающий, или, другими словами, минимально необходимый и желаемый. Такой способ постановки задач в сочетании с соответствующим образом выстроенной схемой компенсации (относительно небольшие выплаты за достижение базового уровня и существенно большие выплаты за достижение опережающих значений)эффективно стимулирует сотрудников и компанию в целом на достижение максимального результата (рис. 4).

Процессы управления

Наконец, третьим элементом системы управления эффективностью являются формализованные процессы, которые на основе системы КПЭ позволяют формировать задачи для подразделений и их сотрудников, планировать работу по их достижению, оценивать результаты этой работы и вносить соответствующие коррективы.

Процесс управления состоит из ряда элементов, например — планирования, формирования контрактов с оговоренными результатами работы (КОРР), формализующих достигнутые договоренности и поставленные задачи. Не менее важной его частью является расписание контактов и взаимодействий, которые в течение года должны произойти между различными уровнями организации. Эти взаимодействия нужны для поддержания диалога, без которого невозможно адекватное понимание всех рисков и возможностей, которые возникают перед организацией. Обмен мнениями должен способствовать достижению поставленных задач, стимулировать более высокие результаты деятельности. Ключевыми факторами успеха процесса управления, по нашему опыту, являются:

  • Последовательный (обычно ежеквартальный) цикл взаимодействий между и внутри различных уровней компании, включающий оценку деятельности, постановку задач, планирование дальнейшей работы (рис. 5).

  • Формализация поставленных задач и целевых значений КПЭ. Часто используемым, но далеко не единственным механизмом для этого являются контракты с оговоренными результатами работы (КОРР). Их преимущество в том, что они формализуют принятие сотрудником на себя четко определенных в терминах КПЭ обязательств и увязывают уровень его компенсации с их достижением. 
  • Большое внимание, уделяемое повышению навыков сотрудников в рамках цикла оценки и планирования, т. е. их обучению и активной поддержке в достижении поставленных задач. Таким образом, объяснению того, как добиться лучших результатов, уделяется не меньшее внимание, чем оценке результатов труда того или иного сотрудника. 
  • Формализованный анализ причин отклонения фактических значений КПЭ от целевых и анализ работы, проведенной сотрудниками и подразделениями для достижения поставленных задач. 
  • Интеграция оценки результатов деятельности и постановки задач со всеми остальными процессами в компании (стратегическое планирование, бюджетирование и т.д.) с тем, чтобы этот процесс стал неотъемлемой частью ежедневной деятельности компании. Важным условием для этого является единообразное применение процесса по всей компании, обеспечиваемое формализацией в подробных регламентах.

От теории к практике

Разработка и внедрение основанной на КПЭ системы управления результатами связано с принятием ряда концептуальных решений относительно широты охвата этой системы, уровня детализации КПЭ и их доведения до самых низких уровней организации и т.д. Многие из этих решений будут определяться практической целесообразностью и специфическими целями компании. Ниже мы кратко остановимся на некоторых из них (рис. 6).

Какими должны быть КПЭ: финансовыми или качественными?

В практике компаний используются два подхода к формированию системы КПЭ: подход, основанный на финансовых параметрах, и подход, основанный на факторах успеха используемой стратегии или модели бизнеса. В первом случае система КПЭ строится на основе дезагрегации ключевых финансовых показателей деятельности компании и закрепления ответственности за отдельные элементы за организационными подразделениями более низкого уровня. Подобный подход обеспечивает четкую ориентацию на финансовый результат, но это же может обусловить и его ограниченность.

В ряде случаев он может быть дополнен или заменен подходом, основанным на определении основных факторов успеха выбранной модели или стратегии бизнеса. Для этих факторов определяются индикаторы, на основе которых и строятся КПЭ. Проблема данного подхода состоит в том, что иногда его сложно напрямую увязать с финансовым результатом, как, впрочем, может быть сложно связать значения индикаторов и факторы успеха, которые они призваны отслеживать (рис. 7).

Помимо двух описанных выше подходов, зачастую используются качественные или «мягкие» факторы оценки деятельности тех или иных подразделений и руководителей, например, качество и оперативность их взаимодействия с другими подразделениями или работа по развитию и совершенствованию навыков подчиненных. Чаще всего данные факторы носят вспомогательный характер и призваны стимулировать желаемое поведение тех или иных категорий сотрудников.

На практике компании используют комбинацию факторов в зависимости от конкретных условий и задач бизнеса. При этом «финансовый» подход, как правило, берется за основу и к нему добавляются те или иные параметры, которые призваны компенсировать его излишнюю привязанность к финансовым результатам текущего периода.

Как выбрать ограниченное число КПЭ?

Как мы уже говорили, на каждом организационном уровне должно быть не более 5—10 КПЭ, иначе их будет невозможно эффективно контролировать. Основными критериями выбора КПЭ являются их связанность с наиболее важными для компании показателями, их сбалансированность по видам показателей и горизонтам планирования, возможность влияния на них сотрудников, а также их простота и понятность. Существует и ряд дополнительных критериев, помогающих отобрать необходимые показатели из целого ряда возможных:

  • Относительная легкость измерения. Опыт показывает, что в большинстве случаев существующие на предприятии информационные системы не дают всех необходимых данных для полноценной системы КПЭ. Внедрение подобной системы требует модификации отчетов в информационной системе и сбора дополнительной информации, при этом зачастую делая много существующих отчетов ненужными. На выбор итоговых показателей, безусловно, повлияет стоимость этих модификаций. Следует учитывать также относительную точность измерения и возможность использования показателей–заменителей, коррелирующих с искомой величиной. Наконец, важно, чтобы при измерении того или иного показателя можно было разделить воздействие внешних факторов и последствия действий или решений оцениваемого подразделения или руководителя. 
  • Создание правильных стимулов. Важно подобрать показатели таким образом, чтобы они в максимальной степени исключали возможность искусственной «подгонки». Используемые показатели не должны вести к «перекосам» в поведении сотрудников (например, к принятию избыточно рискованных решений или минимизации затрат в текущем периоде любой ценой). 
  • Возможность сравнения. Предпочтительнее других должны быть те показатели, которые можно сравнить с аналогичными показателями по рынку или внутри компании.

Организационное обеспечение внедрения системы управления результатами бизнеса

Внедрением системы управления результатами бизнеса, как правило, занимается подразделение контроллинга (или, в более традиционной терминологии, планово–экономический отдел). В его задачи входит аналитическая поддержка разработки системы основных показателей эффективности и определения их целевых уровней. На нем также лежит задача оценки фактических результатов и анализа причин их расхождений с прогнозными. Чтобы подразделение контроллинга надлежащим образом выполняло свои функции в рамках системы управления эффективностью, необходим ряд условий, определяющих его роль, структуру, процессы и требования к навыкам сотрудников:

  • Роль. В рамках управления эффективностью подразделение контроллинга должно выполнять две функции: функцию аналитической поддержки принятия ешений и функцию независимого гаранта объективности расчетов и данных. 
  • Структура. Выполнение обеих вышеназванных ролей возможно только при разделении структуры контроллинга на два блока — блок планирования и управления эффективностью, отвечающий за аналитическую поддержку процессов планирования и корректировку планов по итогам текущей деятельности, и блок отчетности, гарантирующий корректность используемых оценок и цифр. Подобное структурное разделение позволяет избежать конфликта интересов. Заметим, что в сложных матричных организациях блок планирования чаще всего напрямую подчинен линейным руководителям и «по пунктирной линии» финансовой функции. Блок отчетности, напротив, практически всегда подчинен финансовой функции.
  • Процессы. Необходимо, на сколько это возможно, упростить процедуры, взаимодействия и системы. Например, для упрощения и большей оперативности взаимодействий в сложных многоуровневых структурах информацию и отчеты можно предоставлять параллельно в подразделения разных уровней: в функциональное подразделение финансового блока «наверху» и руководству линейного подразделения того же уровня. 
  • Навыки. Две роли подразделения контроллинга подразумевают различный набор требуемых навыков и разные пути развития карьеры. Специалисты блока планирования, скорее всего, должны иметь опыт в области финансов, экономического анализа и управления. Их позиция обеспечивает им частое и тесное взаимодействие с высшим руководством и готовит их к позиции финансового директора или руководителя линейного подразделения. Специалисты блока отчетности, скорее всего, должны обладать высокой квалификацией в области бухгалтерского и управленческого учета, а их карьера во многом ограничена рамками выполняемой ими функции.

Внедрение системы управления результатами бизнеса не ограничивается созданием высококлассного аналитического отдела, но требует коренной перестройки методов и практики работы всей организации. В ходе ее внедрения крайне важны правильное позиционирование работы с акцентом на итеративность процесса и участие линейных подразделений в определении их КПЭ, внимание со стороны высшего руководства, большая разъяснительная работа, призванная объяснить руководителям и сотрудникам как саму идею и принципы системы, так и детали нового процесса. Необходим комплексный подход и, в частности, увязка с основными стимулами и инструментами мотивации в рамках системы управления персоналом. Для организации, ранее не использовавшей систему ключевых показателей эффективности, переход на эту систему управления повлечет за собой изменения в практике ее повседневного функционирования, не говоря о необходимости модернизации информационных систем. Вместе с тем мы полагаем, что подобные усилия при условии, что они реализованы корректно и комплексно, окупятся для компании сторицей, значительно увеличив качество и скорость принятия важнейших управленческих решений.

Денис Бугров — младший партнер McKinsey, Москва

Элементы системы менеджмента качества на предприятии по ISO9001



Управление качеством и система менеджмента качества неразрывны. На предприятии нужно уметь использовать элементы менеджмента качества, что получается не у всех и является главной проблемой. В статье рассматривается подробно эта проблема, а также рассматривается применение элементов менеджмента не только на предприятии, но и в повседневной жизни.

Ключевые слова: ISO9001, СМК, элементы СМК, управление качеством

Quality management and quality management system are inseparable. The company must be able to use the quality management elements that turns out not at all, and is a major problem, consider this in more detail, as applicable elements of not only the company but also in everyday life.

Keywords: ISO9001, QMS, QMS elements of quality management

Что такое управление качеством?

Управление качеством (англ. quality control) — оперативная деятельность, осуществляемая руководителями и персоналом организации, воздействующими на процесс создания продукции с целью обеспечения её качества путём выполнения функции контроля качества и планирования, коммуникации (информации), разработки и внедрения мероприятий и принятия решений по качеству.

Элементы система менеджмента качества по ISO9001.

Что такое ISO?

Это ГОСТ стандарт, действующий в РФ, является самой последней версией оценочного критерия управления рабочими процессами, которые нацелены повысить качество продукции и услуг. Техническому комитету, после ряда дополнений и изменений, удалось создать полностью адаптированный универсальный стандарт, который состоит в гармонии со всеми европейскими нормами.

Суть ISO9001, заключено в оценке ряда критериев системы управления и контроля на конкретном предприятии в целях определения соответствия конечной продукции запросам партнерoв и потребителей.

Что отражает ISO9001:

1) Ориентированность на клиента в производстве или в бизнесе. Иными словам, организация, претендующее на получение ИСО, обязано организовать рабочие процессы с ориентиром на запросы конечного потребителя. Приветствуется внедрение новых технологий, улучшающие качество и другие характеристики выпускаемого товара.

2) Достойный партнерский потенциал. Возможность вернуть товар, предоставление необходимых документов, соблюдение условий договора.

3) Развитие технологий производства и бизнеса в рамках эволюции рабочих процессов и производственных мощностей. Ориентир на современные компьютеры и информационные технологии.

4) Наличие непрерывного аналитического мониторинга, направленного на улучшение кадровой и производственной инфраструктуры.

5) Хорошо организованная система реагирования на жалобы покупателей и быстрое их устранение.

Обладатель ISO9001 получает следующие привилегии:

− возможность выхода на международный рынок,

− возрастание доверия покупателей и партнеров к предприятию

− повышение конкурентоспособности

Таким образом, сертификат ИСО9001 может считаться свидетельством высокого качества менеджмента, которое имеет вес во всех развитых странах.

Элементы система менеджмента качества:

  1. Планирование
  2. Обеспечение
  3. Функционирование
  4. Оценка
  5. Улучшение

Рассмотрим каждый из них:

1) Планируя систему менеджмента качества, предприятие должно принимать во внимание факторы (внешние и внутренние), которые могут повлиять на способность СМК достигать ожидаемых результатов. Так же определить потенциальные возможности и риски, по которым должны быть приняты действия, чтобы:

  1. давать гарантию, что СМК может достигать ожидаемых результатов,
  2. увеличить позитивные последствия,
  3. уменьшить или предотвратить негативные последствия,
  4. обеспечить улучшения.

2) Предприятие(организация) должна обеспечивать ресурсами, которые нужны для внедрения, разработки, функционирования и постоянного совершенствования системы менеджмента качества. Нужно принимать во внимание:

  1. Что нужно получать от поставщиков,
  2. Какие ограничения имеющихся ресурсов.

3) Организация должна планировать, осуществлять и управлять процессами, необходимыми для обеспечения соответствия требованиям при поставке продуктов и услуг, а также выполнять действия:

  1. определять требований к продуктам и услугам:
  2. устанавливать критерии для:

− процессов,

− приемки продуктов и услуг.

  1. определять какие ресурсы требуются для достижения соответствия требованиям товара,
  2. управлять процессами в соответствии с критериями.

4) Предприятие должно определять:

  1. что требует измерений и мониторинга,
  2. методы анализа, мониторинга, оценки, для получения пригодных результатов,
  3. когда мониторинг и измерения должны проходить,
  4. оценивать и анализировать результаты.

Организация должна оценивать результативность и функционирование системы менеджмента качества.

5) Предприятие должно находить возможности для улучшения и совершать, необходимы действия, чтобы выполнять потребности потребители и удовлетворять его.

Для этого необходимо:

1) Повышение качества продуктов и услуг.

2) Улучшать функционирование и результативность системы менеджмента качества.

Так же организация должна постоянно улучшать пригодность, соответствие и результативность СМК, принимать во внимание результаты анализа и оценки.

Рассмотрим элементы менеджмента качества на примере студентов высшего учебного заведения.

1) Планирование. Студент планирует своё время на семестр: сколько времени уделить на изучение того или иного предмета, с учетом данного ему времени.

2) Обеспечение. Обеспечить себя нужной информацией: занятиями с институте, учебниками, доступом к интернете, занятия с научным руководителем.

3) Функционирование. Следить за своими достижения, как проходит его обучение, чему он научился.

4) Оценка. После сдачи сессии оценить свою проделанную работу, выявить ошибки, где потерял время, к чему лучше готовиться, как лучше готовиться.

5) Улучшение. После оценки стараться улучшить свои результаты, изменить свой план обучения.

Заключение.

Элементы системы менеджмента качества можно применять не только на предприятиях, но и в повседневной жизни, нужно уметь правильно ими пользоваться. Грамотно составлять план, обеспечивать всеми нужными ресурсами, следить за функционированием, проводить оценку и улучшать свои действия.

Литература:

  1. ISO9001
  2. Майкл Мескон. «Основы менеджмента».

Основные термины (генерируются автоматически): QMS, система менеджмента качества, управление качеством, предприятие, ISO, оценка, повседневная жизнь, процесс, Улучшение, элемент менеджмента качества.

Урок 15. менеджмент и маркетинг — Экономика — 10 класс

Название предмета и класс: экономика, 10 класс

Номер урока и название темы: урок №15 «Менеджмент и маркетинг»

Перечень вопросов, рассматриваемых в теме:

  • Менеджмент. Основные принципы менеджмента.
  • Экономические цели предприятия.
  • Функции управления. Организационная структура управления предприятием.
  • Маркетинг. Основные элементы маркетинга.
  • Реклама: достоинства и недостатки. Виды рекламных стратегий.
  • Разделы бизнес-плана.

Глоссарий по теме: менеджмент, менеджер, структура предприятия, планирование, мотивация, контроль, маркетинг, маркетинговое исследование, реклама, рекламная стратегия, бизнес-план.

Теоретический материал для самостоятельного изучения

Современное общество отличается высокой динамичностью социальных и экономических процессов. Рыночные преобразования требуют новых подходов к организации и управлению всеми элементами хозяйственной деятельности.

Менеджмент возник в начале XX века и уже через несколько десятилетий стал влиятельной общественной силой. С появлением транснациональных корпораций, сравнимых по экономическому потенциалу с отдельными государствами, роль менеджеров приобрела колоссальное значение.

Менеджмент – это деятельность по управлению и координации работы предприятия и его подразделений, включая коллектив руководителей предприятий.

К принципам менеджмента относятся закономерности и требования, выполнение которых обеспечивает эффективную работу предприятия:

  • целенаправленность – объединение деятельности организации на достижение общей цели, соотнесение цели с ресурсами, необходимыми для выполнения поставленной задачи;
  • ответственность – сотрудники, соответственно их полномочиям, осознают, что некачественное выполнение работы влечёт за собой определенные взыскания, штрафы;
  • компетентность – хорошие знания менеджером объекта управления, его функций;
  • системность – каждое управленческое решение анализируется для выявления его влияния на все подразделения предприятия;
  • дисциплинированность – элемент, который влияет на качество работы и формирует корпоративную культуру сотрудников;
  • стимулирование – материальное и моральное мотивирование сотрудников, повышение их заинтересованности в результатах своего труда.

Основные принципы менеджмента влияют на достижение предприятием экономических целей – повышение эффективности производства за счёт снижения себестоимости продукции (материалоёмкости, трудоёмкости, общепроизводственных затрат) и получение прибыли.

Менеджер – это лицо, занимающее управленческую должность и наделённое полномочиями принимать решения по определённым видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях.

В зависимости от размера фирмы, иерархия менеджмента делится на уровни:

высший – президент компании, генеральный директор, председатель совета директоров;

средний – заместители руководителя, руководители крупных структур – отделов, цехов;

низовой – руководители первичных подразделений – бригад, секторов, участков.

Современный управленец – это не просто должностное лицо, а человек, который поведёт команду вперёд и приумножит прибыль, именно поэтому он должен обладать знаниями в области экономики и управления, уметь ставить цели и эффективно решать актуальные задачи, проявлять инициативу, самостоятельность, быть справедливым и неравнодушным к сотрудникам. Качество работы менеджера отражается как на финансовых, так и на производственных результатах предприятия, а кому-то из них приносит мировую известность. Ли Якока (США) успешно работал у Генри Форда II, но после определённых разногласий перешёл в руководство Chrysler, где сумел буквально реанимировать автомобильную компанию, находившуюся на грани банкротства. Лесли Ричард Гровс (США) руководил в 1942 году Манхэттенским проектом по созданию ядерной бомбы. Он не имел никакого отношения к науке, но, как никто, гениально управлял процессом её создания. Маргарет Уитмен (США) превратила компанию eBay в огромную торговую интернет-площадку. Билл Гейтс (США) создал компанию по производству программных продуктов Microsoft Corporation, которая сегодня является гигантом бизнеса.

Основные функции менеджмента

  1. Организация – это процесс создания структуры предприятия, где отражён состав, подчинение и взаимодействие отдельных подразделений фирмы. Познакомимся с типами организационных структур.
  • Линейная отличается чётко выраженной вертикалью управления, где все решения передаются по цепочке сверху вниз. Подходит для небольших предприятий с несложной специализацией, например, небольшой розничный магазин.
  • Функциональная отличается делением организации на структурные звенья, каждое из которых выполняет конкретную задачу. Специалисты подразделений обладают высоким уровнем профессиональных компетенций и отвечают только за конкретный участок работы. Управленческие решения принимаются медленно, поскольку нет единоначалия. Такая организационная структура принята на крупных машиностроительных предприятиях.
  • Штабная отличается наличием у линейного руководителя, как правило, менеджера высшего звена, отдельной группы специалистов и консультантов, которые прорабатывают возможные управленческие решения и предлагают их руководителю. Штабы могут работать как временно, так и постоянно. Штабную структуру организации используют группы компаний, холдинги.
  1. Планирование – это определение целей деятельности фирмы и способов их реализации. Процесс изучения и решения проблем будущего. Планирование может быть стратегическим (долгосрочным) – на 10-15 лет, тактическим (среднесрочным) – на 3-5 лет и оперативным (краткосрочным) – на месяц и менее. Отдельная тема планирования – составление бизнес-планов. Бизнес-план – это комплексное описание деятельности по реализации коммерческого проекта с учётом возможных проблем и рисков. Он имеет достаточно сложную структуру, но умение составить бизнес-план помогает понять, стоит ли вкладывать средства, окупятся ли затраты за счёт доходов.

Разделы бизнес-плана:

  • резюме – краткое изложение основных положений бизнес-плана;
  • общее описание предприятия – организационно-правовая форма, цели и задачи, местоположение;
  • товары и услуги – что будет производить предприятие, уникальные качества продукта, свойства, выделяющие товар из подобных;
  • план маркетинга – как будет определена цена продукта, достигнут намеченный объём продаж и пути сбыта;
  • план производства – определение себестоимости продукта, расчёт производства в перспективе и объёмы привлекаемых средств;
  • организация управления – это описание модели организационной структуры будущего предприятия, его кадровый состав;
  • финансовый план отвечает на вопрос, выгодно ли инвестировать средства в данное предприятие, сможет ли соискатель обслуживать кредитные обязательства, вариативна ли финансовая перспектива проекта.
  1. Мотивация – создание заинтересованности персонала в достижении целей фирмы. Мотивация снижает проблему кадровой текучки, привлекает и удерживает высококвалифицированных сотрудников, стимулирует работников качественно выполнять свои функции, повышает производительность труда. Существуют административные, материальные (экономические) и нематериальные (социально-экономические) стимулы к трудовой деятельности.
  • Административное воздействие оказывает руководитель предприятия, через инструкции и приказы он направляет деятельность сотрудников.
  • Материальное воздействие на сотрудников оказывается через систему штрафов и поощрений, начисление процента от проведённых финансовых сделок.
  • Нематериальное воздействие – это набор самых разнообразных методов: благодарности, грамоты, возможность повысить профессиональную квалификацию или получить повышение в должности.
  1. Контроль – это мониторинг за деятельностью предприятия, необходимый для коррекции работы предприятия, предотвращения кризисных ситуаций и достижения экономических целей.
  • Предварительный контроль производится на этапе планирования путём анализа привлекаемых финансовых, материальных и человеческих ресурсов.
  • Текущий контроль осуществляется в ходе реализации запланированного путём налаженной обратной связи от сотрудника к менеджеру.
  • Заключительный контроль происходит по итогам запланированной деятельности путём оценки достигнутого результата.

XXI век называют веком потребления – всё вокруг нас связано с покупкой и потреблением товаров, нам навязывают культуру потребления, сами мы – потребители. Маркетологи всего мира ищут всё новые способы того, как ещё глубже залезть в наши головы и понять, что нам нужно. Почему значимость маркетинга в наше время стала настолько важна? Попробуем разобраться…

Маркетинг – это деятельность, направленная на формирование и удовлетворение рыночного спроса.

Маркетолог – это сотрудник предприятия, который занимается анализом спроса на производимый товар и рынки сбыта товара, разрабатывает мероприятия по увеличению сбыта.

Знаменитые маркетологи:

Говард Шульц (США) основал компанию Starbucks, стратегию её маркетинга.

Амансио Ортега (Испания) создал и продвинул бренд одежды Zara.

Алан Малали (США) вернул компании Ford статус транснациональной.

Тадаси Янаи (Япония) разработал сверхтонкий пуховик ТМ Uniglo.

Основные элементы маркетинга отражены в концепции маркетинг-микса или модели 4Р: продукт (product), цена (price), место (place) и продвижение (promotion).

Продукт – это конкретный товар или услуга, которую фирма предлагает потребителям. Определение конкурентных преимуществ товара, контроль за его качеством, разработка бренда и упаковки – вот примерный перечень составляющих этого элемента.

Цена – регулятор потребительского спроса. Определение оптимальной и разумной цены – важнейший элемент маркетинга, поскольку потребитель, обдумывая целесообразность покупки, не станет приобретать товар по завышенной цене, а слишком низкая цена, скорее всего, вызовет сомнения в качестве продукта.

Место – это канал, с помощью которого будет приобретаться товар, и неважно, будет ли это обычный магазин или онлайн-площадка, главное, чтобы это было удобно целевой аудитории, на которую рассчитывает производитель.

Продвижение – это комплекс мер по информированию потребителей о достоинствах товара, побуждению желания купить именно этот продукт. Продвигать продукцию на рынок можно с помощью промо-акций, бесплатной раздачи образцов, «сарафанного радио» или канала молвы. Рассмотрим, как на продвижение товара влияет реклама.

Реклама – открытое оповещение фирмой потенциальных покупателей, потребителей товаров и услуг об их качестве, достоинствах, преимуществах, а также о заслугах самой фирмы (Современный экономический словарь http://www.ebk.net.ua/Book/Ses/r/0486.htm).

Существуют следующие виды рекламы:

Телевизионная реклама – самый универсальный и массовый инструмент. Обладает сильным одновременным визуальным, звуковым и эмоциональным воздействием на потенциального потребителя, но дорога в производстве и трансляции. Так, реклама аромата Chanel с участием Николь Кидман побила рекорды по стоимости – 33 млн. долл. Многие телезрители негативно относятся к рекламным роликам, прерывающим просмотр фильмов и программ.

Реклама в прессе – газеты и журналы уже имеют свою целевую аудиторию, контакт с потребителем у печатной продукции более длительный, причём журнальная реклама отличается более высоким качеством выполнения, возможностью размещения образцов товара. Например, компания Peugeot, рекламируя безопасность автомобилей, предлагает читателю ударить по странице журнала, при этом на следующей странице срабатывает крошечная подушка безопасности. Пресса обладает низкой оперативностью в изменении макета и выхода рекламы, а зачастую и её однообразием.

Наружная реклама – это реклама, размещаемая на улице в форме баннеров, щитов, афишных тумб, постеров, растяжек и т.д. Она охватывает большую аудиторию, достаточно зрелищная, имеет чёткие границы рекламного воздействия и возможность нестандартного предъявления. Так, например, компания-производитель чая создала декоративный рекламный объект в виде кружки, а фирма по производству бритв – большеформатный станок, способный убрать любую растительность. Недостатками наружной рекламы являются необходимость контролировать состояние рекламных конструкций, их подверженность атмосферным явлениям и достаточно высокая стоимость изготовления.

Реклама на транспорте отличается возможностью размещения информации как снаружи, так и внутри транспортных средств, мобильностью и высоким уровнем воздействия. Но такая реклама недолговечна, мало информативна, не обладает целевой аудиторией.

Реклама на радио – самый общедоступный канал проникновения, обладающий высокой сменяемостью информации, повторяемостью и небольшой ценой. Но, как правило, люди невнимательно слушают радио, часто переключаются на другие радиостанции.

Реклама в Интернете динамично развивается, имеет в арсенале звуковые, визуальные эффекты, корректируется в кратчайшие сроки, достигает целевой аудитории, но ограничена как размерами размещаемых баннеров, так и количеством пользователей Интернета.

Рекламная стратегия – это комплексная программа продвижения товара на рынке с помощью специально созданного рекламного продукта. Существуют два основных вида рекламных стратегий.

Рационалистические стратегии направлены на определение преимуществ по сравнению с другими товарами. Например, «“Tide” или кипячение?» «“Xerox”. Мы научили мир копировать». «Fairy”. Лучше других справляется с жиром. Даже в холодной воде».

Эмоциональные стратегии рассчитаны на побуждение к покупке через ассоциации, образы и чувства, связанные с конкретным товаром. Так, часы марки Omega связаны с образом актера Пирса Броснана (Джеймс Бонд), а обувь марки Вестфалика – с образом певицы Валерии. «Шоколад Milka. Один кусочек – и вы в альпийском мире» – слоган вызывает ассоциации с красивым природным объектом.

Резюме теоретической части

Менеджмент и маркетинг – важнейшие инфраструктурные элементы современной экономики, посредством которых предприятия достигают главной экономической цели – устойчивого получения прибыли. В совершенстве владея знаниями о принципах менеджмента и маркетинга, выдающиеся управленцы приводят компании к финансовому успеху, а производимые товары и услуги становятся достоянием всего мира. Грамотно составленный бизнес-план и правильно организованная рекламная компания – основные механизмы реализации бизнес-идеи.

Примеры и разбор решения заданий тренировочного модуля

1. Соберите пазл из компонентов модели маркетинга 4Р. Подписи присутствуют как на русском, так и на английском языке.

Для выполнения этого задания необходимо повторить основные элементы маркетинга, заметить, что в английском эквиваленте все элементы начинаются с буквы «Р», и переместить соответствующие кусочки в единое целое.

Ответ: на рисунке 1.

Рисунок 1 – Пример решения задания практического модуля

2. Выберите верный ответ. Как называется процесс побуждения себя и других к деятельности для

достижения личных целей и целей организации:

а) планирование;

б) мотивация;

в) контроль;

г) организация.

Для выполнения этого задания необходимо повторить основные принципы менеджмента и установить, что смысл слова «побуждение» и есть мотивация. На основании этого умозаключения выбрать правильный ответ – Б и ввести его вручную с клавиатуры.

Ответ: Б.

Основная и дополнительная литература по теме урока:

  1. Экономика. Учебник для 10-11 классов. / Под ред. А. Г. Грязновой, Н. Н. Думной – М. : Интеллект-Центр, 2015. – 496 с. – С. 380–384.
  2. Экономика. Основы экономической теории: Учебник для 10-11 кл. общеобразоват. учрежд. Профильный уровень образования / Под ред. С. И. Иванова. – М. : Вита-Пресс, 2016. – Кн.1 – 336 с. – С. 193–212.

Открытые электронные ресурсы по теме урока:

  1. Современный экономический словарь [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.ebk.net.ua/Book/Ses/
  2. Научные статьи и учебные материалы по экономике [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.catback.ru/
  3. Портал по менеджменту, маркетингу и рекламе, финансам, инвестициям, управлению персоналом, экономической теории [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.aup.ru/
  4. Хабаровский государственный университет экономики и права, факультет управления. Знаменитые менеджеры [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://manager.ael.ru/index.php?option=com_content&view=article&id=17&Itemid=7
  5. Бизнес будущего. 6 великих маркетологов, которые продолжают нас удивлять [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://republic.ru/biz/999906/

Каковы пять элементов процесса управления?

4 минуты чтения

Менеджмент — это термин, который мы слышим постоянно.

Из-за того, как часто мы слышим и говорим об этом, мы думаем, что уже полностью понимаем, что это значит.

А мы правда?

В этой статье я помогу вам лучше понять, что такое менеджмент, подробно изучив пять элементов управления, как объяснил Анри Файоль.

Как определяется управление и каковы его основные элементы?

Согласно Википедии, управление включает в себя все виды деятельности, необходимые для определения стратегии организации и координации усилий всех ее членов для достижения всех ее целей с использованием имеющихся у них технологических, человеческих, финансовых и природных ресурсов.

Проще говоря, руководство обеспечивает максимальное использование всех ресурсов компании для достижения поставленных целей.

Из этого определения может показаться, что все просто. Но на самом деле управление может оказаться довольно запутанным и подавляющим.

К счастью для нас, у нас есть Анри Файоль.

Он является одним из первых теоретиков, которые определили функции управления в своей книге, озаглавленной «Промышленное и общее управление».

По его словам, пятью элементами процесса управления являются планирование, организация, контроль, командование и координация.

Каждый из них уникален, но все они связаны друг с другом.

источник: unsplash.com (You X Ventures)

Каковы 5 функций менеджмента?

Анри Файоль был директором горнодобывающей компании. В его время у большинства менеджеров было мало или совсем не было формального обучения.

Единственным руководством, которое у них было, были теории управления, которые они придумали сами.

5 функций процесса управления, разработанных Файолем, сегодня считаются столь же актуальными, как и в то время, когда он их создал.

Давайте подробнее рассмотрим эти пять элементов.

Планирование

Проще говоря, планирование — это разработка стратегий и методов достижения бизнес-целей.

Чтобы создать план, нужно смотреть в будущее.

Создание плана требует оценки непредвиденных обстоятельств, которые могут повлиять на организацию в будущем, и разработки соответствующего ему оперативного плана.

План компании должен быть составлен с учетом преемственности.

По словам Файоля, создание плана — самая сложная функция в процессе управления.

Менеджер и его сотрудники должны работать вместе.

Для того, чтобы план работал, контроль времени и реализации плана должен быть соответствующим образом скоординирован на всех соответствующих уровнях компании.

Организация

Организация может двигаться вперед и добиваться успеха только в том случае, если она правильно организована в соответствии со своим планом.

В обязанности менеджера входит согласование и структурирование операций компании в зависимости от численности персонала и целей бизнеса.

Кроме того, они также должны обеспечить наличие достаточных ресурсов для обеспечения оперативной структуры работы.

Для этого менеджеры должны сначала определить, какие основные действия требуются в их плане, и выбрать подходящих людей для их выполнения.

Если нет подходящего человека для работы, задача менеджера также состоит в том, чтобы обучить и обучить кого-то, чтобы он занял эту критическую должность.

Раскройте свой потенциал СЕЙЧАС!

Получите БЕСПЛАТНЫЙ доступ к моей области саморазвития и достигните большего удовлетворения, успеха, контроля и любви к себе!

Командование

Для этого элемента у руководителя организации есть четыре функции: общение, лидерство, надзор и мотивация.

Даже если есть организованный контроль плана, все эти усилия будут потрачены впустую, если персонал не будет должным образом проинформирован об этом.

Имея это в виду, еще одна функция менеджера состоит в том, чтобы сообщить своим сотрудникам план компании, цели, политику, а также роли и обязанности персонала в повседневной деятельности.

Командование — это еще и руководство.

Роль менеджера заключается в том, чтобы руководить и направлять своих сотрудников, чтобы помочь в достижении целей компании.

Помимо подробных указаний подчиненным, руководитель должен также следить за их работой и помогать, мотивировать и поощрять подчиненных к проявлению инициативы и доведению плана до конца.

Как руководитель руководитель должен относиться ко всем сотрудникам в соответствии с политиками и стандартами компании.

Координация

После того, как рабочая сила будет должным образом информирована, мотивирована и организована, следующий элемент, на котором руководитель организации должен сосредоточиться, — это процедуры, которые выполняет компания.

Они должны следить за тем, чтобы деятельность каждого организационного подразделения не только дополняла, но даже усиливала друг друга — и все это было сосредоточено вокруг плана компании.

Управление

Лидер также несет ответственность за контроль работы и рабочей силы организации и следит за тем, чтобы все соответствовало целям компании.

Для создания элемента управления планом требуется четырехэтапный процесс. Это следующие:

  1. Установите стандарты производительности в соответствии с целями компании.
  2. Измерение и создание отчетов о фактической деятельности организации.
  3. Сравните результаты производительности с установленными стандартами.
  4. Если разрыв между стандартами и производительностью огромен, руководитель должен принять необходимые превентивные или корректирующие меры контроля, чтобы восстановить контроль над ресурсами компании.
источник: freepik.com (rawpixel.com)

Лучшее представление о процессе управления

Планировать, организовывать, командовать, командовать, координировать, контролировать.

Пять элементов процесса управления, которые мы рассмотрели в этой статье, подчеркивают отношения между менеджерами и их персоналом.

Они также предлагают более организованный подход к ответу на любой вопрос или решению любой проблемы.

Хотя эти элементы могут не полностью иллюстрировать сложные проблемы, с которыми менеджеры сталкиваются ежедневно, они дают общее представление о том, какие обязанности менеджер должен расставлять по приоритетам в своей повседневной деятельности.

Что вы думаете?

Какой из 5 элементов самый важный?

Или что вам сложнее всего контролировать?

Дайте мне знать в комментариях.

БЕСПЛАТНЫХ тренерских советов!

Введите свой адрес электронной почты ниже, чтобы получить доступ к моим проверенным советам и стратегиям саморазвития!

Похожие сообщения

Модель GRPI для эффективных команд
Матрица навыков и воли — великолепный инструмент управления

5 Элементы процесса управления

Что такое процесс управления?

Менеджмент — это просто наука об управлении всеми видами деятельности. По заранее намеченным планам и эффективно достигая желаемых целей.Это тот, кто отвечает за успех организации. И достижение своих целей. Элементы управления начинаются с подготовки плана целей.

Это должно быть достигнуто для организации. Затем, соответственно, составляются планы, которые постоянно контролируются с помощью эффективных средств для достижения заранее установленных целей. Термин «менеджмент» состоит из пяти элементов. Это необходимо выполнять одновременно и эффективно в срок. Все эти элементы считаются сердцевиной управления, и все они одинаково важны.Этими элементами являются планирование, организация, кадровое обеспечение, руководство и контроль.

5 Элементы процесса управления

Планирование

это первый и самый важный шаг в процессе управления. Он начинается с определения целей. Это должно быть достигнуто организацией. Затем, соответственно, весь процесс управления подготавливается к достижению целей. Это ориентированная на будущее или перспективная функция управления. В дополнение к важной функции управления, это одна из самых сложных функций.Это требует глубокой концентрации и участия всех участников. Это связано с тем, когда, что, как, где и как действия должны выполняться для достижения целей.

Элементы управления

Организация

В процессе управления занимается организацией каждой задачи в соответствии с требованиями. И в соответствии с планами достижения целей. Это означает объединение всех важнейших ресурсов, таких как финансовые, человеческие ресурсы и физические ресурсы организации.Другими словами, он отвечает за обеспечение организации всем полезным в соответствии со спросом. Основными этапами этого процесса является определение действий, которые необходимо выполнить.

Кадровое обеспечение

Эта функция управления связана с назначением подходящего человека на подходящую работу. В соответствии с их навыками, чтобы была достигнута эффективная производительность. Эта функция приобрела большее значение в последние годы в управлении. Процесс, поскольку он помогает в эффективной и действенной организации организационной структуры.Это состоит из многих шагов, таких как первое определение точного количества требований к рабочей силе. Затем рекрутинг и отбор сотрудников, после этого их обучение. Затем проводится их своевременная оценка в соответствии с их работой.

Руководство

Занимается обучением и руководством подчиненных в соответствии с планами для достижения желаемых целей. Три основные функции в рамках этого процесса: общение, мотивация, надзор и лидерство. Которые все заботятся о том, чтобы все подчиненные выполняли свои задачи в соответствии с планами.Так что цели могут быть достигнуты своевременно. Это предполагает предоставление сотрудникам четких инструкций. Что делать? Наличие двусторонней связи между подчиненными и руководителями.

Контроль  

Это последний шаг в процессе управления, который в основном связан с тем, чтобы убедиться, что все действия выполняются в соответствии с планами. Выявляет все отклонения в функционировании и деятельности подчиненных. Эти отклонения таковы, что все цели организации достигнуты.Это функция, которая следит за своевременным достижением всех целей и принимает для этого все возможные меры. Эта функция включает в себя сначала принятие решений и установление стандартов деятельности. После того, как те фактические действия, которые выполняются, измеряются. Теперь эти действия измеряются в соответствии с заранее установленными стандартами, и, наконец, если обнаруживаются отклонения, выполняются надлежащие корректирующие меры.

ОСНОВЫ И ЭЛЕМЕНТЫ / ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ~ Дневник управления

Такие действия, как планирование, организация, контроль, координация и мотивация, описываются как основные функции «Процесса управления» или «Процесса управления».Это основные пять элементов Процесса Процесса Управления.

Планирование:    Планирование — это первая и главная функция процесса управления. Это процесс мышления для определения предлагаемого курса действий, что, как, когда, где и кто должен выполнять работу или вещи, которые должны быть выполнены.

Организация:    Организация как процесс устанавливает гармоничное совместное регулирование между различными факторами производства, такими как земля, труд, капитал предприятия, для достижения конечной цели.

Кадровое обеспечение:    Кадровое обеспечение — это процесс определения количества и качества рабочей силы, необходимой организации. Для эффективного достижения своих целей основным направлением деятельности подразделения является набор, отбор, обучение, развитие и оценка вновь нанятого, а также существующего персонала. Это можно рассматривать как функцию «менеджера по персоналу», но на очень меньшем уровне.

Руководство: Руководство в первую очередь связано с надзором, регулированием, вдохновением, проверкой и руководством деятельностью сотрудников таким образом, чтобы беспрепятственно достигать заранее определенных целей организации.

Контроль:    Контроль — это процесс, который держит под контролем всю систему, чтобы она двигалась в соответствии с заранее установленными параметрами, или проверяя общее движение делового предприятия в соответствии с планом и принимая корректирующие меры в отношении любого отклонения.

Помимо вышеупомянутых пяти элементов, другие два элемента, принятые несколькими менеджерами, следующие:

Мотивация:    Мотивация как таковая имеет дело с человеческой частью системы, где обеспечивается вдохновение действовать в соответствии с целями промышленного или коммерческого предприятия для достижения целей.Способ побудить человеческий фактор сделать все возможное для достижения заранее поставленной цели.

Координация:    Координация – это понятное соглашение для достижения заранее определенной цели коммерческого предприятия с использованием всех факторов производства. Это смазывает все заинтересованные действия, направленные на облегчение работы и достижение желаемого результата. «Все эти элементы будут подробно рассмотрены в следующих постах».

Каковы 4 основные функции управления?

  1. Развитие карьеры
  2. Каковы 4 основные функции менеджмента?
От редакции Indeed

8 февраля 2021 г.

Вы можете взять на себя руководящую роль и должны ознакомиться с основами управления.Функции управления постоянны независимо от типа бизнеса или организации, в которой работает менеджер. Все менеджеры выполняют четыре основные функции планирования, организации, руководства и контроля, хотя некоторые из них тратят на одни функции больше времени, чем на другие, в зависимости от их управленческой роли в организации.

В этой статье мы рассмотрим основные функции управления и их значение для достижения целей организации.

Хотите нанять? Разместить вакансию на Действительно.ком.

Каковы четыре основные функции управления?

Столетие назад французский промышленник Анри Файоль первоначально выделил пять элементов в качестве основных функций управления, но сегодня общепринятыми являются четыре функции управления: планирование, организация, руководство и контроль. Эти функции работают вместе при создании, выполнении и реализации организационных целей. Четыре функции управления можно рассматривать как процесс, в котором каждая функция строится на предыдущей функции.Чтобы быть успешным, менеджмент должен следовать четырем функциям управления в надлежащем порядке.

Менеджеры сначала должны разработать план, затем организовать свои ресурсы и делегировать обязанности сотрудникам в соответствии с планом, затем побудить других эффективно выполнять план и, наконец, оценить эффективность плана по мере его выполнения и внести необходимые коррективы .

  • Планирование

    00
  • Организация

  • Ведущих

  • Контроль

  • Контроль

  • 6
  • Планирование

    На этапе планирования менеджеры устанавливают организационные цели и создают курс действий для достижения их.На этапе планирования руководство принимает стратегические решения, определяющие направление развития организации. Менеджеры могут провести мозговой штурм различных альтернатив для достижения цели, прежде чем выбрать наилучший план действий. При планировании менеджеры обычно проводят глубокий анализ текущего положения дел в организации, принимая во внимание ее видение и миссию и оценивая, какие ресурсы доступны для достижения целей организации.

    При планировании менеджеры обычно оценивают внутренние и внешние факторы, которые могут повлиять на выполнение плана, такие как экономический рост, клиенты и конкуренты.Они также устанавливают реалистичный график достижения цели или задач, исходя из имеющихся у организации финансов, персонала и ресурсов. Руководителям, возможно, придется предпринять дополнительные шаги, например, получить одобрение от других отделов, руководителей или их совета директоров, прежде чем приступить к реализации плана.

    Существует несколько подходов к планированию:

    • Стратегическое планирование. Этот тип планирования часто осуществляется высшим руководством организации и обычно ставит цели для всей организации.Он анализирует угрозы для организации, оценивает сильные и слабые стороны организации и создает план того, как организация может наилучшим образом конкурировать в своей среде. Стратегическое планирование обычно рассчитано на три года и более.

    • Тактическое планирование: Тактическое планирование — это краткосрочное планирование цели, для достижения которой потребуется год или меньше. Обычно этим занимается средний менеджмент организации. Тактическое планирование обычно направлено на конкретную область или отдел организации, например, на ее объекты, производство, финансы, маркетинг или персонал.

    • Оперативное планирование: Оперативное планирование — это процесс использования тактического планирования для достижения стратегического планирования и целей. Оперативное планирование создает временные рамки для практической реализации части стратегической цели.

    Организация

    Целью организации является распределение ресурсов и делегирование задач персоналу для достижения целей, поставленных на этапе планирования. Руководителям, возможно, придется работать с другими отделами организации, такими как финансы и отдел кадров, для организации бюджета и штатного расписания.На этапе организации менеджеры стремятся создать рабочую среду, способствующую повышению производительности. Менеджеры обычно принимают во внимание мотивацию и способности сотрудников, чтобы назначать им роли и задачи, которые лучше всего соответствуют их способностям.

    При назначении ролей участникам команды менеджеры должны объяснить и убедиться, что сотрудники понимают свои индивидуальные обязанности. Чтобы помочь сотрудникам чувствовать себя вовлеченными и продуктивными, менеджеры должны следить за тем, чтобы сотрудникам поручался соответствующий объем работы и соответствующее количество времени для ее выполнения.

    Вот несколько примеров организующей функции:

    • Если бренд-менеджер компании работает неполный рабочий день и целью организации является запуск новой рекламной кампании продукта, бренд-менеджер может не брать на себя значительную ответственность за управлять кампанией помимо своих обычных обязанностей. Компания может нанять рекламное агентство для помощи в продвижении продукта.

    • Если продажи компании в географическом регионе выросли в геометрической прогрессии, руководство может запланировать разделение территории на две части и необходимость разделить текущую команду, работающую на территории, и при необходимости нанять дополнительных сотрудников.

    Лидерство

    Лидерство заключается в мотивации сотрудников и влиянии на их поведение для достижения целей организации. Лидерство фокусируется на управлении людьми, такими как отдельные сотрудники, команды и группы, а не на задачах. Хотя менеджеры могут направлять членов команды, отдавая приказы и направляя свою команду, менеджеры, которые являются успешными лидерами, обычно связываются со своими сотрудниками, используя навыки межличностного общения, чтобы поощрять, вдохновлять и мотивировать членов команды работать в меру своих способностей.

    Руководители могут создавать благоприятную рабочую атмосферу, определяя моменты, когда сотрудники нуждаются в поощрении или направлении, и используя положительное подкрепление, чтобы похвалить сотрудников, если они хорошо выполнили свою работу.

    Менеджеры обычно используют различные стили руководства и меняют свой стиль управления, чтобы приспособиться к различным ситуациям. Примеры стилей ситуационного лидерства включают:

    • Направление: менеджер руководит, принимая решения при минимальном участии сотрудника.Это эффективный стиль руководства для новых сотрудников, которым необходимо много начальных указаний и обучения.

    • Коучинг: Менеджер более восприимчив к информации от сотрудников. Они могут предлагать свои идеи сотрудникам для совместной работы и установления доверительных отношений с членами команды. Этот стиль руководства эффективен для людей, которые нуждаются в управленческой поддержке для дальнейшего развития своих навыков.

    • Поддержка: Менеджер принимает решения вместе с членами команды, но больше внимания уделяет построению отношений внутри команды.Этот стиль руководства эффективен для сотрудников, которые обладают полностью развитыми навыками, но иногда непоследовательны в своих действиях.

    • Делегирование: руководитель дает сотрудникам минимум указаний и больше заботится о видении проекта, чем о повседневных операциях. Этот стиль руководства эффективен, когда сотрудники могут работать и выполнять задачи самостоятельно, без особого руководства. Лидер может больше сосредоточиться на целях высокого уровня, чем на задачах.

    Связанный: 15 лидерских качеств, которые делают великого лидера

    Контроль

    Контроль — это процесс оценки выполнения плана и внесения корректировок для обеспечения достижения цели организации.На этапе контроля менеджеры выполняют такие задачи, как обучение сотрудников по мере необходимости и соблюдение сроков. Руководители контролируют сотрудников и оценивают качество их работы. Они могут проводить оценку эффективности и давать обратную связь сотрудникам, высказывая положительные замечания о том, что они делают хорошо, и предложения по улучшению. Они также могут предлагать стимулы для повышения заработной платы высокоэффективным сотрудникам.

    Руководителям может потребоваться внести коррективы, например:

    Корректировки бюджета

    Руководители контролируют бюджет и ресурсы, чтобы убедиться, что они используют имеющиеся ресурсы и не превышают бюджет.Например, менеджер может заметить, что он выходит за рамки бюджета проекта, но не может быть уверен, что является причиной превышения бюджета проекта. В этой ситуации ей нужно будет определить, существует ли общая проблема с перерасходом средств или же один отдел в частности выходит за рамки бюджета. Как только менеджер определяет источник перерасхода, он должен принять меры для ограничения общих расходов и, при необходимости, сократить расходы, чтобы сбалансировать бюджет.

    Кадровые корректировки

    Руководителям может потребоваться принять сложные решения, например, перевести ли сотрудника, который выполняет некачественную работу, на другую задачу или уволить его с проекта.Им также может потребоваться добавить дополнительных членов команды для достижения организационной цели, если они придут к выводу, что команда недоукомплектована. В этом случае им также может потребоваться проконсультироваться с руководителями организации, чтобы получить дополнительное финансирование.

    Процесс управления: элементы, характер и особенности, Pdf

    В этой статье вы узнаете все о процессе управления.

    Менеджмент как процесс подчеркивает, что все менеджеры, независимо от их специализированных навыков, действуют в определенных взаимосвязанных видах деятельности для достижения желаемых целей.

    Определение: Процесс управления – это в основном процесс постановки целей, планирования, организации, контроля и руководства выполнением любого вида деятельности, например, проекта или процесса.

    Процесс управления включает следующие функции:

    1. Планирование

      0

    2. 0

    3. 0

    4. Directing
    5. Координация

      0

    6. Контроль

    Процесс управления

    Чему ты собираешься научиться?

    Характер процесса управления

    Менеджмент — это процесс, в котором человеческие ресурсы и материальные ресурсы объединяются для достижения целей организации.Это непрерывная серия взаимосвязанных мероприятий.

    Процесс — это систематический способ достижения цели. Преобразует ввод в вывод . Анализ процесса управления позволит нам узнать функции, в рамках которых менеджеры выполняют действия.

    Особенности процесса управления

    Социальный процесс:

    Весь процесс управления считается социальным процессом, поскольку успех организационных усилий зависит от сотрудничества вовлеченных в него людей .

    Менеджеры направляют, направляют, влияют и контролируют действия, а сотрудники выполняют указания менеджеров.

    Непрерывный процесс :

    Процесс управления непрерывен и непрерывен . Менеджеры постоянно наблюдают за функциями этого процесса. Этот цикл повторяется снова и снова, каждая управленческая функция классифицируется как подпроцесс общего процесса управления.

    Универсальный процесс :

    Менеджер должен выполнять процессы управления независимо от характера и размера организации , в этом смысле это универсальный процесс.Каждый руководитель должен выполнять одни и те же функции в соответствии со своим рангом и положением в организации.

    Составной процесс :

    Все функции управления являются интегрированными и составными . Не может быть никакой последовательности, которой можно было бы строго следовать для выполнения нескольких функций. Только что начатый бизнес всегда следует определенной последовательности. Таким образом, последовательная концепция может быть верной для вновь начатых предприятий. Многие функции могут выполняться одновременно или какая-либо конкретная функция может выполняться первой.

    Еда на вынос:
    1. Процесс управления является социальным процессом, потому что успех зависит от сотрудничества людей, участвующих в нем.
    2. Это непрерывный и непрерывный процесс.
    3. Это универсальный процесс, потому что каждый менеджер должен выполнять одни и те же функции.
    4. Функции управления являются составными и интегрированными.

    Элементы или функции процесса управления

    Процесс управления заключается в планировании, разработке политик, окончательной доработке стратегий, принятии важных решений в различных ситуациях, мотивации человеческих ресурсов для достижения целей и задач организации.

    Управленческие действия предпринимаются для эффективного и действенного использования ресурсов людей, материалов, машин, денег .

    Процесс 1: Планирование

    Планирование является базой управления . Планирование осуществляется с учетом всех элементов бизнес-организаций, связанных с его функционированием для намерения , оно было создано. Это помогает определить курс действий, которым необходимо следовать для достижения организационных целей.

    Планирование в основном решение в настоящем о будущих целях и процессах их достижения. Планирование зависит от психического состояния менеджера. Это процесс, который включает в себя размышления перед тем, как что-то сделать.

    Планирование — это процесс ожидания . Наиболее распространенной целью планирования является достижение лучших результатов . Он включает в себя разработку политики, программ, стратегий, бюджета, процедур и принятия решений и т. д.Это непрерывный процесс, который локализуется на всех уровнях управления.

    Этапы планирования :
    • Сбор информации.
    • Фиксация дальнобойных целей.
    • Разработка политик, процедур, правил и т. д. для реализации стратегий.
    • Оцените шаблоны действий.
    • Выяснение ограничений.
    Ключевые блюда навынос:
    1. Что делать?
    2. Как сделать?
    3. Когда делать?
    4. Кто делать?

    Процесс 2: Организация

    Организация — это функция управления, связанная с эффективным использованием ресурсов , таких как люди, машины, материалы и деньги, для достижения целей организации.Целью организации является руководство, руководство, организация, координация и контроль деятельности, связанной с производством.

    Процесс организации является ключом к управленческой работе и основной функции управленческих полномочий. Назначение власти является ключом к организации. Организационная структура сама по себе является инструментом для достижения целей предприятия.

    Этапы организации:
    • Определение работы, которую необходимо выполнить.
    • Классификация работ.
    • Назначение групп или отдельных лиц для работы.
    • Делегирование полномочий и определение ответственности.
    Ключевые выводы:
    1. Это ключ к управленческой работе.
    2. организация является основной функцией управления.
    3. Для идентификации, классификации и распределения действий.
    4. Соотношение координат.

    Процесс 3: Кадровое обеспечение

    Кадровое обеспечение является постоянным и фундаментальным шагом в процессе управления.После определения стратегий, целей, программ, политик и процедур менеджеры выбирают группу людей , оценивая их знания и навыки для работы над этим проектом. Этот процесс называется кадровым обеспечением. Она была признана отдельной функцией менеджмента.

    Кадровое обеспечение является ключом к эффективному выполнению других функций управления. Без компетентного персонала организация не может выполнять функции управления, такие как планирование, организация и контроль и т. д.

    Функции кадрового обеспечения
    • Для получения квалифицированного персонала на различные должности.
    • Наличие персонала ведет к максимальной производительности и повышению производительности.
    • Содействие оптимальному использованию человеческих ресурсов.
    • Способствует преемственности и росту организации.
    • Повышает удовлетворенность работой сотрудников.
    • Специалист по продвижению по службе и обучению.
    Ключевые выводы
    1. Использует и продвигает рабочую силу.
    2. Подбор и набор подходящего персонала.
    3. Размещение кадров.
    4. Определение вознаграждения работникам.
    5. Обучение и развитие сотрудников.

    Процесс 4: Направление

    Руководство — это процесс, в котором менеджеры направляют, инструктируют и наблюдают за работой сотрудников для достижения заранее определенных целей. Говорят, что это сердце процесса управления.Если процесс руководства не происходит, то такие функции, как планирование, организация и кадровое обеспечение, не имеют значения.

    Настоящая работа начинается с режиссуры. Инициирует действие . Говорят, что это человеческий фактор. Если вы хотите описать это простыми словами, это на самом деле руководство для рабочих. Он состоит из тех мероприятий, которые призваны побудить подчиненных работать эффективно и результативно.

    Направление помогает подчиненным работать в меру своих способностей и возможностей .Это непрерывная функция, и она действует на всех уровнях управления.

    Важность направления
    • Инициирует действие.
    • Неблагодарные усилия.
    • Это означает мотивацию.
    • Обеспечивает устойчивость.
    • Справляться с шансами.
    • Способствует эффективному использованию ресурсов.
    Деятельность, связанная с направлением Процесс
    1. Лидерство: Лидерство – это качество менеджера, которое помогает отдавать приказы, инструкции и указания работникам.
    2. Связь: Считается важной функцией управления. Без надлежащих коммуникативных навыков менеджер не может правильно руководить своими работниками.
    3. Мотивация: Мотивация дает энергию для упорной и эффективной работы. Это вдохновляет сотрудников делать все возможное для достижения целей организации.
    4. Надзор: Это самый важный элемент функции обнаружения. без должного контроля в работе может быть много ошибок.Выполняется после выдачи инструкций.
    Ключевые выводы
    1. Управление в действии.
    2. включает в себя лидерство, общение, мотивацию и контроль.
    3. Инициирует действие и ценит усилия.
    4. Это непрерывная функция.

    Процесс 5: Координация

    В каждой организации различные отделы выполняют разные виды работы для достижения организационных целей.При этом важно, чтобы деятельность разных отделов и рабочих групп организации была согласована. Эта функция называется координирующей функцией. Это обеспечивает единство действий между рабочими группами, отдельными лицами и отделами.

    Концепция координации применима только к групповым усилиям и нет необходимости в координации, если работает один человек. Для достижения организационной цели все отделы должны работать интегрированным образом .Эта функция строго связана с синхронизацией различных усилий различных отделов для достижения запланированных целей с минимальным конфликтом.

    Эта функция предотвращает конфликты и перекрытия , так что единство действия остается неизменным. Достижение целей в одних отделах может идти вразрез с целями других отделов без надлежащей гармонизации . Он состоит из взаимосвязи различных частей работы, а также работы различных отделов.

    Подфункции координации
    • Четкое объяснение отношений полномочий и ответственности.
    • Единоначалие.
    • единство направления.
    • Эффективное общение.
    • Эффективное лидерство.
    Ключевые выводы / Характеристики
    1. Актуально для групповых занятий.
    2. Не применимо для индивидуальных усилий.
    3. Непрерывный и динамичный процесс.
    4. Руководство всегда может приложить особые усилия для его улучшения.
    5. Подчеркивает единство усилий.
    6. Координация является обязанностью каждого менеджера.

    Шаг 6: Контроль

    Контроллинг является основной целеориентированной функцией управления. По сути, это сравнение между фактической производительностью и стандартами компании , чтобы убедиться, что предпринятые действия были правильными.

    Каждый руководитель должен следить за действиями своих подчиненных. Его можно определить как определение того, что делается, принятие решения о производительности, если это необходимо, применение корректирующих мер для выполнения работы в соответствии с планами.

    Контроль необходим для достижения целей организации. Это процесс, который позволяет руководству внедрять свои политики и предпринимать корректирующие действия для исправления производительности, если она не соответствует заранее определенным стандартам .

    Планирование является началом процесса управления , в то время как контроль считается завершающей стадией процесса управления . Если планирование смотрит вперед, то управление смотрит назад. Управление невозможно без планирования, с другой стороны, планирование ничтожно без контроля.

    шагов Контроллинга
    • Установление стандартов производительности.
    • Завершение планов на основе корпоративного плана, цели, миссии и видения организации.
    • Сообщить окончательные планы руководителям всех отделов.
    • Для контроля реальной производительности.
    • Для создания регулярного отчета по производительности.
    Особенности управления
    • Помогает в достижении организационных целей или задач.
    • Способствует оптимальному использованию ресурсов.
    • Определяет точность стандарта.
    • Он также отвечает за установление дисциплины и порядка.
    • Пересмотр стандартов обеспечивает планирование на будущее.
    • Повышает общую производительность организации.
    • Также отвечает за минимизацию ошибок.
    Ключевые выводы
    1. Установление стандартов.
    2. Измерение фактической производительности по отношению к стандартной производительности.
    3. Необходим для достижения целей организации.
    4. Заключительный этап процесса управления.
    5. Управление смотрит назад .

    Термины, относящиеся к процессу управления

    Процесс управления рисками

    Это основа для действий, которые необходимо предпринять. Вот 5 шагов, которые предпринимаются для управления рисками; эти шаги рассматриваются как процесс управления рисками. Он начинается с выявления и анализа рисков и заканчивается мониторингом рисков.

    Требует определенных вложений денег и времени.Скорее всего, его будут использовать и поддерживать, если он будет выполняться постепенно с течением времени. Благодаря простой структуре, формализации и четкому пониманию процесс управления рисками в организации может быть полезным.

    Шаги в управлении рисками:

    1. Выявление риска.
    2. Проанализируйте риск.
    3. Оценить или ранжировать риск.
    4. лечить риск.
    5. Контролируйте и анализируйте риск.

    Процесс управления проектом

    управление проектами — это применение инструментов, процессов и методологий для успешного выполнения заранее запланированного проекта. Будь то некоторые проекты, такие как запуск приложения, строительство здания или развертывание маркетинговой кампании, каждый раз для успешного выполнения требуется ряд процессов.

    Существует 5 процессов управления проектами:
    1. Инициация
      • Определение целей проекта
      • Создание экономического обоснования
      • Заполнение устава проекта
      • Составление списка заинтересованных сторон.
    2. Планирование
    3. 2
    4. Определить план
      • Создать план проекта
      • Установить бюджет

        0

      • Определить роли и ответственность

        099

      • 0

      • Выделение
      • Выделение проекта Ресурсы
      • Управление проектами
      • Создание продукта Или процесс
      • Исправление

        0

      • 9009
      • Мониторинг и контроль
      • УПРАВЛЕНИЕ
      • Проект проекта

        0

      • Убедитесь, что соблюдение плана
      • Убедитесь, что предотвращает любые шансы для сбоев

        0

      • 0

      • Завершение
        • Обзор Получить утвержденные результаты проекта
        • Документирование результатов проекта.

    Лидерство VS Менеджмент

    Каковы основные различия между лидерством и управлением? Хотя многие из нас могут подумать, что менеджер также является лидером, эти два термина обозначают одно и то же, но на самом деле это не так. Термины «управление» и «лидерство» часто используются как синонимы.

    Возможно, в работе, которую выполняют менеджеры и лидеры, есть некоторое совпадение, но эти два термина имеют разный смысл, и их не следует использовать взаимозаменяемо.Оба подразумевают  уникальный набор навыков ,  характеристик и функций  , которые имеют некоторые сходства.

    Они также показывают явные различия в некоторых обстоятельствах. Например, некоторые люди возглавляют без руководящей роли, в то время как некоторые менеджеры не изучают лидерство. подробнее>>>>

    15 Существенные элементы процесса контроля в управлении

    Следующие элементы процесса контроля в управлении необходимо учитывать при внедрении системы эффективного контроля в бизнесе и промышленном предприятии.Элементы процесса управления в управлении

    Элементы процесса управления в управлении

    Ниже приведены важные элементы процесса управления в управлении:

    1. Определение объекта и целей

    Самым первым существенным элементом процесса управления является определение из целей и задач предприятия эти объекты должны быть четко определены и разъяснены, эти цели должны быть определены с учетом всех аспектов деятельности предприятия

    2.Определения важных центров контроля

    В каждом бизнесе и промышленном предприятии есть точки, в которых вероятность отклонения больше.

    Эти точки должны быть должным образом признаны и установлены.

    Как только эти центры созданы, на них делается большой упор. Это сводит к минимуму возможность отклонений.

    Связанный: 15 основных характеристик хорошей и эффективной системы управления.

    3. Установление центров ответственности

    Определение и установление центров ответственности очень необходимо предприятиям для создания эффективной системы контроля стресса.

    В системе таких центров допрашивается лицо, виновное в ошибке и отклонении.

    4. Установление процедуры проверки

    В качестве важного важного элемента процесса контроля является то, что процедура проверки должна быть определена заблаговременно.

    Должен быть четко определен, чтобы каждое действие предприятия можно было легко и тщательно проверить по заранее установленному стандарту, а время, деньги и энергию, затраченные на проверку, можно было бы сэкономить.

    Связано: 5 типов рыночных структур и примеры (экономика).

    5. Установление стандартов

    Установление стандартов, возможно, является наиболее важным существенным элементом процесса контроля.

    Стандарты должны быть установлены на предприятии, чтобы заранее определенные стандарты могли стать лучшим средством проверки и развития деятельности предприятия.

    6. Сделать организацию здоровой

    Любая система управления на предприятии может быть эффективной только в том случае, если организация будет сделана здоровой.

    Если организационная структура предприятия слаба, на предприятии не может быть создана эффективная система контроля.

    Следовательно , Организационная структура предприятия должна быть надежной.

    7. Система контроля в соответствии с организационной структурой

    Система контроля должна быть разработана с учетом.

    Потребности и требования организационной структуры Предприятия.

    Связано: 13 причин неравновесия в платежном балансе (шаг за шагом).

    8. Запись фактической производительности

    Необходимо иметь надлежащую запись фактической производительности для ее развития.

    Запись производительности может быть возможна с помощью отчетов лаборатории, отчетов о трудозатратах, анализа продаж, анализа отклонений, отчетов о фактических затратах анализа соотношения, отчетов о потреблении материалов и других.

    9. Сравнение фактической производительности со стандартами

    Фактическая производительность Предприятий по сравнению с заранее установленными стандартами и расчетное отклонение.

    10. Ясность

    Система управления должна быть очень конкретной и очень понятной

    Она должна быть легкой для понимания, чтобы ее могли легко понять и соблюдать сотрудники и сотрудники организации.

    Связанный: Социальная ответственность одинакова как для государственных, так и для частных предпринимателей.

    11. Меры по исправлению положения

    Если на площадке обнаружено какое-либо благоприятное отклонение, прилагаются все усилия для его исправления, чтобы можно было улучшить производительность.

    Аналогично сохраняются благоприятные отклонения.

    12. Определение периода

    Очень важно заранее определить период контроля.

    Период проверки не должен быть очень долгим.

    13. Экономичный

    Успех системы управления зависит от того, что она не должна быть очень дорогой.

    Он должен быть подготовлен с учетом бюджетных ассигнований Предприятия, чтобы сделать его экономичным.

    Связано: 14 принципов планирования – объяснение с примерами.

    14. Гибкая

    Система управления должна быть гибкой, чтобы в нее можно было вносить необходимые изменения в зависимости от обстоятельств или по мере необходимости.

    15. Непрерывность

    Процесс контроля должен продолжаться непрерывно.

    Он должен быть принят как непрерывный процесс, а не только как конкретный.

    Итак, теперь вы знаете элементы процесса управления в менеджменте.

    Подробнее

    Основные элементы информационных систем управления Пример бесплатного эссе

    Эссе, Страницы 2 (339 слов)

    Сохранить в моем списке

    Удалить из моего списка

    Основные элементы информационных систем управления приведены ниже

    1. Оборудование.
    2. Программное обеспечение.
    3. Данные
    4. Процедуры
    5. Люди
    6. Связь.

    1. Аппаратное обеспечение

    Аппаратное обеспечение является наиболее очевидной частью компьютерной информационной системы.Аппаратное обеспечение относится к самим компьютерам, а также к любой периферии, включая серверы, маршрутизаторы, мониторы, принтеры и устройства хранения. ИСБИС может использовать один компьютер или тысячи.

    2. Программное обеспечение

    Без программного обеспечения аппаратное обеспечение было бы бесполезным. Программное обеспечение, второй элемент CBIS, — это то, что сообщает оборудованию, как работать.

    Не используйте плагиатные источники. Получите свое индивидуальное эссе на тему

    «Основные элементы информационных систем управления»

    Получить нестандартную бумагу

    НОВИНКА! интеллектуальное сопоставление с писателем

    Он собирает, организует и обрабатывает данные, а также выполняет инструкции.Все, что вы делаете с помощью компьютера, выполняется программным обеспечением.

    3.Данные

    Данные или информация являются третьим элементом ИСКО.

    Узнайте оценку стоимости вашей бумаги

    «Вы должны принять наши условия обслуживания и политику конфиденциальности»

    Точно так же, как оборудование не может работать без программного обеспечения, программное обеспечение не может работать без данных. Это информационная часть информационной системы, и будь то статистические данные, наборы инструкций, списки имен или даже графика и анимация, все это является ключом к CBIS.

    4.Процедуры

    Обычно говорят, что «процедуры для людей то же самое, что программное обеспечение для оборудования.

    ” Четвертый элемент CBIS, процедуры – это правила, описания и инструкции о том, как что-то делать. В компьютерных информационных системах процедуры часто описываются в инструкциях или руководствах пользователя, в которых описывается, как использовать оборудование, программное обеспечение и данные.

    5.Люди

    Люди являются самой часто упускаемой из виду и самой важной частью компьютерной информационной системы.Это люди, которые проектируют и эксплуатируют программное обеспечение, вводят данные, создают аппаратное обеспечение и поддерживают его в рабочем состоянии, пишут процедуры, и, в конечном счете, именно люди определяют успех или неудачу CBIS.

    6.Связь

    Связь исключена из некоторых списков элементов ИСОТ, но для ИСОС, в которой задействовано более одного аппаратного обеспечения, связь или связь являются необходимостью. Отчасти это связано с тем, что некоторые его части скрыты под аппаратным обеспечением. Компоненты, которые позволяют одному компьютеру взаимодействовать с другим, являются аппаратными средствами и управляются программным обеспечением.Однако, если в этот элемент включено общение между людьми, это важный элемент.

    Помните! Это всего лишь образец.

    Вы можете получить индивидуальную статью от одного из наших опытных авторов.

    Получите свое индивидуальное эссе

    Помощь студентам с 2015 года

    .

Check Also

Стимулирование определение: Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?

Содержание Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?Смотреть что такое «Стимулирование» в других словарях:КнигиСтимулирование — это… …

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.