Пятница , 21 января 2022
Бизнес-Новости
Разное / Методика управления временем жесткая и гибкая: Getting Things Done (GTD) или как привести дела в порядок

Методика управления временем жесткая и гибкая: Getting Things Done (GTD) или как привести дела в порядок

Содержание

системы тайм-менеджмента для разных типов личности — Учёба.ру

1. Система GTD Дэвида Аллена

«Getting Things Done» (в русской адаптации — «Как привести дела в порядок») — одна из самых известных и популярных систем управления временем. Главный ее принцип — как можно больше автоматизировать свои текущие задачи и тратить время на их выполнение, а не на размышление о том, что и как делать. Основные элементы системы Аллена — контроль и вИдение. Чтобы дела выполнялись четко и в срок, необходимо постоянно отслеживать текущую повестку и процесс выполнения задач. При этом нужно всегда сверяться с вашей глобальной целью — с тем, идете ли вы в правильном направлении. Это и есть вИдение.

Для реализации этих принципов в GTD предусмотрены три модели.

  1. Управление рабочим процессом, которое позволяет упростить и автоматизировать выполнение текущих задач.
  2. Шестиуровневая модель обзора работы, по которой можно отделить свои глобальные цели от текущих дел.
  3. Естественный метод планирования — для более сложных ситуаций, требующих глубокой проработки и мозгового штурма.

Преимущество системы GTD заключается в том, что она предлагает готовую методику, в которой ничего не нужно додумывать и дорабатывать под себя. Тут же кроется и недостаток: многим, особенно людям творческих профессий, она может показаться слишком жесткой и сложной. Несмотря на то, что Аллен пропагандирует принцип, согласно которому на планирование дела не должно уходить больше времени, чем на само выполнение дела, чтобы система заработала, сперва придется сильно потрудиться.

2.​ Система Стивена Кови

Система известного мотивационного спикера и писателя Стивена Кови основана на принципе ранжирования приоритетов. Суть ее заключается в том, чтобы при планировании дел отталкиваться от определения жизненных ценностей и постановки глобальных целей. Уже затем идут долгосрочные цели на несколько лет, годовые и месячные цели, потом — план на неделю и на день. Такой подход позволяет не сбиваться с намеченного пути, выстраивать работу так, чтобы заниматься в первую очередь самым важным, а не размениваться на мелочи.

По похожему принципу он предлагает сортировать и ежедневные задачи, разбивая их на четыре блока:

  1. важные и срочные,
  2. важные, но не срочные,
  3. неважные, но срочные,
  4. неважные и не срочные.

Кови отмечает, что большинство людей уделяет внимание первому, третьему и четвертому сектору, тогда как главная задача человека — сделать так, чтобы большая часть задач со временем перешла во второй сектор: тогда вы можете в спокойном темпе заниматься значимыми делами. Система Кови подходит людям, которые стремятся достигнуть большой жизненной цели, двигаться вверх. В качестве рабочего инструмента она также поможет справиться с рабочим или учебным авралом, научиться выделять главное. В отличие от GTD, эта система достаточно гибкая, что может стать как минусом, так и плюсом.

3. «Тайм-драйв» Глеба Архангельского

Глеб Архангельский — известный российский специалист по тайм-менеджменту. Его метод основан на применении различных техник управления временем и их постепенном внедрении в повседневность. Особенно известны две методики:

  1. «Съедание лягушки» — начинать день с выполнения самого неприятного дела в плане. Когда самое трудное позади, мотивация растет, и появляется чувство уверенности в себе.
  2. «Разрезание слона на бифштексы» — «разрезать» трудные, глобальные дела на мелкие задачи. Благодаря этому человек сосредотачивается на простых шагах, меньше сомневается и откладывает дело.

Важный принцип системы — это как раз пошаговое выполнение дел. Архангельский советует выделять одно-два долгосрочных дела, сосредотачиваться на них, выполнять и только затем переходить к другим. Такой подход позволяет избежать ситуации, когда приходится в спешке заниматься сразу множеством дел.

Российский специалист предлагает оценивать не только актуальность задач, но и эффективность их потенциального выполнения. Он советует следить за тем, на что уходит время, и отмечать, что можно было бы сделать быстрее или лучше. Метод Архангельского подходит людям, которые не готовы использовать тайм-менеджмент повсеместно и нуждаются лишь в нескольких приемах, которые могли бы облегчить им жизнь.

4.​ Система Яны Франк

Популярный блогер и дизайнер Яна Франк разработала и предложила гибкую систему, которая позволяет составить расписание на весь день или только на час. Главный совет Франк — чередовать дела, ведь разум утомляет однообразная работа. Этот метод похож на «технику помидора» (25 минут работы и пять минут отдыха), но тут подход немного другой. Первые 45 минут часа вы уделяете большому, важному делу, а оставшиеся 15 тратите на мелкие задачи: телефонный звонок, электронное письмо, полить цветы и т. д.

Методика Франк позиционируется как тайм-менеджмент для творческих людей и, в первую очередь, походит фрилансерам. Она позволяет структурировать рабочий день и параллельно выполнять мелкие дела по дому. Впрочем, сама Франк некоторое время применяла свою систему и в офисе.

Scrum, Kanban, PRINCE2 и другие

08 Июл 2016

«Из всех трудностей, с которыми столкнулись НАСА, отправляя человека на Луну, управление было наверно самой сложной задачей»

— Роджер Лаунис, историк НАСА

У человечества за всю историю накопился внушительный список успешно реализованных сложных проектов. От строительства Пирамид в Гизе до отправки человека на Луну, самые смелые человеческие начинания требовали слаженной работы тысяч людей. А это подразумевает сложную систему управления проектами.

И хотя лишь единицы из нас столкнутся с задачами такого масштаба, большинство читателей этого блога так или иначе сталкивается с проектным управлением. По оценкам PMI к 2020 году появятся 15 миллионов новых позиций проектных специалистов – а многим другим профессионалам зачастую приходится руководить мини-проектами, хотя бы на личном уровне.

Говоря простыми словами, Управление проектами – это управление и организация всего, что нужно для достижения цели – вовремя и в рамках бюджета, конечно же. Будь до разработка нового программного обеспечения, проведение маркетинговой компании или высадка человека на Марс – проектное управление позволяет добиться успеха.

Все проекты разные. Не существует идеальной системы управления проектами, подходящей для каждого из видов проектов. Также не существует системы, которая бы подходила каждому руководителю и была удобна для всех членов команды. Однако за время существования проектного управления было создано немало эффективных подходов, методик и стандартов, которые можно взять на вооружение. О самых популярных из них мы сегодня и поговорим.

Разработанные подходы сильно отличаются друг от друга. Они различаются по областям применения, детализированности, самодостаточности и формализации. В заголовке мы назвали их «методами» для удобства, но на самом деле в статье представлены стандарты, концепции, методы и фреймворки, которые применяются в управлении проектами. Цель данной статьи — дать наиболее широкий обзор существующих в управлении проектами подходов.

В этой статье мы рассмотрим:

И прежде чем рассматривать конкретные методы, давайте ответим на очевидный вопрос – «А зачем вообще нужны системы и методы управления проектами?» – рассмотрим, естественно, кратко, историю управления проектами и определим базовые термины проектного управления.

Почему «управление проектами»?

Имена Нила Армстронга и Базза Олдрина навсегда войдут в историю как символы одного из величайших достижений человечества – высадке человека на Луну. Однако основной вклад в это событие внесли 400 000 сотрудников НАСА и 20 000 компаний и университетов, работавших вместе над миссией «Аполлон».

В 1961 году Джон Кеннеди поставил задачу высадить человека на спутнике Земли и вернуть его обратно – при том, что на тот момент НАСА отправляли человека в космос лишь на 15 минут. Такая амбициозная цель потребовала невероятного количества ресурсов, кооперации, инноваций и планирования.

Как говорится в книге НАСА «Managing the Moon Program», основная проблема состояла не в том, «что делать?», а в том, «как сделать столько за такой короткий срок?». По словам доктора Макса Фагета (Dr. Max Faget), главы инжиниринга в Космическом центра имени Линдона Джонсона (The Lyndon B. Johnson Space Center, JSC), тогда в НАСА не представляли, как уложить все необходимые действия в 10 лет. А потому первым шагом стало «разбить проект на управляемые этапы».

Затем важно было ускорить выполнение каждой отдельной фазы и удостовериться, что команды и компании, работающие на каждой фазе, эффективно взаимодействуют друг с другом и вовремя поставляют результаты. Эта задача была возложена на доктора Джорджа Мюллера (George E. Muller), управлявшего каждой частью проекта «Аполлон», от Белого Дома до поставщика самой мелкой детали. Чтобы контролировать проект было легче, он решил разбить проект на 5 областей: «Контроль Программы», «Системная Инженерия», «Тестирование», «Надёжность и Качество» и «Лётная эксплуатация». Схема управления программой Аполлон представлена на Рисунке 1.

Эта система из 5 этапов – названных «Этапами GEM» в честь инициалов доктора Мюллера – была разработаны «ради фокусировки на тестировании продукта, и на его разработке с учётом того, что его будут тестировать», как отмечает сам Мюллер. «Контроль Программы» определял, что нужно сделать, управлял бюджетом и требованиями, а также управлял взаимосвязями элементов программы. Область «Системная инженерия» отвечала за разработку новых устройств и узлов, «Тестирование» за то, что эти новые элементы работают, «Надёжность и Качество» проверяли разработанные элементы на соответствие требованиям и стандартам, а «Лётная эксплуатация» отвечала за то, что эти узлы будут работать во время полёта.

Многие изначально отнеслись к методу, предложенному Мюллером, со скептицизмом, но в конце концов ему удалось убедить членов программы в необходимости следования данному алгоритму. Данная система показала свою эффективность – проект был завершён успешно, и, можно даже сказать, триумфально, с опережением заявленных сроков. Это стало возможно только благодаря разбитию масштабного проекта на управляемые, повторяемые этапы, что позволило работать множеству отдельных компаний и специалистов в едином ритме. Так проектное управление доказало свою эффективность в Космической гонке.

Краткая история проектного управления

Проектное управление не было изобретено НАСА и доктором Мюллером. Египетские пирамиды и Великая Китайская стена являются продуктами проектного управления из доисторических эпох. К сожалению, документальных свидетельств того, как проходила реализация и управления этими проектами не сохранилось, и нынешнее проектное управление оторвано от знаний прошлых веков.

Самый очевидный путь реализации проекта – разбить его на фазы или отдельные задачи. Как кулинарный рецепт – покупаете ингредиенты, правильно их смешиваете, готовите и подаёте. Простейший инструмент проектного управления представляет собой чек-лист действий, которые необходимо совершить для достижения цели. Просто и эффективно.

Однако, если Вы – шеф-повар, и готовите не одно блюдо, а несколько, например, салат (приготовление которого состоит из 3 этапов) и десерт (который нужно только подать), то Вам потребуется инструмент, позволяющий отслеживать временные затраты на каждый из элементов и время, когда они должны быть готовы. И тут на помощь приходит один из первых современных инструментов проектного управления: Диаграмма Гантта, представленная на Рисунке 2.

Изобретённая независимо Королем Адамеки (Korol Adamecki) и Генри Л. Ганттом (Genry L. Gantt) в начале XX в., диаграмма Гантта показывает расписание проекта основываясь на датах окончания и завершения задач. В неё вносятся задачи, их длительности и взаимосвязи, а затем высчитывается критический путь – самая длинная цепочка взаимосвязанных задач, определяющих длительность проекта. Взаимосвязи между началом и окончанием разных задач очень важны – вы же не можете подать гостям суп, пока вы его не сварили, не так ли?

Так вот, типовой проект очень похож на проект приготовления и подачи ужина, только в нём гораздо больше задач, взаимосвязей, дедлайнов и видов ресурсов. Проектам с жёсткими дедлайнами диаграмма Гантта помогает решить, когда лучше начинать те или иные задачи, чтобы сократить время реализации. А для проектов с сильными ресурсными ограничениями, диаграмма Гантта предоставляет возможность построить схему в форме событийной цепочки процессов (event-driven process chain) для планирования ресурсов.

Разным проектам нужен различный уровень контроля. Например, если вы публикуете серию статей в блоге, то, жёсткие дедлайны не так важны. Гораздо важнее чёткий процесс, в рамках которого есть возможность составить структуру каждой статьи, сделать набросок каждой из них, получить обратную связь, внести правки, закончить статью, вычитать и опубликовать. Вместо управления временем и ресурсами, вы управляете процессом.

Для таких проектов лучше подходят гибкие методы управления проектами Agile и связанные с ним подходы, такие как Lean, Kanban и другие. Есть и методы, позволяющие управлять как рабочим потоком, так и временем, и ресурсами – 6 Сигм и Scrum.

Популярные системы управления проектами

За всю историю проектного управления было создано множество различных методов управления проектами под практически любые нужды. Даже если Вы не собираетесь отправлять человека на Луну и не располагаете аналогичным количеством ресурсов, Вы всё равно найдёте подходящий для себя инструмент. Главное понять, что самое важное для Вашего проекта – дедлайны, ресурсы, соблюдение процесса, или сразу несколько факторов – а затем выбрать метод управления проектом, ориентированный на достижение этого показателя.

Прежде чем приступить к рассмотрению самых популярных методов, определим некоторые ключевые термины.

Базовые термины проектного управления

Agile: Гибкий итеративно-инкрементальный подход к управлению проектами и продуктами, ориентированный на динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля. Существует множество методов, базирующихся на идеях Agile, самые популярные из которых – Scrum и Kanban.

Критический путь: Непрерывная последовательность работ и событий от начального до конечного события, требующая наибольшего времени для её выполнения.

Событийная цепочка процессов (EPC-диаграмма): диаграмма, отображающая последовательность реализации работ проектов основываясь на доступности и загруженности ресурсов

Резерв времени: Время, на которое может быть отложено начало работы без влияния на общую продолжительность проекта. Таким образом, у работ на критическом пути резерв будет равняться нулю.

Веха (контрольная точка, milestone): Ключевое событие, обозначающее, например, конец этапа. На диаграмме Гантта обозначается задачей с нулевой длительностью.

Менеджер проекта (руководитель проекта, project manager, PM): Руководитель команды проекта, ответственный за управление проектом (планирование, реализацию и закрытие проекта).

Ресурсы: Элементы, необходимые для реализации проекта. Ресурсами являются время, оборудование, материалы, сотрудники и прочее.

Содержание проекта (Scope): Описание работ, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт.

Спринт (Sprint): Итерация (рабочий цикл) в Scrum, длящаяся от недели до месяца, в ходе которой создаётся рабочая версия продукта или его элемент, представляющий ценность для заказчика.

«Классическое» или «традиционное» проектное управление: Наиболее широко распространённый метод управления проектами, основанный на так называемом «водопадном» (Waterfall) или каскадном цикле, при котором задача передаётся последовательно по этапам, напоминающим поток.

Далее мы рассмотрим различные подходы к управлению проектами более подробно. Мы начнём с Классического проектного управления и Agile, а затем рассмотрим Scrum, Kanban, 6 сигм и другие.

Классическое проектное управление

Наиболее очевидный способ сделать свой проект более управляемым – это разбить процесс его исполнения на последовательные этапы. Именно на такой линейной структуре базируется традиционное проектное управление. В этом смысле оно напоминает компьютерную игру – нельзя перейти на следующий уровень не завершив предыдущий. Схема рабочего процесса приведена на Рисунке 3.

Данный подход ориентирован на проекты, в которых есть строгие ограничения по последовательности выполнения задач. Например, строительство дома – нельзя возводить стены без фундамента.

Обычно выделяют 5 этапов классического проектного управления, но можно добавлять и дополнительные этапы, если того требует проект.

5 этапов традиционного менеджмента:

Этап 1. Инициация. Руководитель проекта и команда определяют требования к проекту. На данном этапе часто проводятся совещания и «мозговые штурмы», на которых определяется что же должен представлять из себя продукт проекта.

Этап 2. Планирование. На данном этапе команда решает, как она будет достигать цели, поставленной на предыдущем этапе. На данном этапе команда уточняет и детализует цели и результаты проекта, а также состав работ по нему. На основании данной информации команда формирует календарный план и бюджет, оценивает риски и выявляет заинтересованные стороны.

Этап 3. Разработка. Данная стадия реализуется не для всех проектов — как правило она является частью фазы планирования. В фазе разработки, характерной для технологических проектов, определяется конфигурация будущего проекта и/или продукта и технические способы его достижения. Например в ИТ-проектах на данном этапе выбирается язык программирования. (В отечественной практике данная фаза обычно не выделяется, а термин «разработка» не используется — прим. пер.)

Этап 4. Реализация и тестирование. На этой фазе происходит собственно основная работа по проекту – написание кода, возведение здания и тому подобное. Следуя разработанным планам начинает создаваться содержание проекта, определённое ранее, проводится контроль по выбранным метрикам. Во второй части данной фазы происходит тестирование продукта, он проверяется на соответствие требованиям Заказчика и заинтересованных сторон. В части тестирования выявляются и исправляются недостатки продукта.

Этап 5. Мониторинг и завершение проекта. В зависимости от проекта данная фаза может состоять из простой передачи Заказчику результатов проекта или же из длительного процесса взаимодействия с клиентами по улучшению проекта и повышению их удовлетворённости, и поддержке результатов проекта. Последнее относится к проектам в области клиентского сервиса и программного обеспечения.

То, что описано выше – база, на которой строятся различные методы управления проектами. Разным проектам нужны различные фазы реализации – некоторым достаточно и трёх фаз, другим гораздо больше. Иногда используется так называемый «итеративный водопад», в котором каждый этап представляет собой некий подпроект, в ходе которого задачи реализуются по фиксированным итерациям. Но суть остаётся одна – проект разбит на этапы, которые исполняются в строго определённой последовательности.

Благодаря тому, что классический проектный менеджмент строго привязан ко времени исполнения задач, как правило, заранее определённому на этапе планирования, для реализации проектов в рамках данного подхода отлично подходят инструменты календарно-сетевого планирования. Самым распространённым инструментом календарно-сетевого планирования является уже упомянутая ранее диаграмма Гантта. Существует множество инструментов для её построения – от простых таблиц вроде Excel и Smartsheet до профессиональных программных пакетов вроде Microsoft Project и Primavera.

Сильные стороны классического проектного менеджмента

Сегодня довольно часто говорится о том, что классический водопадный подход устарел, но он и не думает сдавать позиции. Большим плюсом данного подхода является то, что он требует от Заказчика и руководства компании определить, что же они хотят получить, уже на первом этапе проекта. Раннее включение привносит определённую стабильность в работу проекта, а планирование позволяет упорядочить реализацию проекта. Кроме того, этот подход подразумевает мониторинг показателей и тестирование, что совершенно необходимо для реальных проектов различного масштаба.

Потенциально, классический подход позволяет избежать стрессов ввиду наличия запасного времени на каждом этапе, заложенного на случай каких-либо осложнений и реализации рисков. Кроме того, с правильно проведённым этапом планирования, руководитель проектов всегда знает, какими ресурсами он обладает. Даже если эта оценка не всегда точная.

Слабые стороны классического проектного менеджмента

Основная слабая сторона классического проектного менеджмента – нетолерантность к изменениям. Руководство компании Toyota, знаменитую созданием таких систем как Lean и Kanban, часто критикуют за то, что они применяют классический подход в разработке софта для своей компании, причём именно за недостаток гибкости.

Оплот классического подхода сейчас – строительные и инженерные проекты, в которых содержание проекта остаётся практически неизменным в течение всего проекта. Но если в Вашем проекте ресурсы и время не являются ключевыми ограничениями, а содержание проекта подвержено изменениям – возможно вам стоит присмотреться к другим системам управления проектами.

Agile

Как уже говорилось ранее – не все проекты могут быть структурированы таким образом, чтобы быть реализованными по классическому проектному подходу. Возвращаясь к нашему примеру с шеф-поваром: приготовление одного блюда идеально ложится на «водопадный» подход, а вот вовремя приготовить и подать ужин из четырёх блюд будет практически невозможно, если придётся каждый раз ждать окончания приготовления одного блюда, чтобы приступить к приготовлению другого.

И тут в игру вступает Agile – семейство гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами и продуктами. Согласно данному подходу, проект разбивается не на последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт. Схема работы приведена на Рисунке 5.

Таким образом, инициация и верхнеуровневое планирование проводятся для всего проекта, а последующие этапы: разработка, тестирование и прочие проводятся для каждого мини-проекта отдельно. Это позволяет передавать результаты этих мини-проектов, так называемые, инкременты, быстрее, а приступая к новому подпроекту (итарации) в него можно внести изменения без больших затрат и влияния на остальные части проекта.

Несмотря на то, что Agile вошёл в моду относительно недавно, идея итеративной разработки не нова (об истории появления Agile можно прочесть здесь – прим.пер.). Своё нынешнее название семейство гибких методологий получило в 2001 с публикации Манифеста Agile (Agile Manifesto), закрепившем основные ценности и принципы гибкой разработки программного обеспечения, в основе которых – командная работа и адаптация, даже «любовь» к изменениям.

Сам по себе Agile – не метод управления проектами. Это скорее набор идей и принципов того, как нужно реализовывать проекты. Уже на основе этих принципов и лучших практик были разработаны отдельные гибкие методы или, как их иногда называют, фреймворки (frameworks): Scrum, Kanban, Crystal, и многие другие. Эти методы могут достаточно сильно отличаться друг от друга, но они следуют одним и тем же принципам.

Сильные стороны Agile

Самое главное достоинство Agile – его гибкость и адаптивность. Он может подстроиться под практически любые условия и процессы организации. Именно это обуславливает его нынешнюю популярность и то, сколько систем для различных областей было создано на его основе.

Один из принципов Agile: «Реакция на изменения важнее следования плану». Именно быстрая и относительно безболезненная реакция на изменения является причиной тому, что многие крупные компании стремятся сделать свои процессы более гибкими. Кроме того, Agile отлично подходит для проектов с «открытым концом» — например, запуску сервиса или блога.

Вотчина  Agile – разработка новых, инновационных продуктов. В проектах по разработке таких продуктов высока доля неопределённости, а информация о продукте раскрывается по ходу проекта. В таких условиях реализовывать проект по «водопаду» становится невозможно– нет информации для планирования.

Слабые стороны Agile

В отличие от PRINCE2 и PMBOK Agile – не является ни методологией, ни стандартом. Agile — это набор принципов и ценностей. Слабая сторона состоит в том, что каждой команде придётся самостоятельно составлять свою систему управления, руководствуясь принципами Agile. Это непростой и длительный процесс, который потребует изменений всей организации, начиная процедурами и заканчивая базовыми ценностями. Это тернистый путь и не всем организациям он под силу.

Этот путь потребует от лидера изменений не только знаний и упорства, но и серьёзных административных ресурсов, а также затрат. К счастью, существуют готовые наборы практик, которые облегчают Agile-трансформацию организации. К таким наборам относятся фреймворк Scrum, метод Kanban и многие другие – Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Scrum

Гибкий фреймворк, созданный в 1986 году, считается самым структурированным из семейства Agile. Созданный в 1986 году, он сочетает в себе элементы классического процесса и идеи гибкого подхода к управлению проектами. В итоге получилось очень сбалансированное сочетание гибкости и структурированности.

Следуя заветам Agile, Scrum разбивает проект на части, которые сразу могут быть использованы Заказчиком для получения ценности, называемые заделами продуктов (product backlog). И несмотря на то, что «задел продукта» — достаточно верный перевод и используется в профессиональной литературе, в российской практике чаще всего используется просто «беклог». Затем эти части приоретизируются Владельцем продукта – представителем Заказчика в команде. Самые важные «кусочки» первыми отбираются для выполнения в Спринте – так называются итерации в Scrum, длящиеся от 2 до 4 недель.  В конце Спринта Заказчику представляется рабочий инкремент продукта – те самые важные «кусочки», которые уже можно использовать. Например, сайт с частью функционала или программа, которая уже работает, пусть и частично. После этого команда проекта приступает к следующему Спринту. Длительность у Спринта фиксированная, но команда выбирает её самостоятельно в начале проекта, исходя из проекта и собственной производительности.

Чтобы удостовериться в том, что проект отвечает требованиям Заказчика, которые имеют свойство изменяться со временем, перед началом каждого Спринта происходит переоценка ещё не выполненного содержания проекта и внесение в него изменений. В этом процессе участвуют все – команда проекта, Scrum Мастер (Scrum Master, лидер команды проекта) и Владелец продукта. И ответственность за этот процесс лежит на всех.

Как уже говорилось, Владелец продукта является представителем Заказчика в проекте, или олицетворяет всех клиентов будущего проекта, в случае если Заказчика нет. Для этого он должен досконально знать их потребности и образ мышления, а также разбираться в продукте и технологии его изготовления. Scrum Мастер призван помочь участникам проекта лучше понять и принять ценности, принципы и нормы практики Scrum. Он лидер и посредник между внешним миром и командой. Его задача — следить, чтобы никто не мешал команде самостоятельно и комфортно работать над поставленными задачами. Команда же отвечает за то, чтобы в конце спринта все необходимые задачи были сделаны, а поставки – выполнены.

Основная структура процессов Scrum вращается вокруг 5 основных встреч: упорядочивания беклога, планирования Спринта, ежедневных летучек, подведения итогов Спринта и ретроспективы Спринта.

  • Встреча по упорядочиванию беклога (Backlog Refinement Meeting, «Backlog Grooming»): Эта встреча аналогична фазе планирования в классическом проектном управлении, и проводится в первый день каждого Спринта. На ней рассматривается – что уже было сделано по проекту в целом, что ещё осталось сделать и принимается решение о том, что же делать дальше. Владелец продукта определяет, какие задачи на данном этапе являются наиболее приоритетными. Данный процесс определяет эффективность Спринта, ведь именно от него него зависит, какую ценность получит Заказчик по итогам спринта.
  • Планирование Спринта: После того, как Владелец продукта определил приоритеты, команда совместно решает, что же конкретно они будут делать во время грядущей итерации, как достигнуть поставленной на предыдущей встрече цели. Команды могут применять различные инструменты планирования и оценки на данном этапе, лишь бы они не противоречили принципам и логике Scrum. Планирование Спринта проводится в самом начале итерации, после Встречи по упорядочиванию продукта.
  • Ежедневные летучки: Каждый день спринта, в идеале, в одно и то же время, члены команды тратят 15 минут на то, чтобы поделиться информацией о статусе задач и состоянии проекта. На ней не происходит обсуждений проблем или принятия решений – если после встречи возникают вопросы и конфликты, Scrum Мастер и вовлечённые участники обсуждают их отдельно. Летучка же нужна для обмена информации и поддержания всех членов команды в курсе состояния проекта.
  • Подведение итогов Спринта: Цель этапа – обследование и адаптация создаваемого продукта. Команда представляет результаты деятельности всем заинтересованным лицам. Основная задача – убедиться, что продукт этапа соответствует ожиданиям участников и согласуется с целями проекта.
  • Ретроспектива Спринта: Проводится сразу после Подведения итогов спринта и до планирования следующего спринта. На нём команда выясняет, насколько чётко и слаженно проходил процесс реализации этапа. Обследованию подвергаются возникшие проблемы в работе, методологии и взаимодействии. Именно этот этап позволяет команде провести рефлексию и следующий Спринт провести эффективнее.

Многим Scrum может показаться сложным для внедрения – новый процесс, новые роли, много делегирования и совершенно новая организационная структура. Но это гибкий и при этом структурированный подход к реализации проектов, который, в отличие от размытых и общих принципов Agile, не позволит работе пойти не в то русло.

Сильные стороны Scrum

Scrum был разработан для проектов, в которых необходимы «быстрые победы» в сочетании с толерантностью к изменениям. Кроме того, этот фреймворк подходит для ситуаций, когда не все члены команды имеют достаточный опыт в той сфере, в которой реализуется проект – постоянные коммуникации между членами командами позволяют недостаток опыта или квалификации одних сотрудников за счёт информации и помощи от коллег.

Онлайн телеканал Netflix является отличным примером быстрых поставок результатов. Сайт ресурса обновляется каждые две недели благодаря Scrum, который не просто позволяет работать с высокой скорости, но и аккумулирует пользовательский опыт и даёт возможность выявить самое главное для клиентов.

В ходе каждой итерации, разработчики добавляют и тестируют новые функции сайта и убирают те, которыми не пользовались клиенты. По словам команды Netflix, основное преимущество Scrum в том, что он позволяет «быстро ошибаться». Вместо того, чтобы долго и с большими затратами готовить крупный релиз, поставки раз в две недели по Scrum имеют небольшой размер. Их легко отслеживать и, если что-то идёт не так, быстро исправлять.

Слабые стороны Scrum

Scrum очень требователен к команде проекта. Она должна быть небольшой (5-9 человек) и кроссфункциональной – то есть члены команды должны обладать более чем одной компетенцией, необходимой для реализации проекта. Например разработчик ПО должен обладать познаниями в тестировании и бизнес-аналитике. Делается это для того, чтобы часть команды не «простаивала» на разных этапах проекта, а также для того, чтобы сотрудники могли помогать и подменять друг друга.

Кроме того, члены команды должны быть «командными игроками», активно брать на себя ответственность и уметь самоорганизовываться. Подобрать такую зрелую  команду очень непросто!

Scrum подходит не для всех команд и организаций ещё и потому, что предлагаемый процесс может не подойти для разработки конкретного продукта – например промышленного станка или постройки здания.

 Lean

Agile говорит нам, что необходимо разбивать на небольшие управляемые пакеты работ, но ничего не говорит о том, как управлять разработкой этого пакета. Scrum предлагает нам свои процессы и процедуры. Lean же, в свою очередь, добавляет к принципам Agile схему потока операций (workflow) для того, чтобы каждая из итераций выполнялась одинаково качественно.

В Lean, так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты поставки, которые реализуются отдельно и независимо. Но в Lean для разработки каждого пакета поставки существует поток операций с этапами, подобными тем, которые были созданы для проекта Аполлон. Как и в классическом проектном менеджменте, это могут быть этапы планирования, разработки, производства, тестирования и поставки – или любые другие необходимые для качественной реализации проектов этапы.

Этапы Lean и их гибкость позволяют быть уверенными в том, что каждая часть проекта реализуется так, как требуется. В Lean не прописаны чёткие границы этапов, как в Scrum прописаны ограничения Спринтов. Кроме того, в отличие от классического проектного менеджмента, Lean позволяет параллельно выполнять несколько задач на разных этапах, что повышает гибкость и увеличивает скорость исполнения проектов.

Как и Agile, Lean это скорее концепция, образ мышления, нежели нечто высеченное в камне. Используя идеи Lean Вы можете самостоятельно создать систему, удовлетворяющую вашим требованиям в управлении проектами.

Сильные стороны Lean

Если Вам нравятся идеи Agile, но проект требует очень ровного качества и чёткого исполнения, Lean предоставляет набор инструментов для того, чтобы удовлетворить эти требования. Lean сочетает гибкость и структурированность, как Scrum, но в немного другом ключе.

Слабые стороны Lean

Не каждая часть проекта требует одинаково детальной и дотошной проработки и внимания. Но Lean предполагает именно такой подход к каждой задаче и этапу. Это основной минус применения Lean для крупных и неоднородных проектов.

А ещё, в отличие от Scrum, Lean не предлагает чёткого рабочего процесса для реализации «кусочков» проекта, что способствует растягиванию сроков проекта. Эта проблема может быть решена при помощи эффективного руководства и чётких коммуникаций  ̶  главное помнить об этом.

Kanban

Lean выглядит немного абстрактным сам по себе, но в комбинации с Kanban его становится гораздо проще использовать для построения собственной системы управления проектами. Созданный инженером компании Toyota Тайичи Оно (Taiichi Ono) в 1953 году, Kanban очень похож на схему промышленного производства. На входе в этот процесс попадает кусочек металла, а на выходе получается готовая деталь. Также и в Kanban, инкремент продукта передаётся вперёд с этапа на этап, а в конце получается готовый к поставке элемент.

Кроме того, создатель Kanban вдохновлялся супермаркетами, а именно их принципом – «держи на полках только то, что нужно клиенту». А потому в Kanban разрешается оставить неоконченную задачу на одном из этапов, если её приоритет изменился и есть другие срочные задачи. Неотредактированная статья для блога, подвешенная без даты публикации или часть кода функции, которую возможно не будут включать в продукт – всё это нормально для работы по Kanban.

Kanban намного менее строгий, нежели Scrum – он не ограничивает время спринтов, нет ролей, за исключением владельца продукта. Kanban даже позволяет члену команды вести несколько задач одновременно, чего не позволяет Scrum. Также никак не регламентированы встречи по статусу проекта – можно делать это как Вам удобно, а можно не делать вообще.

Для работы с Kanban необходимо определить этапы потока операций (workflow). В Kanban они изображаются как столбцы, а задачи обозначают специальные карточки. Карточка перемещается по этапам, подобно детали на заводе, переходящей от станка к станку, и на каждом этапе процент завершения становится выше. На выходе мы получаем готовый к поставке заказчику элемент продукта. Доска со столбцами и карточками может быть как настоящей, так и электронной – даже здесь Kanban не накладывает никаких ограничений на пользователей.

Ваша собственная система Kanban может быть настолько гибкой, насколько Вы сами того пожелаете – ведь во многом Kanban является визуализацией идеи Agile. Но у Kanban есть 4 столпа, на которых держится вся система:

  1. Карточки: Для каждой задачи создаётся индивидуальная карточка, в которую заносится вся необходима информация о задаче. Таким образом, вся нужная информация о задаче всегда под рукой.
  2. Ограничение на количество задач на этапе: Количество карточек на одном этапе строго регламентировано. Благодаря этому сразу становится видно, когда в потоке операций возникает «затор», который оперативно устраняется.
  3. Непрерывный поток: Задачи из беклога попадают в поток в порядке приоритета. Таким образом, работа никогда не прекращается.
  4. Постоянное улучшение («кайзен» (kaizen)): Концепция постоянного улучшения появилась в Японии в конце XX века. Её суть в постоянном анализе производственного процесса и поиске путей повышения производительности.

Сильные стороны Kanban

Как и Scrum, Kanban хорошо подходит для достаточно сплочённых команды с хорошей коммуникацией. Но в отличие от Scrum, в Kanban нет установленных чётких дедлайнов, что хорошо подходит для замотивированных и опытных команд.

При правильной настройке и управлении, Kanban может принести большую пользу команде проекта. Точный расчёт нагрузки на команду, правильная расстановка ограничений и концентрация на постоянном улучшении — всё это позволяет Kanban серьёзно экономить ресурсы и укладывать в дедлайны и бюджет. И всё это в сочетании с гибкостью.

Слабые стороны Kanban

Часто можно слышать, что по Kanban, в отличие от Scrum, можно работать с практически любой командой. Но это не совсем так. Kanban лучше всего подходит для команд, навыки членов которых пересекаются друг с другом. Таким образом они могут помогать друг другу преодолевать трудности при решении задач. Без этого Kanban будет не так эффективен, как мог бы быть. Также, как уже было сказано, Kanban лучше подходит в тех случаях, когда нет жёстких дедлайнов. Для жёстких дедлайнов лучше подходит классический подход или Scrum.

6 сигм (Six Sigma)

Компания Motorola, наряду с Toyota, также внесла вклад в развитие мирового проектного управления. Инженер этой компании Bill Smith создал концепцию 6 сигм в 1986 году. Это более структурированная версия Lean нежели Kanban, в которую добавлено больше планирования для экономии ресурсов, повышения качества, также снижения количества брака и проблем.

Конечная цель проекта – удовлетворение заказчика качеством продукта, которого можно добиться при помощи непрерывного процесса улучшения всех аспектов проекта, основанном на тщательном анализе показателей. В концепции 6 сигма уделяется отдельное внимание устранению возникающий проблем.

Для этого было предложен процесс из 5 шагов, известных как DMEDI:

  • Определение (Define): Первый этап очень похож на ранние этапы других систем проектного управления. На нём определяется содержание проекта, собирается информация о предпосылках проекта, ставятся цели.
  • Измерение (Measure): 6 сигм ориентирована на сбор и анализ количественных данных о проекте. На данном этапе происходят определяется, какие показатели будут определять успех проекта и какие данные нужно собирать и анализировать.
  • Исследование (Explore): На стадии исследования менеджер проекта решает, каким же образом команда может достичь поставленных целей и исполнить все требования в срок и в рамках бюджета. На данном этапе очень важно нестандартное мышление руководителя проектов при решении возникших проблем.
  • Разработка (Develop): На данном этапе реализуются планы и решения, принятые на предыдущих этапах. Важно понимать, что на данном этапе необходим детальный план, в котором описаны все действия, необходимые для достижения поставленных целей. Также на данном этапе измеряется прогресс проекта.
  • Контроль (Control): Ключевой этап в методологии 6 сигм. Его основная задача – долгосрочное улучшение процессов реализации проектов. Данный этап требует тщательного документирования извлечённых уроков, анализа собранных данных и применения полученных знаний как в проектах, так во всей компании в целом.

6 сигм очень похожа на Kanban, только с установленными этапами реализации задач – планированием, определением целей и тестированием качества. Вероятнее всего, встреч команды при применении 6 сигм будет значительно больше, чем при Kanban, но зато процесс реализации проектов более структурирован и команде сложнее сбиться с пути. И, как и Kanban, 6 сигм можно относительно легко адаптировать к нуждам конкретной компании или команды. Жёстким требованием является лишь тщательное измерение и контроль показателей проекта на этапах реализации – без этого невозможно постоянное долгосрочное улучшение процессов реализации проекта.

Сильные стороны 6 сигм

Концепция 6 сигм предоставляет чёткую схему для реализации проектов и постоянного улучшения процессов. Определяя цели, затем тщательно анализируя их и пересматривая вы получаете количественные данные для более глубокого понимания проекта и принятия более качественных решений. И хотя сбор, анализ данных и извлечение уроков могут занять определённое время, это позволит улучшить и оптимизировать процессы реализации проекта и сэкономить таким образом ресурсы в будущем.

6 сигм подходит для трудных проектов, в которых много новых и сложных операций. Данный подход позволяет реализовывать элементы проекта, учиться на ошибках и повышать качество в будущем.

Слабые стороны 6 сигм

Проблема 6 сигм в том, пусть основной декларируемой целью является снижение затрат и повышение эффективности, но удовлетворение Заказчика часто вырывается на первый план. Учитывая некоторые различия в целях на разных этапах проекта, часто у команд возникает путаница в приоритетах, и избежать этого не просто.

Кроме того, основной лейтмотив 6 сигм: «Всё всегда можно сделать ещё лучше». Это может демотивировать сотрудников, не чувствующих удовлетворения от проделанной работы. Кроме того, если проект единичный и компания не планирует в будущем реализовывать подобные проекты, все затраты на анализ и извлечение уроков могут оказаться напрасными.

PRINCE2

НАСА – не единственная государственная организация, которая внесла вклад в развитие проектного управления. Британское Правительство давно оценило эффективность проектного управления, и в 1989 году была создана британская методология PRINCE2. Название произошло от акронима «PRojects IN Controlled Environments version 2», что переводится как «Проекты в контролируемой среде версия 2». В отличие от гибких методов, PRINCE2 не использует итеративный подход к проекту. Если сравнивать PRINCE2 другими продуктами, то его можно сравнить с гибридом классического подхода к проектному управлению и концентрации на качестве из 6 сигм.

Методология PRINCE2 в отличие от, например, свода знаний PMBOK не содержит:

  • Специализированных аспектов управления проектом, например, отраслевых;
  • Конкретных практик и инструментов управления проектами, таких как диаграмма Гантта, WBS и т.п.

PRINCE2 концентрируется на управленческих сторонах проекта, выраженных в 7 принципах, 7 процессах и 7 темах проекта.

  • 7 принципов определяют общие правила управления проектами по PRINCE2, определяют базу методологии;
  • 7 процессов определяют шаги продвижения по проектному циклу;
  • 7 тем – аспекты, по которым проводится контроль для достижения успеха проекта.

Кроме того, PRINCE2 рекомендует адаптировать методологию под каждую конкретную организацию.

В начале проекта PRINCE2 предлагает нам определить 3 основных аспекта проекта:

  • Бизнес-аспект (Принесёт ли этот проект выгоду?)
  • Потребительский аспект (Какой нужен продукт, что мы будем делать?)
  • Ресурсный аспект (Достаточно ли у нас всего, чтобы достичь цели?)

В PRINCE2 более чётко определённая структура команды проекта, чем у большинства подходов к проектному управлению. Это связано с тем, что PRINCE2 ориентирован на масштабные государственные проекты и крупные организации.

Согласно PRINCE2 у каждого члена команды есть своя чёткая роль в каждом из 7 процессов:

  • Начало проекта (Starting up a project):В ходе данного процесса назначается менеджер проекта и определяются общие требования к характеристикам продукта. Менеджер проекта, чья основная задача – внимание к деталям, отчитывается перед Управляющим комитетом проекта, который отвечает за общее руководство проектом. Именно Управляющий комитет следит за тем, чтобы проект не сбился с курса, и он же полностью отвечает за успех проекта.
  • Инициация проекта (Initiation a project):В ходе данного процесса менеджер проекта составляет «Документацию по инициации проекта», в которой содержится план проекта по стадиям. Стадии могут длиться разное количество времени, но, как и в классическом подходе, они следуют строго друг за другом.
  • Руководство проектом (Directing a project): Данный процесс предоставляет возможность Управляющему комитету нести общую ответственность за успех проекта, не погружаясь в детали, которые находятся в границах полномочий менеджера проекта.
  • Контроль стадии (Controlling a stage):При реализации проекта, даже в идеальных условиях, будут вноситься определённые изменения. Процесс «Контроль стадии» реализует один из принципов PRINCE2 – принцип управления по исключениям. В обязанности менеджера проекта входит отслеживать в ходе выполнения стадии отклонения от плановых параметров проекта по срокам, содержанию, бюджету и др. Если эти отклонения превышают данные руководителю проекта Управляющим комитетом полномочия (в терминологии PRINCE2 – допуски), менеджер проекта обязан проинформировать Управляющий комитет и предложить пути выхода из ситуации.
  • Управление созданием продукта (Managing Product Delivery):Процесс управления созданием продукта представляет собой взаимодействие менеджера проекта и менеджера команды по созданию одного из продуктов проекта. В обязанности менеджера проекта в данном процессе входит делегирование полномочий по созданию продукта менеджеру команды и приемка созданного продукта.
  • Управление границами стадии (Managing a stage boundary): В ходе данного процесса менеджер проекта предоставляет Управляющему комитету всю необходимую информацию для оценки результатов пройденной стадии и принятия решения о переходе на следующую стадию.
  • Завершение проекта (Closing a project):Одно из отличий PRINCE2 в том, что процесс завершения проекта не выделяется в отдельный этап или стадию, как в классическом подходе, а выполняется в рамках финальной стадии создания продукта. Цель процесса – подтвердить, что продукт проекта принят, или проект больше не может принести ничего полезного.

PRINCE2 может быть адаптирован для проектов любого масштаба и любой предметной области. Методология предлагает конкретные рекомендации по изменению жизненного цикла проекта, ролевой модели и набора обязательных документов в соответствии с потребностями проекта.

Сильные стороны PRINCE2

  • Адаптируемость к особенностям организации;
  • Наличие чёткого описания ролей и распределения ответственности;
  • Акцент на продуктах проекта;
  • Определённые уровни управления;
  • Фокус на экономической целесообразности;
  • Последовательность проектной работы;
  • Акцент на фиксации опыта и постоянном совершенствовании.

Слабые стороны PRINCE2

  • Отсутствие отраслевых практик;
  • Отсутствие конкретных инструментов для работы в проекте.

Лучшая система управления проектами … для Вас!

Управление проектами – это наука, но наука не самая точная. В данной области нет незыблемых основ и универсальных решений. Если вам удастся найти метод, идеально подходящий вашему проекту – считайте, что вам крупно повезло, ведь большинству менее удачливых руководителей приходится прикладывать усилия для создания и настройки собственных систем управления проектами. Эти системы могут быть составлены из элементов существующих систем или даже созданы совершенно с нуля, как в случае с миссией «Аполлон». Главное используйте что-нибудь, что даст вам хоть какую-то структуру и позволит не забыть о том, что главное для вашего проекта.

Как получить международный сертификат по Agile?

Для тех, кто хочет получить систематизированное понимание Agile, разобраться с преимуществами и недостатками гибкого подхода к проектам и продуктам, найти области наилучшего применения Agile и получить международный сертификат ICAgile Certified Professional — наш тренинг «ICAgile Certified Professional»

Смотрите также:

 

Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи: 

 

Источник: https://zapier.com/learn/ultimate-guide-to-project-management/project-management-systems/


Тренинг «Управление временем» | Институт Тренинга (входит в ГК «Институт Тренинга – АРБ Про»)

Тема: Модульные программы развития менеджеров

После обучения участники будут на рабочем месте:

  1. Использовать ключевые принципы планирования при распределении своей работы
  2. Планировать свои дела в соответствии со своим график работоспособности
  3. Оптимизировать время в коммуникациях для выполнения важных задач, сохраняя отношения с коллегами

По итогам программы участники будут:

Знать:

  • Шаги управления временем: анализируй – планируй – действуй
  • Для чего нужен хронометраж
  • Что такое «поглотители» времени
  • Как можно преодолевать «синдром откладывания»
  • Ключевые принципы планирования
  • Способы энергетической мобилизации
  • Метод переформулирования негативных мыслей – метод «Фа-Ми-Ре-До-Си»
  • Способы оптимизации времени коммуникаций (установление границ)

Уметь:

  • Анализировать потери времени по методике «Инвентаризация времени»
  • Распознавать «поглотители» времени и планировать действия по их нейтрализации
  • Выбирать критерии для расстановки приоритетов наиболее важные для вас лично и оценивать ваши дела по этим критериям
  • Составлять план дня, фиксируя гибкие и жесткие дела
  • Переводить намерения по управлению временем в конкретные цели
  • Планировать свои дела в соответствии с графиком работоспособности
  • Переформулировать негативные мысли в позитивные
  • Говорить «нет» и оптимизировать время в коммуникациях для выполнения важных задач

Считать, что:

  • Можно улучшить свой стиль управления временем, чтобы испытывать большее удовлетворение от жизни и от работы
  • С помощью инструментов тайм-менеджмента можно достигать бОльших результатов в любой деятельности
  • Каждодневное использование инструментов тайм-менеджмента помогает сформировать у себя хорошие привычки в области управления временем

как планировать, если планировать не получается — Хабр Фриланс

1 комментарий • 2939 просмотров • 03 сентября 2018, 13:57


На фрилансе нет строгого распорядка дня, не нужно работать в офисе от звонка до звонка. Клиент платит за результат. То, как вы его достигаете, работаете ли ночью или днем, делаете задачу в последние дни перед дедлайном или равномерно распределяете нагрузку, — не имеет никакого значения.

Это здорово, да? Но тут фрилансера подстерегает ловушка, которая называется «синдром безработного». У людей с этим синдромом нарушается ритм дня, появляется потерянность. Человеку, который привык к офисному расписанию, иногда сложно организовать свое время без него.

Я психолог и консультирую людей по достижению целей. В своей работе я часто сталкиваюсь с распространенной ошибкой тайм-менеджмента. Его часто ограничивают лишь классическим вариантом, который ассоциируется со строгим распорядком и необходимостью «взять себя в руки/заставить себя». Действительно, некоторым это помогает, но многим — вредит. Строгие методики управления временем — не единственно существующие. И если вы не можете их применять, то это не значит, что вы не умеете планировать. В статье я расскажу про разные способы управления временем — строгие, гибкие и комбинированные.

Классический тайм-менеджмент или строгие методы планирования

Картина мира в классическом тайм-менеджменте похожа на завод: все четко, распланировано, рационально. Действительно, у классического тайм-менеджмента заметны корни из прошлого века, индустриальной эпохи, и он удобен для работы «больших машин» — корпораций.  Я не считаю, что он потерял актуальность, но такой вариант подходит не всем.

Кому и когда подходит классический тайм-менеджмент?

Личностные особенности. Если вы любите определенность, четкие условия и сроки, раскладываете все «по полочкам» в прямом и переносном смысле — отдайте предпочтение организации времени в ее строгом классическом варианте.

Рабочие ситуации. Дефицит времени на работу при высокой цене ошибки.

Примеры инструментов:

  • Простая запись дел в календаре на определенное время.

  • ALPEN: составление списка дел, присваивание приоритетов и делегирование. Подробнее можно прочитать здесь.

  • SMART: методика постановки измеримых и достижимых целей. Подробнее можно прочитать здесь.

  • Диаграмма Ганта: способ иллюстрирования плана проекта. Подробнее можно прочитать здесь.

Гибкие методы планирования

Клиенты мне иногда говорят — «Я творческая личность/тайм-менеджмент мне не подходит, значит, планировать мне бессмысленно». С точки зрения психологии и физиологии, человек нуждается в определенном ритме, значит, организовывать время всё-таки необходимо всем. Просто помните: придумано множество инструментов тайм-менеджмента, и это не обязательно жесткое расписание по минутам.

Главное в методах гибкого планирования — иметь некоторое количество дел, которые не строго распределены по времени. В каждый момент, когда вы решаете, чем заняться, выберите занятие по желанию.

Кому и когда подходит гибкий тайм-менеджмент?

Личностные особенности. Если вы любите спонтанные решения, а строгие рамки вызывают уныние, методы гибкого планирования — ваш вариант.

Рабочие ситуации. Творческая работа с непредсказуемым заранее процессом и результатом. Ситуации неопределенности, когда необходимо быстро менять план действий в зависимости от условий.

Примеры инструментов:

  • Список дел на день или неделю: перечисляем списком все задачи на определенный срок и в дальнейшем выбираем из списка любую задачу по вашему желанию.

  • «Креативная доска»: на доске или на виртуальном поле для записей фиксируем дела и идеи. Можно использовать стикеры и различные метки. Примеры виртуальных досок — trello.com, поля для рисования в планшетах и смартфонах.

  • Дневник продуктивности: делайте записи в дневнике, чтобы подвести итоги дня. Метод особенно полезен для оценки результатов при гибком планировании.

Как сочетаются строгое и гибкое планирование?

И рациональное, и интуитивное поведение, как и гибкость и жесткость, свойственны всем людям, только в разной степени. Это означает, что каждый человек может применять оба вида планирования. Методы следует подбирать по личностным особенностям и конкретным ситуациям.

Фрилансеры ведут разные проекты, жизненные ситуации меняются, поэтому не стоит ограничивать себя одним способом организации времени. Строгое и гибкое планирование можно и нужно комбинировать:

  • Если вам больше нравится спонтанность, применяйте строгое планирование, когда время на работу жестко ограничено, а в остальном используйте гибкие методы.
  • Если ваш конек — рациональность, но творческие задачи не получается распланировать по минутам, не стоит расстраиваться. Используйте для таких задач гибкое планирование, а для остальных — строгое.
  • Не рекомендую использовать строгое планирование во время отдыха. Даже если вы заняты тем, что нравится, мозг всё равно напрягается, следя за временными ограничениями. Так что если вы фанат рациональности, применяйте строгое планирование в рабочее время, а в свободное время попробуйте гибкое.
  • Метод окон расписания: обозначьте в календаре или ежедневнике «занятые окна» со встречами и делами, которые нужно сделать в строго определенное время, и «пустые окна» с занятиями на выбор.

Резюме

  • Планирование индивидуально для каждого человека;
  • Классический тайм-менеджмент ограничивает восприятие организации времени;
  • Кроме него есть более гибкие инструменты планирования;
  • Пробуйте разные методы и инструменты, экспериментируйте с ежедневниками и программными средствами, чтобы найти подходящие;
  • Если способ не помогает, просто откажитесь и попробуйте другой.

Что почитать по теме:

Автор — Мария Ляхова-Трагель, психолог по вопросам самоопределения, тренер. Консультирует, ведет тренинги очно и онлайн. 

Тренинг «Планирование и управление временем руководителя»

Целевая аудитория

  • ТОП-менеджеры компании;
  • руководители структурных подразделений.

Цель мероприятия

  • Осознанно управлять своим рабочим временем.
  • Понимать как технические, так и психологические аспекты планирования и управления временем.
  • Освоить методы расстановки приоритетов.
  • Найти способы минимизации поглотителей времени.
  • Профессионально делегировать задачи подчиненным.

Программа

1. Время как ресурс руководителя.

  • Время и личная продуктивность руководителя: тестирование привычек в распределении времени.
  • От чего зависит продуктивность человека.
  • Классификация «похитителей времени». Как минимизировать их влияние.
  • Как повысить свой КПД. Ключевые точки влияния.

 

2. Индивидуальный подход к планированию.

  • Корреляция целей, мотивов и ценностей человека.
  • 2 тип людей: «рационалы» и «иррационалы». Характеристики и типичные проявления этих типов. Какие стратегии планирования и достижения целей присущи каждому типу и как эффективнее использовать свою природу.

 

3. Инструменты управления временем.

  • Планирование проектных задач. Диаграмма Ганта.
  • Календарное планирование года, месяца, недели.
  • Принципы эффективного планирования дня и управления рабочим временем:

— «жесткая» и «гибкая» основа дня

— «15% -20% -65%»

— «золотой час»

— «буферное время»

— принцип «серийного производства»

— «краеугольное время»

— «импульс переходящего остатка».

  • Выбор и фиксация приоритетов. Методы определения приоритетов:

— Матрица Эйзенхауера,

— принцип Парето,

— принцип О.О.Н.

 

* Опция:

  1. возможен вариант программы с органайзерами.

Дополнительная информация

Продолжительность: 1 день (с 10:00 до 18:00).

Методы обучения: информационные модули, разбор кейсов, проектные задания, индивидуальная работа, обсуждения.

Пять действительно нужных показателей agile

Краткое описание: показатели agile позволяют проанализировать продуктивность на различных этапах разработки программного обеспечения. Судя по ним, можно оценить качество продукта и эффективность команды.

Показатели — вещь прихотливая.

С одной стороны, каждому из нас доводилось сталкиваться с проектом, в котором не отслеживались никакие данные. Невозможно было понять, движется ли работа в правильном направлении и повышается ли эффективность со временем. С другой стороны, многим из нас приходилось участвовать в проектах, в которых статистику использовали как оружие: сталкивали команды между собой, как врагов, или требовали работать на выходных. Неудивительно, что у большинства команд сложились непростые отношения с показателями.

Но все может быть иначе. Отслеживание достоверных agile-показателей и обмен ими может внести ясность и пролить свет на успехи (и провалы) команды в рамках цикла разработки. Хотите узнать, как именно? Читайте далее.

Знай свое дело

«Готовый» продукт — какой он? Это актуальный продукт, созданный в нужное время для подходящего рынка. Неукоснительное следование программе подразумевает сбор и анализ определенных данных в ходе работы. В рамках любой agile-программы важно отслеживать как бизнес-показатели, так и метрики Agile. Первые показатели помогают понять, насколько решение удовлетворяет потребностям рынка, а вторые — позволяют оценить разные аспекты процесса разработки.

«Бизнес-показатели программы необходимо определять на основе ее дорожной карты».

Для каждой инициативы на дорожной карте нужно предусмотреть несколько ключевых показателей эффективности (KPI), которые соотносятся с целями программы. Кроме того, нужно задать критерии успешности для каждого требования к продукту, например доля конечных пользователей, внедривших продукт, или покрытие кода автоматизированными тестами (в процентах). Эти критерии успешности находят выражение в agile-показателях программы. И чем больше команды учатся, тем лучше они могут приспосабливаться и развиваться.

Оптимизация доставки программного обеспечения с помощью agile-показателей

Диаграмма Burndown для спринта

Команды Scrum дробят процесс разработки на спринты с фиксированной продолжительностью. На начальной стадии спринта команда дает прогноз, какой объем работы она сможет выполнить за спринт. Затем ход выполнения работы в спринте отслеживается с помощью диаграммы Burndown. Ось X отражает время, а ось Y — объем работы, который осталось завершить, в очках оценки сложности или часах. Команда стремится выполнить весь запланированный объем работы к концу спринта.

Если показатели команды всегда соответствуют прогнозу, методика Agile может очень быстро набрать популярность в организации. Но не спешите выдавать желаемое за действительное и не объявляйте об успешном выполнении задачи раньше времени. Такой подход может принести плоды в краткосрочной перспективе, однако он помешает дальнейшему обучению и совершенствованию.

Узнайте, как использовать диаграммы Burndown в Jira Software

Плохие примеры, которые лучше не повторять
  • Команда постоянно завершает спринты раньше срока, потому что берет на себя недостаточно работы.
  • Команда постоянно не выполняет спринты в срок, потому что берет на себя слишком много работы.
  • В линии диаграммы Burndown прослеживаются резкие спады вместо плавного снижения, потому что работа не была разбита на мелкие составляющие.
  • Владелец продукта меняет объем работы посреди спринта.

Сгорание релиза и эпика

С помощью диаграмм Burndown для эпиков и релизов (или версий) отслеживается ход выполнения большего объема работы, чем с помощью диаграмм Burndown для спринтов. Ими могут руководствоваться при разработке команды, применяющие как Scrum, так и Kanban. В спринте (у команд Scrum) могут содержаться рабочие задачи из нескольких эпиков и версий сразу, поэтому важно отслеживать прогресс отдельных спринтов, равно как и эпиков и версий.

Расширение объема проекта — это внесение дополнительных требований в уже скомпонованный проект. Например, если команда должна поставить новый веб-сайт для компании, расширением объема проекта может считаться запрос новых функций после того, как были намечены первоначальные требования. С расширением объема проекта в ходе спринта мириться не стоит, а вот в рамках эпиков или версий это явление логически вытекает из самой сути agile-разработки. Наблюдая, как команда выполняет рабочие задачи в проекте, владелец продукта может менять объем работы в зависимости от сделанных им выводов. Диаграммы Burndown для эпиков и релизов — это надежный источник информации обо всех изменениях в объеме работы в рамках эпика и версии.

Плохие примеры, которые лучше не повторять
  • Команда выполняет одну рабочую задачу за другой, а прогнозы на эпик или релиз не обновляются.
  • Прогресс не наблюдается в течение нескольких итераций.
  • Объем проекта постоянно расширяется. Это, возможно, говорит о том, что владелец продукта не до конца понимает проблему, для решения которой был запланирован определенный объем работы.
  • Команда не поспевает за расширением объема проекта.
  • По мере выполнения эпика команда не поставляет инкрементальные релизы.

Скорость команды

Скорость команды — это средний объем работы, который Scrum-команда выполняет за спринт, измеренный в очках оценки сложности или часах. Этот показатель используется при прогнозировании. С его помощью владелец продукта может предположить, как быстро команда справится с задачами из бэклога, поскольку в отчете учитывается объем запланированной и выполненной работы за несколько итераций. Чем больше итераций, тем точнее прогноз.

Предположим, что владелец продукта хочет выполнить работу из бэклога с оценкой сложности 500 очков. Известно, что команда разработчиков, как правило, за каждую итерацию выполняет работу с оценкой сложности 50 очков. Владелец продукта имеет все основания полагать, что команда справится с поставленными задачами примерно за 10 итераций.

Важно следить, как скорость команды изменяется со временем. У новых команд, как правило, скорость увеличивается по мере оптимизации рабочего процесса и укрепления связей между участниками. Существующие команды могут отслеживать свою скорость, чтобы поддерживать темпы работы и видеть, принесло ли пользу то или иное изменение в процессе. Если средняя скорость снижается, это обычно значит, что в каком-то аспекте рабочий процесс команды перестал быть эффективным. Это следует обсудить на следующей ретроспективе.

Плохие примеры, которые лучше не повторять

Если в течение продолжительного периода времени скорость колеблется непредсказуемым образом, обязательно пересмотрите подходы команды к оценке сложности. В ходе командной ретроспективы задайте следующие вопросы:

  • Возникают ли в процессе разработки непредвиденные трудности, которые не были учтены при оценке сложности? Есть ли способ лучше разбить работу на составляющие, чтобы учесть эти трудности?
  • Нет ли давления на команду со стороны для достижения определенных бизнес-показателей? Становится ли из-за этого сложнее придерживаться рекомендаций в области разработки?
  • Трезво ли мы как команда оцениваем свои способности при прогнозировании объема работы для спринта?

Скорость каждой команды уникальна. Если скорость команды А равна 50, а скорость команды Б — 75, это не значит, что производительность команды Б выше. В каждой команде складываются свои принципы оценки сложности работы, поэтому и скорость работы у каждой команды тоже будет своя. Не пытайтесь сравнивать скорости разных команд. Оценивайте количество усилий и результаты работы команды исходя из ее собственной трактовки оценки сложности.

Контрольный график

Контрольные графики позволяют сосредоточиться на времени цикла отдельных задач — на времени, которое в сумме требуется для перемещения задачи со стадии «В процессе» на стадию «Готово». Небольшое время цикла, скорее всего, означает высокую производительность команды, а команды, для которых характерно стабильное время цикла при выполнении многих задач, более предсказуемы в плане поставки результатов работ. Время цикла — это основной показатель для оценки команд Kanban, но оптимизация времени цикла может быть целесообразна и для команд Scrum.

Измеряйте время цикла, чтобы знать, как усовершенствовать процессы команды эффективно и разными способами: результаты изменений заметны практически сразу, поэтому можно без промедления вносить дополнительные поправки. Конечная цель — добиться стабильного и короткого времени цикла независимо от типа работы (добавление новой функции, ликвидация технического долга и т. д.).

Плохие примеры, которые лучше не повторять

Контрольные графики поначалу могут казаться непонятными. Не стоит слишком сильно беспокоиться из-за каждого резко отклоняющегося значения. Отслеживайте тенденции. Обращайте внимание на следующие два явления.

  • Увеличение времени цикла. Когда время цикла увеличивается, команда лишается заработанных нелегким трудом преимуществ методики Agile. Во время командной ретроспективы выделите время, чтобы понять причины такого увеличения. Есть одно исключение: если команда принимает более жесткие критерии готовности, то время цикла, скорее всего, увеличится.
  • Хаотичные изменения времени цикла. В идеале время цикла при выполнении рабочих задач со схожей оценкой сложности неизменно. Чтобы проверить его изменчивость, можно фильтровать контрольный график по каждому значению оценки сложности. Если время цикла непредсказуемо меняется при выполнении задач с низкой и высокой оценкой сложности, отведите часть ретроспективы на выявление огрехов и улучшение процесса оценки сложности в будущем.

Сводная диаграмма процесса

Линии на сводной диаграмме процесса, которые читаются слева направо, должны быть в идеале лишены резких перепадов. Подъемы или пробелы на какой-либо линии одного цвета — признак дефицита или проблемных мест. При обнаружении подобных явлений следует попытаться сгладить цветные полосы на диаграмме.

Плохие примеры, которые лучше не повторять
  • Из-за блокирующих задач стоит другая работа, из-за чего в одних частях процесса образуются большие «пробки», а в других процесс «зависает».
  • Количество незакрытых задач в бэклоге растет. Виной тому владельцы продуктов, не закрывающие задачи, которые устарели или никак не могут перейти на следующую стадию из-за слишком низкого приоритета.

Еще больше показателей

Перечень хороших показателей не исчерпывается отчетами, описанными выше. Например, для agile-команд важным показателем является качество, и еще ряд традиционных показателей применим к agile-разработке. Среди них:

  • Количество обнаруженных дефектов:
    • во время разработки;
    • после поставки продукта клиентам;
    • людьми, не входящими в состав команды;
  • количество дефектов, перенесенных в будущий релиз;
  • количество входящих запросов в службу поддержки от клиентов;
  • покрытие кода автоматизированными тестами (в процентах).

Agile-команды должны также отслеживать частоту релизов и скорость доставки. В конце каждого спринта команда должна выпускать ПО в производство. Как часто это происходит на самом деле? Поставляется ли большая часть сборок релиза? Сколько времени требуется команде, чтобы выпустить в производство срочное исправление? Легко ли команде выпускать продукт или ей приходится каждый раз идти на подвиги?

Поиск аналитики в контексте

Аналитика представляет собой превосходный инструмент, открывающий командам доступ к различным показателям. Так актуальные данные будут под рукой в нужный момент, например при планировании спринтов, проверке ситуации на ежедневных стендапах или при оптимизации поставки. Аналитические сведения расположены в правом верхнем углу представления доски, бэклога и развертываний в Jira.

Аналитика дает визуальный снимок следующих показателей.

  • Прогресс спринта
  • Детализация типа задачи
  • Объем работ по спринту
  • Частота развертывания
  • Продолжительность цикла

Используйте эти показатели, чтобы непрерывно оптимизировать производительность команды. Подробнее об аналитике.

Заключение

Показатели — это лишь один из аспектов построения командной культуры. С их помощью можно получить количественное представление об эффективности команды и поставить перед ней цели, поддающиеся количественной оценке. Они важны, но не стоит на них зацикливаться. Прислушивайтесь к участникам команды во время ретроспектив, ведь ваше внимание тоже важно для создания доверительных отношений, повышения качества продукта и сокращения времени до выпуска. Изменения должны основываться на сообщенных цифрах и характеристиках.

Поделитесь этой статьей

Dan Radigan

Методология Agile оказала на меня огромное влияние как в профессиональном, так и в личном плане. Я понял, что и в программировании, и в жизни оптимальный подход — гибкий. Мои интересы лежат на пересечении технологий, фотографии и мотоспорта. 

Как научить ребенка разделять задачи? Про слонов и лягушек

В возрасте детей от десяти до шестнадцати лет я предлагаю далеко не детские инструменты -большинство инструментов тайм-менеджмента авторства Глеба Архангельского и их он преподносит для взрослых.

Но если мы примем своего малыша на позицию «почти взрослого» и предложим воспользоваться данными инструментами, я уверена, что многие из них он возьмет на вооружение. Если до этого момента вы не рассказывали ребенку про дробление большой цели на мелкие шаги к ней – самое время сделать это сейчас.

Если вы впервые на моем сайте и интересуетесь темой «Как научить ребенка управлять временем», а также базовыми навыками в области «дети и время», прочитайте предыдущие статьи из цикла «32 идеи детского тайм-менеджмента»:

Задачи-слоны

Всегда в жизни есть большие проекты, к которым нужно уметь подходить. Очень легко будет наглядно ребенку объяснить дробление на примере слона (он ведь большой ☺).

Итак, возьмите одну цель ребенка. Нарисуйте большого слона и начните подписывать разные его части мелкими шагами на пути к цели. Опять же помним – приводим примеры, помогаем ребенку правильно сформулировать, однако, не придумываем за него. Перед целью ребенка можете потренироваться на своей цели вместе с ним, пусть он поймет принцип.

  • Например, цель: поехать на международные соревнования по определенному виду спорта, которым занимается ребенокСлон, разделен на части и они подписаны:- посещать тренировки три раза в неделю- пройти аттестацию и получить 1,2,3 разряд- одержать победу на внутриклубных соревнованиях- одержать победу на межклубных соревнованиях

    — одержать победу на чемпионате Города

    — одержать победу на чемпионате Страны

    — собирать чемоданы ☺

  • Конечно, можно поставить и цель «одержать победу на международных соревнованиях» ☺Хотя лично мне кажется, что слон – очень наглядно показывает деление задачи на мелкие, но детки все разные. Если ребенку не подходит слон, можно попробовать объяснить на примере сыра, метод так и называется – «Метод швейцарского сыра». Т.е. каждый день, делая маленькую задачку на пути к цели, мы делаем «дырку в сыре», постепенно его съедая.

    Задачи-лягушки

    После задач-слонов также можно разобраться и с задачами-лягушками. Расскажите ребенку, что это такие мелкие, возможно, нелюбимые задачи, но обязательно требующие выполнения. Так вот их лучше сделать с самого утра, чтобы потом весь день даже не вспоминать – «Каждое утро съедай лягушку».

  • Но будьте готовы к тому, что ребенок определит в лягушки, например, свою обязанность выносить мусор. И согласитесь с тем, что он будет делать это по утрам (даже если вам лично хочется по вечерам ☺). Пересмотрите вместе его список обязанностей, задач и определите, есть ли у ребенка дела-лягушки, например:
    • вынести мусор
    • застелить постель
    • убрать на рабочем столе
    • постирать носки
    • почистить обувь
    • помыть посуду

    Жесткие/гибкие дела

Заполняя свой ежедневник, ребенок может также делить страничку пополам и планировать в две    колонки. Часть дел будет привязана ко времени, а часть – выписана списком в порядке приоритетности и может быть выполнена в свободное время.

Фото из книги М. Лукашевич

Важно помнить, колонка с делами жесткого планирования не должна заполнять более 50% всего пространства. Оставляйте время своему ребенку для его дел. Ему тоже нужно побыть одному, поиграть, пообщаться с друзьями. Не стоит забивать все кружками и секциями ☺ Идеально, если день будет состоять из чередования жестких и гибких дел.

Если вы только начинаете планировать день с ребенком – начните с написания  полного списка задач отдельно на листочке, затем разделения их на жесткие/гибкие и лишь после этого заполнения ежедневника.

Например:

Жесткие дела:                                                                

6.30 – 7.00 – утренний ритуал, завтрак

8.45-13.00 — школа

16.00 – 18.00 – спортивная секция

19.30 – 20.00 – планирование завтрашнего дня

20.00-20.30 – вечерний ритуал

Гибкие дела:

Если есть время – можно поиграть

Обед, отдых

Домашние задания, если есть

Помочь маме помыть посуду после ужина

Посмотреть мультик

Поиграть с братом

Обсудить с папой планы на выходные (хотели

покататься на велосипедах)

 

УСЛОЖНЯЕМ. Когда ребенок научится разделять задачи на гибкие и жесткие – пусть указывает рядом с каждой количество времени, которое необходимо на выполнение задачи. Таким образом, в левой колонке можно будет посчитать, сколько свободных часов есть в наличии, а в правой – сколько часов понадобится на выполнение всех гибких дел. И конечно сразу будет понятно, насколько реально выполнить план из правой колонки ☺

Понравилась статья? Сделайте предзаказ книги «32 идеи тайм-менеджмента для детей» — https://goo.gl/V8qg8x и получите больше идей уже этим летом! Также буду рада лайкам, репостам, комментариям и вашим вопросам 😉

В статье использованы материалы из книги Алены Поповой «32 идеи тайм-менеджмента для детей», любое копирование разрешено только с указанием авторства и гиперссылки на сайт.

Поделиться «Как объяснить ребенку какие бывают задачи: про слонов, лягушек и жесткий/гибкий график»

Стратегическая гибкость, жесткость и барьеры на пути развития менеджмента | Малый бизнес

Менеджеры в организациях всех размеров несут ответственность за применение эффективных и действенных решений для развития бизнеса, как с точки зрения итогов, так и с точки зрения его процессов и процедур. Два распространенных метода — гибкость и жесткость — описывают подход менеджеров к разработке организационных стратегий. Независимо от того, какой метод использует менеджер, иногда на его пути могут возникать препятствия.Целостный подход к стратегическому управлению может помочь преодолеть эти барьеры.

Гибкость

Гибкость означает способность адаптировать стратегии компании к различным внутренним и внешним факторам, которые могут повлиять на ее повседневную деятельность. Это может означать перераспределение ресурсов из одного отдела в другой, перевод отдельных сотрудников на задачи, которые лучше соответствуют их сильным сторонам, и переоценку бюджета в поисках экономии средств. В то время как самой организации необходимо продемонстрировать определенный уровень гибкости, чтобы преуспеть в сложном и динамичном рынке, гибкость со стороны менеджеров может быть разницей между простым выживанием и процветанием.Хотя менеджеры постоянно перемещают людей и ресурсы в соответствии со стратегическим планом, возникает некоторая степень неопределенности, цель состоит в том, чтобы создать более эффективное и действенное рабочее место.

Жесткость

Жесткость — это подход к управлению, который является полной противоположностью гибкости. Этот метод означает, что менеджеры готовы оставить сотрудников и ресурсы там, где они есть, даже перед лицом неблагоприятных угроз. Идея состоит в том, чтобы «переждать бурю», создав стабильную и безопасную организацию, способную выдержать любые испытания.В то время как здесь создается определенный уровень стабильности, и сотрудники не постоянно боятся перемен, жесткость иногда может работать во вред бизнесу, когда менеджеры отказываются вносить необходимые изменения, такие как сокращение бюджета или увольнение неэффективных сотрудников. .

Барьеры на пути развития

Барьеры внутри и снаружи организации могут препятствовать реализации стратегических планов. Если руководители не несут ответственности за свои действия и планы, может возникнуть атмосфера тоталитаризма.Сотрудники не будут чувствовать, что они могут открыто общаться друг с другом и со своими руководителями, и в результате может пострадать их производительность. Точно так же без долгосрочных целей и планов организациям будет не хватать предвидения, необходимого им для адаптации к изменяющимся рыночным условиям, и они могут даже не реагировать на желания и потребности клиентов.

Стратегический менеджмент

Хитрость, позволяющая обойти препятствия на пути к развитию надежного подхода к управлению, заключается в обучении нынешних и будущих менеджеров эффективному общению со всеми заинтересованными сторонами в организации, включая руководителей высшего звена, их коллег и сотрудников.Создание климата открытого общения помогает укрепить доверие и укрепляет способность бизнеса легче реализовывать свои стратегии и планы без постоянного сопротивления неосведомленных сотрудников или несговорчивых менеджеров.

Рекомендации

Писатель Био

Джереми Брэдли работает в сфере консультирования по вопросам образования и делового администрирования. Имеет степень магистра делового администрирования.

Нахождение баланса в управлении: гибкость против.Жесткость

Можно ли повысить производительность, используя меньше правил? Попробуйте возложить больше ответственности на своих сотрудников и позвольте им управлять собой.

ОБЗОР [наверх]

Мы живем в век информации — эпоху, когда знания и творчество почти полностью заменили ручной труд и физическую силу как наиболее ценные качества сотрудников. Пятьдесят лет назад — или даже 20 лет назад — управлять персоналом было намного проще: просто заставляйте их двигаться в течение всей их смены, и говорили, что супервайзер хорошо выполняет свою работу.

Сегодняшние сотрудники не только стремятся к более неторопливому стилю управления, этого требует сам характер рабочего места и выполняемой работы. Тем не менее, эксперты по менеджменту старой школы утверждают, что отказ от жесткой политики и предоставление сотрудникам возможности управлять собой сродни тому, чтобы позволить сумасшедшим управлять приютом. С другой стороны, сотрудники говорят, что они могут лучше выполнять свою работу и достигать большего за более короткий период времени, когда сжатый кулак руководства ослабляет свою хватку и предоставляет им определенную степень свободы.

Из этого краткого руководства вы узнаете:

  • Как ослабление контроля над сотрудниками может способствовать творчеству.

РЕШЕНИЕ [наверх]

Многие менеджеры и владельцы бизнеса размышляют над вопросом, как найти баланс между видами правил и политик, которые придают ощущение структуры бизнесу, и свободой, которую чувствуют сотрудники, помогающей им в этом. их лучшее. Во-первых, традиционные менеджеры должны изменить свой подход с управления сотрудниками на руководство ими.

  • Чем больше инициативы требуется от сотрудников, тем важнее ослабить поводья. Как? Вместо того, чтобы рассказывать сотрудникам , как выполнять работу , просто скажите им , какую работу вам нужно выполнить . Позвольте им использовать свою изобретательность, чтобы найти путь из точки А в точку Б. Вместо того, чтобы поощрять конкуренцию между сотрудниками, поощряйте командную работу. Если один сотрудник не знает ответа на проблему, предложите сотруднику проконсультироваться с коллегой.
  • Не требуйте, чтобы очень талантливые сотрудники поднимались на следующую ступеньку карьерной лестницы, чтобы получить повышение или даже сохранить свою работу. Вместо этого позвольте им рассказать вам о своих карьерных целях. Помните, что некоторые сотрудники предназначены быть менеджерами, в то время как другие получают удовольствие, просто выполняя все лучше и лучше задачи, в которых они преуспевают.
  • Признайте, что сотрудники часто знают правильный путь и наиболее подходящие ресурсы для использования, не получая постоянных указаний от кого-то вышестоящего в организации.Однако это не влечет за собой отмену всех сроков, правил и процессов на рабочем месте для поощрения творчества. Просто доверяйте сотрудникам , чтобы выяснить, как лучше всего уложиться в эти надоедливые сроки. То, что происходит в это время, в значительной степени не имеет значения, если работа выполнена и клиент — внутренний или внешний — удовлетворен.
  • Поддерживайте открытое и гостеприимное присутствие . Конечно, некоторые сотрудники возьмут мяч в свои руки, и вы не услышите от них многого, пока им не потребуются ресурсы для выполнения своих задач или они не будут готовы представить свои впечатляющие результаты.Однако другим сотрудникам может потребоваться больше руководства и контроля. Не навязывайте им это, но и не отказывайте им в преимуществах вашего опыта.

Один из наиболее часто забываемых аспектов рабочего места в новом стиле — и одна из причин, по которой многие из них потерпели неудачу — это абсолютная необходимость обеспечивать обратную связь . Немногие вещи более ценятся сотрудниками, которые работали над проектом, возможно, в течение нескольких недель или месяцев, прежде чем представить свои усилия на одобрение руководства.Процесс начинается еще до начала работы над проектом. В этот момент руководству необходимо установить четкие ожидания , прежде чем поддержать и позволить этому сотруднику проявить себя в одиночку. После завершения работы легко связать критику с первоначальными ожиданиями и объяснить, почему проект сработал или не сработал. Однако будьте осторожны, чтобы не использовать это как возможность сказать сотрудникам, как, по вашему мнению, нужно исправить проект — дайте им возможность показать вам, что у них есть.Многие сотрудники действительно справятся с задачей, получив такую ​​возможность, и будут очень мотивированы, чтобы сбросить носки с ног. В результате готовый проект часто оказывается даже лучше, чем вы надеялись.

ПРИМЕР ИЗ РЕАЛЬНОЙ ЖИЗНИ [наверх]

Рич Надлер считает, что нашел идеальный баланс между правилами и творчеством. Будучи президентом Perseus Development Group, молодой компании-разработчика программного обеспечения в Брейнтри, штат Массачусетс, Надлер постоянно находится в окружении молодых творческих личностей.Он быстро понял, что творчество не всегда соответствует правилу рабочего дня с девяти до пяти. Надлер по-прежнему требует, чтобы сотрудники находились в офисе в стандартные рабочие часы, чтобы при необходимости встречаться с коллегами и клиентами. Тем не менее, его ничуть не смущает, что многие из этих сотрудников, похоже, мало что делают в рабочее время. «Некоторые из них ходят по офису в тумане, но когда я приду утром, мне будет отправлено семь электронных писем между 2 и 3:30 с этими действительно невероятными идеями», — говорит Надлер.«Важным аспектом этого является держать руки подальше от руководства и доверять им выполнение работы».

Nadler иногда разрешает сотрудникам работать дома, если они считают, что в таких условиях они будут более продуктивными. У него также есть группа сотрудников, фанатичных поклонников научной фантастики. Всякий раз, когда выходит новая эпопея «Звездных войн» или «Звездного пути», они обычно ускользают днем ​​в ближайший кинотеатр. Надлер даже не считает эти выезды прогулами, признавая, что его сотрудникам всегда удается выполнить работу, пусть и нестандартным способом.

Имея молодую и модную команду, Надлер часто сталкивается с проблемами, связанными с несколько нетрадиционным внешним видом. Вместо того, чтобы вводить строгий дресс-код, он призывает сотрудников каждый день быть самими собой в офисе, даже если это означает украшать свое рабочее место персонажами из комикса «Дальняя сторона» или приходить на работу с фиолетовыми волосами, кольцами в носу и проколотым языком.

Надлер столкнулся с проблемой личной явки, когда Дейдра, его самая яркая сотрудница, попросила принять участие в большом тренинге для психиатрической организации штата Нью-Йорк.Хотя она вызвалась смягчить свою внешность для мероприятия — снять кольца в носу и покрасить волосы в черный цвет — Надлер призвал ее проводить тренировки в том стиле, который ей удобен, а не соответствовать более консервативным стандартам. В конце концов, говорит Надлер, его подход оказался беспроигрышным для всех участников. Он заслужил уважение выдающегося сотрудника, и психиатрическая ассоциация прислала ему благодарственное письмо, восхваляя презентацию его рыжеволосого сотрудника с пирсингом.

«Мы очень стараемся ценить людей на основе их способностей и того, что они делают», — говорит Надлер. «Мы стараемся не делать никаких предубеждений или оценок в отношении того, как они одеваются или как они выглядят».

DO IT [наверх]

  1. Встретьтесь с сотрудниками один на один или в группах, чтобы оценить уровень их удовлетворенности существующей структурой вашей компании. Некоторым сотрудникам нравятся правила, и они могут быть вполне довольны подходом к микроменеджменту. Однако чаще всего сотрудники вынуждены отвечать, что они не возражали бы против большей гибкости — большей свободы для создания собственных решений и, возможно, даже возможности решать, когда и где будет выполняться их работа.
  2. Изучите характер своего бизнеса, чтобы определить, насколько гибкой может быть ваша структура. На вашем рабочем месте сотрудники всегда должны быть доступны для встречи с клиентами или сотрудничества с коллегами? Если это так, то стандартная политика рабочего дня, вероятно, должна оставаться в силе. Однако, если сотрудникам необходимо быть доступными только в заранее определенное время, то может быть разумным позволить им приходить на работу, когда они считают, что они будут наиболее продуктивными. Если работник более продуктивен в конце дня, возможно, имеет смысл позволить ему работать днем ​​или вечером или, возможно, даже работать дома.
  3. Найдите баланс между строгой политикой и полной свободой. Будьте доступны для тех сотрудников, которые нуждаются в большем руководстве, чем другие. Также обязательно давайте обратную связь работникам, чтобы они не чувствовали, что вся их тяжелая работа была проделана напрасно.
  4. Сообщите другим, что вы поставили перед собой цель ослабить поводья, и попросите их поделиться своими идеями о том, когда и как это сделать хорошо. Попросите кого-нибудь, на кого вы не будете злиться, например, вашего помощника по административным вопросам, сообщать вам, когда вы забываете и возобновляете автократический режим.Старайтесь следить за тем, что вы говорите сотрудникам, как если бы вы были третьей стороной, и оценивайте себя по искренности, когда вы благодарите их за то, что они сообщили вам, когда вы отступаете.

РЕСУРСЫ [наверх]

Книги

1001 Способы зарядить энергией сотрудников Боба Нельсона (Workman, 1997).

Win Win Management: Leading People in the New Workplace Джорджа Фуллера (Prentice Hall, 1998).

Человеческая сторона предприятия Дугласа МакГрегора (McGraw-Hill, 1985).Первоначально опубликованная в 1960 году, классическая книга МакГрегора о расширении прав и возможностей работников «Теория X, Теория Y» послужила основой для большей части всего, что было написано с тех пор на эту тему.


Интернет-сайты

«Немного доброты имеет большое значение», Бет В. Херман. Legal Times (4 мая 2000 г.). Закон.ком.

«Как мотивировать современного работника», Карен Лоусон. Создатель бизнеса Фонда Эдварда Лоу, 1996.

«Мы не можем управлять так, как десять лет назад», Джеймс С.Смит. EntreWorld.org.

«Опасность: ядовитая компания», Алан М. Уэббер. Fast Company 19 (ноябрь 1998 г.), 152+.


Авторы статей


Автор: Джули Кук

Интервью с Марком Хорнунгом, вице-президентом, региональным директором Тихоокеанского региона, JWTSpecialized Communications, Сан-Франциско, Калифорния, 415-955-2256.

Интервью с Кристофером Мейером, доктором философии, управляющим директором Integral Inc., Менло-Парк, Калифорния, 650-851-4750.

Интервью с Ричем Надлером, президентом Perseus Development Corp., Брейнтри, Массачусетс, 781-848-8100, доб. 268.

Интервью с Моррисом Шектманом, председателем The Shectman Group, Лос-Анджелес, Калифорния, 800-807-5906.

Стратегии тайм-менеджмента для руководителей проектов

Управление проектами сегодня является важной практикой в ​​бизнесе. В нем участвуют определенные обученные люди, которые контролируют объем работ от стадии концепции до ее завершения. Это может включать в себя такие задачи, как сбор правильной команды, разработка бюджета, установление сроков, управление результатами, общение с заинтересованными сторонами и многое другое.

Люди в этой области часто приобретают инструменты и стратегии, чтобы быть эффективными в этих ответственных ролях, стремясь получить ученую степень в области управления проектами. Однако даже самые хорошо обученные менеджеры проектов сталкиваются в своей работе с неожиданными препятствиями, которые могут привести к далеко не идеальным результатам проекта.

Одним из наиболее распространенных препятствий, с которыми сталкиваются руководители проектов, является плохое управление временем. Независимо от того, связаны ли они с проблемами с командой, заинтересованными сторонами или количеством часов, отведенных на выполнение самого проекта, проблемы со сроками могут сорвать проект и оказать долгосрочное негативное влияние.

Читайте дальше, чтобы узнать о некоторых наиболее распространенных потерях времени в управлении проектами и о лучших стратегиях, которые менеджеры проектов могут использовать для их преодоления.


Загрузите наше бесплатное руководство по продвижению вашей карьеры в области управления проектами

Узнайте все, что вам нужно знать, от востребованных навыков до растущих возможностей трудоустройства в отрасли.

СКАЧАТЬ


Стратегии тайм-менеджмента для руководителей проектов

В рамках управления проектами управление временем заключается в разумном использовании количества времени, выделенного на проект, для достижения запланированных результатов и завершения всей работы к или до даты завершения проекта.Это требует от менеджеров проектов, чтобы их команды всегда были организованными, продуктивными и оперативными, и это практика, с которой должны смириться все менеджеры проектов.

«Управление временем имеет важное значение в управлении проектами [потому что] время часто является самым дефицитным ресурсом менеджера проекта», — говорит Кристофер Болик, ведущий преподаватель программ управления проектами в Колледже профессиональных исследований Северо-восточного университета.

Болик объясняет, что менеджеры проектов «всегда испытывают нехватку времени или пытаются успеть вовремя, чтобы выполнить то, что нужно заказчику, в определенные сроки.По этой причине многие из стратегий, связанных с этой практикой, часто включают организованные графики и надлежащее общение, когда есть риск несоблюдения сроков.

Однако есть много других аспектов тайм-менеджмента, которые меньше связаны с непосредственным соблюдением отдельных сроков, а больше связаны с постоянным и успешным продвижением общего потока проекта к завершению. Ниже мы предлагаем пять стратегий управления проектами, которые можно использовать для поддержания любого проекта в нужном русле.

1. Иметь четкий план проекта.

Bolick определяет четко определенный план проекта как наиболее эффективную стратегию управления временем, поскольку он может оказать влияние на все этапы проекта от начала до конца. «Когда вы начинаете выполнять что-то без плана, вы тратите много времени на обсуждение того, что делать, как это делать, как это должно выглядеть и так далее», — говорит он. Этот хаотичный подход часто является основной причиной нецелевого использования времени в проекте, потому что, когда проект остается на стадии концепции, на самом деле ничего существенного не может быть достигнуто.

Болик предлагает вместо этого руководителям проектов отказаться от такого рода теоретических бесед и потратить свое время на составление надлежащего плана проекта. Поступая таким образом, менеджеры проектов не только ведут продуктивный и расчетливый разговор с заинтересованными сторонами и другими членами команды, который определит структуру будущего проекта, но также активно предпринимают шаги по устранению многих распространенных трат времени, которые в противном случае могли бы возникнуть. происходить по линии. Это включает, прежде всего, необходимость ненужной доработки на будущих стадиях проекта.

Чтобы помочь понять необходимость этого плана в общем объеме работы над проектом, Болик сравнивает управление проектом с процессом строительства дома. «Вы не [начали] строить дом, не имея подробного плана, показывающего подрядчику, с чего начать», — говорит он. «Таким образом, этап планирования [похож на] всю работу, которая входит в создание этого плана, [включая] работу с архитектором, должностными лицами по зонированию и клиентами, чтобы убедиться, что все требования учтены.

Компоненты четкого плана проекта

Наиболее эффективные планы включают в себя базовую информацию о проекте, включая задачи, которые необходимо выполнить, и необходимые сроки их выполнения, но также должны более глубоко погружаться в разбивку команды и общие цели проекта.

С точки зрения команды, четкое понимание различных лиц, составляющих группу, и наборов их навыков может иметь большое значение для правильного и эффективного распределения задач.В этом же отношении для руководителя проекта важно проверить, кто в команде отвечает за каждую конкретную задачу в плане проекта, чтобы избежать путаницы и срыва сроков.

Аналогичным образом, установление четкого определения содержания с заинтересованной стороной или заказчиком, участвующим в проекте, на этом этапе планирования поможет избежать переделок, практика, которая часто возникает из-за неясных ожиданий. В этом заявлении о содержании должно быть указано, что, как предполагается, будет завершено на каждом этапе проекта, а также как будет выглядеть конечный результат.

Когда эти типы стандартов не установлены, руководители проектов рискуют как своими отношениями с заинтересованными сторонами, так и результатами своего проекта. Например, заинтересованная сторона может расстроиться, если они не понимают реальных сроков работы над проектом и ожидают увидеть завершенный проект на более ранней стадии, чем команда его создаст. В качестве альтернативы, с точки зрения проекта, неосведомленный стейкхолдер может также отсрочить завершение определенного этапа работы или даже всего проекта, если он не понимает процесс и попытается добавить новые или незапланированные запросы.

В целом, Болик объясняет, что наличие четкого плана проекта такого типа может иметь большое значение для обеспечения успешного и своевременного завершения проекта.

2. Эффективно взаимодействовать с заинтересованными сторонами и общаться с ними.

Некоторые из самых больших проблем, связанных со временем, с которыми сталкиваются менеджеры проектов, — это задержки в общении, и чаще всего эти задержки происходят не внутри самой проектной группы. Вместо этого заинтересованные стороны, которые были так заинтересованы в начале проекта, часто первыми замолкают по прошествии времени, и их приоритеты — и внимание — переключаются на новые задачи.

Лучший способ поддерживать своевременность заинтересованных сторон — найти способы поддерживать их участие в проекте, объясняет Болик. Отправка еженедельных или ежемесячных электронных писем с обзором задач, выполненных за этот период, — один из таких подходов к тому, чтобы оставаться в центре внимания.

Способность анализировать предпочтительные методы коммуникации заинтересованной стороны или организации — еще один мощный инструмент для поддержания вовлеченности необходимых групп. В то время как некоторые проекты могут включать работу с организациями, структура которых позволяет вести личные беседы и быстро принимать решения, другие могут быть удаленными и требуют подробного планирования надлежащего времени для обсуждения даже мелких вопросов.Менеджеры проектов должны обязательно распознавать эти тенденции в каждой организации и соответствующим образом корректировать свой подход, чтобы извлечь выгоду из свободного времени заинтересованных сторон и использовать его с умом для удовлетворения потребностей проекта.

Поддержание этих отношений с заинтересованными сторонами является очень важным аспектом работы менеджера проекта, и преимущества такого успешного выполнения выходят далеко за рамки сокращения потерянного времени в проекте. «Много времени руководитель проекта должен тратить… на общение и налаживание контактов», — говорит Болик.

3. Оставайтесь гибкими, но внимательными.

«Как руководители проектов, мы часто преуспеваем в надежном плане, — говорит Болик. «Но при активном управлении проектом редко проходит день, [когда] все идет по [этому] плану».

По этой причине руководители проектов должны подходить к каждой ситуации с одинаковой степенью готовности и адаптивности. Они должны иметь возможность менять приоритеты и решать проблемы по мере их возникновения, не упуская из виду первоначальный проект или личные временные обязательства.

Ключ к тому, чтобы сделать это хорошо, основан на обучении тому, как «эффективно и лаконично общаться с заинтересованными сторонами», — говорит Болик. Часто этим людям нужно четко объяснить, что именно от них требуется, чтобы обеспечить принятие срочных решений, которые часто необходимы, чтобы вернуть отложенный проект в нужное русло.

Когда менеджеры проектов могут четко и лаконично сообщить об этой ситуации заказчику, а также найти способ адаптировать свой подход в зависимости от предыдущей реакции заинтересованных сторон на ситуации с высоким уровнем стресса, они с большей вероятностью добьются эффективных результатов.

Например, если руководитель проекта знает, что его заинтересованная сторона легко расстраивается из-за задержек в проекте, он или она может решить обратиться напрямую и сформулировать свою потребность в быстром принятии решений заинтересованными сторонами таким образом, чтобы напомнить им, что их краткое сосредоточившись на этой работе, вы вернете проект в нужное русло еще быстрее. Наоборот, если заинтересованная сторона в этой ситуации заведомо непостоянна и трудна для взаимодействия, может быть лучшим путем выследить их лично и попросить несколько минут, сосредоточенных на решении проблем.Способность адаптировать свой подход как к ситуации, так и к людям в команде таким образом является важным навыком для менеджеров проектов.

Однако, несмотря на эти явные преимущества высокой гибкости, Болик также подчеркивает, что в некоторых ситуациях менеджеры проектов должны иметь силу и уверенность, чтобы поощрять свою команду придерживаться заранее определенного плана или процесса даже в периоды высокого стресса. Он объясняет, что это часто более эффективно, чем принятие спонтанных решений, и именно руководитель проекта должен определить, какие сценарии требуют строгого процесса, а какие достаточно ужасны, чтобы отклоняться от него.

Независимо от подхода, руководители проектов должны быть уверены, что они всегда принимают решения с учетом сроков проекта. «В конце концов, цель состоит в том, чтобы предотвратить расширение масштабов наших проектов», — говорит Болик.

4. Разработайте надлежащую структуру разбивки работ.

В работе над проектом на менеджера проекта ложится большая нагрузка, чтобы не только самому уложиться в важные сроки, но и должным образом управлять своей командой, чтобы делать то же самое.

«Часто, когда мы отступаем и смотрим на то, что требуется для многих проектов, легко растеряться, — говорит Болик.«Как руководителю проекта важно иметь возможность работать с проектной командой, чтобы деконструировать большие результаты процессов в рамках проекта на управляемые и измеримые задачи».

В примере Болика со строительством дома, например, он сравнивает эту практику с установкой коммуникаций. «Вы не сможете эффективно управлять и измерять задачу, связанную с установкой всех утилит, потому что задействовано слишком много заинтересованных сторон и ресурсов», — говорит он. «Вместо этого вы хотели бы разбить результат на управляемые компоненты, связанные с конкретными коммунальными услугами — электричеством, ОВКВ, сантехникой, водой и так далее.

Этот процесс разбиения больших задач на более мелкие, более простые в исполнении, может быть наиболее эффективно выполнен путем разработки «структуры распределения работы». Согласно Институту управления проектами (PMI), структурная структура работ (WBS) — это «руководство по определению работы, связанной с целями конкретного проекта. Специалисты по проектам используют WBS для определения результатов проекта и создания структуры для управления работой до ее завершения».

Руководители проектов должны в значительной степени полагаться на структуру разбивки работ на этапе планирования своих проектов, чтобы свести к минимуму потери времени, когда дело доходит до выполнения результатов.Помимо облегчения стресса, сопровождающего крупномасштабные результаты, Болик объясняет, что структура разбивки работ также может «помочь менеджеру проекта и команде эффективно измерять ход проекта и видеть, где есть возможности выиграть время в рамках проекта. ”

5. Избегайте встреч без цели.

Бесполезные совещания — одна из самых частых потерь времени в проектах в разных отраслях. Это могут быть встречи, которые были запланированы в начале проекта, но стали менее необходимыми с течением времени и никогда не вычеркивались из календаря, или регулярные проверки, которые планировались так часто, что между сессиями не было никакого реального прогресса.Независимо от формата, такие встречи могут привести к потере большого количества времени, и руководитель проекта несет ответственность либо за их продуктивность, либо за поиск новых, более эффективных способов общения.

Есть несколько ключевых шагов, которые руководители проектов могут предпринять, чтобы справиться с этой тратой времени. Во-первых, руководитель проекта должен оценить, является ли личная встреча лучшим форматом для обсуждения потребностей проекта. Если все, что было бы обсуждено на запланированном совещании, может быть эффективно освещено, например, в электронном письме о статусе, то переход от личных к онлайн-обновлениям может эффективно сэкономить группе много времени и энергии, которые вместо этого можно было бы направить на завершение результатов.

Если руководитель проекта определяет, что личная встреча по-прежнему является лучшим способом для этой конкретной команды или группы, с другой стороны, важно, чтобы он выполнил несколько ключевых шагов для обеспечения эффективности встреч:

  1. Потратьте время, чтобы заранее определить повестку дня, чтобы точно определить, что необходимо обсудить. Это не только устранит потери времени, такие как переходные вопросы, обновления, которые не относятся к теме, или разговоры один на один между двумя членами команды, которые могли бы быть завершены за пределами более крупного собрания, но и гарантирует, что есть время, чтобы пойти над всем, что нужно решить за это время.
  2. Убедитесь, что причина, по которой каждый человек был включен в собрание, очевидна. Если это не так, руководитель проекта должен рассмотреть вопрос об удалении этого человека из списка, чтобы спасти группу и отдельного человека от пустой траты времени.
  3. Назначьте кого-нибудь ведущим заметок и предоставьте группе список действий после собрания . Это гарантирует, что все не только будут в курсе того, что уже было достигнуто, но и что каждый из них будет знать, над чем лично он должен работать до следующей встречи.Это, в свою очередь, может гарантировать, что будущие встречи останутся продуктивными в будущем.

Управление рабочим временем и проектами

Время — ключевой элемент успеха любого проекта, поэтому такие усилия, направленные на устранение потерь времени и поддержание продуктивности команды, могут иметь большое значение на пути команды к успешному завершению проекта.

Однако

Оптимизация времени — лишь одна из многих стратегий, которые умелые менеджеры проектов знают, как применять, чтобы вести команду к достижению целей своего проекта.Лица, надеющиеся раскрыть полный набор стратегий и практик, которые можно лучше всего применить в этой работе, должны рассмотреть возможность получения степени магистра в области управления проектами. Например, в программе Northeast у студентов есть широкие возможности узнать о различных эффективных подходах и методологиях управления проектами, а также применить то, что они узнают в классе, к множеству возможностей практического обучения, и все это под руководством ведущих профессионалов отрасли. Просмотрите страницу программы Northeast Master of Science in Project Management, чтобы узнать больше.

Искусство управления гибким графиком

Ах, автономия. Разве это не грандиозно? Нет определенного времени, когда вы должны прибыть в офис. Никакого чувства вины за то, что придется уйти пораньше на концерт вашего ребенка. И если вы плохо себя чувствуете или дороги плохие, не проблема — просто работайте из дома.

Но так ли это просто? В конце концов, другие вещи становятся более заметными, когда вы работаете из дома, например, куча белья, которое нужно сделать, или множество бессмысленных вариантов просмотра телевизора в дневное время.Это одна из проблем с автономией — выполнение своих задач полностью зависит от вас. Вы должны устанавливать свои собственные сроки и нести ответственность за результаты, потому что никто не заглядывает вам через плечо.

Возможно, это просто смешанное благословение. Согласно Национальному исследованию гибкости рабочего места, 98% руководителей, внедряющих гибкий график работы, не видят в нем отрицательных недостатков. Скорее, они видят такие результаты, как улучшение общения, взаимодействия и производительности. Итак, все не так просто — управление гибким графиком требует надежного баланса управленческого доверия и личной ответственности.

Но как выглядит последний? Как вам все еще удается делать что-то с ограничениями, к которым многие из нас привыкли до того, как у нас появилась такая автономия? Как оказалось, это более чем возможно — и у нас есть несколько советов.

(P.S. Говоря о гибкости, мы только что запустили наш ежегодный обзор Года, в котором подробно рассказывается о годе гибкости в отношении наших сотрудников, продуктов и мест по всему миру. Ознакомьтесь с ним здесь.)

Искусство управления гибким графиком

1) Поддерживайте режим

Наша культура в HubSpot поощряет здоровую дозу автономии и гибкости сотрудников.Поэтому, когда пришло время оценить лучшие методы управления гибким графиком, мои коллеги показались мне хорошим ресурсом.

Челси Хунерсен, наш менеджер по маркетингу в социальных сетях, подчеркнула важность постоянных ежедневных привычек. «Начинайте каждый день в одно и то же время, с одной и той же рутины, даже если после этого вам придется делать другие вещи», — объяснила она. «Например, я начинаю каждый день читать по 30 минут».

Люди часто говорят о пользе рутины, но мало что было сделано, чтобы объяснить , почему она так полезна для нас.По словам психолога Венди Вуд, есть причина, по которой мы формируем привычки: «Мы находим модели поведения, которые позволяют нам достигать целей». Поддержание распорядка дня помогает нам создать основу, которая поможет нам достичь продуктивных целей, например, закончить или начать работу к определенному времени. Поэтому, несмотря на то, что у моего менеджера нет конкретных параметров того, что значит приходить на работу «вовремя», я установил свои собственные и спланировал вокруг них распорядок дня. Таким образом, я могу считать себя ответственным за то, чтобы у меня было достаточно времени для выполнения всех моих задач, даже без графика, продиктованного моим работодателем.

2) Относитесь к этому как к «настоящему» рабочему дню

Вот еще одно место, где проявляются преимущества рутины. Как отмечалось выше, мы формируем привычки, которые помогут нам достичь цели — хорошей или плохой. Когда у вас гибкий график работы, отношение к нему как к чему-либо, кроме «настоящего» рабочего дня, может сбить вас с курса и заставить вас послать себе сообщение о том, что ваши сроки не имеют такого большого значения.

Итак, в дополнение к тому, чтобы начинать каждый день с одной и той же рутины, говорит Thinkgrowth.org Редактор Янесса Ланц, относитесь к каждому дню одинаково важно, даже если ваше расписание меняется.

«Если вы регулярно работаете из дома, хорошо бы выработать привычку принимать душ и одеваться, — говорит она. «Вы на самом деле просто делаете это для себя, и я даже не уверен, что это делает вас более продуктивным, но это дает некоторые параметры, которые говорят: «рабочий день начался!»»

Как бы глупо это ни звучало, посылая себе эти сигналы, вы можете многое изменить в своем мировоззрении и подходе к работе.Фактически, исследователи обнаружили, что стиль одежды формально коррелирует со способностью человека заниматься абстрактным мышлением — это особенно хорошо для маркетологов и других творческих профессионалов. Это не значит, что вы должны носить полный вечерний наряд, когда работаете из дома, но вы все равно должны следовать шагам, которые вы бы делали со структурированным рабочим графиком. Вы, вероятно, обнаружите, что это меняет ваше душевное состояние, подготавливая вас к предстоящему рабочему дню и сигнализируя о нем.

3) Сделайте трудную остановку в рабочий день

По той же самой учетной записи, вам также нужно знать, когда прекратить.Нетрадиционный график работы, особенно удаленный, часто может оставить людей без внешних сигналов — например, у людей, идущих домой — о том, что рабочий день закончился.

Подобно тому, как одевание по утрам посылает внутреннее сообщение: «Рабочий день начался», — говорит Ланц, вы также «надеваете пижаму, чтобы сообщить: «Рабочий день окончен!» Иначе вы забудете, который час и в конце концов день. это так, и это страшно».

Когда я работаю удаленно, я, как известно, продолжаю отключаться еще долго после наступления темноты, когда я действительно поглощен своей работой.И без какого-либо другого сигнала, кроме скулящей собаки, которую нужно кормить, у меня нет никаких параметров, указывающих на то, что мне пора выключить ноутбук и сосредоточиться на своей нерабочей жизни.

Так как же реализовать резкое прекращение рабочего дня без установленных часов, продиктованных вашим работодателем? Что ж, одно простое решение — поставить будильник. Так же, как у вас есть один, чтобы разбудить вас, вы также можете использовать его, чтобы успокоиться. Установите время, которое позволит вам за несколько минут завершить все, над чем вы работаете, чтобы вам не пришлось резко останавливаться посреди задачи.

Кроме того, напомните себе, что огромным преимуществом гибкого графика работы является, прежде всего, дополнительное время, которое он дает для вашей жизни вне работы. Возможно, именно поэтому компании, допускающие эту гибкость, сообщают о сокращении на 11% числа сотрудников, которые считают себя обязанными работать по ночам и в выходные дни, и о сокращении на 8% числа тех, кто считает, что они должны быть доступны 24 часа в сутки. Он разработан, чтобы помочь вам позаботиться о себе и своей семье, поэтому используйте его соответствующим образом.

4) Используйте календарь как список дел

Когда вам предоставляется большая автономия, также легко потерять счет времени, которое вы тратите на одну задачу.Когда ваше рабочее время не продиктовано вашим работодателем, может быть легко подумать: «О, у меня полно времени, чтобы поработать над этим», только чтобы посмотреть на часы и понять, что день почти закончился. Поверь мне — я был там.

Вот почему Хунерсен предлагает использовать календарь как список дел. Создавая приглашения в календаре для задач, которые вам нужно выполнять каждый день, вы достигаете двух целей:

  1. Напоминание о ваших задачах, особенно если вы запланировали их с помощью предупреждения.
  2. Управляйте своим временем и диктуйте количество времени, которое вы можете выделить на каждую задачу.

Мы также предлагаем запланировать перерывы и вышеупомянутую «жесткую остановку» таким же образом. Я уже писал о том, как использую эту технику. Это называется «блокировкой времени», что означает, что я отмечаю в своем календаре встречи практически для всего: рабочие проекты, физические упражнения и даже выключение электроники перед сном. Всегда ли я придерживаюсь точного графика? Конечно, нет. Но то, что оно находится прямо передо мной, подтверждает, что это то, что мне нужно делать.

5) Держите линии связи открытыми

Говорят, что одним из самых больших препятствий для увеличения числа работодателей, предоставляющих гибкий график работы, является нерешительность руководства.Многие считают, что если они не видят своих сотрудников, то они на самом деле не работают.

И даже если это не так, поддерживать хорошие отношения с начальником не помешает, даже если вы не находитесь в одном физическом месте. Держите ее в курсе вашего прогресса и результатов — это поможет установить доверие и даст уверенность в том, что вы не смотрите часы Netflix, когда должны работать.

Тем не менее, если вам нужно сделать паузу в любой момент дня для выполнения нерабочих обязанностей, например, для визита к врачу, спланируйте это заранее и заранее сообщите своему менеджеру, что вы будете в автономном режиме.И когда вы отходите от своего рабочего места по другим делам, убедитесь, что вы по-прежнему доступны — даже с гибким графиком, вероятно, не лучшая идея исчезнуть на два часа, чтобы выполнить поручения и лишить вашу команду возможности связаться с вами. в экстренном случае.

6) Поймите, как вы облажаетесь, если отложите дела

«Прокрастинация» — это слово, которое я был бы счастлив никогда больше не видеть и не писать. Но этого не произойдет, потому что это такая эпидемия, что сейчас ей посвящен целый академический исследовательский центр.

Как мы уже говорили в советах выше, когда у вас гибкий график работы, может быть легко чувствовать себя невосприимчивым ко времени. И без заранее установленных часов мысли типа «Конечно, я могу закончить этот проект в воскресенье» начинают возникать естественным образом.

Это то, что Исследовательская группа прокрастинации называет «саморазрушительным поведением», и тем не менее около 90% из нас делают это хотя бы раз в день. Но не поддаваться искушению откладывать дела, особенно в несколько уникальной профессиональной ситуации, – сложная задача.Это требует большой силы воли, но это не невозможно.

Во-первых, еще раз напомните себе о цели этой гибкости. Он разработан, чтобы у вас было больше времени, помимо ночей и выходных, чтобы посвятить себя заботе о себе и семье. Итак, вы действительно хотите написать этот ежемесячный отчет в воскресенье днем? Если вы действительно предпочитаете иметь несколько дополнительных часов в среду, сделайте это. Но будьте честны с собой и искренне оцените, как вы хотите распределять свободное время.

Также спросите себя, как часто все действительно идет по плану. Например, с сегодняшнего дня до воскресенья, каковы шансы, что что-то появится или будет отброшено в сторону, что добавит еще больше обязанностей в ваш список дел? Как я упоминал ранее, даже когда я использую блокировку времени, чтобы планировать свою неделю с точностью до минуты, всегда возникают другие вещи. Поэтому, когда я откладываю дела, я неизбежно оказываюсь — за неимением лучшего слова — облажавшимся.

Итак, прежде чем вы решите откладывать дела на потом, тщательно рассмотрите свои приоритеты.Старайтесь не сдаваться — если только вы не откладываете что-то для важного обязательства или события, вы, вероятно, будете рады, что не сделали этого.

Напрягите продуктивные мышцы

Это правда — вы по-прежнему можете работать автономно и гибко. Руководители и сотрудники, обратите внимание: это может быть достигнуто, часто с пользой для вас обоих.

Но, как мы видели, без правильного подхода и протоколов это невозможно выполнить идеально. Это требует внимательности, общения и способности стратегически расставлять приоритеты.Это не значит, что его нельзя или не следует предоставлять. Это просто означает, что это требует здравого суждения.

Итак, если у вас еще нет гибкого графика работы, но вы хотите его иметь, вот некоторая полезная информация, которую вы можете предоставить своему руководителю при обосновании этой схемы. Обратитесь к ее потенциальным опасениям и наметьте, как вы их смягчите. И если вы один из счастливчиков, у которых уже есть такая автономия, теперь вы можете еще лучше использовать ее в своих интересах.

Как вы справляетесь с гибким графиком? Дайте нам знать об этом в комментариях.

7 причин, по которым ваш тайм-менеджмент должен быть гибким — Тайм-менеджмент ниндзя

Когда некоторые люди думают об управлении временем, они думают о жестком расписании и бесплодных контрольных списках.

Тем не менее, ваше управление временем должно оставаться гибким, если вы хотите быть действительно эффективным.

На самом деле, ваш тайм-менеджмент должен быть готов адаптироваться к повседневным приключениям.

Гибкость вашего тайм-менеджмента

Был ли у вас когда-нибудь день, когда вы шли именно так, как планировали?

Я не думаю, что у меня когда-либо был случай, когда не было бы хотя бы одного неожиданного события.

Жизнь случается.

У вашей машины проблемы. Ваша технология работает не так, как задумано. Возникают неожиданные сбои.

Жизнь имеет свойство ломать даже самые лучшие планы.

«Ваш тайм-менеджмент должен быть гибким, чтобы адаптироваться ко всему, что бросает вам жизнь».