Бизнес-Новости
Разное / Метод abc: ABC-анализ: что это такое и как его провести

Метод abc: ABC-анализ: что это такое и как его провести

Содержание

теория и практика — PowerBranding.ru

АВС-анализ (ABC-analysis) — метод, позволяющий определить наиболее значимые ресурсы компании с точки зрения валовых продаж и валовой прибыли.

В маркетинге наиболее востребованным является АВС-анализ ассортимента. Проводится как для отдельного бренда, так и в целом для компании. Метод позволяет определить нерентабельные или низко-рентабельные группы товаров, своевременно улучшить и оптимизировать ассортиментный портфель.

Оглавление:

  1. АВС-анализ: Описание метода
  2. АВС-анализ: Границы основных групп
  3. Виды АВС-анализа
  4. АВС-анализ: основные выводы

Описание метода

Цель ABC анализа– простое, удобное и наглядное ранжирование любых ресурсов с точки зрения их вклада в прибыль или продажи. Благодаря такому ранжированию можно правильно расставить приоритеты деятельности, сфокусировать использование ограниченных ресурсов компании (трудовые, временные, инвестиции и т.д.), выявить излишнее использование ресурсов и предпринять своевременные корректирующие меры.

  • Периодичность проведения АВС анализа: как минимум 1 раз в год, чтобы стратегически, на ежеквартальной основе.

    Для принятия стратегически верных решений результаты данного метода рекомендуется смотреть в динамике за несколько периодов. Ежемесячный анализ проводить можно, но данный промежуток времени слишком мал для реализации принятых решений и слишком мал для отслеживания динамики ситуации

  • Преимущества АВС-анализа: универсальность, простота и наглядность.
  • Ограничения АВС-анализа: метод слишком математичен, иногда может не учитывать стратегические цели компании.

    Например: развивающиеся категории всегда будут в категории «С», так как в краткосрочном периоде будут иметь минимальный вклад в продажи/прибыль компании

Вы знаете теорию и вам нужна только практика?

Читайте наш готовый пример АВС анализа ассортимента компании с шаблоном в Excel.

Границы основных групп

В основе метода АВС-анализа лежит «Правило Парето», которое звучит следующим образом: 20% усилий обеспечивают 80% результата.

Метод строится по принципу классификации анализируемых ресурсов на 3 группы А, В и С:

  1. А -группа: обеспечивает 80% продаж/прибыли, обычно составляет 15-20% от всех ресурсов
  2. В –группа: обеспечивает 15% продаж/прибыли , обычно составляет 35-20% от всех ресурсов
  3. С-группа: обеспечивает 5% продаж/прибыли , обычно составляет 50-60% от всех ресурсов

Границы групп 80%-15%-5% могут изменяться и могут устанавливаться индивидуально каждой компанией.

Какой показатель ставить в основу АВС анализа – прибыль или валовые продажи – также решать исполнителю анализа. В каждом отдельном случае все зависит от целей анализа.

Например, цель звучит следующим образом — компании необходимо увеличить рентабельность в короткие сроки. В таком случае целесообразно проводить анализ, отталкиваясь от вклада каждой позиции в общую прибыль.

Может быть другая цель : сфокусировать сбытовые усилия на самых продаваемых товарах –в таком случае целесообразнее выбрать валовые продажи.

Виды АВС-анализа

Методика АВС анализа имеет широкое применение в различных отраслях и видах деятельности благодаря своей универсальности. Может использоваться в стратегическом и тактическом управлении, планировании и бюджетировании, логистике и управлении запасами компании. Разновидности АВС-анализа:

  • АВС-анализ товаров отдельного бренда или всего ассортимента компании
  • АВС-анализ запасов компании
  • АВС-анализ сырья и любых закупаемых материалов
  • АВС-анализ клиентов или групп потребителей
  • АВС-анализ поставщиков
  • АВС-анализ эффективности работы подразделений и анализ трудовых ресурсов
  • АВС-анализ бюджета. инвестиций или любых затрат

Какие выводы можно сделать на основе АВС анализа

После разделения всех товаров на группы АВС, формируются решения относительно каждой товарной группы. Основные направления выводов, которые могут быть сделаны в результате проведения АВС-анализа:

1 Группа А – самые важные ресурсы, локомотивы компании, приносят максимальную прибыль или продажи. Компания будет нести большие потери при резком снижении эффективности данной группы ресурсов, а следовательно, ресурсы группы А должны жестко контролироваться, четко прогнозироваться, часто мониториться, быть максимально конкурентоспособными и не терять свои сильные стороны.

На данную группу ресурсов должны быть выделены максимальные инвестиции, лучшие ресурсы. Успехи группы А должны быть проанализированы и максимально транслироваться на другие категории.

2 группа В – группа ресурсов , которые обеспечивают хорошие стабильные продажи/ прибыль компании. Данные ресурсы также важны для компании, но могут модерироваться более спокойными и умеренными темпами.

Данные ресурсы обычно являются «дойными коровами», относительно стабильны в краткосрочной перспективе. Инвестиции в данный вид ресурсов компании не значительны и необходимы только для поддержания существующего уровня.

3 группа С – наименее важная группа в компании. Обычно ресурсы группы С тянут компанию вниз или не приносят дохода.При анализе данной группы необходимо быть очень внимательным и в первую очередь понять причину низкого вклада.

Подготовлено с использованием источника: P. Gopalakrishnan,M. SundaresanMaterials Management: An Integrated Approach, 2004

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать пример пример для проведения АВС-анализа ассортимента можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

Твитнуть Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

ABC анализ — преимущества и недостатки

ABC анализ — преимущества и недостатки

Несколько последних статей я посвятил теме группировки данных. Этот раздел в статистике занимает очень важное место, так как с помощью одних только группировок можно провести достаточно качественных анализ.

Статистические группировки можно проводить различными способами. Основные и часто используемые это разделение данных на одинаковые по размеру группы и равные интервалы, а также известный принцип Парето, который лежит в основе не менее известного ABC-анализа. Сегодня разговор об ABC-анализе.

С точки зрения строгой математической логики трудно найти более простой метод, чем АВС-анализ (средние величины и индексы не в счёт). Он действительно тривиален: проводим сортировку и разбиваем на три группы (80%. 15% и 5%, или около того). По этой причине АВС-анализ является одним из самых практических методов, и его уже миллионы раз «обкатали» на практике. В результате многократного применения метода в разных ситуациях были выявлены его сильные и слабые стороны. Вот сегодня и поговорим о

преимуществах и недостатках АВС-анализа.

Преимущества ABC-анализа

В литературе в подавляющем большинстве случаев описание АВС-анализа сводится к перечислению его преимуществ. Не буду пока отклоняться от традиций. Начнём по порядку.

  1. Простота. Первое и главное преимущество – это простота использования. Чем проще метод, тем он надёжней – это аксиома. Из-за простоты его легко приспособить к различным ситуациям. Обучение также не требует много времени.
  2. Прозрачность. Это преимущество вытекает из простоты. Чем проще, тем надёжней, но также и понятней. Любой этап анализа можно проследить и, если нужно, подкорректировать. Интерпретация расчётов не вызывает проблем. Сложные статистические методы таким преимуществом не обладают.
  3. Универсальность. Еще одно важное преимущество – это почти полная универсальность. С помощью АВС-метода можно анализировать хоть товарооборот, хоть деньги, хоть урожай зерна, хоть что угодно, что можно разделить на составляющие элементы. Перед АВС-анализом все равны. Приоритетность (различие вклада в общий результат) наблюдается почти везде.
  4. Автоматизация. Когда не было компьютеров, все расчеты делались на бумаге и в уме, в лучшем случае на калькуляторе. Поэтому проведение любого анализа было сопряжено с трудоемкостью расчётов. Сейчас эта проблема потеряла свою актуальность. Для АВС-анализа это вообще не проблема, так как алгоритм достаточно строг. Расчёт в Excel можно сделать с помощью нескольких нажатий клавиш. Существует также множество специализированных программ, макросов и приложений, которые сокращают количество нажатий до одного. Короче, АВС-анализ нынче делается быстро. Умножать и делить столбиком уметь не обязательно, про логарифмические линейки и счёты, наконец, можно забыть.
  5. Оптимизация ресурсов. Это фактически назначение метода. Успешное использование АВС-анализа позволяет сократить и высвободить огромное количество временных и трудовых ресурсов. Это достигается путем концентрации работы над наиболее важными элементами и, наоборот, экономия ресурсов на менее приоритетных составляющих.

Недостатки ABC-анализа

Теперь ложка дёгтя в бочку мёда. То, что метод полезный и широко известен, ещё не значит, что его можно вставлять везде, где ни попадя без включения мозгов. АВС-анализ, как и любой другой статистический метод, является инструментом в руках аналитика. Топор сам по себе не рубит, это делает плотник. Аналитическими методами также нужно уметь пользоваться, а не размахивать, круша всё вокруг. О преимуществах рассматриваемого метода можно прочитать на тысячах сайтов, а вот про недостатки и подводные камни надо ещё поискать. Ввиду наличия не всегда очевидных недостатков остановлюсь на них поподробнее.

Первый недостаток, точнее даже ограничение, по моему мнению заключается в том, что классический ABC-анализ – это одномерный метод. Если явление простое и само по себе одномерное, то все замечательно, никаких вопросов. Однако в жизни часто приходится иметь дело с многомерными объектами исследования. Таким образом, как бы не был красив АВС-метод, он отражает только одну сторону явления, группирует только по одному группировочному признаку. Эта проблема не есть очень сложная и решается с помощью использования многомерного АВС-анализа, когда группировка проводится сразу по нескольким показателям. Подробно об этом в специальной статье.

Второй недостаток вытекает из первого и из способа его преодоления. Как я только что отметил, приоритетность элементов многомерного объекта следует рассматривать, используя сразу несколько показателей. Для этого определяют группы А, В и С сразу по нескольким переменным. В результате, если мы используем два показателя, то количество возможных групп будет девять. Максимальное число групп определяется количеством возможных сочетаний АВС групп по двум показателям (AA, AB, AC, BA, BB, BC, CA, CB, CC). Вот, как это выглядит схематично на картинке.

Каждая ячейка – это группа в двухмерном АВС-анализе. Если элемент попадает в группу СА, то это значит, что по первому признаку он соответствует группе С, по второму – группе А. Если элемент попадает в группу АВ, то по первому признаку – А, по второму – В и так далее. Как видно, всего может быть девять групп. Самые приоритетные позиции находится в группе АА, наименее приоритетные – в СС. Интерпретация всех групп и принимаемые в связи с этим решения целиком и полностью зависят от природы данных и целей анализа. Для трёх показателей количество групп достигает уже 27 (три в кубе равно двадцать семь).

Таким обозначением (особенно если групп 3 и более) пользоваться не всегда удобно, и тогда сочетание букв заменяют каким-либо одним (одномерным) рейтингом. Например, все группы, в которых присутствует буква А (AA, AB, AC, BA, CA) заменяют общим рейтингом А. Очевидно, что группы А по первому и второму признакам далеко не всегда будут полностью совпадать. Это значит, что в общую агрегированную группу А попадут уже не 20% пресловутых приоритетных наименований, которые дают 80% результата, а существенно больше. Например, в сводную группу А (состоящую из AA, AB, AC, BA, CA) может попасть 1/3 всех позиций. Это еще ничего. А вот если половина всех элементов? Как видим, правило 20/80 может превратиться в 50/80, что звучит уже не так радостно, а управлять 50% элементами уже не так легко, как 20%.

Давайте-ка я приведу пример, а то с этими абстракциями можно совсем загрустить. Имеется ассортимент товаров. Нужно, как обычно сократить стоимость запасов, да так, чтобы продажи не пострадали. Неумелый аналитик сразу проведет АВС-анализ по доходу и скажет, что группу В и С смело сокращаем, а группу А не трогаем. Так ему подсказал учебник. Однако реальность – коварная штука. Представим, что в магазине продаются и дорогие, часто спрашиваемые товары (из группы А), и дешевые, непопулярные (из группы С). Приходит покупатель за дорогим пальто (группа А) и к нему хочет купить запасные пуговицы, заплатку на будущее и новые красивые шнурки в кеды (группа С). Пальто, допустим, имеется в наличии (группа А всегда должна быть), а вот после советов нашего аналитика некоторые позиции из группы С выпали, так как по ним был сокращен запас. В итоге покупатель видит пальто, но не может купить пуговицы и шнурки. Ему теперь нужно ехать в другой магазин – это же огромное расстройство. Такая ситуация называется плохим обслуживанием клиентов, когда покупатель не может приобрести всё, что ему надо. Короче, он психует и уходит из магазина вообще без покупок. Зачем таскать с собой пальто, если его можно купить в другом месте, где будут и пуговицы, и шнурки? Вот и получается, что из-за отсутствия товаров группы С уменьшаются продажи группы А.

Для того, чтобы уменьшить количество подобных ситуаций, следует сделать так, чтобы наиболее часто спрашиваемые (не приносящие доход, а именно спрашиваемые) товары всегда были в наличии. Это увеличит качество обслуживания, то есть уровень удовлетворения спроса, и не будет в будущем отпугивать покупателей. В этих целях нужно провести АВС-анализ по частоте покупок (можно анализировать количество расходных накладных или чеков по товарам). Далее по известным алгоритмам отбираются группы А, В и С. В группу А попадут наиболее часто спрашиваемые позиции, они всегда должны быть в наличии. Далее останутся группы В и С, которые имеют меньший приоритет. Если сюда добавить АВС-анализ по доходу, то у нас получится многомерный АВС-анализ по двум показателям: по доходу и по частоте покупок. Для управления запасами можно будет использовать сочетание из двух букв, а можно и заменить общим рейтингом, как было показано выше. Тогда в сводную группу А попадут все товары, которые приносят максимальный доход и/или чаще всего спрашиваются. Поверьте на слово, количество значений в группе А будет существенно больше, чем 20%. Что делать дальше, дело третье. Но суть, надеюсь, понятна.

Третий недостаток – это разделение данных независимо от их качественной характеристики. Наверное, правильнее сказать, что это недостаток аналитика, а не метода, но, тем не менее, при наличии такой проблемы АВС-анализ также нужно использовать крайне осторожно. Представим, что мы анализируем продажи большого ассортимента, в который входят несколько торговых марок или разных по потребительским свойствам товаров (кеды, ручки, хлеб, двери, колёса и другое). Если всё это смешать и провести АВС-классификацию, то получится, что в каждой группе будут совсем несопоставимые между собой позиции, не имеющие ничего общего. В этом случае группировка не будет иметь практического смысла. Группы выделяются для того, чтобы ими можно было управлять, а как можно управлять совершенно разными по своим свойствам товарами? Поэтому перед проведением АВС-анализа неплохо бы разделить данные на более-менее похожие по своей природе группы. Здесь такую аналогию можно провести. Имеются 2 арбуза и 3 вишни. Если их сложить, то получится 5… чего? Да ничего. Складывать вишни и арбузы – это идиотизм. Так и в АВС-анализе. В группу А у неразумного аналитика могут попасть и огурцы, и зубная паста. Подобных перемешиваний нужно избегать – засмеют. Хотя для финансового анализа, чисто для определения локомотива, который дает основной оборот, можно и так анализировать. Все зависит от цели.

Четвёртый недостаток, который проявляется не всегда, но о нём стоит знать. Возвращаясь к примеру с ассортиментом, следует отметить, что среди товаров могут встречаться не только те, которые плохо продаются, но и те, которые не продаются вообще или которые продаются в убыток. То есть товары, которые наносят урон похуже группы С. Для этого часто добавляют еще одну группу – D. Получается ABCD-анализ. Или вот еще пример. В группу А вошли 40-50% ассортимента, что в абсолютном выражении может быть весьма много. Тогда из группы А можно выделить группу А+, куда войдут самые-самые позиции.

Три группы А, В и С не всегда способны качественно разделить данные, поэтому часто добавляют дополнительные группы, не предусмотренные классическим вариантом.

Пятый недостаток относится ко всем методам статистического анализа, так как он связан с качеством, достоверностью и актуальностью данных. Можно было бы и не отмечать этот пункт, но я все-таки остановлюсь и заострю внимание тех, кто при виде аббревиатуры АВС радостно хлопает в ладоши с криком «я знаю, что такое АВС-анализ». При всей простоте далеко не каждый отчётливо осознаёт взаимосвязь между исходными данными и выводами. Общих рекомендаций здесь не будет, так как по этому пункту все сугубо индивидуально. У всех данных могут быть свои проблемы. Но пару примеров об анализе ассортимента товаров и продаж приведу.

Как известно, анализ продаж производится за некоторый период. Результаты и выводы переносятся на будущее с предположением, что закономерности и структура продаж не изменятся. В большинстве случаев так и происходит. Однако бывает и так, что в динамике продаж наступают резкие изменения, связанные, например, с сезонностью. Допустим, мы провели АВС-анализ продаж за 1-й квартал года. Получили некоторый результат. В группу С попали товары, которые зимой продаются плохо, но летом наступает всплеск. Если об этом не думать, то по результатам проведенного анализа группа С будет иметь минимальный товарный запас (таковы правила эффективного управления запасами), а когда наступят тёплые деньки, остатки быстро обнулятся. Получается, что данные АВС-анализа за зимний период не будут соответствовать летней АВС-группировке. Ситуация бывает и обратной. Набрали на склад плавок и кремов для загара, а их почему-то зимой никто не хочет покупать. Мораль такова, что структура продаж может быть не постоянна и при проведении АВС-анализа ассортимента этот факт стоит учитывать.

Другой пример с продажами. Часто бывает, что некоторые позиции выпадают из продаж. Это происходит по разным причинам: нет у поставщика, ошибка в закупках и прочее. Тогда получается, что в течение некоторого времени товар не продавался и общий объём продаж будет ниже потенциально возможного. Если это позиция из группы А, то по результатам расчёта она легко может попасть в группу В или даже С. Последствия от подобной ошибки могут быть весьма чувствительны. Проблема решается путём устранения из расчётов тех периодов, когда товар отсутствовал. Это не сложно сделать, перейдя от суммарных продаж к средним продажам за более мелкий период (от годовых продаж к месячным, или от месячных к недельным и тому подобное), не изменяя общую длину анализируемого периода. Тогда периоды с аут-оф-стоком (дефицитом) можно просто убрать из расчёта, оставив только то время, когда товар был на складе и продавался. Структура продаж станет более правдоподобна.

В общем, прежде чем проводить анализ, неплохо бы просто задуматься, насколько данные хорошо отражают анализируемый процесс или явление. Этот момент можно смело распространить на все статистические методы.

Скорее всего, можно было бы и ещё найти слабые стороны АВС-анализа, но вот то, что мне пока вспомнилось.

Таким образом, АВС-анализ обладает большими преимуществами, которые выражаются в простоте, универсальности и легкой реализации.

Из отрицательных моментов нужно отметить в первую очередь то, что АВС-группировка по одному показателю далеко не всегда корректно расставляет приоритеты. При использовании многомерного ABC-анализа количество элементов в группе А может быть существенно больше 20%. ABC-анализ не умеет распознавать качество и природу данных, это должен делать аналитик перед проведением расчётов.

Вот, пожалуй, и всё, что я хотел рассказать по обозначенной тематике.

 

Езепов Дмитрий
statanaliz.info

Перепечатка и перепостинг статьи вместе с этим текстом, указанием автора, и ссылки на первоисточник — приветствуются!

Как провести ABC/XYZ анализ клиентов при помощи программы 1C CRM и для чего он нужен

Чтобы разобраться, как эффективно работать с клиентами, можно произвести ABC/XYZ-анализ. ABC/XYZ-анализ поделит клиентов на сегменты и поможет понять:

  • кому уделить больше внимания;
  • кто приносит наибольшую и наименьшую прибыль;
  • куда направить действия для увеличения оборота компании.

Использование ABC/XYZ-анализа позволит улучшить взаимоотношения с клиентами, не потребует больших трудозатрат и привлечения экспертов.

Что такое ABC-анализ

Смысл ABC-анализа — выделение из большого количества наиболее ценных клиентов, на которых нужно сосредоточить внимание. По результатам анализа можно разбить клиентов на сегменты и разработать стратегию продаж по каждому из них. В основе анализа лежит принцип Парето: 20% клиентов обеспечивают  80% прибыли.

A — наиболее ценные клиенты. Это именно те 20%, которые приносят 80% прибыли.

B — промежуточные клиенты. 30% клиентов, на долю которых приходится 15% доходности.

C — наименее ценные. Оставшиеся 50% приносят 5% от всех доходов.

Что такое XYZ-анализ

XYZ-анализ применяется для определения характера спроса. С помощью него можно понять насколько стабильными являются продажи.

X — стабильные покупки, высокая степень прогнозирования.

Y — нерегулярные покупки, средние возможности для прогнозирования, могут зависеть от сезонности.

Z — редкие покупки, единичные заказы,невозможно спрогнозировать.

Таким образом, ABC-анализ помогает определить клиентов, которые приносят максимальную прибыль, а XYZ-анализ дает информацию о стабильности их закупок.

Что такое ABC/XYZ анализ

ABC и XYZ-анализ — это отдельные независимые методики. Однако наибольшую эффективность показывает их совместное использование и наложение результатов друг на друга. Получается более полная картина, чем при их раздельном применении.

При совмещении ABC- и XYZ-анализа получается девять групп клиентов и формируется BCG-матрица:

Далее клиентов делят на четыре группы: «Звезды», «Коровы», «Собаки», «Вопросы».

По результатам анализа компания разрабатывает стратегию работы с каждой группой клиентов. Логика работы должна быть ориентирована на максимальный переход клиентов в группу «коровы», а с группой «коровы» должна работать стратегия удержания. Важно регулярно анализировать динамику перехода клиентов из группы в группу и предпринимать корректирующие действия.

Пример использования матрицы BCG

Нам необходимо получить сведения о том, какие клиенты за последние 12 недель являются самыми «непонятными», т. е. мы не можем планировать когда и сколько они купят, так как их покупки хаотичны. Тем не менее, у нас уже разработана стратегия для перевода этих клиентов из группы «вопросы» в группу «коровы».

Для включения ABC/XYZ анализа в программе 1C:CRM (и формируемой на его основе матрицы BCG) по выручке или по количеству продаж следует пройти Маркетинг — Справочники и настройки — Классификация и включить необходимые опции:

Построение матрицы BCG

Для распределения клиентов по классам используется инструмент Маркетинг — Сервис — ABC/XYZ классификация клиентов. Для использования этого инструмента необходимо «накопить» историю продаж по клиентам за некоторое время.

Проанализируем 12 предыдущих недель:

Построение матрицы BCG

Выполним ABC и XYZ классификацию за заданный ранее период:

Построение матрицы BCG

Укажем, что нас интересует выручка, которую приносят клиенты, и построим матрицу BCG:

Построение матрицы BCG

При нажатии на иконку группы клиентов «вопросы» увидим более подробный отчет:

Построение матрицы BCG

Теперь у нас есть список клиентов, с которыми можно начинать работу для перевода их из группы «вопросы» в группу «коровы».

Используемый метод ABC-XYZ анализа

Метод кумулятивной кривой относится  к методам с нефиксированными границами. Суть — в построении касательных к линии нарастающего удельного веса (кумулятивная кривая) в определённой точке. По участкам данного графика определяется список клиентов, которые имеют однородные показатели. Линия нарастающего удельного веса строится на основании значений удельного веса конкретного показателя (выручка). Для этого данные о выручке сортируются в порядке убывания, рассчитываются: общая сумма выручки, удельный вес, нарастающий итог удельного веса для каждого клиента.

Расчет удельного веса и нарастающего итога удельного веса

  • Удельный вес каждого клиента рассчитывается по формуле: (Выручка клиента/Общая выручка за период)*100%. Например, расчет удельного веса клиента «ТехноСтиль»: (58 140 / 405 590) * 100% = 14,33%.
  • Нарастающий итог удельного веса: удельный вес + нарастающий итог %. Например, нарастающий итог для клиента «Комфортный мир»: 14,33 + 9,61 = 23,94.
  • Затем строится график кумулятивной кривой: по оси «x» откладываем название клиентов, по «у» — значение нарастающего итога удельного веса клиента.

Кумулятивная кривая

Для построения касательной соединяем концы кумулятивной кривой (ОО’— штрихованная кривая) и строим параллельную этой линии касательную к кумулятивной кривой. Точка касания (К) определят группу клиентов класса А (клиенты на отрезке ОК оси х). Далее соединяем точку касания К и конец кумулятивной кривой (КО’) и опять строим касательную, параллельную КО’.  Точка касания (L) позволяет определить класс В (клиенты на отрезке KL оси х). Клиенты, находящиеся на отрезке LO’ оси х, относятся к классу С. Алгоритм заложен в программе и рассчитывает автоматически классы клиентов.

Актуальную таблицу нарастающего итога удельного веса можно построить с помощью отчета ABC/XYZ Классификация клиентов в разделе Маркетинг — Отчеты по маркетингу — ABC/XYZ Классификация клиентов:

В группу «Не классифицирован» включаются те клиенты, по которым не было продаж в течение периода классификации.

ABC/XYZ анализ

В системе для выполнения ABC/XYZ-классификации клиентов используются регламентные задания ABC-классификация партнеров и XYZ-классификация партнеров. Регламентные задания позволяют выполнять классификацию и расчет в автоматическом режиме по заранее заданному расписанию:

Регламентные задания ABC- и XYZ классификация партнеров


Рекомендуем ознакомиться

Вернуться к списку статей

Наибольшее внимание главным товарам или АБС анализ товаров

Наибольшее внимание главным товарам или АБС анализ товаров

Суть АВС–анализа

Метод ABC-анализа лежит принцип классификации товаров по степени их важности для прибыли компании. Данный вид анализа является одним из методов оптимизации товарных остатков и может применяться в сфере деятельности любого торгового предприятия.

АВС–анализ позволяет определить рейтинг товаров по указанным критериям и выявить ту часть ассортимента, которая обеспечивает наибольшую доходность.

В основе ABC анализа лежит принцип Парето — 20 % всех товаров дают 80 % оборота. Одна из основных идей анализа заключается в том, что контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать выручку.

ABC анализ имеет большое распространение, благодаря своей универсальности, эффективности и простоты понимания. В результате АВС анализа товарам выставляются рейтинги по степени влияния на общий результат.

Объемы продаж анализируется по двум параметрам:
     объем продаж (реализованное количество) и
     получаемая прибыль (реализованная торговая наценка).

АВС — анализ основан на правиле Парето, согласно которому 20% ассортиментных позиций обеспечивает 80% прибыли.

ABC-анализ — анализ товарных запасов путём деления на три категории:

А — наиболее ценные, 20 % — тов.запасов; 80 % — продаж
В — промежуточные, 30 % — тов.запасов; 15 % — продаж
С — наименее ценные, 50 % — тов.запасов; 5 % — продаж

Модуль анализа товарного ассортимента рассчитывает и указывает категории для каждого наименования товаров в выбранной товарной категории. Результатом расчета является выставление буквенного идентификатора на против наименования товаров.

Группа А – очень важные товары, которые всегда должны присутствовать в ассортименте. Если в качестве параметра в анализе использовался объем продаж, то в данную группу входят лидеры продаж по количеству. Если в качестве параметра в анализе использовалась торговая наценка, то в данную группу входят наиболее прибыльные товары.

Группа В – товары средней степени важности.

Группа С – наименее важные товары, это претенденты на исключение из ассортимента и товары-новинки.

Расчет принадлежности товара — это определение текущей позиции товара, отражение текущего вклада данного товара в общем результате.

После расчета принадлежности к группе руководство предприятия может принять решение по оптимизации ассортимента. Если целью является сокращение ассортимента, то в качестве основных параметров выбирается объем продаж, прибыль. Если целью является выявление и сокращение затрат на поддержание запасов, то в качестве основных параметров выбирается коэффициент оборачиваемости, объем неликвидов и занимаемая складская мощность. Если требуется исследовать рентабельность, то в качестве основного параметра выбирается коэффициент оборачиваемости, уровень рентабельности. Данные АВС-анализа помогают принять осознанные решения по оптимизации товарного ассортимента.

Преимущества ABC-анализа


Главные преимущества ABC анализа:

Простота.

Основное преимущество – это простота использования. Чем проще метод, тем он надежней – это аксиома. Простой метод проще понимать и проще использовать для анализа.

Прозрачность.

Чем проще, тем надежней и понятней. Метод ABC анализа подразумевает относительно простые расчеты, которые легко проверить при необходимости.

Универсальность.

Еще одно важное преимущество – это почти полная универсальность. С помощью АВС-метода можно анализировать и товарооборот внутри товарной категории, сами товарные категории и их вклад в деятельность торгового предприятия. Кроме ранжирования товаров можно проводить анализ поставщиков для определения вклада поставщика в финансовый результат магазина.

Оптимизация ресурсов.

Оптимизация — это цель метода. Успешное использование АВС-анализа позволяет сократить и высвободить огромное количество временных и финансовых ресурсов. Это достигается благодаря концентрации работы над наиболее важными элементами.

Недостатки ABC-анализа

АВС-анализ, как и любой другой статистический метод -это не искусственный интеллект, который думает за людей. ABC-анализ является инструментом в руках аналитика. Постоянный расчет показателей при формировании Заявок поставщику обращает внимание сотрудников на изменения в рейтинге, но это ответственность оператора принять решение какие действия необходимо выполнить.

Первый недостаток – это одномерный метод. Данный метод позволяет построить рейтинг либо по вкладу товара в выручку, либо в наценку, либо в количество продаж (оборачиваемость). Этот недостаток преодолевается с помощью использования многомерного АВС-анализа, когда группировка проводится сразу по нескольким показателям.

Второй недостаток вытекает из способа преодоления первого недостатка. Для анализа по нескольким критериям определяют группы А,В и С сразу по нескольким переменным. В результате, формируется 2 показателя. Количество возможных групп получается 9 (девять). Максимальное число групп определяется количеством возможных сочетаний АВС групп по двум показателям (AA, AB, AC, BA, BB, BC, CA, CB, CC).

Если элемент попадает в группу СА, то это значит, что по первому признаку он соответствует группе С, по второму – группе А. Если элемент попадает в группу АВ, то по первому признаку – А, по второму – В и т.д. Как видно, всего может быть 9 групп. Самые приоритетные позиции находится в группе АА, наименее приоритетные – в СС. Интерпретация всех групп и принимаемые в связи с этим решения целиком и полностью зависят от природы данных и целей анализа. Для трех показателей количество групп достигает уже 27. Интерпретация таких расчетов уже на так проста и требует дополнительных действий при принятии решений.

Третий недостаток – это рейтинга товаров независимо от их качественной характеристики. Правильнее сказать, что это традиционная ошибка аналитика. Если рейтинг расчитывается по продажам большого ассортимента, в который входят несколько торговых марок или разных по потребительским свойствам товаров (молочные, мясо, бакалея, хлеб, и др.). Если в расчете показателей все это смешать и провести АВС-классификацию, то получится, что в каждой группе будут совсем несопоставимые между собой позиции. При таком расчете группировка не будет иметь практического смысла. Группы выделяются для того, чтобы ими можно было управлять, а как можно управлять совершенно разными по своим свойствам товарами?

Поэтому перед проведением АВС-анализа необходимо разделить товары на товарные категории — похожие по своей природе группы.

Четвертый недостаток: среди товаров могут встречаться не только те, которые плохо продаются, но и те, которые не продаются вообще или которые продаются в убыток. То есть товары, которые наносят урон похуже группы С. Для этого часто добавляют еще одну группу – D. Получается ABCD-анализ. Или вот еще пример. В группу А вошли 40-50% ассортимента, что в абсолютном выражении может быть весьма много. Тогда из группы А можно выделить группу А+, куда войдут самые-самые позиции.

Три группы А, В и С не всегда способны качественно разделить данные, поэтому часто добавляют дополнительные группы, не предусмотренные классическим вариантом.

Пятый недостаток отсутствие учета сезонности. Этот недостаток относится ко всем методам статистического анализа. Внося изменения в ассортиментную матрицу предприятие стремиться повлиять на будущие продажи. А все расчеты основываются на прошлых данных.

Часто бывает, что некоторые позиции выпадают из продаж. Это происходит по разным причинам: нет у поставщика, ошибка в закупках и проч. Тогда получается, что в течение некоторого времени товар не продавался и общий объем продаж будет ниже потенциально возможного. Если это позиция из группы А, то по результатам расчета она легко может попасть в группу В или даже С.

Для сокращения влияния пятого недостатка рекомендуется убирать из расчетов те периоды, когда товар отсутствовал, а также использовать для анализа более короткие промежутки времени.

АВС-анализ обладает преимуществами перед другими методами, которые выражаются в простоте, универсальности и легкой реализации.

Проблемы метода в первую очередь это АВС-группировка по одному показателю не всегда корректно расставляет приоритеты. При использовании многомерного ABC-анализа количество элементов в группе А может быть существенно больше 20%. ABC-анализ не умеет распознавать качество и природу данных, это должен делать аналитик перед проведением расчетов.

 

ПРИМЕНЕНИЕ ABC-АНАЛИЗА ДЛЯ РЕШЕНИЯ ИНЖЕНЕРНЫХ ЗАДАЧ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ | Опубликовать статью ВАК, elibrary (НЭБ)

Рябухина Е.А.1, Певцова Т.А.2, Гущина О.А.3

1Кандидат педагогических наук, 2 Кандидат физико-математических наук, 3 Кандидат технических наук

ФГБОУ ВПО «Мордовский государственный университет им. Н.П.Огарева»

ПРИМЕНЕНИЕ ABC-АНАЛИЗА ДЛЯ РЕШЕНИЯ ИНЖЕНЕРНЫХ ЗАДАЧ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

Аннотация

Статья посвящена применению ABC-анализа для решения инженерных задач. Объектом изучения является номенклатура сельхоз. техники. Применение на практике представленных физико-математических моделей повышает качество подготовки специалистов технического направления.

Ключевые слова: однофакторный анализ, многофакторный анализ.

Rjabuhina E.A.1, Pevcova T.A.2, Gushhina O.A.3

1Candidate of Pedagogical Sciences, 2Candidate of Physical and Mathematical Sciences, 3Candidate of Technical Sciences

Ogarev Mordovia State University

ABC-ANALYSIS FOR SOLVING ENGINEERING PLANNING AND FORECASTING PROBLEMS

Abstract

The article is devoted to the application of ABC analysis for solving engineering problems. The object of study is the range of agricultural machinery. The practice presents physico-mathematical models improves the quality of training technical direction.

Keywords: univariate analysis, multivariate analysis.

В данной статье предлагается один из вариантов методики применения компьютерного инструментария для двухпараметрического АВС-анализа  при выполнении сложных статистических расчетов в инженерной практике.

Метод АВС-анализа [1-4] основан на принципе Вильфредо Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин». Принцип Парето, или правило 20 80, применительно к сельскохозяйственной практике можно интерпретировать следующим образом:

  • 80% объема выполненных сельскохозяйственных работ дают 20% используемой для этих работ сельскохозяйственной техники;
  • 80% используемого дизельного топлива приходятся на 20%  используемой для сельскохозяйственных работ сельхоз. техники;
  • 80% прибыли (выручки) дают 20% используемых средств;
  • 80% от валового продукта дают 20% используемых средств и т.д.

Смысл двухпараметрического АВС-анализа состоит в том, чтобы классифицировать всю хозяйственную номенклатуру на группы, присвоив  каждой  группе одну из категорий, например Аа,…, Вс,…, Сс. В производственной практике принята следующая стандартная классификация категорий (по одному параметру):

  • «А» – это самая важная группа сельхоз. техники в машинно-тракторном парке; но согласно принципу Парето, она самая маленькая и незначительной по количеству;
  • «В» – это средняя по важности группа сельскохозяйственной техники из имеющегося машинно-тракторного парка; согласно принципу Парето, она будет также средней по количеству используемой сельхоз. техники;
  • «С» – это самая большая группа по количеству сельхоз. техники из имеющегося машинно-тракторного парка, но согласно принципу Парето, состоящая из наименее используемых или неиспользуемых сельхоз. машин.

Если произвести классификацию машинно-тракторного парка в хозяйстве, то задачу управления  им  можно считать решенной или она значительно упрощается. Подобная классификация в хозяйстве позволяет рационально расходовать время и ресурсы на управление самой эффективной  номенклатурой сельскохозяйственной  техники, вместо того, чтобы тратить Одинаковое время и ресурсы на управление всем объемом машиyно-тракторного парка, что с экономической точки зрения было бы крайне нерационально.

В теории управления и принятия решения к классификационным признакам «важности» техники относятся следующие: 1)  количество сделок, связанных с данной номенклатурой; 2) себестоимость сельхоз. продукции и  стоимость содержания сельхоз. техники; 3) объем реализации валового продукта в продажных ценах; 3) объем реализации валового продукта по себестоимости; 4) объем реализации валового продукта в натуральном выражении; 5) величина маржинальной прибыли; 6) оборачиваемость средств и др.

Среднестатистические группы категорий “A”, “B”, “C” имеют следующие процентные соотношения:

Группа «А»: количество единиц техники этой категории составляют примерно 10 – 20% от всего парка, а доля в результате 50 – 80%;

Группа «В»: количество единиц техники этой категории составляют приблизительно 30% от всего парка, а доля в результате 10 – 15%;

Группа «С»: количество единиц техники этой категории составляют 50 – 60% от всего машинно-тракторного парка, а доля в результате 5 – 10%.

Для совершения управленческой деятельности для каждой категории групп разрабатываются свои методы/методики управления, зависящие от различных факторов ( вида сельхоз. техники, отраслевой направленности хозяйств, погодных и климатических условий, конкурентного окружения и др.).

Метод АВС-анализа, не смотря на кажущуюся «простоту», является самым популярным и эффективным методом в теории управления и принятия решений, т.к. опирается на новейшие информационные технологии и современный компьютерный инструментарий. Общие рекомендации, предлагаемые в методике применения АВС-анализа для решения экономических задач и принятия эффективного управленческого решения.

Группа «А:  это наиболее важная группа единиц сельскохозяйственной техники из всего машинно-тракторного парка, поэтому рекомендуется:

  • этот машинно-тракторный парк необходимо часто и тщательно контролировать;
  • управление и организацию всего машинно-тракторного парка необходимо начинать с этой группы сельскохозяйственной техники;
  • тратить на управление и организацию работы этой группы сельскохозяйственной техники наибольшее время и ресурсы;
  • разработать для данной категории наиболее точную экономическую модель прогнозирования спроса и надежности.

Группа «В»: это менее важная группа единиц сельскохозяйственной техники из всего машинно-тракторного парка, поэтому рекомендуется:

  • работу сельскохозяйственной техники из этого машинно-тракторного парка можно контролировать пореже;
  • управление и организацию этой группы единиц сельхоз. техники рекомендуется производить во вторую очередь, после группы «А»;
  • тратить на управление и организацию работы этой группы сельхоз. техники можно меньше времени и ресурсов, чем на группу категории «А»;
  • для номенклатуры данной категории точность экономической модели прогнозирования спроса и эксплуатации может быть гораздо ниже.

Группа «С»: это группа единиц сельскохозяйственной техники просто должна быть в наличии, поэтому рекомендуется:

  • работу сельхоз. техники из этой группы машинно-тракторного  парка рекомендуется контролировать реже, чем  технику групп «А»  и «В»;
  • управление и организацию работы номенклатуры этой группы сельхоз. техники необходимо производить после групп «А» и «В»;

3) тратить на управление и организацию работы этой группы сельхоз. техники времени  и ресурсов в меньше, чем на группы категорий «А» и «В»;

4)  для данной категории эконом. модель прогнозирования спроса и надежности будет ниже по точности, чем для групп категорий «А»  и «В»;

5) закупается эта техника, как правило, редко, но большими партиями.

Алгоритм применения двухпараметрического АВС-анализа

  1. Выбрать объект анализа и два классификационных признака; провести однопараметрический АВС-анализ по 1-ому выбранному признаку.
  2. Разбить объекты на группы по категориям «А», «В», «С»  по первому признаку.
  3. Разбить на группы по категориям «a», «b», «c»  по 2-му признаку.
  4. Разбить объекты на группы по этим категориям «Аa»,…,«Вb»,…, «Сc»  по обоим признакам.

Рассмотрим следующий алгоритм конкретной реализации двухпараметрического АВС-анализа на конкретных примерах из сельхоз. практики (технологию проведения однопараметрического АВС-анализа на примере 1).

Пример 1. Провести однопараметрический АВС-анализ по кол-ву сделок, связанных с данной номенклатурой сельхоз. техники, с использованием MS Excel. Этапы алгоритма и их результаты представлены в таб. 1.

 

Таблица 1 – Результаты однопараметрического АВС-анализ

Техника Кол-во сделок Доля в общем кол-ве сделок Доля с нарастающим итогом Группа по сделкам
Комбайн 1 45 0,098 0,098 А
Веялки 2 45 0,098 0,195 А
Уборочная техника 2 45 0,098 0,293 А
Веялки 3 32 0,069 0,362 А
Трактор 3 30 0,065 0,427 А
Веялки 4 29 0,063 0,490 А
Уборочная техника 1 26 0,056 0,547 А
Комбайн 2 25 0,054 0,601 А
Трактор 2 25 0,054 0,655 А
Трактор 5 25 0,054 0,709 В
Комбайн 3 20 0,043 0,753 В
Трактор 4 18 0,039 0,792 В
Веялки 1 16 0,035 0,826 В
Трактор 1 15 0,033 0,859 В
Сеялка 1 15 0,033 0,892 В
Уборочная техника 3 15 0,033 0,924 С
Уборочная техника 4 12 0,026 0,950 С
Сеялка 2 10 0,022 0,972 С
Сеялка 3 8 0,017 0,989 С
Сеялка 4 5 0,011 1,000 С
ИТОГО: 461 1,000    

здесь:  выбор объекта анализа  – конкретная сельскохозяйственная техника; выбор  классификационного  признака – количество сделок, связанных  с данной номенклатурой сельхоз. техники; итоговое разбиение на группы  по категориям «А», «В», «С» соответственно.

 

Для  проведения двухпараметрического АВС-анализа приведем пример 2 на базе примера 1 (таб. 2–3).

 

Таблица 2 – Результаты двухпараметрического АВС-анализ

Техника Расход дизельного топлива Доля в общем кол-ве Доля с нарастающим итогом Группа по расходу дизельного топлива
Трактор 5 1500 0,131 0,131 a
Трактор 4 1200 0,105 0,237 a
Уборочная техника 4 1000 0,088 0,324 a
Уборочная техника 3 950 0,083 0,408 a
Комбайн 3 800 0,070 0,478 a
Трактор 3 800 0,070 0,548 a
Уборочная техника 1 800 0,070 0,618 a
Трактор 2 700 0,061 0,679 a
Трактор 1 600 0,053 0,732 b
Уборочная техника 2 600 0,053 0,784 b
Комбайн 2 500 0,044 0,828 b
Комбайн 1 450 0,039 0,868 b
Веялки 3 300 0,026 0,894 b
Веялки 2 220 0,019 0,913 c
Веялки 1 200 0,018 0,931 c
Сеялка 2 200 0,018 0,948 c
Сеялка 3 180 0,016 0,964 c
Сеялка 4 160 0,014 0,978 c
Сеялка 1 150 0,013 0,991 c
Веялки 4 100 0,009 1,000 c
ИТОГО: 11410 1,000    

здесь:  выбор объекта анализа – та же конкретная номенклатура сельхоз. техники; выбор второго  классификационного  признака – расход дизельного топлива  этой номенклатуры сельхоз. техники; итоговое разбиение номенклатуры  по двум параметрам по категориям «а», «b», «c»  соответственно.

 

Совместим группы  по этим двум выбранным квалификационным признакам (таб. 3). Теперь весь машинно-тракторный парк будет разбит на 9 групп категорий: Aa, Ab, Ac, Ba, BB,Bc,Ca, Cb, Cc.

 

Таблица 3 – Совмещенные результаты двухпараметрического АВС-анализ

Техника Доля в общем кол-ве сделок Группа по сделкам Доля расхода дизельного топлива Группа по расходу дизельного топлива Группа по двум признакам
Веялки 1 0,035 В 0,018 c Вc
Веялки 2 0,098 А 0,019 c Аc
Веялки 3 0,069 А 0,026 b Аb
Веялки 4 0,063 А 0,009 c Аc
Комбайн 1 0,098 А 0,039 b Аb
Комбайн 2 0,054 А 0,044 b Аb
Комбайн 3 0,043 В 0,070 a Вa
Сеялка 1 0,033 В 0,013 c Вc
Сеялка 2 0,022 С 0,018 c Сc
Сеялка 3 0,017 С 0,016 c Сc
Сеялка 4 0,011 С 0,014 c Сc
Трактор 1 0,033 В 0,053 b Вb
Трактор 2 0,054 А 0,061 a Аa
Трактор 3 0,065 А 0,070 a Аa
Трактор 4 0,039 В 0,105 a Вa
Трактор 5 0,054 В 0,131 a Вa
Уборочная техника 1 0,056 А 0,070 a Аa
Уборочная техника 2 0,098 А 0,053 b Аb
Уборочная техника 3 0,033 С 0,083 a Сa
Уборочная техника 4 0,026 С 0,088 a Сa
ИТОГО: 1,000        

 

Для графического представления результатов  двухпараметрического АВС-анализа  обычные графики/диаграммы не подходят, т.к. на них можно графически представить только два параметра, а нужен «трёхмерный» график/диаграмма. Можно воспользоваться пузырьковой диаграммой, отображающей на плоскости наборы  из трех значений. Подобно точечной диаграмме, значение третьего параметра отображается в виде размера пузырька. На основании данных табл. 4 строи диаграмму по всем параметрам (рис. 1).

 

Таблица 4 – Результаты, необходимые для построения диаграммы

Категория Доля в сделках Доля расхода дизеля Доля в ассортименте
Аa 0,176 0,202 0,032
Аb 0,319 0,162 0,042
Аc 0,161 0,028 0,021
Вa 0,137 0,307 0,032
Вb 0,033 0,053 0,011
Вc 0,067 0,031 0,021
Сa 0,059 0,171 0,021
Св 0,000 0,000 0,000
Сc 0,050 0,047 0,032

 

Рис. 1 – Итоговая диаграмма по всем параметрам

Литература

  1. Рябухина Е.А., Гущина О.А. Применение ABC-анализа в сфере аптечной торговли // Материалы IX международной  научно-практической конференции «Достижения высшей школы-2013». Т. 9 «Экономика». София. Изд-во «ООД «БялГРАД-БГ», 2013. – С. 41-45.
  2. Копыл В.И. Логистика управления запасами с помощью Excel. – М.: Производственно-практическое издание, 2012. – 64 c.
  3. Гущина О.А., Рябухина Е.А. и др. Информатика. Учебное пособие. – Саранск: Изд-во Морд. ун-та, 2012. – 395 с.
  4. Ширяев В.Д. Основы алгоритмизации. Учебное пособие. – Саранск: Изд-во Морд. ун-та, 1993. – 172 с.

References

  1. Rjabuhina E.A., Gushhina O.A. Primenenie ABC-analiza v sfere aptechnoj torgovli // Materialy IX mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii «Dostizhenija vysshej shkoly-2013». T. 9 «Jekonomika». Sofija. Izd-vo «OOD «BjalGRAD-BG», 2013. – S. 41-45.
  2. Kopyl V.I. Logistika upravlenija zapasami s pomoshh’ju Excel. – M.: Proizvodstvenno-prakticheskoe izdanie, 2012. – 64 c.
  3. Gushhina O.A., Rjabuhina E.A. i dr. Informatika. Uchebnoe posobie. – Saransk: Izd-vo Mord. un-ta, 2012. – 395 s.
  4. Shirjaev V.D. Osnovy algoritmizacii. Uchebnoe posobie. – Saransk: Izd-vo Mord. un-ta, 1993. – 172 s.

ABC-медицина

Рефлексотерапия объединяет группу методов лечения, заключающихся в физическом воздействии на биологически активные точки тела. При этом происходит стимуляция нервных рецепторов, отвечающих за функционирование разных систем и органов. Положительный эффект применения рефлексотерапии заключается в активизации внутренних процессов в организме, связанных с рефлекторным ответом на определенные воздействия. При лечении иглоукалыванием пациент не испытывает болевых ощущений. Данный метод является оптимальным дополнением к медикаментозной и классической физиотерапии.

Показания к проведению рефлексотерапии

Посетить кабинет рефлексотерапии необходимо при наличии следующих патологий.

  • Болевой синдром
  • Заболевания нервной системы
  • Ослабленный иммунитет
  • Болезни желудочно-кишечного тракта, печени, почек и мочевой системы
  • Ухудшение работы кровеносной, сердечно-сосудистой системы
  • Дерматологические заболевания
  • Ухудшение самочувствия и общая усталость

Наши услуги

В кабинете рефлексотерапии в клинике «АВС-Медицина» используются наиболее эффективные лечебные методики.

Аурикулотерапия. Этот метод рефлексотерапии заключается во введении микроигл различного диаметра в биологически активные точки ушной раковины.  Направление укола определяется рефлексотерапевтом в зависимости от рельефа уха больного.

Зональная рефлексотерапия. Наиболее распространенной методикой является массаж медицинскими банками, которые плавно передвигаются по телу, втягивая кожу на 10-15 мм. Рефлексотерапевт осуществляет воздействие по направлению венозного потока: на животе – от центра к периферии, в области грудной клетки – от грудины к боками,  на спине – снизу вверх.

Классическая корпоральная рефлексотерапия. Это метод стимуляции нервных окончаний при помощи специальных игл размером до 3х7,5 см. В отличие от аурикулотерапии классическое  лечение иглоукалыванием предполагает воздействие на биологические точки на конечностях и на теле.

Микроиглотерапия. Данный метод рефлексотерапии отличается от других техник размером используемых игл, диаметр которых не превышает 0,1 мм, а длина составляет 1-14 мм. Процедуры микроиглотерапии доставляют минимум дискомфорта пациенту. При лечении иглоукалыванием воздействие осуществляется на точки на конечностях, теле, ушных раковинах.

Прогревание. Методика заключается в постепенном длительном термическом воздействии на области, где расположены акупунктурные точки. Прогревание носа и других частей тела с использованием невысоких температур оказывает на ткани слабое раздражающее действие. Прогревание носа, ушей, стоп и т. д. позволяет активизировать работу органов и систем, которые связаны со стимулируемыми активными точками.

Электропунктура и электроакупунктура. Этот метод рефлексотерапии предполагает подачу электрического тока на иглу, установленную в биологически активной точке.  Во время сеанса электропунктуры или электроакупунктуры воздействие на тело током также может осуществляться при помощи электродов.

Фармакопунктура. Эта методика рефлексотерапии предполагает подкожное введение лекарственных препаратов в стимулируемые точки тела. Для процедур фармакопунктуры, как правило, используют гомеопатические средства.

Чтобы записаться на прием к рефлексотерапевту в клинике «АВС-Медицина», позвоните по номеру +7 (495) 223-38-83.

АВС-анализ: определяем границы групп — Ольга Правук. Управление запасами: семинары, консультации

11 Апр АВС-анализ: определяем границы групп

Posted at 09:48h in Статьи by Olga

AВС-анализ получил широкое распространение во многих областях, достаточно широко он применяется и в логистике. Этот анализ — хороший инструмент, дающий базу для принятия решения. Но при его проведении достаточно часто допускают ошибки, которые дают искаженные результаты. Они приводят к принятию неправильных решений. Решила написать несколько статей об ошибках, которые допускаются при проведении АВС-анализа для применения в управлении запасами.

Одним из этапов проведения АВС-анализа является выделение границ А, В и С для выбранной группы объектов. Объектами могут быть товары или товарные группы. Напомню, что АВС-анализ базируется на принципе Парето (20/80), который гласит, что 20 % критерия дают 80 % вклада в выбранный критерий. Традиционно выделяют в группу А товары, которые входят в 80 % по нарастающему итогу критерия, 15 % — группа В и 5 % — группа С. Напомню, что это классическое разделение групп.

Оно может подходить для одной выборки, но окажется совершенно непригодным для другой. Разделение групп необходимо делать по данным каждой выборки, это позволяет осуществить метод касательных Лукинского.

Метод касательных (предложен Лукинским В. С.) заключается в разделении объектов анализа на группы при помощи касательных к кривой АВС-анализа (смотри рисунок). Соединим начало и конец графика прямой ОК, затем проведем касательную к кривой АВС-анализа, параллельную ОК. Точка касания М разделяет группы А и В. Теперь соединим точки М и К и проведем касательную к кривой АВС-анализа, параллельную МК. Точка касания N разделяет группы В и С. В нашем примере граница групп А и В имеет значение ВРа — 82,39 %, ДОа — 19,66 %; граница групп В и С имеет значение ВРв 96,19 %, ДОв — 47,85 %. При необходимости можно продолжить деление касательными и получить большее количество групп. Преимущество метода в его гибкости, простоте и наглядности. Но недостатком считаю то, что без автоматизации этот метод применять сложно.

Если нет возможности проводить разделение методом касательных, можно воспользоваться эмпирическим методом.

Эмпирический метод заключается в разделении объектов на группы на основе усредненных результатов ранее проведенных исследований. Наиболее распространенный вариант предполагает следующие границы: ВРа — 80 % и ВРв  — 95 %, соответственно ДОа — 20 % и  ДОв — 30 %. Этот вариант разделения предлагают Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс Дейвид Дж. в своей книге «Логистика: интегрированная цепь поставок».

Могут быть использованы иные варианты эмпирического метода. Например, Гаджинский предлагает такое разделение: ВРа — 75 % и ВРв  — 95 %.

Преимущество метода заключается в его простоте, а недостаток — в том, что усредненные значения, используемые для выделения групп, далеко не всегда соответствуют конкретной ситуации. Я в своей практике использую разделение, которое рекомендует Валерий Разгуляев: ВРа — 60 % и ВРв  — 30 %, или в такой трактовке — 60/30/10.

Почему я уделяю столько внимания разделению групп А, В иС? Почему нельзя просто разделить по классике 80/15/5? Дело в том, что в управлении запасами результаты АВС-анализа будут влиять на уровень сервиса, который мы установим для товаров из этих групп. Уровень сервиса, в свою очередь, влияет на величину страхового запаса. Страховые запасы относятся к малоподвижному запасу, потому чем больше товаров мы отнесем к категории А, тем больше будет величина страховых запасов в компании. Именно поэтому к выделению групп А, В и С нужно относиться внимательно и использовать здравый смысл. Давайте посмотрим на примере одной выборки данных о продажах, как может различаться состав категории А, если использовать разные методы разделения.

На рисунке представлены две таблицы, в которых отражено разделение групп А, В и С разными методами, при этом товары и данные по продажам одни и те же. Был проведен расчет удельного веса каждого товара и расчет нарастающего итога по удельному весу товаров, после чего по данным столбца с нарастающим итогом необходимо сделать разделение. В первой таблице (слева) сделано разделение 85/15/5, во второй (справа) — 60/30/10. Обратите внимание: в первом случае в категорию А попали 10 товарных позиций, при этом сюда вошли и товары с удельным весом 23,06 %, 14,98 % и 2,47 %. Во второй таблице в категорию А попали 4 товарные позиции, удельный вес которых действительно значителен по сравнению с остальными товарами.

Подведем итоги. Классический подход в разделении групп А, В и С — 80 %/15 %/5 % —  в АВС-анализе не подходит для применения ко всем выборкам данных. Необходимо выделить эти группы с использованием метода касательных или эмпирического. Разделение 60 %/30 %/10 % более применимо и рекомендуется к использованию. При разделении групп А, В и С необходимо руководствоваться здравым смыслом и не включать необоснованно большое количество позиций в категорию А.

Копирование статьи возможно только вместе с этим текстом, с обязательным указанием автора, и ссылки на первоисточник: https://uppravuk.net/

 

Определение затрат по видам деятельности (ABC) и метод

Что такое учет затрат по видам деятельности (ABC)?

Калькуляция на основе деятельности (ABC) — это метод калькуляции, при котором накладные и косвенные затраты распределяются на соответствующие продукты и услуги. Этот метод учета затрат признает взаимосвязь между затратами, накладными расходами и произведенной продукцией, относя косвенные затраты к продуктам менее произвольно, чем традиционные методы калькуляции. Однако некоторые косвенные расходы, такие как заработная плата руководства и офисного персонала, трудно отнести к продукту.

Расчет затрат по видам деятельности (ABC)

Как работает учет затрат по видам деятельности (ABC)

Учет затрат по видам деятельности (ABC) в основном используется в обрабатывающей промышленности, поскольку он повышает надежность данных о затратах, тем самым обеспечивая почти истинные затраты и лучше классифицируя затраты, понесенные компанией в ходе производственного процесса.

Ключевые выводы

  • Расчет затрат по видам деятельности (ABC) — это метод отнесения накладных и косвенных затрат, таких как заработная плата и коммунальные услуги, на продукты и услуги.
  • Система учета затрат ABC основана на деятельности, которой считается любое событие, единица работы или задача с определенной целью.
  • Действие является драйвером затрат, например, заказы на поставку или настройки оборудования.
  • Ставка драйвера затрат, представляющая собой общую сумму пула затрат, разделенную на драйвер затрат, используется для расчета суммы накладных и косвенных затрат, связанных с определенной деятельностью.

ABC используется для лучшего понимания затрат, что позволяет компаниям формировать более подходящую стратегию ценообразования.

Эта система калькуляции используется при калькуляции целевых затрат, калькуляции продуктов, анализе прибыльности линейки продуктов, анализе прибыльности клиентов и ценообразовании услуг. Расчет затрат на основе деятельности используется для лучшего понимания затрат, что позволяет компаниям формировать более подходящую стратегию ценообразования.

Формула расчета затрат на основе деятельности представляет собой общую сумму пула затрат, разделенную на фактор затрат, что дает ставку фактора затрат. Ставка драйвера затрат используется в калькуляции затрат по видам деятельности для расчета суммы накладных и косвенных затрат, связанных с конкретным видом деятельности.

Расчет ABC выглядит следующим образом:

  1. Определить все действия, необходимые для создания продукта.
  2. Разделите деятельность на группы затрат, которые включают все отдельные затраты, связанные с деятельностью, например, с производством. Рассчитайте общие накладные расходы каждого пула затрат.
  3. Назначьте драйверы затрат для каждой операции пула затрат, например часы или единицы.
  4. Рассчитайте ставку драйвера затрат, разделив общие накладные расходы в каждом пуле затрат на общие драйверы затрат.
  5. Разделите общие накладные расходы каждого пула затрат на общие драйверы затрат, чтобы получить ставку драйверов затрат.
  6. Умножьте ставку драйвера затрат на количество драйверов затрат.

В качестве примера расчета затрат на основе деятельности рассмотрим компанию ABC, у которой годовой счет за электроэнергию составляет 50 000 долларов. Количество рабочих часов напрямую влияет на счет за электроэнергию. За год было отработано 2500 человеко-часов, что в данном примере является фактором затрат. Расчет ставки драйвера затрат осуществляется путем деления счета за электроэнергию в размере 50 000 долларов в год на 2500 часов, что дает ставку драйвера затрат в размере 20 долларов.Для Продукта XYZ компания использует электричество в течение 10 часов. Накладные расходы на продукт составляют 200 долларов, или 20 долларов умножить на 10.

Калькуляция затрат по видам деятельности приносит пользу процессу калькуляции за счет увеличения количества пулов затрат, которые можно использовать для анализа накладных расходов, и за счет отслеживаемости косвенных затрат до определенных видов деятельности.

Требования к учету затрат по видам деятельности (ABC)

Система учета затрат ABC основана на действиях, которые представляют собой любые события, единицы работы или задачи с определенной целью, такие как настройка машин для производства, проектирование продуктов, распределение готовой продукции или эксплуатация машин.Действия потребляют накладные ресурсы и считаются объектами затрат.

В системе ABC деятельность также может рассматриваться как любая транзакция или событие, являющееся фактором затрат. Драйвер затрат, также известный как драйвер деятельности, используется для обозначения базы распределения. Примеры драйверов затрат включают настройки оборудования, запросы на техническое обслуживание, потребляемую мощность, заказы на покупку, проверки качества или производственные заказы.

Существует две категории показателей активности: драйверы транзакций, которые включают подсчет того, сколько раз происходит действие, и драйверы длительности, которые измеряют, сколько времени требуется для завершения действия.

В отличие от традиционных систем измерения затрат, которые зависят от подсчета объемов, таких как машино-часы и/или часы прямого труда для распределения косвенных или накладных расходов на продукты, система ABC классифицирует пять широких уровней деятельности, которые в определенной степени не связаны с тем, как производится много единиц. Эти уровни включают действия на уровне партии, действия на уровне единиц, действия на уровне клиента, действия по поддержке организации и действия на уровне продукта.

Преимущества учета затрат по видам деятельности (ABC)

Расчет затрат по видам деятельности (ABC) улучшает процесс расчета затрат тремя способами.Во-первых, он увеличивает количество пулов затрат, которые можно использовать для сбора накладных расходов. Вместо того, чтобы аккумулировать все затраты в одном пуле всей компании, он объединяет затраты по видам деятельности.

Во-вторых, он создает новые базы для отнесения накладных расходов к статьям, так что затраты распределяются на основе действий, которые генерируют затраты, а не на основе показателей объема, таких как машино-часы или прямые затраты на оплату труда.

Наконец, ABC изменяет характер некоторых косвенных затрат, делая затраты, ранее считавшиеся косвенными, такие как амортизация, коммунальные услуги или заработная плата, прослеживаемыми до определенных видов деятельности.В качестве альтернативы, ABC переносит накладные расходы с крупносерийной продукции на мелкосерийную продукцию, повышая удельную стоимость мелкосерийной продукции.

Учет затрат по видам деятельности с учетом времени

В классе учет затрат на основе деятельности выглядит как отличный способ управления ограниченными ресурсами компании. Но многие менеджеры, которые пытались внедрить ABC в своих организациях в сколько-нибудь значительном масштабе, отказались от этой попытки из-за роста затрат и раздражения сотрудников.Им следует попробовать еще раз, потому что новый подход, который мы изложим на следующих страницах, обходит трудности, традиционно связанные с крупномасштабным внедрением ABC, полагаясь на обоснованные управленческие оценки, а не на опросы сотрудников. Он также предоставляет менеджерам гораздо более гибкую модель затрат, позволяющую учитывать сложность их операций.

Сложная азбука

Корни проблемы с ABC лежат в том, как люди традиционно строят модели ABC. Предположим, вы анализируете отдел обслуживания клиентов, который выполняет три действия: обработка заказов, обработка запросов и проверка кредитоспособности.Общие расходы отдела (затраты на персонал, управление, ИТ, телекоммуникации и другие основные ресурсы) составляют 560 000 долларов США. Фактический (или предполагаемый) ежеквартальный объем работы по трем видам деятельности составляет 49 000 заказов, 1 400 запросов и 2 500 проверок кредитоспособности.

Чтобы построить традиционную модель ABC для этого отдела, вы должны опросить сотрудников, чтобы оценить процент времени, который они тратят (или планируют потратить) на три вида деятельности, а затем назначить затраты ресурсов отдела в соответствии со средними процентами, полученными в результате опроса. .Допустим, сотрудники сообщают, что они тратят (или планируют потратить) около 70 % своего времени на заказы клиентов, 10 % на запросы или жалобы и 20 % на проверку кредитоспособности. Это означает, согласно ABC, что каждый заказ потребляет 8 долларов затрат на ресурсы, каждый запрос — 40 долларов, а каждая проверка кредитоспособности — 44,80 доллара, как показано на рисунке «Выполнение ABC традиционным способом». Вооружившись этими цифрами, известными как ставки факторов затрат, менеджеры могут распределить стоимость ресурсов отдела на клиентов и продукты, которые пользуются его услугами.

Делаем азбуку традиционным способом

Этот подход хорошо работает в тех ограниченных условиях, в которых он изначально применялся, как правило, в одном отделе, на заводе или в одном месте. Однако возникают трудности, когда вы пытаетесь развернуть этот подход в больших масштабах для использования на постоянной основе. В брокерской операции одного крупного банка процесс сбора данных ABC требовал, чтобы 70 000 сотрудников в более чем 100 учреждениях представляли ежемесячные отчеты о распределении своего времени. Компания наняла 14 человек на полную ставку только для управления сбором данных, обработкой и отчетностью.

Затраты времени и средств на создание и поддержку модели ABC в таком масштабе являются основным препятствием для ее широкого внедрения в большинстве компаний. Поскольку внедренные системы обновляются нечасто (из-за затрат на повторные опросы и повторные опросы), оценки модели процесса, продукта и затрат клиента вскоре становятся неточными. Более того, люди тратят свое время на споры о точности показателей факторов затрат, основанных на субъективных убеждениях людей, вместо того, чтобы устранять недостатки, выявленные моделью: неэффективные процессы, убыточные продукты и клиенты, избыточные мощности.

Традиционные модели ABC также часто не отражают сложность реальных операций. Рассмотрим действие «отправить заказ покупателю». Вместо того, чтобы предполагать постоянную стоимость отгруженного заказа, компания может захотеть признать разницу в стоимости, когда заказ отгружается полным грузовиком, неполной загрузкой (LTL), с использованием ночной экспресс-доставки или коммерческим перевозчиком. . Кроме того, заказ может быть введен в систему как вручную, так и в электронном виде, и это может быть как стандартная, так и ускоренная транзакция.Чтобы учесть значительные различия в ресурсах, требуемых различными схемами доставки, в модель необходимо добавить новые виды деятельности, тем самым усложнив ее.

По мере расширения словаря действий — либо для отражения более подробной информации о действиях, либо для расширения масштаба модели на все предприятие — возрастают требования к компьютерным программам, используемым для хранения и обработки данных. Предположим, что компания имеет 150 видов деятельности в своей корпоративной модели ABC, применяет затраты по этим видам деятельности примерно к 600 000 объектов затрат (продукты и клиенты) и запускает модель ежемесячно в течение двух лет.Для этого потребуются оценки данных, расчеты и хранение более 2 миллиардов элементов.

Такое расширение привело к тому, что системы ABC превзошли возможности обычных инструментов для работы с электронными таблицами, таких как Microsoft Excel, и даже многих программных пакетов ABC. Системам может потребоваться несколько дней, чтобы обработать данные за один месяц. Например, автоматизированная модель ABC для Hendee Enterprises, производителя навесов стоимостью 12 миллионов долларов, потребовала трех дней для расчета затрат для своих 40 отделов, 150 видов деятельности, 10 000 заказов и 45 000 позиций.

Эти проблемы стали очевидны для большинства разработчиков ABC. Но тонкая и более серьезная проблема возникает из самого процесса интервью и опроса. Когда люди подсчитывают, сколько времени они тратят на порученный им список дел, они неизменно сообщают проценты, которые в сумме дают 100. Немногие люди сообщают, что значительная часть их времени простаивает или не используется. Таким образом, ставки факторов затрат рассчитываются исходя из того, что ресурсы работают на полную мощность. Но, как мы все знаем, операции часто выполняются со значительно меньшими затратами, чем их возможности.Это означает, что предполагаемые ставки драйвера затрат обычно слишком высоки. (Технически они будут завышены на величину, обратную проценту загрузки мощностей: при загрузке 80 % показатели превышают 25 %; при использовании 67 % коэффициенты превышают 50 %.)

Новая азбука

Решение проблем с ABC — не отказываться от концепции. В конце концов, ABC помогла многим компаниям выявить важные возможности для увеличения затрат и прибыли за счет переоценки убыточных отношений с клиентами, улучшения процессов в цехах, разработки более дешевых продуктов и рационализации ассортимента продукции.Его потенциал в более широком масштабе представляет огромные возможности для компаний. К счастью, упрощение теперь возможно благодаря подходу, который мы называем управляемой временем ABC, который мы успешно помогли внедрить более чем 100 компаниям-клиентам, в том числе описанным в этой статье. В пересмотренном подходе менеджеры напрямую оценивают потребности в ресурсах, предъявляемые каждой транзакцией, продуктом или клиентом, а не распределяют затраты ресурсов сначала на действия, а затем на продукты или клиентов.Для каждой группы ресурсов требуются оценки только двух параметров: затрат на единицу времени поставки ресурсной мощности и единиц времени потребления ресурсной мощности продуктами, услугами и клиентами. В то же время новый подход обеспечивает более точные показатели факторов затрат, позволяя оценивать единицу времени даже для сложных, специализированных транзакций.

В пересмотренном подходе менеджеры непосредственно оценивают потребности в ресурсах, предъявляемые каждой транзакцией, продуктом или клиентом.

Оценка затрат на единицу времени мощности.

Вместо того, чтобы опрашивать сотрудников о том, как они проводят свое время, менеджеры сначала непосредственно оценивают практическую мощность предоставляемых ресурсов в процентах от теоретической мощности. Есть разные способы сделать это. Как правило, вы можете просто предположить, что практическая полная мощность составляет от 80% до 85% теоретической полной мощности. Таким образом, если работник или машина могут работать 40 часов в неделю, их практическая полная мощность составляет от 32 до 35 часов в неделю.Как правило, менеджеры выделяют более низкую ставку — скажем, 80% — людям, отводя 20% их времени на перерывы, приход и уход, общение и обучение. Для машин менеджеры могут выделить 15% разницы между теоретической и практической мощностью, чтобы учесть время простоя из-за технического обслуживания, ремонта и изменений в расписании. Более систематический подход, возможно, состоит в том, чтобы проанализировать прошлые уровни активности и определить месяц с наибольшим количеством заказов, обработанных без чрезмерных задержек, низкого качества, сверхурочной работы или стресса сотрудников.Какой бы подход вы ни предпочли, важно не быть слишком чувствительным к небольшим ошибкам. Цель состоит в том, чтобы быть приблизительно правильным, скажем, в пределах от 5% до 10% от фактического числа, а не точным. Если оценка практической емкости сильно ошибочна, процесс запуска управляемой временем системы ABC выявит ошибку с течением времени.

Возвращаясь к нашему примеру, давайте предположим, что отдел обслуживания клиентов нанимает 28 сотрудников для выполнения основной работы, каждый из которых работает по восемь часов в день.Таким образом, теоретически каждый рабочий отдает около 10 560 минут в месяц или 31 680 минут в квартал. Таким образом, практическая производительность при уровне около 80% от теоретического составляет около 25 000 минут в квартал на одного работника или 700 000 минут в целом. Поскольку мы уже знаем стоимость предоставления мощности — 560 000 долларов США накладных расходов — теперь мы можем рассчитать стоимость минуты предоставления мощности (0,80 доллара США).

Мощность большинства ресурсов измеряется с точки зрения доступности времени, но новый подход ABC также может распознавать ресурсы, мощность которых измеряется в других единицах.Например, вместимость склада или транспортного средства будет измеряться предоставленным пространством, а объем памяти будет измеряться предоставленными мегабайтами. В таких ситуациях менеджер должен рассчитать стоимость ресурса на единицу на основе соответствующей меры емкости, такой как стоимость за кубический метр или стоимость за мегабайт.

Оценка единичного времени деятельности.

Рассчитав затраты на единицу времени снабжения ресурсами деятельности предприятия, менеджеры далее определяют время, необходимое для выполнения одной единицы каждого вида деятельности.Эти цифры можно получить путем опроса сотрудников или путем непосредственного наблюдения. Нет необходимости проводить опросы, хотя в крупных организациях может помочь опрос сотрудников. Однако важно подчеркнуть, что вопрос заключается не в проценте времени, которое сотрудник тратит на выполнение действия (скажем, на обработку заказов), а в том, сколько времени требуется для выполнения одной единицы этого действия (время, необходимое для обработки одного заказа). ). Опять же, точность не имеет решающего значения; достаточно грубой точности.В нашем примере предположим, что менеджеры определили, что обработка заказа занимает 8 минут, обработка запроса — 44 минуты, а проверка кредитоспособности — 50 минут.

Получение ставок факторов затрат.

Теперь ставки факторов затрат можно рассчитать путем умножения двух только что оцененных входных переменных. Для нашего отдела обслуживания клиентов мы получаем ставки издержек в размере 6,40 долл. США (8 умножить на 0,80 долл. США) за обработку заказов клиентов, 35,20 долл. США (44 на 0,80 долл. США) за обработку запросов и 40 долл. США (50 долл. США на 0,80 долл. США).80) для проверки кредитоспособности. После того, как вы рассчитаете эти стандартные ставки, вы можете применять их в режиме реального времени для распределения расходов по отдельным клиентам по мере совершения транзакций. Стандартные ставки затрат также можно использовать при обсуждении с клиентами ценообразования нового бизнеса.

Обратите внимание, что эти показатели ниже, чем те, которые оцениваются с использованием традиционных методов ABC (см. еще раз иллюстрацию «Выполнение ABC традиционным способом»). Причина такой разницы становится очевидной, когда мы пересчитываем ежеквартальные затраты на выполнение операций по обслуживанию клиентов.На выставке «Влияние практической мощности» проведенный по времени ABC-анализ показывает, что только 83% практической мощности (578 600 из 700 000 минут) ресурсов, предоставленных в течение квартала, было использовано для продуктивной работы, и, следовательно, только около 83% от общих расходов в размере 560 000 долларов США были отнесены на клиентов или продукты в течение этого периода. Это устраняет технический недостаток традиционных систем ABC, о которых мы упоминали ранее, — тот факт, что опрошенные сотрудники отвечают так, как будто их практические возможности всегда полностью используются.

Влияние практической мощности

В случае с нашим отделом обслуживания клиентов традиционный опрос ABC дал распределение работы на 70 %, 10 % и 20 % времени сотрудников, выполняющих три вида деятельности отдела. Но хотя это распределение действительно отражало то, как работники тратили свое продуктивное время, тот факт, что их общее продуктивное время было значительно меньше их практической способности в 32 часа на одного работника в неделю, полностью игнорировался.Расчет стоимости ресурсов в единицу времени вынуждает компанию включать оценки практических возможностей своих ресурсов, что позволяет драйверам затрат ABC предоставлять более точные сигналы о стоимости и базовой эффективности ее процессов.

Анализ затрат и отчетность.

ABC, управляемый временем, позволяет менеджерам постоянно сообщать о своих затратах таким образом, чтобы отображались как затраты на деятельность предприятия, так и время, затраченное на них. В нашем примере с отделом обслуживания клиентов отчет ABC, управляемый временем, будет выглядеть как выставка «ABC, путь, управляемый временем.

ABC, Путь времени

Обратите внимание, что в отчете выделяется разница между предоставленной мощностью (количество и стоимость) и используемой мощностью. Руководители могут анализировать стоимость неиспользуемых мощностей и обдумывать действия, чтобы определить, следует ли и как сократить затраты на предоставление неиспользуемых ресурсов в последующие периоды; затем они могут отслеживать эти действия с течением времени. В некоторых случаях эта информация может уберечь компании, рассматривающие возможность расширения, от ненужных новых инвестиций в мощности.Например, вице-президент по производству компании Lewis-Goetz, производителя шлангов и ремней из Питтсбурга, на основе своей модели ABC увидел, что один из его заводов работает только на 27 % своей мощности. Вместо того, чтобы пытаться сократить завод, он решил сохранить мощности для крупного контракта, который он ожидал получить позже в том же году, для которого в противном случае он создал бы новые мощности.

Обновление модели.

Менеджеры могут легко обновлять свои управляемые временем модели ABC, чтобы отражать изменения в рабочих условиях.Чтобы добавить дополнительные виды деятельности для отдела, им не нужно проводить повторное собеседование с персоналом; они могут просто оценить единицу времени, необходимую для каждого нового вида деятельности.

Менеджеры также могут легко обновлять ставки факторов затрат. Два фактора могут вызвать изменение этих ставок. Во-первых, изменение цен на поставляемые ресурсы влияет на стоимость единицы времени поставляемой мощности. Например, если сотрудники получают повышение вознаграждения на 8 %, ставка стоимости ресурсов в нашем примере увеличивается с 0,80 доллара США за предоставленную минуту до 0 долларов США.864 в минуту. Если новые машины заменяются или добавляются в процесс, норма стоимости ресурсов изменяется, чтобы отразить изменение операционных расходов, связанных с внедрением нового оборудования.

Вторым фактором, который может вызвать изменение уровня фактора затрат деятельности, является изменение эффективности деятельности. Программы качества, постоянные усилия по совершенствованию, реинжиниринг или внедрение новых технологий могут позволить выполнять ту же деятельность за меньшее время или с меньшими ресурсами.Когда в процесс были внесены постоянные, устойчивые улучшения, аналитик ABC пересчитывает оценки удельного времени (и, следовательно, потребности в ресурсах), чтобы отразить улучшения процесса. Например, если отдел обслуживания клиентов получает новую систему базы данных, представители могут выполнить стандартную проверку кредитоспособности за 20 минут, а не за 50 минут. Чтобы внести улучшения, просто измените расчетное время на единицу времени на 20 минут, и новая ставка драйвера затрат автоматически станет 16 долларов США за проверку кредитоспособности (по сравнению с 40 долларами США).Конечно, затем вам придется добавить обратно затраты на покупку новой системы баз данных, обновив оценку затрат на единицу времени, так что окончательная цифра может быть несколько выше, чем 16 долларов.

Обновляя модель ABC на основе событий, а не календаря (раз в квартал или ежегодно), вы получаете гораздо более точное отражение текущих условий. Всякий раз, когда аналитики узнают о значительном изменении стоимости поставляемых ресурсов или практической емкости этих ресурсов, или об изменении ресурсов, необходимых для выполнения деятельности, они обновляют стоимость ресурсов в единицу времени или уровень стоимости ресурсов, оценки. .И каждый раз, когда они узнают о значительном и постоянном изменении эффективности выполнения той или иной деятельности, они обновляют оценку единицы времени.

Уравнения времени для определения сложности

До сих пор мы полагались на важное упрощающее предположение, что все заказы или транзакции определенного типа одинаковы и требуют одинакового количества времени для обработки. Но управляемая временем ABC не требует этого упрощения. Он может учитывать сложность реальных операций за счет включения временных уравнений — новой функции, которая позволяет модели отражать то, как характеристики порядка и деятельности вызывают изменение времени обработки.Уравнения времени значительно упрощают процесс оценки и позволяют получить гораздо более точную модель затрат, чем это было бы возможно при использовании традиционных методов ABC.

Ключевым моментом является то, что, хотя транзакции могут легко усложняться, менеджеры обычно могут определить, что делает их сложными. Переменные, влияющие на большинство таких действий, часто могут быть точно определены и, как правило, уже зарегистрированы в информационных системах компании. В качестве примера предположим, что менеджер следит за процессом упаковки химического вещества для отправки.В этой ситуации сложность возникает из-за потенциальной потребности в специальной упаковке и дополнительных потребностей в воздушном транспорте по сравнению с наземным транспортом.

Предположим, что если химическое вещество уже упаковано в соответствии со стандартными требованиями, его подготовка к отправке займет 0,5 минуты. Однако, если предмету требуется новая упаковка, менеджер оценивает либо исходя из опыта, либо из нескольких наблюдений, что для доставки новой упаковки потребуются дополнительные 6,5 минут.И если товар должен быть отправлен по воздуху, он или она знает (или может быстро определить), что потребуется около 2 минут, чтобы поместить посылку в пригодный для полета контейнер.

Эта информация позволяет менеджеру оценить время, необходимое для процесса упаковки:

Время упаковки = 0,5 + 6,5 [если требуется специальная упаковка] + 2,0 [если доставка авиатранспортом]

ERP-системы многих компаний уже хранят данные о заказе, упаковке, методе распределения и других характеристиках.Эти данные, относящиеся к заказу и транзакции, позволяют быстро определить конкретные потребности во времени для любого данного заказа с помощью расчета, подобного приведенному выше.

Благодаря этому расширению управляемый временем подход к ABC может охватить сложности бизнеса гораздо проще, чем это могла бы сделать традиционная система ABC, которая вполне могла бы учитывать различное время транзакций, рассматривая каждый вариант процесса как отдельный Мероприятия. Возьмем случай корпорации Hunter (название изменено), крупного многонационального дистрибьютора научной продукции, чьи 27 предприятий ежемесячно обрабатывают более миллиона заказов, распределяя до 300 000 различных наименований продуктов среди 25 000 клиентов.Его старая модель ABC требовала, чтобы сотрудники внутреннего отдела продаж (продавцы, обрабатывающие телефонные и интернет-заказы, а не работающие с клиентами лицом к лицу) каждый месяц оценивали процент своего времени, которое они тратят на три действия: настройка клиента, заказ. вход и ускорение заказа.

Благодаря подходу, ориентированному на время, команда аналитиков Hunter ABC смогла сгруппировать три вида деятельности в единый процесс отдела, называемый внутренним вводом заказов на продажу. Команда узнала, что ввод основной информации о заказе занимал около 5 минут, плюс 3 минуты на каждую позицию и еще 10 минут, если заказ нужно было ускорить.Если бы клиент был новым, потребовалось бы еще 15 минут, чтобы настроить клиента в компьютерной системе компании.

Следуя подходу, описанному ранее, предыдущая модель с тремя видами деятельности была заменена одним уравнением времени:

Время обработки внутреннего заказа на продажу = 5 + (3 × количество позиций) + 15 [если новый клиент] + 10 [если ускоренный заказ]

Это было легко реализовать, поскольку ERP-система Hunter уже отслеживала количество позиций для каждого заказа и включала поля, которые определяли, был ли это срочный заказ и был ли клиент новым.В модели расчетное время процесса продаж умножается на затраты отдела в минуту, чтобы получить стоимость обработки каждого заказа. Теперь компания Hunter могла получить более точную и детализированную оценку своих затрат в подразделении, одновременно уменьшив сложность процесса сбора и анализа данных. С тех пор Hunter внедрил ABC с управлением по времени во всех своих операциях. Результаты были впечатляющими:

  • Компания Hunter сократила количество отслеживаемых элементов с 1200 операций до 200 процессов отдела.
  • Менеджеры могут усложнить модель, просто добавив новые элементы в уравнения времени, что создает меньшую нагрузку на систему бухгалтерского учета Hunter, чем включение новых видов деятельности.
  • Оценки затрат теперь основаны на фактических характеристиках заказов и прямых наблюдениях за временем обработки, а не на субъективных оценках того, где и как люди проводят свое время.
  • Новую модель легче проверить. Hunter может сопоставить общее время процесса — то есть общее абсолютное время, затраченное на все действия, отслеживаемые за определенный период, — с другими показателями предоставленных ресурсов, такими как количество сотрудников.Если общее время процесса меньше, чем время, подразумеваемое, например, численностью персонала, менеджеры знают, что некоторые из их оценок удельного времени слишком малы или что люди работают не на пределе своих возможностей. Эта проверка затруднительна при использовании традиционного ABC, который основан на расчетных пропорциях затраченного времени и редко включает время простоя или неиспользованной емкости.
  • Управляемая временем модель ABC Hunter требует, чтобы всего два человека работали два дня в месяц для загрузки, расчета, проверки и отчета о результатах, по сравнению с командой из десяти человек и тремя неделями, которые были необходимы для обслуживания предыдущей модели.Теперь сотрудники тратят время на получение прибыли от информации, а не просто на ее обновление и поддержку.

Внедрение, которое проводил Хантер, не сложно осуществить. Управляемые временем модели ABC можно легко применять и настраивать для других предприятий и компаний отрасли, поскольку используемые ими процессы аналогичны. Дейв Дейнзер, генеральный директор Denman & Davis и президент Североамериканского стального альянса, прокомментировал: «По большей части мы все в значительной степени одинаковы… резка, распиловка и отделка металла с помощью одного и того же оборудования и одних и тех же процедур.Вероятно, вы могли бы применить ко всем нам одну и ту же модель ABC, управляемую временем». Директор по информационным технологиям другого дистрибьютора стали, TW Metals, отметил: «Мы смогли развернуть нашу шаблонную модель ABC с учетом времени на всех 36 наших предприятиях в течение трех месяцев».

Способность ориентированной на время ABC простым способом выявлять и сообщать о сложных процессах также обеспечивает мощный инструмент переговоров, когда речь идет о работе с клиентами. Wilson-Mohr, компания по промышленному контролю в Хьюстоне, работала в качестве субподрядчика для инженерных подрядчиков (EC) по созданию заказных систем управления технологическими процессами для нефтеперерабатывающих и химических заводов.Его ориентированная на время модель впервые выявила высокую стоимость заказов на инженерные изменения, издаваемых ИК для замены деталей или реконфигурации конструкции. В прошлом Wilson-Mohr взимала EC только за прогнозируемые изменения стоимости материалов в результате заказов на изменение. Теперь он также может четко классифицировать стоимость дополнительного рабочего времени, связанного с продажами, проектированием, проектированием и производством, затраченного на выполнение заказов на изменение, что позволяет легко компенсировать эти затраты за счет возмещения цены. (Подробный пример того, как ориентированная на время ABC помогает компаниям управлять клиентами, см. во врезке «Стратегические изменения в Kemps LLC.»)

Суть

За последние семь лет мы и наши коллеги из Acorn Systems успешно помогли более чем 100 клиентам внедрить ABC в свои процессы. Большинство из них сообщили о существенном повышении прибыльности, которое они приписывают информации, полученной благодаря новому подходу. Возьмем, к примеру, Banta Foods, дистрибьютора продуктов питания на Среднем Западе с доходом в 155 миллионов долларов от 17 000 наименований товара и 5 000 клиентов. Он работал с минимальной чистой маржой около 1%.Исторически сложилось так, что его драйверами прибыли было увеличение количества заказов, принимаемых в день, увеличение совокупных доходов и контроль совокупных расходов.

Управляемая временем система ABC Banta, которая была полностью внедрена в течение 16 недель, продемонстрировала гораздо большую степень детализации в структуре расходов за счет привязки затрат к продуктам, заказам, клиентам и территориям. Менеджеры узнали, что заказ на 1000 долларов, ранее считавшийся наименьшим размером для безубыточности, может быть либо весьма прибыльным, либо убыточным в зависимости от расстояния до клиента, местоположения продукта на складе, размера заказа, частоты доставка, тип услуги и кредитный рейтинг клиента — все это было включено в алгоритмы новой системы ABC, ориентированной на время.

Основываясь на данных своей модели ABC, Banta установила не подлежащий обсуждению минимальный размер заказа, сократила запасы убыточных продуктов, стимулировала продажи высокодоходных продуктов, провела переговоры с клиентами либо о снижении спроса на дорогостоящие услуги, либо о переоценке их. , и предложила своим продавцам стимулы для увеличения чистой прибыли своих клиентов. Он также провел переговоры с поставщиками, чтобы возместить затраты на обработку скидок клиентов. Генеральный менеджер по продажам использовал эту информацию, чтобы превратить своих торговых представителей из приемщиков заказов в консультантов, помогая им создавать клиентов и территории, которые были более прибыльными для Banta.Он сообщает: «Теперь продавцы могут увеличить свою валовую прибыль, не просто добавляя баллы к своей марже, а зная, какие товары продавать».

Точно спрогнозировав затраты и прибыль предлагаемого бизнеса, Banta смогла начать новый бизнес, который увеличил доходы на 35% и обеспечил немедленное увеличение прибыли на 43%, при этом еще 25% еще предстоит реализовать благодаря будущим возможностям. (См. выставку «Прибыльные решения в Banta Foods».) Результативность этой работы привела к тому, что отраслевой журнал Institutional Distributor назвал ее «Новатор года».

Прибыльные решения в Banta Foods

За последние 15 лет калькуляция затрат по видам деятельности позволила менеджерам увидеть, что не всякая выручка является хорошей выручкой и не все клиенты приносят прибыль. К сожалению, трудности внедрения и обслуживания традиционных систем ABC помешали их внедрению в сколько-нибудь значительном масштабе. Ориентированная на время ABC преодолела эти трудности, предложив прозрачную, масштабируемую методологию, которую легко внедрять и обновлять.Он опирается на существующие базы данных, чтобы включить определенные функции для конкретных заказов, процессов, поставщиков и клиентов. Расчет затрат по видам деятельности больше не является сложной и дорогостоящей реализацией финансовых систем; Инновация ABC, ориентированная на время, предоставляет менеджерам значимую информацию о затратах и ​​прибыльности быстро и недорого.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь 2004 года.

Расчет затрат по видам деятельности (ABC)

Что это такое?

Практика

Официальная терминология CIMA описывает калькуляцию затрат на основе деятельности как подход к оценке затрат и мониторингу деятельности, который включает в себя отслеживание потребления ресурсов и калькуляцию конечных результатов.Ресурсы назначаются действиям, а действия — объектам затрат. Последние используют драйверы затрат, чтобы привязать затраты деятельности к результатам.

ABC впервые был определен в конце 1980-х годов Капланом и Брунсом. Его можно рассматривать как современную альтернативу абсорбционной стоимости, позволяющую менеджерам лучше понять чистую прибыль продукта и клиентов. Это дает бизнесу более качественную информацию для принятия обоснованных и, следовательно, более эффективных решений.

ABC фокусирует внимание на факторах затрат, действиях, которые приводят к увеличению затрат.Традиционная калькуляция затрат на поглощение, как правило, фокусируется на факторах, связанных с объемом, таких как рабочее время, в то время как калькуляция затрат на основе деятельности также использует факторы, основанные на транзакциях, такие как количество полученных заказов. Таким образом, долгосрочные переменные накладные расходы, традиционно считающиеся постоянными затратами, могут быть отнесены к продуктам.

Процесс калькуляции по видам деятельности:

 

Какие преимущества предоставляет ABC?

Расчет затрат по видам деятельности обеспечивает более точный метод расчета затрат на продукты/услуги, что позволяет принимать более точные ценовые решения.Это улучшает понимание накладных расходов и факторов затрат; и делает дорогостоящие и не добавляющие ценность действия более заметными, позволяя менеджерам сокращать или устранять их. ABC позволяет эффективно контролировать эксплуатационные расходы, чтобы найти лучшие способы распределения и устранения накладных расходов. Это также позволяет улучшить анализ прибыльности продуктов и клиентов. Он поддерживает методы управления производительностью, такие как постоянное улучшение и системы показателей.

Вопросы, которые следует учитывать при внедрении ABC

  • Полностью ли мы понимаем последствия внедрения, запуска и управления ABC с точки зрения ресурсов?
  • Есть ли у нас ресурсы для реализации ABC?
  • Превысят ли затраты выгоды?
  • Можем ли мы легко определить все наши действия и затраты?
  • Есть ли у нас достаточная заинтересованность заинтересованных сторон? Что потребуется для достижения этого?
  • Приведет ли дополнительная информация, предоставляемая ABC, к действиям, которые повысят общую прибыльность?
Необходимые действия / Dos Действия, которых следует избегать/не следует делать
  • Заручитесь поддержкой остального бизнеса.ABC предоставляет бизнес-менеджерам, а также финансовым службам информацию, необходимую для принятия решений, основанных на стоимости
  • Используйте ABC для ценообразования и принятия решений о приоритетах продуктов
  • ABC должен внедряться бухгалтерами по управленческому учету, поскольку они лучше всего подходят для управления процессом и обеспечения реализации преимуществ
  • Не зацикливайтесь на деталях и контроле. Это может скрыть общую картину или заставить фирму упустить из виду стратегические цели в погоне за небольшой экономией
  • .
  • Важно не попасть в ловушку, думая, что затраты ABC важны для всех решений.Не все затраты исчезнут, если продукт будет снят с производства, например, расходы на содержание здания
  • .

 

 

На практике:


Расчет затрат по видам деятельности
 
 

Как Сюй Цзи добился стандартизации методов работы и процессов
(пример CIMA, 2011 г.)

Китайская электроэнергетическая компания Xu Ji использовала ABC для учета прямых затрат и переменных накладных расходов, которых не было в традиционных системах калькуляции государственных предприятий (ГП).Опыт ABC успешно привел к стандартизации их методов работы и процессов. Стандартизация не была обычным явлением в китайской культуре или во многих китайских компаниях. ABC также выступает в качестве катализатора ИТ-разработок Сюй Цзи — сначала компьютеризация бухгалтерского учета и офиса, а затем внедрение ERP.

До внедрения ABC в 2001 году Сюй Цзи использовал традиционную китайскую систему бухгалтерского учета для государственных предприятий. Был задействован большой объем ручной бухгалтерской работы.Бухгалтерский учет был обусловлен преимущественно целями внешней финансовой отчетности, и неточность в себестоимости продукции стала неизбежной. В это время Сюй Цзи прошел серию размещений после введения Китаем свободной рыночной конкуренции.

Неточность традиционной информации о затратах серьезно помешала Сюй Цзи конкурировать в ценообразовании. Две основные задачи системы ABC заключались в следующем: отслеживание прямых затрат на рабочую силу непосредственно в отношении продуктов и контрактов с клиентами; и распределять производственные накладные расходы на основе актуального количества часов прямого труда по контрактам.

Извлеченные уроки

Распространенный среди госпредприятий стиль управления «сверху вниз» и организационная культура хорошо себя зарекомендовали при продвижении инновационных идей и стимулировании общекорпоративного обучения. Приверженность высшего руководства к опробованию новых управленческих идей и инвестированию в новые технологии была уникальной чертой.

 

 

Связанные и подобные практики

 

Расчет затрат по видам деятельности — принципы бухгалтерского учета.ком

 

Многие компании выразили недовольство произвольным распределением, связанным с традиционными методами калькуляции. Это привело к более широкому использованию уникального подхода, называемого калькуляцией затрат по видам деятельности (ABC) . Упрощенное объяснение ABC заключается в том, что он делит производство на основные виды деятельности, определяет затраты на эти виды деятельности и распределяет эти затраты на продукты на основе потребления этих видов деятельности.

Учтите, что традиционные методы калькуляции делят затраты на затраты на продукт и затраты периода.Затраты периода включают коммерческие, общие и административные расходы, которые относятся на счет доходов в периоде их возникновения. Затраты на продукт — это знакомые нам прямые материалы, прямой труд и производственные накладные расходы. Эти затраты отслеживаются/относятся к производству как по методам учета затрат на работы, так и по методам учета затрат по процессам. Однако некоторые менеджеры отвергают эту методологию как концептуально ошибочную. Можно утверждать, что готовый продукт должен включать не только стоимость прямых материалов, но и часть административных расходов, необходимых для покупки материалов (т.г., во многих компаниях есть отдельное подразделение, отвечающее за закупки). И наоборот, расходы на охрану предприятия являются частью накладных расходов предприятия, но некоторые менеджеры не видят корреляции между этой деятельностью и готовым продуктом; ведь гвардия будет нужна сколько бы единиц ни производилось.

 

Преимущества ABC

Калькуляция затрат на основе деятельности пытается преодолеть очевидные недостатки традиционных методов калькуляции затрат путем более тесной увязки деятельности с продуктами.Это требует отказа от традиционного разделения между затратами на продукт и период, вместо этого стремясь найти более прямую связь между деятельностью, затратами и продуктами. Это означает, что продукты будут оплачиваться как затраты на производство и непроизводственную деятельность. Это также означает, что некоторые производственные затраты не будут привязаны к продуктам. Это большой отход от традиционной мысли.

При использовании ABC с продукта взимается только стоимость использованной мощности. Неиспользуемая емкость изолирована и не начисляется на продукт или услугу.В соответствии с традиционными подходами некоторая неиспользуемая мощность может быть включена в ставки распределения накладных расходов, тем самым потенциально искажая стоимость конкретной продукции. Это может ограничить способность менеджеров по-настоящему понять и определить наилучшие бизнес-решения в отношении ценообразования на продукцию и целевых уровней производства.

 

Ограничивающие факторы

Одним из ограничений ABC является то, что внешняя отчетность должна основываться на традиционных методах расчета затрат на поглощение. Поглощающая стоимость требует традиционного разделения между затратами на продукт и затратами периода, при этом запасы поглощают все производственные затраты, а не затраты периода.В результате ABC может получить результаты, которые отличаются от тех, которые требуются в соответствии с общепринятыми принципами бухгалтерского учета (GAAP). Поэтому ABC обычно рассматривается как дополнительный по своей природе. Он используется для внутреннего принятия управленческих решений, но может не подходить для публичной отчетности, если результаты существенно отличаются от методов поглощения.

Тот факт, что ABC не соответствует GAAP, обычно означает, что компания, желающая получить выгоду от ABC, должна разработать одну систему калькуляции для внешней отчетности и другую для внутреннего управления.Еще одним недостатком ABC является то, что он обычно более сложен, чем другие подходы. Вместо того, чтобы использовать все производственные накладные расходы на какой-то простой основе, такой как рабочее время, требуется разработать многочисленные пулы затрат, которые должны распределяться индивидуально.

 

Катализатор для ABC

Для монопродуктовой компании с довольно стабильным уровнем запасов традиционный метод и метод ABC дадут примерно одинаковые результаты. Но для компаний, производящих несколько продуктов/услуг, произвольное распределение затрат может в значительной степени «сделать или разрушить» предполагаемую прибыльность каждого продукта или услуги.По мере того, как компании становились крупнее и разнообразнее по объему выпускаемой продукции, возникла сопутствующая озабоченность по поводу того, как происходит калькуляция себестоимости. Можно утверждать, что диверсификация продуктов была основным фактором, способствующим поиску бухгалтерами по управленческому учету альтернативных методов расчета затрат, таких как ABC.

Другой движущей силой подходов типа ABC стало появление компьютерных технологий. До появления современных информационных систем манипулировать данными было очень дорого. Большинство фирм неизбежно довольствовались простыми подходами, согласно которым накладные расходы распределялись на единой основе.Легкость, с которой можно управлять данными в сложной информационной системе, значительно снижает стоимость и частоту ошибок, связанных с ABC. Неудивительно, что популярность метода находится в обратной зависимости от затрат на обработку данных.

 

Резюме

Эта глава завершится анализом ситуации с ABC. Кейс покажет, как результаты могут значительно отличаться при использовании ABC по сравнению с традиционными методами расчета затрат. Урок состоит в том, чтобы двигаться осторожно при использовании информации о затратах.Важно полностью учитывать многие переменные, некоторые из которых не всегда очевидны. Управленческий учет предоставляет множество инструментов для поддержки принятия решений. ABC является одним из таких инструментов. Это позволяет систематически анализировать деятельность, которая поможет определить возможности для контроля затрат и перераспределения мощностей для производства более прибыльных продуктов. Но ABC не идеальна. На самом деле ABC не лучше, чем процесс, используемый для определения действий и распределения затрат. Эти элементы в конечном счете основаны на человеческом суждении.

 

Пристальный взгляд на концепции ABC

При использовании традиционных методов калькуляции себестоимость отслеживается до выпуска, а накладные расходы распределяются на выпуск. Незаводские затраты не назначаются продукту:

 

 

Сравните эту традиционную логику с ABC, и вы увидите обратный ход мыслительного процесса. С помощью ABC объекты затрат расширяются и включают не только продукты/услуги, но и другие объекты, такие как клиенты, рынки и т.д.Эти «объекты затрат» рассматриваются как потребляющие виды деятельности . Драйвер действия — это событие, вызывающее потребление действия. Например, каждый клиент может получить каталог независимо от того, заказывает он или нет в течение периода. Подготовка и распространение каталога — это «деятельность», которая определяется количеством клиентов. Действия обязательно потребляют ресурсы. Таким образом, подготовка каталога потребует рабочей силы, печати, служебных помещений и т. д. Таким образом, деятельность вызывает потребность в ресурсах и считается драйверами ресурсов .На следующем рисунке показано концептуальное понятие ABC для двух типов объектов затрат, которое совершенно отличается и намного сложнее, чем традиционные подходы к учету затрат. При просмотре графика обратите внимание на то, что затраты, которые непосредственно связаны с объектом затрат, не обязательно должны быть «направлены» через операцию:

 

 

Предприятие может иметь десятки объектов затрат, сотни операций и многочисленные пулы ресурсов для оценки. Диаграмма взаимосвязанности может показать несколько объектов затрат, питающихся многими общими действиями, которые, в свою очередь, используют различные ресурсы.


 

Шаги к азбуке

ABC требует нескольких шагов для успешной реализации:

  1. ИЗУЧЕНИЕ ПРОЦЕССОВ И ЗАТРАТ — Первым шагом является детальное изучение всех бизнес-процессов и затрат. В этом обширном исследовании обычно участвуют сотрудники со всей организации. Участие сотрудников имеет решающее значение для принятия мер, производимых системой. Сотрудники должны верить в результаты системы бухгалтерского учета, прежде чем они действительно будут полагаться на результаты.
  2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ — Как только бизнес понятен, следует проявлять осторожность при выборе видов деятельности, которые будут играть центральную роль в распределении затрат. Слишком много действий, и система станет неуправляемой; слишком мало, и информация не будет иметь смысла. Полезно думать о деятельности на разных уровнях:
    • Операции на уровне единиц — это операции, которые взаимно однозначно соответствуют единице продукции. Например, производителю телескопа может потребоваться выполнить некоторую окончательную калибровку каждого готового продукта.Таким образом, калибровку можно рассматривать как деятельность на уровне единицы.
    • Действия на уровне партии — это действия, которые должны быть выполнены, но могут относиться к одной или нескольким единицам продукции. В некоторых случаях отгрузку можно рассматривать как отличный пример пакетного процесса. Предположим, что Nile — это книжный интернет-магазин. Некоторые клиенты заказывают только одну книгу, в то время как другие могут заказывать сразу дюжину книг. В каждом случае книги клиента должны быть упакованы и отправлены. Примерно одинаковые действия требуются независимо от того, сколько книг помещено в коробку.
    • Деятельность на уровне продукта осуществляется на уровне продукта, независимо от объема производства. Дизайн продукта и маркетинг — это виды деятельности, которые могут иметь прямое отношение к количеству конечных продуктов.
    • Действия на уровне клиента могут принимать различные формы. К ним относятся линии технической поддержки, каталоги, звонки по продажам и т. д.

    Другие уровни активности могут быть подходящими. Некоторые предприятия идентифицируют деятельности на уровне рынка .Например, большинство мировых компаний заключают контракт с независимым таможенным брокером на каждом обслуживаемом рынке. Таким образом, стоимость услуг таможенного брокера можно рассматривать как функцию обслуживаемых рынков. Также существует деятельность по поддержанию сущности . Например, публичная компания в США должна нести значительные расходы, чтобы соответствовать законодательству Сарбейнса-Оксли. Предыдущие «уровни» обеспечивают систему отсчета, которая полезна при рассмотрении важных видов деятельности, уникальных для организации.Как правило, компания (1) разрабатывает список всех мыслимых видов деятельности, (2) разделяет виды деятельности по уровням и (3) ищет логические способы объединения аналогичных видов деятельности на каждом уровне.

  3. ИДЕНТИФИКАЦИЯ ПРОСЛЕЖИВАЕМЫХ ЗАТРАТ — Некоторые затраты можно отследить непосредственно до конечного объекта. Одним из примеров является прямой материал и прямой труд, которые используются для производства продукта. Но есть и другие примеры. Подготовка каталога продуктов может потребовать многих часов косвенного труда и других внутренних ресурсов, которые можно было бы отнести к соответствующему пулу затрат на деятельность ; но это может также включать внешний типограф/почтовые расходы, и эти затраты могут быть отнесены непосредственно к объекту затрат «клиент».
  4. НАЗНАЧЕНИЕ ОСТАВШИХСЯ ЗАТРАТ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ — Оставшиеся затраты распределяются на деятельность. Например, может быть отдельная группа инженеров-технологов, которая занимается лишь настройкой оборудования перед запуском производства. Затраты на эту группу легко отнести к действиям по настройке оборудования, которые, в свою очередь, будут перераспределены на различные конечные продукты. Однако группа уборщиков может выполнять генеральную уборку после каждой настройки машины. Возможно, 10 % рабочего времени уборщиков следует отводить на настройку машины, а остальные 90 % — на общее техническое обслуживание.

    Некоторые ресурсы потребляются, и никто не может договориться о объекте затрат, который должен поглотить ресурс. Например, какой объект должен взять на себя расходы по благоустройству корпоративного офиса? Достаточно сказать, что решения о распределении затрат могут быть спорными, а некоторые затраты могут никогда не найти логического обоснования. Следовательно, ABC может оставить некоторые затраты нераспределенными. Нераспределенный не означает «игнорировать». Хотя вполне логично было бы оставить некоторые затраты нераспределенными для целей определения стоимости конкретного продукта или другого объекта затрат, было бы безрассудно забывать об этих затратах при общем управлении организацией.

  5. ОПРЕДЕЛЕНИЕ НОРМА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ — После определения затрат на каждую деятельность необходимо объединить совокупность затрат. Например, если пул затрат на подготовку каталога содержит 500 000 долларов США и было выпущено 200 000 каталогов, то выделенная стоимость каталога составит 2,50 доллара США каждый.
  6. ПРИМЕНЕНИЕ ЗАТРАТ К ОБЪЕКТАМ — Последним шагом является использование ставок, основанных на деятельности, для определения суммы затрат на деятельность, распределяемых по каждому объекту затрат.Выделенная стоимость из пула подготовки каталога составила 2,50 доллара США за единицу. Это не общая стоимость; это только выделенная сумма. Общая стоимость также будет включать непосредственно отслеживаемые суммы (печать, почтовые расходы и т. д.). Эта каталожная стоимость вместе с другими расходами, связанными с клиентами, будет включена в сводный отчет. Тогда у менеджеров будет мера того, сколько стоит поддержка одного дополнительного клиента. Точно так же меры будут производиться для каждого дополнительного объекта затрат.

Целью ABC является получение улучшенных показателей затрат.Вводя пулы затрат на деятельность, можно лучше распределять затраты (ресурсы) по конечным объектам (продуктам, клиентам и т. д.). Необходимые шаги для разработки системы ABC резюмируются следующим образом:

 

 

Практический пример

Дэвид Энг увлекается портативными цифровыми плеерами и гольфом. Однако он был расстроен, потому что шнур его цифрового музыкального плеера мешал его игре в гольф. Эта проблема побудила его создать компанию энтузиастов гольфа и музыки (GAME).

GAME разработала два специализированных продукта. Первый продукт — GLASSESong, солнцезащитные очки со встроенным музыкальным проигрывателем. Другой — CAPlayer, кепка для гольфа со встроенным музыкальным проигрывателем, имеющая очень короткий ненавязчивый шнур от кепки до динамиков.

GAME использует традиционные методы калькуляции и использует фабричные накладные расходы на основе затрат на оплату труда. Продукты продаются так быстро, как только могут быть произведены, поэтому складских запасов практически нет. За последнее время CAPlayer продал 90 000 копий, а GLASSESong — 110 000 копий.Каждая единица продается по 60 долларов, а общий объем продаж составил 12 000 000 долларов ((90 000 + 110 000) X 60 долларов).

Последнее разочарование Дэвида Энга связано с CAPlayer. Сообщается, что его производство намного дороже, чем GLASSESong. Ниже приводится анализ себестоимости продукции GAME по продуктам.

 

 

SG&A на общую сумму 600 000 долларов. Как показано, это привело к прибыли в размере 400 000 долларов. Тем не менее, данные за единицу показывают, что CAPlayer теряет деньги, потому что цена продажи ниже 64 долларов.Стоимость 44 ед. Энг нанял консультанта для анализа методов калькуляции. Консультант использовал ABC и пришел к выводу, что CAPlayer выгоднее, чем GLASSESong.

 

 

Учебные процессы и затраты

Исследование консультанта началось с обзора бизнеса, который выявил следующее:

  • Затраты на продукцию составили 11 000 000 долларов США, а SG&A 600 000 долларов США, как показано в анализе.
  • Основные компоненты одинаковы для всех устройств.
  • GLASSESong требует дополнительных материалов, связанных с поляризованными линзами, а CAPlayer требует дополнительных прямых усилий для шитья.
  • Оба устройства производятся партиями на одной и той же автоматизированной сборочной линии, с одинаковым темпом и с одинаковыми этапами.
  • Автоматизированное оборудование арендовано у Rebel Robotics, которая рассчитывает арендную плату на основе «обработанных единиц».
  • Существует одна производственная линия, и она должна быть «настроена» для каждой партии продукции.
  • CAPlayers производятся партиями по 900 штук, а GLASSESongs — партиями по 550 штук.В результате для CAPlayer потребовалось 100 настроек (90 000 единиц/900 единиц на установку), а для GLASSESong потребовалось 200 установок (110 000 единиц/550 единиц на настройку).
  • Оба продукта были разработаны внутренней командой разработчиков.
  • Создан отдел технической поддержки, который помогает клиентам скачивать музыку на свои устройства. CAPlayers продаются и поддерживаются только через 1000 самых эксклюзивных полей для гольфа в мире. Профессионалы по гольфу на этих полях обычно звонят один раз, чтобы узнать о продукте, и им не требуется дополнительная помощь.Устройства GLASSESong продаются через Интернет, и в среднем на каждую проданную единицу приходится один звонок.

 

Определение деятельности

Тщательно изучив компанию GAME, консультант определил четыре уникальных вида деятельности. Каждый из этих видов деятельности был значительным потребителем ресурсов и влек за собой значительные затраты. Роботизированная функция связана с работой высокоавтоматизированной сборочной линии. Большая часть стоимости робототехники была напрямую связана с количеством произведенных единиц. Производственная настройка была активностью на уровне партии. От компании требовалось наладить процесс сборки каждой партии крышек и стаканов. Техническая поддержка определялась количеством клиентов. Каждый покупатель очков был идентифицирован как «покупатель», а каждое поле для гольфа — как «покупатель». Драйвером деятельности для дизайна продукта является количество продуктов.

 



 

Распределение затрат

Из общих затрат прямые материальные и прямые затраты на оплату труда относились непосредственно к объекту затрат на продукт.Остальные затраты либо считались относящимися к одному из четырех видов деятельности, либо не распределялись иным образом.

Следующая таблица была подготовлена ​​на основе тщательного анализа, интервью и встреч. В столбцах C, E, G и I показан процент каждой категории затрат, относящейся к каждому из четырех видов деятельности. Столбец K показывает долю каждой нераспределенной стоимости. Затраты из столбца B умножаются на проценты для распределения по каждому пулу затрат. Например, 12 % общего косвенного материала выделено на робототехнику (100 000 долларов из ячейки B7 X 12 % из ячейки C7 = 12 000 долларов в ячейке D7).Этот процесс повторяется для каждой стоимости и приводит к показанным распределениям.

 

 

Определение тарифов за активность

Общая стоимость каждого пула операций делится на показатель количества операций. Например, робототехника стоила 2 200 000 долларов и было произведено 200 000 единиц. Таким образом, стоимость этой операции составляет 11 долларов США за единицу. Этот расчет повторяется для каждого пула затрат на деятельность и резюмируется в следующем графике.

 

 

Применение затрат к объектам затрат

Последним шагом является анализ результатов.В верхней части следующего анализа применяется информация о затратах на каждое действие, чтобы показать, насколько общая стоимость CAPlayer меньше общей стоимости GLASSESong. Нижняя часть сравнивает затраты и доходы для определения прибыльности продукта. Нераспределенная стоимость включена только в итоговую колонку; это важно, но не привязано ни к одному продукту. Рентабельность продукта по-разному отображается при использовании альтернативных методов калькуляции. В традиционном расчете накладных расходов использовались накладные расходы, основанные на прямом труде, который составляет небольшую часть среды.Дело в том, что для интерпретации любой информации о затратах требуется навык.

 

 

Вы узнали?
Определите проблему, связанную с традиционными методами калькуляции, и опишите, как калькуляция на основе деятельности решает эту проблему.
Уметь проиллюстрировать фундаментальную математику учета затрат по видам деятельности в сравнении с традиционными подходами.
Знать концепции ABC, относящиеся к объектам затрат, драйверам деятельности, действиям, драйверам ресурсов и ресурсам.
Опишите различные «уровни», на которых могут происходить действия, и объясните, почему это важно для ABC.
Уметь перечислить этапы настройки системы ABC.
Понять, как и почему ABC может дать результаты, отличные от традиционных подходов к оценке затрат; знать важность ABC для принятия управленческих решений.
Знайте, что ABC может не соответствовать GAAP в конкретной ситуации; понимание фундаментальной разницы в управлении производственными и непроизводственными затратами.

 

Расчет затрат по видам деятельности: преимущества, определение и когда использовать

  1. Карьерный рост
  2. Расчет затрат по видам деятельности: преимущества, определение и когда использовать
Редакция Indeed

16 декабря 2021 г.

Важная часть бизнеса Успех заключается в сокращении накладных расходов и максимизации прибыли. Однако прежде чем вы сможете это сделать, вам необходимо учесть все прямые и косвенные затраты. Калькуляция затрат по видам деятельности является одним из способов сделать это и предлагает множество преимуществ по сравнению с другими методами учета.В этой статье мы обсудим, что такое калькуляция затрат по видам деятельности, а также некоторые преимущества и недостатки калькуляции затрат по видам деятельности.

Что такое учет затрат по видам деятельности?

Калькуляция затрат по видам деятельности — это процесс расчета себестоимости продукции с учетом косвенных затрат. Это процесс отслеживания использования ресурсов и ценообразования конечных результатов. Цель калькуляции по видам деятельности состоит в назначении определенных ресурсов объектам. Он специально определяет действия, которые приводят к увеличению производственных затрат, помогая руководителям групп разрабатывать более обоснованные стратегии ценообразования и производства.

Расчет затрат по видам деятельности включает следующие этапы:

  1. Определение действий, необходимых для создания продукта.

  2. Отслеживайте затраты по действиям и объектам, а затем распределяйте их по разным пулам.

  3. Назначьте каждому пулу конкретных водителей, например, на час или единицу.

  4. Рассчитайте ставки драйверов затрат путем деления накладных расходов на общие драйверы затрат.

  5. Разделите общие накладные расходы каждого пула на общие драйверы затрат, чтобы получить уровень драйверов затрат для каждого из них.

  6. Умножьте ставку драйвера затрат на количество драйверов затрат.

Вы можете сравнить калькуляцию затрат по видам деятельности с калькуляцией затрат на поглощение. Абсорбционная стоимость относится к одинаковому присвоению стоимости накладных расходов для всех запасов. Этот метод учета не учитывает продукты, которые могут иметь более высокие косвенные затраты, но учитывают затраты на основе деятельности.

Подробнее: Как рассчитать калькуляцию по видам деятельности

Преимущества калькуляции по видам деятельности

Существует много преимуществ использования калькуляции по видам деятельности, например:

Это дает вам реалистичную и более точную стоимость производства конкретных изделий

Калькуляция затрат по видам деятельности дает менеджерам более точные производственные затраты.Это может помочь предприятиям принимать более обоснованные решения о том, какие продукты производить, или найти более дешевые методы производства. Это также может помочь при определении цен на отдельные продукты.

В дополнение к более четкому пониманию производственных затрат, процесс сбора данных также упрощается благодаря калькуляции затрат по видам деятельности. Большинство членов руководства могут определить затраты по каждому виду деятельности, если у них есть необходимые данные. Это также может помочь в принятии производственных решений, влияющих на ценообразование.

Связанный: Поглощение Калькуляция: определение, советы и примеры

Позволяет назначать определенные накладные расходы более дорогим продуктам

Вместо того, чтобы назначать одинаковую стоимость всем продуктам, вы можете выделить необходимый бюджет в каждой области при использовании деятельности калькуляция на основе. Некоторые продукты могут быть более затратными в производстве, в зависимости от их косвенных затрат. Это также может помочь в определении затрат, которые относятся к более чем одному пулу производственных продуктов, что может сделать ресурсы более ценными.

Связанный: Как рассчитать себестоимость производства

Позволяет оценить эффективность производства и внести улучшения

Этот метод позволяет менеджерам оценивать косвенные затраты, рассматривая их как прямые затраты. Разбивая косвенные затраты на каждое действие, они могут внести улучшения. Менеджеры могут использовать метод расчета затрат на основе деятельности для оценки таких вещей, как влияние руководства, эффективность процессов и общие затраты различных отделов.

Это дает вам более точные данные о марже прибыли

Поскольку калькуляция на основе деятельности учитывает непроизводственные затраты или косвенные затраты, которые вы, возможно, не учитывали иным образом, это может помочь в улучшении маржи прибыли. Наличие более точной нормы прибыли может помочь бизнес-лидерам принимать важные решения. Это также может помочь сократить или перераспределить производственные затраты, позволяя руководству еще больше повысить свою прибыль с помощью эффективных стратегий ценообразования.

Менеджеры могут легко идентифицировать продукты с небольшой или нулевой ценностью при использовании калькуляции затрат по видам деятельности.Они могут использовать эту информацию, чтобы удалить продукты из запасов и распределить эти производственные ресурсы на более прибыльные товары. Это также упрощает определение продуктов, которые могут быть расточительными, когда речь идет о необходимых ресурсах. Некоторые продукты могут не только иметь низкую ценность, но и использовать необходимые ресурсы.

Связанный: Что такое маржа прибыли?

Он дает преимущества в отраслях, в которых другие методы не работают.

Традиционные методы калькуляции затрат не всегда работают в определенных отраслях, например в сфере услуг.Это связано с тем, что сфера услуг имеет минимальные прямые затраты. Однако в этих отраслях можно использовать калькуляцию затрат по видам деятельности, поскольку вы применяете затраты непосредственно к типу услуги. Это означает, что вы можете использовать его для улучшения результатов и ценообразования в отраслях, которые в противном случае не учитывались.

Недостатки учета затрат по видам деятельности

При выборе правильного метода важно учитывать потенциальные недостатки учета затрат по видам деятельности. Вот несколько потенциальных недостатков, которые следует учитывать:

Это может занять больше времени

Расчет затрат на основе деятельности может занять больше времени.Вместо того, чтобы подсчитывать общие затраты и делить их поровну на все продукты, члены команды должны вручную оценивать затраты на каждый продукт. Они должны пройти через процесс разделения продуктов на разные пулы.

Предприятиям может потребоваться назначить команду для выполнения этой конкретной задачи, но они также могут отдать ее на аутсорсинг. Это может быть лучшим методом, поскольку для этого процесса обычно требуется команда сотрудников уровня управления. Кроме того, когда вы передаете эту задачу команде, которая специально занимается калькуляцией затрат по видам деятельности, команда обычно уже знакома с программами.

Для сбора точных данных может потребоваться больше ресурсов.

Сбор данных для отдельных продуктов может занять много времени и средств. Предприятиям, возможно, придется нанять или назначить членов команды для выполнения задачи, влияющей на начисление заработной платы, и вам также может потребоваться приобрести программное обеспечение для сбора данных. Некоторые предприятия предпочитают отдавать этот процесс на аутсорсинг, что также может дорого стоить бизнесу. Тем не менее, могут быть доступны варианты, которые помогут упростить процесс для более эффективного и экономичного процесса.

Без легкодоступных данных может быть сложно.

В зависимости от производственных систем или программ, которые вы используете, необходимая информация не всегда может быть легко доступна.Для сбора необходимых данных может потребоваться использование специального программного обеспечения. Кроме того, отчеты, которые вы используете при сборе данных такого типа, не всегда соответствуют традиционным принципам учета, что может затруднить отслеживание для некоторых команд.

Всем производственным группам может потребоваться обучение новому процессу и программам калькуляции затрат по видам деятельности. Однако, как только они это сделают, процесс обычно становится проще для всех. Сбор необходимых данных, если у вас есть нужные ресурсы и члены команды, может быть полезным.

Небольшим компаниям это может не подойти.

Небольшие компании с небольшими накладными расходами могут обнаружить, что учет затрат по видам деятельности не так эффективен, как другие варианты. Они также с большей вероятностью будут использовать рыночные затраты при расчете данных, что не всегда согласуется с расчетом затрат на основе деятельности. Вы можете чаще всего встретить калькуляцию затрат на основе деятельности в обрабатывающей промышленности. Тем не менее, это оказывается полезным и в других отраслях.

Модель ABC — Управление стрессом от MindTools.ком

 

Часто ли вы сосредотачиваетесь на том, что не получилось в проекте, а не на том, что получилось? Вы сопротивляетесь пробовать новые вещи и способы работы? Или вы позволяете критике испортить вам день? Если да, то вы, вероятно, пессимист.

Большинство из нас испытывают пессимизм в разные периоды жизни, и это может помочь нам чувствовать себя более подготовленными, когда что-то не получается. Но, если его не остановить, пессимистическое мышление может помешать вашей карьере и повредить вашему взгляду на жизнь в целом.В крайних случаях это может привести к депрессии.

Нажмите здесь чтобы просмотреть расшифровку этого видео.

Напротив, было доказано, что оптимисты счастливее, здоровее, продуктивнее и успешнее пессимистов. [1] Другое исследование предполагает, что они даже живут дольше, чем пессимисты. [2]

Хорошая новость заключается в том, что оптимизму можно научиться. В этой статье мы покажем вам, как использовать технику ABC для развития более оптимистичного мировоззрения.

О технике

Этот подход был разработан психологом доктором Альбертом Эллисом в 1950-х годах. Затем ее адаптировал доктор Мартин Селигман, профессор Пенсильванского университета и бывший президент Американской психологической ассоциации. Адаптированная версия Селигмана была опубликована в его книге 1990 года «Выученный оптимизм». .» [3]

ABC означает:

  • Невзгоды.
  • Убеждения.
  • Последствия.
Примечание:

Эллис обновил свою первоначальную модель в 1991 году, включив в нее «D» для «Диспутации» и «E» для «Активизации», хотя последнее теперь обычно называют «Эффектами».Мы обсудим их более подробно позже в статье.

Модель часто используется в когнитивно-поведенческой терапии (КПТ), поскольку она включает реструктуризацию убеждений. через осознание своих моделей мышления.

Короче говоря, мы сталкиваемся с Бедствием (или Активирующим Событием согласно оригинальной модели Эллиса). То, как мы думаем об этом, создает убеждения . Затем эти убеждения влияют на то, что мы делаем дальше, поэтому они становятся Последствиями .

Вот пример — вы кричите на своего помощника, потому что он забыл распечатать ключевой отчет перед вашей встречей (Невзгоды). Затем вы думаете: «Я действительно паршивый босс» (Убеждение). Затем вы плохо работаете во время встречи, потому что ваша уверенность в себе резко упала (Последствия).

Ключевой момент происходит между невзгодами и верой. Когда вы сталкиваетесь с невзгодами, то, как вы склонны объяснять их себе, напрямую влияет на ваше мышление и ваши отношения. Селигман называет это вашим «стилем объяснения» и говорит, что это привычка, которая влияет на весь ваш взгляд на жизнь.

В вашем объяснительном стиле есть три аспекта:

1. Постоянство

Пессимисты бессознательно предполагают, что причины плохих событий постоянны, а оптимисты считают, что плохие события временны.

Например, представьте, что у вас был плохой день, и у вас не было времени помочь коллеге, которому понадобился ваш опыт. Пессимист может подумать: «Я никогда не должен дружить ни с кем на работе, потому что я ужасный друг». Оптимист может подумать: «Сегодня я был ужасным другом.»

Разница незначительна, но она очень важна для вашего мировоззрения!

2. Распространенность

Пессимисты делают универсальные заявления о своей жизни, когда что-то идет не так, а оптимисты делают конкретные заявления.

Например, пессимист может подумать: «Все мои отчеты бесполезны». Оптимист может подумать: «Этот отчет был бесполезен».

Опять же, разница тонкая. Пессимисты берут одно негативное событие и позволяют ему превратить всю их работу или жизнь в катастрофу.Оптимисты признают, что они могли потерпеть неудачу в одной области, но они не позволяют этой неудаче захлестнуть другие сферы их жизни.

3. Персонализация

Когда мы переживаем негативное событие, у нас есть два способа думать об этом. Мы можем обвинить себя в этом событии (усвоить его). Или мы можем обвинить что-то вне себя (экстернализируя это).

Пессимисты часто усваивают вину. Они думают: «Это все моя вина» или «Я не гожусь для этой работы.Оптимисты имеют более высокую самооценку, потому что они склонны экстернализировать вину, думая: «Это все вина Джона» или «Я еще недостаточно изучил этот навык; вот почему я плохо справляюсь с этой задачей.»

Примечание:

Помните, невзгоды не всегда вызывают негативные убеждения. Это будет зависеть от события и вашего стиля объяснения.

Пройдите наш тест: вы мыслите позитивно или негативно? , чтобы лучше понять свой взгляд на жизнь.

Итак, как же сбросить собственный шаблон ABC?

Шаг 1: Отслеживайте свой внутренний диалог

Начните с ведения дневника в течение нескольких дней.Ваша цель — слушать свой внутренний диалог, особенно когда вы сталкиваетесь со стрессовой или сложной ситуацией.

Для каждой ситуации запишите несчастье, которое вы испытали, убеждения, которые у вас сформировались после столкновения с несчастьем, и последствия этих убеждений.

Последствия могут быть любыми, от счастливых или несчастливых мыслей и чувств до конкретных действий, которые вы предприняли. (Для начала используйте наш рабочий лист.)

Подпишитесь на нашу рассылку новостей

Получайте новые профессиональные навыки каждую неделю, а также получайте наши последние предложения и бесплатную загружаемую рабочую тетрадь по плану личного развития.

Ознакомьтесь с нашей Политикой конфиденциальности
Пример

Бедствие: коллега раскритиковал мою идею продукта перед всей командой во время нашего еженедельного собрания.

Вера: Она права; это была глупая идея. У меня не очень развито воображение, и теперь вся команда видит, насколько я некреативен. Я никогда не должен был говорить!

Последствия: Я чувствовал себя глупо и не говорил до конца собрания.Я не хочу присутствовать ни на каких других собраниях команды на этой неделе и уже придумал предлог, чтобы избежать завтрашнего собрания.

Шаг 2. Анализ результатов

После того, как вы записали несколько ситуаций ABC, взгляните на то, что вы нашли.

Здесь вам нужно искать закономерности в своем мышлении, в частности, как любые общие убеждения привели к конкретным последствиям.

Чтобы быть оптимистом, вам нужно изменить свои убеждения после невзгод. Это, в свою очередь, приводит к более положительным последствиям.

Шаг 3: используйте диспут и активизацию

Как видите, убеждения, возникающие в вас после того, как вы столкнулись с невзгодами, играют важную роль в вашей жизни и определяют, являетесь ли вы оптимистом или пессимистом. Это делает важным управление и преодоление негативных паттернов ABC. В этом вам помогут Диспут и Энергизация .

Чтобы оспорить свои негативные мысли и убеждения, вы ведете рациональный спор с самим собой. В частности, вы ищете ошибочные предположения о своем стиле объяснения, о которых мы говорили ранее, и доказательства того, что вы думали негативно.

Затем зарядитесь энергией, потратив время на размышления о положительных чувствах, поведении и действиях – эффектах, – которые могут возникнуть или действительно последуют из более оптимистичного взгляда на жизнь.

Мы будем использовать предыдущий пример, чтобы проиллюстрировать эту технику ниже.

Неприятность: Коллега раскритиковал мою идею продукта перед командой во время нашего еженедельного собрания.

Вера: Она права; это была глупая идея. У меня не очень развито воображение, и теперь вся команда видит, насколько я некреативен.Я никогда не должен был говорить!

Последствия: Я чувствовал себя глупо и не говорил до конца встречи. Я не хочу присутствовать ни на каких других собраниях команды на этой неделе и уже придумал предлог, чтобы избежать завтрашнего собрания.

Диспут: Я преувеличиваю. Мой коллега имел полное право критиковать мою идею; в этом не было ничего личного, и ее критика была уместна. Она даже похвалила мое творческое мышление, когда встреча закончилась.Все, что мне нужно сделать, это немного лучше обдумать свои идеи в следующий раз.

Активация: Теперь мне намного спокойнее. Я знаю, что мне нужно сделать, чтобы стать лучше, поэтому моя следующая проектная идея будет успешной! Я приду и внесу свой вклад в завтрашнюю встречу.

Предупреждение:

Негативное мышление может вызвать серьезные проблемы со здоровьем и, в крайних случаях, смерть. Хотя было показано, что эти методы оказывают положительное влияние на снижение случайного негативного мышления, они предназначены только для ознакомления, и читатели должны прислушиваться к советам квалифицированных медицинских работников, если у них есть какие-либо опасения по поводу сопутствующих заболеваний или если негативные мысли вызывают значительные или серьезные последствия. стойкое несчастье.Медицинские работники также должны проконсультироваться перед любыми серьезными изменениями в диете или уровне физических упражнений.

Ключевые моменты

Модель ABC — это подход, разработанный Альбертом Эллисом и адаптированный Мартином Селигманом, чтобы помочь нам мыслить более оптимистично.

Техника основана на нашем объяснительном стиле. То есть, как мы объясняем себе трудные или стрессовые ситуации в аспектах постоянства, повсеместности и персонализации. Эти мысли напрямую влияют на то, что мы думаем о событии, о себе и о мире в целом.

ABC подталкивает вас к анализу трех аспектов ситуации:

  1. Невзгоды.
  2. Убеждения.
  3. Последствия.

Всякий раз, когда вы сталкиваетесь с невзгодами, у вас появляются мысли и убеждения по поводу ситуации. Это, в свою очередь, приводит к последствиям.

Чтобы быть оптимистом, вы должны изменить то, что вы думаете о себе, и ситуацию, когда вы сталкиваетесь с невзгодами. Позитивные убеждения, в свою очередь, приведут к более позитивным последствиям и более позитивному мировоззрению.

Скачать рабочий лист

Модель ABC | Инструменты психологии

Описание

ABC — это аббревиатура от Antecedents, Behavior, Consequences. Модель ABC используется как инструмент для оценки и формулирования проблемного поведения. Это полезно, когда клиницисты, клиенты или лица, осуществляющие уход, хотят понять «активные ингредиенты» проблемного поведения (Yomans, 2008). Модель ABC помогает практикам и клиентам тщательно рассмотреть, что происходит с человеком и окружающей средой до целевого поведения (Предпосылки) и после него (Последствия): они также известны как непредвиденные обстоятельства, которые формируют поведение.Как только эти непредвиденные обстоятельства будут поняты, можно разработать меры вмешательства, чтобы сформировать или изменить целевое поведение.

«Люди обычно не осознают непредвиденных обстоятельств, управляющих их поведением» (стр. 43, Люди)

Одной из мощных особенностей модели ABC является то, что она фокусируется на отношениях между наблюдаемым поведением и средой, в которой оно происходит. Это смещает фокус с конкретного диагноза или истории человека на внесение изменений, которые могут решить проблемное поведение здесь и сейчас.Предоставляя конкретные описания того, что запускает или усиливает поведение, модель ABC может использоваться, чтобы помочь клиентам или их опекунам понять, что происходит, почему происходит поведение и как последствия (или реакции на) поведения могут служить для достижения цели. поддерживать проблему (Kuyken, Padesky & Dudley, 2009). В конечном счете, модель ABC можно использовать для разработки вмешательств, которые изменяют или модифицируют предпосылки и последствия проблемного поведения для его лечения (Carr & LeBlanc, 2003; Kuyken, Padesky & Dudley, 2009; Yoman, 2008).

Техника ABC используется в самых разных условиях. К ним относятся клиницисты, работающие с вербально способными взрослыми клиентами, опекуны, работающие в интернатах, родители, которые хотят лучше понять поведение своего ребенка, и учителя, пытающиеся понять проблемное поведение в классе. Это может быть полезной отправной точкой, когда недостаточно доказательств для лечебного вмешательства, при работе с клиентами, которые не реагируют или сопротивляются ручному лечению, имеют множественные диагнозы, ограниченные вербальные навыки или не могут размышлять о своем собственном поведении. е.грамм. молодые люди, клиенты с приобретенными травмами головного мозга, нарушениями обучаемости или деменцией).

При работе с клиентами, которые могут участвовать в разговорной терапии и размышлять о своем поведении, модель ABC является полезным инструментом для повышения осведомленности клиента о триггерах своего поведения (антецедентах), а также о краткосрочных и долгосрочных последствиях. своего поведения. Работая более когнитивно, некоторые клиницисты предпочитают немного адаптировать модель, чтобы исследовать последовательность: Предыстория > Убеждения (мысли) > Последствия .Концептуально это отражает другие методы, такие как модель оценки CBT или перекрестная формулировка, которые могут дать аналогичные результаты.

Теоретическая база

Модель ABC возникла из подходов, применяющих принципы бихевиоризма к оценке и лечению проблемного поведения (Haynes & Hayes O’Brien, 2000; Carr & LeBlanc, 2003). Поведенческие подходы сосредотачиваются на том, как поведение человека формируется его окружением, поскольку они связывают объекты, события и переживания (стимулы) со своим поведением.Классическое и оперантное обусловливание предлагают средства для понимания того, как поведение поддерживается и поддерживается его антецедентами, и как последствия усиливают и поддерживают поведение (Yoman, 2008; Haynes & Hayes O’Brien, 2000). Модель ABC позволяет психологам определить, что делает конкретный стимул эффективным триггером (антецедентом) и какие последствия эффективно усиливают и поддерживают поведение (Haynes & Hayes O’Brien, 2000).

Классическое обусловливание объясняет, как вещи, которые обычно не вызывают реакции (объекты или явления, не имеющие эмоционального значения, т.грамм. обувь) могут быть связаны с уже существующим триггером определенной реакции или поведения (например, уход члена семьи из дома). Например, ребенок может расстраиваться каждый раз, когда его родитель надевает обувь. Это потому, что они стали ассоциировать обувь с отъездом родителей. Обувь стала условным стимулом , который запускает то же поведение, что и уход родителя.

«Организмы узнают не только о том, какое поведение приносит вознаграждающие последствия, но они также узнают кое-что об условиях или стимулах, которые указывают на то, что вознаграждение доступно» (Persons, 2008)

Оперантное обусловливание объясняет, как его последствия влияют на произвольное поведение.Оперантное обусловливание обеспечивает теоретическую основу для функционального анализа (Carr & LeBlanc, 2003; Iwata et al, 1994). Подкрепляемое поведение становится более вероятным для повторения. Подкрепление может быть чем-то положительным — вознаграждением (например, поедание шоколада после уборки) или устранением чего-то неприятного или негативного (например, чувство беспокойства, которое проходит после того, как вы убрали). Добровольное поведение, которое наказывается, с меньшей вероятностью будет повторяться. Наказанием может быть наличие чего-то неприятного или плохого (напр.грамм. ругают за нарушение правил) или удаляют что-то положительное (например, наказывают за то, что бросают еду). Таким образом, последствия, следующие за поведением, делают будущее поведение более или менее вероятным.

Функциональный анализ берет свое начало в работе по лечению проблемного поведения у людей с отклонениями в развитии. В 1977 году Карр выдвинул гипотезу о том, что самоповреждение у этих клиентов может быть усвоенным поведением, которое поддерживается за счет подкрепления, например, привлечение внимания других людей вслед за поведением или как средство избежать действия или стимула, которые они находят неприятными.Ивата и его коллеги (например, 1994; Lerman & Iwata, 1993) использовали эксперименты с одним испытуемым, чтобы проверить, можно ли изменить самоповреждение, изменив эти гипотетические подкрепления.

Затем функциональный анализ превратился в систематический метод исследования проблемного поведения – обычно с группами клиентов с ограниченными вербальными способностями и/или когнитивными нарушениями (Carr & LeBlanc, 2003). Он получил свое название от акцента на понимании функции , которую выполняет поведение (Persons, 2008).Особое внимание уделяется психометрически достоверным измерениям или, по крайней мере, 90 424 количественным показателям из 90 425 (Haynes & Hayes O’Brien, 2000), которые могут включать частоту поведения, его силу или интенсивность и его продолжительность. Везде, где это возможно, поведение измеряется с помощью нескольких средств, таких как наблюдение терапевта, наблюдение клиента и его отчет или наблюдение междисциплинарной команды. Поощряются повторные измерения, чтобы собрать более надежные данные, чтобы понять непредвиденные обстоятельства, которые вызывают, усиливают и поддерживают интересующее поведение.При работе с маловербальными или маловербальными группами клиентов ABC завершается непосредственным наблюдением за клиентом обученным специалистом. Для клиентов, способных достоверно сообщать о своем внутреннем состоянии, можно задокументировать скрытое поведение (поведение, которое скрыто от других, но которое, тем не менее, ощущается и может наблюдаться человеком, переживающим его, включая мысли, чувства и физиологические изменения). контролируется с помощью модели ABC.

Рабочий лист ABC Model можно использовать для определения триггеров поведения путем мониторинга окружающей среды (например,грамм. местоположение, компания, время суток, визуальные и слуховые стимулы) и внутренние обстоятельства (например, эмоции, состояния тела, мысли, воспоминания), которые возникают до поведения. Затем внимание также обращается на последствия поведения: как краткосрочные, так и долгосрочные, преднамеренные и непреднамеренные. Клиницистам следует задаться вопросом: «Какова функция поведения?», «Чего оно достигает?» и «Как оно вознаграждается?».

Инструкции

«Когда мы хотим узнать больше о конкретной проблеме, мы можем использовать инструмент, называемый моделью ABC, чтобы лучше понять ее.Сначала мы подумаем о поведении, о котором хотим узнать больше, а затем подумаем о некоторых конкретных случаях, когда это происходило».

1. Определите целевое поведение , о котором вы хотите узнать больше. Такое поведение может быть чем-то, что клиент находит проблематичным или беспокоящим. Если клиент является маленьким ребенком или имеет ограниченные умственные способности, такое поведение может создавать проблемы для его опекунов, близких или окружающих.

Определить целевое поведение не всегда просто, и обычно существует несколько связанных проблемных поведений.Целевое поведение должно иметь высокий приоритет для клиента, а не симптомы, определенные его диагнозом. Поведение можно эффективно выбрать с помощью процесса расстановки приоритетов, который фокусируется на «конечных результатах»: каких долгосрочных целей или последствий хочет клиент (или лицо, осуществляющее уход)? Когда установлены долгосрочные результаты, можно начать обсуждение, чтобы определить, какое поведение будет положительно влиять на эти результаты, а какое поведение может их препятствовать.

Целевое поведение должно быть описано в конкретных терминах, в идеале с конкретным определением выбранного поведения, чтобы его можно было измерить (т.грамм. «Тайное поведение ребенка» или «Сильное чувство беспокойства, которое, по самооценке, составляет 8 из 10 или выше»). Наряду с определением проблемного поведения, которое необходимо уменьшить, полезно определить адаптивное поведение, которое можно усилить.

Каждая форма ABC должна фокусироваться на одном целевом поведении. Полезные категории поведения могут включать:

  • Наблюдаемое поведение, т.е. еда, удары, поиск успокоения, употребление психоактивных веществ, членовредительство.
  • Подавление или подавление побуждения, чувства или мысли, e.грамм. отвлечение себя, чтобы избежать побуждения к членовредительству, подавление навязчивой мысли.
  • Мысли или познания, которые клиент может сообщить или записать, например. беспокойство, размышления, самокритика, самоотвлечение, навязчивый подсчет или вскрытие, просмотр воспоминаний в попытке удостовериться.
  • Чувства, которые можно описать и оценить, например. тревога, печаль, гнев.
  • Физиологические реакции, о которых можно сообщить и оценить, например. учащенное сердцебиение, тошнота, изменение температуры, сухость во рту.

2. Исследуйте предшественники , чтобы развить понимание триггеров поведения. Модель ABC фокусируется на самом поведении и непосредственных антецедентах. Полезно думать об антецедентах в самом широком смысле: как о непредвиденных обстоятельствах в окружающей среде или человеке. Антецеденты могут быть внутренними (чувства, мысли) или внешними (изменения в окружающей среде, социальные взаимодействия, события). Это может помочь в обучении клиентов и записи как можно большего количества деталей, когда происходит поведение.При разработке вмешательства это может помочь как уменьшить проблемное поведение (путем изменения или удаления антецедентов), так и усилить адаптивное поведение (путем введения новых антецедентов, которые сделают другое, полезное поведение более вероятным). Полезные подсказки приведены ниже.

Окружающая среда:

  • Что такое настройка?
  • Что произошло в их окружении?
  • С кем они?
  • Кто еще присутствует?
  • Какие взаимодействия имели место?
  • Время суток, месяц, год или особые даты/дни.
  • Сенсорная стимуляция: учитывайте температуру окружающей среды, свет, шум.
  • События: что только что произошло?

Лицо:

  • Что происходит с человеком непосредственно перед поведением?
  • Что они могут думать и чувствовать?
  • Учитывайте неудовлетворенные потребности, например, голод, жажду, холод, отсутствие связи, тревогу-успокоение, скуку.
  • Мысли: словесные или мысленные образы. Возможно, вы уже работали над тем, чтобы поймать «горячие мысли» и установить связи с чувствами и поведением.
  • Чувства или отсутствие чувств.
  • Воспоминания (произвольные и непроизвольные).

Исследуйте последствия , чтобы развить понимание того, что может действовать для поддержания поведения, и влияния, которое поведение оказывает в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Полезные линзы, через которые можно увидеть последствия:

  • Временная шкала: краткосрочная и долгосрочная.
  • Полезность: полезная и бесполезная.
  • Намерение: преднамеренное и непреднамеренное.

Часто бывает так, что краткосрочные изменения происходят сразу после предполагаемого поведения: может быть удовлетворена потребность или у клиента может возникнуть положительное чувство. Затем это последствие действует как подкрепление поведения. Долгосрочные последствия поведения часто непреднамеренны и бесполезны, потому что они не устраняют основную причину проблемы и могут привести к дополнительным проблемам. Некоторые подсказки для рассмотрения последствий приведены ниже.

Краткосрочный

Окружающая среда и люди:

  • Меняет ли человек свое место или местоположение из-за своего поведения? Каково значение этого, если это так?
  • Что происходит с присутствующими? Привлекает ли человек внимание к себе своим поведением?
  • Температура окружающей среды, свет, шум, сенсорная стимуляция.Изменены ли они, улучшены или их удалось избежать?
  • Определенные события или взаимодействия инициируются или прерываются поведением?

Лицо:  

  • Решается ли неудовлетворенная потребность в краткосрочной перспективе? (голод, жажда, холод, отсутствие связи, тревога-успокоение, скука и так далее).
  • Какие мысли и ментальные образы возникают сразу после поведения?
  • Какие телесные ощущения возникают сразу после поведения?
  • Какие эмоции возникают сразу после поведения?
  • Есть ли какие-либо воспоминания, вызванные поведением?

Долгосрочные

Главный вопрос в долгосрочной перспективе: «Как краткосрочные последствия влияют на вероятность возникновения подобных ситуаций в будущем?»

Учитывайте дни, недели и месяцы после такого поведения.

Окружающая среда и люди:

  • Есть ли долгосрочные изменения или среда остается прежней? (например, триггеры, которые не адресованы или не разрешены)
  • Ухудшается ли окружающая среда из-за проблемного поведения?
  • Какое влияние оказывает поведение на ключевые отношения?
  • Как страдают друзья, семья, опекуны и коллеги?

Лицо

  • Каковы долгосрочные последствия для здоровья и благополучия человека?
  • Когда они размышляют о своем поведении, что они чувствуют?
  • Что они думают о поведении?

Будущие предшественники – техническое обслуживание

  • Существуют ли последствия поведения, повышающие вероятность того же поведения в будущем? Последствия могут стать будущими антецедентами в другом раунде/цепочке ABC.Например, переедание может означать, что клиент с большей вероятностью ограничит прием пищи на следующий день, что приведет к голоду и еще одному приступу переедания.

Разработка мероприятий. Модель ABC будет наиболее полезна при многократном использовании для наблюдения за поведением, чтобы получить базовый уровень, а также вместе с более общими журналами событий и дневниками для создания подробной картины антецедентов и последствий. Цель терапевта — создать формулировку поведения, которая дает описание его функции и отвечает на вопросы «Чего достигает это поведение?» и «Как это поддерживается?».

  • После того, как поведение будет понято в этих терминах, можно проводить вмешательства, направленные на изменение азбуки. Полезные подсказки включают:
  • Можно ли заменить или удалить антецеденты?
  • Может ли вместо этого быть активировано полезное поведение?
  • Каким полезным поведением можно заменить проблемное поведение?
  • Можно ли заменить или удалить усиливающие последствия?
  • Можно ли вместо этого поощрять полезное поведение?

Можно разработать эксперименты, в которых вносятся изменения в ABC, а затем можно отслеживать частоту, интенсивность и продолжительность поведения.