Понедельник , 27 июня 2022
Бизнес-Новости
Разное / Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала: Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала: Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом

Содержание

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом

Мотивация представляет собой процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, интересов в сочетании с достижением целей организации. Мотивация — это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, её ценностной ориентации и направляющей её деятельностью. Что касается трудовой деятельности, то это стремление работника удовлетворить свои потребности в определённых благах посредством труда, направленного на достижение целей организации. Здесь под работником понимается сотрудник как звено структуры организации.

Стимул — побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении чего-либо. Стимулирование труда — это комплекс мер, являющихся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части материальных.

Проще говоря, мотив — это некий импульс, вызывающий побуждение к действию ради достижения цели, не противоречащей внутренним установкам человека, а стимул, в свою очередь, — вожделенный объект. В самом сухом остатке — мотивация — процесс внутренних побуждений, стимулирование — процесс побуждений извне.

С точки зрения управления персоналом представляют ценность знания, с помощью которых возможно управлять процессами мотивации и стимулирования работников, то есть то, каким образом руководство может прийти к оптимальной управляемости этими процессами в зависимости от выбранной цели.

На сегодняшний день распространены две основные концепции мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории занимаются идентификацией того, что во внутриличностной или рабочей среде побуждает к данному поведению. Процессуальные теории же описываю процесс мотивации.

Прежде чем вести разговор об управлении мотивацией и стимулированием персонала, нужно определить цели этих процессов. Здесь мы сталкиваемся с интересом сторон — работодателя и работника. Для работодателя целью управления мотивацией и стимулированием работников является экономическая эффективность организации, достижение определённых результатов, в основном финансовых. Для работника целью мотивации и стимулирования служит достижение определённых социальных и значимых для него благ.

Экономическая эффективность организации определяется количеством и качеством труда, которое работники организации согласятся предоставить или затратить, что возможно при наличии социальных благ, а значит, определённого уровня социальной эффективности. Добиться социальной эффективности можно тогда, когда организация находится в устойчивом экономическом положении и получает прибыль, позволяющую решать социальные задачи, удовлетворять интересы и ожидания работников [1].

Таким образом, управление мотивацией и стимулированием персонала является одной из составляющих эффективности управления персоналом, под которым понимается отношение степени достижения целей организации и целей сотрудников с затратами на персонал.

Управлять мотивацией и стимулированием персонала в организации необходимо исходя из краткосрочной и долгосрочной перспективы сотрудничества работника и работодателя. Исходя из целей организации (общественных, коммерческих), целей руководства организации (трудовых, личных, организационных), работников (личных, профессиональных, трудовых) необходимо выстраивать отношения, оптимальные для сторон, для чего применяются стимулы для сотрудников, а сотрудники, в свою очередь, имеют свои мотивы, обеспечивающие их труд, не противоречащий внутренним установкам.

Предполагается, что руководство формирует у сотрудников два типа стимулов — долгосрочные и краткосрочные. Долгосрочные связаны с общими целями работника и работодателя — для чего он пришёл в организацию, какой положительный продукт производит или может произвести, каковы его личные цели в сотрудничестве. Краткосрочные связаны с конкретной деятельностью работника — стимулирование выполнения производственных планов, определённых проектов.

Что касается мотивации, то долгосрочная мотивация у работника приводит его к тому или иному работодателю, способствует достижению определённых профессиональных и служебных целей. Краткосрочная мотивация определяет качество выполнения конкретной трудовой деятельности.

В зависимости от целей работодателя необходимо формировать у сотрудников долгосрочные и краткосрочные «пласты» стимулирования и мотивации. Таким образом, не возникнет диссонанса между сотрудником и руководителем, поскольку каждая сторона будет знать, чего она хочет и что за это получит. Здесь имеется в виду такое понятие, как «необходимость друг в друге». То есть работодатель, платя низкую заработную плату работникам за неквалифицированный труд, может не объяснять рабочим, как сильно он в них нуждается, потому что очевидно, что это не так. Следовательно, правильно сформированная мотивация и стимулирование между работником и работодателем не приводит к противоречиям между сторонами по поводу труда [2].

Рассмотрим, что оказывает влияние на мотивацию и стимулирование персонала.

На мотивацию сотрудника оказывает влияние факторы мотивации. Они бывают внутренние и внешние. К внутренним факторам можно отнести самореализацию, самоутверждение, творчество, удовлетворение от выполненной работы. Внешними факторами мотивации могут выступать доход, продвижение по служебной лестнице, признание и положение в обществе. Таким образом, внутренние факторы служат для получения удовлетворения от имеющихся условий и объектов, а внешние направлены на приобретение отсутствующих объектов и обеспечение отсутствующих условий.

Под механизмом формирования мотивации понимается совокупность закономерных связей и отношений, обусловливающих процесс усвоения социальных ценностей, норм, правил поведения, выработку специфических для индивида ценностных ориентаций и установок в сфере труда. Формирование мотивации начинается в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды человека. На формирование мотивационных механизмов оказывают влияние заложенные природой особенности индивида, этнические либо национальные образы труда, образ, уровень и качество жизни семьи и ближайшего социального окружения, возможность и качество общекультурной и профессиональной подготовки к избранному роду деятельности.

При формировании мотивации необходимо иметь в виду, что каждого работника можно отнести к одному из трёх типов мотивации [3]:

  1. работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;
  2. работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;
  3. работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

В своей деятельности руководство организации в качестве стимулирующих средств применяет монетарные побудительные системы, включающие оплату труда, участие персонала в прибылях и капитале, и немонетарные побудительные системы — групповую организацию труда, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени. Стимулирование сотрудников производится обычно руководством организации посредством определённых методов. Согласно последним исследованиям, доход, материальное стимулирование остаётся ключевым фактором заинтересованности сотрудников. Среди нематериальных методов мотивации можно выделить уважение, гибкий график работы, возможность инициативы, сотрудничество в команде, доверие руководства. Следовательно, стимулирование персонала — это применяемые меры, обеспечивающие сотрудникам достойные условия труда и удовлетворение их личных интересов. Естественно, эти меры направлены на достижение целей организации.

Необходимо отметить, что методы стимулирования напрямую влияют на мотивацию сотрудников. Чем более подходящим является какой-либо метод стимулирования для конкретного сотрудника, тем больше он оказывает положительного влияния на мотивацию этого сотрудника. Именно поэтому руководству необходимо изучать свой персонал, чтобы обеспечивать благоприятные условия труда, что в перспективе принесёт ещё большее количество полезного производимого продукта.

Очень важная роль в мотивации и стимулировании персонала отводится руководству организации. Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Но без надлежащего планирования, контроля и даже поведения руководителя невозможно сформировать соответствующую мотивацию у подчинённых, а также правильно стимулировать их. Имеет смысл рассмотреть типичные ошибки руководителя, влияющие на мотивацию и стимулирование подчинённого персонала. Нижеперечисленные ошибки не содержат в себе демотивационные и антистимулирующие меры, это принципиальные ошибки, приводящие к последствиям, влекущим за собой несоответствующее стимулирование и формирование неправильной мотивации у сотрудников:

  1. Неспособность учесть все детали. Компетентный руководитель должен предусматривать всё до мелочей. Он не оставит без внимания неожиданно возникший вопрос под предлогом занятости. Руководитель, стремящийся к успеху, должен вникать во все детали, связанные с его работой.
  2. Неготовность к взаимозаменяемости. Истинно талантливый руководитель всегда готов, если этого требуют обстоятельства, выполнить такую работу, какую он может спросить и с других.
  3. Ожидание вознаграждения просто за знание вместо использования своих знаний для дела. Во всём мире людям платят не за знание, а за умение что-то сделать или убедить других сделать это.
  4. Отсутствие воображения. Если у руководителя нет воображения, он будет беззащитен перед непредвиденными обстоятельствами и не способен формировать чёткие планы, от чего эффективность его управления резко упадёт.
  5. Эгоизм. Руководитель, присваивающий себе всю славу от сделанной работы, должен знать, что его подчинённые могут и возмутиться. Толковый руководитель всегда поделится славой. Он обязательно проследит, чтобы чести за проделанную работу удостоились действительно заслужившие её. Большинство людей лучше работают, когда делают это не только ради денег.
  6. Вероломство. Руководители, неверные своим обязательствам и сотрудникам, стоят ли они выше или ниже их по положению, не в состоянии долго удерживать лидерство. Неверность слову и делу — одна из самых распространённых причин неудач в любой сфере человеческой деятельности, а тем более в управлении персоналом, где большая роль отводится межличностным отношениям.
  7. Авторитарность в управлении. Квалифицированный руководитель должен сам быть достаточно бесстрашен, но не напускать страх на подчинённых. Руководитель, пытающийся надавить на подчинённых своим авторитетом, от авторитетности может быстро перейти к насилию. У реального лидера нет нужды рекламировать своё превосходство. Он достигает этого другими способами — демонстрируя своё внимание, сочувствие, честность и справедливость, а также абсолютное знание дела.
  8. Щеголяние. Компетентный руководитель для того, чтобы его уважали подчинённые, не нуждается в званиях. Кичащийся этим обычно не в силах предъявить что-либо ещё. Чопорность и хвастливость не имеют ничего общего с деловыми качествами человека.

Таким образом, для формирования правильной мотивации и стимулирования руководителю необходимо придерживаться чётких правил:

  • определить цель, для которой нужен конкретный сотрудник;
  • сформировать долгосрочные и формировать краткосрочные планы мотивации и стимулирования, ориентируясь на внешние и внутренние факторы мотивации, выбирая верные методы стимулирования;
  • сам руководитель обязан вести себя достойно, правильно настраивать и воспитывать сотрудников, избегать управленческих ошибок, связанных с управлением персоналом.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №09/2017 ISSN 2410-6070

УДК 338

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

И.И. Галимова Т.Х. Худайбергенов

Магистр (КФУ) ИУЭФ г. Казань, Республика Татарстан

МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Аннотация

В статье рассматриваются такие термины, как «мотивация» и стимулирование труда». Приведены основные стимулирующие факторы, назначение мотивации и стимулирования, место руководителя в процессе мотивирования и стимулирования работников, процесс формирования мотива.

Ключевые слова

стимулирование труда, стимул, мотивация, взаимосвязь мотивации и стимулирования.

Одна из важных задач для предприятий различных форм собственности является поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающее активизацию человеческого фактора. Для получения результата решающим причинным фактором является их мотивация.

Мотивация является важным элементом в управлении персоналом, так как побуждает персонал к труду и тем самым ведет к удовлетворению личных потребностей работников. Мотивация — это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости. [1].

На предприятии мотивация играет важную роль и является основным носителем интересов работников. Отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия и могут выступать в качестве стимулов.

На сегодняшний день недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях является существенным недостатком российских предприятий. Очень важно чтобы персонал организации действовал, как единая команда и достигал поставленных целей, зная о своем значении и при этом сохраняя мотивацию.

Огромную роль в деятельности предприятия играет стимулирование, так оно направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, что способствует к получению определенную прибыль и покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства.

Если рассмотреть трудовую деятельность, то это есть стремление работника удовлетворить свои потребности материально в определенных благах посредством труда.

Стимул — является внешним воздействием на человека или группу людей, с целью побудить к какому-либо результату. [2, с. 83] Стимулирование труда — это метод воздействия на трудовое поведение работника через мотивацию.

Прежде чем начать говорить об управлении мотивацией и стимулирования персонала надо обозначить цели этих процессов. Здесь непосредственно надо учитывать интересы сторон работодателя и работника. Для работодателя целью прежде всего является достижение экономического эффекта, результатов организации, а для работника в свою очередь — получение различных социальных и экономических благ.

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №09/2017 ISSN 2410-6070_

Экономическая эффективность организации определяется количеством и качеством труда, которое работники организации согласятся предоставить или затратить, что возможно при наличии социальных благ, а значит, определенного уровня социальной эффективности. Добиться социальной эффективности можно тогда, когда организация находится в устойчивом экономическом положении и получает прибыль, позволяющую решать социальные задачи, удовлетворять интересы и ожидания работников [3].

Таким образом можно сказать, чтобы составной частью эффективного управления персоналом является мотивация и стимулирование труда персонала. Под которыми понимается отношение степени достижения целей организации и целей сотрудников затратами на персонал.

При управлении мотивацией и стимулированием персонала возникает период сотрудничества между работодателем и работником организации. Здесь речь идет о двух видах стимулах: долгосрочные и краткосрочные. Предполагается, что руководство формирует у сотрудников эти стимулы. Долгосрочные связаны с общими целями работника и работодателя — для чего он пришел в организацию, какой положительный продукт производит или может произвести. Краткосрочные связаны с конкретной деятельностью работника — стимулирование выполнения производственных планов, определенных проектов.

Если рассмотреть стимул по отношению мотивации, то долгосрочная мотивация способствует достижению — определенных профессиональных целей. Краткосрочная мотивация влияет на качество выполнения конкретной трудовой деятельности.

Очень важно исходя от целей работодателя формировать у сотрудников долгосрочное и краткосрочные стимулы и мотивы, чтобы и работник, и работодатель знали, чего желает каждый и что за это получит. Возникает потребность друг в друге.

Стоит отметить, что на мотивацию сотрудников влияют методы стимулирования. Конкретно подобранный метод стимулирования для каждого сотрудника способствует высокой оценке мотивации. Поэтому чтобы обеспечить соответствующие условия труда и производительность труда повышалась, руководитель должен хорошо знать свой персонал.

Руководство организации занимает значимую роль в мотивации и стимулировании персонала. Персонал фирмы должен выполнять свою работу в соответствии с возложенными ему правами и обязанностям, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. В этом и заключается сущность функции мотивации персонала. Но без соответствующего планирования, контроля и поведения руководителя невозможно сформировать нужную мотивацию у подчиненных, а так же правильно стимулировать их.

Таким образом, мотивация и стимулирование являются одними из важнейших средств достижения эффективности любой деятельности и играют важную роль для руководителя в управлении персоналом. Поэтому ему необходимо придерживаться конкретных правил, чтобы добиться повышения эффективности управления персонала в организации. Прежде всего важно перед каждым сотрудником поставить конкретную цель и распределить задачи, определить стратегию предприятия, так же организовать мероприятия, которые будут мотивировать и стимулировать каждого сотрудника, ориентируясь на стимулирующие факторы мотивации.

Список использованной литературы:

1. Рассадин В.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала // Труд и социальные отношения. 2008. № 3. С. 53-59

2. Сорочайкин, А.Н. Управление персоналом: глоссарий: терминолог. слов./ А.Н. Сорочайкин, Л.В. Ермолина. Самара : Изд-во Самар. Ун-та, 2012 № 1. С. 121-125

3. Шишикина,Е.С. Национальные аспекты формирования мотивационной системы / Е.С. Шишикина//Экономика , управление и право в современных условиях: междунар. сб.ст./ под общ. ред. В.Б. Тасеева. Вып. 5 (17). Самара: Из-во Самар. Ун-та, 2012.С. 185-193

© Галимова И.И., Худайбергенов Т.Х.,2017

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №09/2017 ISSN 2410-6070_

УДК: 351/354

А.А. Мелихова

магистр 3 курса ОмГПУ, г. Омск, РФ E-mail: [email protected] Научный руководитель: Е.В. Безвиконная

д.п.н., доцент ОмГПУ г. Омск, РФ E-mail: [email protected]

СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ УЧАСТИЯ КОММЕРЧЕСКИХ КАМПАНИЙ В ГОСУДАРСТВЕННЫХ (МУНИЦИПАЛЬНЫХ) ЗАКУПКАХ (НА МАТЕРИАЛАХ ООО «СПЕЦСЕРВИС»)

Аннотация

Современная система государственных (муниципальных) закупок становится фактором, который способен дать импульс к устойчивому и динамичному развитию коммерческих организаций.

Коммерческие организации, относящиеся к субъектам малого предпринимательства, можно отнести к самой живучей части экономических субъектов, способных приспосабливаться к любым изменениям в законодательстве, а также потребительском спросе. В данной статье государственные (муниципальные) закупки рассматриваются, как инструмент, с помощью которого, можно определить тенденции развития ведения экономической деятельности.

Ключевые слова

Государственные (муниципальные) закупки; контрактная система; закон №44-ФЗ; закон №223-ФЗ.

Закупки товаров, работ и услуг для государственных и муниципальных нужд являются действенным инструментом управления экономикой страны. Государственные закупки осуществляются в соответствии со специально разработанными процедурами и правилами, закрепленными в законодательстве [1, с. 452 -458].

Контрактная система в сфере государственных (муниципальных) закупок позволяет обеспечить непредвзятый выбор поставщика (провайдера) при условии соблюдения жесткого регламента их проведения и использования единообразных, ясных и беспристрастных правил, предъявляемых ко всем участникам [2, с. 118 — 121].

Данные процедуры регулируются ФЗ № 44-ФЗ от 05.04.2013 «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» [3] и ФЗ № 223-Ф3 от 18.07.2011 «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» [4].

Стоимость сделок в сфере коммерческих предприятий достигает более высоких показателей и продолжает расти за счет тенденции выставлять непрофильные направления деятельности на аутсорсинг [5, с. 25-26].

ООО «СПЕЦсервис» является одним из лидеров предоставления аутсорсинговых услуг, и долгие годы остается незаменимым партнером для многих российских и иностранных компаний.

Аутсорсинговая компания «СПЕЦсервис» представляет собой специализированную компанию, оказывающую профессиональные услуги в таких направлениях как: складская логистика, транспортная логистика, обеспечение цепи поставок, клининг. Компания «СПЕЦсервис» предоставляет персонал для обеспечения технологических процессов в сфере производства, логистики, клининга или ритейла (аккредитация № 257 от 09.03.2016) [6].

ООО «СПЕЦсервис» обладает очень хорошей репутацией в участии государственных (муниципальных) закупок. Общество ответственно относится к подготовке пакета документов. Как правило,

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Основы экономики, управления и права №4 (4)

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

УДК 332

A.A. Когдин* МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

В статье рассматриваются такие категории в управлении персоналом, как «мотивация» и «стимулирование трудовой деятельности». Приведены понятия, основные концепции, обосновывается цель деятельности по мотивации и стимулированию, механизмы формирования мотивации, типы работников, роль руководителя в управлении мотивацией и стимулированием.

Ключевые слова: мотивация, стимулирование, трудовая деятельность, работник, руководитель, экономическая эффективность, цели мотивации и стимулирования, механизм формирования мотивации, методы стимулирования, взаимосвязь мотивации и стимулирования.

Мотивация представляет собой процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, интересов в сочетании с достижением целей организации [1, с. 45]. Мотивация — это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее ценностной ориентацией и направляющей ее деятельностью [2]. Что касается трудовой деятельности, то это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации. Здесь под работником понимается сотрудник как звено структуры организации.

Стимул — побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении чего-либо [1, с. 83]. Стимулирование труда — это комплекс мер, являющихся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части материальных.

Проще говоря, мотив — это некий импульс, вызывающий побуждение к действию ради достижения цели, не противоречащей внутренним установкам человека, а стимул, в свою очередь, — вожделенный объект. В самом сухом остатке — мотивация — процесс внутренних побуждений, стимулирование — процесс побуждений извне.

С точки зрения управления персоналом представляют ценность знания, с помощью которых

возможно управлять процессами мотивации и стимулирования работников [3], то есть то, каким образом руководство может прийти к оптимальной управляемости этими процессами в зависимости от выбранной цели.

На сегодняшний день распространены две основные концепции мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории занимаются идентификацией того, что во внутриличностной или рабочей среде побуждает к данному поведению. Процессуальные теории описывают процесс мотивации.

Прежде чем вести разговор об управлении мотивацией и стимулированием персонала, нужно определить цели этих процессов. Здесь мы сталкиваемся и интересом сторон — работодателя и работника. Для работодателя целью управления мотивацией и стимулированием работников является экономическая эффективность организации, достижение определенных результатов, в основном финансовых. Для работника целью мотивации и стимулирования служит достижение определенных социальных и значимых для него благ.

Экономическая эффективность организации определяется количеством и качеством труда, которое работники организации согласятся предоставить или затратить, что возможно при наличии социальных благ, а значит, определенного

* © Когдин A.A., 2012

Когдин Артем Андреевич ([email protected]), кафедра экономики города и муниципального управления Самарского государственного университета, 443011, Российская Федерация, г. Самара, ул. Акад. Павлова, 1.

уровня социальной эффективности. Добиться социальной эффективности можно тогда, когда организация находится в устойчивом экономическом положении и получает прибыль, позволяющую решать социальные задачи, удовлетворять интересы и ожидания работников [4].

Таким образом, управление мотивацией и стимулированием персонала является одной из составляющих эффективности управления персоналом, под которым понимается отношение степени достижения целей организации и целей сотрудников с затратами на персонал.

Управлять мотивацией и стимулированием персонала в организации необходимо исходя из краткосрочной и долгосрочной перспективы сотрудничества работника и работодателя. Исходя из целей организации (общественных, коммерческих), целей руководства организации (трудовых, личных, организационных), работников (личных, профессиональных, трудовых) необходимо выстраивать отношения, оптимальные для сторон, для чего применяются стимулы для сотрудников, а сотрудники, в свою очередь, имеют свои мотивы, обеспечивающие их труд, не противоречащий внутренним установкам.

Предполагается, что руководство формирует у сотрудников два типа стимулов — долгосрочные и краткосрочные. Долгосрочные связаны с общими целями работника и работодателя — для чего он пришел в организацию, какой положительный продукт производит или может произвести, каковы его личные цели в сотрудничестве. Краткосрочные связаны с конкретной деятельностью работника — стимулирование выполнения производственных планов, определенных проектов.

Что касается мотивации, то долгосрочная мотивация у работника приводит его к тому или иному работодателю, способствует достижению-определенных профессиональных и служебных целей. Краткосрочная мотивация определяет качество выполнения конкретной трудовой деятельности.

В зависимости от целей работодателя необходимо формировать у сотрудников долгосрочные и краткосрочные «пласты» стимулирования и мотивации. Таким образом, не возникнет диссонанса между сотрудником и руководителем, каждая сторона будет знать, чего она хочет и что за это получит. Здесь имеется в виду такое понятие, как «необходимость друг в друге». То есть работодатель, платя низкую заработную плату работникам за неквалифицированный труд, может не объяснять рабочим, как сильно он в них нуждается, потому что очевидно, что это не так. Следовательно, правильно сформированная мотивация и стимулирование между работником и работодателем не приводит к противоречиям между сторонами по поводу труда.

Рассмотрим, что оказывает влияние на мотивацию и стимулирование персонала.

На мотивацию сотрудника оказывают влияние факторы мотивации. Они бывают внутренние и внешние. К внутренним факторам можно отнести самореализацию, самоутверждение, творчество, удовлетворение от выполненной работы. Внешними факторами мотивации могут выступать доход, продвижение по служебной лестнице, признание и положение в обществе. Таким образом, внутренние факторы служат для получения удовлетворения от имеющихся условий и объектов, а внешние направлены на приобретение отсутствующих объектов и обеспечение отсутствующих условий [2].

Под механизмом формирования мотивации понимается совокупность закономерных связей и отношений, обусловливающих процесс усвоения социальных ценностей, норм, правил поведения, выработку специфических для индивида ценностных ориентаций и установок в сфере труда. Формирование мотивации начинается в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды человека. На формирование мотивационных механизмов оказывают влияние заложенные природой особенности индивида, этнические либо национальные образы труда, образ, уровень и качество жизни семьи и ближайшего социального окружения, возможность и качество общекультурной и профессиональной подготовки к избранному роду деятельности [6].

При формировании мотивации необходимо иметь в виду, что каждого работника можно отнести к одному из трех типов мотивации:

1) работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

2) работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;

3) работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

В своей деятельности руководство организации в качестве стимулирующих средств применяет монетарные побудительные системы, включающие оплату труда, участие персонала в прибылях и капитале, и немонетарные побудительные системы — групповую организацию труда, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени. Стимулирование сотрудников производится обычно руководством организации посредством определенных методов. Согласно последним исследованиям, доход, материальное стимулирование остается ключевым фактором заинтересованности сотрудников [7]. Среди нематериальных методов мотивации можно выделить уважение, гибкий график работы, возможность инициативы, сотрудничество в команде,

82

Основы экономики, управления и права №4 (4)

доверие руководства. Следовательно, стимулирование персонала — это применяемые меры, обеспечивающие сотрудникам достойные условия труда и удовлетворение их личных интересов. Естественно, эти меры направлены на достижение целей организации.

Необходимо отметить, что методы стимулирования напрямую влияют на мотивацию сотрудников. Чем более подходящим является какой-либо метод стимулирования для конкретного сотрудника, тем больше он оказывает положительного влияние на мотивацию этого сотрудника. Именно поэтому руководству необходимо изучать свой персонал, чтобы обеспечивать благоприятные условия труда, что в перспективе принесет еще большее количество полезного производимого продукта.

Очень важная роль в мотивации и стимулировании персонала отводится руководству организации. Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Но без надлежащего планирования, контроля и даже поведения руководителя невозможно сформировать соответствующую мотивацию у подчиненных, а также правильно стимулировать их. Имеет смысл рассмотреть типичные ошибки руководителя, влияющие на мотивацию и стимулирование подчиненного персонала. Нижеперечисленные ошибки не содержат в себе демотивационные и антистимулирующие меры, это принципиальные ошибки, приводящие к последствиям, влекущим за собой несоответствующее стимулирование и формирование неправильной мотивации у сотрудников.

1. Неспособность учесть все детали. Компетентный руководитель должен предусматривать все до мелочей. Он не оставит без внимания неожиданно возникший вопрос под предлогом занятости. Руководитель, стремящийся к успеху, должен вникать во все детали, связанные с его работой.

2. Неготовность к взаимозаменяемости. Истинно талантливый руководитель всегда готов, если этого требуют обстоятельства, выполнить такую работу, какую он может спросить и с других.

3. Ожидание вознаграждения просто за знание вместо использования своих знаний для дела. Во всем мире людям платят не за знание, а за умение что-то сделать или убедить других сделать это.

4. Отсутствие воображения. Если у руководителя нет воображения, он будет беззащитен перед непредвиденными обстоятельствами и не способен формировать четкие планы, от чего эффективность его управления резко упадет.

5. Эгоизм. Руководитель, присваивающий себе всю славу от сделанной работы, должен знать, что его подчиненные могут и возмутиться. Толковый руководитель всегда поделится славой. Он обязательно проследит, чтобы чести за проделанную работу удостоились действительно заслужившие ее. Большинство людей лучше работают, когда делают это не только ради денег.

6. Вероломство. Руководители, неверные своим обязательствам и сотрудникам, стоят ли они выше или ниже их по положению, не в состоянии долго удерживать лидерство. Неверность слову и делу — одна из самых распространенных причин неудач в любой сфере человеческой деятельности, а тем более в управлении персоналом, где большая роль отводится межличностным отношениям.

7. Авторитарность в управлении. Квалифицированный руководитель должен сам быть достаточно бесстрашен, но не напускать страх на подчиненных. Руководитель, пытающийся надавить на подчиненных своим авторитетом, от авторитетности может быстро перейти к насилию. У реального лидера нет нужды рекламировать свое превосходство. Он достигает этого другими способами — демонстрируя свое понимание, сочувствие, честность и справедливость, а также абсолютное знание дела.

8. Щеголяние. Компетентный руководитель, для того чтобы его уважали подчиненные, не нуждается в званиях. Кичащийся этим обычно не в силах предъявить что-либо еще. Чопорность и хвастливость не имеют ничего общего с деловыми качествами человека [8].

Таким образом, для формирования правильной мотивации и стимулирования руководителю необходимо придерживаться четких правил: определить цель, для которой нужен конкретный сотрудник; сформировать долгосрочные и формировать краткосрочные планы мотивации и стимулирования, ориентируясь на внешние и внутренние факторы мотивации, выбирая верные методы стимулирования; сам руководитель обязан вести себя достойно, правильно настраивать и воспитывать сотрудников, избегать управленческих ошибок, связанных с управлением персоналом.

Библиографический список

1. Управление персоналом: глоссарий: терминологический словарь / сост. А.Н. Сорочайкин, Л.В. Ермолина. Самара: Изд-во «Самарский университет», 2012. 104 с.

2. Рассадин В.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала // Труд и социальные отношения. 2008. № 3. С. 53—59.

3. Сорочайкин А.Н. Информационное общество и теория управления персоналом // Основы экономики, управления и права. № 1(1). 2012. С. 121—125.

4. Шишкина Е.С. Национальные аспекты формирования мотивационной системы // Экономика, уп-

равление и право в современных условиях: междуна-род. сб. ст./ под общ. ред. В.Б. Тасеева. Самара: Изд-во «Самарский университет», 2012. Вып. 5(17). С. 185-193.

5. Википедия — свободная энциклопедия. URL: http: // ru.wikipedia.org/wiki/.

6. Управление персоналом — сайт Сергея Фишмана.URL: http://www.hrfaq.ru/.

7. Петренко Е.П., Хрипкова Т.П., Сентябова Т.А. Материальное стимулирование — ключевой фактор управления мотивацией // Клиническая лабораторная диагностика. 2006. № 9. С. 22—23.

8. Думай и богатей: Наполеон Хилл. М.: ФАИР, 2008. 272 с.

A.A. Kogdin * MOTIVATION AND STIMULATION OF LABOUR ACTIVITY IN PERSONNEL MANAGEMENT

In the article such categories in personnel management as motivation and stimulation of labour activity are viewed. Concepts, the basic conceptions are given, the aim of activity on motivation and stimulation is grounded, the mechanisms of formation of motivation, the types of workers, the role of managers in managing motivation and stimulation are also grounded.

Key words: motivation, stimulation, labour activity, worker, manager, economic efficiency, aims of motivation and stimulation, mechanism of formation of motivation, methods of stimulation, interaction of motivation and stimulation.

* Kogdin Artem Andreevich ([email protected]), the Dept. of Economy of the City and Municipal Management, Samara State University, Samara, 443011, Russian Federation.

Мотивация и стимулирование труда персонала

Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудо­вой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовле­творить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если:

  • в распоряжении общества (или субъекта управления) име­ется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;
  • для получения этих благ необходимы личные трудовые уси­лия работника;
  • трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

 Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение иско­мого блага не требует особых усилий либо это благо очень трудно получить, т. е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том и в другом случае работ­ник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появля­ется так называемый феномен выученной беспомощности, ис­ключающий трудовую активность.

Мотив труда формируется только в том случае, когда тру­довая деятельность является если не единственным, то основ­ным условием получения блага. Если же критерием в распре­делительных отношениях служат статусные различия (долж­ность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночка и др.), то формируются мотивы служебного продвижения, полу­чения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т.д., которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Любая деятельность сопряжена с определенными издержка­ми, имеет свою цену. Так, трудовая деятельность определяет­ся затратами физических и моральных сил. Высокая интенсив­ность труда может отпугивать работников, если нет достаточ­ных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиениче­ские условия на производстве, неразвитость социально-быто­вой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию тру­дового поведения, при которой работник предпочитает рабо­тать меньше, но и меньше получать, так как для него непри­емлема цена интенсивного труда.

Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплатой за сверхурочные работы и т.п., тем более что общество, устанав­ливая такие льготы, это санкционирует. Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее краткий путь к желаемому результату.

Необходимо раскрыть и такое понятие, как сила мотива, которая определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем актив­нее действует работник.

Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Про­дукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей.

Рыночная экономика через механизм конкуренции гармо­низирует мотивы «для себя» и «для других». Плановая эконо­мика в условиях командно-административной системы приво­дит к рассогласованию этих мотивов, так как в ней работник отдает обществу существенно больше, чем получает за свой труд. Реакцией на это является снижение качества труда, ухуд­шение потребительских свойств продукции.

Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обще­ству, и тем, что он получает взамен, тем меньше для него зна­чимы такие мотивы труда, как долг перед людьми, обществом в целом, стремление приносить трудом пользу людям. Одно­временно в его сознании гипертрофируются мотивы матери­ального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывает­ся существенно ниже стоимости необходимого продукта.

Следствием падения значимости мотивов «для других» ста­новится депрофессионализация работников. Забота о повыше­нии профессиональной квалификации перестает быть актуаль­ной, так как потребительские свойства производимой продук­ции не имеют личностного смысла, не связаны с удовлетворе­нием собственных потребностей. Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремит­ся удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения сво­их потребностей, по той цене, которую работник готов запла­тить за получение искомых благ. Общее у них всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образую­щих в совокупности единую систему. Это мотивы содержа­тельности труда, его общественной полезности, статусные мо­тивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интен­сивность работы.

Очевидно, что, чем большее число разнообразных потреб­ностей реализует человек посредством труда, чем разнообраз­нее доступные для него блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его тру­довая активность. Из сказанного следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятель­ность. Другими словами, благо становится стимулом труда, ес­ли оно формирует мотив труда. Сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественна. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом — об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Стимулирование труда предполагает создание условий (хо­зяйственного механизма), при которых активная трудовая де­ятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потреб­ностей работника, формирования у него мотивов труда.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на оп­ределенную базу — нормативный уровень трудовой деятельно­сти. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение дол­жен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь сфера контролируе­мой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требова­ний. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловлен­ного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъяв­ляются, какое вознаграждение он получит при их неукосни­тельном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элементы прину­ждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивированным по­ведением условна и подвижна, так как работник с сильной мо­тивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добро­совестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Система стимулирования труда как бы вырастает из адми­нистративно-правовых методов управления, но ни в коем слу­чае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования — не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено тру­довыми отношениями.

Мотивация труда формируется еще до начала профессио­нальной трудовой деятельности, в процессе социализации ин­дивидуума путем усвоения им ценностей и норм трудовой мо­рали и этики, а также посредством личного участия в трудо­вой деятельности в рамках семьи и школы. В это время закла­дываются основы отношения к труду как ценности и форми­руется система ценностей самого труда, развиваются трудовые качества личности: трудолюбие, ответственность, дисципли­нированность, инициативность и т.д., приобретаются первона­чальные трудовые навыки.

Для формирования трудовой мотивации наибольшую зна­чимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей. Именно они придают смысл всей дальней­шей трудовой деятельности, определяют образ жизни. Непо­средственное участие детей в производительном труде само по себе на мотивацию не влияет. Важно, какие нормы и правила трудовой жизни при этом будут усвоены.

В профессиональную трудовую деятельность человек всту­пает с уже сформированным ценностным сознанием. Он зна­ет, какие интересы хотел бы реализовать посредством труда. Реальная производственная среда заставляет его трансформи­ровать ценностные ориентации, «приземлить» их. Так форми­руется второй, практический пласт трудового сознания, обу­словленный, с одной стороны, ценностными ориентациями личности, а с другой — конкретными обстоятельствами про­фессиональной трудовой жизни. Практические требования к работе обусловливают конкретную мотивацию, которая в от­личие от ценностного сознания, определяющего смысл и пер­спективные цели трудовой деятельности, предопределяет в ос­новном выбор путей и способов их реализации.

Мотивация труда — важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового по­тенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияю­щих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, вы­носливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в про­цессе трудовой деятельности.

Очевидно, что связь мотивации и результатов труда опосредована природными способностями и приобретенными навы­ками труда, но именно мотивация — источник трудовой дея­тельности личности.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

Статьи по теме:

Группа компаний ИНФРА-М

Тема 1. Объект, предмет, содержание и задачи дисциплины «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности»

План лекции:

Цели, задачи и предмет курса «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности».

Место и значение дисциплины в системе экономических наук и базовых дисциплин направления «Управление персоналом» высшего профессионального образования.

Структура изучаемого курса: перечень изучаемых вопросов и последовательность (логика) изложения.

Актуальные проблемы курса «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности».

Основные компетенции, формируемые в процессе изучения дисциплины.

Цели, задачи и предмет курса «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности»

Целью освоения дисциплины «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности» является формирование теоретической ориентации обучающихся в области побуждения человека к труду, управления трудом и практической подготовки к управлению персоналом на основе знания современных форм, методов и механизмов мотивации и стимулирования труда.

В соответствии с обозначенной целью предметом изучения дисциплины «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности» является научное познание форм, методов и механизмов мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Задачи дисциплины:

  • усвоение классических и современных теорий мотивации, теоретических представлений о понятии мотивации и стимулировании труда, структуре и механизмах мотивации и стимулирования;
  • овладение методическими подходами к построению современных систем мотивации и стимулирования труда;
  • приобретение базовых навыков практической работы в области трудовой мотивации, организации вознаграждения персонала, определения влияния системы мотивации и стимулирования труда на эффективность работы организации.

Объектом дисциплины «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности» являются процессы и методы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации как системы, содержание и характеристика элементов данной системы.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности специалистов сферы информационных технологий | Баженов

1. Ерофеев Е.В. Построение эффективной системы денежного стимулирования персонала информационных технологий // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2015. № 5 (77).

2. Верещагина Л.А. Мотивация персонала в области информационных технологий // Психология в современном развивающемся мире: теория и практика. Материалы международной научно-практической конференции. Челябинск: Южно-Уральский гос. Университет, 2012. С. 34–39.

3. Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. М.: Альфа-Пресс, 2005. 184 с.

4. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 1995. 346 с.

5. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации: пер. с нем. Харьков: Гуманитарный Центр, 2007. 182 с.

6. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2008. 224 с.

7. Ерофеев Е.В. Повышение эффективности труда программистов с помощью ключевых показателей эффективности / Конференция «Научные и практические результаты в технических, общественных, естественных и гуманитарных науках. Перспективы их развития», 2015.

8. Федорова И.Ю. Механизм управления финансами некоммерческих образовательных организаций // Ученые записки: Роль и место цивилизованного предпринимательства в экономике России. Выпуск XXXV. 2013. С. 177–192.

9. Минаева Е.В., Федорова И.Ю., Ободянский В.А. Тенденции и закономерности эффективного функционирования и развития предприятий. М.: ОАО «Можайский полиграфический комбинат», 2009. С. 27.

10. Инновационные процессы в российской экономике. Коллективная монография / под ред. Веселовского М.Я., Кировой И.В. М.: Научный консультант, 2016. 327 с.

11. Модернизация промышленных предприятий: экономические аспекты и решения. Коллективная монография / под ред. Веселовского М.Я., Кировой И.В. М.: Научный консультант, 2016. 328 с.

Учебные выставки Мотивация | My Website

26. Кальдон, В. А. Мотивация труда и персонала / В. А. Кальдон // Инновационная наука. – 2020. – № 1. – С. 42-45.

В данной статье рассматриваются категории в управлении персоналом: «мотивация» и «стимулирование» трудовой деятельности. Даны определения и виды мотивации и стимулирования. Рассмотрены несколько видов мотивации и в данной статье сделаны выводы, что положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные. Наибольший интерес представляет система трудовой мотивации. Современные, прогрессивные компании, желая видеть таких сотрудников у себя в штате, пытаются внедрять различные программы. Они включают специальные мероприятия, направленные на внедрение корпоративных ценностей и культуры, а так же на удовлетворение потребностей людей работающих в компании. Данная тема, мотивация труда и персонала, является очень актуальной в наше время. Умение мотивировать работников в современных профессиях, является одной их главных задач руководителя. Еще одной формой является самомотивация руководства и сотрудников, основанная на выделении значимых лично для них стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовлетворение от творчества, признание своей деятельностью нужной для общества.

Текст

27. Карпова, Т. П. Эффективные методы мотивации / Т. П. Карпова, К. В. Ворожейкина // Вестник Международного института рынка. – 2020. – № 1. – С. 31-34.

Современный производственный процесс на предприятиях позволяет привносить различные качественные изменения в существующий на предприятии процесс. Одним из существенных элементов повышения деятельности трудовых ресурсов является разработка комплекса существенных мероприятий, которые содержат инструменты мотивации рабочего персонала с целью повышения эффективности их деятельности. В рамках данной статьи будут рассмотрены эффективные методы мотивации сотрудников на современных предприятиях.

Текст

28. Барыкина, Н. А. Роль мотивации в системе управления персоналом / Н. А. Барыкина // Наука и инновации в XXI веке: актуальные вопросы, открытия и достижения. Сборник статей XIX Международной научно-практической конференции. В 2-х частях. – 2020. – С. 52-54.

Деятельность предприятия зависит от многих факторов – экономических, политических, социальных, но основой деятельности все же остается работник. От того, насколько качественно, правильно и эффективно выполняет свою работу коллектив предприятия, зависят все показатели его работы. Для того чтоб сотрудник не терял интерес к своей работе ему нужна постоянная мотивация, то есть причина, побуждающая сотрудника работать еще лучше и эффективнее. В статье рассматривается такое понятие как трудовая мотивация, ее виды и пути совершенствования, проводится краткий анализ основных теорий мотивации.

Текст

29. Забелина, Е. А. Исследование классических и современных теорий мотиваций трудовой деятельности / Е. А. Забелина // Актуальные вопросы экономики и управления: наука и практика. Криулинские чтения. сборник материалов всероссийской научно-практической конференции. – 2020. – С. 32-37.

В данной статье рассматриваются классические и современные теории мотивации трудовой деятельности. Определены особенности теорий мотивации, проведен их сравнительный анализ и рассмотрен вклад в понимание мотивации труда работников современной организации. Даны определения следующим понятиям: «мотивация труда» и «мотивация персонала».

Текст

30. Андреева, П. В. Мотивация трудовой деятельности как основа кадрового менеджмента / П. В. Андреева, А. В. Заступов // Опыт и проблемы реформирования системы менеджмента на современном предприятии: тактика и стратегия. Сборник статей XIX Международной научно-практической конференции. – 2020. – С. 8-11.

Эффективное управление деловым поведением персонала обеспечивает процветание и развитие организации. В статье рассмотрена роль мотивации труда персонала в системе кадрового менеджмента организации. Цель статьи заключается в том, чтобы раскрыть значимость мотивации в достижении эффективной работы персонала организации. Рассматриваются основные элементы мотивационного процесса, при этом подчеркивается необходимость развития механизма стимулирования работников.

Текст

31. Медведева, Т. А. Зарубежный и российский опыт развития мотивационного управления в организациях / Т. А. Медведева // Вестник Чебоксарского филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации. – 2020. – № 1 (20). – С. 56-63.

Статья посвящена вопросам управления персоналом, стимулированию трудовой деятельности и мотивации. В ней рассматриваются американская, западноевропейская и японская системы стимулирования персонала, выделены основные черты российской системы стимулирования персонала, дана их сравнительная характеристика.

Текст

32. Пьявкина, В. А. Современные методы мотивационной деятельности в управлении персоналом организации / В. А. Пьявкина // Актуальные вопросы права, экономики и управления : сборник статей XXVI Международной научно-практической конференции. – Пенза, 2020. – С. 46-48.

В статье рассматриваются такие термины, как «современная мотивация» и «методы мотивации». Показывается основная роль правильной организации мотивационных методов в трудовой деятельности, представляются проблемы мотивирования сотрудников, находящихся на удаленной работе, а также подчеркивается важность комбинированных методов мотивации в организации.

Текст

33. Гвоздев, А. А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности управления персоналом / А. А. Гвоздев // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2020. – № 6. – С. 21-25.

Рассмотрена сущность мотивации персонала, указаны принципы построения системы мотивации, сформирована система мотивации труда персонала, имеющая иерархическую структуру: долгосрочная, среднесрочная и краткосрочная мотивация; непосредственное мотивирование.

Текст

34. Тюребаева, А. И. Мотивация персонала как управленческая категория / А. И. Тюребаева // Столица Науки. – 2020. – № 2 (19). – С. 82-87.

В статье анализируются мотивация, ее сущность и понятие, а также процессы, понимаемые как часть мотивации.

Текст

35. Чиженок, А. А. Современные методы стимулирования и мотивации труда / А. А. Чиженок, О. А. Лымарева, Е. В. Слепцова // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – № 2-2 (60). – С. 157-160.

В статье рассматривается мотивация и стимулирование труда кадровых служб в организациях, разбираются основные стимулирующие факторы, производится их оценка и анализ, оценивается их возможность в использовании в отечественных и иностранных организациях, а также производится анализ результатов их использования на практике с учетом приведенных положений о группах и методах стимулов сотрудников действующих организаций.

Текст

36. Беленькая, В. И. Система мотивации сотрудников в организации: теоретический аспект / В. И. Беленькая, Т. П. Карпова // Вестник Международного института рынка. – 2020. – № 1. – С. 22-25.

Статья посвящена системе мотивации сотрудников в организации, раскрывается сущность мотивации персонала, описываются виды мотивации и способы ее повышения.

Текст

37. Коротина, А. А. Влияние стимулирования труда персонала на его работоспособность в организации / А. А. Коротина, Г. Н. Николаева // Человек. Социум. Общество. – 2020. – № 2. – С. 103-106.

Для любой компании очень важно работать не только с клиентами, но и с собственным персоналом, ведь именно от него напрямую зависит успешность выполнения поставленных задач. Грамотно выстроенная система стимулирования позволяет повысить уровень лояльности и мотивированности персонала, а значит, и эффективность его деятельности. Нужно учитывать индивидуальные особенности каждого работника, его намерения и цели в данной организации, его желания относительно содержания труда и выполнения той или иной работы.

Текст

38. Алоян, О. Ф. Место и роль мотивации труда на предприятии / О. Ф. Алоян // Научно-практические исследования. – 2020. – № 4-2 (27). – С. 7-10.

Актуальность проблемы мотивации персонала достаточно высока, так как уровень мотивации напрямую влияет на эффективность труда и приверженность персонала компании. Цель работы — изучить место и роль мотивации труда на предприятии. В структуре работы выделены: введение, основная часть, список использованных источников. В работе использовались следующие методы: теоретические, самостоятельные размышления, поисковый.

Текст

39. Комлева, Д. С. Особенности мотивации управленческого персонала / Д. С. Комлева // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики : материалы IX Международной научно-практической конференции. В 2 частях. – Красноярск, 2020. – С. 107-111.

Статья посвящена проблеме мотивации управленческого персонала в современных организационных условиях. Рассмотрены основные способы и методы мотивации персонала высшего звена управления за рубежом, выделены критерии эффективности системы мотивации руководителя.

Текст

40. Виноградов, С. Ф. Управление мотивацией персонала в современных условиях хозяйствования / С. Ф. Виноградов // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – № 3-2 (61). – С. 25-30.

В данном исследовании рассмотрены специфические аспекты управления мотивацией персонала коммерческой организации в современных условиях ведения хозяйства. Особое внимание уделено разработке и реализации мероприятий, связанных с повышением уровня мотивации сотрудников, а также анализу ключевых материальных и нематериальных мотивационных факторов, на которых он базируется.

Текст

41. Лыморева, О. А. Система мотивации и стимулирования трудовой деятельности в сфере розничной торговли / О. А. Лыморева, А. А. Мирошникова // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – № 7 (65). – С. 139-143.

В статье рассматриваются основные теории мотивации и стимулирования персонала с целью разработки оптимальной модели мотивации работников в сфере розничной торговли в России, с учетом культурных, социальных, психологических и экономических особенностей.

Текст

42. Граденко, М. А. Мотивация трудовой деятельности персонала образовательной организации / М. А. Граденко // Наука, образование, инновации: актуальные вопросы и современные аспекты : сборник статей II Международной научно-практической конференции : в 2 ч. – Пенза, 2020. – С. 132-136.

В данной статье рассматриваются такие термины, как «мотивация» и «стимулирование труда». Рассмотрены основные факторы мотивации и стимулирования, различные способы управления педагогами профессионалами и молодыми специалистами, роль руководителя в процессе мотивирования сотрудников и методы воздействия на них.

Текст

43. Воронина, Е. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала в коммерческом банке: вопросы организации и совершенствования / Е. В. Воронина, А. В. Курамшина, А. Ф. Назарова // Высокие технологии, наука и образование: актуальные вопросы, достижения и инновации : сборник статей V Всероссийской научно-практической конференции. – 2020. – С. 132-137.

Для коммерческого банка, который, как правило, имеет достаточно сложную структуру важным условием для повышения эффективности и стоимости бизнеса, несомненно, является создание и совершенствование системы управления персоналом, адекватной сложившимся параметрам внешней среды и внутренним возможностям организации. В статье рассматривается один из аспектов построения эффективной системы управления персоналом коммерческого банка, а именно мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Оценка системы мотивации и стимулирования персонала проводится в одном из кредитно-кассовых офисов крупного федерального коммерческого банка с развитой сетью внутренних структурных подразделений. Изучаются несколько составляющих (блоков): материальная мотивация; нематериальная мотивация; социальная мотивация (социальный пакет), при этом основной акцент в системе стимулирования сделан на материальные методы стимулирования.

Текст

44. Тарасов, Р. В. Мотивация трудовой деятельности персонала (на примере ОАО «Пензхиммаш») / Р. В. Тарасов, Н. С. Баукова // Образование и наука в современном мире. Инновации. – 2020. – № 4 (29). – С. 205-213.

В работе на примере ОАО «Пензхиммаш», разрабатывающего и выпускающего оборудование для нефтегазодобывающей и нефтегазоперерабатывающей промышленности, изучены проблемы мотивации сотрудников организации, описан процесс «Мотивация персонала», разработана матрица ответственности и диаграмма данного процесса.
https://www.elibrary.ru/item.asp?id=43171202

Текст

45. Базаров, Т. Ю. Факторы трудовой мотивации современного работника (на примере российской фармацевтической компании) / Т. Ю. Базаров, А. Б. Карпов // Организационная психология. – 2020. – Т. 10. № 1. – С. 106-120.

В статье рассматривается проблема трудовой мотивации, приводится краткий обзор теоретических подходов, подчёркивается высокая роль знания и понимания руководителем структуры мотивации работников и их влияния на эффективность работы организации. Обсуждается проблема отсутствия единой концепции трудовой мотивации при высоком разнообразии теорий и практических наработок. Приводятся результаты исследования отношения к работе 951 сотрудника крупной отечественной фармацевтической компании. Целями данного исследования было как определение специфичных для компании особенностей, влияющих на вовлечённость сотрудников, так и поиск универсальных закономерностей мотивации современных работников. Результаты. По итогам исследования, а также на основе анализа материала групповых интервью, обосновывается существование шести основных факторов трудовой мотивации (материальное вознаграждение, условия работы, коллектив, руководитель, содержание работы и перспективы развития), а также четырёх потребностей (стабильность, достижение, миссия и статус)…

Текст

46. Фовицкий, Д. Е. Современные методы мотивации труда персонала в коммерческих организациях / Д. Е. Фовицкий, В. С. Епинина // Современные подходы к трансформации концепций государственного регулирования и управления в социально-экономических системах : сборник научных трудов 9-й Международнойнаучно-практической конференции. – 2020. – С. 201-204.

В статье раскрыта сущность мотивации персонала как фактора повышения производительности труда. Рассмотрены основные методы мотивации и их применение в рамках отдельно взятой компании. Доказано, что мотивы играют важную роль в трудовой деятельности коллектива любой компании.

Текст

47. Кузекевич, В. Р. Особенности повышения мотивации труда профессорско-преподавательского состава в условиях вуза / В. Р. Кузекевич, А. А. Русаков // Педагогический имидж. – 2020. – Т. 14. № 2 (47). – С. 262-274.

Введение. Статья посвящена изучению вопроса мотивации профессиональной педагогической деятельности, особенностям и условиям повышения мотивации труда профессорско-преподавательского состава в условиях вуза, а также изучению факторов, оказывающих влияние на повышение эффективности данного процесса. Материалы и методы. На основе анализа анкетной профессиограммы были выявлены основополагающие мотивы, определяющие эффективность профессиональной деятельности педагогов вуза. Обсуждение и результаты. Доказано, что результативность труда профессорско-преподавательского состава во многом соотносится с определёнными условиями и факторами организации учебного процесса, различными видами стимулирования.

Текст

48. Овчаренко, Я. Э. Трудовые ценности и трудовая активность современной молодежи / Я. Э. Овчаренко, К. В. Гаврилей // Научно-практические исследования. – 2020. – № 6-6 (29). – С. 11-14.

Важными частями трудового поведения и трудовой активности современной молодежи являются трудовые ценности. Данная статья посвящена месту трудовых ценностей в иерархии ценностей современной молодежи, содержит ответы на вопросы: «Что представляет собой трудовая активность молодежи?», «Что является детерминантами молодежной безработицы?»

Текст

49. Лобанова, А. И. Исследование мотивации к трудоустройству молодых специалистов / А. И. Лобанова // Научный электронный журнал Меридиан. – 2020. – № 3 (37). – С. 411-413.

Статья посвящена осмыслению проблем трудоустройства молодых специалистов. Рассматриваются проблемы мотивации и стимулирования работников. Особое внимание уделяется профессиональному карьерному росту в организации.

Текст

50. Герасимов, Б. Н. Развитие программы адаптации работников в рамках процесса управления персоналом организации / Б. Н. Герасимов // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – № 2-1 (60). – С. 55-64.

Существуют различные подходы формирования, поддержания и развития персонала в организации. Для этого используются различные инструменты адаптации специалистов в организации. Представлена технология и комплекс мероприятий по улучшению процесса включения новых сотрудников в рабочий процесс, которые будут способствовать повышению качества и эффективности деятельности организации.

Текст

51. Разумова, М. А. Особенности системы управления персоналом в современной организации /  М. А. Разумова // Актуальные проблемы социально-гуманитарного и научно-технического знания. – 2020. – № 2 (22). – С. 9-11.

В статье рассматриваются особенности системы управления персоналом организации на современном этапе развития рыночной экономики. Представлены цели, задачи, методы системы управления персоналом, а также современные технологии эффективного управления кадрами. Автором приведены актуальные типы управления персоналом, а также описаны подсистемы службы управления персоналом организации.

Текст

IZA Мир труда — Мотивированы ли работники высшим благом?

Работники более охотно работают и кладут усилия для работодателя, который действительно способствует общему благу. Некоторые также готовы отказаться от части своей компенсации, чтобы внести свой вклад в социальную потому что они делятся. Способность привлекать мотивированную рабочую силу особенно важно для государственного сектора, где производительность обычно труднее измерить, но эта цель остается недостижимой.Платить людям больше или подчеркивая карьерные возможности (в отличие от социальных аспектов) связанная с рабочими местами в государственном секторе, играет важную роль в привлечении производительной рабочей силы, в то время как надлежащий процесс отбора может смягчить негативное влияние на внутреннюю мотивацию.

Плюсы

Сотрудники работают усерднее и более мотивированы, когда их работа связаны с реальным общественным делом.

Некоторые люди готовы отказаться от части своего личного компенсация за вклад в общее благо.

Социально ответственные фирмы также более привлекательны для ищущие работу.

Привлечение мотивированной рабочей силы особенно важно для государственный сектор, где производительность труднее стимулировать напрямую за счет нескольких целей и результатов это обычно труднее измерить.

В государственном секторе, рандомизированные контролируемые испытания показывают, что внешние стимулы (зарплата, варианты карьеры) могут быть полезны для привлекать продуктивную рабочую силу и не обязательно вытеснять внутренняя мотивация служить общественным интересам.

Минусы

То, что представляет собой хорошее дело, может быть субъективным, и хорошее соответствие с точки зрения миссии между работниками и их фирмой ключевой.

Корпоративная социальная ответственность может иметь неприятные последствия, если воспринимается как инструментальный.

Привлечение мотивированной рабочей силы может быть сложной задачей, и государственный сектор, похоже, имел ограниченный успех.

Подсветка социальные аспекты работы в государственном секторе могут не эффективный способ найма мотивированных работников.

Данные о мотивации работников растут, но все же ограниченный, влияющий на обобщаемость исследования результаты.

Организации, которые поддерживают общественное дело в Подлинный способ имеет преимущество в мотивации усилий сотрудников. Ищущие работу, клиенты и инвесторы считают такие компании более привлекательными.Публика сектор, однако, как правило, не очень успешен в привлечении мотивированных рабочие. Экспериментальные исследования показывают, что использование внешних стимулов (лучшее заработная плата и перспективы карьерного роста) могут быть полезны для найма более продуктивных работников. в государственном секторе, не обязательно оказывая негативное влияние на внутренняя мотивация служить общественным интересам. Это говорит о том, что человек практика использования ресурсов в частном секторе также может быть полезна в государственном сектор.

Многие компании проявляют заботу о «большое благо». Например, опрос 250 ведущих компаний США показывает что в 2018 году они пожертвовали на благотворительность 26 миллиардов долларов, эквивалентно примерно 1% прибыли до налогообложения. Многие из этих компаний поощрять активное участие своих сотрудников в этих благотворительных деятельности, например, взяв на себя обязательство соответствовать пожертвованиям своих сотрудников или путем создания официальных программ добровольцев для сотрудников и поддержки их волонтерская деятельность сотрудников через оплачиваемое время отпуска, в масштабах всей компании дней службы или другими способами.

Эти пожертвования денег и времени предприятиями и их работники являются примерами корпоративной филантропии. Многие фирмы также участвовать в других мероприятиях по корпоративной социальной ответственности, таких как соблюдение к операционным кодексам поведения, включая, например, трудовые нормы или охрана окружающей среды сверх того, что предусмотрено законом. Однако эти практика не всегда воспринимается как похвальная; например, они могли рассматриваться как неприемлемые для фирмы, отражающие некоторые корпоративные проблема управления, или, что еще хуже, как поддельные и лицемерные.

Являются ли работники более производительными в фирмах отстаивая корпоративную социальную ответственность?

Исследования документально подтвердили, что клиенты реагировать на продукты, процессы производства и распределения которых соответствуют каким-либо этическим понятиям (таким как справедливость или экологическая устойчивость). Например, готовность платить больше за одежды из органического хлопка или для товаров, производители которых соглашаются пожертвовать часть выручки на благотворительность.Есть также некоторые свидетельства того, что на решения инвесторов влияют этические критерии (например, от инвестирования в компании, занимающиеся производством алкоголя и табака, и в играх).

Как насчет одного из самых важных активов любой компании, ее сотрудников? Зная, что организация, которую они работа для тех, кто заботится о большем благе, мотивирует их вкладывать больше усилия в том, что они делают? Имеют ли социально ответственные фирмы преимущество в наборе талантов? Или корпоративные социальные деятельность, связанная с ответственностью, воспринимается просто как пиар-ход или как «зеленая стирка»? Компании, заинтересованные во всеобщем благе, могут быть также отличаются по ряду других параметров, таких как условия труда, перспективы карьерного роста, успех на рынке и престиж, аспекты, которые трудно или невозможно контролировать, поэтому просто глядя на существующие компании не собирается отвечать на эти вопросы.

Чтобы убедительно установить, являются ли работники мотивированы высшим благом, многие исследования использовали методология экспериментальной экономики. Экспериментальные исследования имеют Преимущество определения причинных эффектов достоверным и точным способом — в В этом случае влияние на производительность связи работы с более хорошо. Убедительные доказательства было бы очень трудно получить, используя данные наблюдений, потому что люди сами выбирают разные типы рабочие места и их предпочтения в работе могут быть связаны с некоторыми другими характеристики, которые влияют на их производительность, но которые трудно учитывать.Более того, количественная оценка и сравнение результатов различных работ может оказаться очень сложной задачей. Эксперименты решают эти проблемы, разрабатывая задачи, которые легко поддаются количественной оценке, и случайное распределение участников по разные среды.

В одном исследовании проводится онлайн-эксперимент по повышение производительности среди более чем 300 субъектов, работающих удаленно для четыре часа на задачу ввода данных [1].В исследовании сравнивается эффективность материального стимулирования (в виде сдельной оплаты труда) и социальные стимулы (в виде благотворительного пожертвования) для повышения производительность. Неудивительно, что исследование показало, что испытуемые чувствительны к силе финансовых стимулов; они работают больше, когда сдельная ставка выше. Внедрение благотворительного пожертвования также эффективен для повышения производительности: индивидуальная производительность (количество час) улучшается в среднем на 13% (см. иллюстрацию).

Однако, является ли благотворительное пожертвование связана с производительностью через «благотворительную сдельную ставку» или является ли она единовременная сумма не имеет значения для производительности [1]. Сумма тоже не переведены на благотворительность. Поскольку пожертвование на благотворительность включены в компенсационный пакет, субъекты отвечают увеличением их усилия, но они не отвечают силе социального стимул.Кроме того, влияние как финансовых, так и социальных стимулов сосредоточены среди испытуемых, изначально лишенных мотивации к выполнить задачу. Люди с низкой начальной продуктивностью реагируют очень решительно к введению благотворительного пожертвования, увеличивая их производительность почти на 30%. Наличие социальных стимулов усилить идентификацию работника с работой, придав ему некоторое значение к тому, что в противном случае было бы просто повторяющейся задачей.

Итак, субъекты реагируют, когда социальные стимулы введены, но будут ли они готовы пожертвовать некоторыми из своих частная компенсация в пользу благотворительного дела? Когда дали возможность, половина испытуемых в исследовании делают это, причем женщины чаще чаще, чем мужчины [1]. Сравнение различные схемы компенсации с точки зрения фирмы раскрывает что участие в корпоративной благотворительности повышает производительность в меньшей степени чем столь же дорогостоящее увеличение частной компенсации, но разница небольшая.Принимая во внимание другие преимущества, связанные с корпоративная социальная ответственность (включая влияние на клиентов и инвесторов, а также потенциальные налоговые льготы), можно утверждать, что корпоративная благотворительность может быть более эффективной, чем финансовые стимулы. Кроме того, предоставление испытуемым возможности выбирать, включать ли благотворительное пожертвование в их компенсационном пакете является наиболее эффективным способ повысить производительность.

Положительное влияние социальных стимулов на мотивация была подтверждена другими экспериментальными исследованиями. Для Например, большой эксперимент с реальными усилиями на онлайн-платформе MTurk. недавно сравнил различные поощрения, в том числе пожертвования благотворительность [2]. Результаты подтверждают значительное влияние на производительность, с отсутствием чувствительности к точную сумму, так что сдельные расценки пожертвований в 1 и 10 центов такое же воздействие.Результаты также показывают меньшую эффективность по сравнению с частные поощрения, так что сдельная ставка пожертвования на 1 цент увеличивается производительность менее 1 цента частной сдельной ставки, хотя пожертвования превзойти другие поведенческие вмешательства, которые популярны у человека литература по ресурсам, основанная на социальном сравнении, ранжировании и задании значимость.

Важным аспектом является хорошее соответствие между работников и миссии фирмы.В исследовании использовались данные 2012 г. президентских выборах в США набирать участников для работы на одного из двух основных кандидатов (Барак Обама, демократ, или Митт Ромни, Республиканский), заполнение и адресация конвертов с письмами независимые избиратели [3]. После измерения политические предпочтения участников за несколько недель до эксперимента, исследование случайным образом распределяло участников для работы либо в Кампании Республиканской партии или Демократической партии.Предпочтения рабочих были согласованы со своей работой, когда республиканцы были назначены на работу Республиканская кампания и демократы за демократическую кампанию, и смещено, когда рабочие были назначены для работы в противоположной кампании. Экспериментаторы также варьировали финансовые стимулы, либо выплачивая фиксированную заработная плата за работу или добавление надбавки в зависимости от количества буквы завершены.

Исследование показало, что совпадающие предпочтения оказывает очень сильное влияние на производительность: выход на 72% выше, когда предпочтения выровнены по сравнению с несоответствиями. Финансовый стимул также работают: добавление оплаты, зависящей от производительности, увеличивает производительность на 35% по сравнению с предложением только фиксированной заработной платы. Интересно отметить, что влияние финансовых стимулов сильно в случае несоответствия, в то время как это довольно приглушено, когда миссия работодателя и предпочтения сотрудников выровнены.Эти данные свидетельствуют о том, что финансовые стимулы могут частично компенсировать несоосность, но, конечно, они дорогие.

Таким образом, экспериментальные исследования подчеркивают, как «делать добро» — мощный мотивационный двигатель для работников, но это то, что означает «делать добро», может быть субъективным. Чтобы максимизировать производительность, он важно, чтобы предпочтения работников соответствовали миссии, которую преследует организация.

Помимо производительности, социальные стимулы может иметь важное влияние на удовлетворенность работой, как это обнаружено в области эксперимент с капитанами авиакомпаний, проверяющими влияние четырех различных методы управления, в том числе пожертвование на благотворительность при условии достижение определенных целей [4]. Также может быть иметь преимущества с точки зрения привлечения талантов. Недавний полевой эксперимент сравнивает влияние корпоративной социальной ответственности и финансовой стимулы по найму и мотивация работников для работы по вводу данных [5].В этой обстановке корпоратив социальная ответственность представляла собой уведомление о том, что фирма взимает плату по себестоимости некоммерческие клиенты, занимающиеся добрыми делами. Исследование показывает, что корпоративная социальная ответственность оказывает сильное влияние на применение ставки, а также повышение качества соискателей с точки зрения их базовая производительность и точность, что снижает производство на единицу продукции расходы.Оценки выгод таковы, что, учитывая тип работы, ежегодные расходы на корпоративную социальную ответственность в размере 1 млн долларов США составят прибыльной для фирмы с 411 работниками и более.

Также возможны недостатки корпоративная социальная ответственность. Полевой эксперимент по найму людей на MTurk для выполнения короткой задачи транскрипции обнаружил, что корпоративная социальная ответственность, опять же в виде пожертвований на благотворительность, возрастает неправомерное поведение сотрудников, поскольку все больше людей пользуются возможностью уклоняться от путем получения части оплаты без фактического выполнения задачи или ложно объявляя текст неразборчивым [6].Вывод согласуется с моральным лицензированием, чтобы «делать добро» в одной области освобождало людей для вести себя неэтично в другом домене. Кроме того, благотворительные поощрения могут имеет неприятные последствия, если используется инструментально для получения прибыли фирмой, в этом их использование может фактически ухудшить восприятие фирмы. Есть действительно растет число свидетельств о стратегическом использовании корпоративных благотворительность, которая на деле может стать лоббистской деятельностью, как показано на рис. недавняя работа, в которой анализируются гранты, предоставленные благотворительными фондами связаны с корпорациями Fortune 500 и S&P 500, которые подсчитали, что 7% всех корпоративных благотворительных пожертвований в США носят политический характер. мотивировано [7].

Таким образом, существует риск того, что корпоративный социальная ответственность может стать жертвой собственного успеха, если она начинает восприниматься как еще одно устройство в управленческом инструментарии и, следовательно, не в состоянии придать смысл работе и передать достоверный сигнал об истинных намерениях работодателя.

Привлекает ли государственный сектор мотивированные работники?

Представленные до сих пор данные свидетельствуют о том, что стремление к высшему благу может быть важным мотивационным фактором для хоть какие-то рабочие.А работники бюджетной сферы? В хорошо функционирующего демократического общества государственный сектор должен, путем определения, преследовать цели, направленные на достижение большего блага и поэтому должны иметь хорошие возможности для привлечения рабочей силы, которая чувствительна к этот вид мотивации. Кроме того, агентские проблемы, возможно, более серьезнее в государственном секторе, чем в частном, потому что организации преследуют множество целей и имеют множество различных заинтересованные стороны, некоторые из которых имеют различные интересы.Выход и производительность могут таким образом, будет очень сложно измерить в таких секторах, как образование, здравоохранение уход, правоохранительные органы и государственное управление, потому что им не хватает денежная мера, такая как выручка или прибыль, и качество по своей сути трудно поддается количественной оценке.

Эти характеристики государственного сектора делают его особенно подверженным коррупции, регулятивному захвату и растрате.Наличие мотивированной рабочей силы может служить важным противоядием от такие негативные результаты. Наконец, и отчасти по указанным причинам выше, внешние стимулы, такие как бонусы или угроза увольнения, менее распространены в государственном секторе, что делает внутреннюю мотивацию более видный. Таким образом, важно понять, действительно ли общественность сектор способен привлечь особенно мотивированную рабочую силу и то, что стратегии могут быть введены в действие для достижения такой цели.

Общая методика оценки работники государственного сектора внутренне мотивированы служить обществу заинтересованность в выполнении своей работы — есть ли у них государственная служба мотивация — сравнить работников частного и государственного секторов по некоторым измерение просоциального поведения. Например, работники бюджетной сферы. чаще, чем их коллеги из частного сектора, делают пожертвования благотворительность, стать волонтером, сдать кровь? Несколько исследований ответили утвердительно на этот вопрос, по крайней мере, для части государственного сектора сотрудники.

Исследование, опубликованное в 2019 году, например, обнаруживает, что претендентов на службу в полицию в Германии больше заслуживающий доверия и более склонный к соблюдению норм, чем сопоставимый контроль группа [8]. Исследование в Нидерландах с 2012 года смотрит, что люди выбирают в качестве награды за выполнение опрос, где варианты: подарочный сертификат, лотерейный билет или благотворительное пожертвование [9].Сфокусироваться на работники в начале своей карьеры, исследование показывает, что те, в государственном секторе чаще выбирают благотворительную деятельность, чем в частный сектор. Однако по мере увеличения срока пребывания разница исчезает. и даже наоборот. Отчасти это объясняется тем, что общественность работники сектора считают, что они уже внесли свой вклад в общество, работающие в государственном секторе, которые, по их мнению, им недоплачивают.

Действительно, один выпуск с несколькими исследованиями сравнение работников частного и государственного секторов заключается в том, что типы рабочих мест могут быть по своей сути разными в двух секторах, которые могут иметь влияние на поведение, которое используется в качестве прокси для государственной службы мотивация. Например, медсестра (работающая в государственном секторе) может иметь много возможностей вести себя альтруистично на работе и таким образом, может не сильно отличаться от других работников в своей просоциальной деятельности без работы, даже если он или она действительно более альтруистичны мотивированный.Та же проблема возникает и в отношении других характеристик, которые могут различаются между рабочими местами в государственном и частном секторах, и это может быть трудно контролировать (например, требуемые усилия, карьерные стимулы, и гарантии занятости).

Чтобы преодолеть эти трудности, исследование 2014 г. использует репрезентативный опрос в 12 европейских странах лиц, которые по крайней мере 50 лет, чтобы посмотреть, является ли государственный и частный сектор работники различаются по своей склонности к волонтерству в благотворительности [10].Важно отметить, что это исследование также смотрит на поведение людей после выхода на пенсию, где различия в условий труда больше нет. Вывод состоит в том, что бывшая общественность работники сектора действительно с большей вероятностью станут волонтерами, чем бывшие работников частного сектора, но этот вывод полностью объясняется различия в составе рабочей силы двух секторов. В среднем, работники государственного сектора более образованы и заняты в более трудоемкие профессии, характеристики, связанные с выше склонность к волонтерству.Когда эти два фактора учтены ибо нет никакой разницы в склонности к волонтерству между двумя сектора. Дезагрегирование данных по основным профессиям в государственный сектор подтверждает общую картину для государственного управления и здравоохранение и социальная работа; для образования, однако, бывший государственный сектор сотрудники с большей вероятностью станут волонтерами даже после того, как контролируют богатую набор характеристик.Дезагрегирование данных по странам подтверждает общую картину по большинству из них, хотя в некоторых странах положительная разница между государственным и частным сектором сотрудников в волонтерстве сохраняется даже после контроля за различия в характеристиках рабочей силы.

Что можно сделать для улучшения трудоустройство в госсекторе?

В целом данные свидетельствуют о том, что государственный сектор в целом может быть не очень успешным в привлечении особо мотивированных сотрудников.Учитывая решающую роль общественного служебная мотивация, подчеркнутая выше, важно узнать, что может сделать, чтобы улучшить отбор рабочей силы для государственного сектора. В последние годы было проведено несколько рандомизированных контролируемых исследований (РКИ). изучить различные аспекты процесса отбора рабочей силы для государственный сектор. Эти исследования проводились в странах с низким или средним уровнем дохода. стран, но их выводы могут быть поучительны и для более продвинутых экономики, несмотря на то, что структура рынка труда, в В частности, роль частного сектора может быть совершенно разной.

Организация может предложить более высокую заработную плату привлечь лучших людей. Однако для государственного сектора существует обеспокоенность тем, что высокая заработная плата может быть контрпродуктивной, поскольку она может привлекать люди без высокой внутренней мотивации к работе в отрасли (люди отсутствие мотивации к государственной службе). В исследовании 2013 года этот вопрос рассматривается в надежный способ, используя кампанию по найму 2011 года для государственного сектора позиции в Мексике [11].Поездка в набор агентов по развитию сообщества состоялся через 106 наборов сайтах, где заработная плата распределяется случайным образом по сайтам. В некоторых местностях, объявленная заработная плата составляла 5000 мексиканских песо в месяц (примерно 500 долларов США в время), что соответствует 80-му процентилю распределения заработной платы для населения этих населенных пунктов. В других населенных пунктах размещены заработная плата была намного ниже — 3750 песо в месяц.

Доступен большой объем информации о кандидатах: заработок на других работах, показатели необработанных когнитивных способность (IQ) и рыночные навыки (такие как использование компьютера и годы школьное образование), а также стандартные измерения личностных качеств и мотивация государственной службы. Главный вывод состоит в том, что более высокая заработная плата привлекает лучшие кандидаты с точки зрения качества — кандидаты с более высоким заработок на других работах, лучший профессиональный профиль (с точки зрения опыт работы и опыт работы в качестве белых воротничков), более высокий IQ и желательно черты характера.Более высокие зарплаты также привлекают кандидатов с более сильная мотивация государственной службы (Рисунок 1), предполагающая, что более высокая заработная плата не вытесняйте мотивацию.

Еще один способ привлечь мотивированных работников в государственный сектор может заключаться в том, чтобы подчеркнуть социальный аспект государственной сервис, механизм, изученный в ходе РКИ, проведенного в 2010 г., когда Замбия создала новую структуру государственной службы под названием «Общественное здравоохранение». Ассистент [12].Главной задачей было посещение домохозяйствам для оказания медицинских услуг в недостаточно обслуживаемых районах. То примерно 330 вновь созданных вакансий были объявлены посредством найма плакаты в общественных местах в 48 районах. В половине районов г. которые были выбраны случайным образом, плакат рекламировал карьеру возможности, связанные с должностью («Стать общественным работника, чтобы получить навыки и повысить свою карьеру!»), а в другой половине в рекламе был сделан акцент на общественные услуги («Хочу служить ваше сообщество? Станьте общественным работником здравоохранения!»).

Первый вывод состоит в том, что сообщение имеет значение: в округах с плакатами, освещающими карьерные стимулы, кандидаты были в среднем более квалифицированными, если судить по их успеваемости в средней школе (Фигура 2). Это говорит о том, что подчеркивание карьерные стимулы сыграли важную роль в привлечении пула квалифицированных заявителей, которые в противном случае не подали бы заявки.Средний заявитель когда подчеркивание карьерных стимулов было, в то же время, также менее просоциальный. Однако процесс отбора был таким, что новобранцы в end имел одинаковый высокий уровень просоциальности при двух вариантах лечения, в то время как те, кто обращался с сообщением о карьере, были более талантливы. Этот исследование также отслеживает деятельность недавно принятых на работу специалистов по охране здоровья населения. помощников в течение 18 месяцев и считает, что персонал, набранный за счет карьерных стимулов. предоставление большего количества входных данных (т.грамм. посещения домохозяйств), а также улучшение практики и результаты в отношении здоровья (например, доля детей с недостаточным весом).

Как и в исследовании в Мексике [11], внешние стимулы (в в данном случае возможности карьерного роста) позволяют нанимать более результативные кандидаты. Однако это не относится к эксперимент, проведенный в Уганде в 2012 г. для набора сторонников здорового образа жизни [13].Манипулирование ожидаемым доходов, эксперимент показывает, как более высокие финансовые стимулы привлекают больше приложений, но не поощряйте тех, у кого сильные просоциальные предпочтения. В других исследованиях рассматриваются студенты и их интерес к публике. сервисные работы. Исследование, проведенное в Индии, измеряет склонность к обману среди 669 студентов последнего курса колледжа в городе Бангалор играют в кости. игра [14].Он также измеряет просоциальность с помощью игры в диктатора, в которой ученик выделяет сумму между собой и другим получателем. Авторы считают, что студенты мошенники на 6,3% чаще хотят работать в правительстве, а также более щедрые студенты в игре диктатора предпочитают работу в частном секторе над государственными должностями. Затем, используя выборку из 165 медицинских сестер, исследование показывает, что мера мошенничества, основанная на игре в кости, коррелирует с фактическим коррупционным поведением среди этих государственных работники, в данном случае умышленный прогул на работе.Таким образом, исследование находит доказательства отрицательного отбора на работу в государственном секторе в Индии. А Однако исследование датских студентов, проведенное в 2014 году, показало противоположный результат. документирование сильного самоотбора более честных людей в публичные сервис [15].

Проект IZA «Мир труда» придерживается Кодекса поведения IZA. Автор заявляет, что соблюдал принципы, изложенные в кодексе.

Что мотивирует нас на работу? Сложная сеть факторов помимо денег и престижа

Abstract

Эффективность выполнения определенной задачи на рабочем месте или в другом месте сильно зависит от того, насколько мотивированы люди. Поиск новых способов мотивации сотрудников часто стоит на повестке дня компании. Традиционно идентифицируемые мотиваторы в западной экономике в первую очередь включают зарплату и престиж, часто дополняемые смыслом, созиданием, вызовом, собственностью, идентичностью и т. д.Мы сообщаем результаты опроса, проведенного в Словении с участием группы высокообразованных сотрудников различных государственных и частных организаций. Используя новые методологии, такие как сетевой анализ, мы обнаруживаем, что словенцев стимулирует сложная сеть взаимозависимых факторов, в значительной степени в отличие от традиционного понимания, которое в основном делает упор на деньги и престиж. На самом деле эти ключевые мотиваторы слабо коррелируют с демографическими параметрами. Неожиданно мы обнаружили свидетельство общего оптимизма в словенской профессиональной жизни – склонность сотрудников смотреть на «светлую сторону вещей», тем самым более ясно видя преимущества наличия чего-либо, чем недостатки отсутствия этого.Мы связываем эти особенности с новейшей историей Словении, которая вращается вокруг постепенного принятия западных (экономических) ценностей.

Образец цитирования: Damij N, Levnajić Z, Rejec Skrt V, Suklan J (2015) Что мотивирует нас на работу? Сложная сеть факторов помимо денег и престижа. ПЛОС ОДИН 10(7): e0132641. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0132641

Редактор: Matjaz Perc, Мариборский университет, СЛОВЕНИЯ

Получено: 4 мая 2015 г .; Принято: 16 июня 2015 г.; Опубликовано: 15 июля 2015 г.

Авторское право: © 2015 Damij et al.Эта статья находится в открытом доступе и распространяется в соответствии с лицензией Creative Commons Attribution License, которая разрешает неограниченное использование, распространение и воспроизведение на любом носителе при условии указания автора и источника

Доступность данных: Все соответствующие данные находятся в пределах документ и его вспомогательные информационные файлы.

Финансирование: Эта работа была поддержана Creative Core FISNM-3330-13-500033 «Моделирование», финансируемом Европейским Союзом, Европейским фондом регионального развития.Операция проводилась в рамках Оперативной программы по усилению потенциала регионального развития на период 2007-2013 гг., Приоритет развития 1: Конкурентоспособность и исследовательское превосходство, Приоритетное направление 1.1: Повышение конкурентоспособных навыков и исследовательского превосходства. Эта работа была также поддержана проектом h3020-MSCA-ITN-2015 COSMOS 642563 и Словенским исследовательским агентством (ARRS) через программу P1-0383 и проект J1-5454. Компания Варси д.о.о. оказывал поддержку в виде заработной платы автору VRS, но не играл никакой дополнительной роли в разработке исследования, сборе и анализе данных, принятии решения о публикации или подготовке рукописи.Конкретные роли этого автора сформулированы в разделе «Авторский вклад».

Конкурирующие интересы: Коммерческая принадлежность VRS (Varsi d.o.o.) не влияет на соблюдение авторами политики PLOS ONE в отношении обмена данными и материалами.

Введение

Будь то в нашей личной или профессиональной жизни, каждый день мы выполняем определенное количество задач, некоторые из которых более или менее приятны для выполнения. Конечно, когда нас мотивируют или стимулируют к выполнению определенных задач, мы часто выполняем их быстрее, лучше и без проволочек, даже если сами задачи не очень приятны.Мотивация в целом исходит из широкого спектра личных или социальных факторов, таких как финансовая компенсация (зарплата), признание со стороны коллег или начальства (престиж) или удовлетворение от личных достижений. Неудивительно, что работодатели и компании систематически ищут новые способы стимулировать своих сотрудников к тому, чтобы они были более продуктивными и в то же время более счастливыми [1]. В условиях радикальных социальных и культурных изменений, в частности связанных с формирующейся экономикой знаний, перед предприятиями встают новые задачи по мотивации и удержанию ключевой рабочей силы, являющейся фокусирующим фактором конкурентоспособности на рынке.

То, что мотивирует и что демотивирует (тормозит) людей в нашем обществе, широко исследовалось в рамках теории мотивации. Герцберг [2] утверждает, что «только при наличии собственного генератора можно говорить о мотивации». Согласно Гранту [3], мотивация сотрудников значительно повышает уровень настойчивости, производительности и производительности труда. На самом деле существует несколько различных теорий, пытающихся пролить свет на вопрос мотивации на работе с разных сторон.Среди них Маслоу [4] и его теория иерархии потребностей, Герцберг [5] и его двухфакторная теория мотивации, Макклелланд [6] с его теорией приобретенных потребностей, Врум [7] и его теория ожидания, Альдерфер [8]. и его теория ERG, Локк [9] и его теория постановки целей и, наконец, МакГрегор [10,11] с теорией X и теорией Y.

Герцберг, пионер теории мотивации, установил, что трудовая мотивация определяется двумя наборами факторов: удовлетворение потребностей высокого порядка (мотивирующие факторы) и удовлетворение потребностей низкого порядка (гигиенические факторы) [12].Согласно двухфакторной теории у людей есть два основных набора потребностей: а) гигиенические потребности, на которые влияют физические и физиологические условия на рабочем месте, которые не могут мотивировать сотрудников, но могут минимизировать неудовлетворенность [13], и б) мотивационные потребности, описанные Герцбергом. как очень похоже на потребности более высокого порядка теории иерархии Маслоу [14]. Гигиенические потребности удовлетворяются с помощью гигиенических факторов или ингибиторов: надзор, межличностные отношения, условия труда, заработная плата, политика компании и администрация, льготы и гарантии занятости.Они создают удовлетворение, удовлетворяя потребности людей в смысле и личностном росте [13]. Когда эти факторы, связанные с контекстом рабочей среды, не подходят, возникает неудовлетворенность работой. Мотивационные потребности удовлетворяются мотивирующими факторами или удовлетворителями: достижениями, признанием, самой работой, ответственностью и личностным ростом. Они связаны с характером самой работы. Факторы, ведущие к удовлетворенности работой, — это те, которые удовлетворяют потребность человека в самореализации на работе. Высокая интенсивность гигиенических факторов не обязательно приводит к удовлетворенности работой, а скорее связана с нейтральным состоянием, характеризуемым ни удовлетворенностью, ни неудовлетворенностью.Напротив, высокое присутствие мотивирующих факторов обычно приводит к высокой удовлетворенности работой [14].

Результаты исследований Герцберга выявили конкретные факторы, связанные с удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой. Поскольку мотивирующие факторы (достижения, признание, сама работа, ответственность, личностный рост и продвижение по службе) не пересекались с гигиеническими факторами (политика компании, надзор, отношения с руководителем и коллегами, условия работы, зарплата, статус, безопасность), он нарисовал два основные выводы.Удовлетворение не является противоположностью неудовлетворенности, а означает лишь отсутствие удовлетворения от работы как таковой. То же самое можно сказать и о неудовлетворенности работой (отсутствие ее не означает немедленного удовлетворения). Только устранение неудовлетворительных факторов работы не повысит производительность труда. На самом деле, даже при самом лучшем отношении к гигиеническим факторам работники не будут ни удовлетворены, ни недовольны. Только за счет усиления мотивирующих факторов компания может реально ожидать повышения мотивации своих сотрудников.Кроме того, результаты Герцберга показывают, что влияние повышенных мотиваторов длится гораздо дольше, чем гигиенических факторов на отношение сотрудников [15].

Несмотря на то, что подход Герцберга является краеугольным камнем современной теории мотивации, он не может объяснить радикальные изменения, начавшиеся в 1970-е гг. поверхностные мотивирующие факторы, сопровождающиеся различными отношениями между ними.Цель этой статьи — проверить, актуальна ли двухфакторная теория гигиены и мотивации Герцберга сегодня так же актуальна, как и в 1960-х годах. С тех пор двухфакторная теория гигиены и мотивации Герцберга стала предметом многих критических анализов и дальнейших исследований [7,17–20]. В 1987 г. Герцберг снова опроверг любую критику и, кроме того, ключевое различие между понятиями гигиены и мотивации. Он объяснил, что гигиена является функцией страха и наказания за неудачу с целью получения внешнего вознаграждения.Концепция мотивации является функцией личностного роста и приносит внутреннее (личное) вознаграждение, такое как интересная и сложная работа [2]. Герцберг подчеркнул, что, хотя на первый взгляд кажется, что поведенческие результаты, возникающие в результате изменения мотивации и изменений в гигиене, одинаковы, это далеко не так. Эта динамика гораздо сложнее и, как таковая, влечет за собой обширные долгосрочные последствия [2]. Гигиеническая функция требует постоянного подкрепления и отражается в краткосрочных результатах, тогда как мотивация основана на потребности в личностном росте и внутреннем генераторе, следовательно, выгоды долгосрочны.Поскольку итоговое вознаграждение мотивирует личностный рост, люди не обязаны вознаграждать все более высокие призы [2]. Герцберг в своем комментарии еще раз раскрыл суть своей двухфакторной системной теории, а именно считает, что гигиена в лучшем случае приводит к отсутствию неудовлетворенности на рабочем месте, а их отсутствие создает неудовлетворенность. В противном случае люди могут быть мотивированы факторами, связанными с содержанием работы, поэтому мотиваторами.

Несколько недавних результатов были направлены на то, чтобы проверить, верна ли теория Герцберга сегодня, и в какой степени, и какие факторы являются более или менее решающими [21–23].Эксперимент на менеджерах среднего звена в контексте двухфакторной теории [22] привел к важному результату, а именно к тому, что как внутренние, так и внешние мотивационные переменные важны (в сочетании) для мотивации менеджеров среднего звена к достижению организационных целей. Исследование также пришло к выводу, что при разработке мотивационных стратегий важно учитывать их сочетание, учитывая важность этих сотрудников для выживания организации. Ситхоул и Соломон [24] применили двухфакторную теорию Герцберга к учителям средней школы в Ботсване, чтобы проверить их удовлетворенность работой.Цель их исследования состояла в том, чтобы определить удовлетворяющие факторы, которые также улучшили бы их успеваемость в классе по сравнению с достижениями учащихся [24]. Эта работа имеет важное значение, поскольку их результаты показывают, что у учителей довольно много дилемм с точки зрения теории двух факторов. В соответствии с гигиеническими факторами учителей больше всего беспокоило налаживание хороших отношений с администрацией школы, коллегами и учащимися, достаточность учебных ресурсов и расходных материалов, а также их жилищные условия и заработная плата.В отличие от этого, с точки зрения мотивирующих факторов, результаты показывают, что в целом учителя находят преподавание «удовлетворительным», поскольку они не слишком озабочены педагогическими вопросами, которые составляют основные обязанности и ответственность учителей [24].

В этой статье мы представляем и анализируем результаты недавнего опроса словенских работников с высшим образованием, опираясь на выборку лиц, тщательно отобранных для адекватного отражения разнообразия Словении с точки зрения возраста, типа работы (государственная или частная) и места жительства. .Хотя деньги и престиж по-прежнему считаются относительно значимыми факторами для разных поколений, наши результаты показывают, что другие способствующие факторы также играют важную существенную роль. В частности, мы показываем, что, не будучи сильно коррелированными с демографическими параметрами, мотиваторы нетривиально коррелируют между собой.

Анкета, использованная для исследования, была основана на оригинальной анкете Герцберга 1968 года. Новым шагом в нашей работе стал анализ корреляций между мотиваторами и ингибиторами (или гигиеническими факторами Герцберга), установление их относительной важности и центральной роли компонентов.Мы также изучаем, в какой степени демографические ковариаты являются важными предикторами среди высокообразованных сотрудников в Словении.

В отличие от вышеупомянутых работ, наш подход включает новые данные по плохо обследованной стране (Словения). Кроме того, мы анализируем корреляции между факторами с помощью новой структуры сетевого анализа, тем самым обеспечивая новую точку зрения на эту интересную проблему. Выбор нашей методологии основан на поиске самых центральных мотиваторов/ингибиторов, которые, вероятно, будут «ядром» мотивационной структуры.Кроме того, учитывая социалистическое прошлое Словении и капиталистическое настоящее, наши результаты проливают новый свет на трудовую мотивацию в стране такого типа. Как обсуждалось выше, большинство «традиционных» теорий мотивации делают акцент на деньгах (индивидуальная экономическая выгода) и престиже (честь, признание в обществе) как на единственных по-настоящему широко применимых мотиваторах, по крайней мере, в западных обществах [25,26]. Однако эквивалентные результаты для постсоциалистических стран (бывшего восточного блока) немногочисленны, хотя уже сейчас ясно, что структура мотиваторов в этом случае отличается от таковой в «старых» капиталистических странах.

Методы

Выборка субъектов была выбрана случайным образом из Словенского коммерческого реестра, который содержит общенациональные данные о работодателях. Сопроводительное письмо с инструкциями по заполнению опроса было отправлено выбранной выборке сотрудников (или испытуемых или респондентов). Субъекты участвовали добровольно, что означает, что они не получали финансовой компенсации за участие в опросе. Их участие было анонимным, без имени или какой-либо идентифицируемой информации о субъектах.

Нашим основным измерительным инструментом была анкета, основанная на рассмотренной выше теории Герцберга. В дополнение к соответствующим социально-демографическим данным анкета состояла из вопросов, касающихся факторов, влияющих на удовлетворенность работой. Для согласованности рассмотрение каждого фактора проводилось двояко: во-первых, в виде мотиватора, во-вторых, в виде ингибитора (гигиенического). Первый измеряет силу мотивации (удовлетворения), возникающую в результате обладания/получения большего количества чего-либо, а второй отражает величину торможения (демотивации, неудовлетворенности), возникающего в результате обладания/получения меньшего количества этого.Например, тему зарплаты человека можно исследовать как мотиватор через вопрос: «Насколько для вас важна более высокая зарплата?». В то же время вопрос о заработной плате можно рассматривать как сдерживающий, переформулировав вопрос так: «Не могли бы вы иметь более низкую заработную плату?». Анкета состоит из 30 + 30 вопросов (мотиваторы + ингибиторы)

При ответе на вопрос о мотиваторах испытуемых просили вспомнить время, когда они были наиболее мотивированы, проанализировав идеальную прошлую ситуацию на работе.Кроме того, их попросили оценить свой ответ, используя шкалу, указывающую, насколько сильное влияние каждый мотиватор оказал на респондента. Шкала оценок была определена от 0 (отсутствие влияния на их трудовую мотивацию) до 6 (максимальное влияние на их трудовую мотивацию). С другой стороны, отвечая на вопросы о ингибиторах, респондентов просили подумать о времени, когда они были наименее мотивированы в рабочей среде, и, как и раньше, они оценивали свои ответы, используя шкалу, указывающую на влияние их неудовлетворенности работой. .Шкала была определена эквивалентно, что означает от 0 (отсутствие ингибирования) до 6 (максимальное ингибирование).

Анкета была построена таким образом, чтобы проверить несоответствие между одними и теми же вопросами, выдвигаемыми в качестве мотиваторов, и теми же проблемами, выдвигаемыми в качестве ингибиторов, что представляет собой ядро ​​теории Герцберга. Наблюдение за положительным эффектом для данного фактора, представленного в качестве мотиватора, не обязательно приводит к столь же отрицательному эффекту для того же фактора, когда он представлен в качестве ингибитора. Англоязычную версию анкеты можно найти в файле S1.

Образец

Опрос был разослан всем сотрудникам 50 государственных и частных организаций Словении, которые нанимают сотрудников с высшим образованием. Мы получили опрос, правильно заполненный 273 субъектами. Последующий анализ фокусируется на этих данных.

32% респондентов работали в государственном секторе на момент проведения опроса, тогда как остальные 68% работали в частном секторе. 49,8% из них проживали в городе (население более 50 000 человек), 27.5% в городе (население от 5000 до 50000 человек), а остальные 22,7% проживали в сельской местности (население менее 5000 человек). 41,7% респондентов зарабатывали 1500 евро чистого дохода в месяц и более, 34,1% — от 1000 до 1500 евро в месяц, 18,3% — от 700 до 1000 евро в месяц, а остальные 5,9% — менее 700 евро в месяц. . В Словении чистый доход рассчитывается путем вычитания подоходного налога, государственного медицинского страхования, социального обеспечения и других незначительных вычетов из валового дохода.Возраст респондентов варьировал от 26 до 75 лет (в среднем 40,6 года ± 10,2 года).

Для проверки репрезентативности выборки мы проводим сравнение социально-демографических параметров выборки со всем населением. На рис. 1 показаны распределения (гистограммы) занятости по возрасту. Все гистограммы показывают, что респонденты действительно были отобраны таким образом, который адекватно отражает общее разнообразие занятости словенского населения с высшим образованием. На этом основании мы считаем, что наши результаты, описанные в следующем разделе, являются репрезентативными для всего населения Словении с высшим образованием.

Рис. 1. Сравнение распределений для всего населения Словении с высшим образованием и таких же распределений для нашей выборки.

Панели сверху вниз: распределение возраста; возрастное распределение в государственном секторе; распределение по возрасту в частном секторе.

https://doi.org/10.1371/journal.pone.0132641.g001

Заявление об этике

Все испытуемые дали согласие на участие в опросе. Их личная анонимность была сохранена (хотя соответствующие данные известны авторам).Исследование не связано с этическими проблемами и было одобрено Ученым советом Школы углубленных социальных исследований в Новой Горице, Словения.

Результаты

Субъекты, описанные выше, были опрошены с использованием анкеты, описанной во введении и доступной в виде файла S1. Для каждого из 273 испытуемых было получено 60 оценок от 0 до 6, соответствующих 60 вопросам (30 мотивирующих версий и 30 тормозящих версий). Ниже мы приводим анализ данных.Полные данные представлены в файле S2.

Двумерный анализ

Существует значительная связь между секторами занятости и категорией заработной платы χ 2 (2) = 9,842, p < 0,05. Более высокий процент работников государственного сектора (70%) зарабатывают менее 1500 евро в месяц по сравнению с частным сектором (50%). Эта картина полностью меняется, когда речь идет о доходах, превышающих 1500 евро: 29% в государственном секторе и 50% в частном секторе.Существует также значительная связь между возрастной категорией работников и категорией заработной платы; х 2 (2) = 80,303, р < 0,001. Процент сотрудников моложе 40 лет, зарабатывающих менее 1500 евро в месяц, выше (81%), по сравнению с работниками старше 40 лет (30%). Учитывая заработок более 1500 евро в месяц, только 19% испытуемых были моложе, а 70% старше 40 лет.

Далее рассмотрим оценку факторов (мотиваторов и ингибиторов) вне зависимости от социально-демографических параметров, рассматривая средние оценки, которые получил каждый из них.Результаты показаны на рис. 2. Для каждого фактора размер более светлой полосы, указывающей влево, указывает на среднюю оценку в качестве ингибитора, а размер более темной полосы, указывающей вправо, указывает на среднюю оценку в качестве мотиватора. Факторы организованы сверху вниз по уменьшению среднего содержания ингибитора.

Рис. 2. Оценка всех 30 факторов с указанными названиями.

Более светлые (темные) серые полосы, указывающие влево (вправо), т. е. в отрицательном (положительном) направлении, иллюстрируют средний уровень фактора, когда он понимается как ингибитор (мотиватор).Факторы организованы в порядке убывания, определяемом уменьшающейся средней степенью ингибитора. Указаны первые три мотиватора.

https://doi.org/10.1371/journal.pone.0132641.g002

В первую тройку мотивирующих факторов входят чувство достижения (качественное выполнение работы), интересная работа и хорошие отношения с коллегами. С другой стороны, тройка главных ингибиторов — это плохие отношения с начальством, плохие отношения с коллегами и бесполезные коллеги.В первой тройке как мотиваторов, так и ингибиторов оцениваются только «отношения с коллегами». На самом деле из рисунка видно, что порядок мотиваторов лишь приблизительно совпадает с порядком ингибиторов. Это указывает на то, что сильная мотивация из-за наличия чего-либо не обязательно коррелирует с сильным торможением, возникающим из-за его отсутствия. Отметим также, что командировки и различные льготы при трудоустройстве являются двумя наименее оцениваемыми факторами, как мотивирующими, так и тормозящими.Из этой информации мы делаем вывод, что личные и фактически межличностные отношения на работе, по-видимому, имеют гораздо большее значение, чем обычные деньги и факторы престижа, такие как зарплата или командировки.

Корреляционный анализ

Насколько точно средний уровень мотивации (интенсивности) связан со средним уровнем торможения? Начнем с построения графика рассеяния, показанного на рис. 3, где каждый фактор описывается двумя координатами: интенсивностью мотивации по оси x и интенсивностью торможения по оси y.

Рис. 3. Диаграмма рассеяния факторов — мотивация против торможения.

Каждая точка представляет один из 30 факторов таким образом, что координата x (y) точки соответствует интенсивности мотивации (торможения) для этого фактора. Указаны пять факторов захвата денег и престижа. Указана диагональная линия, а также линия линейной подгонки графика рассеяния.

https://doi.org/10.1371/journal.pone.0132641.g003

Мотивация и торможение довольно сильно коррелированы, почти в линейной зависимости, что в целом ожидаемо: чем больше нас мотивирует наличие чего-то, тем больше мы будем пропустите его, когда отсутствует.Тем не менее корреляция все еще далека от идеально линейной, что указывает на то, что одни факторы имеют большее значение как мотиваторы, а другие — как ингибиторы. Как уже отмечалось, самые популярные мотиваторы/ингибиторы в основном касаются личных и межличностных аспектов, таких как отношения (между коллегами и с начальством). Также высоко оцениваются признание (от коллег и начальства), чувство достижения, личностный рост, интересная и сложная работа, организованная компания со структурированной схемой продвижения и благоприятными условиями труда.С другой стороны, наименее важными мотиваторами и ингибиторами являются командировки, льготы, общественно-полезный труд, высокотехнологичное оборудование, работа в команде, надзор, стратегия, видение и миссия организации, занимательная работа, гордость за организацию. Мы выделили пять факторов, которые лучше всего отражают как деньги, так и престиж: льготы по трудоустройству, командировки, гарантия занятости, высокая заработная плата и хорошо организованная компания. Кажется, что в целом они не играют большой роли, на самом деле льготы и командировки являются двумя наименее оцениваемыми факторами.

Теперь исследуем линейную аппроксимирующую линию, показанную на рисунке. В принципе можно было бы ожидать, что она будет пересекаться с диагональю, что означало бы, что интенсивность мотивации столь же сильна, как и соответствующая интенсивность торможения. Интересно, что эта линия линейного соответствия на самом деле лежит параллельно и ниже диагонали. Это соответствует постоянному сдвигу (около 0,4 по нашей шкале) в сторону более сильной мотивации и более слабого торможения. То есть в среднем интенсивность мотивации для данного фактора немного сильнее, чем соответствующая интенсивность торможения для того же фактора.Иными словами, респонденты в целом несколько больше довольны наличием чего-либо, чем разочарованы отсутствием этого. Мы интерпретируем это как проявление глобального оптимизма (позитивной мотивации), присутствующего в словенском обществе. Это заставляет сотрудников смотреть на «светлую сторону вещей» и более ясно видеть преимущества наличия чего-то, чем недостатки, связанные с отсутствием этого.

Далее нам интересно проверить, есть ли разница между местом жительства, сферой занятости и категорией заработной платы в отношении восприятия важных мотиваторов и ингибиторов.

Три главных мотивирующих фактора как для сельских, так и для несельских жителей – это чувство достижения, интересная работа и отношения с коллегами (см. Таблицу 1). Отношения с коллегами важны и как мотиватор, и как тормоз. С другой стороны, если мы сосредоточимся на ингибиторах, то увидим, что три основных ингибитора — это плохие отношения с начальством, плохие отношения с коллегами и плохие (бесполезные) коллеги, которые одинаковы для всех трех категорий респондентов.

Важнейшими мотивирующими факторами как государственных, так и частных работников являются чувство достижения, интересная работа и отношения с коллегами (см. Таблицу 2).Работников государственного сектора также мотивируют полезные коллеги и хорошие отношения с коллегами.

Три главных мотивирующих фактора для всех категорий заработной платы – чувство достижения, хорошие отношения с коллегами и интересная работа (табл. 3). С другой стороны, все три главных ингибитора связаны с человеческим аспектом рабочей среды, таким как плохие отношения с начальством, плохие отношения с коллегами и бесполезные коллеги.

Из приведенных выше таблиц видно, что в отношении трех главных мотиваторов и ингибиторов в зависимости от рассматриваемых параметров (место жительства, сфера занятости и заработная плата) не так много различий.Таким образом, человеческое прикосновение играет преобладающую роль тормоза в рабочей среде, в то время как внутренняя природа работы является главным мотиватором.

Сетевой анализ

Мы завершаем этот раздел, расширяя приведенный выше корреляционный анализ для изучения корреляционной сети между различными факторами. Насколько нам известно, это первое подобное исследование в контексте теории мотивации.

Начнем с определения корреляции двух факторов (рассматриваемых либо как мотиваторы, либо как ингибиторы) как значения обычной корреляции Спирмена между ними, полученной путем вычисления оценок всех респондентов.Высокая корреляция указывает на то, что высокие оценки по фактору А обычно сопровождаются столь же высокими оценками по фактору В, тогда как низкая корреляция означает обратное. Набор взаимно хорошо коррелированных факторов позволяет сотрудникам легко мотивироваться (или подавляться) для всех из них, начиная с мотивации (или подавления) только для одного из них.

Итак, сильная корреляция между парой мотиваторов A-B и между B-C не обязательно подразумевает какую-либо корреляцию между мотиваторами A и C.Это означает, что мотиваторы не все коррелируют со всеми, но вместо этого можно выявить и изучить определенные закономерности корреляций между мотиваторами. Другими словами, эти закономерности корреляции в целом составляют сложную сеть, структуру которой можно изучить с помощью стандартного сетевого анализа. На самом деле сетевой анализ в последние десятилетия зарекомендовал себя как мощная основа для изучения сложных систем в природе и обществе и внес значительный вклад в такие разные области, как физика, биология, социология и психология [27–29].Наиболее перспективные области, такие как анализ социальных сетей и биоинформатика, извлекают выгоду из больших объемов данных, которые становятся все более доступными. Перспектива социальных сетей фокусируется на отношениях между социальными субъектами и является важным дополнением к стандартным социальным и поведенческим исследованиям, которые в первую очередь касаются атрибутов социальных единиц [27-29].

В этой статье мы используем несколько иной подход и строим нашу сеть следующим образом: 30 мотиваторов моделируются как 30 узлов сети (граф).Связь между парой узлов (мотиваторов) существует, если корреляция Спирмена между ними сильнее 0,4. Графическое представление этой сети показано на рис. 4. То же самое сделано для ингибиторов, и результирующая сеть показана на рис. слабо коррелированные. Эти корреляционные сети фиксируют структуру паттернов корреляции между мотиваторами и ингибиторами.

Рис. 4. Корреляционная сеть среди мотиваторов.

Узлы (голубой и красный) представляют мотиваторы (обозначены именами), а связь между парой мотиваторов указывает на то, что корреляция между этой парой мотиваторов составляет не менее 0,4.

https://doi.org/10.1371/journal.pone.0132641.g004

Мы проводим простой сетевой анализ, выделяя на рисунках 4 и 5 факторы, которые являются наиболее важными в каждой сети (показаны стрелками). В качестве меры центральности мы берем комбинацию степени (количество соседей) и центральности близости (доступность сети, видимой из данного узла).То есть каждый узел, идентифицированный как имеющий высокую центральность, хорошо связан со своим локальным соседством (высокая степень), а также в среднем относительно близок (с точки зрения сетевого расстояния) ко всем другим узлам сети (высокая центральность близости).

Наиболее важные мотиваторы снова связаны с межличностной динамикой в ​​дополнение к желанию работать в хорошо организованной компании. Точно так же большинство центральных ингибиторов также в основном связаны с межличностными отношениями на работе.На обоих рисунках мы обозначили красным цветом факторы, связанные с деньгами и честью, но опять же, похоже, что они в основном не играют центральной роли.

Чтобы объяснить дополнительную ценность сетевого подхода к нашей проблеме, напомним, что связь между двумя факторами означает, что они сильно коррелированы. Сотрудник с сильными чувствами по отношению к определенному мотиватору/ингибитору, скорее всего, вскоре испытает такие же сильные чувства по отношению к мотиваторам/ингибиторам, связанным с ним и, возможно, в конечном счете по отношению к тем, кто с ними связан. Теперь, если этот первоначальный мотиватор/ингибитор является очень центральным узлом, мотивации/торможению будет легче распространиться на другие узлы, потенциально на всю сеть.Другими словами, хорошая стратегия для работодателя, который хочет мотивировать работника, состоит в том, чтобы удовлетворить его/ее пожелания относительно одного из центральных мотиваторов, а мотивация по другим факторам, скорее всего, возникнет спонтанно.

Интересно, что мы также отмечаем, что сеть корреляции ингибиторов глобально лучше связана, чем сеть корреляции мотиваторов (больше связей в сети). Другими словами, ингибиторы более запутаны среди них, в отличие от мотиваторов, которые более изолированы среди них.Это может быть связано с тем, что людям все же легче разочароваться в работе, чем в целом увлечься ею: неудача в одном из центральных ингибиторов, скорее всего, вызовет лавину разочарований, что легко приведет к глобальной демотивации. Напротив, мотивация одним фактором, даже если он центральный, еще не гарантирует, что человек вскоре будет в целом удовлетворен работой.

Обсуждение

Мы представили систематический анализ взаимодействия между факторами, которые мотивируют и мешают людям работать, проведенный для репрезентативной выборки работников в бывшей социалистической стране.Используя новый подход сложных сетей, мы впервые показали запутанную сеть факторов, влияющих на удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников. Наши результаты показывают, что словенцы далеки от того, чтобы руководствоваться исключительно финансовыми или репутационными преимуществами, трудно определить один ключевой мотиватор, а также один ключевой тормоз. Вместо этого наши испытуемые, по-видимому, руководствуются различными комбинациями факторов, которые в основном, но не исключительно, связаны с личными и межличностными аспектами жизни на рабочем месте.Таким образом, основаниями для оптимальных условий работы, по-видимому, являются хорошие отношения с коллегами и начальством, открытые возможности для личного роста и хорошая организация в частной компании или государственном учреждении. Кроме того, с помощью анализа точечной диаграммы мы, к своему удивлению, обнаружили количественные доказательства общего оптимизма в отношении профессиональной жизни в Словении. На самом деле значение смещения линии линейного соответствия (около 0,4) может быть значением, характерным для Словении, что открывает вопрос об этом значении для других стран.Более интересным было бы изучение корреляции между этими «значениями сдвига» и другими параметрами, которые можно рассчитать для экономики страны, например, валовым внутренним продуктом покупательной способности.

Возвращаясь к теории Герцберга, обсуждавшейся во введении, мы заключаем, что ее основные рамки и основная часть его теории остаются в силе. Тем не менее, мы считаем, что наша статья вносит существенный новый вклад.

Мы также должны признать ограничения нашего исследования.Метод выборки является первым среди них, так как наша выборка является в какой-то степени удобной выборкой и, как таковая, является разновидностью метода невероятностной выборки. Во-вторых, мы учитывали только высокообразованных сотрудников как из частного, так и из государственного сектора из-за низкой доступности менее образованных сотрудников. Это, однако, оставляет открытым вопрос об их мотивации и торможении. В-третьих, мы имели дело только с ситуацией в Словении, оставляя открытым вопрос о других странах, как бывших социалистических, так и «старых» капиталистических.В-четвертых, отсутствие лонгитюдных данных (измеренных за определенный период времени) позволило бы устранить фактор возрастной стратификации, обусловленный личностным развитием каждого человека. Это также позволит изучить изменения интенсивности факторов во времени и в течение жизни человека.

С помощью сетевого анализа мы хотели показать, что не только факторы, видимые на первый взгляд (оцениваемые), являются единственными важными условиями для сохранения мотивации сотрудников на работе.Мы считаем, что такое же значение, если не выше, имеет структура иерархии важности мотиваторов и ингибиторов. Также следует подчеркнуть, что участие определенного фактора в оркестре как дырке может играть гораздо более важную роль в оркестровке других факторов, хотя само по себе не важно, что можно выявить именно с помощью подходов, подходящих для сложных систем, таких как сетевой анализ. Мы надеемся, что изучение человеческих обществ и теорий, описывающих их как сложные системы, поможет найти новые пути к лучшему пониманию нашей цивилизации и управлению ею.

Вклад автора

Идея и разработка экспериментов: JS VRS. Провел эксперименты: JS VRS. Проанализированы данные: JS ZL ND. Предоставленные реагенты/материалы/инструменты для анализа: JS ZL ND. Написал статью: JS ZL ND.

Каталожные номера

  1. 1. Ариели Д. Что заставляет нас чувствовать себя хорошо в нашей работе[Транскрипт]; 2012. РиоделаПлата: TEDx.
  2. 2. Герцберг Ф. Потребности рабочих: одинаковы во всем мире. Инд неделя. 1987;21(9):29–30.
  3. 3. Грант АМ. Подпитывает ли внутренняя мотивация просоциальный огонь? Мотивационная синергия в прогнозировании настойчивости, производительности и продуктивности. J Appl Psychol. Американская психологическая ассоциация; 2008;93(1):48.
  4. 4. Маслоу АХ. Личность и мотивация. Харлоу: Энгл Лонгман. 1954.
  5. 5. Герцберг Ф., Мауснер Б. Снайдерман, Мотивация к работе. Нью-Йорк. 1959 год;
  6. 6. Макклелланд, округ Колумбия. Общество Достижений.Издательство Гарвардского университета; 1961.
  7. 7. Врум В. Работа и мотивация. Нью-Йорк: Уайли; 1964.
  8. 8. Альдерфер КП. Существование, родство и рост: потребности человека в организационных условиях. Нью-Йорк: Свободная пресса; 1972.
  9. 9. Локк Э.А., Шоу К.Н., Саари Л.М., Лэтэм Г.П. Целеполагание и выполнение задач: 1969–1980 гг. Психологический бык. Американская психологическая ассоциация; 1981; 90(1):125.
  10. 10. Макгрегор Д. Человеческая сторона предприятия.Нью-Йорк: Макгроу-Хилл; 1960.
  11. 11. Макгрегор Д. Новые концепции менеджмента. Обзор технологий. 1961 год; 63(4): 25–27.
  12. 12. Lee DJ, Kruger S, Whang MJ, Uysal M, Sirgy MJ. Валидация индекса благосостояния клиентов, связанного с туризмом по дикой природе. Тур Манаг. Эльзевир. 2014; 45:171–80.
  13. 13. Ричард А. Удовлетворенность работой с точки зрения двухфакторной теории Герцберга. Мюнхен, Германия: GRIN Verlag GmbH; 2012.
  14. 14. Герцберг Ф., Мауснер Б., Снайдерман Б.Б.Мотивация к работе. Нью-Брансуик: Издатели транзакций; 2011.
  15. 15. Герцберг Ф. Еще раз: как вы мотивируете сотрудников. Бостон: Harvard Business Review; 1968.
  16. 16. Маргинян С. Глобализация, технологии и конкурентоспособность: от промышленной революции к экономике знаний. Преподобный Экон. 2009;47(4–5):114–119.
  17. 17. Хардин Э. Воспринимаемое и фактическое изменение удовлетворенности работой. J Appl Psychol. 1965; 49(5):363. пмид:5828987
  18. 18.Хулин С.Л., Смит П.С. Линейная модель удовлетворенности работой. J Appl Psychol.1965;49(3):209.
  19. 19. Эванс М.Г., Макки Д. Некоторые эффекты внутренней и внешней ориентации на взаимосвязь между различными аспектами удовлетворенности работой. J Appl Psychol. 1970;2(1):17–24.
  20. 20. Бассет-Джонс Н., Ллойд Г.К. Обладает ли теория мотивации Герцберга стойкостью? Джей Манаг Дев. 2005;24(10):929–943.
  21. 21. Хосейни С.Н., Мирзаи М., Фарьяби Р., Ардекан М., Мохсен А., Шакер Ардекани М. и др.Эффективные факторы трудовой мотивации преподавателей Университета медицинских наук Шахида Садуги: применение теории мотивации Герцберга. Иран J Med Educ. 2014;13(12):1040–1050.
  22. 22. Янсен А., Сэмюэл М.О. Достижение организационных целей и мотивация менеджеров среднего звена в контексте двухфакторной теории. Mediterr J Soc Sci. 2014;5(16):53–59.
  23. 23. Манджунат С., Урс В. Критический анализ мотиваторов и факторов гигиены с особым упором на сотрудников банков частного и государственного секторов в Индии.Int J Manag Soc Sci. 2014;2(6):28–43.
  24. 24. Ситхоул Б., Соломон Г. Удовлетворенность учителей бизнес-исследований своей работой: применение двухфакторной теории Герцберга. 2014;6(3):435–444.
  25. 25. Зиновьева ИЛ. Почему люди работают, если им не платят? Пример из Восточной Европы. Мичиган: Институт Уильяма Дэвидсона; 1998.
  26. 26. Ланге ХК. Эти капиталистические демоны! Антирыночная предвзятость в фильме «Баффи — истребительница вампиров». В: Маккобин А., редактор.Дж Либ Сок; 2009;1:стр. 6–1227.
  27. 27. Батагель В., Мрвар А. Паек-программа для анализа больших сетей. 1998;21(2):47–57.
  28. 28. Вассерман С. Анализ социальных сетей: методы и приложения. Кембридж: Издательство Кембриджского университета; 1994.
  29. 29. Ньюман М. Сети: Введение. Оксфорд: Издательство Оксфордского университета; 2010.

Вот как вы можете мотивировать сотрудников

Мотивация — это внутренний энтузиазм сотрудника и стремление к выполнению действий, связанных с работой.Мотивация – это внутреннее побуждение, которое побуждает человека принять решение о совершении действия.

На мотивацию человека влияют биологические, интеллектуальные, социальные и эмоциональные факторы. Таким образом, мотивация представляет собой сложную силу, на которую также могут влиять внешние факторы.

Как повысить мотивацию на работе

У каждого человека в жизни есть занятия, события, люди и цели, которые его мотивируют. Хитрость для работодателей заключается в том, чтобы выяснить, как мотивировать сотрудников на работе.Чтобы создать рабочую среду, в которой сотрудник мотивирован в отношении своей работы, необходимо использовать как внутренне удовлетворяющие, так и внешне ободряющие факторы.

Хотя работодатели понимают, что им необходимо создать рабочую среду, создающую мотивацию, многие не понимают значения мотивации для выполнения миссии и видения компании. Даже когда они понимают важность мотивации, работодателям часто не хватает навыков и знаний, чтобы создать рабочую среду, которая способствует мотивации сотрудников.

Это связано с тем, что слишком часто организации не уделяют внимания отношениям с сотрудниками, общению, признанию и вопросам участия, которые наиболее важны для людей.

Вот несколько способов изменить это.

10 факторов, стимулирующих мотивацию

Вот некоторые из факторов, которые должны иметь место, чтобы сотрудники могли выбрать мотивацию на работе.

  • Действия руководства и лидерства, расширяющие возможности сотрудников
  • Прозрачное и регулярное информирование о факторах, важных для сотрудников
  • Уважительное отношение к сотрудникам
  • Вовлечение сотрудников в принятие решений об их работе и работе
  • Сведение к минимуму количества правил и политик в среде, демонстрирующей доверие к сотрудникам и обращение с ними как со взрослыми
  • Регулярное признание заслуг сотрудников
  • Обратная связь и коучинг от менеджеров и лидеров
  • Пособия и компенсации выше среднего по отрасли
  • Предоставление привилегий сотрудникам и мероприятий компании
  • Управление сотрудниками в рамках выполнимой системы целей, измерений и четких ожиданий

Минимизация правил и политик для мотивации сотрудников

Первым шагом в создании мотивирующей рабочей среды является прекращение действий, которые гарантированно демотивируют людей.Три основных условия, которые демотивируют сотрудников, — это не предоставление им инструментов, необходимых им для выполнения своей работы, несообщение сотрудникам того, что от них ожидается, и начальство, которое не слушает подчиненных.

6 Рекомендации по созданию мотивирующей рабочей среды

  • Создайте минимальное количество правил и политик, необходимых для юридической защиты вашей организации.
  • Опубликуйте правила и политики и обучите всех сотрудников.
  • При участии многих сотрудников определите организационные ценности и напишите заявления о ценности и профессиональный кодекс поведения.
  • Разработайте инструкции для менеджеров и обучите их справедливому и последовательному применению правил и политик.
  • Устраняйте индивидуальное дисфункциональное поведение по мере необходимости с помощью консультаций, прогрессивной дисциплины и планов повышения производительности.
  • Четко сообщайте об ожиданиях на рабочем месте и руководящих принципах профессионального поведения.

Вовлекайте людей для мотивации сотрудников

Большинство людей хотят участвовать в принятии решений, влияющих на их работу, хотя некоторые могут не хотеть окончательной ответственности.Если это так, спросите себя, почему. Были ли люди наказаны за решения, которые они приняли в прошлом?

Возможно, руководители организаций в прошлом не предоставляли время, инструменты и информацию, необходимые для принятия правильных решений. Или люди принимали решения, которые были отвергнуты их менеджерами?

Вы также должны выяснить, вознаграждаются и признаются ли люди, принимающие решения и вносящие идеи. Если нет, вам нужно начать признавать людей независимо от того, какую позицию они занимают.

Расширение возможностей сотрудников для участия

Используйте эти советы, чтобы создать рабочую среду, в которой подчеркивается мотивация сотрудников за счет вовлечения сотрудников.

  • Выражайте надежду на то, что люди должны принимать решения, которые улучшат их работу.
  • Вознаграждайте и признавайте людей, которые принимают решения, которые улучшают работу.
  • Информируйте всех сотрудников о миссии, видении, ценностях, целях и руководящих принципах вашей организации, чтобы они могли направить свое участие в необходимых и подходящих направлениях организации.
  • Никогда не наказывайте за обдуманное решение — иначе оно подорвет доверие сотрудника.
  • Если вы видите, что сотрудник предпринимает действия, которые, как вы знаете, потерпят неудачу или вызовут проблемы у клиента, вмешайтесь в него как тренер. Задавайте вопросы, которые помогут человеку найти лучший подход. Никогда не позволяйте человеку потерпеть неудачу, чтобы преподать ему урок.

Дополнительные полезные советы

  • Если вы искренне открыты для идей и отзывов, ваши сотрудники узнают об этом.
  • Если вы не открыты для обратной связи, сделайте шаг назад и спросите себя: «Почему?» Практически любое решение можно улучшить с помощью обратной связи. Допущение ответственности создает мотивацию и направляет энергию в том направлении, которое поможет вашей организации добиться успеха в целом.

Изучите свои представления о людях. Большинство людей не встают утром и приходят на работу с намерением создать проблемы. Когда вы сталкиваетесь с проблемой на работе, задайте себе вопрос, который обычно приписывают доктору Эдвардсу Демингу: «Что насчет системы работы заставило этого человека потерпеть неудачу?» Вместо того, чтобы обвинять, этот подход поможет вам решить поправимую проблему.

Мотивация сотрудников акциями и вовлеченностью

Понимание того, как и когда собственность сотрудников работает успешно, требует трехстороннего анализа: 1) стимулов, которые дает собственность; 2) механизмы участия, доступные работникам для использования этих стимулов; и 3) корпоративная культура, которая борется с тенденциями к безбилетнику.

Вот уже несколько десятилетий американские фирмы проводят капиталистический эксперимент, помогая своим сотрудникам стать частичными владельцами своих компаний в надежде, что это побудит их работать усерднее.В настоящее время более одной пятой работников частного сектора США — 24 миллиона рабочих — владеют акциями своих компаний; восемь миллионов участвуют в планах владения акциями сотрудников (ESOP).

Рост ESOP за последние 25 лет является частью общей тенденции в механизмах компенсации, связывающей оплату труда с производительностью компании. Эти методы включают в себя участие в прибылях, распределение прибыли и широкомасштабные опционы на акции в дополнение к различным методам владения сотрудниками. Некоторые исследования показывают, что фирмы, в которых собственность наемных работников, как правило, в среднем не уступают другим аналогичным фирмам или превосходят их.Внедрение ESOP может привести к повышению производительности в среднем на 4–5 %, но с широким диапазоном результатов, близких к этому среднему значению. Несколько исследований показывают более высокую удовлетворенность, приверженность и мотивацию сотрудников-собственников. Другие исследования не обнаруживают существенных различий в этих факторах между работниками-владельцами и невладельцами, а также до и после выкупа фирмы работниками.

Например, собственность сотрудников United Airlines не смогла предотвратить ее банкротство, в то время как многочисленные формы собственности сотрудников и распределения прибыли в Science Applications International Corp., компания из списка Fortune 500, занимающаяся исследованиями и инжинирингом, привели к ее постоянному успеху.

Одной из распространенных проблем фирм, владеющих наемными работниками, являются «безбилетники» — работники, которые бездельничают, но, будучи собственниками, все равно получают вознаграждение за тяжелую работу своих коллег. Особенно по мере того, как фирма растет и число работников увеличивается, связь между производительностью отдельного человека и финансовым вознаграждением становится слабее. В Мотивация сотрудников-владельцев в фирмах ESOP: кадровая политика и эффективность компании (рабочий документ NBER No.10177), авторы Дуглас Круз , Ричард Фриман , Джозеф Блази , Роберт Бучел , Адриа Шарф , Лорен Роджерс , Лорен Роджерс ,

74 какие компании могут решить эту проблему, Крис и 8кин 4 какие компании могут решить эту проблему мотивировать бездельников сотрудников и тем самым повысить производительность фирмы.

Для своего исследования авторы используют данные: опроса сотрудников и руководителей 11 относительно небольших компаний ESOP за период 1996-2002 гг.; три фирмы, опрошенные Исследовательским проектом общего капитализма NBER в 2001 и 2002 годах; и национальное обследование рабочих.Авторы находят, что эти новые данные, как правило, подтверждают необходимость сочетания стимула собственности с вовлечением участия.

В 11 опрошенных фирмах сотрудников спрашивали, много ли они работают, заботятся ли они об удовлетворении потребностей клиентов, готовы ли они пойти на жертвы, чтобы помочь коллегам, и очень ли преданы компании и ее будущему. Их также спросили, важна ли производительность компании, если рабочие места безопасны, и работают ли сотрудники меньше, когда начальники не наблюдают.Затем авторы разработали индекс кадровой политики, спросив, увеличили ли они участие сотрудников в принятии решений на уровне работы с кругом качества; автономные рабочие группы или оперативные группы сотрудников; если сотрудники имели какое-либо участие в новых сотрудников; и были ли сотрудники представлены в совете директоров. В опросе также задавался вопрос о девяти методах обмена информацией с сотрудниками, включая инструктаж для новых сотрудников и регулярные встречи с работниками на уровне отдела или рабочей группы, а также о том, существует ли в компании официальная процедура рассмотрения жалоб, система предложений или распределение денежной прибыли или бонусная система.

Результаты показывают, что более высокий индекс человеческих ресурсов в фирме приводит к большему трудоемкости, о которой сообщают работники, и к лучшей производительности компании. Однако размер доли всех сотрудников в компании ESOP не влиял на производительность. «Это подтверждает идею о том, что не собственность как таковая, а культура сотрудничества, которая может развиваться благодаря собственности сотрудников, способствует повышению производительности труда в фирмах ESOP», — пишут авторы. Они добавляют, что производительность улучшается, если работники понимают, что с ними обращаются справедливо, имеют хороший контроль и имеют вклад и влияние в фирме.

Некоторые данные указывают на то, что работники, входящие в комитеты по вовлечению сотрудников или иным образом участвующие в постановке целей для своей рабочей группы, с большей вероятностью будут оказывать давление со стороны коллег на отлынивающих коллег, напрямую обсуждая с ними их работу, и меньше скорее всего ничего не сделает. «Мы пришли к выводу, — пишут авторы, — что понимание того, как и когда собственность сотрудников работает успешно, требует анализа по трем направлениям: 1) стимулы, которые дает собственность; 2) механизмы участия, доступные работникам для использования этих стимулов. и 3) корпоративная культура, которая борется с тенденциями к безбилетнику.»

— Дэвид Р. Фрэнсис

Трудовая мотивация, стресс и в том числе аутичные сотрудники: один размер не подходит всем.

«Производительность диска». «Стимулируйте результаты». «Собери войска». «Стимулировать продуктивность». «Стимулировать инновации».

«Мотивационные вмешательства».

«Вдохновляющее лидерство».

«Активировать команду».

Популярная управленческая риторика мотивации подразумевает, что больше «мотивации», больше «интенсивности», больше «активации» — это путь к продуктивности и производительности.

Это не так.

На самом деле управленческая идеология, лежащая в основе создания напряженной рабочей среды, в значительной степени игнорирует основополагающие принципы человеческой психологии. Обзор этих принципов, а также исследования, посвященные аутичным людям, показывают, что:

1) Универсальный подход к мотивации на рабочем месте «чем больше, тем лучше» может принести больше вреда, чем пользы.

2) Этот подход, вероятно, будет особенно вредным для благополучия и производительности аутичных сотрудников.

Когда дело доходит до мотивации, «больше» не всегда означает лучше.

Многие менеджеры (а также некоторые учителя и родители) полагают, что высокая мотивация всегда «движет» производительностью. Следовательно, трудности в работе объясняются недостаточной мотивацией, которую также можно назвать «ленью». Хотя предположение о «лени» проблематично применительно к конкретным людям, оно может быть опасным в масштабах, когда применяется к людям или сотрудникам в целом. К сожалению, по некоторым оценкам, по крайней мере половина менеджеров все еще практикуют управление Теорией X, основанной на предположении, что рабочие, как правило, «ленивы» и нуждаются в наблюдении, контроле и внешней мотивации.Увеличение электронного наблюдения во время пандемии и стремление вернуться в офис можно частично объяснить этим предположением, а также нежеланием менеджеров принять теорию Y, которая рассматривает сотрудников как в целом мотивированных и способных.

Однако, в то время как отсутствие мотивации является «обычным подозрением», трудности в работе также могут быть вызваны чрезмерной мотивацией. По своему существенному влиянию на человеческое тело и разум «мотивация», «драйв», «возбуждение» и «любой внутренний или внешний стимул, вызывающий биологическую реакцию», включая мотивационные факторы, связанные с работой, являются стрессом.Понимание того, что механизмы «мотивации» и механизмы стресса связаны, помогает объяснить, почему больше мотивации не обязательно лучше.

 «Оптимальное возбуждение» — одна из основополагающих идей психологии. Это также несколько вводит в заблуждение, если интерпретировать его как «оптимальный уровень возбуждения», который работает для всех людей и всех задач. На самом деле «оптимальное» возбуждение и оптимальная «мотивация» различаются в зависимости от характера задачи и уникальны для конкретных людей.

Выполнение очень сложных или новых задач затруднено уровнями возбуждения, которые могут быть оптимальными для простых или хорошо изученных задач.К сожалению, большая часть управленческих «мотивационных подходов» уходит своими корнями в промышленные модели, разработанные для «мотивации» сборочных конвейеров или рабочих, копающих уголь, или даже в более ранние военные модели. Однако работа с знаниями и творчеством наиболее эффективна при гораздо более низком уровне возбуждения и давления, чем повторяющийся физический труд или кратковременные всплески физической активности.

Продолжительность времени, в течение которого люди работают в условиях стресса, является важным фактором, определяющим, будут ли у кого-то вредные последствия для здоровья.Как интенсивный острый, так и хронический стресс наносят ущерб психическому здоровью. Хронический стресс, включая плохие условия труда, перегрузку работой из-за нехватки персонала, отсутствие контроля и самостоятельности, может быть смертельным.

Кроме того, люди различаются по чувствительности к стимуляции. Эти различия чрезвычайно важны для здоровья и благополучия аутичных сотрудников.

Интенсивный мир: улучшенная обработка, повышенная чувствительность.

Теория интенсивного мира постулирует, что усиленное перцептивное и когнитивное функционирование мозга аутистов может привести к интенсивному переживанию мира.Это может объяснить улучшенные возможности восприятия, внимания и памяти, часто встречающиеся при аутизме, а также способность к исключительной производительности труда, характерную для некоторых аутичных людей. Однако одни и те же способности могут сделать мир слишком напряженным, напряженным и вызывающим отвращение, что приведет к замкнутости и социальному избеганию, что может быть истолковано как отсутствие мотивации, хотя на самом деле они являются индикаторами подавленности.

В недавнем исследовании Meng et al. (2021) проверили, реагируют ли люди с высокими показателями аутизма более интенсивно на сенсорном и эмоциональном уровнях на эмоции других, и может ли это, в свою очередь, привести к перегрузке.Сравнение между группами с низким коэффициентом аутизма (AQ) и высоким коэффициентом аутизма подтвердило теорию интенсивного мира. Используя повторное представление положительных, нейтральных и отрицательных выражений и измерение мозговой активности с помощью связанных с событиями потенциалов (ERP) и позднего положительного компонента (LPC) для оценки эмпатических нейронных реакций и мотивационного внимания к эмоциональным стимулам, исследование определило, что по сравнению с Группа с низким коэффициентом аутизма, группа с высоким AQ имела более низкую точность распознавания выражений лица в сочетании с более высокой физиологической реакцией на повторное предъявление выражений и более высокой физиологической реакцией на повторное предъявление негативных выражений .Последние два вывода, в частности, поддерживают теорию интенсивного мира и вывод о том, что «люди с высоким AQ могут иметь чрезмерно сильное восприятие, оценку и внимание к повторяющимся выражениям, особенно негативным выражениям». Эти результаты также сильно согласуются с рассказами о жизненном опыте аутичных людей о том, что повторяющееся проявление негативных эмоций (например, управление страхом или нытьем) может привести к подавлению и отключению. Хронический стресс может привести к аутистическому выгоранию.

Эти результаты также согласуются с более ранними исследованиями, предполагающими, что аутичные сотрудники негативно реагируют на перегруженное эмоциями общение и «вдохновляющую мотивацию». В частности, перегруженное эмоциями общение и «вдохновляющая мотивация», связанные с трансформационным лидерством, как правило, усиливают чувство беспокойства, что может привести к снижению удовлетворенности работой и увеличению текучести кадров. Несмотря на популярность трансформационного лидерства, нельзя подходить всем под одну гребенку.

Во многих случаях сотрудники, страдающие аутизмом, внутренне мотивированы выполнять работу. На самом деле, многие настолько сосредоточены на задаче, что не делают перерывов. Дополнительная «мотивация» не нужна — она была бы чрезмерной и гиперстимулирующей.

Получение мотивации «в самый раз».

Как менеджеры, так и сами люди могут внести свой вклад в «правильную» мотивацию для аутичных людей, а также для тех, кто очень чувствителен, и для всех сотрудников.

С точки зрения руководства, несмотря на то, что «вдохновляющая мотивация» может быть связана с беспокойством, индивидуальное внимание, которое включает в себя создание благоприятной среды и прислушивание к индивидуальным потребностям сотрудников, хорошо воспринимается как аутичными сотрудниками, так и всеми работниками.

К сожалению, текущее обучение лидерству (если оно вообще предлагается) обычно основано на устаревших моделях. Обучение, ориентированное на будущее, должно включать понимание того, что инклюзивное лидерство требует мотивационных подходов, которые индивидуально адаптированы. И что в некоторых случаях сотрудники могут быть не «недостаточно» мотивированы, а на самом деле «сверх» мотивированы, и важно создать рабочую среду, позволяющую снизить стресс и возбуждение до оптимального уровня, путем создания психологически безопасных, прозрачных, и культура поддержки, успокаивающая физическая среда и поддержка гибкости, которые позволили бы людям максимально использовать свои сильные стороны.

Важно отметить, что в то время как аутичные сотрудники часто более интенсивно воспринимают мир, другие сотрудники также могут страдать от подавленности. Стресс является кумулятивным, и жизненные стрессоры (например, опыт пандемии) в сочетании с рабочим давлением могут привести к тому, что сотрудники с более высокими порогами чувствительности достигнут своего уровня гиперстимуляции. Даже без жизненных стрессов среда с высоким давлением и управление страхом могут аналогичным образом подтолкнуть большинство сотрудников к непродуктивной зоне чрезмерной стимуляции и подавления, даже если эти негативные последствия первыми испытают аутичные сотрудники, которые запрограммированы на более высокую чувствительность.Более разумный подход к созданию оптимальных уровней стимуляции заключается в снижении давления, чтобы избежать чрезмерной стимуляции наиболее чувствительных сотрудников, и добавлении стимуляции только индивидуально — если некоторым требуется более высокий уровень активации, чтобы быть в зоне оптимальной мотивации.

Одним из ключевых принципов универсального физического дизайна является минимальное/низкое физическое усилие. Универсальный/инклюзивный психологический дизайн должен включать минимальную/низкую стимуляцию с возможностью подключения на индивидуальном уровне по мере необходимости.Систематическое привлечение аутичных сотрудников к работе может означать улучшение благополучия для всех.

Кроме того, вне зависимости от того, работаете вы по найму или работаете не по найму, мы должны стремиться строить нашу «лучшую работу» на основе методов повышения производительности, задач, методов самомотивации и условий, которые лучше всего соответствуют нашему стилю производительности, а не «однообразным». все» подходы, независимо от того, насколько они блестящие, фирменные или преподносятся как лучшие практики. «Наилучшие» методы повышения производительности — это те, которые максимизируют производительность каждого человека.И менеджеры должны помнить, что то, что работает для них, может не обязательно работать для других. Эксперименты с гибкостью, индивидуальным подходом и самомотивацией могут привести к замечательным результатам.

Мотивация и стимулирование персонала на предприятиях — Украинский журнал прикладной экономики и технологий

УДК 331.108

Ольга ПОДОЛЬСКАЯ
Кандидат экономических наук, Департамент производства, бизнеса и управления
Виктория ОБЕРЕМОК
Магистр, Харьковский национальный технический университет сельского хозяйства им. Петра Василенко

Реферат

Введение. Понимание сущности, содержания, роли процесса мотивации и стимулирования в управлении персоналом на предприятии является одной из важных предпосылок экономического роста и конкурентоспособности как предприятия в целом, так и отдельного работника, что в свою очередь способствует инновациям совершенствование деятельности и экономический рост, что является актуальным и важным вопросом, требующим дальнейшей разработки и исследования.

Целью статьи является изучение роли мотивации и стимулирования персонала в обеспечении развития предприятия.

Результаты . В статье рассмотрены концепции процесса мотивации и стимулирования персонала предприятия, которые доказали, что совокупность этих процессов создает условия производственного процесса, при которых результаты будут достигаться при наименьших затратах труда, но они имеют врожденные различия. Обосновано, что материальное стимулирование как составляющая мотивации позволяет работнику удовлетворить свои потребности, а предприятие желает повысить свою эффективность при минимальных затратах и ​​применяет материальное стимулирование, эффективное использование которого в конечном итоге предполагает превышение результатов производства над затратами.Рассмотрен процесс мотивации как на общем, так и на индивидуальном уровне каждого отдельного работника, имеющего свои мотивы своей работы.

Выводы. Сложные условия современности требуют от руководства системного подхода к решению задач развития предприятия и достижения целей управления персоналом, связанных с мотивацией деятельности и стимулированием труда.

Ключевые слова: мотивация, стимулирование, управление персоналом, трудовая деятельность, производительность, организация.

Ссылки

  1. Бентам, Дж. (1968). Собрание сочинений Джереми Бентама: переписка / в Timothy, LS (ed.) Sprigge. Том. 1: 1752-76. Атлон Пресс. Лондон. СОЕДИНЕННОЕ КОРОЛЕВСТВО.
  2. Тейлор, Ф. (1925). Научная организация труда . [Научная организация труда]. НКПС Транспечать. Россия.
  3. Маслоу, А. А. (1943). Теория мотивации человека. Психологический обзор . Том. 50. № 4. С. 370-396.
  4. МакГрегор, Д. (1960). Человеческая сторона предприятия. Макгроу-Хилл. Нью-Йорк, США.
  5. Хекман Дж. Р., Олдхем Г. Р. (2008). Теория характеристик работы. [Теория особенностей труда]. Эксмо. Москва. Россия.
  6. Саймон Х. А. (1955). Поведенческая модель рационального выбора. Ежеквартальный экономический журнал . февраль. Том. 69. Р. 99-118.
  7. Шейн Дже. Х. (2002). Организационная культура и лидерство. [Организационная культура и лидерство].Перевод Спивак В. А. (ред.). Питер. Петербург. Россия.
  8. Выготский Л. (2005). Психология развития человека. [Психология развития человека]. Издво Смысл; изд-во Эксмо. Москва. Россия.
  9. Сурков С. А. (2004). «Социально-психологические модели в анализе трудовой мотивации работников». Вопросы экономики . нет. 8. С. 90-101.
  10. Полищук, П. В. (2011). «Материальное стимулирование как основа эффективного управления предприятием». Виснык Шмельного национального университета . нет. 2. том. 1. С. 85–87.
  11. Сайт журнала «Маркетинг и управление инновациями». Доступно по адресу: mmi.fem.sumdu.edu.ua
  12. Подольская О. В., Оберемок В. В. (2018). «Направления повышения эффективности управления персоналом на предприятиях». Вестник Харьковского национального технического университета`тету сильського господарства имени Петра Василенка: Экономические науки` . Выпуск XNTUSG.стр. 284-290.
  13. Подольская О. В., Богомолова К. С. (2018). «Организационные механизмы совершенствования системы мотивации должностных лиц органов государственного управления». Вестник Харьковского национального технического университета`тету сильського господарства имени Петра Василенка: Экономические науки` . Выпуск XNTUSG. С. 171-178.
  14. Польская Г. А. (2008). Материальное стимулирование труда как фактор динамического развития. [Материальное стимулирование труда как фактор динамичного развития].Автореферат кандидатской диссертации. Белгород. Ника.
  15. Башмак М. С. Материальное стимулирование персонала предприятия. Режим доступа: http://masters.donntu.edu.ua/2010/iem/bashmak/diss/indexu.htm.
  16. Костышина Т. А. (2005). Прогрессивные формы организации и оплаты труда . «Прогрессивные формы организации и оплаты труда». ПУСКУ. Полтава. Украина.

Статья получена 12.08.2018

Как мотивировать сотрудников вернуться на работу после COVID-19

Измерьте мотивацию ваших сотрудников с помощью опроса

Мониторинг психического здоровья ваших сотрудников является ключом к продуктивной и мотивированной рабочая сила.Многие сотрудники сообщают о беспокойстве по поводу возвращения на работу, вызванном стрессом, вызванным пандемией. Некоторые сотрудники могли быть лично затронуты COVID-19, в то время как другие могут испытывать стресс после нескольких месяцев самоизоляции, возвращаясь в офис.

Вот почему рекомендуется измерять эти эмоции и выявлять любую неуверенность или опасения среди ваших сотрудников по поводу возвращения на работу. Этот опрос также может быть дополнен встречами один на один для получения более глубокой картины. Результаты позволят вам ставить цели в соответствии с текущими способностями ваших сотрудников, не рискуя еще больше снизить их мотивацию.

Поставьте краткосрочные цели

Показатели вакцинации могут расти, но предприятиям не следует забывать, что Европа все еще находится в состоянии чрезвычайной ситуации, связанной с пандемией. Поскольку все может очень быстро измениться за одну ночь, важно, чтобы работодатели устанавливали краткосрочные цели для своих сотрудников (например, ежемесячные или ежеквартальные).

Этот подход выгоден по двум причинам. Во-первых, постановка краткосрочных целей для ваших сотрудников позволяет вашему бизнесу оставаться гибким и быстро адаптироваться к неожиданным изменениям.А во-вторых, это позволит вашим сотрудникам быстрее добиваться результатов и получать признание. Такие «быстрые победы» могут положительно повлиять на моральный дух и мотивацию ваших сотрудников, придав им уверенности в своих силах.

Ставьте маленькие и реалистичные дополнительные цели

Дополнительные цели — это дополнительные цели, которые вы ставите перед своими работниками на случай, если они превысят свои первоначальные цели. Хотя это отличный способ сохранить продуктивность вашего бизнеса, лучше не ставить своим сотрудникам несколько амбициозных целей сразу после их возвращения в офис.Начните с малого и ставьте реалистичные цели, чтобы избежать раннего выгорания. По мере того, как ваши сотрудники начинают привыкать к своей нагрузке, вы можете постепенно увеличивать цели.

Поднимите моральный дух с помощью общих целей

Вовлечение ваших сотрудников в определение их собственных целей никогда не было таким важным. Вовлекая свою команду в установление собственных целей, вы можете помочь им больше инвестировать в свою работу. Не говоря уже о том, что это повысит вашу прозрачность как работодателя.

Помимо привлечения команды к постановке целей, вы также можете установить общие цели для разных команд, чтобы улучшить командную работу и сотрудничество. После нескольких месяцев работы из дома ваши сотрудники, возможно, потеряли связь с некоторыми из своих коллег, так что это отличный способ заставить их возродить свои рабочие отношения.