Пятница , 19 августа 2022
Бизнес-Новости
Разное / Мотивация и стимулирование в организации: Страница не найдена

Мотивация и стимулирование в организации: Страница не найдена

Содержание

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом

В статье рассматриваются такие категории в управлении персоналом, как «мотивация» и «стимулирование трудовой деятельности». Приведены понятия, основные концепции, обосновывается цель деятельности по мотивации и стимулированию, механизмы формирования мотивации, типы работников, роль руководителя в управлении мотивацией и стимулированием.

Мотивация представляет собой процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, интересов в сочетании с достижением целей организации. Мотивация — это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, её ценностной ориентации и направляющей её деятельностью. Что касается трудовой деятельности, то это стремление работника удовлетворить свои потребности в определённых благах посредством труда, направленного на достижение целей организации. Здесь под работником понимается сотрудник как звено структуры организации.

Стимул — побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении чего-либо. Стимулирование труда — это комплекс мер, являющихся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части материальных.

Проще говоря, мотив — это некий импульс, вызывающий побуждение к действию ради достижения цели, не противоречащей внутренним установкам человека, а стимул, в свою очередь, — вожделенный объект. В самом сухом остатке — мотивация — процесс внутренних побуждений, стимулирование — процесс побуждений извне.

С точки зрения управления персоналом представляют ценность знания, с помощью которых возможно управлять процессами мотивации и стимулирования работников, то есть то, каким образом руководство может прийти к оптимальной управляемости этими процессами в зависимости от выбранной цели.

На сегодняшний день распространены две основные концепции мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории занимаются идентификацией того, что во внутриличностной или рабочей среде побуждает к данному поведению. Процессуальные теории же описываю процесс мотивации.

Прежде чем вести разговор об управлении мотивацией и стимулированием персонала, нужно определить цели этих процессов. Здесь мы сталкиваемся с интересом сторон — работодателя и работника. Для работодателя целью управления мотивацией и стимулированием работников является экономическая эффективность организации, достижение определённых результатов, в основном финансовых. Для работника целью мотивации и стимулирования служит достижение определённых социальных и значимых для него благ.

Экономическая эффективность организации определяется количеством и качеством труда, которое работники организации согласятся предоставить или затратить, что возможно при наличии социальных благ, а значит, определённого уровня социальной эффективности. Добиться социальной эффективности можно тогда, когда организация находится в устойчивом экономическом положении и получает прибыль, позволяющую решать социальные задачи, удовлетворять интересы и ожидания работников [1].

Таким образом, управление мотивацией и стимулированием персонала является одной из составляющих эффективности управления персоналом, под которым понимается отношение степени достижения целей организации и целей сотрудников с затратами на персонал.

Управлять мотивацией и стимулированием персонала в организации необходимо исходя из краткосрочной и долгосрочной перспективы сотрудничества работника и работодателя. Исходя из целей организации (общественных, коммерческих), целей руководства организации (трудовых, личных, организационных), работников (личных, профессиональных, трудовых) необходимо выстраивать отношения, оптимальные для сторон, для чего применяются стимулы для сотрудников, а сотрудники, в свою очередь, имеют свои мотивы, обеспечивающие их труд, не противоречащий внутренним установкам.

Предполагается, что руководство формирует у сотрудников два типа стимулов — долгосрочные и краткосрочные. Долгосрочные связаны с общими целями работника и работодателя — для чего он пришёл в организацию, какой положительный продукт производит или может произвести, каковы его личные цели в сотрудничестве. Краткосрочные связаны с конкретной деятельностью работника — стимулирование выполнения производственных планов, определённых проектов.

Что касается мотивации, то долгосрочная мотивация у работника приводит его к тому или иному работодателю, способствует достижению определённых профессиональных и служебных целей. Краткосрочная мотивация определяет качество выполнения конкретной трудовой деятельности.

В зависимости от целей работодателя необходимо формировать у сотрудников долгосрочные и краткосрочные «пласты» стимулирования и мотивации. Таким образом, не возникнет диссонанса между сотрудником и руководителем, поскольку каждая сторона будет знать, чего она хочет и что за это получит. Здесь имеется в виду такое понятие, как «необходимость друг в друге». То есть работодатель, платя низкую заработную плату работникам за неквалифицированный труд, может не объяснять рабочим, как сильно он в них нуждается, потому что очевидно, что это не так. Следовательно, правильно сформированная мотивация и стимулирование между работником и работодателем не приводит к противоречиям между сторонами по поводу труда [2].

Рассмотрим, что оказывает влияние на мотивацию и стимулирование персонала.

На мотивацию сотрудника оказывает влияние факторы мотивации. Они бывают внутренние и внешние. К внутренним факторам можно отнести самореализацию, самоутверждение, творчество, удовлетворение от выполненной работы. Внешними факторами мотивации могут выступать доход, продвижение по служебной лестнице, признание и положение в обществе. Таким образом, внутренние факторы служат для получения удовлетворения от имеющихся условий и объектов, а внешние направлены на приобретение отсутствующих объектов и обеспечение отсутствующих условий.

Под механизмом формирования мотивации понимается совокупность закономерных связей и отношений, обусловливающих процесс усвоения социальных ценностей, норм, правил поведения, выработку специфических для индивида ценностных ориентаций и установок в сфере труда. Формирование мотивации начинается в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды человека.

На формирование мотивационных механизмов оказывают влияние заложенные природой особенности индивида, этнические либо национальные образы труда, образ, уровень и качество жизни семьи и ближайшего социального окружения, возможность и качество общекультурной и профессиональной подготовки к избранному роду деятельности.

При формировании мотивации необходимо иметь в виду, что каждого работника можно отнести к одному из трёх типов мотивации [3]:

  1. работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;
  2. работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;
  3. работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

В своей деятельности руководство организации в качестве стимулирующих средств применяет монетарные побудительные системы, включающие оплату труда, участие персонала в прибылях и капитале, и немонетарные побудительные системы — групповую организацию труда, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени. Стимулирование сотрудников производится обычно руководством организации посредством определённых методов. Согласно последним исследованиям, доход, материальное стимулирование остаётся ключевым фактором заинтересованности сотрудников. Среди нематериальных методов мотивации можно выделить уважение, гибкий график работы, возможность инициативы, сотрудничество в команде, доверие руководства. Следовательно, стимулирование персонала — это применяемые меры, обеспечивающие сотрудникам достойные условия труда и удовлетворение их личных интересов. Естественно, эти меры направлены на достижение целей организации.

Необходимо отметить, что методы стимулирования напрямую влияют на мотивацию сотрудников. Чем более подходящим является какой-либо метод стимулирования для конкретного сотрудника, тем больше он оказывает положительного влияния на мотивацию этого сотрудника. Именно поэтому руководству необходимо изучать свой персонал, чтобы обеспечивать благоприятные условия труда, что в перспективе принесёт ещё большее количество полезного производимого продукта.

Очень важная роль в мотивации и стимулировании персонала отводится руководству организации. Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Но без надлежащего планирования, контроля и даже поведения руководителя невозможно сформировать соответствующую мотивацию у подчинённых, а также правильно стимулировать их. Имеет смысл рассмотреть типичные ошибки руководителя, влияющие на мотивацию и стимулирование подчинённого персонала. Нижеперечисленные ошибки не содержат в себе демотивационные и антистимулирующие меры, это принципиальные ошибки, приводящие к последствиям, влекущим за собой несоответствующее стимулирование и формирование неправильной мотивации у сотрудников:

  1. Неспособность учесть все детали. Компетентный руководитель должен предусматривать всё до мелочей. Он не оставит без внимания неожиданно возникший вопрос под предлогом занятости. Руководитель, стремящийся к успеху, должен вникать во все детали, связанные с его работой.
  2. Неготовность к взаимозаменяемости. Истинно талантливый руководитель всегда готов, если этого требуют обстоятельства, выполнить такую работу, какую он может спросить и с других.
  3. Ожидание вознаграждения просто за знание вместо использования своих знаний для дела. Во всём мире людям платят не за знание, а за умение что-то сделать или убедить других сделать это.
  4. Отсутствие воображения. Если у руководителя нет воображения, он будет беззащитен перед непредвиденными обстоятельствами и не способен формировать чёткие планы, от чего эффективность его управления резко упадёт.
  5. Эгоизм. Руководитель, присваивающий себе всю славу от сделанной работы, должен знать, что его подчинённые могут и возмутиться. Толковый руководитель всегда поделится славой. Он обязательно проследит, чтобы чести за проделанную работу удостоились действительно заслужившие её. Большинство людей лучше работают, когда делают это не только ради денег.
  6. Вероломство. Руководители, неверные своим обязательствам и сотрудникам, стоят ли они выше или ниже их по положению, не в состоянии долго удерживать лидерство. Неверность слову и делу — одна из самых распространённых причин неудач в любой сфере человеческой деятельности, а тем более в управлении персоналом, где большая роль отводится межличностным отношениям.
  7. Авторитарность в управлении. Квалифицированный руководитель должен сам быть достаточно бесстрашен, но не напускать страх на подчинённых. Руководитель, пытающийся надавить на подчинённых своим авторитетом, от авторитетности может быстро перейти к насилию. У реального лидера нет нужды рекламировать своё превосходство. Он достигает этого другими способами — демонстрируя своё внимание, сочувствие, честность и справедливость, а также абсолютное знание дела.
  8. Щеголяние. Компетентный руководитель для того, чтобы его уважали подчинённые, не нуждается в званиях. Кичащийся этим обычно не в силах предъявить что-либо ещё. Чопорность и хвастливость не имеют ничего общего с деловыми качествами человека.

Таким образом, для формирования правильной мотивации и стимулирования руководителю необходимо придерживаться чётких правил:

  • определить цель, для которой нужен конкретный сотрудник;
  • сформировать долгосрочные и формировать краткосрочные планы мотивации и стимулирования, ориентируясь на внешние и внутренние факторы мотивации, выбирая верные методы стимулирования;
  • сам руководитель обязан вести себя достойно, правильно настраивать и воспитывать сотрудников, избегать управленческих ошибок, связанных с управлением персоналом.

3. Мотивация и стимулирование деятельности персонала.

Хорошо продуманная система мотивации позволяет эффективно управлять деловым поведением персонала, обеспечивая процветание организации. Многие российские компании стремятся создать условия для удовлетворения потребностей своих работников и весьма преуспевают в этом. Практика показывает, что высокого уровня заработной платы и предложения полноценного социального пакета не всегда достаточно для мотивированной профессиональной деятельности. Сегодня обучение и планирование карьеры сотрудников, организация корпоративных мероприятий, диагностика ситуации в компании с привлечением внешних консультантов и проведение опросов среди персонала постепенно становятся привычными условиями работы сотрудников организаций.

Задачи повышения производительности труда, как правило, напрямую связывают с необходимостью усиления мотивации персонала, но что означает данное понятие — мнения до сих пор расходятся. Одни считают мотивацию неотъемлемой частью системы управления, которая не только позволяет сформировать правильное отношение к работе, но и объединяет усилия всех сотрудников для достижения общих целей организации. Другие сводят ее значение к набору неких слов или, условно говоря, «красивых жестов», при помощи которых можно заставить работника сделать все что угодно.

Различные толкования понятия мотивации обусловили формирование множества вариантов решений данной проблемы. На практике чаще всего используются методы поведенческих требований, гармонизации окладов и компенсационного пакета. Но, отдавая им должное, нельзя не отметить хаотичность построения большинства систем и неизбежное снижение их эффективности, выражающееся в замедлении и снижении темпов роста компании даже с учетом увеличения численности персонала и роста его благосостояния.

Проблемы и «подводные камни» возникают уже на этапе оценки труда персонала руководством. В случае с рядовыми исполнителями ситуация относительно легко разрешима: чем больше по объему и быстрее выполнена будет работа, тем больше денег получит сотрудник (грузчик, укладчик, фасовщик, дворник и т.п.).

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п. Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими.

Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины «мотивация» и «стимулирование» как близкие по значению синонимы

Стимул (лат. stimulus – стрекало, погонялка, остроконечная палка, которой погоняли животных) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. Стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия.

Мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. «Я хочу» (потребность) – «я хочу и знаю, как именно я смогу этого достичь» (мотив).

Мотивация – это процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п. Мотивация в кадровом менеджменте подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы, потребности.

Т.о., мотивация – учет потребностей работника в процессе реализации целей компании. Пример: менеджеру предлагают разработку проекта по продукту, мотивируют з/п, условиями труда и т.п., но при этом основная потребность менеджера — быть значимым и выполнять ответственную работу под «самостоятельным» руководством.

Мотивация это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться. Это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становилось столь же необходимым и выгодным другому.


В разработке системы мотивации встречается такое понятие как вознаграждение.

Вознаграждение – все то, что представляет для работника ценность или может оказаться ему ценным.

Вознаграждение бывает внутренним и внешним:

Внутреннее вознаграждение работника – это психологическое состояние работающей личности, определяемое чувствами удовлетворения от работы, радости созидательного творческого труда, осознанием значимости своей деятельности. Внутреннее удовлетворение как результат такого вознаграждения может наступить в результате:

  • признания заслуг работника и одобрения его деятельности в коллективе;
  • осознания своей сопричастности важному делу;
  • достижения грандиозной цели;
  • принесения пользы обществу и т.п.

Внутреннее вознаграждение работника определяется мотивационной структурой индивида, его психологическими особенностями и установками.

Внешнее вознаграждение – все то, что в рамках системы мотивации может быть предложено компанией в качестве стимула к работе и имеет ценность для работника. Это:

  • заработная плата;
  • денежные выплаты;
  • премии;
  • социальные льготы и скидки и т.п.

Данное вознаграждение призвано компенсировать работнику затраты его труда в производственном процессе и получило название компенсационного пакета.

Компенсационный пакет – система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты труда в организации.


Система мотивации на предприятии

Как же выстроить систему мотивации в организации? На этот вопрос невозможно дать универсальный ответ. Разработка системы мотивации нередко оказывается \\\\\\\»уравнением со многими неизвестными\\\\\\\», в котором надо учесть не совпадающие цели и потребности различных сотрудников, цели организации, стратегию развития, имеющиеся ресурсы, кадровую политику руководства и еще множество различных аспектов.

  1. Каждая организация уникальна, и разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает:
  2. выявление и анализ некоторых особенностей корпоративной культуры (прежде всего, ожиданий компании от работников),
  3. анализ кадрового потенциала и должностных требований, соотношение этих параметров, выявление демотивирующих факторов.

Данные, полученные в ходе экспертной оценки ситуации, позволяют опытному консультанту выявить факторы, снижающие желание сотрудников работать и проблемы, требующие безотлагательного разрешения, а также обнаружить неиспользуемые ресурсы организации.

Итак, система мотивации включает в себя как блок стимулирования (материальное и нематериальное), так и ценностный блок, включающий определение значимых для компании целей, мотивационного профиля компании и работников, соответствие ожиданий компании и работников, выявление демотивирующих факторов и т.п.

Таким образом, многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников.

1. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

2. Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

3. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

4. Принципиальный подход: мы мотивируем людей не так, как мы считаем нужным, а так, как люди сами этого хотят.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п. Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими.

Итак, мотивация персонала любой компании представляет собой динамический феномен, который изменяется адекватно изменениям рынка. Система мотивации должна быть подвижной, так как она выстраивается внутри организации, представляющей собой живую систему. Если изменений в мотивационной системе не происходит, то факторы, которые внутри организации считаются мотивирующими, перестают работать или же решают другие задачи. Таким образом, целесообразно говорить не о застывшей, номинальной системе мотивации, а о процессах, способных оказывать реальное мотивирующее влияние на персонал.

Говоря о системе мотивации, характерной для нынешнего времени, надо учитывать, что мотивационная политика должна быть связана со стратегией компании. Такая связь способна обеспечить непротиворечивость и последовательность управленческих воздействий в организации, а также позитивно отражаться на уровне мотивации работников.

Необходимо признать, что мотивирование персонала – это в определенном роде искусство, использовать которое может только человек с развитым чувством меры, гармонии, ориентированный на личность. Таким образом, квалифицированная работа организационных консультантов и специалистов в сфере человеческих ресурсов способна обеспечить мощное конкурентное преимущество компании за счет эффективного использования ее кадрового потенциала.

Бессмысленно искать выход из ситуации, приглядываясь к системе мотивации и стимулирования у конкурентов и пытаясь применить ее у себя. Многие компании, как правило, держат информацию о структуре заработной платы в секрете, справедливо считая это своим «ноу-хау» и опасаясь копирования со стороны конкурентов. Это, безусловно, их право, но стоит заметить, что систему мотивации и стимулирования не скопируешь, тем более, если заработная плата не привязана к ключевым стандартам и показателям деятельности и ничего кроме распределения финансов под собой не имеет. Но даже если привязана и есть возможность ее скопировать, это все равно никогда не приведет к нужным результатам.

Таким образом, система мотивации — это сугубо индивидуальный и уникальный для любой организации инструмент управления, который предстоит выработать и правильно внедрить. Тенденции современного рынка управленческого консалтинга показывают, что все больше и больше компаний обращают внимание на данную проблему и стремятся решить ее.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Основы экономики, управления и права №4 (4)

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

УДК 332

A.A. Когдин* МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

В статье рассматриваются такие категории в управлении персоналом, как «мотивация» и «стимулирование трудовой деятельности». Приведены понятия, основные концепции, обосновывается цель деятельности по мотивации и стимулированию, механизмы формирования мотивации, типы работников, роль руководителя в управлении мотивацией и стимулированием.

Ключевые слова: мотивация, стимулирование, трудовая деятельность, работник, руководитель, экономическая эффективность, цели мотивации и стимулирования, механизм формирования мотивации, методы стимулирования, взаимосвязь мотивации и стимулирования.

Мотивация представляет собой процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, интересов в сочетании с достижением целей организации [1, с. 45]. Мотивация — это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее ценностной ориентацией и направляющей ее деятельностью [2]. Что касается трудовой деятельности, то это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации. Здесь под работником понимается сотрудник как звено структуры организации.

Стимул — побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении чего-либо [1, с. 83]. Стимулирование труда — это комплекс мер, являющихся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части материальных.

Проще говоря, мотив — это некий импульс, вызывающий побуждение к действию ради достижения цели, не противоречащей внутренним установкам человека, а стимул, в свою очередь, — вожделенный объект. В самом сухом остатке — мотивация — процесс внутренних побуждений, стимулирование — процесс побуждений извне.

С точки зрения управления персоналом представляют ценность знания, с помощью которых

возможно управлять процессами мотивации и стимулирования работников [3], то есть то, каким образом руководство может прийти к оптимальной управляемости этими процессами в зависимости от выбранной цели.

На сегодняшний день распространены две основные концепции мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории занимаются идентификацией того, что во внутриличностной или рабочей среде побуждает к данному поведению. Процессуальные теории описывают процесс мотивации.

Прежде чем вести разговор об управлении мотивацией и стимулированием персонала, нужно определить цели этих процессов. Здесь мы сталкиваемся и интересом сторон — работодателя и работника. Для работодателя целью управления мотивацией и стимулированием работников является экономическая эффективность организации, достижение определенных результатов, в основном финансовых. Для работника целью мотивации и стимулирования служит достижение определенных социальных и значимых для него благ.

Экономическая эффективность организации определяется количеством и качеством труда, которое работники организации согласятся предоставить или затратить, что возможно при наличии социальных благ, а значит, определенного

* © Когдин A.A., 2012

Когдин Артем Андреевич ([email protected]), кафедра экономики города и муниципального управления Самарского государственного университета, 443011, Российская Федерация, г. Самара, ул. Акад. Павлова, 1.

уровня социальной эффективности. Добиться социальной эффективности можно тогда, когда организация находится в устойчивом экономическом положении и получает прибыль, позволяющую решать социальные задачи, удовлетворять интересы и ожидания работников [4].

Таким образом, управление мотивацией и стимулированием персонала является одной из составляющих эффективности управления персоналом, под которым понимается отношение степени достижения целей организации и целей сотрудников с затратами на персонал.

Управлять мотивацией и стимулированием персонала в организации необходимо исходя из краткосрочной и долгосрочной перспективы сотрудничества работника и работодателя. Исходя из целей организации (общественных, коммерческих), целей руководства организации (трудовых, личных, организационных), работников (личных, профессиональных, трудовых) необходимо выстраивать отношения, оптимальные для сторон, для чего применяются стимулы для сотрудников, а сотрудники, в свою очередь, имеют свои мотивы, обеспечивающие их труд, не противоречащий внутренним установкам.

Предполагается, что руководство формирует у сотрудников два типа стимулов — долгосрочные и краткосрочные. Долгосрочные связаны с общими целями работника и работодателя — для чего он пришел в организацию, какой положительный продукт производит или может произвести, каковы его личные цели в сотрудничестве. Краткосрочные связаны с конкретной деятельностью работника — стимулирование выполнения производственных планов, определенных проектов.

Что касается мотивации, то долгосрочная мотивация у работника приводит его к тому или иному работодателю, способствует достижению-определенных профессиональных и служебных целей. Краткосрочная мотивация определяет качество выполнения конкретной трудовой деятельности.

В зависимости от целей работодателя необходимо формировать у сотрудников долгосрочные и краткосрочные «пласты» стимулирования и мотивации. Таким образом, не возникнет диссонанса между сотрудником и руководителем, каждая сторона будет знать, чего она хочет и что за это получит. Здесь имеется в виду такое понятие, как «необходимость друг в друге». То есть работодатель, платя низкую заработную плату работникам за неквалифицированный труд, может не объяснять рабочим, как сильно он в них нуждается, потому что очевидно, что это не так. Следовательно, правильно сформированная мотивация и стимулирование между работником и работодателем не приводит к противоречиям между сторонами по поводу труда.

Рассмотрим, что оказывает влияние на мотивацию и стимулирование персонала.

На мотивацию сотрудника оказывают влияние факторы мотивации. Они бывают внутренние и внешние. К внутренним факторам можно отнести самореализацию, самоутверждение, творчество, удовлетворение от выполненной работы. Внешними факторами мотивации могут выступать доход, продвижение по служебной лестнице, признание и положение в обществе. Таким образом, внутренние факторы служат для получения удовлетворения от имеющихся условий и объектов, а внешние направлены на приобретение отсутствующих объектов и обеспечение отсутствующих условий [2].

Под механизмом формирования мотивации понимается совокупность закономерных связей и отношений, обусловливающих процесс усвоения социальных ценностей, норм, правил поведения, выработку специфических для индивида ценностных ориентаций и установок в сфере труда. Формирование мотивации начинается в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды человека. На формирование мотивационных механизмов оказывают влияние заложенные природой особенности индивида, этнические либо национальные образы труда, образ, уровень и качество жизни семьи и ближайшего социального окружения, возможность и качество общекультурной и профессиональной подготовки к избранному роду деятельности [6].

При формировании мотивации необходимо иметь в виду, что каждого работника можно отнести к одному из трех типов мотивации:

1) работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

2) работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;

3) работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

В своей деятельности руководство организации в качестве стимулирующих средств применяет монетарные побудительные системы, включающие оплату труда, участие персонала в прибылях и капитале, и немонетарные побудительные системы — групповую организацию труда, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени. Стимулирование сотрудников производится обычно руководством организации посредством определенных методов. Согласно последним исследованиям, доход, материальное стимулирование остается ключевым фактором заинтересованности сотрудников [7]. Среди нематериальных методов мотивации можно выделить уважение, гибкий график работы, возможность инициативы, сотрудничество в команде,

82

Основы экономики, управления и права №4 (4)

доверие руководства. Следовательно, стимулирование персонала — это применяемые меры, обеспечивающие сотрудникам достойные условия труда и удовлетворение их личных интересов. Естественно, эти меры направлены на достижение целей организации.

Необходимо отметить, что методы стимулирования напрямую влияют на мотивацию сотрудников. Чем более подходящим является какой-либо метод стимулирования для конкретного сотрудника, тем больше он оказывает положительного влияние на мотивацию этого сотрудника. Именно поэтому руководству необходимо изучать свой персонал, чтобы обеспечивать благоприятные условия труда, что в перспективе принесет еще большее количество полезного производимого продукта.

Очень важная роль в мотивации и стимулировании персонала отводится руководству организации. Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Но без надлежащего планирования, контроля и даже поведения руководителя невозможно сформировать соответствующую мотивацию у подчиненных, а также правильно стимулировать их. Имеет смысл рассмотреть типичные ошибки руководителя, влияющие на мотивацию и стимулирование подчиненного персонала. Нижеперечисленные ошибки не содержат в себе демотивационные и антистимулирующие меры, это принципиальные ошибки, приводящие к последствиям, влекущим за собой несоответствующее стимулирование и формирование неправильной мотивации у сотрудников.

1. Неспособность учесть все детали. Компетентный руководитель должен предусматривать все до мелочей. Он не оставит без внимания неожиданно возникший вопрос под предлогом занятости. Руководитель, стремящийся к успеху, должен вникать во все детали, связанные с его работой.

2. Неготовность к взаимозаменяемости. Истинно талантливый руководитель всегда готов, если этого требуют обстоятельства, выполнить такую работу, какую он может спросить и с других.

3. Ожидание вознаграждения просто за знание вместо использования своих знаний для дела. Во всем мире людям платят не за знание, а за умение что-то сделать или убедить других сделать это.

4. Отсутствие воображения. Если у руководителя нет воображения, он будет беззащитен перед непредвиденными обстоятельствами и не способен формировать четкие планы, от чего эффективность его управления резко упадет.

5. Эгоизм. Руководитель, присваивающий себе всю славу от сделанной работы, должен знать, что его подчиненные могут и возмутиться. Толковый руководитель всегда поделится славой. Он обязательно проследит, чтобы чести за проделанную работу удостоились действительно заслужившие ее. Большинство людей лучше работают, когда делают это не только ради денег.

6. Вероломство. Руководители, неверные своим обязательствам и сотрудникам, стоят ли они выше или ниже их по положению, не в состоянии долго удерживать лидерство. Неверность слову и делу — одна из самых распространенных причин неудач в любой сфере человеческой деятельности, а тем более в управлении персоналом, где большая роль отводится межличностным отношениям.

7. Авторитарность в управлении. Квалифицированный руководитель должен сам быть достаточно бесстрашен, но не напускать страх на подчиненных. Руководитель, пытающийся надавить на подчиненных своим авторитетом, от авторитетности может быстро перейти к насилию. У реального лидера нет нужды рекламировать свое превосходство. Он достигает этого другими способами — демонстрируя свое понимание, сочувствие, честность и справедливость, а также абсолютное знание дела.

8. Щеголяние. Компетентный руководитель, для того чтобы его уважали подчиненные, не нуждается в званиях. Кичащийся этим обычно не в силах предъявить что-либо еще. Чопорность и хвастливость не имеют ничего общего с деловыми качествами человека [8].

Таким образом, для формирования правильной мотивации и стимулирования руководителю необходимо придерживаться четких правил: определить цель, для которой нужен конкретный сотрудник; сформировать долгосрочные и формировать краткосрочные планы мотивации и стимулирования, ориентируясь на внешние и внутренние факторы мотивации, выбирая верные методы стимулирования; сам руководитель обязан вести себя достойно, правильно настраивать и воспитывать сотрудников, избегать управленческих ошибок, связанных с управлением персоналом.

Библиографический список

1. Управление персоналом: глоссарий: терминологический словарь / сост. А.Н. Сорочайкин, Л.В. Ермолина. Самара: Изд-во «Самарский университет», 2012. 104 с.

2. Рассадин В.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала // Труд и социальные отношения. 2008. № 3. С. 53—59.

3. Сорочайкин А.Н. Информационное общество и теория управления персоналом // Основы экономики, управления и права. № 1(1). 2012. С. 121—125.

4. Шишкина Е.С. Национальные аспекты формирования мотивационной системы // Экономика, уп-

равление и право в современных условиях: междуна-род. сб. ст./ под общ. ред. В.Б. Тасеева. Самара: Изд-во «Самарский университет», 2012. Вып. 5(17). С. 185-193.

5. Википедия — свободная энциклопедия. URL: http: // ru.wikipedia.org/wiki/.

6. Управление персоналом — сайт Сергея Фишмана.URL: http://www.hrfaq.ru/.

7. Петренко Е.П., Хрипкова Т.П., Сентябова Т.А. Материальное стимулирование — ключевой фактор управления мотивацией // Клиническая лабораторная диагностика. 2006. № 9. С. 22—23.

8. Думай и богатей: Наполеон Хилл. М.: ФАИР, 2008. 272 с.

A.A. Kogdin * MOTIVATION AND STIMULATION OF LABOUR ACTIVITY IN PERSONNEL MANAGEMENT

In the article such categories in personnel management as motivation and stimulation of labour activity are viewed. Concepts, the basic conceptions are given, the aim of activity on motivation and stimulation is grounded, the mechanisms of formation of motivation, the types of workers, the role of managers in managing motivation and stimulation are also grounded.

Key words: motivation, stimulation, labour activity, worker, manager, economic efficiency, aims of motivation and stimulation, mechanism of formation of motivation, methods of stimulation, interaction of motivation and stimulation.

* Kogdin Artem Andreevich ([email protected]), the Dept. of Economy of the City and Municipal Management, Samara State University, Samara, 443011, Russian Federation.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика

В учебнике рассмотрены история развития научных подходов, объясняющих трудовое поведение людей на основе их мотивационных установок, вопросы управления персоналом организации на основе использования материальных и иных стимулов к труду, управления системой мотивации. Теоретический материал проиллюстрирован рисунками, схемами, таблицами и диаграммами. В конце каждой главы представлены выводы. В издании приведены тесты с закрытыми вопросами, которые помогут учащимся проверить знание теории, а также вопросы и задания для обсуждения. Учебник содержит подробный глоссарий, позволяющий быстро сориентироваться в содержании понятий, выносимых на экзамен или зачет.

Укажите параметры рабочей программы

Дисциплина

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

УГС

46.00.00 «ИСТОРИЯ И АРХЕОЛОГИЯ»44.00.00 «ОБРАЗОВАНИЕ И ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ НАУКИ»37.00.00 «ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ НАУКИ»42.00.00 «СРЕДСТВА МАССОВОЙ ИНФОРМАЦИИ И ИНФОРМАЦИОННО-БИБЛИОТЕЧНОЕ ДЕЛО»38.00.00 «ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ»

Направление подготовки

Уровень подготовки

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в ключе концепции эмоционального интеллекта (Мнацаканян В.Д.1, Сорокина Ю.В.21 Донской государственный технический университет — Институт сферы обслуживания и предпринимательства (филиал)2 Южный университет (ИУБиП)) / Экономика, предпринимательство и право / № 11, 2020

Цитировать:
Мнацаканян В.Д., Сорокина Ю.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в ключе концепции эмоционального интеллекта // Экономика, предпринимательство и право. – 2020. – Том 10. – № 11. – С. 2885-2904. – doi: 10.18334/epp.10.11.111101.

Аннотация:
Научная статья посвящена вопросу мотивации и стимулирования персонала на современном этапе. Рассмотрены основные виды и методы мотивации сотрудников. Изучено такое понятие как эмоциональный интеллект, а также главные идеи смешанной модели эмоционального интеллекта, разработанной Д. Гоулманом. Рассмотрена одна из ключевых составляющих эмоционального интеллекта – самомотивация. Проанализированы базовые приемы самомотивации, выявлены преимущества и недостатки указанных приемов. Изучены особенности использования такого управленческого приема в системе управления трудовыми ресурсами как рефрейминг. Проведено социологическое исследование на предмет выявления связи между уровнем эмоционального интеллекта банковских сотрудников и общим личностным развитием последних. Выявлены уровни эмоционального интеллекта участников исследования, а также рассчитаны показатели базовых компонентов эмоционального интеллекта. Произведен расчет коэффициентов корреляционной зависимости между базовыми составляющими эмоционального интеллекта с использованием метода Пирсона

Ключевые слова: управление персоналом, мотивация, эмоциональный интеллект, смешанная модель эмоционального интеллекта, самомотивация, рефрейминг, метод Пирсона, корреляционная зависимость компонентов эмоционального интеллекта

Введение

Сегодня для того, чтобы любое предприятие успешно функционировало, необходима эффективная система управления трудовыми ресурсами. Проблеме формирования системы управления персоналом посвящены научные работы таких авторов, как А.Р. Алавердов [1, с. 513–518] (Alaverdov, 2015, р. 513–518), Т.Ю. Давыдова, С.И. Шеболаев [7, с. 107–111] (Davydova, Shelobaev, Arsenev, 2015, р. 107–111), Ю.В. Сорокина [15, с. 1410–1415; 16, с. 1102–1104; 5, с. 20–22] (Sorokina, Soloveva, 2018, р. 1410–1415; Sorokina, 2018, р. 1102–1104; Gavrilov, 2018, р. 20–22), В.Д. Архипов [2, с. 117–121] (Arkhipov, 2016, р. 117–121). Одним из главных направлений разработки системы управления трудовыми ресурсами предприятия является определение эффективных способов мотивации и стимулирования персонала. Мотивация и стимулирование сотрудников в организации подробно описаны в работах В.Д. Болотовой [3, с. 20–24; 4, с. 24–33] (Bolotova, 2016, р. 20–24; Bolotova, 2016, р. 24–33), В.В. Рассадина [14, с. 53–59] (Rassadin, 2017, р. 53–59), Я.В. Хоменко [20, с. 855–862] (Khomenko, 2019, р. 855–862), Т.Л. Шкляр [21, с. 335–344] (Shklyar, 2019, р. 335–344), Е.В. Яковлева, Е.П. Зуйкова [22, с. 405–418] (Yakovleva, 2018, р. 405–418). Также умение сотрудника выстраивать межличностные отношения с окружающими, взаимодействовать с коллегами, партнерами и клиентами организации являются базовыми показателями эмоционального интеллекта. Вопросы развития эмоционального интеллекта рассмотрены в научных работах следующих авторов: Д. Гоулмана [6, с. 5–10] (Goulman, 2020, р. 5–10), Д. Карузо, П. Сэловея [8, с. 20–28] (Karuzo, Selovey, 2017, р. 20–28), С. Стейна [18, с. 13–18] (Steyn, Buk, 2015, р. 13–18), Е.М. Павловой [19, с. 4–7] (Pavlova, 2018, р. 4–7), Т.С Киселевой [9, с. 45–49] (Kiseleva, 2019, р. 45–49), Э.П. Комарова [11, с. 43–46] (Komarov, 2019, р. 43–46). Ключевой составляющей эмоционального интеллекта является самомотивация. Проблеме самомотивации персонала в современных условиях посвящены работы П.И. Огородникова и Г.Е. Мазуренко [12, с. 197–200] (Ogorodnikov, 2018, р. 197–200). Одним из управленческих приемов, способствующих развитию самомотивации сотрудников, выступает рефрейминг. Представленный прием самомотивации подробно описан в научных трудах Н.В. Пановой [13, с. 15–19] (Panova, 2018, р. 15–19) и Е.Ю. Суховий [17, с. 204–207] (Sukhoviy, 2019, р. 204–207).

Целями данной научной работы авторы видят: а) изучение понятия эмоционального интеллекта, выявление проблем и перспектив развития эмоционального интеллекта на современном этапе; б) рассмотрение одной из базовых составляющих эмоционально интеллекта – самомотивации, анализ преимуществ и недостатков приемов самомотивации; в) выявление корреляционной связи между уровнем эмоционального интеллекта и общим личностным развитием.

Сформулирована гипотеза научной работы, которая звучит следующим образом: уровень эмоционального интеллекта оказывает непосредственное влияние на общее личностное развитие. Новизна научной работы заключается в выявлении связи между уровнем эмоционального интеллекта и общим личностным развитием.

Для достижения целей работы исследование было проведено с применением методики «Оценка эмоционального интеллекта» Н. Холла для выявления уровня эмоционального интеллекта банковских сотрудников, метода сравнительного анализа, а также методики Пирсона для расчета коэффициентов корреляционной связи между компонентами эмоционального интеллекта.

На сегодняшний день одной из главных задач современных организаций является формирование эффективной системы управления трудовыми ресурсами. В свою очередь, данная система включает в себя такие составляющие, как кадровая политика, социально-психологические аспекты управления, взаимоотношения в рабочем коллективе и т.д.

Следует отметить, что ключевое место в системе управления персоналом занимает определение способов и путей повышения производительности труда сотрудников посредством применения мотивационных и стимулирующих рычагов. Как показывает практика, наличие эффективной системы мотивации и стимулирования сотрудников повышает производительность труда, уменьшает текучесть кадров, что, в свою очередь способствует увеличению прибыли компании, а также повышению конкурентоспособности последней [2, 15] (Arkhipov, 2016; Sorokina, Soloveva, 2018).

В широком смысле под мотивацией понимается психологическое состояние индивида, побуждающее его действовать определенным образом [3] (Bolotova, 2016). На рисунке 1 представлен перечень основных видов мотивации персонала.

Рисунок 1. Классификация основных видов мотивации персонала

Источник: составлено автором по данным источника [1] (Alaverdov, 2015).

Что касается методов мотивации, то последние представляют собой различные способы управленческих воздействий на сотрудников для достижения целей предприятия [5] (Gavrilov, 2018). Все мотивационные методы можно разделить на две базовые группы: материальная и нематериальная мотивация.

К методам материальной мотивации относятся любые виды денежных вознаграждений (заработная плата, премии, надбавки, бонусы и т.д.). Что касается нематериальной мотивации, то данный вид мотивации включает следующий перечень методов:

— возможность карьерного роста;

— благоприятный климат в рабочем коллективе;

— социальные гарантии;

— организация досуга сотрудников;

— престиж компании;

— возможность обучения и повышения квалификации;

— признание со стороны начальства и коллег и т.д. [5, 7] (Gavrilov, 2018; Davydova, Shelobaev, Arsenev, 2015).

Проанализировав ранее сказанное, можно прийти к выводу, что эффективная система мотивации и стимулирования персонала является гарантом качественного выполнения работы сотрудниками, поддержания благоприятного климата в рабочем коллективе, а также повышения престижа компании на рынке. При разработке системы мотивации и стимулирования сотрудников необходимо учитывать индивидуальные особенности, установки, ценности каждого работника. Так как один и тот же стимул не подходит для всех категорий персонала.

Роль эмоционального интеллекта в системе управления трудовыми ресурсами

В рамках изучения данного вопроса необходимо подчеркнуть, что для успешного выполнения сотрудником работы немаловажное значение имеет способность последнего правильно выстраивать межличностные отношения в социуме, взаимодействовать с коллегами, умение правильно общаться с партнерами и клиентами фирмы и т.д. Все вышеупомянутые навыки и качества напрямую зависят от эмоционального интеллекта каждого сотрудника.

В научной литературе существует множество определений термина «эмоциональный интеллект». В широком смысле под эмоциональным интеллектом (далее – ЭИ) понимается совокупность всех навыков и способностей человека распознавать эмоции, понимать намерения, мотивацию и желания других людей и свои собственные, а также умение управлять не только своими собственными эмоциями, но и эмоциями других людей в целях решения различных практических задач [9] (Kiseleva, 2019).

Ученые С.Дж. Стейн и Г. Бук дают следующее определение данному термину: «ЭИ – это способность правильно истолковывать обстановку и оказывать на нее влияние, интуитивно улавливать то, чего хотят и в чем нуждаются другие люди, знать их сильные и слабые стороны, не поддаваться стрессу и быть обаятельным» [18] (Steyn, Buk, 2015). Девид Карузо и Питер Сэловей под ЭИ понимали «способность личности испытывать и выражать эмоции, использовать последние для улучшения мыслительных процессов, а также понимать причины эмоций и регулировать их в себе и других людях» [8] (Karuzo, Selovey, 2017). Согласно Д. Гоулману, эмоциональный интеллект есть «способность человека истолковывать собственные эмоции и эмоции окружающих с тем, чтобы использовать полученную информацию для реализации собственных целей» [6] (Goulman, 2020). Также Д. Гоулман разработал смешанную модель ЭИ. Согласно данной модели, ЭИ состоит из пяти компонентов (табл. 1).

Таблица 1

Перечень компонентов ЭИ


Название компонента ЭИ
Краткое описание компонента ЭИ
1
2
3
1
Самопознание
Способность личности идентифицировать свои эмоции при принятии каких-либо решений
2
Саморегуляция
Способность личности контролировать и управлять собственными эмоциями
3
Самомотивация
Способность личности стремиться к какой-либо цели
4
Эмпатия
Способность личности учитывать чувства других людей при принятии решений, а также умение сопереживать другим
5
Социальные навыки
Способность личности выстраивать отношения с другими людьми, а также подталкивать последних в желаемом направлении
Источник: составлено автором по данным источника [11] (Komarov, 2019).

Следует отметить, что на основе смешанной модели ЭИ Д. Гоулмана было создано 3 теста-опросника на выявление уровня эмоционального интеллекта: Emotional Competency Inventory (ECI), Emotional and Social Competency Inventory (ESCI), Emotional and Social Competency – University Edition (ESCI-U) [10, 19] (Kovaleva, 2017; Pavlova, 2018). Заслуга Д. Гоулмана заключается в том, что все научные труды писателя посвящены стимулированию людей к развитию личностных качеств, способствующих, в свою очередь, достижению успехов в тех или иных сферах жизнедеятельности. По мнению читателей, научные труды Гоулмана способны повысить уровень ЭИ любого человека [16] (Sorokina, 2018).

Однако некоторые критики утверждают, что данная модель ЭИ имеет ряд недостатков, а также сомнительную научную значимость. В 1995 году в газете «Нью-Йорк Таймс» впервые была опубликована статья Д. Гоулмана, посвященная ЭИ. После публикации работы писателя термин ЭИ вызвал всеобщее внимание со стороны общественности, например, коммерческие предприятия начали использовать данный термин как инструмент в сфере найма персонала и развития лидерских и командных качеств подчиненных, до конца не понимая основные идеи ЭИ, методы развития ЭИ у персонала и т.п.

В первую очередь критики отмечали, что смешанная модель биполярна, т.е. с одной стороны, последняя включает в себя только 5 базовых компонентов, но с другой, модель подразумевает развитие большого количества качеств и компетенций, каждая из которых достаточно сложна в реализации. Также, по мнению рецензентов, термины, которыми оперирует Гоулман в своих научных трудах, «размыты и неточны», и определения понятий субъективны. Поэтому, с точки зрения некоторых критиков, смешанная модель ИЭ Д. Гоулмана «скорее популяризирована в сфере бытовой психологии, также есть большое количество вопросов, на которые не найти ответов в трудах Д. Гоулмана, в книгах много субъективного отношения автора к тем или иным процессам, поэтому нецелесообразно утверждать, что смешанная модель имеет доказанную научную значимость» [10] (Kovaleva, 2017). Таким образом, точки зрения о научных трудах Д. Гоулмана разделились: читатели и некоторые критики уверены, что книги автора способны повысить ЭИ любого человека, другие рецензенты считают, что работы Гоулмана скорее популяризированы и не имеют научную обоснованность.

Самомотивация как способ повышения эффективности работы персонала

Одной из ключевых составляющих ЭИ является самомотивация. Рассмотрим данное понятие более подробно. Самомотивация – это процесс создания и реализации собственных мотивов, которые, в свою очередь, основаны на сознательном выборе человека, а также направлены на удовлетворение потребностей последнего [12] (Ogorodnikov, 2018). Самомотивация рассматривается в нескольких аспектах: психологическом, управленческом, экономическом и организационном (рис. 2).

Рисунок 2. Перечень видов самомотивации

Источник: составлено автором по данным источника [14] (Rassadin, 2017).

Н.В. Панова в своей научной работе «Роль самоменеджмента, мотивации и рефрейминга в достижении эффективности деятельности специалиста» отмечает, что самомотивация свойственна зрелой личности, которая, в свою очередь, стремится к самопознанию, а также способна в сложных и ответственных ситуациях обходиться без поддержки кого-либо более сильного или значимого человека. Автор выделяет 6 базовых приемов самомотивации, оказывающих непосредственное влияние на профессиональную деятельность работников (табл. 3).

Таблица 3

Приемы самомотивации и их характеристика


Название приема самомотивации
Характеристика приема самомотивации
Преимущества приема
Недостатки приема
1
«К звездам»
Сотрудникам предлагается представить свое возможно счастливое будущее через определенное количество лет. Далее каждый сотрудник должен проанализировать свои действия и сделать вывод, приведут ли последние к запланированным результатам
«К звездам» дает возможность сотрудникам составить план на свое будущее: определить цели, разработать пути реализации поставленных целей
Существует ряд внешних факторов (политические, экономические, социально-демографические и т.п.), оказывающих непосредственное воздействие на жизнедеятельность человека, соответственно, вышеупомянутые факторы влияют на планы сотрудников, поэтому не исключено, что в итоге могут получиться совершенно иные результаты
2
«Фильм ужасов» (мотивация от обратного)
Сотруднику предлагается создать в своем воображении «фильм» о том, какие негативные события могут произойти, если последний не поменяет привычный стиль жизни
Возникновение стимула быть лучше, начать что-то новое
Как показывает практика, многие сотрудники утверждают, что их устраивает привычный образ жизни, поэтому не могут представить в своем воображении какие-либо негативные события, которые могут с ними произойти в повседневной жизни. Для данной категории работников рассматриваемый прием не является действенным
3
Осознанный выбор
Такие словосочетания, как «Я должен это сделать», «Мне нужно это сделать» и т.п., заменяются на фразу «Я выбираю»
Прием способствует повышению уровня ответственности подчиненных
Данный прием самомотивации подходит только для сотрудников с высоким уровнем ЭИ
4
Эффект срочности
Работник ставит самостоятельно сроки выполнения заданий, а также продумывает последствия, которые могут быть в случае успеха или неудачи
Дисциплинирует сотрудников, повышает ответственность за выполняемые действия
Для работников-прокрастинаторов рассматриваемый прием самомотивации не является действенным
5
«Дамоклов меч»
Сотрудник рассказывает всем значимым людям в своем окружении о своем желании начать новую жизнь
Рассматриваемый прием самомотивации приводит к достижению любых целей
Не исключен вариант, что некоторые из окружающих могут не поддержать идеи сотрудника, что впоследствии может привести к отказу последнего от поставленных целей
6
Дневник успеха
Каждый работник заводит себе «дневник успеха», в который вклеивает фотографии, где он был успешен в определенный момент времени, а также подробно описывает все события, которые были в тот момент и какие чувства испытывал
Является сильным стимулом в те периоды времени, когда у сотрудника «опускаются руки»
Некоторые сотрудники утверждают, что у них не было таких жизненных моментов, когда они были успешны, либо считают, что успехи не так значимы, чтобы быть стимулом в будущем
Источник: составлено автором по данным источника [13] (Panova, 2018).

Таким образом, к базовым приемам самомотивации относятся: «к звездам», «фильм ужасов», осознанный выбор, эффект срочности, «дамоклов меч» и дневник успеха. Каждый из изученных приемов имеет ряд преимуществ, а также ряд недостатков, при внедрении какого-либо способа самомотивации в систему управления персоналом необходимо учитывать тот факт, что один и тот же прием может оказывать абсолютно противоположный эффект на различные категории сотрудников, в зависимости от их субъективного восприятия реальности, целей и миссии фирмы, собственных целей, представления своего будущего, темперамента и пр.

Также одним из управленческих приемов, способствующих развитию самомотивации сотрудников, является рефрейминг. Смысл указанного приема заключается в том, что последний позволяет увидеть ситуацию, действие или факт под иным, непривычным углом зрения.

Основные принципы рефрейминга:

1. Выявление преимуществ в любой ситуации (использование в формулировках союза «зато», например: «Сотрудник является очень медлительным, зато он тщательно проверяет выполняемую работу и практически не допускает ошибок»).

2. Постановка ситуации или факта в выгодном контексте.

3. Позитивная переформулировка заданий для сотрудников (например, «Мы даем вам дополнительный проект, это будет для вас возможностью проявить себя» вместо «Вы получаете дополнительную нагрузку за те же самые деньги») [20] (Khomenko, 2019).

Использование рефрейминга дает возможность сотруднику представить по-новому различные стороны ситуации. Согласно исследованиям, проводимым в г. Благовещенске, Амурской области, в российской компании ООО «Интеграл управление», основная деятельность которой заключается в предоставлении услуг по найму рабочей силы и подбору персонала, работники, которые регулярно используют прием самомотивации на практике, более удовлетворены рабочим процессом, чем остальные сотрудники. Кроме того, на предприятии проводилось исследование по выявлению элементов рефрейминга у линейного менеджера одного из отделов предприятия. Исследование проводила группа приглашенных экспертов, инструментом являлся анкетный опрос, состоящий из 35 вопросов, на которые нужно было ответить, опираясь на личный опыт. Указанное исследование проводилось в сентябре 2019 года.

В результате исследования были получены следующие результаты: внедрение рефрейминга в систему управления персоналом повышает рентабельность производства, улучшает морально-психологический климат в рабочих коллективах, также решает одну из актуальных проблем рассматриваемого предприятия – снижает показатели текучести кадров (по данным исследования, показатель снизится на 65%) [17] (Sukhoviy, 2019).

Поэтому в связи с тем, что осуществление менеджером рефрейминга оказывает положительное воздействие на деятельность персонала, руководителям других структурных подразделений было рекомендовано внедрить данный способ в систему управления трудовыми ресурсами с целью снижения показателей текучести кадров.

Необходимо подчеркнуть, что главным преимуществом самомотивации является тот факт, что сотрудник обходится без каких-либо внешних стимулов, а также контроля, в т.ч. в более сложных и ответственных ситуациях. Главные рычаги самомотивации – это вдохновение работника и убеждение последнего в том, что дело, которым он занимается, желанное [21] (Shklyar, 2019). На рисунке 2 представлены индикаторы самомотивации.

Рисунок 2. Перечень индикаторов самомотивации

Источник: составлено автором по данным источника [12] (Ogorodnikov, 2018).

Таким образом, можно сделать вывод, что при выборе приемов самомотивации необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудника, такие как поведенческие установки, ценности, отношение к труду, личные цели и т.п. А внедрение такого управленческого приема, как рефрейминг, в систему управления трудовыми ресурсами сможет стать эффективным инструментом в повышении рентабельности производства, улучшении качества работы персонала, снижении показателей текучести кадров и др.

Проанализировав ранее сказанное, было принято решение провести социологическое исследование на примере филиалов ПАО «Сбербанк» в г. Шахты на предмет выявления связи между уровнем эмоционального интеллекта банковских работников и общим личностным развитием последних. В качестве гипотезы выдвинуто предположение о том, что уровень ЭИ напрямую связан с общим личностным развитием. Социологическое исследование проводилось в июле-августе 2020 года, приняли участие 89 банковских сотрудников в возрасте от 20 до 68 лет.

Целью исследования является выявление связи между уровнем ЭИ банковских сотрудников и их общим личностным развитием. Объектом исследования является эмоциональный интеллект, предметом – связь ЭИ банковских работников с общим уровнем развития последних в современных условиях. В качестве инструментов исследования выбрана методика «Оценка эмоционально интеллекта» Н. Холла, метод сравнительного анализа, метод расчета коэффициентов корреляции Пирсона. Методика Н. Холла была выбрана в связи с тем, что, как и любой анкетный опрос, является сравнительно экономичной и простой в использовании. Метод расчета коэффициентов корреляции Пирсона в сравнении с другими методами расчетов корреляционной зависимости наиболее точен, а также позволяет не только определить наличие/отсутствие связи между двумя количественными показателями, но и оценить тесноту связи и статистическую значимость последних.

В исследовании использовалась методика оценки ЭИ, разработанная Н. Холлом, в соответствии с которой респондентам необходимо было ответить на 30 вопросов, характеризирующих 5 базовых параметров (шкал) ЭИ: эмоциональная осведомленность, управление своими эмоциями, самомотивация, эмпатия и управление эмоциями других людей. На основании ответов были выявлены уровни ЭИ участников исследования, а также рассчитаны показатели базовых компонентов ЭИ.

Результаты выглядят следующим образом: у превалирующей части участников исследования средний уровень ЭИ, их доля составляет 65%. Высокий уровень ЭИ характерен для 25% респондентов, у остальных опрошенных – низкий уровень ЭИ (рис. 3).

Рисунок 3. Распределение респондентов по уровню эмоционального интеллекта Источник: составлено автором по результатам исследования.

Анализ результатов по шкале «Эмоциональная осведомленность» свидетельствует о том, что у большинства сотрудников, а именно у 57% –средний уровень эмоциональной осведомленности, у 33% респондентов – высокий уровень, у остальных 10% участников исследования – низкий уровень эмоциональной осведомленности. В свою очередь, эмоциональная осведомленность представляет собой способность личности интерпретировать свои эмоции, понимать причины последних, а также оценивать свое эмоциональное состояние.

Обладание способностью к эмпатии, иными словами, способностью личности к пониманию чужих эмоций и сопереживанию, то для 29% банковских сотрудников характерен высокий уровень эмпатии, 37% опрошенных демонстрируют средний уровень эмпатии, для остальных респондентов, а именно 34%, характерен низкий уровень эмпатии.

Проанализировав результаты по шкале «Управление своими эмоциями», было выявлено, что у превалирующей части опрошенных сотрудников, а именно 77% респондентов, наблюдается низкий уровень по параметру «Управление своими эмоциями», средний уровень – у 20% участников исследования, и только 3% опрошенных банковских работников обладают высоким уровнем управления собственными эмоциями. Управление собственными эмоциями – это умение контролировать свои эмоции, создавать необходимый эмоциональный настрой. Банковский сотрудник, умеющий в совершенстве управлять собственными эмоциями, более производителен, чем другие сотрудники, а также пользуется авторитетом среди коллег и клиентов и имеет обширную клиентскую базу.

Результаты по параметру «Самомотивация» выглядят следующим образом: у 45% респондентов средний уровень самомотивации, 35% демонстрируют высокий уровень самомотивации, у остальных участников исследования – низкий уровень самомотивации. Под самомотивацией понимается процесс внутреннего видения саморазвития и стремления к достижению поставленных целей. Сотрудник банка, у которого высокий уровень самомотивации, более уверен в себе, ответственно подходит к выполняемой работе, а также отличается высокими показателями эффективности, следовательно, если превалирующая часть сотрудников будут самомотивированные, это позволит в полной мере реализовывать цели кредитного учреждения.

Результат оценки ответов респондентов по шкале «Управление эмоциями других людей» показал, что для 40% респондентов характерен средний уровень управления эмоциями других людей, 37% опрошенных имеют высокий уровень по параметру «Управление эмоциями других людей», 23% участников исследования демонстрируют низкий уровень управления чужими эмоциями. Управление эмоциями других людей представляет собой умение личности воздействовать на эмоциональное состояние окружающих.

С целью выявления наличия связей между базовыми компонентами ЭИ банковских работников были рассчитаны коэффициенты корреляции по методу Пирсона. В таблице 5 представлены результаты расчетов коэффициентов корреляционной зависимости между компонентами ЭИ.

Таблица 5

Результаты корреляционного анализа


Самомотивация
Эмпатия
Эмоциональная осведомленность
Управление своими эмоциями
0,296289
0,216777
0,216777
Управление эмоциями других людей
0,107624
0,188982
0,367402
Самомотивация

0,996616
0,996616
Эмпатия
0,996616

1

В таблице 6 представлена интерпретация значений коэффициентов корреляционного анализа.

Таблица 6

Интерпретация значений коэффициентов корреляции

Значение
Интерпретация
1
2
До 0,2
Очень слабая
До 0,5
Слабая
До 0,7
Средняя
До 0,9
Высокая
Свыше 0,9
Очень высокая

По данным таблицы 6 можно сделать вывод, что чем значение показателя ближе к 1, тем сильнее корреляционная связь между компонентами.

Полученные данные необходимо структурировать в таблицу и выявить степень связи между базовыми параметрами ЭИ.

Таблица 7

Дифференциация коэффициентов корреляционной зависимости между компонентами ЭИ по степени связи

Компоненты ЭИ
Значение коэффициента корреляции
Интерпретация значения коэффициента корреляции (степень связи между двумя компонентами)
1
2
3
Управление своими эмоциями – самомотивация
0,302454
Слабая
Управление своими эмоциями – эмпатия
0,281127
Слабая
Управление своими эмоциями – эмоциональная осведомленность
0,215063
Слабая
Управление эмоциями других людей – самомотивация
0,072643
Очень слабая
Управление эмоциями других людей – эмпатия
0,094861
Очень слабая
Управление эмоциями других людей – эмоциональная осведомленность
0,162492
Очень слабая
Самомотивация – эмпатия
0,997674
Очень высокая
Самомотивация – эмоциональная осведомленность
0,995907
Очень высокая
Эмпатия – эмоциональная осведомленность
0,999751
Очень высокая
Структурировав полученные данные в таблицу 7, было выявлено, что очень высокая корреляционная связь наблюдается в следующих парах параметров ЭИ: самомотивация – эмпатия, самомотивация – эмоциональная осведомленность и эмпатия – эмоциональная осведомленность. Для того чтобы детально изучить корреляционную зависимость между указанными парами компонентов ЭИ, необходимо построить графики, которые позволят отследить связь между значениями параметров ЭИ. По оси абсцисс указаны уровни базовых компонентов ЭИ, по оси ординат – количество банковских работников, принявших участие в исследовании.

Рисунок 6. Корреляционная связь параметров эмпатия – эмоциональная осведомленность

Проанализировав полученные графики, можно прийти к выводу, что между самомотивацией, эмпатией и эмоциональной осведомленностью существует сильная прямая взаимосвязь. Данный факт необходимо учитывать при разработке системы мотивации и стимулирования персонала.

Что касается других пар параметров ЭИ, то очень слабую корреляционную зависимость демонстрируют такие пары компонентов ЭИ, как управление эмоциями других людей – самомотивация, управление эмоциями других людей – эмпатия и управление эмоциями других людей – эмоциональная осведомленность. Остальные группы параметров ЭИ имеют слабую корреляционную связь. Таким образом, гипотеза исследования доказана, уровень эмоционального интеллекта напрямую связан с общим личностным развитием сотрудников.

Заключение

Подытожив ранее сказанное, можно сделать вывод, что эффективная система мотивации и стимулирования сотрудников – это гарант высоких показателей производительности труда, качественного выполнения работы персоналом, благоприятного морально-психологического климата в рабочем коллективе, низких показателей текучести кадров и др. Следует отметить, что для успешного выполнения сотрудником работы последнему необходимо иметь такие навыки, как: правильно выстраивать межличностные отношения в социуме, взаимодействовать с коллегами и клиентами, правильно общаться с руководителями, партнерами и т.д. Все вышеперечисленные навыки напрямую зависят от эмоционального интеллекта каждого сотрудника. Под ЭИ интеллектом понимается способность личности истолковать собственные эмоции, а также эмоции окружающих ее людей для того, чтобы использовать полученную информацию для реализации собственных целей. Согласно смешанной модели ЭИ, разработанной Д. Гоулманом, ЭИ состоит из 5 компонентов: самопознание, саморегуляция, самомотивация, эмпатия и социальные навыки. Данная модель получила всеобщее внимание со стороны общественности, читатели книг Гоулмана уверены, что научные труды писателя способны повысить уровень ЭИ любого человека. Однако критики отмечают, что смешанная модель имеет ряд недостатков: во-первых, модель является биполярной, во-вторых, термины, которые использует Гоулман в своих работах, субъективны и неточны. Поэтому, по мнению некоторых критиков, смешанная модель ЭИ скорее популяризирована в сфере бытовой психологии и не имеет доказанную научную значимость.

Как говорилось ранее, одним из базовых компонентов ЭИ является самомотивация, представляющая собой процесс создания личностью собственных мотивов, направленных на удовлетворение потребностей последней. Среди приемов самомотивации выделяют следующие: «к звездам», «фильм ужасов», осознанный выбор, эффект срочности, «дамоклов меч» и дневник успеха. При внедрении в систему управления персоналом какого-либо из вышеуказанных приемов необходимо учитывать, что один и тот же способ оказывает различное воздействие на ту или иную категорию сотрудников. Также одним из эффективных управленческих приемов, способствующих развитию самомотивации персонала, является рефрейминг. В свою очередь, указанный способ характеризуется тем, что позволяет работнику увидеть ситуацию под другим, непривычным углом зрения. Российское предприятие ООО «Интеграл управление» проводило исследование на предмет выявления использования элементов рефрейминга рядовым менеджером одного из отделов компании. Были получены следующие результаты: после внедрения в систему управления трудовыми ресурсами данного приема самомотивации повысились показатели рентабельности производства, улучшился психологические климат в коллективе, снизились показатели текучести кадров на 65%. Метод рефрейминга был рекомендован для использования в системе управления персоналом другим отделам предприятия.

Таким образом, самомотивация представляет собой способность личности сознательно мотивировать себя на выполнение каких-либо действий, которые, в свою очередь, не вызывают у последней какого-либо интереса. Внедрение приемов самомотивации в систему управления персоналом, по мнению авторов, сможет стать эффективным инструментом повышения производительности труда, уменьшения показателей текучести кадров, улучшения морально-психологического климата в рабочем коллективе и т.д.

Авторы работы провели социологическое исследование, целью которого было исследование связи между уровнем ЭИ и общим личностным развитием банковских работников.

В ходе проведения исследования было выявлено, что у 65% респондентов – средний уровень ЭИ, 25% опрошенных демонстрируют высокий уровень ЭИ, остальные сотрудники обладают низким уровнем ЭИ. После был проведен детальный анализ по базовым параметрам ЭИ, таким как эмоциональная осведомленность, управление собственными эмоциями, эмпатия, самомотивация, управление эмоциями других людей. Далее с целью выявления наличия связей между базовыми компонентами ЭИ банковских работников были рассчитаны коэффициенты корреляции по методу Пирсона.

Было выявлено, что все компоненты ЭИ имеют прямую корреляционную связь. Следовательно, гипотеза о том, что уровень эмоционального интеллекта оказывает непосредственное влияние на общее личностное развитие банковских работников, доказана.

Поэтому авторы работы рекомендуют руководителям организаций применять альтернативные, современные методы повышения мотивации и заинтересованности работников в процессе труда, уделять особое внимание развитию эмоционального интеллекта персонала, т.к. сотрудники, у которых развита самомотивация, а также выявлен высокий уровень эмоциональной осведомленности, эмпатии и управления не только своим эмоциями, но и эмоциями окружающих людей, более адаптивны к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды предприятия, эффективнее справляются со своими должностными обязанностями, что в конечном итоге приводит к повышению кадрового потенциала организации.

Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации / А.Р. Алавердов. – М., Университетская серия Маркет ДС, 2015. – С. 513-518.
2.Архипов, В.Д. Стратегическая эффективность управленческих решений / В. Д. Архипов // Проблемы теории практики управления.– 2016.– №6 – С.117-121.
3.Болотова, В.Д Разработка стимулирующей модели персонала предприятия / В.Д. Болотова, Ю.В. Сорокина // НАУКА И БИЗНЕС: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: сборник статей международной научно-практической конференции.– Издательство: Общество с ограниченной ответственностью «Аэтерна» (Уфа). – 2016. – С. 20-24.
4.Болотова, В.Д Способы стимулирования персонала в различных организациях / В.Д. Болотова, Ю.В. Сорокина // В сборнике: ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ НАЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ В РАМКАХ РАЦИОНАЛЬНОГО ПРИРОДОПОЛЬЗОВАНИЯ. Материалы V Международной научно-практической конференции: в 3-х частях. – 2016.– С. 24-33.
5. Гаврилов, А.С. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ / А.С.Гаврилов, Ю.В. Сорокина // Электронный журнал ФОРУМ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ. – Издательство: ООО «Институт управления и социально-экономического развития» (Саратов). – № 12-3 (28). – 2018. – С.20-22. – URL: https://elibrary.ru/contents.asp?id=37344812&selid=37344817 (дата обращения: 01.10.2020).
6.Гоулман, Дэниел Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ / Дэниел Гоулман. – Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2020. – 544 с.
7.Давыдова, Т.Ю. Управление персоналом: Модели управления: учебное пособие для вузов / Т.Ю, Давыдова, С.И.Шелобаев, С.И. Арсеньев. – М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2015. – 287с.
8.Карузо, Девид Эмоциональный интеллект руководителя. Как развивать и применять / Девид Карузо, Питер Сэловей. – Издательство: Питер, 2017. – 356с.
9.Киселева, Т.С.Эмоциональный интеллект как жизненный ресурс человека / Т.С. Киселева, Е.А. Сергиенко // Инновации и инвестиции. – 2019. –№ 4. –С. 45-49.
10.Ковалева, А.М. Трудовые ресурсы в управлении предприятием / А.М. Ковалева. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 526 с.
11.Комаров, Э.П. Эмоциональный интеллект: понятие, роль и формы интеграции в социокультурное общение / Э.П. Комаров // Вестник Воронежского государственного технического университета. –2019. –Т. 10. –№ 3-2. –С. 43-46.
12.Огородников, П.И Роль самомотивации при создании организационного климата управленческой команды организации / П.И. Огородников, Г.Е. Мазуренко // ИЗВЕСТИЯ ОРЕНБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО АГРАРНОГО УНИВЕРСИТЕТА. – Издательство: Оренбургский государственный аграрный университет (Оренбург). – 2018. – № 3(47). – С. 197-200.
13.Панова, Н.В. Роль самоменеджмента, мотивации и рефрейминга в достижении эффективной деятельности специалиста / Н.В. Панова // Экономикс. Актуальные вопросы менеджмента и маркетинга. – № 2. – 2018. – С.15-19.
14.Рассадин, В.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала / В.В. Рассадин // Труд и социальные отношения. – 2017. – № 3. – С. 53-59.
15.Сорокина Ю.В. Развитие индивидуально-психологических свойств личности в трудовой деятельности / Ю.В. Сорокина, М.В. Соловьева // Электронный журнал ФОРУМ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ. – Издательство: ООО «Институт управления и социально-экономического развития» (Саратов). – № 12-3 (28). – 2018. – С.1410-1415. – URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_38186666_98255593.pdf (дата обращения: 01.10.2020).
16.Сорокина, Ю.В. Развитие профессиональных качеств у персонала / Ю.В. Сорокина, А.В. Ряполов // Электронный журнал ФОРУМ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ. – Издательство: ООО «Институт управления и социально-экономического развития» (Саратов). – № 12-3 (28). – 2018. – С.1102-1104 – URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_38186596_44348428.pdf (дата обращения: 01.10.2020).
17.Суховий, Е. Ю. Рефрейминг в менеджменте ООО «Интеграл управление» / Е. Ю. Суховий, Г. А. Заломская // Молодой ученый. — 2019. — № 18 (256). — С. 204-207. — URL: https://moluch.ru/archive/256/58719/ (дата обращения: 01.10.2020).
18.Стейн, Стивен Преимущества EQ: Эмоциональная культура и ваш успех / Стивен Стейн, Говард Бук. – Издательство: Stoddart Publishing Co. Limited. Перевод Маргариты Маркус, 2015. – 384 с.
19.Павлова, Е.М. Эмоциональный интеллект: от иерархических моделей к представлению о единой когнитивной способности / Е.М. Павлова // Психологические исследования: электронный научный журнал. –2018. –Т. 7. –№ 37. –С. 4-7.
20.Хоменко, Я.В. Взаимосвязь системы показателей долгосрочной и краткосрочной эффективности с системой мотивации труда / Я.В. Хоменко // Экономика труда. – 2019. – Том 6. – № 2. – с. 855-862. – URL: 10.18334/et.6.2.40672.
21.Шкляр, Т.Л. Мотивация: ракурс из психоанализа / Т.Л. Шкляр // Лидерство и менеджмент. – 2019. – Том 6. – № 3. – с. 335-344. – URL: 10.18334/lim.6.3.41020.
22.Яковлева, Е.В. Мотивация работников в период развития индустрии 4.0 / Е.В. Яковлева, Е.П. Зуйкова // Экономика труда. – 2018. – Том 5. – № 2. – с. 405-418. – URL: 10.18334/et.5.2.39147

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала в 2020 и 2021 году

Положение о мотивации и стимулировании персонала

Обычно мероприятия по мотивации и стимулированию персонала закрепляются каким-либо локальным нормативным актом, например порядок поощрения работников или регламент о дополнительном стимулировании. Если в компании используются только стимулы материального характера, то их удобнее отразить в положении об оплате труда и(или) премировании.

Но прежде чем перейти к разработке ЛНА, необходимо разобраться в терминах и теории предмета.

Понятие мотивации и стимулирования персонала

Определимся с терминологией.

Мотив — внутреннее побуждение человека к выполнению какой-либо деятельности (учебе, работе и пр).

Мотивация — процесс побуждения как себя, так и других к деятельности или достижению цели.

Выделяют несколько типов мотивации:

  1. По основным группам потребностей: материальная (стремление к достатку), статусная (стремление занять лидерское положение в команде, более высокую должность и пр), трудовая (улучшение условий работы).
  2. По используемым способам: нормативная (влияние на сотрудника с помощью убеждения, внушения и пр), принудительная (использование угроз и принуждения), стимулирующая (предоставление определенных благ (стимулов), косвенно воздействующих на побуждения людей).
  3. По направленности: положительная (поощрение) и отрицательная (наказание).
  4. По источнику возникновения: внутренняя (воздействие изнутри, со стороны самого человека) и внешняя (воздействие снаружи, со стороны среды).

Под стимулами обычно понимают факторы, побуждающие человека к тому или иному поведению.

Под стимулированием трудовой деятельности подразумевают внешние (со стороны окружающей среды) воздействия на работника с целью повышения его трудовой активности.

Стимулы можно разделить на две большие группы:

  1. Материальные: денежные и неденежные.
  2. Нематериальные: социальные, моральные, творческие.

На первый взгляд, непонятно, чем отличается мотивация от стимулирования персонала. Кажется, что эти понятия обозначают примерно одно и то же. Но между ними есть и существенные отличия:

  1. Мотивация — внутренне побуждение, стимуляция — внешнее воздействие.
  2. Мотивация всегда носит позитивный характер («я хочу», «мне нужно», «мне интересно»). Стимуляция же может быть как положительной («выполнил план — получил премию»), так и отрицательной («опоздал на работу — лишили премии»).
  3. Мотивация свойственна конкретному сотруднику, а стимулировать можно как одного, так и группу лиц.
  4. Мотивация — процесс более длительный, остается в силе до тех пор, пока не изменится или не будет удовлетворена потребность.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала, кратко говоря, включают комплекс мер как материального, так и нематериального характера, позволяющих заинтересовать сотрудников в труде и повысить их производительность.

Мотивация и стимулирование персонала в организации

Поскольку самый важный ресурс любой компании — люди, работодатель заинтересован в том, чтобы его кадры успешно и с максимальной отдачей работали на благо фирмы. Руководители всегда в той или иной степени пользуются механизмами побуждения работников к труду. Многие из них считают, что самого факта получения вознаграждения за труд достаточно для того, чтобы сотрудникам хотелось работать. Однако является ли заработная плата основным стимулом мотивации? Это в немалой степени зависит от психологических особенностей личности и характера конкретного работника. Кому-то действительно достаточно только достойной зарплаты, кому-то важен климат в коллективе, признание заслуг и уважение коллег, а кто-то больше ценит бонусы и вознаграждения в виде медицинской страховки, бесплатного питания, путевок, абонементов и пр. Разрабатывая систему поощрений, важно учитывать подобные нюансы.

Разработка и учет мотивации и стимулирования персонала

Мотивация и стимулирование труда работников будут наиболее эффективными, если при разработке системы поощрений (или наказаний) придерживаться следующих принципов:

  1. Понятность. Сотрудник должен четко понимать, какой результат за какими его действиями последует. Часто именно ее не хватает заимствованным системам управления персоналом типа KPI, грейдов и пр. Поэтому внедряя новую систему стимулирования, целесообразно довести основные моменты до сотрудников. В качестве такого разъяснения может служить, например, презентация на тему мотивации и стимулирования персонала.
  2. Доступность. Стимулы должны быть доступны всем работникам, а не только тем, кто непосредственно производит продукт или услугу. Бухгалтерия, кадровые работники, обслуживающие подразделения не могут непосредственно влиять на прибыль, но от их работы тоже многое зависит. Если поощрения будут им недоступны, это не лучшим образом скажется на вовлеченности в процесс труда и климате в коллективе.
  3. Ощутимость. Стимул должен быть значим для сотрудника. Поощрения в виде воздушных шаров или шоколадных медалей заинтересуют разве что школьников начальных классов.
  4. Сочетание материальных и нематериальных стимулов. На разных людей действуют различные стимулы, поэтому сочетание всех их видов наиболее эффективно.
  5. Минимизация разрыва между результатам труда и поощрением. Если вознаграждение отсрочено, взаимосвязь между ним и результатом труда менее очевидна для работника, поэтому чем раньше он получит «награду», тем лучше.
  6. Сочетание стимулов и антистимулов. В ряде случаев наказания могут не менее эффективно мотивировать работника. Например, если некая премия выплачивается ежемесячно, то ее утрата довольно ощутима, и сотрудник будет более эффективно работать, чтобы в дальнейшем премию не терять.

Схематично представить разработку системы управления персоналом можно примерно так:

Планирование системы стимуляции работников обычно включает следующие мероприятия:

  1. Определение побуждений различных категорий работников.
  2. Разработка систем оплаты труда, форм участия в прибылях и капитале.
  3. Разработка форм и видов нематериального поощрения.

Однако даже грамотно спланированная система стимулирования работает не всегда. Этому могут быть следующие причины:

  • отсутствие у работника мотивации к труду в принципе;
  • несоответствие стимула потребностям работника;
  • привыкание;
  • сложность системы стимулирования для восприятия.

Мотивация и стимулирование персонала проекта может быть реализовано в форме как материального, так и нематериального поощрения.

Материальные стимулы

Все-таки большинство людей работает в первую очередь ради денег, а не ради карьерного роста или социального статуса, и наиболее эффективными можно считать именно денежные поощрения. Помимо собственно заработной платы, в эту группу можно включить премии по результатам работы, к праздникам и памятным датам, ценные подарки, компенсации и т. д.

Нематериальные стимулы

К таковым можно отнести конкурсы профессионального мастерства, грамоты, дипломы, поощрения в виде предоставления выходных дней, возможности поработать над более перспективным проектом и пр.

Подобные стимулы не требуют значительных затрат и вполне успешно работают вместе с материальными. А вот применять их отдельно при установлении зарплат ниже среднеотраслевых неэффективно.

Дикарева И.А. Понятие и сущность стимулирования труда

Дикарева Ирина Александровна
Ульяновский государственный университет
студент 4 курса факультета трансферных специальностей

Библиографическая ссылка на статью:
Дикарева И.А. Понятие и сущность стимулирования труда // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2019. № 1 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2019/01/16410 (дата обращения: 12.04.2021).

В настоящее время самым важным ресурсом организации является ее персонал, поскольку именно от качества труда зависит успех компании. Таким образом, задача современного менеджера состоит в максимально эффективном использовании возможностей работников. Достижение данной цели невозможно без стимулирования [1, с.159].

Под стимулом в науке менеджмента принято понимать побудительную причину поведения, заинтересованность в совершении чего – либо. По мнению Е.В. Эрентраур, стимул – это воздействие на работника с целью корректировки его поведения в организации [2, с.155], а некоторые авторы, в том числе И.В. Горбачев, рассматривают данное понятие как благо или набор благ, формирующий мотив труда [3, с.30].

Однако на наш взгляд, более точное определение дает А.В. Шилаев, исследователь раскрывает рассматриваемую дефиницию как внешнее воздействие на работника со стороны руководства с целью побуждения его к эффективной деятельности и характеризует ее с двух позиций:

1.Со стороны администрации предприятия – стимул является инструментом достижения цели.

2. Со стороны работника – стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул) [4, с.106].

В связи с этим выделяется позитивное стимулирование (возможность получения бонуса или премии) и негативное стимулирование.

На сегодняшний день существует множество определений понятия «стимулирование труда». Так, А.А. Когдин считает, что стимулирование труда представляет собой комплекс мер, являющихся средством удовлетворения конкретных потребностей работника [5, с.80], М.Б. Банных понимает под данным понятием совокупность методов воздействия на работника с целью удовлетворения определенных потребностей, направленных на побуждение к улучшению трудовой деятельности [6, с.31], а А.В. Виноградов  – способ вознаграждения работников за труд, основанный на сопоставлении эффективности труда и вознаграждения [7, с.109], О.В. Лобцова же говорит о стимулировании труда, как о совокупности экономических, организационных и социально – психологических рычагов воздействия на работника, учитывающих его внутренние побудительные мотивы и направленных на обеспечение заинтересованности персонала в результатах труда, соответствующих цели организации [8, с.98].

Исходя из вышеперечисленных мнений, можно сделать вывод, что стимулирование труда – это совокупность требований, наказаний и поощрений, учитывающих побудительные мотивы человека, при помощи которых руководство организации осуществляет воздействие на работника с целью улучшения его трудовой деятельности.

Таким образом, стимулирование труда обладает следующими признаками:

1.Осуществляется администрацией, руководством организации;

2.Учитывает побудительные мотивы работника;

3.Направлено на  повышение эффективности трудовой деятельности работника.

Стимулирование труда обладает набором определенных функций. По мнению О.В. Лобцовой , в данный набор входят:

1.Экономическая функция, которая выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, увеличивая  производительность труда и улучшая  качество продукции.

2.Нравственная функция, которая проявляется в формировании за счет стимулов активной жизненной позиции и высоконравственного климата в обществе.

3.Социальная  функция, которая выражается в различном уровне доходов, поскольку доходы людей в значительной степени зависят от применяемых стимулов. Так формируется социальная структура общества. [8, с.99].

Такие исследователи, как В.Н Белкин и О.А. Антонова, выделяют социально-психологическую функцию стимулирования. Данная функция, по мнению авторов, заключается в воздействии, которое оказывает вся организация системы стимулирования на формирование внутреннего мира работника: его потребностей, ценностей, ориентации и установок, а также на формирование того или иного типа отношения к труду [9, с.83]. На наш взгляд, социально-психологическая функция тесно связана с нравственной функцией, отражающей степень влияния стимулирования на формирование нравственных качеств работника и  трудовой морали, поэтому в отдельном выделении не нуждается.

По мнению некоторых исследователей, в том числе Т.В. Подлегаевой, стимулирование оказывает воздействие на такие характеристики деятельности:

1. Усилие, которое заключается в задействовании работником при выполнении трудовой функции максимального количества мощностей, умений и навыков.

2. Старание, которое выражается в стремлении персонала работать с полной отдачей, не отлынивать от заданий, повышать свою квалификацию и совершенствовать  способности.

3. Настойчивость, которая заключается в выполнении сотрудником начатой работы с интересом, желанием.

4.Добросовестность, которая выражается в ответственном осуществлении работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм.

5. Направленность, указывающая на то, к чему стремится работник, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять работу потому, что она приносит удовлетворение или потому, что стремиться помочь организации добиться поставленных целей [10, с.219].

Таким образом, стимулирование труда является важнейшим инструментом повышения эффективности работы предприятия, который, воздействуя на характеристики деятельности работников, позволяет улучшить качество выпускаемого продукта или услуги.


Библиографический список
  1. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: учебник. – М.: «КноРус»,2016. 296 с.
  2. Эрентраут Е.В. Стимулирование труда государственных служащих//Международный научный журнал «Символ науки». 2017. №3. С. 154-156.
  3. Горбачев И.В. Стимулирование труда как экономическое явление// Челябинский гуманитарий. 2015. №4. С. 30-34.
  4. Шапиро С.А. Факторы повышения эффективности труда персонала: учебник. – М.: ИД «АТИСО», 2012. 222 с.
  5.   Когдин А.А Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом//Основы экономики, управления и права. 2012. №4. С. 80-83.
  6. Банных М.Б. Методы мотивации и стимулирования  труда в организации//Проблемы экономики и менеджмента. 2016. №1. С.31-34.
  7. Виноградов А. В. Разработка программ стимулирования труда//Молодой ученый. 2018. № 41. С. 109-115.
  8. Лобцова О.В. Стимулирование труда работников//Вестник ЧитГУ. 2012. №3. С. 97-103.
  9. Белкин В.Н. Зарубежный опыт стимулирования труда менеджеров компании//Вестник Челябинского государственного университета. 2017. № 2. №1. С.79-85.
  10. Подлегаева Т.В. Заработная плата как основа системы оплаты и стимулирования труда//Инновационная наука. 2017. №5. С. 217-220.


Все статьи автора «Дикарева Ирина Александровна»

Наука о повышении мотивации на работе

Вся мотивация исходит изнутри, независимо от того, вызвана ли она вознаграждением или усилиями, повышающими самооценку человека, или просто исходит из внутренней мотивирующей деятельности, которой мы занимаемся только ради удовольствия, которое приносит нам эта деятельность.

Понимание этого делает тему мотивации сотрудников довольно сложной для менеджеров по персоналу, руководителей и специалистов по персоналу.

Но организации, которые предоставляют своим членам значимую, увлекательную работу, не только способствуют росту их прибыли, но также создают ощущение жизнеспособности и удовлетворенности, которое отражается во всей их организационной культуре и личной жизни их сотрудников.

Способность организации учиться и быстро претворять полученные знания в жизнь — главное конкурентное преимущество.

Джек Уэлч

В контексте работы понимание мотивации может применяться для повышения производительности и удовлетворенности сотрудников, для помощи в постановке индивидуальных и организационных целей, для постановки стресса в перспективе и для структурирования рабочих мест так, чтобы они предлагали оптимальные уровни сложности, контроля разнообразие и сотрудничество.

Эта статья демистифицирует понимание мотивации на рабочем месте и представляет недавние открытия в области организационного поведения, которые, как было установлено, вносят положительный вклад в практику улучшения мотивации и трудовой жизни.

Прежде чем вы продолжите, мы подумали, что вы могли бы бесплатно загрузить наши три упражнения по достижению целей. Эти подробные, научно обоснованные упражнения помогут вам или вашим клиентам ставить перед собой практические цели и овладевать методами, которые позволят изменить поведение на долгое время.

Мотивация на рабочем месте

Мотивация на рабочем месте традиционно понимается как внешнее вознаграждение в форме компенсации, льгот, льгот, наград или карьерного роста.

В сегодняшней быстро развивающейся экономике знаний для мотивации требуется нечто большее, чем просто кнут и пряник. Исследования показывают, что инновации и творчество, которые имеют решающее значение для генерации новых идей и повышения производительности, часто подавляются, когда вводятся внешние вознаграждения.

Дэниел Пинк, в своей книге « Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует» объясняет сложный аспект внешнего вознаграждения и утверждает, что они похожи на наркотики, для которых все чаще и чаще требуются более частые дозы (2009).Вознаграждение часто может сигнализировать о том, что активность нежелательна.

Интересные и сложные занятия часто приносят удовлетворение сами по себе. Вознаграждения, как правило, сосредотачивают и сужают внимание и работают хорошо, только если они повышают способность делать что-то действительно ценное. Внешняя мотивация лучше всего используется для мотивации сотрудников к выполнению алгоритмической деятельности, но может нанести ущерб творческой деятельности.

Ожидание вознаграждения также может нарушить суждение и вызвать поведение, связанное с поиском риска, поскольку оно активирует дофамин.Мы не замечаем второстепенных и долгосрочных решений, когда предлагаются немедленные вознаграждения. Исследования показали, что люди часто выбирают низкую дорогу в погоне за наградами, потому что аддиктивное поведение ориентировано на краткосрочную перспективу, а некоторые могут предпочесть быструю победу.

Пинк предупреждает, что величие и близорукость несовместимы, и вскоре последуют семь смертельных ошибок в наградах (2009). Он обнаружил, что ожидание вознаграждения часто имеет нежелательные последствия и имеет тенденцию к:

  • Погасить внутреннюю мотивацию
  • Понижение производительности
  • Поощрять обман
  • Снижение творческих способностей
  • Вытеснить хорошее поведение
  • вызывает привыкание
  • Поощрять краткосрочное мышление (Pink, 2009)

Пинк предлагает вознаграждать только рутинные задачи, чтобы повысить мотивацию и дать обоснование, а также признать, что некоторые действия скучны и позволяют людям выполнять задачи по-своему.Когда мы расширяем возможности разнообразия и мастерства на работе, мы повышаем мотивацию.

Награды следует давать только после выполнения задания, желательно в виде сюрприза, разной частоты и чередуя материальные награды и похвалы. Предоставление информации и содержательной, конкретной обратной связи об усилиях (а не о человеке) также оказалось более эффективным, чем материальное вознаграждение для повышения мотивации (Pink, 2009).

Теории мотивации в организационном поведении

За прошедшие годы были предложены десятки теорий мотивации, некоторые из которых были разработаны с учетом производительности труда.

Хорошо это или плохо, но они сформировали картину нашего понимания организационного поведения и сформировали наши подходы к мотивации сотрудников. Мы обсуждаем здесь несколько наиболее часто применяемых теорий мотивации в организационном поведении.

Двухфакторная теория Герцберга

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга, также известная как теория двойных факторов или теория мотивации-гигиены, явилась результатом исследования 1950-х годов, в ходе которого были проанализированы ответы 200 бухгалтеров и инженеров, которым задавали вопросы об их положительных и отрицательных чувствах по поводу их работа.Герцберг пришел к выводу, что на мотивацию сотрудников и их удовлетворенность своей работой влияют два основных фактора:

  • Факторы мотивации, которые могут мотивировать сотрудников работать усерднее и приводить к удовлетворению от работы, включая опыт большей вовлеченности и удовольствия от работы, чувство признания и ощущение карьерного роста.
  • Факторы гигиены, которые потенциально могут привести к неудовлетворенности и отсутствию мотивации, если они отсутствуют, например, адекватная компенсация, эффективная политика компании, комплексные льготы или хорошие отношения с менеджерами и коллегами.

Герцберг утверждал, что, хотя факторы мотивации и гигиены влияют на мотивацию, они, по-видимому, работают совершенно независимо друг от друга. Он обнаружил, что факторы мотивации повышают удовлетворенность и мотивацию сотрудников, но их отсутствие не обязательно вызывает неудовлетворенность.

Аналогичным образом, наличие гигиенических факторов не увеличивало удовлетворенность и мотивацию, но их отсутствие вызывало увеличение неудовлетворенности. Спорный вопрос, будет ли его теория верной сегодня за пределами индустрии синих воротничков, особенно с миллениалами, которые, согласно недавним исследованиям, как сообщается, ищут значимую работу и рост.

Иерархия потребностей Маслоу

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу предполагала, что сотрудники становятся мотивированными в соответствии с континуумом удовлетворения потребностей от базовых физиологических потребностей до психологических потребностей более высокого уровня для роста и самоактуализации. Первоначально иерархия была разделена на пять уровней:

  • Физиологические потребности, которые должны быть удовлетворены для выживания человека, такие как еда, вода и кров.
  • Потребности в безопасности, которые включают личную и финансовую безопасность, здоровье и благополучие.
  • Принадлежность к дружбе, отношениям и семье.
  • Потребности в уважении, которые включают чувство уверенности в себе и уважение со стороны других.
  • Потребности в самоактуализации, определяющие желание достичь всего, что возможно, и реализовать свой потенциал в полной мере.

В соответствии с иерархией потребностей, мы должны быть в хорошем состоянии, быть в безопасности и иметь надежные отношения и уверенность, прежде чем мы сможем достичь полной реализации нашего потенциала.

Подробное обсуждение других теорий психологических потребностей и важности удовлетворения потребностей см. В нашей статье «Как мотивировать».

Хоторнский эффект

Эффект Хоторна, названный в честь серии социальных экспериментов по влиянию физических условий на производительность на заводе Western Electric в Хоторне, Чикаго, в 1920-х и 30-х годах, был впервые описан Генри Ландсбергером в 1950 году, который заметил тенденцию некоторых людей работать больше и работать лучше, когда за ними наблюдают исследователи.

Хотя исследователи изменили многие физические условия на протяжении экспериментов, включая освещение, рабочее время и перерывы, а производительность труда сотрудников увеличилась, это было более значительным в ответ на то внимание, которое им уделялось, а не на сами физические изменения.

Сегодня эффект Хоторна лучше всего понимать как оправдание ценности предоставления сотрудникам конкретной и значимой обратной связи и признания. Этому противоречит существование среды на рабочем месте только для результатов, которая допускает полную автономию и ориентирована на производительность и конечные результаты, а не на управление сотрудниками.

Теория ожидания

Теория ожидания предполагает, что мы мотивированы нашими ожиданиями результатов в результате нашего поведения и принимаем решение, основанное на вероятности получения вознаграждения за такое поведение, которое мы считаем ценным.

Например, сотрудник может с большей вероятностью работать усерднее, если ему или ей пообещали повышение заработной платы и, таким образом, он воспринял этот результат как очень вероятный и желательный, чем если бы сотрудник только предполагал, что они могут его получить, и рассматривал результат как возможно, но маловероятно, или если они не ценят тип предлагаемого вознаграждения.

Теория ожидания утверждает, что на наш поведенческий выбор влияют три элемента:

  • Ожидание — это вера в то, что наши усилия приведут к достижению желаемой цели, основанная на нашем прошлом опыте, на которую влияет наша уверенность в себе и наше ожидание того, насколько трудно достичь цели.
  • Практичность — это вера в то, что мы получим вознаграждение, если оправдаем ожидания в отношении производительности.
  • Валентность — это ценность, которую мы придаем награде.

Теория ожидания говорит нам, что мы наиболее мотивированы, когда считаем, что получим желаемое вознаграждение, если достигнем достижимой и ценной цели, и наименее мотивированы, если мы не заботимся о вознаграждении или не верим, что наши усилия принесут пользу. результат в награду.

Трехмерная теория атрибуции

Теория атрибуции объясняет, как мы придаем значение нашему собственному поведению и поведению других людей и как характеристики этих атрибутов могут повлиять на будущую мотивацию.

Существует несколько теорий об атрибуции, но Трехмерная теория атрибуции Бернарда Вайнера предполагает, что природа конкретной атрибуции, такая как невезение или недостаточная работа, менее важна, чем характеристики этой атрибуции, как они воспринимаются и переживаются человеком. По словам Вайнера, есть три основных характеристики атрибуции, которые могут повлиять на наше поведение в будущем:

Стабильность атрибуции определяется распространенностью и постоянством, где примером стабильного фактора может быть сотрудник, считающий, что он или она не оправдал ожиданий из-за отсутствия поддержки или компетентности по сравнению с нестабильным фактором, таким как невыполнение хорошо из-за болезни или временной нехватки ресурсов.

Секретов успеха нет. Это результат подготовки, упорной работы и извлечения уроков из неудач.

Колин Пауэлл

Согласно Вайнеру, стабильная атрибуция успешных достижений может быть основана на предыдущем положительном опыте, например, о своевременном завершении проекта, и может привести к положительным ожиданиям и, следовательно, к более высокой мотивации для успеха в будущем. В неблагоприятных ситуациях, таких как повторяющиеся неспособности уложиться в срок, может привести к стабильной атрибуции, характеризующейся чувством бесполезности, и может привести к заниженным ожиданиям в будущем.

Локус контроля описывает точку зрения на событие, вызванное либо внутренним, либо внешним фактором. Например, если сотрудник считает, что проект провалился по его или ее вине, из-за врожденного качества, такого как отсутствие навыков или способности справиться с задачей, он может быть менее мотивирован в будущем.

Если они считают, что виноват внешний фактор, такой как нереалистичные сроки или нехватка персонала, они могут не испытать такого падения мотивации.

Управляемость определяет, насколько управляемой или предотвратимой была ситуация. Если сотрудник считает, что он мог бы работать лучше, у него может быть меньше мотивации попробовать еще раз в будущем, чем у кого-то, кто считает, что факторы, находящиеся вне его контроля, стали причиной неудачи.

Теория X и теория Y

Дуглас МакГрегор предложил две теории для описания управленческих взглядов на мотивацию сотрудников: теория X и теория Y.Эти совершенно разные взгляды на мотивацию сотрудников имеют совершенно разные последствия для менеджмента.

Он разделил лидеров на тех, кто считает, что большинство сотрудников избегает работы и не любит ответственности, менеджеров по теории X и менеджеров по теории Y, которые говорят, что большинству сотрудников нравится работа и они прилагают усилия, когда у них есть контроль на рабочем месте.

Он предположил, что для мотивации сотрудников Theory X компания должна подталкивать и контролировать их персонал посредством обеспечения соблюдения правил и применения наказаний.

С другой стороны, сотрудники

Theory Y воспринимаются как сознательно выбирающие участие в своей работе. Они мотивированы и могут проявлять самоуправление, а ответственность руководителей заключается в создании благоприятной среды и развитии возможностей для сотрудников брать на себя ответственность и проявлять творческий потенциал.

Theory X в значительной степени основывается на том, что мы знаем о внутренней мотивации, и о той роли, которую удовлетворение основных психологических потребностей играет в эффективной мотивации сотрудников.

Теория Z

Взяв за отправную точку теорию X и теорию Y, доктор Уильям Оучи разработал третью теорию, Теорию Z. Теория объединяет американскую и японскую философии управления и фокусируется на долгосрочной гарантии занятости, согласованном принятии решений, медленных процедурах оценки и продвижения по службе, а также на индивидуальной ответственности в рамках группы.

Его благородные цели включают повышение лояльности сотрудников к компании путем предоставления работы на всю жизнь, сосредоточения внимания на благополучии сотрудников и поощрения групповой работы и социального взаимодействия для мотивации сотрудников на рабочем месте.

Стратегии мотивации сотрудников

Эти многочисленные теории могут повлиять на способы мотивации сотрудников. Они различаются в зависимости от того, какие точки зрения руководство связывает с мотивацией, и как она каскадно понижается и включается в практику, политику и культуру.

Эффективность этих подходов дополнительно определяется тем, учитываются ли индивидуальные предпочтения в отношении методов мотивации. Тем не менее, различные теории мотивации могут направить наше внимание на аспекты организационного поведения, которые могут потребовать вмешательства.

Двухфакторная теория Герцберга , например, предполагает, что для наиболее счастливых и наиболее продуктивных сотрудников компании должны работать над улучшением факторов мотивации и гигиены.

Теория предполагает, что для мотивации сотрудников организация должна гарантировать, что каждый чувствует, что его ценят и поддерживают, получает много конкретных и значимых отзывов, а также имеет понимание и уверенность в том, как он или она может расти и развиваться в профессиональном плане.

Чтобы предотвратить неудовлетворенность работой, компании должны учитывать факторы гигиены, предлагая сотрудникам наилучшие возможные условия труда и справедливую оплату труда, включая формирование с ними отношений поддержки.

Для того, чтобы в компании произошло настоящее взаимодействие, вы должны сначала устранить проблемы, вызывающие неудовлетворенность — базовые преимущества, предлагаемые компанией, которые удовлетворяют гигиенические потребности сотрудника. Затем вы должны сосредоточиться на человеке и на том, чего он хочет от своей связи с вашим предприятием.

Герцберг

Иерархия потребностей Маслоу. Пирамида , с другой стороны, может быть использована для трансформации бизнеса, где менеджеры борются с абстрактной концепцией самоактуализации и вместо этого склонны уделять слишком много внимания потребностям более низкого уровня.Чип Конли, основатель сети отелей Joie de Vivre и глава отдела гостеприимства в Airbnb, нашел способ решить эту дилемму, помогая своим сотрудникам понять значение их ролей во время выезда сотрудников.

В одном упражнении он попросил группы горничных описать себя и свои должностные обязанности, дав их группе название, которое отражает характер и цель того, что они делают. Они придумали такие названия, как «Сестры Безмятежность», «Разрушители беспорядка» и «Полиция мира разума».”

Эти обозначения послужили убедительным обоснованием и дали им понять, что они делают больше, чем просто уборку, а вместо этого «создают пространство для путешественника, находящегося вдали от дома, чтобы чувствовать себя в безопасности и защищенности». Показав им ценность своей роли, Конли позволил своим сотрудникам почувствовать уважение и мотивацию работать усерднее.

Изучение эффекта Хоторна и Трехмерная теория атрибуции Вейнера имеет значение для обеспечения и получения регулярной обратной связи и похвалы.Признание усилий сотрудников и предоставление конкретных и конструктивных отзывов в тех областях, в которых они могут улучшить, может помочь им не связывать свои неудачи с врожденным отсутствием навыков.

Похвала сотрудников за то, что они продемонстрировали улучшения или за использование правильной методологии, даже если конечные результаты не были достигнуты, может побудить их к совершенствованию и переосмыслению неудач как постоянных возможностей для обучения. Это может способствовать созданию атмосферы психологической безопасности, которая в дальнейшем может способствовать их пониманию того, что успех можно контролировать с помощью различных стратегий и постановки достижимых целей.

Теории X, Y и Z показывают, что некоторые из наиболее эффективных способов начать или укрепить путь к построению процветающей организации — это выработать организационные методы, которые создают автономию, компетентность и обеспечивают чувство принадлежности. Эти методы включают в себя предоставление свободы принятия решений, общий обмен информацией, минимизацию инцидентов невежливости и предоставление обратной связи по производительности.

Когда говорят, что делать, — не лучший способ вести переговоры.Чувство автономии на работе подпитывает жизнеспособность и рост и создает среду, в которой сотрудники с большей вероятностью будут процветать, если они будут уполномочены принимать решения, влияющие на их работу.

Обратная связь удовлетворяет психологическую потребность в компетентности. Когда другие ценят нашу работу, мы склонны ценить ее больше и работать усерднее. В частности, двусторонняя, открытая, частая и управляемая обратная связь создает возможности для обучения.

Частая и конкретная обратная связь помогает людям узнать, где они находятся с точки зрения своих навыков, компетенций и производительности, и формирует чувство компетентности и, в свою очередь, процветания.Наиболее эффективна немедленная, конкретная и публичная похвала, сосредоточенная на усилиях и поведении, а не на чертах характера. Положительные отзывы побуждают сотрудников полностью раскрыть свой потенциал.

Отсутствие признательности истощает психологически, и исследования показывают, что признание улучшает здоровье, потому что люди меньше подвержены стрессу. Помимо признания их менеджером, взаимное признание оказало положительное влияние на опыт сотрудников (Андерсон, 2018), так же как и предложения по вознаграждению команды вокруг человека, который преуспел, и воздержания от уделения времени переход к лучшим исполнителям как форма признания и взамен возложения на них большей ответственности.

Другие подходы к мотивации на работе, о которых стоит упомянуть, включают те, которые сосредоточены на значении, и те, которые подчеркивают важность создания позитивной рабочей среды.

Осмысленная работа все чаще считается краеугольным камнем мотивации. В некоторых случаях выгорание вызвано не слишком большим объемом работы, а ее недостатком. На протяжении многих лет исследователи признавали мотивирующий потенциал важности задачи и выполнения работы, которая влияет на благополучие других.

Слишком часто сотрудники выполняют работу, которая имеет значение, но никогда не имеют возможности увидеть или встретиться с людьми, которых затрагивает их работа. Исследование Адама Гранта говорит о силе долгосрочных целей, которые приносят пользу другим, и показывает, как использование смысла для мотивации тех, кто вряд ли поднимется по служебной лестнице, может сделать работу значимой за счет расширения кругозора (2013).

Создание оптимистичной, позитивной рабочей среды также может сыграть важную роль в повышении мотивации сотрудников и может быть достигнуто с помощью:

  • поощрение совместной работы и обмена идеями
  • предоставляет инструменты и знания для хорошей работы
  • устранение конфликта по мере его возникновения
  • дает сотрудникам свободу работать независимо, когда это необходимо
  • помогает сотрудникам устанавливать профессиональные цели и задачи и согласовывать эти цели с самооценкой человека
  • проясняет причинно-следственную связь, устанавливая цель и ее вознаграждение
  • предлагает поддержку, когда работники достигают значительных успехов
  • отмечает достижения сотрудников и достижения команды, избегая при этом сравнения достижений одного работника с достижениями других
  • предлагает стимулы для программы распределения прибыли и коллективного целеполагания и совместной работы
  • получение информации от сотрудников посредством регулярных опросов об удовлетворенности сотрудников
  • обеспечивает профессиональное обогащение за счет поощрения сотрудников к получению дополнительного образования, участия в отраслевых организациях, практических семинарах и семинарах, а также обеспечивает возмещение стоимости обучения
  • мотивировать через любопытство и создавать среду, которая стимулирует интерес сотрудников к получению дополнительной информации
  • Использование сотрудничества и конкуренции как формы мотивации на основе индивидуальных предпочтений

Иногда неопытные руководители предполагают, что те же факторы, которые мотивируют одного сотрудника или самих руководителей, будут иметь такое же влияние и на других.Некоторые совершают ошибку, привнося в рабочее место демотивирующие факторы, такие как наказание за ошибки или частую критику, но отрицательное подкрепление редко срабатывает и часто имеет неприятные последствия.

Важно помнить, что мотивация индивидуальна, и степень успеха, достигнутого с помощью одной единственной стратегии, не будет самым эффективным способом мотивации всех сотрудников.

Мотивация и эффективность работы

Существует несколько методов позитивного психологического вмешательства (PPI), которые можно использовать на рабочем месте для улучшения важных результатов, таких как повышение мотивации и вовлеченности в работу, производительность труда и снижение рабочего стресса.В последние годы были проведены многочисленные эмпирические исследования для проверки эффективности этих вмешательств.

Вмешательства в психологический капитал

Исследования показывают, что психологические вмешательства связаны с различными результатами работы, которые включают повышение производительности труда, вовлеченность и гражданское поведение в организации (Avey et al. 2010; Luthans et al. 2007). Психологический капитал (PsyCap) относится к психологическому состоянию, которое податливо и открыто для развития и состоит из четырех основных компонентов:

  • самоэффективность и уверенность в своей способности успешно решать сложные рабочие задачи
  • оптимизм и положительные отзывы о будущем карьеры или компании
  • надежда и перенаправление пути к рабочим целям перед лицом препятствий
  • устойчивость на рабочем месте и восстановление после неблагоприятных ситуаций (Luthans and Youssef-Morgan 2017).

Работа Ремесло Вмешательства

Исследования показывают, что вмешательства в создание рабочих мест, при которых сотрудники, которые проектируют и контролируют характеристики своей работы, могут создать оптимальное соответствие между рабочими требованиями и их личными сильными сторонами, что может привести к повышению производительности и большей вовлеченности в работу (Bakker et al., 2016; Wingerden et al.2016).

Концепция создания рабочих мест уходит корнями в теорию требований к ресурсам рабочих мест (JD-R) и предполагает, что на мотивацию, вовлеченность и производительность сотрудников могут влиять такие практики, как:

  • пытается изменить ресурсы социальной работы, такие как обратная связь и коучинг
  • структурные рабочие ресурсы, такие как возможности для развития на работе
  • сложные требования к работе, такие как снижение рабочей нагрузки и создание новых проектов (Tims et al., 2012).

Создание вакансии — это инициативный проактивный процесс на работе, посредством которого сотрудники меняют элементы своей работы, чтобы оптимизировать соответствие между их требованиями работы и личными потребностями, способностями и сильными сторонами (Wrzesniewski and Dutton, 2001).

Лидерство и мотивация

Любые лидеры могут иметь большое значение в повышении мотивации сотрудников и их вовлеченности в работу.

Сегодняшнее исследование мотивации показывает, что участие, вероятно, приведет к нескольким положительным формам поведения, если менеджеры будут поощрять большее участие, мотивацию и производительность, признавая при этом важность передышки и восстановления работы.

Одним из ключевых факторов повышения вовлеченности в работу является психологическая безопасность (Kahn, 1990). По словам Эми Эдмондсон, психологическая безопасность позволяет сотруднику или члену команды принимать участие в межличностном риске и относится к способности использовать свое подлинное «я» на работе, не опасаясь негативных последствий для самооценки, статуса или карьеры (1999).

Когда сотрудники осознают психологическую безопасность, они с меньшей вероятностью будут отвлекаться на негативные эмоции, такие как страх, который возникает из-за беспокойства о контроле над восприятием руководителей и коллег.

Работа со страхом также требует интенсивного эмоционального регулирования (Barsade, Brief, & Spataro, 2003), которое лишает человека способности полностью погрузиться в выполнение своих рабочих задач. Наличие психологической безопасности на рабочем месте уменьшает такие отвлекающие факторы и позволяет сотруднику тратить свою энергию на то, чтобы быть поглощенным и внимательным к рабочим задачам.

Эффективные структурные особенности, такие как коучинговое лидерство и контекстная поддержка, являются некоторыми способами, с помощью которых менеджеры могут инициировать психологическую безопасность на рабочем месте (Hackman, 1987).Поведение руководителей может существенно повлиять на поведение сотрудников и привести к большему доверию (Tyler & Lind, 1992).

Поддерживающие, ориентированные на коучинг и не защитные ответы на опасения и вопросы сотрудников могут привести к усилению чувства безопасности и обеспечить наличие жизненно важного психологического капитала.

Еще одним важным фактором повышения вовлеченности и мотивации в работе является баланс между требованиями работы и ресурсами, которые сотрудник имеет в своем распоряжении.

Требования к работе могут быть связаны с нехваткой времени, физическими требованиями, высокоприоритетной и сменной работой и не обязательно являются пагубными. Наличие требований к работе и ресурсов может повысить вовлеченность, но важно, чтобы сотрудники понимали, что у них достаточно ресурсов для выполнения своих рабочих требований (Rich et al., 2010).

Сложные требования могут быть очень мотивирующими, поскольку они вдохновляют сотрудников на достижение их целей и стимулируют их личностный рост. Тем не менее, они также требуют, чтобы сотрудники были более внимательными и поглощенными и направляли больше энергии на свою работу (Bakker & Demerouti, 2008).

К сожалению, когда сотрудники понимают, что у них недостаточно контроля для решения этих сложных требований, те же высокие требования будут восприниматься как очень истощающие (Karasek, 1979).

Это ощущение воспринимаемого контроля может быть усилено с помощью достаточных ресурсов, таких как поддержка со стороны руководства и сверстников, и, подобно эффектам психологической безопасности, может гарантировать, что сотрудникам не будет мешать отвлечение, которое может ограничить их внимание, поглощенность и энергию, которую они вкладывают в свои Работа.

Согласно модели профессионального стресса «Спрос на работу — ресурсы» (JD-R), которая предполагает, что рабочие требования, заставляющие сотрудников быть внимательными и поглощенными, могут истощать, если не в сочетании с адекватными ресурсами, показывает, насколько достаточные ресурсы позволяют сотрудникам поддерживать положительный уровень вовлеченности, который в конечном итоге не приводит к разочарованию или выгоранию (Demerouti, Bakker, Nachreiner, and Schaufeli’s (2001).

И, наконец, что не менее важно, еще один набор факторов, которые имеют решающее значение для повышения вовлеченности в работу, включает в себя основную самооценку и самооценку (Judge, & Bono, 2001).Эффективность, самооценка, локус контроля, идентичность и воспринимаемое социальное воздействие могут быть решающими факторами психологической доступности человека, о чем свидетельствуют внимание, поглощенность и энергия, направленная на его работу.

Самоуважение и эффективность повышаются за счет повышения общей уверенности сотрудников в своих способностях, что, в свою очередь, помогает им чувствовать себя в безопасности и, следовательно, более мотивированными и вовлеченными в свою работу (Rich et al., 2010).

Социальное влияние, в частности, стало центральным этапом в растущей тенденции сотрудников искать значимую работу.Одним из таких примеров является Клятва MBA, созданная 25 выпускниками Гарвардского MBA, которые взяли на себя обязательство вести профессиональную карьеру, отмеченную честностью и этикой:

Клятва MBA

«Как руководитель бизнеса я осознаю свою роль в обществе.

Моя цель — руководить людьми и управлять ресурсами для создания ценности, которую ни один человек не может создать в одиночку.

Мои решения влияют на благополучие людей внутри и за пределами моего предприятия, сегодня и завтра. Поэтому обещаю:

  • Я буду управлять своим предприятием с преданностью и заботой и не буду продвигать свои личные интересы за счет своего предприятия или общества.
  • Я буду понимать и соблюдать по букве и духу законы и договоры, регулирующие мое поведение и поведение моего предприятия.
  • Я буду воздерживаться от коррупции, недобросовестной конкуренции и ведения бизнеса, наносящего вред обществу.
  • Я буду защищать права и достоинство всех людей, затронутых моей деятельностью, и буду противодействовать дискриминации и эксплуатации.
  • Я буду защищать право будущих поколений на повышение уровня жизни и здоровую планету.
  • Я буду точно и честно сообщать о результатах деятельности и рисках своего предприятия.
  • Я буду инвестировать в развитие себя и других, помогая профессии менеджмента продолжать развиваться и обеспечивать устойчивое и инклюзивное процветание.

Выполняя свои профессиональные обязанности в соответствии с этими принципами, я осознаю, что мое поведение должно служить примером честности, вызывать доверие и уважение со стороны тех, кому я служу. Я буду нести ответственность перед своими сверстниками и обществом за свои действия и за соблюдение этих стандартов.Эту клятву я даю свободно и клянусь своей честью ».

Мотивация и хороший бизнес

При определенных обстоятельствах позитивные институты могут дать положительные черты характера, которые, в свою очередь, могут дать положительный субъективный опыт их сотрудникам.

Просоциальная мотивация — важный двигатель многих индивидуальных и коллективных достижений на работе.

Это сильный предсказатель настойчивости, производительности и продуктивности, когда он сопровождается внутренней мотивацией.Просоциальная мотивация также свидетельствовала о более аффилированном гражданском поведении, когда она сопровождалась мотивацией к мотивации управления впечатлением, и была более сильным предиктором эффективности работы, когда менеджеры воспринимались как заслуживающие доверия (Ciulla, 2000).

В повседневной жизни большинство рабочих мест не могут выполнить сложную задачу по улучшению мира, но определенные инциденты на работе имеют значение, потому что вы вносите ценный вклад или действительно можете помочь кому-то, кто в этом нуждается.

Чулла

Просоциальная мотивация повышает креативность внутренне мотивированных сотрудников, повышает производительность сотрудников с высокой самооценкой и повышает эффективность проактивных сотрудников. Психологические механизмы, которые делают это возможным, включают важность задачи, поощрение взгляда на перспективу и развитие социальных эмоций ожидаемой вины и благодарности (Ciulla, 2000).

Некоторые утверждают, что организации, продукты и услуги которых способствуют положительному человеческому росту, являются примерами того, что составляет хороший бизнес (Csíkszentmihályi, 2004).Среда с душой — это те предприятия, где сотрудники испытывают глубокую вовлеченность и развиваются в направлении большей сложности.

В этой уникальной среде сотрудникам предоставляется возможность заниматься тем, что у них получается лучше всего. В свою очередь, их организации извлекают выгоду из более высокой производительности и меньшей текучести кадров, а также большей прибыли, удовлетворенности клиентов и безопасности на рабочем месте. Однако наиболее важно то, что уровень вовлеченности, вовлеченности или степени, в которой сотрудники положительно напряжены, способствует благополучию на работе (Csíkszentmihályi, 2004).

Сообщение о возвращении домой

Дэниел Пинк утверждает, что когда дело доходит до мотивации, управление — это проблема, а не решение, поскольку оно представляет устаревшие представления о том, что мотивирует людей. Он утверждает, что даже самые изощренные формы расширения прав и возможностей сотрудников и обеспечения гибкости являются не более чем цивилизованными формами контроля.

Он приводит пример компаний, которые подпадают под действие так называемой рабочей среды, ориентированной только на результат (ROWE), которая позволяет всем их сотрудникам работать, когда и где они хотят, до тех пор, пока их работа выполняется.

Оценка результатов, а не личного времени может изменить культурное определение успешного работника, оспаривая представление о том, что долгие часы работы и постоянная доступность сигнализируют о приверженности (Kelly et al., 2010).

Исследования показывают, что ROWE может усилить контроль сотрудников над своим рабочим графиком, улучшить соответствие работы и личной жизни, положительно повлиять на продолжительность сна сотрудников, уровень энергии, самооценку здоровья и физические упражнения, уменьшая при этом потребление табака и алкоголя (Moen, Kelly, И Лам, 2013; Моен, Келли, Транби и Хуанг, 2011).

Возможно, этот тип решения звучит слишком амбициозно, и многие традиционные рабочие среды не готовы к таким кардинальным изменениям. Тем не менее, трудно игнорировать быстро накапливающиеся доказательства того, что рабочая среда, предлагающая автономию, возможности для роста и поиск смысла, полезна для нашего здоровья, нашей души и нашего общества.

Оставьте нам свои мысли по этой теме.

Ссылки по теме: Мотивация в образовании: что нужно для мотивации наших детей

Надеемся, вам понравилась эта статья.Не забудьте скачать наши три упражнения для достижения целей бесплатно.

Если вы хотите помочь другим добиться успеха в жизни, наш мастер-класс по мотивации и достижению целей © представляет собой комплексный шаблон обучения для практиков, который содержит все необходимое, чтобы помочь вашим клиентам достичь своих целей и освоить методы повышения мотивации.

  • Авей, Дж. Б. (2014). Левая сторона психологического капитала: новые свидетельства предшественников PsyCap. Журнал лидерства и организационных исследований, 21 ( 2), 141-149.
  • Баккер, А. Б., и Демерути, Э. (2017). Теория требований к работе и ресурсов: подводим итоги и ждем вперед. Журнал профессиональной психологии здоровья, 22 (3), 273.
  • Barsade, S. G., A. P. Brief, S. E. Spataro, J. Greenberg. « Организационное поведение: состояние науки. »(2003): 3-52.
  • Койл, Д. (2018). Культурный код: секреты очень успешных групп. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Bantam Books.
  • Кроуфорд, Иин Р., Джеффри А.Лепин и Брюс Луи Рич. «Связывание требований к работе и ресурсов с вовлеченностью и выгоранием сотрудников: теоретическое расширение и метааналитический тест». Журнал прикладной психологии 95 , вып. 5 (2010): 834.
  • Csíkszentmihályi, M. (2004). Хороший бизнес: лидерство, поток и создание смысла. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Книги Пингвинов.
  • Csíkszentmihályi, M. (2018). Эволюционирующее Я: Психология третьего тысячелетия. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Многолетняя современная классика Харпера.
  • Csíkszentmihályi, M.(1990). Поток: психология оптимального опыта. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: HarperCollins.
  • Csíkszentmihályi, M. (1997). Поиск потока: психология взаимодействия с повседневной жизнью. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: основные книги.
  • Csikszentmihalyi, M., & Rathunde, K. (1993). Измерение потока в повседневной жизни: К теории возникающей мотивации. В Джейкобс, Дж. Э. Перспективы развития мотивации. Симпозиум Небраски по мотивации. Линкольн: Университет Небраски Press.
  • Дальке, Дж.А. (2015). Фитинг потока: анализ роли потока в модели профессионального стресса. https://cornerstone.lib.mnsu.edu/cgi/viewcontent.cgi?referer=https://scholar.google.com/&httpsredir=1&article=1385&context=etds
  • Деци, Э. Л., Олафсен, А. Х., и Райан, Р. М. (2017). Теория самоопределения в трудовых организациях: Состояние науки. Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения.
  • Donaldson, S.I., Lee, J.Y. И Дональдсон, С.I. Оценка позитивных психологических вмешательств на работе: систематический обзор и метаанализ Int J Appl Posit Psychol (2019).
  • Duhigg, C. (2016). Что Google извлек из своего стремления создать идеальную команду. Журнал New York Times (стр. 20). Получено с https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html?smid=pl-share
  • .
  • Фагерлинд А., Густавссон М., Йоханссон Г. и Экберг К. (2013). Опыт рабочего потока: увеличивает ли свобода принятия решений преимущества, получаемые от рабочих ресурсов? Журнал профессионального поведения , том 83, выпуск 2, октябрь 2013 г., страницы 161-170.
  • Фридман Р. (2015). Лучшее место для работы: искусство и наука создания необычного рабочего места. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Книги Пингвинов.
  • Gallup. (2018). Вовлеченность сотрудников в США растет По данным https://news.gallup.com/poll/241649/employee-engagement-rise.aspx
  • Gallwey, W. T., Hanzelik, E., & Horton, J. (2009). Внутренняя игра стресса: перехитрите жизненные вызовы и воспользуйтесь своим потенциалом [версия Kindle для iOS]. Получено с Amazon.com
  • Gallway.Т. (2000). Внутренняя игра работы: концентрация, удовольствие и мобильность на рабочем месте. Нью-Йорк, Нью-Йорк: книги в мягкой обложке Random House Trade.
  • Гоулман Д. (2013). В центре внимания: скрытый двигатель совершенства. Нью-Йорк, Нью-Йорк: A&C Black.
  • Грант, А. М. (2013). Отдавать и брать: революционный подход к успеху. Пингвин.
  • Luthans, F., & Youssef-Morgan, C.M. (2017). Психологический капитал: позитивный подход, основанный на фактах. Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения, 4 , 339-366.
  • Моэн П., Келли Э. Л. и Лам Дж. (2013). Еще раз о здоровом труде: предсказывают ли изменение временного напряжения благополучие? Журнал профессиональной психологии здоровья, 18 (2), 157.
  • Пинк, Д. Х. (2011). Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует. Пингвин.
  • Тайлер Т. Р. и Линд Э. А. (1992). Реляционная модель власти в группах. В «Успехах экспериментальной социальной психологии» (том 25, стр. 115–191). Академическая пресса.
  • Вжесневский, А., & Даттон, Дж. Э. (2001). Создание работы: проверка сотрудников как активных мастеров своей работы. Академия управленческого анализа, 26 (2), 179-201.

Важность мотивации в организации

Насколько успешен бизнес? Что лежит в основе эффективной и производительной рабочей силы? Как мы обеспечиваем оптимальную работу бизнеса? Почему сотрудники делают то, что их просят?

Это уместные вопросы, на которые нужно ответить.Многие люди могут и могут дать однозначный ответ на все эти вопросы. Это может быть общий ответ, что это эффективное управление. Хотя ответ хорош, ответ на подобные вопросы требует глубины и детализации.

На более глубоком уровне можно ответить на надзор. Хотя может быть трудно сказать, что это неправильно, нетрудно предложить какой-либо столь же убедительный ответ на эти вопросы. Ответ — мотивация.

Мотивация — это побуждение или побуждение к действию или движению. Это процесс побуждения сотрудников организации действовать заранее определенным желаемым образом для достижения целей организации.В основе этой концепции лежат три важных подконцепции. Они Мотив, Мотивация и Мотиватор.

Мотив относится к внутреннему состоянию ума, которое инициирует и контролирует поведение для достижения бизнес-целей. Они напрямую соответствуют потребностям людей.

Мотивация — это процесс стимулирования действий путем понимания потребностей сотрудников и использования их мотивов. Мотиватор — это техника, используемая для мотивации, например, бонусы к зарплате, продвижение по службе.

Важность мотивации в организации.

Процесс мотивации играет очень важную роль в любой организации, коммерческой или некоммерческой. Управленческий процесс направления определяется в первую очередь процессом мотивации, поскольку он создает в сознании сотрудника желание работать в направлении, определенном менеджером. Под этим заголовком могут быть рассмотрены следующие аспекты:

1. Повышает производительность

Мотивация — это процесс, который приводит к повышению производительности труда сотрудника.Мотивация отвечает потребностям сотрудника и тем самым создает стремление работать в меру своих возможностей. Хороший сотрудник будет готов приложить больше усилий для улучшения организации, чем другой разочарованный сотрудник.

2. Обеспечивает организационную эффективность

Мотивация играет важную роль в изменении отношения сотрудников в организации. Безразличное отношение наиболее эффективно гасится мотивацией. Наличие такого благожелательного отношения позволяет организации процветать и быть успешной.

3. Обеспечивает лояльность сотрудников

Хорошо мотивированные сотрудники — это лояльные сотрудники. Мотивированные сотрудники обладают высоким моральным духом и приверженностью организации, ее целям и задачам. Таким образом, мотивация снижает текучесть кадров и снижает потребность в постоянном привлечении новых сотрудников.

4. Обеспечивает реактивную рабочую силу

Адаптация к изменяющейся бизнес-среде — важная черта любого успешного бизнеса. Чтобы легко реагировать на изменения и продолжать бесперебойное функционирование, организация требует большой лояльности и приверженности своих сотрудников.Это снижает сопротивление изменениям, которые организация намеревается внести. По сути, это делает организацию эффективной при адаптации к меняющимся потребностям.

5. Обеспечивает управление

Руководство является важной управленческой функцией и составляет одну из его основных функций. Как уже упоминалось, мотивация — жизненно важная часть направления. Направление — это процесс, который включает в себя руководство или инициирование действий согласно составленному плану, требующему от сотрудников полной отдачи и преданности делу.Таким образом, процесс руководства возможен только тогда, когда сотрудники движутся в направлении, определяемом менеджером, а для этого требуется мотивированная рабочая сила.

Заключение

Роль мотивации в организации нельзя недооценивать. Это простой процесс, требующий понимания человеческого разума и поведения. Такое понимание и правильные действия, тем самым стимулируя мотивы сотрудника, помогают в инициировании и поддержании действий и в значительной степени помогают в достижении целей организации.

Управление имеет наибольшее значение в мотивации сотрудников

Мотивация — это самый мощный инструмент, который сотрудники используют в работе. Это также самый мощный инструмент, позволяющий задействовать их в работе. Роль руководства в стимулировании мотивации через общее видение и общение — это фундаментальный навык, который великие менеджеры привносят на рабочее место.

class = «cye-lm-tag»>

Владельцы и сотрудники, занимающие руководящие должности, могут научиться стимулировать мотивацию с помощью простых действий, таких как забота о сотрудниках, инвестирование в них и формирование культуры развития доверительных отношений с полезным опытом работы.

class = «cye-lm-tag»>

Управление через мотивацию

Менеджмент в организациях должен играть ключевую роль в создании климата, способствующего созданию мотивации. Есть много факторов, которые могут повлиять на мотивацию сотрудников.

class = «cye-lm-tag»>

Сначала необходимо создать подходящую среду для мотивации. В этой среде необходимо будет поощрять и принимать культуру величия. Сотрудников следует вознаграждать за достижения в том виде, в котором они имеют значение.

class = «cye-lm-tag»>

Создание среды

Правильную среду для стимулирования мотивации создать несложно. Окружающая среда, в первую очередь, должна быть сосредоточена на том, чтобы хорошо проводить время на работе. Это не означает, что сотрудникам нужно изображать ложное чувство счастья или приносить пирожные каждый день.

class = «cye-lm-tag»>

Это просто означает, что можно посмеяться и завести несколько случайных разговоров или разрешить близкие рабочие отношения, которых ваши сотрудники могут с нетерпением ждать.

class = «cye-lm-tag»>

Покажите своим сотрудникам признательность за работу, которую они делают. Каждый сотрудник (надеюсь) внесет свой вклад в компанию. Всегда будут лучшие и средние исполнители, и все они должны получать признание за свою работу.

class = «cye-lm-tag»>

Однако имейте в виду, что лучших исполнителей меньше, чем средних. Большую часть работы выполняют средние исполнители, поэтому не забывайте их, когда раздаете благодарности и рукопожатия.

class = «cye-lm-tag»>

Убедитесь, что ваша организация ориентирована на достижение цели. Все сотрудники должны стремиться к достижению цели. Если у них нет цели, к которой нужно стремиться, почему они там? У каждого отдела должны быть цели, разбитые на цели по разделам, а затем на цели сотрудников.

class = «cye-lm-tag»>

Как только сложные цели будут достигнуты, проявите свою признательность, а затем поставьте больше целей. Между постановкой целей и празднованием убедитесь, что вы создали среду, в которой сотрудники поощряются к росту.У всех разные способности, поэтому предоставление критериев эффективности и рекомендаций с регулярной обратной связью будет способствовать росту и мотивации.

class = «cye-lm-tag»>

Создайте культуру величия

Величие в глазах смотрящего. Культура величия рассматривается как таковая глазами сотрудников. Поскольку сотрудники очень важны для определения культуры организации, отличная культура должна быть сосредоточена на сотрудниках компании.

class = «cye-lm-tag»>

Чтобы сосредоточиться на ваших сотрудниках, необходимо внедрить политики, которые создают программы, которые развивают навыки и таланты, которыми обладают ваши сотрудники.Эти навыки необходимы вашему бизнесу, поэтому имеет смысл позаботиться о тех, кто привносит их в вашу организацию. Следует создать и внедрить систему вознаграждения. Руководители, менеджеры и лидеры должны принять систему вознаграждения и обеспечить ее соблюдение.

class = «cye-lm-tag»>

Система вознаграждения сотрудников

Люди любят завершать задачи, достигать целей, работать над сложными проектами и получать за это не только награды, но и чувство, которое они получают от успеха.Награда со стороны руководства — это приятный жест, но признание со стороны коллег, наряду с лидерством, является самым желанным.

class = «cye-lm-tag»>

Быть деятелем, экспертом, участником со стороны коллег и лидеров — одна из высших наград. Это соответствует концепции социального вознаграждения, в которой социальные взаимодействия используются для усиления чувства собственной значимости. Люди как социальные существа процветают благодаря общественному признанию. Исследования начинают показывать, что денежное признание, хотя и ценится, не так мотивирует сотрудников, как считалось ранее.

class = «cye-lm-tag»>

Отчуждение работников

Ошибка, которую обычно совершают менеджеры, — заставить сотрудника чувствовать себя отчужденным, ругая их. Если сотрудников постоянно ругают, кричат ​​или заставляют думать, что их работа не имеет значения, у них не будет мотивации приходить на работу или что-то делать, пока они там.

class = «cye-lm-tag»>

Ценности и видение

Многие лидеры создают заявления о видении и имеют в своей голове представление о том, какой они видят свою компанию.Быстрое прочтение многих заявлений о корпоративном видении продемонстрирует, как они хотят, чтобы к ним относились потребители, инвесторы и другие лица. Большинство ничего не скажет о видении своих сотрудников.

class = «cye-lm-tag»>

Ценности, которые вы прививаете своим сотрудникам с видением вашей компании, будут вечным мотиватором. Создавая видение своей компании, не забудьте включить в него ценности, которых вы придерживаетесь, а также ценность, которую имеют для вас ваши сотрудники.

class = «cye-lm-tag»>

Включение ваших сотрудников в видение вашей компании может помочь создать мотивационную среду и культуру, ради которой стоит работать.Существует множество определений видения и заявления о миссии, и они есть во многих компаниях. К сожалению, не во многих из этих утверждений упоминается что-либо подобное тому, чтобы быть отличным местом для работы.

class = «cye-lm-tag»>

6 способов развить мотивацию в вашей организации и повысить вовлеченность сотрудников

Как найти неуловимый фактор мотивации для привлечения сотрудников и повышения производительности

За последние три десятилетия мы наблюдали резкий сдвиг в динамике рабочих мест.В начале 1980-х годов более 90% сотрудников имели начальников. Теперь это упало более чем на треть. Очень много людей работают фрилансерами или работают по контракту. А с изменением динамики мотивация становится все более неуловимой, и ее все более важно определить. *

В BusinessDictionary.com мотивация определяется как Внутренние и внешние факторы, которые стимулируют желание и энергию у людей, чтобы они были постоянно заинтересованы и привержены делу. работа, роль или предмет, или приложить усилия для достижения цели.

В некоторых случаях все довольно просто: команда NavySEAL, бейсбольная команда, играющая за вымпел, спортсмен, участвующий в элитных спортивных соревнованиях.

Но как определить мотивацию при наличии разнообразной группы сотрудников с разным опытом и ожиданиями?

Вы его взращиваете.

Нам продали идею, что некоторые люди мотивированы, а некоторые довольны. Это в значительной степени бросает под автобус миллионы потенциально хороших работников.Мотивация — это навык, которому вы можете научить и развить в своей организации. Вот как.

1. Автономность — ключ к стимулированию мотивации на любом рабочем месте. Люди рождены выбирать. У нас есть биологическая потребность в контроле. Хорошие менеджеры позволяют сотрудникам контролировать свою работу, решения, которые они принимают, и то, как они будут намечать свой путь к своим целям.

2. Предоставьте сотрудникам возможность выбора. Это называется ориентированным планированием, ориентированным на цель, а не на дорогу.Иногда диапазон контроля сотрудника ограничен. Нереально думать, что фабричный рабочий может кардинально изменить свое положение. Но до тех пор, пока сотруднику предлагается выбор, какую смену ему взять, когда ему нужен перерыв, хочет ли он вести сверхурочные часы или нет, в ее руках остается элемент контроля. Итак, хороший менеджер предлагает варианты. Опции позволяют сотрудникам утверждать контроль.

3. Ответственность играет большую роль в мотивации.Удержание сотрудников в соответствии со стандартами и соответствие вашим ожиданиям исчезнет. Делайте цели общедоступными. Сделайте целостность частью вашего бизнеса. Это касается как индивидуальных, так и командных целей.

4. Компетентность — огромный фактор в развитии мотивации. Культура постоянного совершенствования означает обучение сотрудников и предоставление им инструментов, необходимых для выполнения работы. Как без этого сотрудник может правильно выполнять свою работу?

5. Познакомьтесь со своей командой. Делайте вещи личными и развивайте отношения на рабочем месте. Иметь рабочее место, на котором ценится баланс работы и дома. Люди мотивируют людей.

6. Помните свою цель, цель, цель Ps . Мы не можем говорить об этом более категорично. Как каждый сотрудник вносит свой вклад в миссию и цель организации? И осознает ли каждый сотрудник, насколько важна ее работа для организации? Если это не ясно, значит, у вас много работы.

Развивая мотивацию, вы создаете основу для мощной рабочей силы.Вовлеченность сотрудников — не быстрое решение. Однако лучше всего начать с понимания сути того, что движет вашими сотрудниками.

* Дахигг, Чарльз. Умнее, быстрее, лучше

Магия мотивации в бизнес-организациях

Содержание

Введение

Мотивация сотрудников

Преимущества мотивации

Типы мотивации

Взаимосвязь между вознаграждением, мотивацией, эффективностью и текучестью кадров

Теории мотивации
Инструменталистские теории
Теории содержания
Иерархия человеческих потребностей Маслоу
Когнитивные теории
Теория цели
Теория ожидания Врума

Взаимосвязь между мотивацией и собственностью

Взаимосвязь между мотивацией и организационной справедливостью

Заключение

Список литературы

Введение

Мотивация относится к поощрению, предоставляемому сотрудникам для улучшения их работы или достижения определенных целей.Мотивацию также можно определить как силу, которая указывает путь к поведению, усиливает или запускает тенденцию к упорной работе (Manzoor, 2012). Согласно Манзуру (2012), мотивация относится к силам внутри человека, которые могут влиять на его / ее интенсивность, устойчивость произвольного поведения и интенсивность. Направление относится к пути, а интенсивность — это количество усилий, направленных на достижение определенной цели. Мотивация — это также внутреннее побуждение, направленное на удовлетворение неудовлетворенной потребности. Отсутствие мотивации проявляется в низкой производительности, низком моральном духе и большом количестве прогулов, большом количестве несчастных случаев, усталости и увеличении количества бракованной продукции.Исходя из приведенных выше определений, сотрудники должны быть достаточно энергичными и стремиться к достижению определенных целей. Эффективная мотивация должна стимулировать как психологическое, так и физиологическое стремление к достижению определенных целей. Мотивация должна поддерживать целеустремленное поведение. Для объяснения мотивации в организации были разработаны различные теории. Например, модель естественного противостояния пытается объяснить, связано ли человеческое познание с природными силами, такими как потребности, желания, побуждения или какой-либо вид рациональности.

Мотивация сотрудников

По-видимому, на производительность сотрудников влияют многие факторы, такие как компенсация, удовлетворенность, оценки, обучение, безопасность работы и организационные структуры, среди прочего. Менеджер должен улучшить эффективное управление работой своих сотрудников. Мотивированная команда сотрудников реагирует на определенные цели, задачи, которые он / она должен достичь, поэтому они направляют свои усилия в этом направлении (Manzoor, 2012). Исследователи утверждают, что спровоцированные сотрудники всегда ищут новые методы для выполнения своей работы, поэтому мотивация жизненно важна почти во всех организациях.Благодаря мотивации сотрудники могут выполнять свои обязанности даже в тяжелых условиях. На мотивацию сотрудников влияет несколько факторов. Во-первых, это желание каждого сотрудника получать разумную заработную плату и оплату, зависящую от квалификации и навыков их работы. Очевидно, что деньги — один из основных побуждающих факторов. Никакой другой метод мотивации или стимулирования даже близко не может сравниться с деньгами по своей значимости. Деньги имеют превосходство, чтобы привлечь внимание сотрудников, мотивировать и поддерживать высокую производительность в организации.Согласно Манзуру (2012), деньги являются наиболее фундаментальным фактором в повышении морали промышленных рабочих для достижения высокого уровня производительности.

Кроме того, вознаграждение — еще один важный инструмент, используемый для мотивации сотрудников. Именно награды вызывают удовлетворение и влияют на работу сотрудников. Многие организации используют рекламные акции, выплачивают бонусы, чтобы поощрять высокую производительность и мотивировать отдельных сотрудников или группы сотрудников. Чтобы организация могла использовать заработную плату в качестве эффективного мотивационного фактора для своих сотрудников, она должна оценить структуру заработной платы и важность личности; работа в организацию.Мотивация к заработной плате также зависит от результатов работы, дополнительных льгот, специальных надбавок и пенсий, среди прочих факторов (Abbah, 2014).

Лидерство — важный инструмент в достижении успеха любой организации. Руководители должны убедиться, что сотрудники пользуются доверием, чтобы эффективно выполнять свои обязанности. Мотивированные сотрудники высоко доверяют своим руководителям и организационным структурам. По сути, последователи и лидеры поднимают друг друга до высокого уровня мотивации и морали (Khan, Farooq & Ullah, 2010).

Мотивация расширяет возможности сотрудников, тем самым развивая чувство сопричастности и гордости. Вкратце, мотивация установила беспроигрышную связь между сотрудниками и их организацией. Чувство принадлежности позволяет сотрудникам воплощать в жизнь свои мысли и новинки с энтузиазмом и восторгом (Khan, Farooq & Ullah, 2010). Таким образом, менеджеры должны предоставлять своим сотрудникам соответствующую информацию о предложениях своих действий. Другие факторы, которые могут поддерживать мотивацию сотрудников, включают: совместное принятие решений, вдохновение, безопасные условия труда, общение и контроль качества (Khan, Farooq & Ullah, 2010).В этой статье анализируется влияние мотивации сотрудников на организацию бизнеса, типы мотивации и ее связь с равенством и справедливостью в организации.

Преимущества мотивации

Мотивация повышает уровень эффективности сотрудников. Примечательно, что разрыв между квалификацией сотрудника и его желанием должен быть устранен, чтобы улучшить его / ее производительность. Это приведет к высокой производительности, низкой стоимости эксплуатации и общей эффективности на их рабочих местах (Khan, Farooq & Ullah, 2010).

Мотивация также заставляет человеческие ресурсы действовать. В идеале каждая забота требует финансовых, физических и человеческих ресурсов для достижения своих целей. Мотивация обеспечивает полное использование человеческих ресурсов. Этого также можно достичь, развивая у сотрудников желание работать (Abbah, 2014). Готовность работать обеспечивает наилучшее использование ресурсов организации.

Мотивация строит дружеские отношения между сотрудниками и их организацией.Предполагается, что менеджеры должны помнить и разрабатывать план мотивации, который может принести пользу их сотрудникам. Предполагается, что менеджеры инициируют стимулы, такие как возможности продвижения по службе, денежные и неденежные стимулы. Разработка продуманного плана стимулирования снизит уровень беспорядков и трудовых споров и поможет беспрепятственно решить проблему в соответствии с индивидуальными интересами и интересами организации (Abbah, 2014). В результате такая организация реализует максимизацию прибыли за счет повышения производительности.

Эффективная мотивация также способствует стабильности персонала. Добрая воля и репутация жизненно важны для обеспечения стабильности рабочей силы (Abbah, 2014). Исследования показывают, что сотрудники могут оставаться верными своей организации только тогда, когда им предоставляется возможность участвовать в управлении. Эффективность управления позволит работодателям и сотрудникам создать хороший публичный имидж на рынке. Впоследствии к работе в такой организации привлекаются квалифицированные и грамотные люди.

Мотивация позволяет организации достигать своих целей.Важно отметить, что цели организации достигаются только при наличии совместной рабочей среды и надлежащего использования ресурсов (Abbah, 2014).

Типы мотивации

Мотивацию в организации можно разделить на следующие категории: внутренняя и внешняя мотивация.

Внутренняя мотивация определяется интересом сотрудников к выполнению определенной задачи, а не полагается на внешнее давление или стремление к вознаграждению. Исследователи утверждают, что внутренняя мотивация является одним из важнейших элементов физического, когнитивного и социального развития.Очевидно, что мотивированные сотрудники склонны выполнять свои обязанности, охотно улучшая свои навыки и способности (Ali & Ahmad, 2009). Некоторые из основных внутренних мотиваций, используемых в организациях, включают: продвижение по службе, оценка работы, благоприятные условия труда и улучшение условий найма. Чрезвычайно важно вознаграждать сотрудников внутри компании, чтобы повысить их волю к работе и приверженность своим ролям. Внутренняя мотивация важна для удержания сотрудников, поскольку они развивают чувство выполнения обозначенных проектов, имеющих реальную ценность в своих организациях.Согласно Али и Ахмаду (2009), внутренняя мотивация имеет способность побуждать сотрудников к достижению поставленных целей в их организации. Кроме того, внутренняя мотивация прививает у сотрудников чувство сопричастности к своей организации, заставляя их сохранять свои рабочие места в долгосрочной перспективе. Таким образом, можно сделать вывод, что внутренние факторы являются не только эффективными стратегиями повышения производительности, но и снижают текучесть кадров (Ali & Ahmad, 2009).Это связано с тем, что внутренне мотивированные сотрудники не захотят бросить свою текущую работу в пользу других компаний.

С другой стороны, внешняя мотивация относится к тем действиям, которые исходят извне человека. Некоторые из внешних мотивов — это вознаграждение, например, деньги за проявление определенного поведения и страх наказания за проступок. Конкуренция является важным фактором внешней мотивации, поскольку она побуждает работающих сотрудников тренироваться, превосходя остальных (Ali & Ahmad, 2009).Внешнюю мотивацию можно определить как материальные и физические компенсации, предоставляемые работникам, такие как денежные премии жилищного фонда и хорошие зарплаты. Сегодня большинство корпоративных организаций рассматривают финансовые выгоды как важный стимул к работе. Очевидно, что когда сотрудники имеют внешнюю мотивацию, они, как правило, проявляют большую приверженность своим обязанностям, что свидетельствует о взаимных выгодах, которые они получают от своих ролей, в виде денежных премий и повышения заработной платы (Ali & Ahmad, 2009).

Примечательно, что существует три уровня внутренней мотивации, которые могут быть определены эффективностью любых программ вознаграждения, принятых в организации. Эти уровни включают: игроки с высокими баллами, средние и низкие баллы. Например, «высококлассных игроков» следует мотивировать на основе усилий, которые они прилагают на своей работе (Khan, Farooq & Ullah, 2010). Эта мотивация заставит таких сотрудников более энергично выполнять свои обязанности и, следовательно, выполнять свои обязательства. Исследования показывают, что у сотрудников с таким уровнем внутренней мотивации низкая текучесть кадров.Это связано с тем, что такие сотрудники ценят свою работу и продолжают активно заниматься своими конкретными задачами.

[…]

стратегий мотивации сотрудников | Введение в бизнес

Что вы научитесь делать: объяснять, как менеджеры могут использовать характеристики работы и теорию постановки целей для мотивации сотрудников

В этом разделе вы изучите два метода, используемых менеджерами для применения теории мотивации на практике: модели работы и цели. Эти две практики можно наблюдать почти в каждой организации, как коммерческой, так и некоммерческой.Вы также увидите несколько примеров того, как компании на самом деле применяют эти методы сегодня.

Результаты обучения

  • Объясните, как теорию характеристик работы можно использовать для повышения мотивации сотрудников
  • Опишите способы, с помощью которых постановка целей может улучшить производительность сотрудников

Дизайн работы и теория характеристик работы

Дизайн работы — важная предпосылка для мотивации на рабочем месте, так как хорошо продуманная работа может стимулировать позитивное поведение и создать прочную инфраструктуру для успеха сотрудников.Дизайн работы включает определение содержания, обязанностей, целей и взаимоотношений, необходимых для удовлетворения ожиданий от должности. Ниже приведены некоторые устоявшиеся подходы, которые менеджеры могут использовать, чтобы делать это вдумчиво и хорошо.

Теория рабочих характеристик

Предложенная Грегом Р. Олдхэмом и Дж. Ричардом Хэкманом в 1976 году теория характеристик работы определяет пять основных характеристик, которые менеджеры должны учитывать при проектировании рабочих мест. Теория состоит в том, что эти параметры связаны с важными психологическими состояниями работника, выполняющего эту должность, и помогают удовлетворить их, что приводит к большему удовлетворению работой и мотивации, а также меньшим пропускам работы и текучести кадров.

Основные рабочие характеристики

Ниже приведены основные характеристики работы:

  • Разнообразие навыков : Делать одно и то же изо дня в день утомительно. Решение для создания вакансий с достаточным разнообразием, чтобы стимулировать постоянный интерес, рост и удовлетворение.
  • Обозначение задачи : Быть частью команды мотивирует, но также и владение набором задач или частью процесса. Четкое понимание того, за что человек несет ответственность, с некоторой степенью контроля над этим — важный фактор мотивации.
  • Значение задачи : Чувство важности для успеха организации обеспечивает важную мотивацию для выполнения задачи или работы. Осознание важности своего вклада способствует возникновению чувства удовлетворения и выполненного долга.
  • Автономность : Никто не любит, когда им управляют, и наличие некоторой свободы быть экспертом критически важно для удовлетворения от работы. Компании обычно нанимают людей за их специальные знания. Предоставление специалистам автономии в принятии правильных решений — беспроигрышный вариант.
  • Обратная связь : Наконец, всем нужна объективная обратная связь о том, как они работают и как они могут добиться большего. Обеспечение хорошо продуманной обратной связи с ощутимыми результатами является ключевым компонентом планирования работы.

В следующем выступлении Ted Talk карьерный аналитик Дэн Пинк исследует загадку мотивации, начиная с факта, о котором социологи знают, но не знают большинство менеджеров: традиционные внешние вознаграждения не всегда так эффективны, как мы думаем, и те, кто говорит внутренней мотивации человека часто более сильны и продолжительны:

Психологические состояния

Ниже приведены психологические состояния, которые помогают сотрудникам чувствовать себя мотивированными и удовлетворенными своей работой:

  • Опытная осмысленность : Это положительное психологическое состояние, которое будет достигнуто, если будут соблюдены первые три измерения работы — разнообразие навыков, характер задачи и значимость задачи.Все три измерения помогают сотрудникам чувствовать, что то, что они делают, имеет смысл.
  • Опытная ответственность : Четвертое измерение, автономия, способствует чувству ответственности, которое для большинства людей внутренне мотивирует.
  • Знание результатов : Измерение пять, обратная связь, дает ощущение прогресса, роста и личной оценки. Понимание своих достижений — это здоровое состояние мотивации и удовлетворения.
Результаты работы

Сочетание основных характеристик работы с психологическим состоянием влияет на результаты работы, например:

  • Удовлетворенность работой : Когда сотрудники чувствуют, что их работа значима, это положительное психологическое состояние способствует чувству удовлетворения.
  • Мотивация : Сотрудники, которые испытывают ответственность в своей работе, чувство ответственности за свою работу и знание результатов, как правило, более мотивированы.
  • Прогулы : Когда сотрудники мотивированы и удовлетворены, прогулы и текучесть кадров уменьшаются.

В целом цель менеджера состоит в том, чтобы спланировать работу таким образом, чтобы основные характеристики дополняли психологическое состояние работника и приводили к положительным результатам.

Методы проектирования работы

Как мотивирующая сила в организации, менеджеры должны подумать о том, как они могут разрабатывать рабочие места, которые приведут к наделению полномочиями, мотивацией и удовлетворением сотрудников. Ниже приведены несколько установленных методов для достижения этой цели:

  • Ротация должностей : Как отмечалось в приведенной выше модели, это не особо мотивирует делать одно и то же каждый день. В результате ротация рабочих мест и расширение набора навыков сотрудников решают две задачи: повышение удовлетворенности сотрудников и расширение навыков сотрудников.
  • Расширение вакансии (по горизонтали) : Предоставление сотрудникам возможности сделать шаг назад и оценить качество своей работы, повысить эффективность своих процессов и исправить ошибки способствует удовлетворению на рабочем месте.
  • Внутреннее и внешнее вознаграждение : Предоставление сотрудникам автономии помогает генерировать внутреннее вознаграждение (самоудовлетворение) и мотивацию. Внешнее вознаграждение (например, выходной, бонус или комиссия) также является мотивирующим фактором.
  • Расширение вакансий (по вертикали) : Для менеджеров важно делегировать часть своего планирования опытным сотрудникам по мере того, как они растут в своих ролях.Передавая контроль над планированием рабочих задач самим сотрудникам, они испытывают сильное чувство вовлеченности, прогресса в своей карьере и ответственности за результаты своей работы.

Теория постановки целей

Спортсмены ставят цели в процессе тренировок. Благодаря выбору, усилию, настойчивости и познанию они могут подготовиться к соревнованиям.

Исследования показывают, что люди работают лучше, когда они стремятся достичь определенных целей. Факторы, которые помогают обеспечить приверженность целям, включают следующее:

  • Важность ожидаемых результатов
  • Самоэффективность или вера в то, что цель может быть достигнута
  • Обещания или обязательства перед другими, которые могут усилить уровень приверженности

В условиях бизнеса менеджеры не могут постоянно стимулировать мотивацию сотрудников или контролировать их работу от момента к моменту.Вместо этого они полагаются на постановку целей как на эффективное средство, помогающее сотрудникам регулировать свою производительность и не сбиваться с пути. Постановка цели влияет на результаты следующим важным образом:

  • Выбор : Цели сужают внимание и направляют усилия на деятельность, имеющую отношение к цели, а не на действия, не имеющие отношения к цели.
  • Усилия : Цели могут потребовать дополнительных усилий; например, если один обычно производит четыре виджета в час и имеет цель произвести шесть, один может работать более интенсивно для достижения цели, чем в противном случае.
  • Настойчивость : Люди более склонны преодолевать неудачи, если они преследуют цель.
  • Познание : Цели могут побуждать людей к развитию и изменению своего поведения.

Эдвин Лок и его коллеги изучили поведенческие эффекты постановки целей и обнаружили, что 90 процентов лабораторных и полевых исследований, включающих конкретные и сложные задачи, привели к более высокой производительности, тогда как те, у которых были простые цели или нет, показали минимальные улучшения.Хотя некоторые менеджеры считают, что достаточно призывать сотрудников «делать все возможное», эти исследователи выяснили, что люди, которым дано указание делать все возможное, как правило, этого не делают. Причина в том, что если вы хотите вызвать определенное поведение, вам нужно дать четкое представление о том, что ожидается. «Делай все возможное» слишком расплывчато. Цель важна, потому что она устанавливает конкретное направление и меру производительности.

Из обсуждения целей SMART в модуле «Управление» вы помните, что постановка эффективных целей и определение лучших способов их достижения являются важными аспектами контролирующей функции менеджеров.Оказывается, постановка целей SMART также является мощным способом мотивации сотрудников, особенно когда сотрудники могут участвовать в процессе постановки целей. S конкретные, M измеримые, A реалистичные, R реалистичные и T цели с ограниченными сроками дают менеджерам и сотрудникам четкое направление и способ измерения производительности.

Цели и отзывы

Стремитесь к цели: постановка целей тесно связана с производительностью.Те, кто ставит перед собой реалистичные, но сложные цели, вероятно, добьются большего успеха, чем те, кто этого не делает.

Менеджерам необходимо отслеживать производительность, чтобы сотрудники могли видеть, насколько эффективно они достигли своих целей. Без надлежащих каналов обратной связи сотрудники не могут приспособиться или скорректировать свое поведение. Постановка цели и обратная связь идут рука об руку. Без обратной связи постановка целей вряд ли сработает.

Обратная связь по краткосрочным целям помогает поддерживать мотивацию и приверженность сотрудника.Предоставляя обратную связь, менеджеры должны сделать следующее:

  • Создать позитивный контекст
  • Используйте конструктивный и позитивный язык
  • Сосредоточьтесь на поведении и стратегиях
  • Адаптация обратной связи к потребностям отдельного работника
  • Сделайте обратную связь двусторонним процессом связи

Установка цели может иметь незначительный эффект, если сотрудник не может оценить свою эффективность по отношению к цели. Предоставляя точную и конструктивную обратную связь, менеджеры могут помочь сотрудникам оценить, нужно ли им работать усерднее или изменить свой подход.

Теория постановки целей очень полезна в бизнесе, но у нее есть ограничения. Использование производственных целей для стимулирования мотивации может побудить работников достичь этих целей любыми необходимыми средствами, что приведет к низкому качеству или, что еще хуже, к неэтичному поведению. Как вы помните, так было во время недавнего скандала с Wells Fargo, когда сотрудники создали миллионы поддельных банковских счетов, чтобы достичь плановых показателей продаж. Еще одна проблема с постановкой целей заключается в том, что цели менеджера могут не согласовываться с целями организации в целом, что может привести к конфликту, или сотрудники могут чувствовать неуверенность в том, какие цели должны быть приоритетными (сначала цели менеджера, а затем организации? Или наоборот?).В любом случае производительность может пострадать. Кроме того, для сложных или творческих задач постановка цели может фактически препятствовать достижению, потому что человек может стать слишком озабоченным достижением целей и отвлекаться от выполнения задач. Это особенно верно, если обзоры и повышение заработной платы сильно привязаны к достижению цели.

Мотивация на рабочем месте сегодня

Следующие видео содержат примеры теории мотивации, которая используется в современных компаниях.Во время просмотра посмотрите, сможете ли вы распознать какую-либо из изученных вами теорий. Они нужны на основе или на основе процесса? Каковы результаты различных мотивационных стратегий, используемых этими компаниями?

Мотивация стимуляцией — Новости напольных покрытий

Том 26 / номер 28 10/17 июня 2013 г.

Скотт Перрон

Из-за моей энергии и оптимизма в течение последних нескольких лет мне снова и снова задавали один вопрос: «Скотт, что тебя мотивирует?» Что ж, народ, ответ прост: люди, люди, люди! В предыдущей статье ( FCNews , Oct.17 октября 2011 г.) я описал семь П для развития успешного бизнеса: боль, план, процесс, страсть, люди, покровители и прибыль.

Хотя многие другие элементы не соответствуют этим всеобъемлющим требованиям, самым сильным из них являются люди. Без соответствующих людей, играющих на своих сильных сторонах, организации запрещено раскрывать свой конечный потенциал. У вас может быть самый лучший стратегический план, инструменты, местоположение и маркетинг, но без правильной команды вы играете вопреки всему.И наоборот, многие команды, которым не хватает в этих других областях, добиваются победы несмотря на самих себя благодаря талантам, которые они собрали.

Как лидер, основная роль заключается в том, чтобы дать четкое видение компании, продвигать ее ценности и определять вашу миссию. Кроме того, на вас возложены обязанности по найму, обучению, мотивации, надзору и привлечению ваших сотрудников к ответственности, чтобы соответствовать и / или превосходить ожидания. Тем не менее, во время моих встреч с руководителями бизнеса меня встретили пустым взглядом и спросили: «Как мне мотивировать людей делать то, что я требую?»

Ответ — стимуляция, а не запугивание.

Старый школьный менталитет плохого обращения с людьми был заменен многими законами, практиками и письменными томами о том, что можно и чего нельзя делать с человеческими ресурсами. Я провел исследование, и последствия этих древних методов дороги и, более того, неприятны.

Моя политика — сесть с каждым ответственным за меня и обсудить, чего мы пытаемся достичь как организация, как мы представляем себе роли в компании и четко определяем шаги, необходимые для выполнения нашей миссии.Мы говорим о том, что важно для его или ее положения, включая семью, благотворительность, свободное время, признание, возможность продвижения по службе, конкуренцию и чувство принадлежности.

Вы обнаружите, что деньги — это не основной мотиватор, а то, что они делают для сотрудников и их семей. Я обнаружил, что если бизнес построил культуру, которая действительно заботится о качестве жизни своих членов, люди будут усерднее работать над удовлетворением потребностей компании, защищать ее активы, обслуживать своих клиентов и брать на себя ответственность за неудачи, отмечая при этом успехов.

Я работал в нескольких компаниях, где я наблюдал, как произошел этот культурный сдвиг, который привел к значительному повышению морального духа, командной работы и, да, продаж! Если вы думаете, что ваш персонал не отражает эти характеристики или стремление к достижению великих целей, то сначала посмотрите на руководство, особенно на себя, и решите, подаете ли вы пример.

Если у вас есть сомнения относительно своей команды, вы должны взглянуть на ее членов и решить, требуются ли действия. Разработайте план проведения собеседований, информирования, обучения и расширения возможностей ваших сотрудников инвестировать в цели организации.Стимулируйте и продвигайте командную среду с постановкой целей на основе стимулов, в которой участвуют все, где вы отмечаете достижения по мере их появления. Сделайте ее веселой, сложной и соревновательной, но посмотрите людям в глаза и четко скажите им, что это игра для взрослых.

Ваша команда — это представитель вас, ваших семей и всего, за что вы стоите. Найдите лучших товарищей по команде, приступайте к делу и гордитесь своей группой и тем, чего вы можете достичь вместе.

.