Вторник , 19 октября 2021
Бизнес-Новости
Разное / Мотивация персонала нематериальная: Нематериальная мотивация персонала: 15 наших методов

Мотивация персонала нематериальная: Нематериальная мотивация персонала: 15 наших методов

Содержание

Нематериальная мотивация персонала: 15 наших методов

“Кирпич – это главное оружие рабочих”, – именно так сказал немецкий философ Карл Маркс. И вроде бы против лома нет приёма, но у руководителей всё же тоже есть оружие, и называется оно “мотивация”.

Конечно, выглядит оно не так грозно. Но при должном использовании ещё не понятно, что опаснее. И причём, должное использование это не только деньги, а так же и нематериальная мотивация, о которой мы сегодня поговорим.

Почему важна нематериальная мотивация

Самое большое разочарование собственников – узнать, что людей мотивируют не деньги.

Я видел десятки грустных и падающих глаз при озвучивании этой фразы. И также десятки возмущённых возгласов: “Как не деньги? Тогда мне такие сотрудники не нужны. У меня тут не кружок по интересам”.

Чтобы не философствовать на эту тему, просто примите факт, что не только деньги мотивируют. Это не значит, что их вообще не должно быть или можно понизить зарплату до плинтуса, и уверенным голосом говорить, что у Вас масса других плюшек.

Тут скорее разговор о балансе нематериальных методов мотивации и материальных. Как между добром и злом.

Всё должно быть в меру. Если у Вас высокая зарплата, но это не означает, что у Вас будут лучшие сотрудники. Например, у меня в компании около половины штата по тестам относятся к тем, кто готов легко уйти от нас, если не будет другой подпитки, кроме денег.

Хмм..просто деньгами меня не возьмешь

И как уже сказал, чтобы не философствовать, а сразу перейти к готовым решениям, тем кто только начал изучать эту тему, я настоятельно рекомендую прочитать наши другие статьи про мотивацию персонала:

По теме:
Виды мотивации персонала. Кнут и пряник версия 2.0
Методы и способы мотивации. Кнут и пряник версия 3.0
Мотивация менеджеров по продажам: примеры схем

Методы мотивации

А я больше не смею Вас задерживать, и мы переходим к конкурентным техникам (манипулятивным и стимулирующим). Только умоляю Вас, внедрите хотя бы парочку, иначе зачем я тут распинался перед Вами. Договорились? Окей, я продолжаю.

1. Смысл

Ничего так не мотивирует, как общая цель. Можно даже не кормить едой людей, если они будут объединены одной глобальной целью.

Это можно назвать по-разному, но в бизнесе принято говорить миссия компании. Мне же больше нравится слово “Смысл”. Проверочный вопрос: “Зачем Вы делаете бизнес?” Ответы могут быть разные. Кто-то делает ставку на “Докажем, что Россия может выпускать лучший продукт в мире”.

Кто-то создаёт ценность на уровне добра “Сделаем этот мир лучше”. А кто-то несёт через терни смысл спорта “Увеличим продолжительность жизни людей на 2 года”.

Тут не важно, что именно будет у Вас, главное, чтобы люди верили в идею и готовы были отдаваться по-максимуму.

Это и есть корень всей нематериальной мотивации сотрудников. Именно с этого я рекомендую начать проработку этого подхода, даже если он кажется актуальным только для больших компаний.

2. Наставничество

Это пункт нельзя назвать прямым способом нематериальной мотивации сотрудников, но он таким является.

Когда у сотрудника есть наставник, то он понимает, что о нём заботятся. Так сказать, формируется родитель (он же друг) внутри коллектива, к которому всегда можно прийти за советом или просто поплакаться в жилетку.

По умолчанию наставником является вышестоящий руководитель, но тут больше разговор идёт не про субординацию, а про отношение.

Вне зависимости от того, начальник это, или коллега с опытом, он должен работать над тем, чтобы у человека было понимание крепкого плеча рядом, возможно даже в личных вопросах.

Иди сюда, я буду твоим наставником

И то же самое работает в обратном порядке. Если человека сделать чьим-то наставником, то он начинает чувствовать свою значимость, которая проявляется во власти (а именно её многие хотят). Как следствие, увеличение мотивации без затрат. Ну это Вы уже без меня поняли.

3. Конкурс

Мой любимый метод нематериальной мотивации. Его, конечно, можно сделать материальным, тут всё зависит от финального приза.

Но глобально, Вы создаёте условия, в центре которых возможность показать себя и победить соперника. Всё как в известной фразе: “Главное не победа, а участие”. Хотя победа тут тоже имеет свою роль.

Про конкурс я уже писал целую статью. Так что не поленитесь и прочитайте, там все подробно и понятно.

По теме:
Конкурс для персонала: подробная инструкция с примерами
Индивидуальный план развития: что это + примеры + шаблон

Если коротко, то идеальная продолжительность конкурса 2 недели, приз должен быть интересен всем, а оптимальная цель конкурса это поднятие проседающего этапа воронки продаж в компании. Остальное читайте в статье выше.

4. Дополнительная ответственность

Может показаться парадоксом, но чем больше ответственности на человеке, тем лучше он работает. Это не аксиома, но для некоторых типов людей работает.

Логика простая: чем больше ответственности, тем больше человек себя чувствует важной шишкой в компании. Особенно, если речь идёт про наделение доп. ответственностью рядового сотрудника.

Только не воспринимайте это буквально, что нужно завтра нагрузить всех по самое не могу, и в следствие спрашивать за их ошибки. Нужно просто совсем немного добавить возможности принимать решение самостоятельно.

Но при этом важно, чтобы Вы не мнимо дали эту возможность, а реально доверились и практически не контролировали.

Кстати. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Например, начните с шаблонов. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет). Инвестиции-копейки, окупятся в считанные дни. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.

5. Рост в ширину

Хочу снова написать, что это мой любимый пример нематериальный мотивации, но чтобы не повторяться, скажу, что он является основополагающим любой компании.

Смысл в том, что Вы не поднимаете должность сотрудника по вертикальной оси (менеджер ->руководитель отдела -> директор ->так далее), а делаете это в ширину. Самый классический пример: менеджер -> старший менеджер -> старший группы. В зависимости от категории, у сотрудника будут дополнительные привилегии по сравнению со всеми.

И в разработке системы я бы делал ставку именно на нематериальный актив. Например, более мягкое кресло, расширенный временной промежуток обеда или возможность первому выбрать даты отпуска.

6. Пространство

После появления мягкого уголка в компании, сотрудники стали чаще задерживаться на работе. Не могу сказать, что это хорошая новость, с точки зрения экологичности.

Но с другой стороны, раз они остаются дольше, значит им хочется и нравится это делать. А мягкий уголок лишь тому дополнительный стимул.

Речь идёт также про рабочее пространство. И я это ярко заметил, когда один наш клиент не мог к себе найти в компанию новых сотрудников, пока он для менеджеров по продажам не оборудовал современный офис со всеми удобствами.

Нет, это не был гугл. Но в по сравнению с прошлым помещением, это как минимум не вызывало отвращения.

7. Подарки

У моего партнёра этот вид нематериальной мотивации персонала заложен с рождения.

Он когда идёт на работу, может с собой купить пару тортов, несколько пицц или другие подарки для всей компании. Но если он так привык делать, то Вы можете делать это осознанно, чтобы поднять боевой дух коллег.

Причём, подарки можно дарить как без повода, так и с поводом. Из банального, это день рождения, новый год, 8 марта, 23 февраля.

Рекомендую не экономить на этом. А как умный собственник сразу заложите эти издержки вперёд в зарплату каждого сотрудника. Они, конечно, об этом не должны знать.

8. Обучение

Так Вы одним выстрелом убиваете двух зайцев: обучаете своих сотрудников и повышаете продажи.

Обучение можно проводить как внутри компании, так и отправлять обучаться у именитых тренеров. Естественно, второй вариант влияет на уровень респекта в Вашу сторону в несколько раз лучше, чем локальное образование.

Если захотите получить максимум в виде нематериальной мотивации персонала, то также периодически отправляйте на обучение, но уже по хобби сотрудника.

Поверьте, Вы увидите приятный шок в глазах Ваших людей от того, что компания заботится о них не только как о члене команды, а в том числе, как об обычном человеке.

9. Условия работы

Этот пункт я раздроблю на несколько, так как его можно рассматривать под разными углами.

Концептуально: Вам нужно создать такие условия, которые будут дополнительной ценностью при устройстве на работу. Из самых ярко выраженных и не всегда очевидных вариантов применения я выделяю:

  1. Питание;
  2. Проезд;
  3. Лечение;
  4. Страхование;
  5. ГСМ;
  6. Сотовая связь;
  7. Обеденный сон.

По логике вещей, сюда же входит пространство, но я его отдельно вынес, так как считаю, что это в наше время требует отдельного внимания. Но при этом, Вы также можете сюда смело включить график работы, официальное трудоустройство, дату выдача зарплаты. В общем, всё уже более понятное для руководителя.

10. Мероприятия

Это когда Вы собираетесь всей командой и весело проводите время. Всё может происходить под видом обычного корпоратива в виде застолья.

А может быть в формате тимблидинга, где всей дружной толпой Вы соревнуетесь друг против друг в игровой манере. В идеале совмещать то и другое, чтобы задействовать разные зоны удовольствия.

Но помните, что если у Вас не самый дружный коллектив (например, все работают по разным сменам и не пересекаются), то без должной подготовки такие мероприятия могут стать каторгой, а не удовольствием.

Уверен, каждый из нас был на таких встречах, с которых хочется побыстрее сбежать. Так вот, так лучше вообще не делать.

11. Лучший работник

Это логичное продолжение пункта “Рост в ширину” и “Конкурс”. Только тут мы не говорим про выдачу привилегий не по достижению карьерной лестницы, а по результатам ежемесячной номинации “Лучший работник месяца”.

Это отдельный пункт, так как карьерным ростом это не назвать, а на конкурс не тянет, так как он запущен на постоянной основе.

Лучший работник – это я

По результатам каждого месяца Вы можете выдавать разные стимулирующие привилегии. Из любимых мной: возможность выбрать график работы (при плавающем) и дополнительные выходные.

В целом, тут выбор приза равносилен последовательности, как и в проведении конкурса для персонала. Но для Вашего удобства, я его подытожу ниже.

12. Другое название

Вы сейчас будете долго смеяться, но именно такое простое действие относится тоже к нематериальным способами мотивации персонала.

Опять же, коротко: Вы переименовываете должность сотрудника на более приятную и властную. Например, не секретарь, а хозяйка офиса. Или не менеджер, а продавец счастья.

Причём, Вы можете пройтись как по должностям, так и по отделам, и по помещениям. А эффект от такого нестандартного метода долго не заставит ждать.

Так как куда приятнее говорить клиентам, что ты не руководитель отдела продаж, а гений отдела продаж. И повод будет для разговора, и заодно позиция звучит более респектабельно.

13. Мотивационная доска

Идеальная нематериальная мотивация отдела продаж – это доска достижений. Вы публично размещаете в офисе доску, где ежедневно отмечаете результаты каждого сотрудника за прошлый день и в разрезе месяца.

Так Вы постоянно поддерживаете конкурирующую среду во всём отделе. И при этом она довольно здоровая.

Для продвинутых компаний я рекомендую автоматизировать этот процесс через вывод данных прямо из CRM-системы (например, Битрикс24 или Мегаплан) на телевизор.

Особенно это актуально, когда в день приходит достаточное количество заявок и результаты первенства могут меняться каждый час. Сделать это не так сложно как кажется.

14. Благодарность маме

Вы когда-нибудь говорили “спасибо” родителям Вашего сотрудника?! Скорее всего нет. Это нормально, так как практика не очевидная, но при этом очень эффективная.

Задача: взять и подарить что угодно (да хоть деньги) маме Вашего работника. Так Вы сделаете доброе дело, покажите себя с лучшей стороны и, что самое главное, на свою сторону призовёте родителей (а их мнение очень важно детям).

Но обратите внимание, что речь идёт именно про маму. Мы тестировали похвалу для папы, но они как-то реагируют сдержано и не дают вау-эффекта.

В случае с мамами всё происходит очень ярко и результативно. Оценивали всё это по обратной связи от самих работников после того, как им родители рассказывали о подарке.

15. Личное

Это то, что мы делаем изо дня в день, но часто не замечаем. И так как это тоже нематериальный метод мотивации персонала, то использовать лучше это осознанно.

Дело в личном и человеческом общении. Проявить его можно десятками разных способов, я покажу несколько для понимания:

  1. Похвалить после рабочего дня;
  2. Провести личную встречу за “жизнь”;
  3. Поздороваться за руку;
  4. Сидеть в открытом офисе;
  5. Позвонить и узнать, как дела.

Причём, чем ближе вышестоящий работник общается с нижестоящим, тем лучше для второго.

Так разрушается некая стеклянная стена между должностями. И конечно, нельзя совсем переходить на личное общение, так как нарушится субординация. Но немного такого поведения даст больше жизни для каждого сотрудника.

По теме: Как общаться с подчиненными: 70 советов от практиков

Коротко о главном

Если смотреть глобально, то вся нематериальная мотивация персонала крутится вокруг обычного человеческого подхода. Именно 15-ый пример нематериальной мотивации идеально описывает этот подход.

Впрочем, если каждый пункт рассматривать, то вся система нематериальной мотивации персонала строится на человеческом подходе.

Исключения – стимулирующие инструменты нематериальной мотивации. Но как правило, они не действуют долго.

Их нужно постоянно модернизировать или заменить. И это нормально. Поэтому моя личная рекомендация, стройте команду не только на деньгах, но и на ценностях, которые помогут Вам пройти любые кризисы и финансовые ямы.

Виды нематериальной мотивации персонала – Виртуозы

Нематериальная мотивация персонала представляет собой тщательно продуманную систему мер, которая позволяет руководителям добиваться высокой производительности труда. При этом не требуется внушительных финансовых затрат. Нематериальная мотивация основана на физиологических и психологических особенностях личности. По этой причине она должна разрабатываться опытными профессионалами, способными учесть все характеристики коллектива.

Важность нематериальной мотивации персонала при успешной организации работы

Немногие руководители понимают, что мотивировать сотрудников только премиями и высокой зарплатой следует далеко не всегда. Это связано с тем, что со временем (уже спустя 2-3 месяца) денежные компенсации превращаются в норму. Они не воспринимаются как «награда за заслуги». К премиям квалифицированные сотрудники часто относятся как к естественным выплатам.

Пользуясь новыми источниками мотивации персонала, часто можно достичь более выраженных результатов. Современные нематериальные инструменты воздействия направлены на развитие в специалистах постоянного и повышенного желания к достижению высоких показателей.

К положительным чертам нематериальной мотивации персонала относят:

  • Стабильность
  • повышение заинтересованности в рабочем процессе у сотрудников,
  • отсутствие необходимости в существенных затратах.

При правильном подходе руководителей все специалисты будут чувствовать вовлеченность в жизнь компании, понимать собственный вклад в ее деятельность, адекватно оценивать свою значимость и роль в команде.

Как грамотно подобрать путь мотивации персонала?

Новая мотивация персонала должна строиться на базе следующих факторов:

  • Профессиональный подход. Поиском источников эффективной мотивации персонала должны заниматься HR-специалисты и руководители. Только в этом случае пути стимулирования будут выбраны верно и окажутся максимально приближенными к конкретному коллективу.
  • Учет финансирования. Разрабатывая новую мотивацию персонала, следует учитывать, что она также потребует вложений. Просчитать их следует с руководителем организации. Далеко не все методы стимуляции подходят для компаний с ограниченным бюджетом.
  • Правильный подбор сотрудников. Далеко не все способны настроиться на нужный рабочий лад, получив похвалу, например. Существует и категория людей, замотивировать которую могут (в определенной ситуации и в конкретный момент времени) только материальные блага.

Основные виды нематериальной мотивации персонала

Виды мотивации персонала постоянно дополняются и расширяются. Мы предлагаем вам ознакомиться с самыми популярными и эффективными по мнению, как руководителей компаний, так и HR-специалистов.

Признание заслуг

Элементарная похвала является одним из важнейших способов мотивации персонала. Руководители должны всегда предоставлять специалистам обратную связь при эффективной работе. Только в этом случае возможна стимуляция сотрудника на приложение максимальных усилий к достижению цели. Лучше, если похвала будет публичной. В этом случае руководителю удастся стимулировать не одного, а уже нескольких сотрудников.

Создание благоприятного психологического климата и его поддержание в любых ситуациях

Труд сотрудников будет эффективным только в доброжелательной атмосфере. Очень важно формировать корпоративную культуру, создавать определенные ритуалы, работать над оформлением правил местной этики. Сплотить коллектив помогут корпоративные мероприятия и различные тренинги. Также очень важно своевременно пресекать все конфликты и бороться с интриганами. Важно понимать, что в команде не должно быть людей, которые способны поссорить всех вокруг!

Обучение и повышение квалификации

Такой способ мотивации персонала активно применяется во всех развитых странах. Он служит великолепным стимулом для амбициозных сотрудников, которые хотят стать настоящими мастерами своего дела. Занимаясь обучением персонала, вы не просто мотивируете специалистов, но и создаете конкурентоспособную компанию, которая с легкостью преодолеет любую кризисную ситуацию и сумеет достичь поставленных целей.

Предоставление возможностей для постоянного карьерного роста

Такая нематериальная мотивация персонала позволяет сотрудникам организации не останавливаться на достигнутом, а постоянно развиваться. Руководителям очень важно создать максимально прозрачные условия для карьерного роста и донести их до специалистов. Мощным толчком к развитию могут стать как включения в кадровый резерв, так и постоянное повышение категорий и разрядов. Компании без возможностей карьерного роста могут рассматриваться работниками только как стартовые. В них приходят, чтобы набраться опыта.

Предоставление возможностей для занятий любимым делом

Некоторые люди склонны к рутинной работе, другим важно постоянно менять сферу интересов. Важно обеспечить персонал возможностями для оптимальной деятельности. Для внедрения этого способа современной мотивации персонала важно заранее позаботиться о правильном распределении ресурсов и разработке системы диагностики при приеме на работу.

Проведение конкурсов

Здоровая конкуренция способна стимулировать к плодотворной и максимально эффективной деятельности. Руководители могут организовывать самые разные конкурсы (например, «лучший менеджер года»). Каждый сотрудник наверняка приложит максимум усилий, чтобы стать победителем. Конкурсы полезны и с точки зрения выявления сильных сторон профессионалов. Руководитель сможет определить лидеров и направить их на дальнейшее обучение.

Бонусы за успешную работу

Способы мотивации персонала нередко совмещаются между собой. Бонусы за успешную работу относятся как раз к категории нематериальной стимуляции, основанной на денежном вознаграждении. Тем не менее, руководителем не выдаются материальные компенсации. Сотрудники могут получать бесплатные обеды в столовой, билеты в театр или кино и др.

Стимулирование активного общения сотрудников вне работы, формирование у них общих интересов, организация совместного досуга Такой вид нематериальной мотивации персонала является одним из самых эффективных. Это неудивительно! Именно сплоченный и дружный коллектив всегда работает продуктивно. Сотрудники не конкурируют между собой в погоне за поощрениями, а всегда готовы прийти на помощь друг другу. Такая нематериальная мотивация любого персонала имеет и еще одно достоинство. Она не требует постоянного контроля со стороны руководителя. Топ-менеджерам достаточно выделять определенные средства на организацию совместного досуга персонала, например.

Корпоративные занятия музыкой как эффективная нематериальная мотивация любого персонала

Школа «Виртуозы» предлагает профессиональную помощь в построении сильной и перспективной команды. Корпоративные уроки музыки станут идеальным способом организации и совершенствования досуга персонала, направленным на его мотивацию.

Специалисты одного или нескольких отделов смогут:

  • интересно проводить время,
  • развивать собственные навыки и получать новые знания, открывать в себе и коллегах новые таланты,
  • общаться на общие темы.

Это способствует формированию сплоченного коллектива, ускоренному решению поставленных задач и достижению целей.

Мы предлагаем коллективам широкий спектр полезной занятости, в том числе:

  • занятия по хоровому пению;
  • обучение игре на музыкальных инструментах;
  • подготовка музыкальных номеров для корпоративных праздников
  • вокально-инструментальные занятия и другие форматы.

Занятия в нашей школе позволят:

  • Развить артикуляцию и моторику, что важно, как для специалистов, постоянно общающихся с клиентами и партнерами компании, так и для тех, кому приходится решать сложные технические задачи внутри офиса.
  • Обеспечить постановку дыхания, научиться брать под контроль свои эмоции посредством правильного дыхания, оказать укрепляющее действие на организм.
  • Раскрепоститься. Это также очень важно для специалистов, находящихся в коммуникации с другими людьми. Повышение продуктивности, заинтересованности, лояльности и появление здоровых амбиций – все это тоже положительные черты совместных занятий музыкой.

Руководители компаний, персонал которых проводит совместный досуг именно в такой форме, смогут сэкономить и на совершенствовании мотивации. Топ-менеджерам не придется постоянно находиться в поиске новых идей по стимулированию сотрудников.

Корпоративные занятия музыкой способны удовлетворить самые разные потребности – кто-то воплотит в жизнь свою давнюю мечту и исполнит любимую песню, кто-то обрадуется возможности вспомнить уроки сольфеджио, так недооцененные в школьном возрасте, а кто-то с горящими глазами поддержит идею научиться играть на саксофоне…

Занятия музыкой в школе «Виртуозы» обязательно понравятся даже скептически настроенным сотрудникам. Наши курсы позволят забыть о проблемах, зарядиться позитивом и просто хорошо провести время. Опытные педагоги найдут подход к каждому. У нас удобный график, а место для занятий выбираете вы! Обращайтесь! Мы готовы ответить на все возникшие у вас вопросы.

Нематериальная мотивация: 8 проверенных способов повысить вовлеченность персонала

Правильная мотивация — 50% успеха в любом деле. Нематериальная мотивация персонала иногда работает гораздо эффективнее, чем материальная. «Плюшки» и постоянное улучшение условий работы держат сотрудников «в тонусе» намного дольше по сравнению с надбавками к зарплате и финансовыми вознаграждениями, которые дают интенсивный, но кратковременный результат. 

Какие же способы нематериальной мотивации работают лучше всего и как мотивировать разных сотрудников? Давайте разбираться.

Немного о мотивации

Согласно В. К. Вилюнасу, мотивация — это система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность. Это тот самый «моторчик» внутри нас, который заставляет нас делать больше и достигать новых высот. Мотивировать персонал — это  сложная и трудозатратная задача. Каждый HR отлично знает — все люди разные и то, что вдохновляет одного сотрудника, может совершенно никак не влиять на другого. 

Социальный психолог Фредерик Герцберг в своей теории двухфакторной мотивации определил, что работать на компанию сотрудников побуждают два вида факторов: гигиенические и мотивирующие. 

Гигиенические факторы больше связаны с окружающей средой. А именно:

  • стиль управления и политика в компании;
  • заработная плата;
  • рабочий график;
  • комфортные условия труда;
  • взаимоотношения с коллегами и руководством. 

К мотивирующим относятся факторы, которые удовлетворяют потребность в личностном росте:

  • перспектива карьерного роста;
  • профессиональное признание;
  • более высокопоставленная должность;
  • возможность брать на себя ответственность.

Чтобы мотивировать сотрудников, необходимо удовлетворять в первую очередь гигиенические факторы. Согласитесь, без своевременной оплаты труда невозможно представить нормальный рабочий процесс. Удерживать и вовлекать помогают мотиваторы. Именно они способствуют длительному сотрудничеству работника и компании.

Формула Герцберга гласит: обстановка на работе и условия труда + мотивирующие факторы = состояние удовлетворенности. Все из вышеперечисленных факторов, кроме тех, которые касаются финансового вознаграждения, являются нематериальной мотивацией. Именно поэтому так важно понимать, как правильно мотивировать каждого отдельного сотрудника вне зависимости от его должности. 

5 стилей мышления сотрудников, и как их мотивировать

Стиль мышления формируется еще в детстве, но дополняется и развивается на протяжении жизни. Каждый человек мыслит в рамках собственного стиля, и считает его оптимальным. Психологи отмечают, что «все люди думают по-разному об одном и том же». Для HR это означает, что понимание, как мыслит тот или иной сотрудник, сможет помочь специалисту по персоналу правильно его мотивировать. 

Синтетический стиль (критический)

Такой сотрудник чрезвычайно чувствителен к противоречиям в рассуждениях других, он в восторге от парадоксов и конфликтов идей. Коммуникация с коллегами у него часто строится на иронии и критике. Он может провоцировать конфликты, задавая неожиданные и «неудобные» вопросы, чтобы выяснить позицию другого человека. Работник-критик хорошо справляется с функцией контролера и аудитора.

Как распознать? Критик ведет себя вызывающе и откровенно насмехается над окружающими. Не странно, что такое поведение зачастую их раздражает. Но саркастичные речи и философские размышления — далеко не все, что вы можете от него услышать. Именно этот человек в команде предлагает такой подход к проблеме, который никто кроме него не может предложить.

Мотиваторы: одобрение от руководителя, нужный психологический климат в коллективе, перемены.

Идеалистический стиль

Идеалист — полная противоположность критику. Он избегает конфликтов, а не создает их. Это сотрудник, который умеет смотреть глобально на вещи, он склонен к интуитивным решениям. Сотрудник-идеалист ориентирован на достижение целей и способен их формулировать. Нацеленность на человеческие потребности и ценности позволяет ему быть хорошим командным игроком. 

Как распознать? Идеалист умеет расположить к себе даже на невербальном уровне. Для него не составляет труда познакомиться с новичком в компании или разобраться в рабочих конфликтах. Он — первый, кто будет стараться остановить ссору и «сгладить углы».

Мотиваторы: высокое качество организации работы, признание пользы его деятельности, результативная командная работа.

Аналитический стиль

Сотрудник-аналитик занимает позицию эксперта в компании. Любит детализировать, проявляет внимательность. Он всегда ищет логический (а значит, наилучший по его мнению) выход из ситуации. Спонтанные решения — не про аналитика. Подробный план, основанный на долгой подготовке, часто помогает оставаться победителем в схватке с рабочими кризисами.

Как распознать? Внешняя сдержанность и холодность затрудняет коммуникацию с людьми. Аналитик не будет поддерживать философские беседы, поскольку считает их пустой тратой времени. Ко всему, что бы он ни делал, аналитик относится одинаково серьезно и демонстрирует обдуманный подход.

Мотиваторы: стабильность, комфортное рабочее место, четкое понимание перспектив карьерного роста, постоянное развитие. 

Прагматический стиль

Прагматики, прежде всего, ориентируются на личный опыт. Такой сотрудник гибок и адаптивен, он энтузиаст и отлично работает в команде. Сотрудник-прагматик — активист в компании и умеет быстро решать проблемы. Он искренне верит, что мир непредсказуем, и работает по принципу: «Сегодня сделаем так, а там посмотрим».

Как распознать? Подобно идеалисту, прагматик открыт и дружелюбен. Заинтересованность и вовлеченность — основные черты этого сотрудника. Он деятелен, подвижен, поэтому терпеть не может длинных напряженных собраний. Если во время митинга вы видите человека, который имеет измученный вид и будто-бы мысленно задает вопрос: «Когда это все закончится?», то перед вами прагматик.

Мотиваторы: быстрый результат, одобрительный фидбек от команды и руководства, работа с новыми проектами.

Реалистический стиль

Реалист по своей сути — организатор, способный принимать решения. Он не приемлет теорию, и подобно прагматику ориентируется на практику. Реалист должен понимать суть вопроса и ожидаемый результат. Он не любит ошибаться и не воспринимает «сюрпризы» в ходе решения задач. 

Как распознать? Реалист не боится выражать свое мнение. Внешне он создает впечатление сильного, независимого и иногда напористого человека. В напряженных ситуациях «включается» еще больше и может говорить резким и высокомерным тоном. В ежедневном общении — открыт, выражается коротко и ясно.

Мотиваторы: возможность организовывать и управлять, удовлетворение потребности в контроле, реализация лидерских качеств в команде.

Определить кто есть кто специалист по персоналу может, опираясь на частоту проявлений тех или иных стилей поведения в различных ситуациях. Отметим, что, зачастую, человек имеет несколько стилей мышления и комбинирует их. Если вы хотите подробнее изучить поведение каждого сотрудника, в этом вам поможет психологический опросник. 

Нематериальная мотивация, которая вовлечет каждого

Команда Hurma System собрала чек-лист из 8 мотиваторов, которые подходят людям с любым стилем мышления. Доказательство тому —  реализация этих пунктов ведущими мировыми компаниями такими, как Facebook.

1. Заряжающие собрания

Ежедневно (еженедельно, ежемесячно) во всех компаниях проводятся общие собрания. Почему бы на такой «планерке» не повысить вовлеченность сотрудников? Отмечайте их успехи, помогайте решить вопросы, делитесь планами и новостями — это очень вдохновляет.

2. Поздравления

Любые события в жизни сотрудника от годовщины работы в компании до дня рождения собаки — это отличный повод зарядить всех позитивными эмоциями. Громкие празднования на кухне с воздушными шарами и тортом иногда вдохновляют больше, чем премия. 

3. Обратная связь

Возможность высказаться — доказательство, что компания слушает и слышит мнение каждого, а значит — уважает и ценит своих специалистов. Это мотивирует делать больше. 

4. Право выбирать

Возможно это звучит слишком просто, но выбор рабочего стола или банальное голосование за место проведения корпоратива дает ощущение ценности мнения каждого сотрудника. 

5. Обучение 

Сотрудник ощущает, что компания не просто берет его знания и навыки, а и готова давать ему возможность профессионального роста. Конференции и тренинги, мастер-классы и стажировки — отличный способ мотивировать сотрудников и вывести компанию на новый уровень.

6. Места для отдыха

На работе должны быть места, где сотрудники не только работают, а и отдыхают. Продемонстрируйте свою заботу и реализуйте их потребности. Уютная кухня, комната с играми и диванами помогут отдохнуть, а отдохнувший сотрудник, как известно, работает еще более продуктивно. 

7. Конкурсы 

Командные соревнования — это не только возможность провести тимбилдинг и сплотить команду, а и дать возможность каждому отдельному сотруднику показать себя. 

8. Менторство

Это особенно важно для молодых специалистов и сотрудников на адаптации. Нет ничего более мотивирующего, чем помощь профессионала, на которого ты хочешь быть похожим. 

Не только деньги мотивируют лучших сотрудников

Это, как никто лучше, подтверждает в своей деятельности мировой гигант Google. Только посмотрите на их офисы и корпоративную культуру! Руководители корпорации знают, как удерживать лучших сотрудников. С другой стороны, не офисами едиными популярен Google. Высокий уровень заработной платы — один из главных материальных мотиваторов, который просто нельзя не брать во внимание. 

Эмоциональная поддержка сотрудников — важная мотивация. Но, в любом случае, материальная и нематериальная мотивации должны реализовываться одновременно. Это и есть залог вовлеченности и лояльности сотрудников вашей компании. 

11 способов нематериальной мотивации сотрудников

Сегодня все мы задумываемся о том, как заработать больше — какими путями повысить производительность труда, где дешевле закупить комплектующие, какое оборудование будет более экономичным, как заставить сотрудников работать лучше и больше, вкладывая при этом минимум средств. Именно на последний вопрос мы сегодня будем искать ответ.

Одна из ключевых задач управления персоналом — это мотивация труда. В психологии мотив — это то, что активизирует, поддерживает и направляет поведение. Мотивируя сотрудников правильно, вы повышаете их работоспособность, а это значит, что появляется возможность влиять на результаты труда. Понятно, что главная и основная мотивация в большинстве отечественных компаний — это зарплата. И, конечно, в рамках большинства специализированных научных теорий присутствует понятие материальной мотивации.

Психология продуктивности — как сделать больше в короткие сроки?
Материальная и нематериальная мотивации

Приведем в пример один из базовых подходов к определению мотивации — так называемую пирамиду А. Маслоу. Согласно это теории в основе поведения человека лежат потребности (потребность как нужда в чем-либо), которые можно разделить на пять типов: физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности, потребности в уважении и признании и потребности в самоактуализации, или творческом самовыражении.

Материальная мотивация (обычно самая затратная для компании) закономерно реализуется на первых двух уровнях. Если мотивировать сотрудников только зарплатой, пусть и довольно конкурентной, то, во-первых, можно раздуть фонд оплаты труда до неоправданных размеров, а, во-вторых, «сколько волка ни корми, а он все в лес смотрит»: известно, что повышение зарплаты как мотивационная мера будет действовать только в течение трех месяцев.

Но все не так плохо. На самом деле, в арсенале любого руководителя имеется масса идей, как мотивировать сотрудников нематериально, опираясь на их основные потребности и при этом затрачивая минимум средств. Более того, большинство из вас уже мотивирует их, нужно только делать это систематически и регулярно. Таким образом, ваше желание сэкономить на материальных поощрениях можно легко реализовать.

Главное в нематериальной мотивации — это внимание к сотрудникам. Проявление своеобразной «культуры благодарности» работникам за их труд. Благодарность тут, конечно, часто может иметь чисто символический характер. Чтобы сотрудники должным образом ее оценивали, им необходимо считать себя частью компании, полноценными (наравне с руководителями) членами команды, отождествлять свои личные интересы и цели с корпоративными. Очевидно, что активное вовлечение персонала в жизнь компании чрезвычайно положительно влияет на показатели любого бизнеса.

Отметим, что поощрять, хвалить и мотивировать нужно всех работников, но особенно обращать внимание на лучших: самая крупная сделка, высокие показатели и другие заслуги перед компанией — подкрепление желаемого поведения побуждает вновь и вновь показывать отличные результаты.

11 простых и удобных способов нематериальной мотивации

1. Мотивирующие совещания, «планерки», «летучки». Осведомленность о происходящем, обмен новостями, вовлеченность — ведь сотрудникам всегда важно знать, что происходит в компании.

2. Поздравление со знаменательными датами. Это может быть окончание испытательного срока, год работы в компании, повышение в должности или что-то личное — юбилей, рождение ребенка и т. д. Само поздравление может быть разным: от денежной премии до самодельного плаката, но обязательно в присутствии коллег и начальства.

3. Обучение тоже может стать хорошим мотиватором. Курсы повышения квалификации, стажировки, семинары и конференции — отправляйте на обучение отличившихся сотрудников в качестве поощрения. Перспективным работникам, приносящим прибыль компании, нравится учиться.

4. Право выбора. Давайте возможность сотрудникам принимать участие в решении вопроса о том, где и как лучше провести корпоративные мероприятия, а также самим выбирать способы поощрения — оплата мобильной связи, оплата проезда, заправка бензином личного автомобиля. Лучших сотрудников можно мотивировать правом «первого выбора» при планировании отпусков, например.

5. Возможность обратной связи. Нужно давать возможность сотрудникам высказаться — пожелания, комментарии по организации работы. Это может быть анонимно (корпоративный ящик для «писем», доска со стикерами или просто мелками) или открыто — те же «планерки». Людям приятно, когда их слышат и слушают. Кстати, за особо интересные идеи и предложения можно награждать работников — финансово или чисто символически — так называемая практика премирования инициатив.

6. Оборудуйте места для отдыха. Это, прежде всего, кухня и раздевалка. Практически всем сотрудникам важно иметь возможность обедать не за рабочим столом, а в отдельной комнате, чтобы не мешать другим и отдохнуть.

7. Информирование о достижениях и оценках отличившихся работников. Отлично работает тут корпоративная газета (альтернативный современный вариант — интернет-ресурсы, которые использует компания для организации внутренних бизнес-процессов). Всем приятна заслуженная похвала.

8. Конкурсы и соревнования. Практика многих отечественных и зарубежных компаний показывает, что стоит один раз провести конкурс «Лучший продавец месяца», «Самый вежливый сотрудник» или «Мисс Улыбка», как сотрудники сами начинают фонтанировать идеями — такая схема мотивации отлично работает и без вашего участия.

9. Личный или персональный рабочий участок. Это может быть табличка на двери, карточка на столе, бэйдж. Людям приятно, когда их замечают и обращаются по имени.

10. Скидки на услуги или товары компании. Пусть небольшие, но «свое для своих» — это хорошо влияет на лояльность персонала.

11. Поощрительные корпоративные мероприятия. Праздничный банкет или выезд на природу, корпоративный выход на каток или в кино — такие вещи отлично формируют командный дух. Их легко можно связать с полезными совместными мероприятиями — весенний «субботник», генеральная уборка офиса или прилегающей территории. Сюда же можно добавить еще и командообразующие игры с элементами тренинга.

Вместо заключения

Эмоциональный подъем подчиненных — это самая лучшая мотивация для качественных результатов. В современных условиях, когда часто приходиться экономить и снижать затраты, можно и нужно мотивировать нематериально, это повышает лояльность, укрепляет командный дух, это недорого и быстро приносит плоды — сотрудники получают удовольствие от труда. А это значит, что они будут снова и снова стремиться в компанию и… работать лучше!

Десять способов нематериальной мотивации сотрудников

Лучший способ мотивации – больше платить сотрудникам и предлагать обширный пакет льгот вроде ДМС, бесплатных обедов, путевок, абонементов в спортзал и т. д. Если денег не хватает, подстегнуть рвение сотрудников поможет нематериальная мотивация, которая особенно востребована в кризис. Нематериальная мотивация является существенным дополнением к зарплате и стимулирует работать эффективнее. Вот 10 способов создать благоприятную обстановку, которая будет побуждать персонал к действию. Многие из них могут выглядеть наивными или несерьезными, но, как показывает практика, эти методы обычно срабатывают и позволяют снизить расходы на персонал.

Переименование должностей и отделов. Каждый человек хочет чувствовать свою значимость. Высокий статус мотивирует не меньше, чем зарплата. Переименуйте должности и отделы таким образом, чтобы они звучали солидно. Реальные примеры переименований: не «прачечная», а «текстильная служба»; не «консультант», а «гений»; не «кассир», а «хозяин кассы»; не «менеджер», а «вице-президент». Это гораздо звучнее.

Публичное признание заслуг. Каждый месяц руководителю рекомендуется подводить итоги. Эффективным мотиватором станет публичное признание лучшего и худшего работника. Пусть тот, кто работал эффективнее всех, получит грамоту – он будет чувствовать себя значимым. А самому ленивому сотруднику можно присваивать, например, звание «черепахи месяца». Желание избавиться от клейма станет стимулом продуктивно поработать.

Доверительные беседы. Формальная модель взаимодействия «руководитель – исполнитель» устанавливает определенную дистанцию в отношениях между начальством и сотрудниками. Если начальник будет только приказывать и ставить цели, не интересуясь жизнью подчиненного, он не сможет завоевать уважение. Отношения между руководителем и персоналом должны быть более доверительными. В этом помогут ежемесячные беседы с подчиненными один на один на отвлеченные темы. Сотрудники начинают воспринимать руководителя как хорошего знакомого и выполнять работу лучше. Но будьте осторожны: подчиненные могут попытаться взвалить свои обязанности на начальника, не следует этого допускать.

Возможности для развития. Некоторым не так важны деньги, как возможность учиться и получать новый опыт. Для таких сотрудников отличным стимулом станет беседа с ведущим специалистом или двухнедельное индивидуальное обучение у начальника отдела.

Комфортные условия труда. Позаботьтесь, чтобы сотрудникам было максимально комфортно работать в офисе. Следите за исправностью стульев, предлагайте бесплатный чай и булочки, устанавливайте современную технику. Установите неподалеку от офиса турник, это позволит сотрудникам наладить кровообращение и улучшить осанку. Можно придумать немало нестандартных мелочей. Например, оставить на вешалке 10 зонтиков, чтобы сотрудники пользовались ими в случае дождя.

Дополнительный отдых. Эффективный способ мотивации – предоставить хорошо поработавшему человеку право больше отдыхать. Например, за перевыполнение плана можно давать дополнительные выходные или добавить дни к отпуску.

Заслуженный карьерный рост. Составьте прозрачную схему повышений по службе. Например: менеджер, который привлек 100 новых клиентов, становится старшим менеджером. Человек будет бороться за каждого клиента и стремиться скорее занять желаемую должность.

Открытость. Пусть двери в ваш кабинет будут всегда открытыми. В свободное время отвечайте на вопросы сотрудников, помогайте новичкам или доверяйте эту задачу более опытным людям. Неформальные отношения стимулируют работать эффективнее, поскольку руководитель уже не неприступный начальник, а хороший знакомый, которого нельзя подводить. Для установления контакта с подчиненными полезны и нестандартные методы. Например, в конце дня положить на стол работнику благодарственную записку с текстом вроде «Ты сегодня показал настоящий класс работы, так держать!» или «Благодарю за отличную работу!».

Отдых на работе. В обеденный перерыв можно устроить мини-соревнования или игры. Это займет 15 мин, зато подарит хорошее настроение на целый день. Например, предложите сотрудникам придумать девиз работника, который трудится в вечер пятницы. Раздайте всем участникам утешительные призы. Работа не должна быть в тягость, нужно выделять время на отдых, чтобы не допустить профессионального выгорания.

Создание традиций. Придумайте и поддерживайте традиции, которые будут только у вашей компании. Например, общее чаепитие по пятницам или ежегодное участие в велосипедном заезде. Придумайте что-то нестандартное, свойственное только вашей организации, и такая уникальность тоже помогает повысить эффективность сотрудников.-

Зачем нужна нематериальная мотивация сотрудников

Мотивация персонала напрямую связана с эффективностью труда — если сотрудники заинтересованы в качественной работе и собственном профессиональном развитии, это позитивно влияет на общее положение бизнеса.

К сожалению, некоторые предприниматели и HR-менеджеры до сих пор ошибочно полагаются исключительно на денежную мотивацию, хотя уже не раз было доказано, что нематериальная мотивация персонала работает в разы лучше.

Давайте разберем, что представляет собой мотивация в принципе и как воздействовать на нее бизнесменам и самим работникам, чтобы достичь выдающихся результатов в компании.

Суть мотивации: что это и как появилось?

Впервые термин «мотивация» был использован в статье «Четыре принципа достаточной причины» немецкого философа А. Шопенгауэра, в которой он разбирал, как и почему ведет себя человек. После этого термин стали активно употреблять и другие философы, психологи и психиатры для объяснения любых причин и сил, движущих действиями и решениями людей.

В самом общем смысле мотивация — это совокупность причин и мотивов, определяющих человеческое поведение. Причем сами факторы, влияющие на действия человека, могут быть разными, как внешними, так и внутренними.

По сути, качественные знания о возможной материальной и нематериальной мотивации сотрудников могут помочь добиться необходимых бизнес-результатов обеим сторонам процессов. Главное, помнить, что далеко не всегда сработает одно лишь повышение заработной платы — а это один самых распространенных подходов к мотивации. В конце концов, никакие деньги не удержат человека на рабочем месте, если ему, например, не удалось влиться в коллектив или он недоволен условиями работы. Современные сотрудники ищут на рабочем месте гораздо больше, чем просто денег, — в частности, им важно ощущать себя сопричастными общему делу и находиться в комфортной обстановке.

Материальная и нематериальная мотивация сотрудников

В вопросах мотивации и стимулирования желания сотрудников качественно работать существуют разные подходы. Например, сюда можно отнести и и компенсацию расходов на транспорт и образование, а также организацию питания и внеочередные оплачиваемые отгулы. Однако все это — примеры материальной мотивации, которая завязана на деньгах. Повышение заработной платы, оплата услуг и введение бонусов за выполнение KPI (что, кстати, идеально подходит для отдела продаж) — все это способы материально воздействовать на стремление сотрудников быть «быстрее, выше, сильнее».

Напротив, к нематериальной мотивации относится все, что делает работу сотрудника удобнее. Например, гибкий график посещения офиса. Сюда же попадает все, что связано с физическими условиями труда, социальным признанием, организацией корпоративных мероприятий, и многое другое. Основная цель нематериальной мотивации заключается в том, чтобы «закрыть» все второстепенные потребности сотрудника, поскольку общая неудовлетворенность может серьезно снизить эффективность работы. Все эти элементы нематериальной мотивации можно объединить в несколько больших групп.

Виды нематериальной мотивации персонала

Не существует такого сотрудника, которого можно было бы удержать на рабочем месте исключительно при помощи денег, при этом полностью махнув рукой на условия труда и комфортную психологическую обстановку. Помимо достойной заработной платы нужны нематериальные стимулы, заставляющие человека оставаться и развиваться внутри компании. Так, к основным видам нематериальной мотивации персонала относятся:

  1. Социальная мотивация медицинская страховка, возможности для продвижения по карьерной лестнице и профессионального развития, а также чувство собственной профессиональной значимости.
  2. Психологическая мотивация — комфортные и адекватные отношения с коллегами и руководством, тимбилдинги и корпоративные мероприятия.
  3. Моральная мотивация чувство собственной значимости внутри компании, уважение со стороны коллег и начальства, похвала и признание заслуг.
  4. Организационная мотивация комфортное рабочее место, регулируемый график работы, возможность работать из дома и так далее.

К нематериальной мотивации относятся все те стимулы, благодаря которым сотрудник чувствует себя важным членом команды и, как следствие, готов работать больше и качественнее. Знания о возможностях стимулирования работы команды обычно ложатся в основу целой системы нематериальной мотивации, которую каждая компания выбирает и определяет в индивидуальном порядке, опираясь на собственный опыт и основные направления своего развития.

Система нематериальной мотивации

Как говорилось выше, создание системы нематериальной мотивации — процесс индивидуальный, а ее разработка происходит с опорой на цели, задачи и условия каждого конкретного бизнеса. Универсального правила, работающего для всех — от сотрудников банка до продавцов-консультантов, — пока еще не придумали, но тем не менее есть несколько общих рекомендаций:

  1. Ориентируйтесь на вашу стратегию и основные направления компании.
  2. При разработке системы мотивации не забудьте учитывать абсолютно всех работников предприятия.
  3. Система мотивации должна регулярно обновляться в соответствии с изменениями, которые происходят внутри бизнеса.
  4. Инструменты нематериальной мотивации сотрудников должны подстраиваться под их запросы и потребности.
  5. Задокументируйте разработанную систему и обеспечьте ее прозрачность и доступность для всех сотрудников.

Плюсы и минусы материальной и нематериальной мотивации персонала

Важно оговориться, что материальная и нематериальная мотивация — это не противостоящие, а скорее дополняющие друг друга методы. При помощи одних только премий любовь к труду не привить, но и без достойной оплаты удерживать сотрудников будет не менее проблематично. Разберем основные преимущества и недостатки обоих подходов.

Материальная мотивация

Плюсы:

  • Простая и удобная схема применения — сотрудники всегда открыты к дополнительным денежным возможностям, бонусам и скидкам.
  • Премии выделяют личные достижения каждого работника.
  • Использование процентной выручки для менеджеров по продажам приводит к увеличению объема продаж.

Минусы:

  • Не всегда выгодное и окупаемое вложение.
  • Фиксированная сумма бонусов, например для отдела продаж, выстраивает потолок, выше которого сотрудник не прыгнет.
  • Спонтанные премии не всегда позволяют четко осознать, что стало причиной премии и что должен сделать сотрудник, чтобы получить ее вновь.

Нематериальная мотивация

Плюсы:

  • Требует меньших материальных затрат.
  • Улучшает атмосферу в коллективе и повышает уровень счастья работников.
  • Способствует сплочению коллектива и внедрению корпоративной культуры.

Минусы:

  • Подбор инструментов нематериальной мотивации сотрудников — сложный и индивидуальный процесс, требующий учета большого количества самых разных факторов.
  • Необходимость учитывать интересы всех категорий персонала.
  • Высокие затраты на работу профессиональных HR-менеджеров, которые обычно являются основным двигателем и контролерами нематериальной мотивации на рабочем месте.

Методы нематериальной мотивации сотрудников

Существует огромное множество методов нематериальной мотивации сотрудников, поэтому мы выделили самые общие и основные положения, на которые стоит опираться.

Наставничество

Метод подходит для мотивации молодых специалистов и новых сотрудников — если к ним приставить фанатеющего от своей работы профессионала, то у «учеников» тоже сформируется подобный рабочий настрой. Более того, человек не будет чувствовать, что его бросили на произвол судьбы в незнакомом месте, и всегда будет знать, к кому обратиться за советом. Таким образом обеспечивается одна из основных целей нематериальной мотивации — поддержание морального комфорта сотрудника.

Места для отдыха

Чтобы сделать физические условия более комфортными для сотрудников, создайте отдельную зону отдыха, где коллеги смогут встречаться в перерыве и отвлекаться от текущих задач.

Сбор обратной связи

Регулярно проводите опросы, в которых сотрудники могли бы честно рассказывать о своих потребностях, пожеланиях и переживаниях. Если уровень доверия пока страдает (а это важный сигнал, что пора влиять на комфорт внутри компании!), делать это можно анонимно. Обязательно учитывайте всю полученную информацию, чтобы сотрудники чувствовали, что их мнение важно и от них действительно что-то зависит.

Публичная похвала

Не бойтесь выделять заслуги и достижения сотрудников — как в личных разговорах с ними, так и на общих собраниях. Это стимулирует желание добиваться еще больших успехов и большей похвалы.

Мероприятия и тимбилдинги

Проводите различные неформальные встречи в офисе или за его пределами, где команда сможет и отдохнуть и научиться чему-то новому, а также вдохновиться совместной работой.

Примеры крупных компаний

Google и Facebook

Две крупнейшие IT-компании традиционно славятся яркими примерами грамотного использования способов нематериальной мотивации. Например, офисы компаний оборудованы всем необходимым, чтобы сотрудники чувствовали себя там как дома и могли проводить в кампусе чуть ли не весь день. Фитнес, зоны отдыха и сна, бесплатное питание и многое другое обеспечивают комфорт работников на высшем уровне.

Full Contact

Компания, специализирующаяся на управлении деловыми контактами, раз в год полностью оплачивает отдых всех своих сотрудников. Условие всего одно — действительно куда-то поехать, отключив все рабочие уведомления и не отвечая на почту и звонки. Такая нематериальная мотивация демонстрирует отношение компании к отдыху: отпуск — это не плохо, отдыхать важно, в том числе и от чувства ответственности за себя и других.

Apple

Как сообщают в Apple, их сотрудники — самые настоящие трудоголики, поэтому компания создает им все возможности для полноценного отдыха. Например, в Apple есть собственный пивной бар с бесплатным пивом и закусками, а еще компания регулярно проводит мероприятия для своих работников с участием известных музыкантов. OneRepublic, Деми Ловато и Стиви Уандер –- это лишь малая часть знаменитостей, которые успели выступить на мероприятиях Apple.

Amazon

В 2019 году компания геймифицировала рабочий процесс складского персонала. Добровольные участники мотивационного «эксперимента» получали рабочие задания, за выполнение которых им присуждались очки и виртуальные знаки отличия. Ничего особенного, но процесс раскладки товаров начал проходить увлекательнее и эффективнее.

DreamWorks

После завершения крупного проекта компания устраивает вечеринку для всех сотрудников (конечно, полностью за свой счет). Тем самым она награждает их за упорный труд и вклад в общее дело. Помимо отдыха и поощрения труда, работники также вовлекаются в процесс нетворкинга: делятся своими идеями и достижениями друг с другом, что способствует сплочению коллектива.

Screwfix

Крупный британский ретейлер хозяйственных товаров раз в неделю разрешает своим сотрудникам высказывать свое мнение начальству по абсолютно любому поводу — от стиля руководства до советов относительно выпуска нового продукта. Таким образом компания демонстрирует интерес к мнению своих работников и делает все возможное, чтобы они были услышаны.

Legal Monkeys

Юридическая фирма Legal Monkeys использует самые разные способы нематериальной мотивации, но один из самых интересных — это, пожалуй, Доска почета, или же доска благодарностей. Любой сотрудник может написать на ней пожелание или комплимент другому сотруднику. Тот, в свою очередь, может поставить эту табличку у себя на рабочем месте или стереть надпись, написать свое и нести позитив дальше.

Southwest Airlines

Американская авиакомпания знаменита высокой заинтересованностью в мотивации своих сотрудников. Например, работникам каждого отдела — не только пилотам и стюардессам, но даже самым младшим менеджерам по продажам — разрешили придумать свою собственную униформу. Таким образом Southwest Airlines вовлекает своих сотрудников в то, чтобы проявить креативность. А еще компания не поощряет тотальный контроль над всеми рабочими вопросами и дает свободу своим сотрудникам, разрешая открыто выражать свое мнение и предлагать любые идеи.

iMARS

В период проведения чемпионата мира по футболу это российское консалтинговое агентство организовало собственную фан-зону, где сотрудникам было разрешено смотреть трансляцию матчей даже в рабочее время — прямое проявление заботы о ценностях и интересах персонала.

«Мастерфайбр»

Франчайзинговая сеть производителя резиновых покрытий изобрела собственную внутреннюю валюту. За хорошую работу сотрудники получали монеты, за которые можно купить какую-либо услугу от компании. Например, 50 монет можно обменять на поездку в Австралию.

На примерах крупных компаний, добившихся успехов в своем сегменте, можно понять, что мотивация сотрудников — это важный компонент любого бизнеса. Независимо от того, в какой сфере вы развиваете свой бизнес, забота о персонале — это не то, на чем стоит экономить. Она придется по душе и топовым IT-специалистам, и сотрудникам банков, и работникам склада. Ведь чем лучше условия работы и чем больше заботы о персонале проявляет компания, тем выше общая результативность.

Когда сотрудники не боятся высказывать свое мнение, рождаются крупные и высокодоходные проекты, а когда они чувствуют себя нужными, то просто не хотят уходить с того места, где их труд могут оценить по достоинству.

Ремизова Д.Ю. Особенности нематериальной мотивации персонала

Ремизова Диана Юрьевна
Московский технологический университет
2 курс, магистратура

Библиографическая ссылка на статью:
Ремизова Д.Ю. Особенности нематериальной мотивации персонала // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 11 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2017/11/84775 (дата обращения: 04.10.2021).

Руководитель: к.п.н., доцент Корганова И.В.

В настоящее время в условиях активного проведения реформ, действия экономического кризиса и санкционного давления Запада эффективное управление человеческими ресурсами становится одним из решающих факторов дальнейшего перманентного развития экономики страны.

С одной стороны, в современных условиях содержание труда обогащается, растет значение самоконтроля и результативности трудовой деятельности персонала, повышаются требования сотрудников к вопросам организации труда, используются инновационные технологии управления.

Однако с другой стороны, экономико-социальная ситуация в стране в последнее время характеризуется значительным повышением социальной нестабильности, что неизбежно ведет к возникновению напряженности в рабочих коллективах подавляющего числа организаций.

Сегодня эффективное управление персоналом является практически одной из основных задач для любой компании. Сотрудники организаций, их компетенции, опыт и навыки – практически главный источник повышения результативности деятельности предприятия и оптимизации издержек. Огромное значение в организации эффективного управления персоналом играет нематериальная мотивация.

Нематериальное стимулирование, являясь элементом общей системы мотивации персонала, находит свое проявление в том, что каждый сотрудник при определенных условиях, которые оговариваются заранее (объем, качество работы) имеет возможность получения разного вида благ в невещественной форме не имеющих прямой материальной оценки [5, с.137].

Как вариант, можно представить систему нематериального стимулирования, отраженную Чекмаревым О.П. (рис.1).

Ее основные элементы содержат следующие компоненты:

— система организации труда, которая соответственно включает такие элементы, как:

1) структурирование организации;

2) технологическая регламентация работ;

3) управление временными характеристиками работы и отдыха;

4) система контроля;

5) систему построения отношений и коммуникаций;

— система наделения ответственностью и полномочиями;

— система управления квалификацией и карьерой.

Также Чекмарев ставит обособленно в схему нематериальной мотивации персонала систему обеспечения социальных гарантий. Он обосновывает это тем, что данная система имеет не только материальную сторону (разного рода выплаты), но и содержит в себе элементы нематериального стимулирования (удобство, стабильность и др.). Это не дает возможности отнести ее в чистом виде, ни к системе материального стимулирования, ни к системе нематериального стимулирования [5, с.138].

Рисунок 1.2 – Элементы системы нематериальной мотивации персонала

В продолжение тематики системы социальных гарантий можно сказать, что она несет в себе разные виды социальной поддержки персонала предприятий, в том числе и членов их семей. К ним в общем варианте можно отнести:

— оплата проезда на работу транспортом общего назначения или транспортом принадлежащим предприятию;

— оплата услуг здравоохранения сотрудникам предприятия и членам их семей;

— оплата путевок на отдых с разной целевой направленностью;

— оплата абонементов в группах здоровья и занятий в спортивных секциях;

— оплата услуг протезирования;

— надбавки для работающих пенсионеров к пенсиям;

— оплата страховых платежей;

— частичная или полная оплата питания для сотрудников;

— предоставление в отдельных отраслях скидок на оплату коммунальных услуг или полная их оплата;

— компенсация на приобретение топлива и другие.

Ноздрина Е.Е. обращает внимание на такие характеристики нематериальной мотивации [3, с.403-405]:

1. Нематериальная мотивация должна решать задачи тактического характера для бизнеса, которые необходимо решить в ходе текущей работы. Примером может быть обучение персонала, с целью овладения навыками работы в новом подразделении;

2.  Нематериальная мотивация должна касаться всех категорий персонала предприятия. Однако, должны быть разработаны условия для ее применения в отдельных вариантах. Если оплата детского сада за счет компании – это касается всех, независимо от должности и стажа работы, а вот получение путевки в санаторий может применяться в случае каких-то особых достижений;

3. Нематериальная мотивация должна учитывать этап жизненного цикла развития компании;

4. Оптимальный подбор методов нематериальной мотивации. То есть нематериальная мотивация должна носить индивидуальный характер и учитывать особенности каждого работника. Молодому работнику, проявившему себя, может подойти отдых на горнолыжной базе, когда работнику, которому уже за 50 более подойдет путевка в санаторий;

5. Нематериальная мотивация должна обладать эффектов новизны. То есть поощрения не должны становиться обыденным явлением. Каждому предприятию необходимо разрабатывать раз в полгода новую мотивационную программу.

Нематериальная мотивация имеет огромное число вариаций. К примеру, мотивирующие совещания; соревнования и конкурсы; поздравления со знаменательными датами; предоставление скидок на услуги; информирование о достижениях; поощрительные командировки;  положительная оценка со стороны коллег;  помощь в решении проблематики семьи.

Организация нематериальной мотивации во многом зависит от сферы деятельности субъекта предпринимательской деятельности, организационной структуры, жизненного цикла организации [2, с.314].

Особую роль нематериальная мотивация играет во время кризисов. Для того, чтобы создать эффективный и надежный коллектив, необходимо обращать внимание на корпоративный дух сотрудников и корпоративную культуру, существующую в условиях предприятия [1, с.199]. В этом случае можно достичь целей организации на период кризиса за счет создания единой команды и единого управленческого комплекса, что позволит ей удержаться на плаву в условиях рынка, поддержать свой имидж и добиться оптимизации производственных процессов.

Однако в сфере нематериальной мотивации тоже могут быть особенности, которые необходимо учитывать руководству предприятия. Если какие-либо элементы нематериальной мотивации являются предметом трудового договора (предоставление детского садика, корпоративного автомобиля или телефона и других), то при исключении их из списка нематериальных стимулов, необходимо уведомить работника не менее чем за 2 месяца с указанием причин таких действий, так как в таком случае, это ведет к изменениям в условиях трудового договора.

Тем не менее, нематериальная мотивация имеет среди работодателей и несколько другое объяснение ее смысла, так называемый практический подход. В первую очередь, это желание работодателей сэкономить на материальных преференциях. Лишние затраты считаются не рентабельными, поэтому наряду с материальной мотивацией необходимо сочетать и нематериальную.

Во-вторых, хорошая морально-психологическая обстановка в коллективе, особенно среди сотрудников производственных и управленческих подразделений, как правило возвращается компании боле высокими прибылями. Иными словами, эмоциональный подъем – лучшая мотивация для качественной трудовой деятельности.

Однако, в таких случаях нематериальная мотивация будет эффективна только тогда, когда подчиненные считают себя частью фирмы, полноправными членами команды, сочетая свои личные интересы с интересами предприятия [6, с.391].

Когда работник ощущает, что его трудовая деятельность в компании нечто большее, чем простое выполнение своих обязанностей, только тогда нематериальная мотивация имеет смысл и эффективность и воспринимается сотрудником без скепсиса.

В завершение можно отметить, что фактор мотивации, в том числе и нематериальной, является неотъемлемой частью управленческой деятельности в отношении персонала любого предприятия. Это связывается с тем, что мотивация персонала позволяет подойти к управлению трудовыми ресурсами с индивидуальной точки зрения и предоставляет возможность реализовать весь управленческих потенциал менеджмента для достижения тактических и стратегических целей организации.

Стимулирование как методология действия на трудовые поведенческие характеристики опосредовано через его мотивацию. При стимулировании  побуждение к труду выступает в форме компенсации за трудовые усилия. В тоже время стоит акцентировать внимание на том, что разделение стимулов на нематериальные и материальные во многом носит условный характер, так как прослеживается сильная зависимость друг от друга. К примеру, премия выступает не только материальным фактором, но и является признанием заслуг работника.

Иногда у сотрудников предприятия ориентировка на коммуникации, принадлежность к какой-то группе, престиж проявляются намного сильнее, чем ориентировка на материальное вознаграждение.

Хотя, анализ методов мотивации труда персонала говорит о том, что эффективность труда персонала, в первую очередь зависит от достойного материального вознаграждения, которое соответствует соответствующему уровню удовлетворения потребностей.


Библиографический список
  1. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика. учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 398 c.
  2. Минков Е. Г. Мотивация. Структура и функционирование; Феникс + – Москва, 2014. – 416 c
  3. Ноздрина Е. Е. Система нематериальной мотивации персонала: 5 основных правил создания // Молодой ученый. — 2015. — №15. — С. 403-405.
  4. Судоргина Т.М. Совершенствование системы нематериального стимулирования персонала / Т.М. Судоргина, Т.А. Труфанова // Современные кадровые технологии в управлении предприятиями и территориями: материалы Всерос. науч.-практ. конф. – Тамбов, 2017. – С. 203-211.
  5. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие. – СПб., 2013. – 343 с.
  6. Экономика и социология труда: учебник для студентов высш. учеб. заведений, обучающихся по специальности 062100 Управление персоналом / под ред. А. Я. Кибанова; Государственный университет управления. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 583 с.


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Ремизова Диана Юрьевна»

нематериальных факторов мотивации | Малый бизнес

Построение отношений с сотрудниками позволяет руководителям выявить нематериальные факторы, которые мотивируют их сотрудников, помимо получения зарплаты. Согласно статье 2012 года «Inc», компании обнаруживают, что простое предложение ощутимых льгот, таких как больше денег, отпуск или членство в спортзале, не так эффективно для мотивации сотрудников, как создание общей культуры, которая поддерживает более глубокие стремления сотрудников.

Решение проблем

У каждого сотрудника или менеджера есть какая-то цель ежедневного выхода на работу.В то время как для некоторых людей это могут быть деньги или льготы, другие желают достичь сложных целей, проверить себя на соответствие высоким стандартам или стать частью цели, большей, чем просто удовлетворение повседневных потребностей. Согласно статье «Fast Company» от августа 2011 года, компании обнаруживают, что после предоставления сотрудникам достаточной заработной платы, чтобы они чувствовали себя в финансовой безопасности, деньги могут стать менее мотивирующим фактором, а цели личностного роста сотрудников становятся более важными. Лидер компании может внести свой вклад в культуру мотивации, создавая правильное сочетание задач, которые укрепляют и подталкивают сотрудников, помогая им личностно расти в своих навыках по мере достижения целей компании.

Признание

Многие люди хотят быть известны своей хорошей работой. Соблюдение крайних сроков, квоты продаж, стандарта качества или показателя производительности может питать гордость и самоуважение работника. Человек, признанный успешным на работе, может чувствовать, что компания гордится и уважает его. Программы официального признания, а также умение ловить людей, которые делают все правильно, могут способствовать повышению лояльности сотрудников и повышению производительности.

Достигая прогресса

Обучение может мотивировать сотрудников.Кто-то, движимый этим нематериальным фактором, вероятно, бросит любую несложную, мало стимулирующую, рутинную работу, независимо от того, сколько ей платит компания, как только он будет уверен, что шлифует колеса без прогресса и растрачивает свой потенциал. Включение обучения в корпоративную культуру посредством учебных программ и семинаров может повысить удовлетворенность сотрудников работой и гарантировать, что сотрудники будут в курсе своей отрасли. Предоставление сотрудникам возможностей для перекрестного обучения внутри организации — еще один способ поддержки обучения сотрудников, который также может улучшить командную работу и взаимопонимание между отделами.

Предпринимательский дух

Креативность — это нематериальный фактор мотивации, который особенно влияет на работников, которые хотят однажды открыть свои собственные компании. Цели и параметры должны быть установлены таким образом, чтобы соответствовать потребностям компании, но вклад сотрудников может внушить чувство общей ответственности за цели компании. Предоставление сотрудникам автономии для выполнения задач — и ответственности за успехи или неудачи — может привести к усовершенствованию систем и методов, новым продуктам и услугам или повышению удовлетворенности клиентов.Руководители, которые ежедневно получают информацию от сотрудников о принятии решений, могут извлечь выгоду из творческого потенциала работников. Предоставление сотрудникам возможности совершать ошибки, рисковать и добиваться собственных результатов может удовлетворить предпринимательский дух сотрудников и помочь создать мотивированную организацию.

Ссылки

Биография писателя

Кристиан Фишер, писатель с 1995 года, специализируется на расширении личных возможностей и профессиональном успехе. С 2000 по 2005 год он писал правдивые истории человеческого триумфа для журнала «Женский мир».С 2004 года он также помог открыть бизнес, включая компанию по лицензированию музыки и музыкальную школу.

Мотивация сотрудников: определение, виды, важность и способы ее улучшения

Определение : Мотивация сотрудников определяется как энтузиазм, уровень энергии, приверженность и творческий потенциал, которые сотрудник ежедневно приносит в организацию.

Мотивация происходит от латинского слова «movere», что буквально означает движение.Все определения, которые вы читали в книгах или в словаре, относятся к тому факту, что мотивация — это поведение, и нужно направить это поведение, чтобы достичь желаемых целей и результатов.

Мотивация сотрудников — это то, насколько сотрудник чувствует себя вовлеченным в связи с целями организации и насколько сильным он / она себя чувствует. Мотивация бывает двух видов:

  • Внутренняя мотивация
  • Внешняя мотивация

Мотивированные сотрудники — это актив для организации, они прямо пропорциональны успеху организации.Мотивация неосязаема, ее трудно измерить и чрезвычайно трудно контролировать, но ее очень легко добиться, если все сделано правильно. Все дело в намерении, интенсивности и настойчивости.

Виды мотивации сотрудников

Есть два типа мотивации: внутренняя и внешняя. Организация должна понимать, что сотрудники не являются клонами, а людьми с разными чертами характера. Таким образом, для эффективной мотивации ваших сотрудников потребуется более глубокое понимание различных типов и способов мотивации.

С таким пониманием вы сможете лучше классифицировать своих сотрудников и применять правильный тип мотивации для повышения уровня вовлеченности и удовлетворенности сотрудников. Некоторые сотрудники лучше реагируют на внутреннюю мотивацию, в то время как другие могут лучше реагировать на внешнюю мотивацию.

Внутренняя мотивация

Внутренняя мотивация означает, что человек мотивирован изнутри. У него / нее есть желание хорошо работать на рабочем месте, потому что результаты соответствуют его / ее системе убеждений.

Глубоко укоренившиеся убеждения человека обычно являются сильнейшими мотивационными факторами. Такие личности проявляют общие качества, такие как принятие, любопытство, честь, стремление к успеху.

Исследование показало, что похвала увеличивает внутреннюю мотивацию, так же как и положительные отзывы сотрудников. Но все это нужно делать в меру. Если вы переборщите с чем-либо из этого, высока вероятность того, что человек потеряет мотивацию.

Это хорошо наблюдается у детей, и я использую это в качестве примера, если детей переоценивают за мелочи, которые они должны делать ежедневно, их уровень мотивации снижается.Если вы читаете этот блог, велика вероятность, что вы не ребенок, хотя мы призываем детей читать хороший контент, цель написания этого блога — по-прежнему ориентироваться на взрослых.

Итак, если вы менеджер, руководитель или руководитель, пожалуйста, намеренно высказывайте свои отзывы или похвалы. Убедитесь, что это расширяет возможности и ваши сотрудники понимают ваши ожидания.

Внешняя мотивация

Внешняя мотивация означает, что мотивация человека стимулируется внешними факторами — вознаграждением и признанием.Некоторые люди могут никогда не получить внутренней мотивации, и только внешняя мотивация будет работать с ними для выполнения задач.

Исследования показывают, что внешнее вознаграждение иногда может способствовать развитию у человека желания освоить новый набор навыков. Такие награды, как бонусы, льготы, награды и т. Д., Могут мотивировать людей или обеспечивать ощутимую обратную связь.

Но будьте осторожны и с внешними наградами! Слишком много чего-либо может быть вредным, и как менеджер или руководитель вы должны четко понимать, в какой степени вы собираетесь мотивировать своих сотрудников для достижения целей организации.

10 лучших способов мотивации сотрудников

Если вы ищете способы мотивировать своих сотрудников на работе, вот 5 простых способов заставить это работать:

  1. Опросы мотивации сотрудников: Используйте программное обеспечение или платформу для онлайн-опросов для проведения опросов мотивации сотрудников. Позвольте им дать откровенный и искренний отзыв о своем опыте, идеях и предложениях. Это поможет вам определить области, требующие вашего внимания.
  2. Опросы удовлетворенности сотрудников: Удовлетворенность сотрудников зависит от множества факторов, таких как рабочая среда, инфраструктура, роли и обязанности и т. Д.Проведение опросов об удовлетворенности сотрудников поможет менеджерам понять факторы неудовлетворенности и действовать в соответствии с ними. Частые опросы помогут быстрее решать проблемы, связанные с неудовлетворенностью.
  3. Работа сделана хорошо — признай это! Признание играет огромную роль в повышении уровня мотивации сотрудников. Это помогает создать здоровую связь между работодателем и сотрудниками. Он не только удовлетворяет нашу основную потребность в уважении, но и способствует принадлежности.
  4. Сосредоточьтесь на внутренних наградах: Это правда, что некоторым людям нужны награды для выполнения задач, но внешние награды исчезают очень быстро.Сосредоточьтесь на мотивации ваших сотрудников изнутри. Кто-то может даже сказать: «Да, это все хорошо, но мы должны есть и платить за квартиру» … ну, это правда, за это вы хорошо платите своим сотрудникам, но убедитесь, что вы создаете ценности для своей организации, которые сохраняются на долгие годы.
  5. Автономия, а не бюрократия: Микроменеджмент — худшее, что вы можете сделать как менеджер. Это не только требует много времени, но и нежелательно. Если вы наняли людей с определенными навыками, позвольте им выполнять свою работу, будьте фасилитатором, а не диктатором.Люди ценят автономию, дают им свободу делать дела приемлемыми способами и видеть изменения.
  6. Создайте потрясающую рабочую среду: Нет, это не футбольный мяч, или бесплатные закуски, или кофеварка. Согласно исследованию, проведенному Университетом штата Огайо, ваша рабочая среда серьезно влияет на ваше настроение. Так что имеет смысл инвестировать в рабочую среду, в которой люди фактически проводят 60 часов в неделю. Создание хорошей атмосферы мотивирует ваш персонал. Просто давай и сделай это.
  7. Будьте дальновидным: Руководите видением. Сотрудники должны знать, что их усилия приводят к чему-то важному. Им нужно знать свое место назначения и, что еще более важно, путь, который приведет их туда. Если у вас как у лидера отсутствует видение собственной организации, как вы ожидаете, что они будут соответствовать вашему видению? Сделайте визуальное напоминание о дорожной карте вашей организации, поощряйте своих сотрудников добавлять ее. Вы будете удивлены, насколько они могут быть инновационными.
  8. Запрашивайте идеи и предложения, действуйте в соответствии с ними: Теперь, когда вы провели опросы, вы получили отзывы от своих сотрудников.Убедитесь, что выдвинутые ими идеи, предложения и жалобы будут своевременно изучены и рассмотрены.
  9. Карьерный рост: Наличие плана карьерного роста с четко указанными ролями и обязанностями имеет решающее значение для сотрудников. Это помогает им сосредоточиться и направить свои усилия на достижимую цель. Убедитесь, что вы сели с каждым сотрудником и придумали план карьеры, который является прозрачным и четко изложенным.
  10. Обеспечьте гибкость: Не все сотрудники одинаковы.Некоторые предпочитают 9-5, другие не очень; некоторым нравится приходить на работу каждый день, другим — нет. Для некоторых поездка на работу может быть долгой и сложной. Допустите некоторую гибкость в пределах разумного, и ваши сотрудники будут счастливы и мотивированы.

Насколько важна мотивация сотрудников?

По мнению психологов, самореализация — очень человеческое дело. Наша основная природа — лелеять что-то и видеть, как это процветает, это применимо ко многим вещам, которые мы делаем в нашей повседневной жизни.Это верно как для социального, так и для социетального пространства.

Мотивация играет очень важную роль в жизни человека. Будь то улучшение нас самих или нашей организации. Мотивированным сотрудникам не нужно объяснять, как добиваться результатов, они проявляют инициативу, готовы взять на себя дополнительные обязанности, новаторски и целеустремленно.
Мотивированные сотрудники обеспечивают:

  • В организации царит позитивная атмосфера
  • Сотрудники счастливы и чувствуют себя в безопасности на работе
  • Убедитесь, что клиенты довольны
  • Они всегда добиваются лучших результатов, чем их аналоги

Таким образом, мотивация играет очень важную роль и гарантирует, что сотрудники остаются активными и делают все возможное для своей организации.Кроме того, высокий уровень мотивации приводит к более низкой текучести кадров. В следующем разделе вы узнаете о 5 простых способах мотивации ваших сотрудников.

Теория мотивации Герцберга

Теория мотивации Герцберга, или теория двух факторов, утверждает, что существует два фактора, к которым организация может приспосабливаться, чтобы повлиять на уровни мотивации на рабочем месте.

Герцберг определил два фактора:

1. Мотивирующие факторы: наличие мотивирующих факторов побуждает сотрудников работать усерднее.Это факторы на рабочем месте.

2. Гигиенические факторы. Гигиенический фактор, если он отсутствует, будет мешать сотрудникам делать все возможное на работе. Факторы гигиены — это окружающие факторы, которые способствуют поведению сотрудников.
Вот несколько примеров мотиваторов и фактора гигиены

Мотиваторы Гигиенические факторы
Признание Безопасность
Рост Политика компании
Достижения Заработная плата
Сама работа Условия труда
Ответственность Менеджер / супервайзер

Здесь задействованы 4 статистики:

1.Высокая гигиена и высокая мотивация

Это идеальная ситуация, которую хотел бы достичь любой менеджер или руководитель. Здесь все сотрудники имеют хорошую мотивацию и очень мало недовольств.

2. Высокая гигиена и низкая мотивация

В этой ситуации у сотрудников очень мало жалоб, но они также не обладают высокой мотивацией. Очень хороший пример такой ситуации: работникам хорошо платят, но работа не очень интересная. Сотрудники просто забирают зарплату и уходят.

3. Низкая гигиена и высокая мотивация

Это непростая задача, здесь сотрудники имеют высокую мотивацию, но также имеют множество недовольств. Типичный пример такой ситуации — когда работа чрезвычайно интересна, но работникам платят не по рыночным стандартам.

4. Низкая гигиена и низкая мотивация

Нет смысла гадать, это явно плохая ситуация. Здесь нет ни мотивации сотрудников, ни соблюдения гигиенических требований.

Как применить эту теорию на практике?

1. Прежде всего, исправьте и измените бюрократическую политику компании. Убедитесь, что ваши человеческие ресурсы соответствуют тому, что предлагают другие организации, и что они знают, чего ожидает руководство. Принимая во внимание оба проекта политики, это беспроигрышный вариант для всех.

2. Убедитесь, что ваши менеджеры также являются наставниками, а не только начальниками. Каждого сотрудника следует уважать и поддерживать.

3. Организационная культура играет здесь очень важную роль.Здесь нет штампов.

4. Убедитесь, что компенсация, льготы и бонусы соответствуют рыночным стандартам. Если вы плохо оплачиваете своих сотрудников, почему они проявляют интерес к каким-либо инициативам?

5. Чтобы повысить удовлетворенность работой, убедитесь, что рабочие места построены хорошо и сотрудники находят свою работу значимой.

6. Делегируйте обязанности своих сотрудников, чтобы они чувствовали себя ценными. Уважайте их индивидуальность, серьезно прислушивайтесь к их отзывам и при необходимости принимайте меры.

Как нематериальные выгоды создают лучший опыт сотрудников

Вы так много работаете, чтобы нанять лучших сотрудников для своей компании. Как ты можешь быть уверен, что они останутся? Должен быть какой-то способ сделать их счастливыми, продуктивными, и здесь . Вы ломаете голову и изучаете последние тенденции, чтобы предложить соблазнительные ощутимые преимущества. Тем не менее, оказывается, что нематериальные выгоды могут сделать больше для повышения счастья и удержания сотрудников. Это культурная вещь.

Думайте об этом как о повышении качества обслуживания клиентов

Каждый, кто занимается продажами — B2C или B2B — знает, что качество обслуживания клиентов, или CX, в наши дни находится в центре внимания. Успешные продажи больше не связаны с товаром и / или ценой, а с предоставлением целостного, последовательного и персонализированного опыта до, во время и после продажи. Это прекрасная аналогия для HR, не так ли? Потому что сотрудники тоже являются вашими клиентами.

Как и отдел продаж, HR обычно фокусировался на предмете (должности) и цене (заработная плата, финансовые вознаграждения, такие как бонусы, и материальные льготы, такие как медицинское страхование) для привлечения и удержания сотрудников.Но теперь потенциальные и существующие сотрудники хотят большего. Как и розничные покупатели, они хотят, чтобы к ним хорошо относились, и они хотят, чтобы их «путь покупателя» с вами был индивидуальным. Вот почему это культурная вещь.

Создание отличного клиентского опыта для сотрудников сводится к созданию культуры, в которой они чувствуют себя ценными как люди, так и работники. Культура каждой компании уникальна, но нематериальные преимущества, которые вы предлагаете, помогают определить и поддержать этот уникальный CX.

Как вы можете это сделать?

Культура сама по себе нематериальна, но вы можете предпринять явные шаги, чтобы создать атмосферу, которая одновременно вдохновляет и вознаграждает.

Безусловно, сотрудники по-прежнему хотят конкурентоспособной заработной платы и финансовых льгот, таких как страхование, помощь в оплате обучения, студенческие ссуды, дневной уход или уход за пожилыми людьми и т. Д. И ни один сотрудник, скорее всего, не откажется от денежного вознаграждения, если оно будет предложено. Но поскольку миллениалы занимают свое место в качестве крупнейшего сегмента рабочей силы, важно отметить, что миллениалы предпочитают нематериальные настраиваемые выгоды деньгам.

Вам не обязательно быть тем местом, где все катаются на роликовых коньках, приводят свою собаку или играют во фрисби во дворе.Но уделение большего внимания людям может сделать ваше рабочее место гораздо более приятным и позитивным местом для работы. Энергия рождает больше энергии, а дух товарищества питает командную работу.

Возможности карьерного роста и продвижения

Вы наняли людей, которые, как вы знаете, хотят сделать все возможное. Они выбрали вашу компанию, потому что знают, что вы им в этом поможете. Таким образом, вы предоставляете осязаемые возможности, такие как обучение на рабочем месте и внешнее профессиональное развитие, межведомственное перекрестное обучение, конструктивная обратная связь, регулярное индивидуальное обучение и т. Д.

Но здесь есть и нематериальная выгода — возможность лучшего будущего с вами, потому что рост может привести к продвижению. Сотрудникам, которые чувствуют себя воодушевленными и поддерживаемыми прямо здесь, не нужно уходить (и переходить к вашим конкурентам), чтобы продвигаться вверх.

Связь, обеспечивающая включение

Культура, которая порождает выдающийся опыт сотрудников, основана на предпосылке, что работа каждого важна и каждый может чему-то научить других. Слишком часто работодатели упускают из виду важность передачи общей картины.Прозрачность гарантирует, что все сотрудники знают, как они вписываются в эту картину. Объяснение общих целей, а также целей отдела, предоставление отчетов о проделанной работе и других хороших (или плохих) новостей — это нематериальное преимущество, которое говорит людям, что они важны.

Легче чувствовать мотивацию, когда вы знаете «почему», стоящие за решениями и планами компании, и как ваша роль способствует достижению общих целей. Вы знаете, что ваша работа имеет ценность, потому что видите конечный результат.

Коммуникация как преимущество также основывается на том, чтобы слушать — открыто запрашивать мнение сотрудников и реагировать на предложения или, особенно, проблемы.Прослушивание и обсуждение в формальных группах или специальных беседах дает каждому возможность высказаться и позволяет каждому задействовать интеллектуальные ресурсы для решения проблем компании. Возможно, это не демократия, но участие приветствуется. Более того, это должно быть вознаграждено.

Гибкость

Гибкость — это одна из самых ценимых нематериальных выгод, которые могут предложить компании, и один из самых сильных строительных блоков культуры большого опыта. Сотрудники рассматривают гибкость как признание того, что у них есть жизнь вне работы.Компания стремится помочь им достичь желаемого баланса между работой и личной жизнью. Конкретные преимущества, обеспечивающие гибкость, включают:

  • Возможность изменять график работы с учетом назначений врача, часов ухода за престарелыми или детьми или просто избегать трудоемких поездок на работу
  • Возможность работать из дома, полный или неполный рабочий день, что помогает людям удовлетворять потребности своей семьи и экономит время и деньги, которые в противном случае тратятся на рабочую одежду и дорогу на работу
  • Способность работать хотя бы полуавтономно, решая для себя, что делать дальше и как это делать
Распознавание

Сотрудникам не только нужна помощь в улучшении работы, они хотят знать, что — это , у них все хорошо.Или делать что-то сверхъестественное. Культура положительного подкрепления сохраняет у людей положительную мотивацию. Яркие программы поощрения или поощрения могут иметь достоинства, но также могут быть дорогостоящими. Простая, искренняя «отличная работа», предлагаемая в коридоре или на собрании, может творить чудеса, повышая моральный дух и мотивацию сотрудников.

В чистой прибыли нет ничего нематериального

Вы можете рассчитывать на отличную рентабельность инвестиций, инвестируя в нематериальные выгоды. По данным Incentive Research Foundation, «построение отношений и социальных связей ведет к лучшему гражданскому поведению, создавая обоюдное желание вернуть щедрость организации большими усилиями, лояльностью, обменом информацией и защитой интересов (т.д., хорошо отзываясь о фирме для других) ». Мало того, сотрудники, довольные своим опытом, создают для клиентов счастливые и формирующие лояльность впечатления.

Поскольку нематериальные выгоды обычно связаны с эмоциональными и психологическими факторами — стремлением к балансу между работой и личной жизнью, улучшенным образом жизни, чувством того, что вас ценят, — их может быть труднее измерить количественно.

Тем не менее, для работодателей, которые прилагают усилия, вознаграждение выходит за рамки повышения производительности и удержания персонала.

Gallup изучил команды, работающие в компаниях с позитивной культурой (где сотрудники мотивированы игрой, целью и потенциалом), в сравнении с негативной культурой (где сотрудники «мотивированы» идти на работу из-за эмоционального давления, экономического давления и инерции). Они обнаружили, что по сравнению с командами с отрицательной мотивацией лучшие команды:

  • Пострадало вдвое меньше несчастных случаев
  • Произведено на 41% меньше дефектов качества
  • Значительно снизились расходы на здравоохранение

Шестое ежегодное сравнительное исследование вовлеченности сотрудников Temkin Group показало, что высоко вовлеченные сотрудники:

  • В пять раз «с большей вероятностью порекомендуют продукты и услуги компании»
  • В пять раз «с большей вероятностью порекомендуют улучшение в компании»
  • В четыре раза больше «вероятность сделать что-то хорошее, но неожиданное для компании»
  • В три раза «чаще задерживаются на работе, если что-то нужно сделать»

Фактически, культура вашей компании может стать материальным активом бизнеса — внутренней версией гудвилла.Фонд Incentive Research Foundation сообщает, что нематериальная стоимость составляет более 80% рыночной стоимости публично торгуемых компаний.

Каждый крупный победитель, и вам не обязательно тратить ни копейки, потому что многие нематериальные активы, которые способствуют выдающемуся опыту сотрудников, являются вопросом корпоративных приоритетов и приверженности делу помощи людям.

Удар можно измерить

Как отмечалось ранее, количественно оценить нематериальные активы не так просто, как отслеживать денежные выгоды.Но вы можете обнаружить изменения. Регулярные опросы сотрудников позволяют анализировать результаты и тенденции до и после. Сеансы обратной связи и другие попытки выслушивания дают анекдотическое представление о направлении. Больше сотрудников и семей участвуют в ваших оздоровительных программах, в вечеринках с пивом и пиццей после работы, в групповых волонтерских мероприятиях? Если вовлеченность возросла, значит, вы все делаете правильно.

Это культурная вещь.

Внешняя мотивация — обзор, примеры. и приложения

Что такое внешняя мотивация?

Внешняя мотивация относится к поведению, которое определяется внешними факторами, такими как вознаграждение или избегание негативных результатов.Деньги — наиболее очевидный пример внешней мотивации.

Факторы внешней мотивации могут быть материальными и нематериальными. Материальные факторы — это факторы, имеющие физическую форму. Любое финансовое вознаграждение может быть примером материального фактора. И наоборот, нематериальные факторы абстрактны по своей природе и не имеют физической формы. Примеры нематериальных внешних мотивов включают слава и похвалу.

Внешнее vs.Внутренняя мотивация

Внешняя и внутренняя мотивация Внутренняя мотивация Внутренняя мотивация — это стимуляция, которая стимулирует принятие или изменение поведения для личного удовлетворения или удовлетворения. Такая мотивация побуждает человека выполнять деятельность по внутренним причинам, которые удовлетворяют его лично, в отличие от внешней мотивации, то есть перспективой получения некоторого внешнего вознаграждения, — это два типа поведенческой стимуляции. Внешняя мотивация — это стимуляция поведения различными внешними факторами.Внутренняя мотивация — это катализатор поведения, движимый желанием личного удовлетворения или самореализации. Обратите внимание, что и внешняя, и внутренняя мотивация соответствуют иерархии потребностей Маслоу. Внешняя мотивация совпадает с потребностями в безопасности в иерархии, в то время как внутренняя мотивация совпадает с потребностями в уважении и самоактуализации.

Нельзя сказать, что одна форма мотивации лучше другой. Как внешняя, так и внутренняя мотивация могут эффективно влиять на поведение людей и стимулировать их к совершению определенных действий.Также стоит упомянуть, что эффективность того или иного типа мотивации может варьироваться в зависимости от человека. Например, некоторые люди склонны больше отдавать предпочтение внешним вознаграждениям, в то время как другие уделяют больше внимания личному удовлетворению.

Как правило, внутренняя мотивация высоко ценится как самый сильный стимул для достижения долгосрочных целей. Если человек обладает сильной внутренней мотивацией, очень вероятно, что он или она выполнит задание. Предостережение здесь в том, что человек не всегда может иметь внутреннюю мотивацию.

В отличие от внутренней мотивации, которая может управлять поведением человека только при выполнении определенных задач или действий, внешняя мотивация имеет большее количество потенциальных приложений. Это эффективный стимул для мотивации человека к выполнению задачи, которая ранее не интересовала его.

Внешняя мотивация в организационном поведении

В организационном поведении внешняя мотивация играет решающую роль в определении действий и моделей поведения сотрудников компании.В каждой организации или компании сотрудники извне мотивированы вознаграждением, которое они получают за свою работу. Тем не менее, salaryRemunerationRemuneration — это любой вид компенсации или выплаты, которую человек или сотрудник получает в качестве оплаты за свои услуги или работу, которую они выполняют для организации или компании. Он включает в себя любую базовую зарплату, которую получает сотрудник, а также другие виды оплаты, которые накапливаются в ходе его работы, что не является единственным внешним фактором мотивации, поскольку многие организации предоставляют множество других вознаграждений, таких как бонусы, комиссионные, льготы. дополнительные льготы, предлагаемые сотруднику сверх установленной заработной платы за выполнение определенных услуг.Некоторые дополнительные льготы, такие как социальное обеспечение и медицинское страхование, требуются по закону, в то время как другие добровольно предоставляются работодателем. (например, польза для здоровья). Мы также должны признать, что нематериальные внешние награды, такие как похвала и признание коллег, обычно предоставляются на многих рабочих местах.

На рабочем месте внешние вознаграждения могут использоваться для стимулирования интереса сотрудников к задачам, в которых они изначально не заинтересованы. Кроме того, другие источники мотивации обычно побуждают сотрудников приобретать новые знания и навыки.Наконец, руководство компании может использовать внешние вознаграждения в качестве источника обратной связи об эффективности своих сотрудников.

Несмотря на то, что внешнее вознаграждение важно для мотивации сотрудников компании, компания не должна полагаться исключительно на внешнюю мотивацию. Если сотрудники компании обладают сильной внутренней мотивацией, они, вероятно, сохранят мотивацию в течение более длительных периодов времени. Кроме того, избыток внешней мотивации может впоследствии снизить внутреннюю мотивацию сотрудников.

Таким образом, каждая компания или организация должны тщательно оценивать своих сотрудников, чтобы понять их потребности и определить оптимальное сочетание внешних и внутренних мотиваций.

Дополнительные ресурсы

CFI предлагает специалиста по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ® Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификация CFI по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ® поможет вам обрести уверенность в себе. необходимость в вашей финансовой карьере.Запишитесь сегодня! программа сертификации для тех, кто хочет вывести свою карьеру на новый уровень. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие ресурсы CFI:

  • Эмоциональный интеллект Эмоциональный интеллект Эмоциональный интеллект, также известный как эмоциональный коэффициент (EQ), — это способность управлять своими эмоциями и эмоциями других людей. Для
  • Знание против мудрости Знание против мудрости Знание против мудрости можно рассматривать как две стороны одной медали, но это совершенно разные вещи.Они не являются взаимоисключающими.
  • Networking Guide (Part 1) Networking and Building Relationships (Part 1) Эта статья является частью серии полезных советов, которые помогут вам добиться успеха в создании сетей внутри вашей компании. Нетворкинг играет важную роль в нашей профессиональной жизни, начиная с поиска работы, заканчивая присоединением и работой в компании, и, наконец, продвижением по карьерной лестнице.
  • Все статьи о мягких навыках

Какие награды лучше всего мотивируют, привлекают?

В свете рецессии 2008-09 годов и вялого восстановления работодатели стали беспокоиться о сохранении мотивации сотрудников после замораживания заработной платы, потери бонусов, повышения требований к работе и сокращения штатов.Это привело к корпоративному боевому кличу за «вовлеченность сотрудников», который обычно описывается как высокий уровень вовлеченности сотрудников, приверженность организации и удовлетворенность работой.

Но большинство профессионалов в области вознаграждения говорят, что их организации не обязательно учитывают, как программы вознаграждения влияют на вовлеченность сотрудников, согласно отчету об исследовании WorldatWork, Университета Лойола в Чикаго и Hay Group, Влияние программ вознаграждения на вовлеченность сотрудников .

Опрос участников WorldatWork — в первую очередь специалистов по вознаграждению — был проведен с декабря.С 15 сентября 2009 года по 12 января 2010 года. Среди результатов только 11 процентов респондентов указали, что их организация часто («часто» или «всегда») привлекала сотрудников к разработке программ вознаграждения, хотя и поощряла их вклад и участие в программах. которые влияют на них, — это метод, который специалисты по организационному развитию предлагают повысить вовлеченность и приверженность сотрудников.

«Благодаря нашему исследованию мы узнали, что организации, которые привлекают сотрудников к разработке, внедрению и оценке программ вознаграждения, связаны со стратегиями вознаграждения, которые эффективно способствуют высокому уровню вовлеченности сотрудников», — сказал Доу Скотт, доктор философии.D., профессор HR и производственных отношений в Университете Лойола в Чикаго. «Вовлечение сотрудников в программы, которые их затрагивают, предлагает профессионалам прямой способ поощрения за повышение вовлеченности сотрудников».

Баланс между работой и личной жизнью, качество работы и возможности карьерного роста

Данные 736 респондентов также показывают, что базовая заработная плата и льготы имели более слабую связь со способностью организации обеспечивать высокий уровень вовлеченности и мотивации сотрудников по сравнению с нефинансовыми стимулами , нематериальные награды и качество лидерства.

«Качество работы, развитие карьеры, организационный климат и баланс между работой и личной жизнью — все это имеет большее воспринимаемое влияние на вовлеченность сотрудников, чем финансовое вознаграждение, такое как базовая зарплата, льготы и денежные стимулы», — сказал Том МакМаллен, руководитель практики Hay в Северной Америке. Group, консалтинговая фирма.

«Качество лидерства оказывает огромное влияние на вовлеченность и мотивацию сотрудников», — добавил Пол Роусон, управляющий директор офиса и конференц-центра WorldatWork в Вашингтоне, округ Колумбия.«Организации должны думать с точки зрения общего вознаграждения, а не только финансового вознаграждения, если они хотят повысить вовлеченность сотрудников, их приверженность, удовлетворенность работой — и производительность».

Большинство респондентов представляли организации из США (55 процентов), Канады (7 процентов) и Европы (4 процента).

Другой взгляд:

Заработная плата оказывает сильнейшее влияние на удержание, вовлеченность

По мере того, как рынок труда растет, а озабоченность по поводу вовлеченности и удержания остается на переднем крае, давление затрат все еще вырисовывается.Согласно исследованию , проведенному компанией Mercer за 2010 год, чуть более двух третей (67 процентов) североамериканских организаций при принятии решений о заработной плате будут в равной степени зависеть от внешней конкурентоспособности и внутренней доступности. Однако около четверти (24%) сообщают, что доступность будет иметь большее влияние на решения об оплате.

Опрос, проведенный Mercer в апреле 2010 года, оценивает тактику, которую работодатели используют для привлечения, удержания и вовлеченности сотрудников.В него вошли ответы более 320 работодателей из всех отраслей США и Канады.

Исследование показало, что за предыдущие 18 месяцев, в условиях ограниченного бюджета заработной платы, организации увеличили использование неденежных вознаграждений в качестве средства для повышения удержания и вовлеченности сотрудников. В этот период было предложено больше вознаграждений:

  • Сообщение сотрудникам об общей сумме вознаграждений (27 процентов респондентов)
  • Программы работы / жизни (22 процента).
  • Формализованная карьера (21 процент).
  • Возможности специальных проектов (20 процентов).

Несмотря на то, что в прошлом упор делался на неденежные вознаграждения, в 2010 году и в последующий период организации планируют сосредоточиться на деньгах, а также на развитии карьеры, чтобы удерживать и привлекать нужные таланты, как выяснил Мерсер. Основными элементами вознаграждения, которые, по оценкам, оказали наибольшее влияние на удержание и вовлеченность сотрудников в 2010 году, были:

  • Повышение базовой заработной платы (41 процент респондентов).
  • Краткосрочная и долгосрочная переменная оплата (36 процентов).
  • Обучение и развитие карьеры (35 процентов).

Интересно, что примерно четверть организаций сообщают, что такие программы, как инициативы по работе / личной жизни, информационные кампании сотрудников и планы отпусков — элементы, важные в течение предыдущих полутора лет, — будут иметь меньшее влияние на удержание сотрудников и участие в будущем.

«Неденежные программы, такие как карьерный рост, более тесное общение с сотрудниками и инициативы в области работы / жизни, важны для стимулирования удержания сотрудников и вовлеченности независимо от экономической среды», — сказала Лори Гриффит, руководитель консультационного бизнеса Mercer по вознаграждениям.«Однако по мере восстановления работодатели хотят пересмотреть оплату труда как средство сохранения конкурентоспособности и удержания наиболее эффективных сотрудников».

Стивен Миллер — онлайн-редактор / менеджер для SHRM .

Статья по теме:

Рядовые рабочие в США чувствуют себя недооцененными менеджерами , HR News , июль 2010 г.

Ссылки:

SHRM Online Дисциплина компенсации

SHRM Справочник обследований заработной платы

SHRM Центр данных по компенсациям

SHRM Отчеты Metro Economic Outlook

Данные текстильного сектора Пакистана

Американский журнал управления промышленностью и бизнесом Vol.05 No 03 (2015), Идентификатор статьи: 55106,9 стр.
10.4236 / ajibm.2015.53015

Влияние материальных и нематериальных вознаграждений на организационные обязательства: данные текстильного сектора Пакистана

Шахнаваз Сакиб 1 , Мухаммад Абрар 2 , Хазур Мухаммад Сабир 1 , Мохсин Башир 1 * , Саджад Ахмад Байг 2

1 Департамент делового администрирования, Университет GC, Фейсалабад, Пакистан

2 Департамент делового администрирования, Национальный текстильный университет, Файсалабад, Пакистан

Электронная почта: * mohsinhust @ gmail.com

Авторские права © 2015 авторов и Scientific Research Publishing Inc.

Эта работа находится под лицензией Creative Commons Attribution International License (CC BY).

http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/

Поступила 27 февраля 2015 г .; принята 23 марта 2015 г .; опубликовано 27 марта 2015 г.

РЕЗЮМЕ

В этом исследовании исследуется взаимосвязь между материальными вознаграждениями, нематериальными вознаграждениями и организационными обязательствами с посреднической ролью коллективизма в текстильном секторе Пакистана.Всего было роздано 250 анкет. Процент ответивших составил 81%. Данные анализировали с помощью программного обеспечения SPSS (20.0). Результаты показали, что коллективизм отрицательно коррелировал с материальными и нематериальными наградами и положительно коррелировал с организационной приверженностью. Дальнейшие результаты показали, что материальные и нематериальные вознаграждения оказали значительное влияние на приверженность организации. Кроме того, доказана посредническая роль коллективизма. Обсуждались теоретические и управленческие последствия, рекомендации и ограничения для будущих исследований.

Ключевые слова:

Материальные вознаграждения, Нематериальные вознаграждения, Организационная приверженность, Коллективизм, Мотивация

1. Введение

Хорошо отлаженная система вознаграждения и признания необходима для достижения желаемого уровня мотивации сотрудников. Как материальные, так и нематериальные вознаграждения помогают организации повысить мотивационный уровень сотрудников. Но баланс между материальными и нематериальными вознаграждениями должен быть достигнут организациями в соответствии с требованиями сотрудников, поскольку устаревшие, нереалистичные, менее значимые, сложные и неактуальные элементы приведут к демотивации сотрудников [1].

Внутренние факторы (контролирующие вознаграждения), такие как оплата, бонусы и продвижение по службе, имеют собственное значение в мотивации сотрудников. Без сомнения, деньги являются основным фактором мотивации сотрудников, но, с другой стороны, внутренние (не связанные с мониторингом) признания, такие как признательность, простое спасибо, делегирование полномочий, сертификат за выслугу лет, сотрудник месяца / года, использование рекреационных объектов , день на свежем воздухе, системы подарков и ваучеров также играют жизненно важную роль в мотивации сотрудников и повышении эффективности работы организации.У людей есть личностные характеристики, в соответствии с которыми они верят в соответствии со своими собственными ценностями в то, что для них важно [2].

[3] утверждал, что, следуя передовой практике управления персоналом, организации могут изменить поведение сотрудников, чтобы создать лояльность к организации. Мотивация работника приведет к желанию приверженности организации.

Поскольку элемент финансового вознаграждения с одной стороны способствует мотивации сотрудников, то нефинансовые награды также являются источником мотивации для сотрудников и экономически эффективны для организаций.Развитие культуры «просто спасибо» в организации приведет к хорошим изменениям в поведении сотрудников в направлении создания лояльности [1].

[4] определила мотивацию как силу, которая генерируется в сотруднике из-за внутренних и внешних факторов. Эта энергетическая сила ведет к приверженности работе, и формируется поведение, связанное с работой. Кроме того, эта сила также описывает величину поведения, связанного с работой. Поэтому для менеджеров крайне важно найти те силы, которые могут максимизировать поведение своих сотрудников на рабочем месте.Мотивация сотрудников играет важную роль в общем успехе каждой организации. Организационная приверженность связана с удовлетворением и мотивацией [5]. Эта связь мотивации и удовлетворения может повысить продуктивность и эффективность организации.

Энергетический кризис в Пакистане резко изменил показатели текстильной промышленности. Продукция текстильного сектора составляет основную часть экспорта экономики Пакистана. Текстильный сектор играет ключевую роль в развитии экономики Пакистана, являясь основой экономики, поскольку Пакистан входит в пятерку крупнейших производителей хлопка в мире [6].Во время простоя текстильных секторов организации изо всех сил пытаются выжить и теперь более бдительны в вопросах управления человеческими ресурсами.

Угроза безопасности рабочих мест стала основным источником демотивации среди сотрудников, в то время как организации рассматривают рентабельные планы повышения производительности за счет создания приверженности к работе. Организации не могут достичь желаемых результатов без учета стратегического согласования между целями организации и системой вознаграждения и признания, создавая обязательства по работе.

2. Обзор литературы

[7] обнаружил положительную и значимую взаимосвязь между финансовой компенсацией и уровнем мотивации сотрудников некоммерческих организаций Пакистана. [8] провели исследование системы поощрения и признания в Австралии и Новой Зеландии. Отчет показал, что в основном люди мотивированы или хотят, чтобы их узнавали, проводя время, занимаясь делами и делясь опытом с друзьями и семьей. Награды и признание служат для них напоминанием об особых достижениях и источником поощрения для повторения усилий в будущем.Частота вознаграждений и признаний гарантирует сотрудникам, что они достойны, а организации их ценят [9].

[10] утверждал, что организации, имеющие баланс между внешним и внутренним вознаграждением, будут демонстрировать лучшую производительность. Сотрудников не следует признавать от случая к случаю, но их также следует узнавать ежедневно. Это окажет положительное влияние на сознание сотрудников, что их ценят, доверяют и уважают. Заработная плата является наиболее важной частью системы вознаграждений, но ненаблюдающие вознаграждения воспринимаются сотрудниками как более важные в повседневной работе, и необходимо, чтобы наблюдательные и немониторные вознаграждения шли бок о бок.

[11] утверждал, что приверженность зависит от вознаграждений и признания, предлагаемых организацией. Согласно [12] мотивацию сотрудников можно повысить, предложив более эффективные программы поощрения и признания, и эти программы поощрения и признания повысят эффективность организации. Успех любой организации зависит от того, как она мотивирует своих сотрудников. Литература показала, что мотивированные и довольные люди останутся в организациях, что в конечном итоге снизит стоимость найма [13].Компании с программами поощрения и признания превосходят своих конкурентов, что способствует дальнейшему удовлетворению запросов потребителей; лояльность и прибыльность связаны с признанием [14].

[15] заявил, что успех любой организации может быть измерен человеческими ресурсами, как то, как они рассматриваются. Следуя хорошей и сбалансированной системе вознаграждения и признания, организации добились прогресса. Работа мотивированного и довольного сотрудника напрямую влияет на успех организации. При понижении в должности производительность сотрудников не на должном уровне.Демотивированные сотрудники не могут прилагать свои усилия с полной отдачей.

Лучшие условия труда и разумные программы поощрения и признания мотивируют сотрудников к хорошей работе. Предлагая вознаграждение и признание сотрудникам, убедитесь, что они ценятся в организации. Эти чувства будут повышать мотивацию сотрудников и, таким образом, увеличивать производительность организаций [16]. Эффективные программы поощрения и признания повышают моральный дух сотрудников и развивают взаимосвязь между производительностью и мотивацией сотрудников [17].

[18] утверждал, что внутренняя мотивация измеряется чувством автономии. В этом отношении другие исследования пришли к выводу, что внутренняя мотивация включает в себя чувство компетентности, которое может быть повышено за счет положительной обратной связи по эффективности; и, с другой стороны, может быть отклонен отрицательной обратной связью о производительности. Чтобы достичь этого уровня, руководители должны предоставить защиту, наставничество, руководство, инструменты и все другие необходимые ресурсы для обеспечения управления знаниями и развитием.

Программа поощрений и признаний создает удовлетворение от работы. Удовлетворение от работы — это положительное отношение к опыту работы. Конечная цель вознаграждений и признания — поддерживать приверженность и мотивацию людей. В сегодняшней динамичной среде нефинансовые или нематериальные вознаграждения также необходимы сотрудникам, поскольку только денежное вознаграждение не может повысить мотивационный уровень сотрудников, чтобы они оставались приверженными и удовлетворенными [19]. Согласно [20] дополнительные льготы являются наиболее мотивирующим вознаграждением для сотрудников.[21] исследовали последствия материальных вознаграждений на качество работы организаций, предоставляющих медицинские услуги людям, и обнаружили, что материальные вознаграждения имеют положительное влияние. [22] утверждали, что мотивация помогает поддерживать лучшие отношения между руководством и работниками. Сила любой организации зависит от отношений между сотрудниками и их руководителями. Руководители влияют на мотивацию и удовлетворенность сотрудников. [23] заявили, что нематериальные вознаграждения дают сотрудникам долгосрочную мотивацию.

Мотивация и удовлетворение от работы идут бок о бок. Обратная связь и сложные рабочие задачи — это две вещи, которые больше всего влияют на мотивацию и удовлетворение. Возможности карьерного роста и системы оценки также являются факторами, влияющими на мотивацию работников. Недовольны сотрудники, не желающие стать менеджером [24].

Нефинансовые вознаграждения увеличивают трудовую жизнь физических лиц). Намерения являются движущей силой мотивации [25]. Исследователь должен учитывать результаты, которые может принести вознаграждение как работнику, так и работодателю.Чтобы переопределить внутреннее вознаграждение, помните, что оно существует в самой работе, например, удовлетворение от того, что вы преуспеваете при выполнении задачи, признательность со стороны руководства и автономия; тогда как внешние вознаграждения материальны по своей природе, например, оплата, дополнительные льготы, бонусы и продвижение по службе [26].

Награды и признание зависят от различных факторов, начиная от демографических переменных (пол, возраст, культура, общество) до личных тенденций, таких как индивидуальные цели, психологические и физиологические потребности.Эта мотивация жизненно важна для людей и организаций. Здесь можно добавить, что люди занимают жизненно важное место в любой организации, поэтому к ним следует хорошо относиться, чтобы они могли внести свой вклад в улучшение организации. Организации всегда сталкиваются с проблемой адаптации политики в соответствии с изменениями на рынках и потребностями сотрудников. Таким образом, менеджеры несут огромную ответственность за улучшение и организацию этих отношений, чтобы эффективно действовать на рынке, на котором стратегии и состав организаций сильно изменились.Материальные и нематериальные вознаграждения слишком много способствуют повышению производительности [27].

[28] утверждал, что существует значительная взаимосвязь между материальными и нематериальными вознаграждениями и производительностью организации. Это исследование также доказало, что материальные вознаграждения в большей степени влияют на мотивацию по сравнению с нефинансовыми или нематериальными вознаграждениями.

Согласно [29] Al-Angari (1999), нефинансовые стимулы в основном влияют на производительность сотрудников. Влияние нефинансовой компенсации на удовлетворение сотрудников не слишком велико.Наиболее ценными для людей наградами являются повышение по службе, денежные пособия, отпуска, медицинские услуги и участие в процессе принятия решений. Вознаграждениями, которые меньше воспринимаются людьми, являются устная благодарность и контрольные выплаты за работу в изолированных и удаленных местах. Наиболее ценные стимулы — финансовые. Нематериальные или нефинансовые вознаграждения также эффективны и повышают производительность труда и удовлетворение [30].

[31] исследовал мнение сотрудника об оценке вознаграждений.Согласно результатам исследования, не было обнаружено заметных различий во мнениях сотрудников, и все сотрудники утверждали, что финансовая компенсация и продвижение по службе являются для них наиболее ценными.

Вознаграждение положительно связано с мотивацией. Согласно [15], сотрудники оценивают вознаграждения на основе размера полученного вознаграждения и веса, который человек придает вознаграждению. Мотивированные и довольные сотрудники работают лучше, когда они довольны своей работой. В динамичной среде финансовая компенсация и отсутствие финансовой компенсации являются основой любой мотивационной программы.[32] утверждали, что предоставление возможностей продвижения повлияет на личностный рост и повышение социального положения.

Существует значительная связь между финансовой и нефинансовой компенсацией, мотивацией и удовлетворенностью работой. Если размер финансового и нефинансового вознаграждения изменяется, вместе с ним изменяется и уровень мотивации и удовлетворенности [33]. Четкая система вознаграждения включает в себя очевидное сообщение о предложении и концентрацию на вознаграждении, а также озабоченность по поводу понимания методологий, целей и мер, применяемых при введении вознаграждений.В этой ситуации сотрудникам необходимо знать взаимосвязь между целями фирмы, их предложением и способом их вознаграждения; и если в этом общении есть двусмысленность, это снизит уровень мотивации и ценность вознаграждения [34].

Исследование приверженности организации доказало, что приверженность исходит из установочных, поведенческих и мотивационных перспектив. [35] разделили умонастроения на три категории: эмоциональная приверженность, постоянная приверженность и нормативная приверженность.Аффективная приверженность рассматривается как желание привязаться к нынешнему работодателю на основе эмоций, постоянная приверженность относится к необходимости быть привязанной к организации с учетом экономических затрат, связанных с уходом из организации, а третий компонент описывает моральные обязательства, которые необходимо выполнить. привязаны к организации, т.е. нормативные обязательства.

Аффективная приверженность или приверженность, основанная на желании, возникает, когда человек становится вовлеченным или идентифицирует свою ценность в организации, постоянная приверженность развивается, когда человек осознает, что цена ухода из организации высока и для него есть минимальные альтернативы.Нормативная приверженность развивается благодаря социальным нормам, которые связывают человека с организацией психологическим контрактом [36].

[35] утверждал, что на каждый компонент организационной приверженности влияют различные факторы. Поскольку на эмоциональную приверженность влияет опыт работы, на постоянную приверженность влияет восприятие стоимости ухода из организации, а на нормативную приверженность влияют социальные факторы. [37] утверждали, что у людей будет более высокий уровень аффективной приверженности, если к ним относятся с уважением.Три компонента обязательства — это не одно и то же. Исследования показали, что люди с более высоким уровнем аффективной приверженности очень хорошо работают против людей с низким уровнем аффективной приверженности. Лица с высокой нормативной приверженностью превосходят других, равно как и сотрудники, которые избегают потери преимуществ / ценности, стараются оставаться привязанными к организации [38] [39].

[40] утверждал, что приверженность организации — это тенденция идентификации сотрудника и вовлеченности в работу.Аффективную приверженность можно повысить за счет положительной обратной связи от руководителей [41]. Заработная плата и приверженность положительно взаимосвязаны друг с другом [42].

2.1. Гипотетическая основа

Гипотетическая основа исследования:

2.2. Гипотеза

На основе литературных данных были сформулированы следующие гипотезы:

h2: Материальные награды положительно влияют на приверженность организации.

h3: Нематериальные награды положительно связаны с обязательствами организации.

h4: Материальные и нематериальные вознаграждения положительно связаны с обязательствами организации.

h5: Коллективизм опосредует отношения между материальным вознаграждением и приверженностью организации.

H5: Коллективизм играет посредническую роль между отношениями нематериального вознаграждения и организационной приверженности.

3. Методология

Исследование проводилось среди работников текстильного сектора г. Файсалабад, Пакистан. Всего было роздано 250 анкет, из которых 203 были получены обратно с уровнем ответов 81 процент.Участниками были рабочие, менеджер младшего, среднего и высшего звена. Среднее и стандартное отклонение были определены с помощью описательной статистики для получения информации о нормальности. Средство описывает среднюю реакцию рабочих, в то время как стандартное отклонение определяется для проверки вариации в информации о том, какие длины помимо информации, как правило, находятся в среднем. Для выяснения взаимосвязи между переменными использовался корреляционный анализ Пирсона.Положительный знак значения корреляции описывает хорошие отношения с одним из параметров, а отрицательный показатель представляет отрицательные отношения. Изменение зависимой переменной было изучено с помощью регрессионного анализа. Простой и множественный регрессионный анализ был проведен программным обеспечением (SPSS 20.0). Альфа Кронбаха использовалась для измерения надежности весов.

3.1. Инструмент

Организационная приверженность — тема, которая широко изучалась.На привязанность к организациям влияют разные факторы. В том числе материальные и нематериальные вознаграждения (финансовые и нефинансовые стимулы). Для разработки анкеты была изучена различная литература, относящаяся к международному и национальному уровню. При разработке инструмента использовались тщательно разработанные и достоверные анкеты. Использовалась пятибалльная (1-5) шкала Лайкерта (полностью согласен — категорически не согласен). В инструменте также использовались вопросы с отрицательной / обратной кодировкой, чтобы респонденты могли ответить осторожно и более осмысленно.Инструмент состоит из следующих частей.

3.1.1. Независимые переменные

Существуют различные инструменты для измерения удовлетворенности работой с материальными и нематериальными вознаграждениями (финансовые стимулы) [43]. JSS использовался для измерения удовлетворенности. Хотя этот JSS изначально был разработан для использования в социальных организациях, его можно использовать в организациях любого типа. Этот инструмент содержит 36 пунктов с 9 подшкалами для измерения поведения сотрудников в отношении самой работы и различных аспектов работы.Каждая подшкала состоит из 4 вопросов. Подшкала 06 использовалась для измерения удовлетворенности материальными и нематериальными вознаграждениями.

3.1.2. Опосредующая переменная

Коллективизм / индивидуализм измерялся с помощью [44] 06 культурной шкалы. Внутренняя согласованность для этого элемента была рассчитана для проверки надежности шкалы.

3.1.3. Зависимая переменная

Существует множество инструментов для измерения организационных обязательств. Изучая литературу, было обнаружено, что наиболее часто используемым инструментом является [45].В настоящем исследовании [45] OCQ использовался для измерения организационной приверженности сотрудников.

3.2. Надежность прибора

Обычно используемым статистическим инструментом для проверки надежности прибора / весов является коэффициент Кронбаха альфа. Используя SPSS (20), были рассчитаны коэффициенты альфа-надежности Кронбаха для каждой переменной.

4. Результаты

4.1. Описательная статистика

В таблице 1 показаны среднее значение, стандартное отклонение и альфа Кронбаха для независимых, зависимых и опосредующих переменных.

4.2. Корреляционный анализ

В таблице 2 показан корреляционный анализ независимых, зависимых и опосредующих переменных.

Корреляция Пирсона для независимых, зависимых и опосредующих переменных была рассчитана с использованием SPSS. Чтобы заявить о посреднической связи, сначала должна быть значимая взаимосвязь между независимыми переменными, зависимой переменной и посредником. Первое условие [46] выполнено.

4.3. Регрессионный анализ

Был использован простой и множественный регрессионный анализ наряду с иерархическим регрессионным анализом для проверки влияния независимых переменных (материальных и нематериальных вознаграждений) на зависимую переменную (организационная приверженность) с опосредующим эффектом посредника (коллективизм).Влияние материальных вознаграждений на приверженность организации показано в таблице 3. Аналогичным образом влияние нематериальных вознаграждений показано в таблице 4. Коллективное влияние материальных и нематериальных вознаграждений показано в таблице 5. Регрессионная модель таблицы 3 (R 2 = 0,259, F = 71,092, Sig = 0,000), 4,4 (R 2 = 0,243, F = 65,513, Sig = 0,000) и 4,5 (R 2 = 0,290, F = 41,950, Sig = 0,000) и положительный Значение β показывает, что существует положительная и значимая взаимосвязь между материальными и нематериальными вознаграждениями и обязательствами организации.

Следовательно, принимаются h2, h3 и h4.

4.4. Анализ посредничества

В соответствии с требованием Baron & Keny (1996) путь между независимыми переменными и переменной-посредником должен быть значительным. Таблица 6 и Таблица 7 (регрессионный анализ) показывают, что коллективизм частично опосредует отношения между материальными наградами и организационной приверженностью, ведущей нас к принятию h5. Кроме того, из-за незначительного влияния нематериальных вознаграждений на переменную-посредник связь между нематериальными вознаграждениями и организационной приверженностью было невозможно проверить в текстильном секторе Пакистана (Таблица 6 и Таблица 7).

*** Корреляция значима на уровне 0,01 (двусторонняя). ** Корреляция значима на уровне 0,05 (двусторонний). * Корреляция значима на уровне 0,10 (двусторонний).

5. Обсуждение и заключение

Целью этого исследования было изучить взаимосвязь между материальными, нематериальными вознаграждениями и организационными обязательствами, а также проверить посредническую роль коллективизма между вознаграждениями и организационными обязательствами.Эмпирические результаты подтвердили взаимосвязь между материальным вознаграждением и приверженностью организации. Во-вторых, результаты также подтверждают взаимосвязь между нематериальным вознаграждением и приверженностью организации. В-третьих, коллективное и положительное влияние материальных и нематериальных вознаграждений на организационные обязательства также было доказано эмпирическими результатами. Эти результаты доказали, что награды оказали положительное и значительное влияние на организационную приверженность текстильному сектору Пакистана в Фейсалабаде.Эти данные связаны с литературой. Согласно исследованию, проведенному [8] по системе поощрений и признания в Австралии и Новой Зеландии, в основном люди мотивированы или хотят, чтобы их узнавали, проводя время, занимаясь деятельностью и делясь опытом с друзьями и семьей. Награды и признание служат напоминанием сотрудникам об особых достижениях и источником поощрения для повторения усилий в будущем. Частота вознаграждений и признаний гарантирует сотрудникам, что они имеют ценность для организации [9].Эти данные также связаны с выводами [29] о том, что неденежные вознаграждения влияют на результаты деятельности людей.

5.1. Теоретические и управленческие последствия

Из приведенных выше выводов рекомендуется, чтобы организации согласовывали свои материальные и нематериальные вознаграждения. Баланс между финансовым и нефинансовым вознаграждением необходим для поддержания и повышения уровня удовлетворенности работой и мотивации, чтобы повысить приверженность организации.Это повысит лояльность сотрудников. Результаты за счет более высокого уровня лояльности будут выгодны для организаций в различных аспектах.

Таблица 3. Регрессионный анализ: ощутимые выгоды как независимая переменная.

Таблица 4. Регрессионный анализ: нематериальные вознаграждения как независимая переменная.

Таблица 5. Регрессионный анализ: материальные и нематериальные выгоды как независимые переменные.

Таблица 6.Регрессионный анализ: ощутимое вознаграждение как независимая переменная.

Таблица 7. Регрессионный анализ: коллективизм как опосредующая переменная.

Это снизит уровень невыходов на работу с одной стороны, а с другой стороны повысит уровень производительности сотрудников. Точно так же снизится оборот, и это будет выгодно организациям. Это сокращение оборота избавит организации от затрат на набор, отбор и обучение. Это принесет организации экономические выгоды.Эта экономическая выгода будет более ценной, когда организации будут испытывать финансовые затруднения. Это позволит им сократить ненужные расходы, позволяя им двигаться по пути славного успеха. Таким образом, они будут лучше работать, когда другие будут сталкиваться с проблемами во время экономического простоя. Специалисты по персоналу могут формулировать стратегии для достижения своих целей по поддержанию высокого уровня мотивации сотрудников и формированию организационной приверженности достижению превосходных результатов во время финансовых кризисов.

5.2. Ограничения и предложения для будущих исследований

Исследование проводилось во время экономического стресса и энергетического кризиса. По этим причинам текстильный сектор Пакистана очень тяжело боролся за выживание. Чтобы получить более глубокое понимание проблемы, было бы интересно и полезно провести количественное исследование с большим размером выборки, чтобы получить более конкретное представление о влиянии материальных и нематериальных вознаграждений на организационные обязательства с опосредующим влиянием коллективизма в обществе и частный сектор.

Ссылки

  1. Daniel, T.A. и Меткалф, Г.С. (2005) Основы признания сотрудников. Общество управления человеческими ресурсами.
  2. Армстронг, М. (2009) Справочник по управлению человеческими ресурсами. 11-е издание.
  3. Артур, Дж. Б. (1994) Влияние систем управления персоналом на производительность и оборот производства. Журнал Академии Управления, 37, 670-687. http://dx.doi.org/10.2307/256705
  4. Пиндер, C.C. (1984) трудовая мотивация; Теория, проблемы и приложения.Форсман и компания, Гленвью.
  5. Юсеф, Д.А. (2000) Организационная приверженность: посредник отношений лидерского поведения с удовлетворенностью работой и производительностью в незападной стране. Журнал управленческой психологии, 15, 6-24. http://dx.doi.org/10.1108/02683940010305270
  6. (2013) www.wikipedia.com
  7. Заман, К. (2011) Взаимосвязь между вознаграждением и мотивацией сотрудников в некоммерческих организациях Пакистана. Журнал Business Intelligence, 4, 327-334.
  8. (2009) Результаты опроса о наградах и признании, Red Balloon для корпоративных клиентов, Австралия и Новая Зеландия.
  9. Шойб М., Нур А., Тирмизи С.Р. и Башир, С. (2009) Факторы, определяющие удержание сотрудников в телекоммуникационном секторе Пакистана. Материалы 2-го заседания CBRC, Лахор, 14.
  10. Сильверман, М. (2004) Нефинансовое признание, наиболее эффективное вознаграждение. Институт исследований занятости.
  11. Андрей, D.P.S. и Кент, А. (2007) Влияние воспринимаемого лидерского поведения на удовлетворенность, приверженность и мотивацию: расширение многомерной модели лидерства.Международный журнал тренерской науки, 1, 35-56.
  12. Д. Дипроуз (1994) Как распознавать и вознаграждать сотрудников. AMACOM, Нью-Йорк.
  13. Csikszentmihalyi, M. (1990) Flow: Психология оптимального опыта. Спрингер, Дордрехт.
  14. Признание и вознаграждение сотрудников может принести значительный доход и прибыль. Признание Совета, 04.07.09.
  15. Лоулер, Э.Е. (2003) Правильно относитесь к людям. Jossey-Bass Inc. и McGraw-Hill Irwin, Сан-Франциско.
  16. Вольноотпущенник, М.С. (1978) Некоторые факторы, определяющие решения о компенсации. Академия управления, 21, 397-409.
  17. Флинн Г. (1998) Понятна ли ваша программа признания? Персонал, 77, 30-35.
  18. Райан, Р.М. и Деси, Э. (2000) Внутренние и внешние мотивации: классические определения и новые направления. Современная педагогическая психология, 25, 54-67.
  19. Ла Мотта, Т. (1995) Признание: качественный путь. Качественные ресурсы, Нью-Йорк.
  20. Арнольдс, К.А. и Вентер, Д.Дж.Л. (2007) Стратегическое значение мотивационных вознаграждений для сотрудников нижнего уровня в производственной и розничной отраслях.С.А. Журнал промышленной психологии, 33, 15-23. http://dx.doi.org/10.4102/sajip.v33i3.390
  21. Макдональд, Р., Харрисон, С., Чекленд, К., Кэмпбелл, С. и Роланд, М. (2007) Влияние финансовых стимулов на клиническую автономию и внутреннюю мотивацию в первичной медицинской помощи: этнографическое исследование. British Medical Journal, 334, 1357. http://dx.doi.org/10.1136/bmj.39238.8
  22. .BE
  23. Моррис, М. (2004) Государственная школа как рабочее место: директор как ключевой элемент удовлетворенности учителей. Калифорнийский университет, Лос-Анджелес.
  24. Лоринда, Э. и Стюарт, П. (2004) Должны ли лидеры иметь клыки или клыки? Менеджмент сегодня, 20, 32-33.
  25. Озтопарк, Т. и Лундмарк, Р. (2007) Стратегии вознаграждения и признания: тематическое исследование GE Healthcare в Умео.
  26. Шаджахан, Д.С. и Шаджахан, Л. (2004) Поведение организации. Международные публикации Нью Эйдж.
  27. Аджила, К. и Абиола, А. (2004) Влияние вознаграждений на работу сотрудников в организации. Журнал социальных наук, 8, 7-12.
  28. Альвабель, А.(2005) Роль финансовых и моральных стимулов в повышении уровня производительности сотрудников с точки зрения сотрудников службы безопасности, участвующих в сезоне паломничества. Магистерская диссертация, Арабский университет наук безопасности им. Наифа, Эр-Рияд.
  29. Аль-Нсур, М. (2012) Взаимосвязь между стимулами и организационной эффективностью сотрудников иорданских университетов. Международный журнал бизнеса и менеджмента, 7, 78-89.
  30. Аль-Ангари Абдулла бин Абдул Азиз бин Абдул Рахман (1999) Система стимулов и их роль в продвижении стандартов производительности труда.Магистерская диссертация, Арабский университет наук безопасности им. Наифа, Эр-Рияд.
  31. Аль-Ватнани Авадх Моханнед Галлаб (1998) Влияние стимулов на эффективность выполнения работы и удовлетворенность работой в охранных организациях. Магистерская диссертация, Арабский университет наук безопасности им. Наифа, Эр-Рияд.
  32. Аль-Джохани Абдулла бин Суламан (1997) Оценка системы стимулирования по мнению сотрудников: полевое исследование иммиграционного департамента в Джидде. Магистерская диссертация, Арабский университет наук безопасности им. Наифа, Эр-Рияд.
  33. Роббинс, С.П. (2001) Организационное поведение. 9-е издание, Prentice-Hall, Inc., Нью-Йорк.
  34. Али Р. и Ахмед М.С. (2009) Влияние программ вознаграждения и признания на мотивацию и удовлетворенность сотрудников: эмпирическое исследование. Международный обзор статей о бизнес-исследованиях, 5, 270-279.
  35. Гиббонс, Р. (1998) Стимулы в организациях. Серия рабочих документов NBER, рабочий документ 6695, Национальное бюро экономических исследований, Кембридж, Массачусетс.
  36. Мейер, Дж.П. и Аллен, Нью-Джерси (1991) Трехкомпонентная концептуализация организационной приверженности. Обзор управления человеческими ресурсами, 1, 61-89. http://dx.doi.org/10.1016/1053-4822(91)

    -Z
  37. Мейер, Дж. П. и Херскович, Л. (2001) Приверженность на рабочем месте: к общей модели. Обзор управления человеческими ресурсами, 11, 299-326. http://dx.doi.org/10.1016/S1053-4822(00)00053-X
  38. Де Котиис, Т.А. и Саммерс, Т. (1987) Анализ пути модели предшественников и последствий организационной приверженности.Человеческие отношения, 40, 445-470. http://dx.doi.org/10.1177/001872678704000704
  39. Аллен, штат Нью-Джерси, и Мейер, Дж. П. (1996) «Аффективное, постоянное и нормативное обязательство перед организацией: проверка действительности конструкции». Журнал профессионального поведения, 49, 252-276. http://dx.doi.org/10.1006/jvbe.1996.0043
  40. Аллен, Нью-Джерси и Мейер, Дж. П. (2000) Construct Validation in Organizational Behavior Research: The Case of Organizational Commitment. В: Goffin, R.D., Helms, E., Eds., Проблемы и решения в оценке человеческого потенциала: в честь Дугласа Н. Джексона в Семидесяти, Kluwer Academic Publishers, Бостон. http://dx.doi.org/10.1007/978-1-4615-4397-8_13
  41. Mowday, R.T., Steers, R.M. и Портер, Л. (1979) Измерение организационной приверженности. Журнал профессионального поведения, 14, 224-247. http://dx.doi.org/10.1016/0001-8791(79)

    -1

  42. Айзенбергер, Р., Фасоло, П. и Дэвис-ЛаМастро, В. (1990) Воспринимаемая организационная поддержка и усердие сотрудников, приверженность , и инновации.Журнал прикладной психологии, 75, 51-59. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.75.1.51
  43. Mathieu, J.E. and Zajac, D. (1990) Обзор и метаанализ предшествующих, коррелятов и последствий организационной приверженности. Психологический бюллетень, 108, 171-194. http://dx.doi.org/10.1037/0033-2909.108.2.171
  44. Spector, P.E. (1985) Измерение удовлетворенности кадровых ресурсов: разработка исследования удовлетворенности работой. Американский журнал общественной психологии, 13, 693-713.http://dx.doi.org/10.1007/BF00929796
  45. Dorfman, P.W. и Хауэлл, Дж. П. (1988) «Измерения национальной культуры и эффективные модели лидерства: новый взгляд на Хофстеде». Успехи в международном сравнительном менеджменте, 3, 127-150.
  46. Портер, Л.В., Стирс, Р.М., Моудей, Р.Т. и Булиан П. (1974) Организационная приверженность, удовлетворенность работой и текучесть кадров среди техников-психиатров. Журнал прикладной психологии, 59, 603-609. http://dx.doi.org/10.1037/h0037335
  47. Барон Р.М. и Кенни, Д.А. (1986) Различие переменных модератора-посредника в социальных психологических исследованиях: концептуальные, стратегические и статистические соображения. Журнал личности и социальной психологии, 51, 1173-1182. http://dx.doi.org/10.1037/0022-3514.51.6.1173

ПРИМЕЧАНИЯ

* Автор, ответственный за переписку.

Нефинансовые мотиваторы для ваших сотрудников

Мотивация — одна из основных проблем бизнеса, поскольку она влияет на важные аспекты организации, такие как производительность и уровень производительности.С начала 20 века многие компании начали осознавать важность мотивации для работы сотрудников и общих результатов. Эти компании использовали определенные денежные методы для мотивации своих сотрудников. Однако в наш век модернизации внутренняя мотивация становится все более популярной, поскольку сотрудники осознают важность других нематериальных преимуществ.

Прежде чем мы начнем исследовать методы внутренней мотивации, мы должны сначала провести различие между тем, что называется внешней и внутренней мотивацией.Во-первых, внешних мотиватора — это, как правило, внешние факторы, которые побуждают сотрудников работать, чтобы получить эти награды. Они обычно характеризуются финансовым вознаграждением, таким как заработная плата, премии, льготы и т. Д. Внутренняя мотивация, с другой стороны, основана на других нефинансовых и нематериальных методах, которые меняют восприятие сотрудниками своей работы. Это позволяет сотрудникам получать удовольствие от того, чем они занимаются, независимо от связанных с этим финансовых выгод.

Общие методы внутренней мотивации

Хотя эти внутренние нефинансовые мотиваторы не так популярны, как внешние финансовые, они оказались гораздо более эффективными в мотивации сотрудников на рабочем месте.Наиболее распространенные нефинансовые методы:

Безопасность работы

Одним из наиболее важных факторов, позволяющих сотрудникам чувствовать себя ценными в организации, является чувство защищенности на своих должностях. Это очень легко сделать, но многие работодатели не уделяют этому должного внимания. В частности, рабочие хотят чувствовать, что менеджер не планирует увольнять их при первой же возможности. Это чувство деморализует сотрудников и заставляет искать возможности в других местах.В большинстве случаев это чувство является результатом недопонимания между руководителями и их подчиненными. Если работодателям удастся избежать таких негативных сигналов и сосредоточиться на признании своих сотрудников, у работников появится высокая мотивация для приверженности организации. Если вы хотите узнать больше о том, как улучшить коммуникацию в вашей организации, обратитесь к статье «Общение вверх, вниз и в стороны».

Редизайн вакансии

Редизайн должности касается изменения должностей, задач и обязанностей.Этот метод помогает сотрудникам избежать скуки и дает им больше разнообразия в их повседневных задачах, максимально используя свои навыки и таланты. Редизайн вакансии обычно включает три формы:

  • Ротация должностей: относится к периодическому распределению задач и должностей между сотрудниками на одном уровне. Такая ротация позволяет сотрудникам приобретать различные навыки и опыт, ежедневно выполняя различные задания.
  • Расширение должности: относится к расширению круга обязанностей и задач за счет увеличения количества заданий одного уровня.
  • Обогащение вакансий: относится к увеличению объема и глубины выполняемых сотрудником ролей путем добавления большего количества задач высокого уровня и повышения качества их работы.

Менеджеры обычно используют один или несколько из этих методов, чтобы изменить работу, чтобы сделать ее более привлекательной для сотрудников. Это положительно влияет на уровень мотивации сотрудников.

Расширение прав и возможностей и автономия

Еще один способ изменить работу, чтобы сделать ее более привлекательной для сотрудников, — это расширение прав и возможностей.Расширение прав и возможностей и автономия дают сотрудникам больше свободы и полномочий в принятии решений. Это придаст им чувство значимости и высокой ответственности в организации. По мере того, как сотрудники чувствуют себя более сильными и ценными, они будут больше интересоваться своей работой. Следовательно, повышение уровня инноваций, эффективности и качества производимых продуктов или услуг.

Распознавание вакансий

Признание вакансии предполагает предоставление финансовых и нефинансовых похвал и поощрений сотрудникам, которые демонстрируют приверженность и высокую трудовую этику.Чтобы реализовать это эффективно, работодатели используют различные средства, такие как «сотрудник месяца», программы поощрения сотрудников, даже такие слова, как «спасибо» и «хорошая работа»! Программы признания сотрудников — это простой способ мотивировать ваших сотрудников, просто ценив их тяжелую работу и признавая их значимость для вашего бизнеса. Если вы хотите узнать больше о том, как выразить признательность своим сотрудникам, ознакомьтесь с нашей статьей «10 способов выразить признательность своим сотрудникам».

Обучение

Вы не поверите, но простое обучение ваших сотрудников работе повышает их уровень удовлетворенности.Обучение положительно влияет на мотивацию сотрудников, поскольку оно сосредоточено на личном и карьерном росте, что в огромной степени помогает им добиваться лучших результатов в организации. Обучение также помогает сотрудникам понять значение своей должности в организации. Однако вы должны иметь в виду, что успешная программа обучения может быть очень дорогостоящей и сложной для реализации.

Оценка эффективности и отзывы

Программы служебной аттестации предназначены для систематического измерения производительности сотрудников в соответствии с заранее установленными стандартами и ожиданиями и для передачи отзывов сотрудникам.Программы аттестации также можно использовать в качестве мотивационного инструмента, поскольку они фокусируются на выявлении сильных и слабых сторон и вознаграждении по результатам. Менеджеры могут использовать это, чтобы обеспечить понимание направления и цели в организации. Кроме того, сотрудники могут использовать его, чтобы сообщить о своих трудностях и проблемах.

Преимущества использования стратегии внутренней мотивации

Теперь, когда мы обсудили основные методы, с помощью которых менеджеры могут внутренне мотивировать своих сотрудников, мы можем перейти к изучению многочисленных преимуществ, которые вы можете получить от внедрения этих методов.

Меньшие затраты

Одним из наиболее заметных преимуществ методов внутренней мотивации является то, что они, в отличие от финансовых, не основаны на денежном вознаграждении или бонусах. Вместо этого они заставляют сотрудника чувствовать внутреннее удовлетворение, просто выполняя свою работу. Это приводит к значительному сокращению ненужных расходов при улучшении мотивации сотрудников.

Повышение эффективности мотивации

Одна из потенциальных проблем с мотивацией ваших сотрудников исключительно внешними методами заключается в том, что вы строите рабочий менталитет, который сосредоточен не на самой работе, а на вознаграждении за нее.Эта культура может не сильно повлиять на мотивацию сотрудников. Это также может привести к неэтичным действиям сотрудников для получения вознаграждения. Напротив, нефинансовые мотиваторы основаны на поощрении сотрудников проявлять инициативу и проявлять внутреннюю приверженность работе. При правильной реализации это приведет к более длительным и более эффективным результатам с точки зрения мотивации сотрудников, чем нефинансовые.

Непосредственно влияет на производительность сотрудников

Несомненно, высокомотивированные сотрудники более увлеченно участвуют в работе, повышая их производительность и делая их более продуктивными.Поскольку некоторые методы внутренней мотивации затрагивают некоторые ключевые факторы, влияющие на производительность, такие как обучение, изменение структуры работы и т. Д., Они могут иметь прямое влияние на производительность сотрудников и их уровень продуктивности на работе. Например, обучение улучшает способность сотрудников использовать свои навыки и таланты для более эффективного выполнения своей работы.

Лучшие общие результаты для организации

Несомненно, нефинансовые мотиваторы оказывают положительное влияние на благосостояние сотрудников, что приводит к лучшим общим результатам на организационном уровне.Эти преимущества включают:

  1. Удержание сотрудников и меньшая текучесть кадров: Как обсуждалось выше, нефинансовые факторы, такие как расширение прав и возможностей и признание должности, дают сотрудникам чувство принадлежности и значимости, что приводит к большему уровню удовлетворенности. Это удовлетворение, если его распространить на всю компанию, приведет к меньшей текучести кадров, поскольку они захотят остаться и преуспеть в своей компании.
  2. Лучшая динамика команды: Некоторые методы, такие как изменение структуры должностей, основаны на перераспределении и ротации сотрудников по всей организации, что позволяет им обмениваться навыками и опытом.Это приведет к большему сотрудничеству и хорошим межличностным отношениям. Это также уменьшит количество споров и проблем между сотрудниками.
  3. Повысьте качество продуктов и услуг: Как мы уже говорили выше, одним из методов внутренней мотивации является обучение. Внедрение программ обучения улучшит производительность и производительность сотрудников, что приведет к появлению более качественных продуктов и услуг.
  4. Улучшить имидж работодателя: Под брендом работодателя понимается репутация компании как рабочей среды.Повышая уровень мотивации, компания сможет легко привлекать и удерживать лучшие умы в отрасли.

Заключение

Многие менеджеры совершают ошибку, полностью полагаясь на финансовые методы мотивации своих сотрудников, игнорируя другие аспекты, которые могут быть не менее важными. Точно так же некоторые впадают в другую крайность, применяя только методы внутренней мотивации. Сотрудники действительно заботятся о нефинансовых аспектах бизнеса и считают их критически важными для их благополучия.Однако, в конце концов, они хотят зарабатывать деньги и получать справедливую компенсацию за свой тяжелый труд. Следовательно, вы должны обеспечить свой бизнес правильным балансом финансовых и нефинансовых мотиваторов, чтобы достичь наилучших результатов в уровне удовлетворенности ваших сотрудников.

Ресурсы для HR-специалистов

Подпишитесь на нашу еженедельную рассылку, чтобы получать самые свежие тенденции, советы и ресурсы для специалистов по персоналу

Подписываясь, вы соглашаетесь на обработку данных для получения запрошенной информации Политика конфиденциальности

Спасибо за подписку!

Следите за нашей новостной рассылкой.Каждую среду на ваш почтовый ящик

Что-то пошло не так. Повторите попытку через несколько секунд

.