Суббота , 23 октября 2021
Бизнес-Новости
Разное / Организация обучения персонала реферат: : — Xreferat.com — , , ,

Организация обучения персонала реферат: : — Xreferat.com — , , ,

Содержание

Курсовая Организация обучения персонала

Группа предметов Экономические
Предмет Управление персоналом
Тема/вариант работы Курсовая Организация обучения персонала
Кол-во источников: 19
Кол-во страниц: 36 + приложения (всего 44 стр.)
Тип работы: Курсовая работа, 2013 г.
Цена работы 650 руб

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

Введение

1. Современные подходы к обучению персонала

1.1 Обучение персонала: цели и виды

1.2 Система обучения персонала

2. Анализ процесса обучения персонала в организации

2.1 Общая характеристика организации и кадрового потенциала

2.2 Анализ форм и видов обучения персонала в организации

3. Направления совершенствования организации обучения в ООО «Фотолэнд»

Заключение

Список литературы

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3


Введение

Современное производство требует новых подходов к подготовке и комплектованию кадрами новой формации, имеющими хорошую базовую подготовку и способность быстро адаптироваться в изменяющейся обстановке, эффективно использовать имеющиеся знания и практические навыки, постоянно приобретать новые, лежащие как в смежных, так и в совершенно других областях науки (например, управление человеческими ресурсами, маркетинг, менеджмент, право, языковая подготовка и др.). Персонал должен постоянно развиваться, так как меняется жизнь, меняются условия труда и методы управления и сами условия хозяйствования.

В связи с этими факторами возникает острая необходимость в реорганизации процесса обучения  и повышения квалификации сотрудников.

Цель курсовой работы – проанализировать организацию системы обучения персоналом в компании и разработать рекомендации по её совершенствованию.

Задачи курсовой:

— рассмотреть теоретические подходы авторов к целям и видам обучения с точки зрения системного подхода;

— проанализировать подходы к обучению персоналом в ООО «Фотолэнд» и выявить недостатки и резервы возможностей новых подходов к обучению персонала в организации;

— разработать рекомендации по организации обучения персонала в ООО «Фотолэнд».

Объект исследования – ООО «Фотолэнд» г. Новосибирска.

Предмет исследования – система обучения персонала в организации.

Практическая значимость видится в том, что внедрение рекомендаций повысит эффективность управления персоналом в целом и данный опыт может быть использован в аналогичных организациях при разработке подходов к обучению.

 

С данной работой смотрят также:

Курсовая Обучение персонала на рабочем месте

Курсовая Управление процессом обучения персонала на предприятии

Обучение персонала (1) (Курсовая работа)

Оглавление

Введение

1. Анализ потребностей в подготовке и переподготовке управленческого персонала

2. Планирование процесса переподготовки и повышения квалификации управленческого персонала

2.1 Стратегическое (перспективное планирование)

2.2 Оперативное планирование

3. Программа обучения

3.1 Основные методы обучения

3.2 Современные формы профессионального обучения в Российской Федерации

4. Оценка качества подготовки, переподготовки и повышения квалификации управленческого персонала

Заключение

Список литературы

Введение

Обучение и развитие персонала для большинства банков в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работы. Поэтому, в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, стратегии и организационная структура компаний, появление новых рабочих мест), что ставит большинство банков перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях. Меняются также и принципы, на основе которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесение существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления.

Современный этап научно-технической революции, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор. Опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных банков показывает, что инвестиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают в 2-3 раза более высокую отдачу, чем средства, направленные на решение чисто производственных задач. Именно поэтому подготовка, обучение и повышение квалификации персонала становятся приоритетным направлением деятельности любой организации.

Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию.

Сегодня банки рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние также и на достижение банковских целей.

Таким образом, достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. В результате, управление профессиональным обучением персонала превратилось в важнейший элемент управления современной организацией.

1. Анализ потребностей в подготовке и переподготовке управленческого персонала

Начальный этап в повышении квалификации управленческого персонала состоит в определении целей переподготовки и формулированию задач, стоящих перед управленцами. На этой стадии создается своеобразный прогноз дальнейшего обучения управленческих кадров. Он основывается на данных, полученных при сборе информации о подготовке работника, проведении входного контроля качества знаний, умений, деловых и личностных качеств. Информация о состоянии подготовки работника формируется на основе оценки его деятельности, являющейся исходным пунктом диагностики квалификации. При этом определяется, какие профессиональные качества управленца требуют развития, коррекции и шлифовки. Для выявления индивидуальных особенностей и уровня профессионализма проводится тестирование, позволяющие рационально комплектовать учебные группы, оптимизировать процесс тренинга, а также выбрать необходимые формы обучения.

Для определения потребностей в повышении квалификации управленцев необходимо выяснить в первую очередь, насколько хорошо они ориентируются в таких понятиях, как система и структура управления, его стратегия и стиль. Выявленные недостатки в знаниях и должны быть восполнены последующей учебой и тренингами.

Определение потребностей в переподготовке кадров проводится, прежде всего, путем кадрового аудита. С помощью тестов, анкетирования, наблюдений, собеседований, обсуждений, опросов проводится анализ подготовленности управленческого персонала и, в первую очередь, менеджеров высшего и среднего звена.

Исследованию подвергаются знания, практические навыки и умения, деловые и личностные характеристики, оцениваются психологические аспекты поведения работников, их должностные обязанности, практика работы с подчиненными и с представителями других организаций, система оплаты и поощрения, возможности профессионального развития и продвижения по службе и др. От работников, проводящих подобные исследования, требуется соблюдение конфиденциальности и профессиональной этики.

На основе такого анализа готовятся подробные описания и рекомендации по совершенствованию квалификации управленческого персонала. Обычно за этим следует тренинг или другие методы и приемы переподготовки. Другой подход предполагает проведение предварительного анализа в рамках самих учебных программ. При этом преподаватели посещают организации, встречаются с руководителями до начала курса, что позволяет составить представление о потребностях в подготовке и адаптировать методику, содержание и материалы для конкретной аудитории.

Успехи в конкурентной борьбе и прибыльном ведении дела обеспечиваются руководителем не только за счет современного стиля управления. Практика показывает, что столь же значительным пробелом в профессиональной подготовке управленческого персонала является низкий уровень управленческой культуры.

Деятельность большинства современных организаций невозможно представить в отрыве от международных хозяйственных связей. Поэтому в систему повышения квалификации управленческого персонала включают изучение иностранных языков, особенно английского, который является самым распространенным языком международного делового общения.

Важной проблемой, требующей решения в процессе повышения квалификации управленческих работников, является повышение качества принимаемых решений. Связано это со сложностью выбора оптимального решения. Современный менеджмент располагает достаточно эффективным инструментарием поиска оптимального решения, и в процессе повышения квалификации ставится задача обучить этому управленческий персонал.

2. Планирование процесса переподготовки и повышения квалификации управленческого персонала.

2.1 Стратегическое (перспективное планирование)

Организация системы обучения персонала (1) (Курсовая работа)

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» (ГОУВПО «ВГТУ»)

«Инженерно-экономический факультет»

Кафедра «Управление персоналом»

КУРСОВАЯ РАБОТА

Расчетно-пояснительная записка

по дисциплине «Основы управления персоналом»

Тема «Организация системы обучения персонала»

Содержание

Введение

1. Понятия и виды систем обучения

1.1 Цели обучения персонала

1.2 Методы и методики проведения обучения

1.3 Результат обучения — саморазвивающаяся организация

2. Краткая характеристика деятельности предприятия

2.1 Описание предприятия

2.2 Финансовое положение

2.3 Планы и задачи предприятия

3. Создание системы обучения персонала на предприятии

3.1 Общие рекомендации по построению системы обучения

3.2 Разработка построения системы обучения в ООО «ЛИМ-техника»

Заключение

Литература

Введение

Промышленность, знания и технологии развиваются настолько быстро, что в течение каждых пяти лет количество информации удваивается. Сейчас невозможно в процессе трудовой жизни (30 — 40 лет) пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в специальной школе или высшем учебном заведении. Еще в 50-х годах специалисты Японского центра по повышению производительности труда отмечали в документе «10 лет за производительность», что промышленность и управление — это, прежде всего, людские ресурсы и главная проблема заключается в том, как обеспечить отрасли, промышленно-управленческие структуры, квалифицированными кадрами. Позже, в 70-е годы, в развитых странах была разработана концепция непрерывного образования, которая за последнее время стала одним из самых эффективных инструментов, позволяющих: решать проблемы соответствия быстро растущего технического потенциала и персонала. Концепция предполагает, что процесс профессионального развития становится постоянным, специалист в рамках самой деятельности и на специальных курсах получает новые знания, необходимые для поддержания собственной работоспособности.

Уже в середине 80-х годов американские корпорации расходовали на образование и профессиональную подготовку 60 млрд. долл., а на принадлежащих им предприятиях обучалосьоколо 8 млн. человек — примерно столько же, сколько в вузах США. Обучение в рамках фирм или специальных учебных центров как бы дополняет знания, полученные в школе или вузе, приспосабливает их к своим производственным нуждам.75% обеспечивают занятый у них персонал программами профессиональной подготовки.

Среди основных факторов, иллюстрирующих важность непрерывного образования, могут быть выделены следующие: [2]

1. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникативных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.

2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного и управленческого высшего образования и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного и управленческого труда.

3. Изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.

4. Более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

В качестве цели данной курсовой работы я выбрала разработку системы обучения на предприятии ООО «ЛИМ-техника» — Омского предприятия по производству инновационной медицинской техники. Задачами курсовой работы станет комплексное изучение факторов внешней и внутренней сред предприятия, обоснование необходимости внедрения системы обучения, определение методов системы предполагаемого обучения а так же расчет эффективности от внедрения предложенных вариантов.

Объектом исследования моей курсовой работы является предприятие «ЛИМ-техника», его организационная структура, персонал организации.

Предмет исследования моей работы — подготовка и организация системы обучения на данном предприятии и эффект полученный в результате обучения.

1. Понятия и виды систем обучения

1.1 Цели обучения персонала

Сложившиеся в нашей стране непростые экономические отношения требуют от организаций гибких подходов к подготовке своего персонала. Важным в современных условиях становится требование к образованию, т.к. применение новейших компьютерных технологий, внедрение сложного высокоэффективного производственно-технологического оборудования предъявляют повышенные требования к подготовке персонала. Многие авторы отмечали необходимость непрерывного образования в связи с изменениями, происходящими вокруг нас: появлением новой техники и технологий производства современной продукции, возрастающей конкуренцией на рынке товаров В вузах подготовить специалистов конкретной профессии для работы в современных организациях не представляется возможным. Это обусловлено следующими объективными факторами:

  • «закрытость» фирм и организаций для исследования профессии;

  • высокая динамика изменения профессий.

Все больше руководителей российских компаний задумываются над целесообразностью повышения профессионального уровня своих сотрудников, т.к. в сложившейся ситуации усиления конкурентной борьбы развитие персонала является важнейшим условием развития организации. Несоответствие квалификации персонала потребностям организации чревато низкими показателями ее деятельности. Кроме того, помимо непосредственного влияния на финансовые результаты организации, профессиональное развитие способствует созданию благоприятной корпоративной культуры в организациях, оказывает существенное влияние на мотивацию работников и их преданность организации. Одним из инструментов профессионального развития сотрудников является внутрифирменное обучение (ВФО). [4]

В данном случае под внутрифирменным обучением понимаются все виды обучения, предоставляемые организацией для повышения квалификации своих сотрудников, которые ориентированы на нужды организации и на достижение поставленных перед ней целей. Внутрифирменное обучение возможно организовать двумя способами: отправлять сотрудников обучаться на внешние курсы подготовки (на открытые программы) или организовывать обучение внутри своей компании.

Достоинства внутрифирменного обучения в сравнении с внешним обучением персонала: [7]

  • специалисты не покидают на длительное время свою организацию;

  • организация может за короткое время осуществить подготовку или переподготовку значительного количества своих сотрудников без ущерба для работы организации;

  • разработка образовательных программ осуществляется с учетом специфики работы организации (знание ее проблемных мест изнутри) и с учетом максимального удовлетворения потребностей каждого обучающегося в организации;

  • так как обучение проводится для группы сотрудников организации, то это способствует более активному обсуждению рассматриваемых в учебном процессе вопросов, их всестороннему анализу и выработке комплексных решений.

Результатом внутрифирменного обучения может явиться выработка эффективных мероприятий, направленных на решение конкретных проблем организации. Основная задача внутрифирменного обучения — подготовка персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Можно и не обучать сотрудников в организации, но тогда их первые и последующие шаги не будут отличаться эффективностью, уйдет очень много времени на адаптацию сотрудника в организации, затем на адаптацию к изменениям, и организация в результате не сумеет быть гибкой и конкурентоспособной на рынке. Система внутрифирменного обучения может быть эффективной, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, определены сроки и затраты. Профессиональное обучение не менее важно и для небольшой компьютерной компании, и для семейной гостиницы — их успех сегодня также зависит от способности сотрудников усваивать и использовать на рабочем месте новые знания и навыки. В 2006 году в США частные компании израсходовали 53 млрд долларов на профессиональное обучение, в 2007 году эта цифра составила 100 млрд долларов. [16]

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства — от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации, которая ожидает отдачи в виде повышения производительности своих сотрудников, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей.

Внутрифирменное обучение как метод профессионального развития персонала.

Процесс обучения можно представить в виде следующей схемы: [16]

Рис.1-Процесс обучения

В тех организациях, где работа с персоналом осуществляется планомерно, процесс профессионального развития сотрудников является непрерывным и цикличным.

Потребности в обучении:

Существует 3 вида потребностей, на удовлетворение которых должно быть направлено обучение.

Потребности организации. [9]

При определении потребностей организации речь будет идти о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей, и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, вложение в обучение способствует созданию благоприятного климата в организации, повышает мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении. Стратегия развития компании, миссия компании и ее видение также являются важным источником сведений о потребностях в обучении. Задача специалистов по обучению состоит в том, чтобы перевести положения стратегии на язык профессионального обучения.

Потребности профессии.

Потребности, связанные с выполнением обязанностей, определяются на основе анкетирования или опроса непосредственных руководителей и специалистов, успешно выполняющих эти обязанности, анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, сотрудники становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста. Это особенно важно в современных условиях.

Потребности личности.

Обучение способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Внутрифирменное обучение позволяет быстрее адаптироваться в коллективе, в профессии, ощутить приобщенность к ценностям компании, выявить свои сильные и слабые стороны в профессиональной деятельности и в результате построить планы собственного развития в профессии. [8]

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является выявление потребности в обучении. С этой целью были разработаны специальные методы, основные из которых — анализ деятельности и анализ исполнения. От качества определения потребностей зависит эффективность затрат и результативность последующей деятельности сотрудников. На основании анализа выявленных потребностей можно сформулировать цели обучения.

Цели должны быть: [5]

Введение

34

Содержание

Стр.

Введение 3

1. Теоретические основы организации обучения персонала организации 5

1.1. Сущность и содержание обучения персонала организации 5

1.2. Методы, формы и процесс обучения персонала организации 9

2. Анализ системы обучения персонала в ООО «МОДУС Л» 14

2.1. Краткая характеристика предприятия 14

2.2. Организация обучения персонала в ООО «Модус Л» 17

3. Совершенствование системы обучения персонала в ООО «Модус Л» 24

Заключение 31

Список использованных источников 33

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей, Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами. Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывными. Неслучайно управление обучением подчиненных занимает все большее место в работе большинства линейных менеджеров. Ведь только линейный менеджер может располагать детальными знаниями о меняющихся требованиях, предъявляемых к выполняемой работе, а также о навыках, требующихся каждому подчиненному.

Это не означает, что специалисты по обучению становятся лишними. Рост потребностей в обучении в современном мире, расширение как областей, в которых обучение необходимо, так и способов, с помощью которых оно проводится, — все это приводит к тому, что именно специалисты играют главную роль в процессе обучения. Однако они вряд ли смогут успешно справиться с этой ролью, если будут действовать изолированно от линейных менеджеров. В дополнение к специалистам по обучению, работающим в организации (или вместо них, если организация их не имеет), может потребоваться привлечение внешних специалистов по обучению — консультантов или работников учебных заведений.

Целью курсовой работы является рассмотрение основных форм и методов, используемых в обучении персонала в организации.

Для достижения поставленной цели были выделены и решены следующие задачи:

рассмотреть понятие и организацию обучения в организации;

раскрыты методы обучения персонала;

проанализировать систему обучения в конкретной организации;

рассмотрены методы и критерии оценки эффективности обучения персонала организации.

Предметом исследования курсовой работы является система обучения персонала в организации, объектом – ООО «Модус Л».

Информационной основой написания курсовой работы послужили нормативно-законодательные акты, а также работы отечественных авторов по исследуемой проблематике.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы, состоящего из 20 источников.

1. Теоретические основы организации обучения персонала организации

1.1. Сущность и содержание обучения персонала организации

Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, профессионально-технических училищах, техникумах, колледжах, лицеях, вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, в организациях и т.п. Целью обучения является получение образования.

Образование — процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. Уровень образования обусловливается требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на два вида: общее и профессиональное. Образование должно осуществляться непрерывно.

Непрерывное образование — процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку для изменяющихся условий и стимулирование постоянного самообразования [16, с. 410].

Профессиональное образование как процесс — это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат — подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения. В Российской Федерации профессиональное образование дает система учебных заведений, включающая: профессионально-технические училища, техникумы, высшие учебные заведения, институты и факультеты повышения квалификации и переподготовки кадров, учебные центры, специальные курсы и семинары. Профессиональное образование осуществляется как на основе государственных стандартов по подготовке специалистов, так и с использованием гибких учебных программ и сроков обучения.

Рассмотрим систему профессионального образования персонала, которое осуществляется посредством его обучения.

Обучение персонала — основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Следует различать три вида обучения. Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров — обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Переподготовка кадров — обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров, сущность которых рассмотрим ниже.

Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту [16, с. 412].

Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т.п.

Таким образом, предметом обучения являются: знаниятеоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения — способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения) — форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Характеристика видов обучения представлена в таблице 1. Отдельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между этими видами обучения.

Таблица 1. Характеристика видов обучения кадров

Вид обучения

Характеристика вида обучения

1. Профессиональная подготовка

Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности (обучается учащаяся молодежь)

1.1. Профессиональная начальная подготовка

Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки (например, подготовка бакалавров)

1.2. Профессиональная специализированная подготовка

Предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией (например, специалист, магистр)

2. Профессиональное совершенствование (повышение квалифи

кации)

Расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт)

2.1. Совершенствова-

ние профессиональ-ных знаний и способностей

Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, их актуализация и углубление. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность)

2.2. Профессиональное

совершенствование с целью продвижения по службе

Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность)

3. Профессиональная переподготовка (переквалификация)

Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт)

Потребности в обучении квалифицированных кадров необходимо рассматривать дифференцированно, т. е. по целевым группам или целевым лицам, с тем, чтобы качественно составить программу профессионального обучения для конкретного работника. Для отдельных целевых групп выделяются главные задачи (табл. 2).

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой — внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная — со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура.

Таблица 2. Задачи обучения для отдельных целевых групп

Целевая группа

Главная задача обучения

1. Учащаяся молодежь

Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности в сочетании с практической подготовкой по специальности на рабочем месте (так называемая двойственная система образования: профессиональная школа — производство)

2. Специалисты с опытом работы

Повышение квалификации для углубления специальных знаний по специальности

3. Руководители с опытом работы

Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, ведение переговоров, методика принятия решений, выработка сдержанности и т. п.

Следует отметить, что обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности предприятия при этом не всегда в достаточной степени учитываются.

Стили обучения персонала (Реферат)

Содержание:

  1. Понимание коучинга
  2. Влияние коучинга на организацию и бизнес коучинг
  3. Тренировки в Мэри Кей  
Предмет: Управление персоналом
Тип работы: Реферат
Язык: Русский
Дата добавления: 28.05.2019

 

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете найти много готовых рефератов по управлению персоналом:

 

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Введение:

Теоретическая ценность заключается в том, что эта работа систематизирует и расширяет тех, кто имеет представления о коучинге. Дает структурированное представление о том, что на самом деле является коучингом, почему его можно использовать в работе с персоналом, когда и в какой степени его можно использовать для обучения и развития персонала.

Изучая материалы по этой теме, я обнаружил ряд разногласий и весьма противоречивых мнений по этому вопросу. Многие эксперты углубляются в описание преимуществ нижнего процесса, они говорят о различных преимуществах этого стиля. Но, пожалуй, самое главное, что этот метод направлен на то, чтобы помочь в достижении целей и решении различных проблем в любой области человеческой жизни. Углубляясь в смысл, они упускают возможность поделиться своим опытом, своими методами, игнорируя технологию коучинга и принципы, на которых основан этот метод.   

Теоретическая значимость и новизна работы обусловлены тем, что подобные темы недостаточно рассматриваются в современной литературе, опубликовано очень мало книг по коучингу, что свидетельствует о крайне низком представлении этого направления.

Цель этой работы: упорядоченное представление о том, что на самом деле является коучингом, почему его можно использовать при работе с персоналом, когда и в какой степени его можно использовать, кто может эффективно его использовать, кто нет.

Задачи:

  • Определить новые прогрессивные формы и методы обучения и развития персонала.
  • Проанализируйте данные и идеи, имеющиеся в литературе по этому вопросу.
  • Определение того, что такое коучинг и каковы возможные пути его использования в развитии персонала в рамках существующих подходов, теорий, стратегий, структур и форм.

Объектом исследования является процесс повышения личностных компетенций сотрудников организации.

Предметом исследования является коучинг как способ повышения эффективности деятельности организации.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

В первой главе работы дается характеристика сущности и видов коучинга, рассматривается технология коучинга, показываются типы коучей и принципы их работы.

Глава 2 обсуждает коучинг на примере Мэри Кей

Теоретической и методологической основой исследования явились работы ряда ученых по вопросам управления и, в частности, по вопросам коучинга и управления коучем, а также по смежным проблемам.

В эпоху технической революции все в мире быстро меняется. Новые технологии и разработки появляются с огромной скоростью, и поэтому рынок постоянно развивается. Предприниматели должны идти в ногу со всеми передовыми идеями, чтобы оставаться на плаву.  

Предприниматель — это человек, который постоянно рискует, чтобы получить прибыль. И это то, что заставляет руководителей фирм искать эффективные решения и новые подходы к достижению цели. 

Роль человеческого фактора в производстве всегда важна. Поэтому в сфере менеджмента постоянно развиваются и развиваются новые тренды, тренды и технологии, которые позволяют более успешно управлять людьми. Проводятся различные мероприятия, направленные на повышение корпоративного духа и культуры, тренинги, переаттестация, управление целями, коучинг и так далее. Все это позволяет ускорить процесс адаптации сотрудника к новому рабочему месту.   

Руководители фирм и организаций привлекают специальных людей извне для обучения своих подчиненных. Эффективность этого метода очень высока: нет затрат на переоборудование, расширение офисных, складских и мастерских помещений, наем новых сотрудников. Но в то же время производительность труда на предприятии значительно возрастает. Применяя этот метод, можно при минимальных затратах получать прибыль в несколько раз больше, чем при инвестировании денег в новое оборудование.   

В настоящее время в области управления персоналом используются различные методы и подходы. И коучинг является одним из наиболее перспективных, сочетая различные методы и приемы, которые предоставляют новые возможности. Коучинг является важным инструментом, влияющим на работу отдельных лиц и организации в целом. Коучинг помогает найти творческий потенциал у сотрудников, дает им возможность самостоятельно принимать решения для различных задач, проявлять инициативу и нести ответственность за то, что было сделано.    

Понимание коучинга

История коучинга

Коучинг (тренинг по английскому языку — обучение, тренировка) — метод консультирования и обучения, отличается от классического обучения и классического консультирования тем, что тренер (тренер) не дает советов и жестких рекомендаций, но ищет решения вместе с клиентом. Коучинг отличается от психологического консультирования в направлении мотивации. Таким образом, если психологическое консультирование и психотерапия направлены на избавление от симптома, работа с тренером (тренером) предполагает достижение конкретной цели, новых позитивно сформулированных результатов в жизни и работе.  

Появление коучинга

Вопреки распространенному мифу, слово «тренер» далеко не ново. Он имеет венгерское происхождение и укоренился в Англии в 16 веке. Тогда это означало не что иное, как карету, телегу. Здесь мы можем увидеть одну из самых глубоких аналогий термина — «то, что быстро достигает цели и помогает двигаться по пути».   

Позже, во второй половине 19-го века, английские студенты использовали этот термин для обозначения частных репетиторов. В начале девяностых годов XIX века это слово прочно вошло в спортивную лексику, как имя спортивного тренера, а затем перешло к обозначению любой деятельности, связанной с наставничеством, инструктажем и консультированием. 

С 80-х годов XX века коучинг официально признан в бизнесе. В настоящее время насчитывается около 50 школ и около 500 видов коучинга, начиная от VIP-коучинга до социальной работы. Считается, что коучинг окончательно сформировался как отдельная профессия в начале 90-х годов XX века. В Америке профессия тренера была официально признана в 2001 году благодаря усилиям Международной федерации тренеров.   

В настоящее время коучинг продолжает развиваться и совершенствоваться, занимая все новые и новые области применения.

С начала века многие теоретики и практики психологии оказали влияние на развитие и развитие области коучинга.  Коучинг построен на открытиях, почти все из которых были впервые сделаны в других областях. Это можно просто считать кратким собранием эффективных принципов, методов и подходов.  

Предшественниками и истоками коучинга являются:

  • Гуманистический подход к психотерапии.
  • Работа Даниэля Големана в области эмоционального интеллекта.
  • Сократовые методы общения.
  • Методы самых передовых спортивных тренеров.

Считается, что именно Голуэй определил суть коучинга. Коучинг — это раскрытие потенциала человека для максимизации его эффективности. 

Есть много определений коучинга, некоторые из самых известных:

  • Коучинг — это тренировка самореализации в форме беседы. Где тренер (тренер) отвечает за ход разговора, а клиент (игрок) за его содержание. 
  • Коучинг — это искусство создания посредством общения и поведения среды, которая облегчает человеку движение к желаемым целям удовлетворительным образом.
  • Коучинг — это процесс создания тренером условий для всестороннего развития личности клиента.
  • Коучинг — это искусство, способствующее достижению, обучению и развитию другого человека. (Майлз Дауни, «Эффективный коучинг») 

В настоящее время термин «коучинг» широко распространен во всех экономически развитых странах. Особенно широко используется в сфере управления персоналом (HR-менеджмент). Во многих странах наблюдается бум личных тренировок. Практически каждое предприятие, руководители которого заботятся о стабильном и растущем бизнесе, имеет официальную должность коуч-тренера. Его технология помогает людям расти выше себя, приобретать новые навыки и достигать больших успехов. Личные и корпоративные цели стали более осознанными и последовательными. Коучинг называют профессией 21 века.      

С точки зрения применения, коучинг делится на:

  • коучинг
  • бизнес-коучинг
  • личная эффективность коучинга
  • жизненные наставления.

Профориентация — это профориентация, которая включает оценку профессиональных способностей, оценку компетенций, советы по планированию карьеры, выбор пути развития, поддержку в поиске работы. Связанные с этим вопросы.

Бизнес-коучинг направлен на организацию поиска наиболее эффективных способов достижения целей компании. В то же время, работа ведется с отдельными менеджерами компании и с командами сотрудников. 

Суть коучинга жизни — это индивидуальная работа с человеком, которая ориентирована на улучшение его жизни во всех сферах (здоровье, самооценка, отношения).

По словам участников, коучинг делится на:

  • физическое лицо
  • корпорация (группа)

По формату:

  • технический (персональный коучинг)
  • переписка (коучинг по телефону и / или через Интернет)

Давайте начнем с выяснения, кто такой тренер.

Персональный тренер — успешный человек, имевший место в жизни, обладающий системными знаниями, помогающими клиенту достичь любой реальной цели.

Тренера приглашают, прежде всего, работать вместе для достижения цели, для профессиональной поддержки и вдохновения.

Тренер должен быть нанят, если:

  • Ваша цель является масштабной и амбициозной для вас, а предварительное изучение различных аспектов ее достижения с тренером сэкономит вам время, силы и деньги, а также снизит риск «упущенных возможностей»;
  • Вы хотите осуществить свою мечту или цель наиболее подходящим способом и научиться получать удовольствие от самого процесса ее достижения;
  • для вас важно добиться результатов самостоятельно, максимально используя все потенциальные возможности;
  • Вы должны повысить свою эффективность и ответственность; Вы хотите научиться правильно ставить свои цели и реализовывать их; 
  • Вы стремитесь достичь сбалансированного успеха во всех сферах вашего бизнеса и жизни.

Основой тренерской работы является:

  • Вера в людей, которая начинается с веры в себя. Ведь помочь человеку расцвести в человеке можно только в том случае, если тренер может верить в себя и, следовательно, верить в других. 
  • Доверься миру. Тренер считает, что мир поддерживает нас, когда мы идем своим путем. Он знает, что все, что приходит в жизнь, имеет глубокий смысл, вам просто нужно попытаться найти и понять это.  
  • осведомленность.

Благодаря осознанию возникает полная ясность о том, что делает тренер, как он это делает, о чем он думает, что он чувствует и зачем ему это нужно.

Тренер знает, что у каждого человека уже есть все ресурсы, необходимые ему для достижения цели.

Тренер также должен быть готов поставить амбициозные цели. Тренер — это человек, который сам стремится быть смелым в своих желаниях, мечтах, формулировании своих ценностей и обязан обучать этому и своего клиента. 

Влияние коучинга на организацию и бизнес коучинг

Каждый день мы ожидаем значительных результатов от лидеров: вам нужно идти в ногу со временем, соответствовать требованиям акционеров и постоянно повышать производительность. Реализация этих планов требует особого подхода к формированию и развитию команды, что становится невозможным без активного участия всех ее членов и, зачастую, экспертной поддержки со стороны специалистов. 

Рассматривайте коучинг как стиль управления. Стиль управления — это своего рода «почерк» в действиях каждого менеджера, а правильно выбранный стиль позволяет менеджеру создавать продуктивную и поддерживающую среду, в которой потенциал сотрудников для достижения целей компании наиболее полно и успешно раскрывается. 

При автократическом стиле управления, несмотря на высокую производительность труда, у подчиненных низкая мотивация, депрессия, агрессия и нехватка командного мышления. В команде, где преобладает демократический стиль руководства, лидер стремится решать проблемы коллегиально, информировать подчиненных о состоянии дел, делегировать некоторые функции управления, и производительность труда постоянно увеличивается.  Либеральный стиль отличается тем, что лидер занимает пассивную позицию. Работа распределяется в основном самими сотрудниками или неформальным лидером.   

Стили менеджмента также рассматривали американские психологи Роберт Блейк и Джейн Моутон. Они разработали схему «сетки управления». Вертикальная ось этой диаграммы оценивает «заботу о людях» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось оценивает «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль лидерства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднее и четыре крайних положения решетки как   

1.1. — страх бедности. Со стороны менеджера требуются лишь минимальные усилия для достижения качества работы, которое позволит избежать увольнения.  

1,9. — Дом отдыха. Лидер сосредотачивается на хороших, теплых человеческих отношениях, но мало заботится об эффективности назначений.  

9.1. — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполненной работы, но мало внимания уделяет моральному духу подчиненных.  

5.5. организация. Менеджер достигает приемлемых результатов на заданиях, уравновешивая эффективность и хороший моральный дух.  

9.9. — команда. Благодаря повышенному вниманию к подчиненным и эффективности, лидер гарантирует, что подчиненные сознательно вовлечены в цели организации. Это обеспечивает как высокий моральный дух, так и высокую эффективность.   

Управленческая сетка включает в себя две составляющие работы менеджера. Первое — это внимание к решению производственных проблем и проблем, а второе — внимание к людям. Термин «производство» означает не только производство материальных благ, но и осуществление продаж, расчетов, обслуживания клиентов.  

Мало внимания к решению производственных проблем и людей приводит к так называемому «убогому» стилю управления (1.1).

Лидеры колеблются между 1.9 (управление отношениями) и 9.1 (на основе задач) управления. Чтобы увеличить влияние, лидеры «затягивают гайки», и когда отношения между людьми начинают страдать, их «маятник» возвращается в положение 1. 9. 

В середине решетки находится стиль «золотой середины» или баланс между «кнутом и пряником».

Пункт 9.9 характеризуется взаимосвязью между вниманием к людям и решением производственных проблем. Стиль лидерства характеризуется достижением результатов через отношения или человеческий фактор. 

Блейк и Мутон исходили из предположения, что наиболее эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение лидера в позиции 9.9. По их мнению, такой лидер сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что существует много видов деятельности, в которых трудно четко и однозначно определить стиль руководства, но они полагали, что обучение и осознанное отношение к целям позволяют всем лидерам подходить к стилю 9,9, тем самым повышая их эффективность.  

Сетка управления Блейка и Мотона оказала значительное влияние на диагностику организаций и деятельность менеджеров, позволив выявить ограничения и, на этой основе, разработать и внедрить программы организационного развития.

Все эти исследования по типам управления послужили основой для поиска управленческого стиля поведения, позволяющего добиться высокой производительности труда и высокой удовлетворенности сотрудников. Одна из этих технологий — коучинг. Именно использование коучинга в управлении позволяет обеспечить прогресс по двум направлениям одновременно. Сотрудники достигают своих целей, одновременно развиваясь, профессионально развиваясь и совершенствуя культуру командного взаимодействия, чувствуя свою ценность и вклад в общий результат компании. Подход к управлению через коучинг основан на демократическом стиле управления. Менеджер демонстрирует уважительное и доверительное отношение к сотрудникам; Инструкции и инструкции заменяются диалогом между руководителем и его подчиненным. Используя этот стиль управления, лидер выступает в качестве тренера для своих сотрудников.       

Легко ли быть тренером-менеджером? Возможно нет.  Но менеджер, который использует коучинг в своей повседневной работе, знает, что качество его работы определяется, помимо прочего, уровнем выполнения задач подчиненных, готовностью команды к новым задачам и может напрямую влиять на результат командной работы. Коучинговый подход поощряет независимость и инициативу подчиненных, позволяет подчиненным развивать осознание своих действий, ориентацию на результат и ответственность за него.   

Одним из очень важных качеств менеджера-тренера является способность слушать и задавать «сильные» вопросы, которые побуждают подчиненного активно мыслить, не предлагая готовых решений.

Теперь давайте выясним, что такое бизнес-коучинг.

Задачи бизнес-коучинга включают в себя:

  • Индивидуальное развитие менеджеров: развитие эмоциональной и мотивационной компетентности, овладение более эффективным стилем руководства, адаптация к другой корпоративной культуре
  • Оптимизация отношений: построение рабочих отношений, разрешение конфликтов, распознавание индивидуальных различий
  • Работа в команде: формирование стратегии, анализ взаимодействия команды, сплочение команды для решения общих проблем

Виды бизнес коучинга:

  • Индивидуальный (клиент и клиент — одно лицо). Составление и сопровождение индивидуальных планов развития. Составление и сопровождение стратегических планов развития бизнеса  
  • Ситуационный коучинг (нет общей темы, тема каждой сессии определяется клиентом в начале сессии)
  • Системный (клиент формулирует задачу, клиент выполняет ее с помощью тренера). Сбор и структурирование обратной связи, выбор направления развития, формирование команды разработчиков. Создание плана действий и поддержка его реализации. Анализ обратной связи, коррекция действий и поведения. Команда (клиент — это целая команда). Индивидуальные интервью с членами команды. Консолидация и структурирование полученной информации. Командные сессии для формирования команды и разработки плана действий       

Уникальность, рабочий процесс и преимущества коучинга 

В последнее время практически ни один уважающий себя лидер не станет отрицать важность развития персонала и подготовки кадров для развития организации, для развития бизнеса как такового.

Естественно, у компаний, решивших пойти по пути «обучения» своих специалистов, возникает много вопросов: кого и чему учить; с какой частотой; каковы будут результаты обучения и как определить, был ли достигнут ожидаемый эффект; как закрепить результат обучения; какую форму обучения предпочесть?    

Давайте посмотрим на наставничество, коучинг и консультирование, и как они отличаются от коучинга.

Тренинг — это мероприятие, направленное на развитие определенных навыков среди участников. Тренинг обычно построен таким образом, что его участники могут посмотреть на свои проблемы со стороны. После этого составляется своего рода план исправления ошибок. Эта форма работы дает студентам возможность развивать приобретенные навыки. Обучение может проводиться внутри или снаружи.    

Консультирование — это процесс, в ходе которого выясняются причины возникших проблем, а прошлый личный опыт рассматривается в контексте событий, которые пришли к нынешнему положению дел, в результате чего на экспертную позицию Эта проблема. Консультант, как правило, специалист в определенной области бизнеса или знаний. К консультанту обычно обращаются люди, которым нужна помощь в решении сложных и специфических проблем.  

Наставничество является одним из способов передачи опыта. Чтобы развить определенные навыки у человека, вы можете предоставить ему более опытного наставника, который научит его определенным приемам и методам работы, а впоследствии поможет решить все проблемы, возникающие в процессе работы. 

Коучинг — это процесс, который способствует осуществлению обучения и развития и, следовательно, повышению компетенции и повышению профессиональных навыков студента.  

Чтобы быть успешным, тренер должен знать и понимать как процесс коучинга, так и разнообразие стилей, навыков и методов, используемых в коучинге.

Виды коучинга для организации:

  • Индивидуальный коучинг сторонним консультантом, обычно для менеджеров и руководителей;
  • Коучинг менеджмента как работника менеджмента, ориентированного на развитие организации, повышение эффективности работы исполнителей;
  • Групповая тренировка, направленная на группу лиц без строгих функциональных отношений;
  • коучинг для конкретного проекта, такого как формирование команды исполнителей;

Системное обучение аналогично групповому обучению, но оно проводится с лицами, между которыми существуют прочные системные связи, с тем чтобы упростить взаимодействие, прояснить острые моменты во времени, учесть интересы организации в целом и иметь свои особенности в каждый иерархический уровень.

Коучинг не имеет единственного правильного варианта реализации. Его рамки определяют стремление к осознанию реальности через получение достоверной информации о ней и на основе самоуважения, мотивации, уверенности в себе, принятия ответственности за свои действия и жизнь в целом.  

Его основными инструментами являются: активное слушание, технологии вопросов, эффективные вопросы, элементы обучения и методика плана развития личности (PDP).

В организационном коучинге успешно применяются проверенные методы современного менеджмента (метод SMART, РОСТ, методы постановки целей).

Результатом всей работы является бизнес-план и конкретные запланированные шаги с установленными сроками их достижения.

Необходимо выделить следующие преимущества использования коучинга в личной и профессиональной деятельности:

  • Повышение производительности деятельности. Это основная цель коучинга. 
  • Развитие персонала. Лучшее обучение персонала. 
  • Коучинг предполагает быстрое обучение на рабочем месте, которое доставляет удовольствие и радость.
  • Улучшение отношений в команде.
  • Улучшение качества жизни. Лучшие отношения и, как следствие, успех меняют всю атмосферу на работе в лучшую сторону. 
  • Лучшее использование навыков и ресурсов людей. Коучинг откроет многие ранее непризнанные таланты среди членов группы. 
  • Личная эффективность клиента и скорость его продвижения к цели многократно возрастают.

Большая гибкость и адаптируемость к изменениям. В будущем потребность в гибкости будет становиться все более ощутимой. Огромная рыночная конкуренция, технологические инновации, высокоскоростные глобальные коммуникации, экономическая неопределенность и социальная нестабильность создают эту потребность на протяжении всей нашей жизни. В таких условиях выживают только гибкие и адаптивные.   

Систематизировав известные данные о процессе коучинга , я смог выявить его уникальность и рассмотреть процесс его работы.  

Тренировка — это психосинтез, это своего рода коктейль. Он содержит элементы из всех методов обучения. Тем не менее, коучинг — это отдельный метод со своей философией, технологией и правилами. А его адекватное применение дает новое качество деятельности, недоступное другим методам.   

Вывод из главы 1. Современные лидеры активно используют коучинг как один из методов управления персоналом. Была даже загадочная фраза «тренерский стиль руководства». Суть коучинга в управлении персоналом является использование методик коучинга во взаимодействии с сотрудниками. Это определенный стиль общения, открытая обратная связь, метод постановки целей и мотивации сотрудников. Благодаря этому между сотрудниками и менеджерами устанавливаются более открытые, доверительные отношения и улучшается микроклимат в команде. С помощью методов коучинга для лидера легче перейти от директивной системы лидерства к управлению ценностями и целями. Кроме того, использование коучинга в управлении позволяет более эффективно развивать корпоративную культуру организации. Поэтому можно сказать, что коучинг эффективен в управлении со всех точек зрения, а внедрение его методов может привести к качественным изменениям в вашей компании.       

Тренировки в Мэри Кей  

О Мэри Кей

Mary Kay была основана Мэри Кэй Эш в 1963 году. Сегодня это одна из крупнейших в мире компаний по продаже косметики с прямыми продажами. Годовой оборот оптовых цен превышает 2,5 миллиарда долларов США. Косметическая продукция компании продается в более чем 35 странах мира, а число независимых консультантов по красоте превышает 2 миллиона.  

Штаб-квартира компании находится в Эдисоне, пригороде Далласа, штат Техас, США.

Основные рынки сбыта компании находятся в Китае, России, Мексике и США.

Компания является членом Ассоциации прямых продаж, представленной во многих странах, и в то же время является членом Всемирной федерации ассоциаций прямых продаж.

Офис Mary Kay в России работает с 1993 года. ЗАО «Мэри Кэй» — это офис, склад и сервисный центр для консультантов в Москве, а также региональные центры в Тюмени, Санкт-Петербурге, Хабаровске, Красноярске и Екатеринбурге. 

ЗАО «Мэри Кей» ведет свою деятельность методом прямой продажи. Продукция компании продается независимыми консультантами по красоте. Они самостоятельно строят свой график работы, создают команду и планируют продажи. Компания оказывает им необходимую поддержку. Самые успешные из Консультантов, решившие развивать свою карьеру вместе с Мэри Кей, могут в итоге пройти 4-месячную квалификационную программу и стать лидером бизнес-группы. Этот статус в Компании высоко ценится; Лишь немногие достигают этого — около 1,2% независимых консультантов. Поскольку каждый консультант по красоте является независимым предпринимателем, лидер бизнес-группы не является ее официальным лидером. В то же время он формирует свою команду и заботится о ней, обучая людей тому, как продавать, создавая бизнес, знакомя их с продуктами компании и ее корпоративной культурой, вдохновляя и поддерживая их. Важно отметить, что переход к статусу лидера влечет за собой значительные изменения в жизни самого Лидера, так как подразумевает овладение новыми знаниями и навыками и совершенно новую роль.        

Реализация проекта

Отдел кадров организовал всю работу в рамках кросс-функционального проекта. Была сформирована команда проекта, роли участников распределились следующим образом: Департамент развития рынка — носители внутренней экспертизы, HR — носители методологии проекта, внешний поставщик обучения — носитель новых знаний и технологий. 

Для участия в программе было отобрано 10 специалистов Департамента развития рынка. Его движущей силой было ожидание изменений в бизнес-процессах, а именно: 

Увеличение количества исходящих звонков, во время которых происходит взаимодействие между специалистами Департамента развития рынка и лидерами бизнес-групп,

Изменение характера этих вызовов: задача сотрудников во время вызова состоит не столько в том, чтобы предложить Лидерам готовое решение, а в том, чтобы совместно анализировать результаты бизнеса, выявлять сильные и слабые стороны, направлять Лидеров на развитие и понимать, что Трудности можно преодолеть с помощью грамотного управления бизнесом.  Это ключевое изменение для повышения производительности вызовов. Это подразумевает переход от реактивного подхода к работе с проективным.   

Результаты проекта

Проект был завершен в ноябре 2011 года. Первые его результаты будут подведены через 6 месяцев после реализации. В будущем сотрудники Департамента развития рынка будут регулярно оценивать его эффективность и влияние на основные бизнес-показатели, демонстрируемые руководителями бизнес-группы.  

На данный момент одним из самых ярких и очевидных результатов проекта является вдохновение сотрудников отдела развития рынка. Звонки, по их словам, стали более практичными и полезными. И сами сотрудники чувствуют себя бизнес-тренерами, направляя лидеров и помогая им в постановке целей и поиске наиболее эффективных способов их достижения. Таким образом, программа позволила придать новый фокус всему отделу, дать новый импульс развитию, новое видение, мотивировать сотрудников и повысить их мотивацию.   

Кроме того, проект дал новый опыт в области управления персоналом и новые перспективы в плане повышения вовлеченности персонала и сокращения текучести кадров.

Об успехе инновации свидетельствует заинтересованность других подразделений Компании в нем. Некоторые менеджеры уже обратились в отдел кадров с просьбой организовать такой проект. 

Вывод: В целом, прошедшая программа по внедрению коучинговых технологий оценивается следующим образом: «Программа превзошла все наши ожидания! Пока что мы не можем оценить его влияние на результаты в цифрах, но мы видим энтузиазм сотрудников, которые воплощают его в жизнь, их возросший интерес к результатам их работы, которые сейчас весьма заметны и ощутимы. Сотрудники получают все больше и больше положительных отзывов от лидеров, участвующих в программе. Лидеры признают, что после общения с представителями Компании они по-новому смотрят на свои возможности развития, стремление работать, расти и покорять новые цели! Рост мотивации и энтузиазма среди целевой группы уже много, потому что они являются двигателем любого процесса и движения вперед! »     

Вывод

В качестве вывода можно сказать, что сегодня лидерами в своих отраслях являются организации, в которых особое внимание уделяется обучению и развитию работников предприятия.  Повышение качества знаний сотрудников является одной из многообещающих задач службы управления персоналом — достигая максимальной эффективности в понимании учебного материала, компания не только получает высококвалифицированный персонал, но и оптимизирует свои затраты на обучение сотрудников. Высокий результат обучения персонала может быть обеспечен только совместной ответственностью за качество всех участников этого процесса — директора по персоналу, участников тренинга, руководителей организации.  

Развитие и повышение квалификации сотрудников позволяет строить тренинги не на абстрактных примерах, а в зависимости от конкретных ситуаций, возникающих в компании. Их моделирование на уроках способствует решению реальных задач и актуальных бизнес-задач в короткие сроки, сотрудники получают соответствующие инструменты для этого. Такой подход повышает их внутреннюю мотивацию к приобретению новых знаний и навыков.  

«Взаимосвязь обучения персонала и эффективности работы организации», Менеджмент

Анализ движения кадров в НПП Микрос за 2008;2011 гг.

Важным показателем эффективности работы организации является коэффициент текучести кадров, который во многом связан со степенью удовлетворения сотрудников своей работой, условиями труда, заработной платой.

Общее положение в отношении текучести кадров на предприятии в 2011 году улучшилось по сравнению с 2008 годом. Если в 2008 году по сравнению с 2009 годом было принято на предприятие на 20 человек больше, то в 2011 году было принято на 89 человек больше, чем в 2010 году. Это свидетельствует о том, что в 2011 году экономическое положение предприятия начало стабилизироваться.

Коэффициент текучести в 2011 году уменьшился на 22,6% по сравнению с 2010 годом.

Исследование внутренней среды НПП Микрос В НПП Микрос, было проведено комплексное исследование персонала. Так, были опрошены сотрудники различных уровней, всех возрастов. Исследование было разделено на три основных уровня: уровень организации в целом, уровень межличностных отношений и персональный уровень [«https://psyhology.org», 22].

Было проведено интервьюирование членов коллективов, позволяющие диагностировать социально-психологический климат в коллективах на разных уровнях, — методика О. С. Михалюка и Н. Ю. Хрящевой. (уровень межличностных, межгрупповых отношений). Помимо этого, по результатам интервью и персональных наблюдений была определена мощность корпоративной культуры НПП Микрос (уровень организации) и общие тенденции в организации. По результатам этих исследований были выявлены следующие результаты: в 2010 году, когда началось проводиться обучение менеджеров среднего и высшего звена коэффициент сплоченности коллектива увеличился на 78%, что привело к увеличению удовлетворенности персонала своей работой, увеличению производительности труда, и вследствие этого увеличение прироста прибыли. Продуманная работа по организации обучения и повышения квалификации персонала позволила существенно снизить сопротивление нововведениям, создать у сотрудников позитивное к ним отношение По данным службы маркетинга постоянно укрепляется рыночная позиция и увеличивается доля рынка.

Увеличение объема продаж результат выпуска более качественной конкурентоспособной продукции, что невозможно без наличия на предприятии квалифицированного персонала. Что несомненно свидетельствует о появлении на производстве обученных сотрудников.

Комплексная диагностика основных показателей деятельности фирмы свидетельствует об эффективности менеджмента и эффективной системе управления персоналом.

Об этом говорит устойчивая положительная динамика таких показателей работы организации как текучесть кадров, увеличение доли рынка, снижение брака, уменьшение издержек. Основные изменения произошли вследствие продуманной политики организации в области обучения и повышения квалификации. Проведенный анализ обучения и повышения квалификации персона НПП Микрос позволяет сделать вывод о продуманной целенаправленной политики администрации по развитию персонала как главного ресурса в организации.

Технологии развития персонала — Курсовая работа

Основная часть (выдержка)

Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т.п. Возможность развития должна предоставляться всем, ибо в результате не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность организации, где он трудится. Потребность в профессиональном развитии обусловлена необходимостью приспособиться к изменениям внешней среды, новым образцам техники и технологии, стратегии и структуре организации, задачей освоения дополнительных видов деятельности. Сегодня более 85% опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий – 45%, а продвижение на новые рынки – около 20%. И это не случайно, т.к. фирмы, осуществляющие развитие сотрудников, имеют в целом вдвое более высокие показатели, чем остальные [5, с. 385].

Развитие способствует:

— раскрытию творческого потенциала, росту интеллектуального уровня, активизации стратегического мышления;

— предоставлению всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения;

— снижению текучести кадров;

— повышению качества трудовой деятельности;

— формированию и закреплению организационных ценностей;

— облегчению делегирования полномочий и преобразований;

— улучшению морально-психологического климата и т. п.

Поэтому, осуществляя развитие персонала, надо определить:

— чего хочет компания и какой персонал для этого необходим;

— какова ситуация сейчас;

— насколько персонал подвержен обучению;

— поможет ли обучение улучшить результаты деятельности работников;

— способна ли фирма наладить обучение и развитие персонала.

Ответственность за развитие несет администрация, линейные руководители (их обязанность – быть, с одной стороны, образцами для подчиненных в этой области, а с другой – грамотно направлять их усилия), а также сами работники. Условиями успеха программ развития являются участие высшего руководства, учет философии и целей фирмы, связь со стратегией и бизнес-планированием, тщательное планирование. Развитие персонала осуществляется на индивидуальном и институциональном уровнях и бывает общим и профессиональным [2, с. 273].

Профессиональное развитие – это подготовка сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленных на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Оно требует значительных усилий со стороны людей, поэтому невозможно без заинтересованности с их стороны.

Мотивами здесь могут быть:

— желание поскорее освоить новую работу или получить более высокую должность;

-обеспечить рост доходов;

— приобрести новые знания;

— расширить личные контакты;

— стать более независимыми и конкурентоспособными на рынке труда [6, с. 298].

Цель развития персонала – хорошо подготовленные сотрудники компании в соответствии с её целями и стратегией развития.

Программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Это ведёт к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Таким образом, мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Объектом таких вложений в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организации.

Преимущества, которые получает организация в результате обучения и развития персонала:

— повышение результативности бизнеса в целом;

— повышение эффективности сотрудников организации;

— выход взаимодействия между сотрудниками на более высокий уровень;

— улучшение системы мотивации компании;

— развитие способности персонала удовлетворять текущие и будущие потребности организации;

— увеличение лояльности персонала к компании [8, с. 167].

Таким образом, постоянное повышение квалификации сотрудников, организация технологического процесса развития персонала предполагает карьерный рост сотрудников, позволяет использовать новейшие технологии в профессиональной деятельности, становиться более эффективными в профессиональном плане. А это, в свою очередь, ведёт к успеху и процветанию предприятия и бизнес-деятельности.

потребностей и методов обучения и развития Калпаны Конеру, hymavathi chunduri :: SSRN

10 стр. Размещено: 1 фев 2018

Дата написания: 25 января 2018 г.

Аннотация

Организация и человек должны развиваться и развиваться одновременно для своего выживания и достижения общих целей.Таким образом, каждое современное руководство должно развивать организацию через развитие человеческих ресурсов. Обучение сотрудников — важная подсистема управления человеческими ресурсами. Обучение — это процесс повышения уровня знаний и навыков сотрудника для выполнения определенной работы. Обучение — это краткосрочный образовательный процесс, использующий систематическую и организованную процедуру, с помощью которой сотрудники приобретают технические знания и навыки для определенной цели. Другими словами, обучение улучшается, изменяется, формирует знания, навыки, поведение, способности и отношение сотрудника к требованиям работы и организации.В то время как первое относится к обучению сотрудников в области операций, технических и смежных областях, второе относится к развитию сотрудника в области принципов и методов управления, администрирования, организации и смежных областях. Обсуждалась необходимость программ обучения и развития в соответствующих организациях, а также изучения методов и развития программ обучения.

Ключевые слова: Сотрудники, Развитие, Работа, Методы, Программы, Навыки, Обучение

Рекомендуемое цитирование: Предлагаемое цитирование