Понедельник , 27 сентября 2021
Бизнес-Новости
Разное / Команды наставников: Nothing found for Wp Content Uploads 2019 08 Rukovodstvo_Dlya_Nastavnikov_Proektnyih Pdf

Команды наставников: Nothing found for Wp Content Uploads 2019 08 Rukovodstvo_Dlya_Nastavnikov_Proektnyih Pdf

Содержание

Состоялась Школа Наставников проектных команд

Состоялась Школа Наставников проектных команд

На территории горнолыжного комплекса «Горная Саланга» Тисульского района прошла Школа Наставников проектных команд — 2019. 
Организаторами Школы являются ГАУ КО «Агентство развития общественных проектов и инициатив» и комитет по вопросам туризма, спорта и молодежной политики Законодательного Собрания Кемеровской области — Кузбасса. Она собрала специалистов в сфере молодежной политики, представителей молодежных общественных организаций, некоммерческих организаций из 7 городов и 9 районов Кузбасса.
В рамках Школы участники изучали региональный и федеральный опыт наставничества в проектной сфере, повышали уровень навыков наставничества, написания и оценки проектов, разрабатывали механизмы внедрения проектного наставничества в молодежной политике Кузбасса.
«Наставники проектных команд — это еще один важный элемент системы развития территорий, которую мы планомерно выстраиваем. Ещё в 2017 году, во время первой Школы наставников, были определены ключевые процессы для наставнического сопровождения – выявление, поддержка, институциализация молодежных инициатив и сообществ. Ключевыми задачами этой Школы стало формирование компетентностной модели наставника и дорожной карты по внедрению системы наставничества в проектной деятельности у нас в Кузбассе. В стратегической перспективе наставники станут драйверами проектной деятельности в территориях»,

— отметил значимость темы наставничества Сергей Григорьев, председатель комитета по вопросам туризма, спорта и молодежной политики Законодательного Собрания Кемеровской области — Кузбасса. 
По итогам Школы в Кузбассе планируется создать более 30 проектных команд, привлечь в проектную деятельность 150 человек, предложить не менее 60 новых социальных проектов, направленных на развитие гражданского общества в Кузбассе.

Почеттино из ПСЖ может сменить Зидана на посту наставника «Реала»

Зинедин Зидан покинул мадридский «Реал» после двух лет в команде. Теперь перед руководством клуба стоит задача выбора нового наставника — на пост претендуют легенда «Реала» Рауль, бывший тренер «Интера» Антонио Конте и Маурисио Почеттино, возглавляющий ПСЖ. «Газета.Ru» — об итогах работы Зидана в «Реале» и будущем команды и тренера.

27 мая было официально объявлено, что Зинедин Зидан покидает пост главного тренера мадридского «Реала». О том, что специалист уйдет из клуба, стало известно несколько дней назад, при этом сообщалось, что решение о своем уходе француз принял еще несколько месяцев назад – сказывалась и моральная, и физическая усталость. Была информация, что специалист сделал такой выбор еще после поражения от клуба третьего дивизиона «Алькояно» в Кубке Испании.

«Пришло время уважить выбор тренера и поблагодарить Зидана за его профессионализм, преданность делу и страсть, с которой он работал. Зидан стал олицетворением нынешнего «Реала», — сказано в заявлении клуба.

Зидан изначально тренировал «сливочных» с 2016 по 2018 год, за это время вместе с командой он взял три Лиги чемпионов подряд – он стал первым тренером, которому удалось добиться подобного результата. Также вместе с командой он выиграл чемпионат Испании, Суперкубок страны, два раза выигрывал Суперкубок УЕФА и командный чемпионат мира. А после 31 мая 2018 года Зидан объявил, что покидает мадридский клуб.

После ухода Зидана у «Реала» наступила черная полоса. В межсезонье в туринский «Ювентус» ушел лидер – португальский нападающий Криштиану Роналду, а клуб возглавил Юлен Лопетеги – бывший тренер сборной Испании.

О его назначении стало известно за несколько дней до старта чемпионата мира – 2018, после чего испанская команда приняла решение уволить тренера, поставив куда менее опытного Фернандо Йерро. Но Лопетеги в мадридском клубе продержался всего несколько месяцев и был уволен после разгромного поражения от «Барселоны» в конце октября. Его место занял Сонтьяго Солари, под его руководством клуб вылетел из Кубка страны и Лиги чемпионов. 11 марта 2019 года тренер был уволен, а на его место вернулся Зидан.

Вернуть «Реалу» шансы на чемпионство в сезоне-2018/19 Зидану не удалось, и команда завершила игровой год без трофеев.

Сезон-2019/20 стал для мадридцев чемпионским, победу в Ла Лиге команда оформила за тур до конца, выиграла Суперкубок страны, но вот в Европе побороться за трофеи не удалось. А нынешний сезон стал для Зидана весьма печальным — команду постигла эпидемия травм на фоне проблем, которые возникли у команды из-за пандемии коронавирусной инфекции — как финансовых, так и трудностей с физическим состоянием игроков. Как итог — «Реал» до последнего боролся с другой столичной командой — «Атлетико» — за первое место в чемпионате Испании, но уступил в чемпионской гонке в два очка, а также вылетел из Кубка страны после поражения от клуба из третьего дивизиона и из розыгрыша Лиги чемпионов на стадии полуфинала после проигрыша «Челси».

Кажется, что при всех проблемах «Реала» Зидан выжал из этой команды максимум. Опять же, говоря о большом количестве травм, стоит упомянуть, что центр у клуба не обновлялся уже достаточно давно – там прочно закрепились Серхио Рамос, Лука Модрич, Рафаэль Варан, Каземиро, Тони Кроос и Карим Бензема. А вот два трансфера, на которые возлагались надежды, — Эден Азар и Лука Йович — себя не оправдали. Большую ставку, конечно, делали на бельгийца, но тот восстанавливался от травм больше, чем приносил пользу команде. Из всего происходящего в команде можно сделать вывод, что «Реалу» требуется перестройка, и проводить ее придется без Зидана.

О том, кто может сменить француза на посту наставника «Реала» начали говорить еще в мае, когда появилась первая информация о том, что он уйдет. Тогда назывались два имени – Рауль, легенда клуба, работающий с молодежной командой, и Массимилиано Аллегри. Правда, второй тренер, судя по всему, отпадает – с большой долей вероятности он сменит Андре Пирло на посту туринского «Ювентуса», который тренировал с 2014 по 2019 год.

Существует также вариант с Антонио Конте, который в этом сезоне привел к чемпионству в Италии миланский «Интер», после чего покинул команду. Еще одна альтернатива — Маурисио Почеттино, который по ходу сезона-2020/21 сменил Томаса Тухеля на посту главного тренера ПСЖ. По руководством аргентинского специалиста французская команда упустила чемпионство в Лиге 1 и вылетела из Лиги чемпионов на стадии полуфинала. СМИ не исключают, что тренер может покинуть клуб из Парижа. При этом также сообщается, что он может вернуться в лондонский «Тоттенхэм», вместе с которым работал с 2014 по 2019 год.

В контексте разговора о возможном переходе Почеттино в «Реал» есть еще один интересный аспект: Зидан, в свою очередь, может возглавить ПСЖ. Об этом сообщал известный журналист Николо Скира, который также подтвердил информацию о том, что мадридский клуб рассматривает аргентинского специалиста наравне с Конте и Раулем. В ПСЖ при этом ждут, что Зидан может сыграть ключевую роль в том, что лидер парижской команды Килиан Мбаппе примет решение не покидать команду и продлит контракт.

При этом издание The Telegraph сообщило, что Зидан может сменить Дидье Дешама на посту сборной Франции. По информации источника, работа с национальной командой является приоритетной для французского специалиста.

Команда наставников, которая создается в Свердловской области, будет помогать детям и подросткам с ВИЧ социализироваться и принять себя

25.11.2020г.

В рамках общественного проекта «Трамплин» в Свердловской области будет сформирована команда наставников для детей, живущих с диагнозом ВИЧ-инфекция.

«Нередко дети с ВИЧ хранят свой диагноз в тайне, они его стесняются и ненавидят. Именно поэтому во многих семьях, где у ребенка ВИЧ, стараются обсуждать это как можно меньше. Но говорить о болезни с ВИЧ-положительными подростками необходимо. В первую очередь потому, что до 70% детей ненавидят свой диагноз и однажды бросают лечение – антиретровирусную терапию, которая сдерживает вирус, не дает ему размножаться. Тем самым подростки подвергают опасности не только здоровье, но и жизнь. Напротив, постоянно принимая лекарства, ребенок может вести жизнь обычного подростка и не может передать вирус другим ни при каких обстоятельствах», – рассказала куратор проекта в Екатеринбурге, психолог Ольга Бондаренко. «Наставники становятся для подростков значимыми взрослыми, людьми, которым доверяют, к чьему мнению прислушиваются, к кому обращаются за помощью. Первый наставник появился в Москве в 2017 году – в ответ на трудную жизненную ситуацию, в которой оказалась девушка-подросток.  В 2018 и 2019 году в Москве начали общаться уже двадцать пар «наставник-подросток», а затем еще 10 – в Санкт-Петербурге. В 2020 году проект действует в шести регионах», – рассказала директор благотворительного фонда «Дети+» Ольга Кирьянова.

В Екатеринбурге проект поддержали Свердловский областной центр профилактики и борьбы со СПИД и организация «Семья – детям».

Кандидаты в наставники пройдут серьезный конкурсный отбор и специальное обучение в течение двух месяцев и после сдачи зачета в течение года будут общаться со своими подопечными в режиме онлайн и офлайн. Раз в месяц для наставников будет проходить двухчасовая супервизия с психологом и координатором проекта. Всего до конца 2021 года в Екатеринбурге должно сложиться 20 пар: наставник и подросток с ВИЧ.


Дата публикации:  25.11.2020г.


Школа Наставников Юниоров

Когда?

02.04-01.06

Формат:

Онлайн-обучение, с освоением теории и разбором практических заданий

Для кого?

Для смешанных команд организаторов, состав команды 5 человек. Возможный состав команды: представитель образовательной организации или управления образования, представитель площадки проведения, представитель предприятия, представитель учреждения дополнительного образования, представитель ВУЗа или СУЗа, педагог-организатор или вожатый

Цель:

Развитие профессиональных компетенций команд для самостоятельной организации проектных инженерных смен:

  • исследование и анализ возможностей и ресурсов для проектирования и проведения смены
  • проектирование события
  • управление процессами и результатами смены
  • вовлечение экспертного сообщества в проектирование
  • создание бренда события.

Эксперты:

Добрин Иван Евгеньевич — эксперт направления «Юниоры Росатома» Корпоративной академии Росатома, владелец диджитал-агенства.
— Победитель и призёр международных и всероссийских премий в области EVENT и PRODUCTION
— Лауреат Всероссийской профессиональной премии «Грани театра масс» в номинации «Лучший творческий дебют»
— Обладатели гран-при национальной премии «Russian event awards»
— Призёры международной премии EVENTEX
— Победители в номинации «Лучший мультимедийный ролик» Интернет фестиваля музейного мультимедиа Финалисты премии BEST EXPERIENCE MARKETING AWARDS 2021

Самолин Иван Петрович — эксперт направления «Юниоры Росатома» Корпоративной академии Росатома,
— Победитель конкурса «Вожатый года»
— Директор молодёжного форума «Перспектива»
— Организатор регионального ЛМА по теме: «Парламентаризм»
— Организатор лагеря молодёжного актива «ПоДелу»

Результат:

Слушатели:

Узнают формы и методы работы с малыми группами по вовлечению участников в проектную деятельность.

Получат
инструменты по управлению уровнем энергии и настроения события; методики по составлению образовательной программы смены

Разработают:
— Чек-листы по снятию заказа, организации смены, составления сметы и ресурсной карты;
— Фирменный стиль события;
— Разработают готовую концепцию для проведения проектной инженерной смены или летних инженерных каникул для школьников.

Следующий шаг:

Курс: «Методика проведения профессиональных проб как передовой формы ранней профориентации»

Как стать участником?

Заполнить заявку и направить ее на [email protected] до 29.03.2021 г.

Новости — Российская студенческая весна

10 команд-участников танцевального проекта «В движении», который проходит в рамках третьей смены образовательного форума «Студвесна» Российского Союза Молодежи получили наставников после жеребьёвки. Вместе с наставниками команды подготовят номера, с которыми выступят на конкурсных отборах. Лучшие команды по итогам отборов смогут принять участие в финале всероссийской Студенческой весны, которая состоится в Нижнем Новгороде в 2021 году. 

12 декабря в Нижнем Новгороде состоялся первый конкурсный этап танцевального проекта «В движении». Участники показали номера в категориях «Визитка» и «Дуэты», а также получили следующее конкурсное задание – приготовить импровизацию и подготовиться к баттлу капитанов. Темой года танцевального проекта «ВДвижении» в этом году выбрано изобразительное искусство. Каждая команда получила художника, чтобы сделать номер, вдохновлённый его стилем и творчеством. 

Художники, которые станут вдохновителями новых конкурсных номеров: 

HSE Dancing Crew, Нижегородская область — Михаил Врубель; 

Ансамбль танца «Сибирь», Новосибирская область — Эдгар Дега; Молодёжный театр танца «Shake dance group», Пермский край — Борис Кустодиев; Сборная ЧГУ «Immortal», Республика Чувашская — Густав Климт; CRAZY DREAM NN, Нижегородская область — Марк Шагал; Хореографическая компания «Postscriptum», Пермский край — Виктор Васнецов; Час Пик, Приморский край — Винсент ван Гог; Школа эстрадного танца DanceAvenue, Ульяновская область — Сальвадор Дали; Студия эстрадного и джазового танца «ShowTime», Красноярский край — Архип Куинджи; 

Танцевальный коллектив «Атмосфера», Республика Башкортостан — Василий Перов. 

Наставниками команд в этом году стали: президент официального представительства Hip Hjp International Russia, директор UDO — Russia, педагог, хореограф и тренер танцевальной команды Banda ILL — действующих Чемпионов мира на World Hip Hop Dance Championship 2019 в США Артемий Манукян; сценограф, создатель капсульных шоу на Олимпийских играх, танцевально-спортивных шоу на чемпионате FIFA и на фестивале ALFA FUTURE PEOPLE Денис Жигальских; режиссер-хореограф, лауреат премии президента РФ, редактор телевизионных танцевальных шоу Татьяна Малахова; педагог-хореограф, участница 1 сезона шоу «Танцы» на ТНТ, создатель школы и направления «Свободная пластика» Елизавета Дружинина; педагог народно-сценического танца Московского губернского колледжа искусств, хореограф-постановщик международного фестиваля Friends from AFAR Дмитрий Цорн

Наставник проекта Елизавета Дружинина оценила высокий уровень подготовки участников: «Я очень довольна первым днём, команды в основном сильные, было сложно выбрать, кто мне больше понравился. Мне очень понравилась команда из Нижнего Новгорода, у меня здесь много знакомых танцовщиков, с кем хотелось бы поработать. Город танцующий! По первому конкурсному дню, могу прямо поаплодировать дуэтам, всем дуэтам я поставила высокий балл. Были даже стили, которые никогда не были представлены на конкурсе «ВДвижении», которые я тут увидела впервые. Это, например, High Heels, стрип-пластика. Очень красиво, технично было показано и без пошлости — все было очень мирно, деликатно

В последующие дни команды ждут два конкурсных отбора с выбыванием и мастер-классы от наставников для команд, не прошедших в финал. Итоговый концерт танцевального проекта «ВДвижении» состоится 14 декабря в 16:00 в Milo Concert Hall.

Молодежная хоккейная лига — Пресс-конференция наставников команд матча «Атлант»


Алексей Ярушкин, главный тренер МХК «Атланты» Московская область:

– Это плей-офф – и здесь легких игр быть не может! Чем дальше – тем интереснее. Еще вчера говорил, что счет не отражает накал встречи – вот и сегодня, по сути, победу выстрадали. Да, вели 4:0 – но получаем ненужные удаления, пропускаем гол, следом еще один… Понятно, что «Алмаз» будет биться до конца – все хотят пройти дальше. Так сложилось, что немного отпустили игру – а потом вернуть ее сложно. Из-за этого вышла столь тяжелая концовка. Но хорошо, что не пропустили и довели дело до победы – играем дальше!

Евгений Михалкевич, главный тренер МХК «Алмаз» Череповец:

– Была довольно равная игра, но на результате сказались наша десятиминутная расслабленность, низкая реализация моментов – а может, и хорошая игра вратаря соперников. Многое зависит от везения, отчасти и от судейства – которым, не удовлетворен. Не дали нам поиграть в большинстве – думаю, что были моменты, тянувшие на удаления. Все это не позволило нам закончить серию сегодня. Наверное, тем интереснее, будет решающая встреча дома, в Череповце. Считаю, что команды друг друга достойны.

– Получается, что во второй половине матча ваша команда забросила три безответных шайбы. Как это скажется на психологии команды в пятой игре?

– Безусловно, мы создавали моменты – но не могли их реализовать. Да, выиграв вторую половину матча, уже в раздевалке сказал команде: «Проигран бой – но не сражение…». Все решится в пятой игре!

6 марта 2014 г. «Арена Мытищи». Плей-офф МХЛ Кубка Победителей Чемпионата МХЛ.

«Атланты» Московская область – «Алмаз» Череповец – 4:3 (1:0, 3:2, 0:1)

Счет в серии – 2:2 (2:3, 1:5, 4:1, 4:3).

Главный судья: Евгений Гамалей.

Голы:

1:0 – 10:04 – Сошников (Кудрявцев, Шмелев, в бол.)

2:0 – 23:08 – Зорко (Шмелев, Кожокин)

3:0 – 24:00 – Кудрявцев (Кондратьев)

4:0 – 30:17 – Сошников (Левицкий)

4:1 – 31:43 – Вовченко (Куваев, Бучневич, в бол.)

4:2 – 32:28 – Моисеев (Сизов, Бучневич)

4:3 – 43:09 – Воробьев (Куваев, Вовченко)

Вратари: Красиков – Зайцев (Артемьев, 24:00).

Штраф: 8 (2+2+4) – 4 (4+0+0).

Броски: 25 (5+12+8) – 26 (8+11+7).

Вбрасывания: 29 (12+10+7) – 25 (8+11+6).

Состав ХК «Атланты» Московская область:

Красиков

Зорко – Кожокин, Кондратьев – Кудрявцев (А) – Баранов

Миронов – Платонов, Зацепилин – Бобылёв – Лещенко (К)

Орлов – Лукошин, Левицкий – Кадейкин – Гурин

Краснов, Шмелёв – Кацедым – Сошников, Мутных (А)

Состав ХК «Алмаз» Череповец:

Зайцев, Артемьев

Кудако – Першин, Куваев – Воробьёв (А) – Вовченко

Крылов – Сахарусов, Чувиляев (А) – Купцов – Бучневич

Ситников – Сизов, Жихарев – Хабаров – Моисеев

Шаповалов – Карнаухов, Киселёв (К) – Яровой – Гимбатов

 

Владимир Животников, пресс-служба МХК «Атланты» Московская область

 

Руководители по разработке и scrum-мастера

По своей структуре Agile-команды не похожи на команды, работающие по каскадной модели. У последних структура повторяет структуру организации, при этом планирование часто ведется по принципу «сверху вниз», т. е. руководство устанавливает график и сроки выполнения. Команды Agile-разработки функционируют по принципу самоорганизации. Они составляют собственный график, исходя из расстановки приоритетов владельцем продукта и имеющихся ресурсов.

Scrum-мастера и руководители по разработке заполняют разрыв между высшим руководством и отдельными командами разработчиков. Они стремятся оптимизировать команды и отдельных сотрудников, чтобы те поставляли программное обеспечение наивысшего качества, которое приближало бы компанию к ее целям. Scrum-мастера и руководители по разработке также следят, чтобы команды не отвлекались на внешние моменты, такие как изменение объема функций, плохие примеры использования каскадной модели, совмещение обязанностей и побочные проекты, которые отвлекают команду от истинных целей.

И scrum-мастера, и руководители по разработке, как правило, работают с несколькими agile-командами. Давайте посмотрим, как они взаимодействуют с каждой командой в крупных agile-портфелях проектов.

Кто такой руководитель по разработке?

Руководители по разработке играют роль центрального звена в Agile-организациях. Они отвечают за качество продукта, начиная от архитектуры кода и заканчивая взаимодействием с конечным пользователем. Они принимают участие в проверках кода и следят, чтобы код, который пишут участники команды, отвечал краткосрочным и долгосрочным целям программы. Поскольку они очень тесно взаимодействуют с командой, от них часто зависит выбор технологии для реализации программы. Им одновременно близки и рабочий процесс, и продукт, поэтому они могут обрисовать общую картину как внутри команды, так и вне ее, на более высоком уровне организации.

Хорошие руководители по разработке уделяют много времени формированию команды, начиная с приема сотрудника на работу. Они управляют процессом найма, и их место в организации располагает к этому по следующим причинам.

  • Процесс подбора сотрудников требует времени и внимания команды.
  • Одновременно искать кандидатов и создавать качественные продукты не выйдет.
  • Руководитель по разработке может упростить процесс адаптации каждого нового сотрудника, чтобы он постепенно стал частью команды.

Проще говоря, пока руководитель по разработке занимается поиском и наймом сотрудников, команда может сосредоточиться на продукте.

Руководители по разработке также берут на себя роль партнера и наставника, так как они хорошо разбираются в основных составляющих системы управления: личных встречах, обратной связи и обучении. Успешные руководители по разработке оказывают сопровождение профессиональной деятельности разработчиков, чтобы те максимально раскрыли свой потенциал в виде идей, кода, тестов и культуры. Иногда от команды требуется принимать решения разного масштаба, от архитектурного проектирования до выбора стратегий ветвления. Опытные руководители по разработке знают, когда следует вмешаться, а когда лучше позволить команде решать проблемы самостоятельно, чтобы участники могли развиваться.

Существенное отличие Agile от каскадной модели заключается в том, что в Agile-команде руководитель по разработке на равных условиях принимает участие в процессе оценки сложности. В команде, работающей по каскадной модели, можно услышать такой разговор.

  • Руководитель: «Но тебе нужно придумать, как сделать это за четыре недели».
  • Разработчик: «Это займет шесть недель. Чтобы вывести эту возможность на рынок, потребуется сделать первое, второе и третье».
  • Руководитель: «Звучит разумно. Но тебе нужно придумать, как сделать это за четыре недели».

В то же время руководитель по Agile-разработке понимает, что хорошим специалистам нужно доверять. Постулат Agile-разработки гласит: участники процесса, погруженные в фактическую работу, смогут лучше всех оценить объем и сделать эту работу качественно. График устанавливает команда. Уникальный вклад руководителя по разработке состоит в том, что в ходе оценки сложности работы он может запрашивать предположения и проверять их обоснованность как равный участник команды, а не как начальник.

В Agile-организациях не говорят: «Придумай, как сделать это за четыре недели» (а если говорят, то это тревожный звоночек).

Кто такой scrum-мастер?

Scrum-мастера — это руководители проекта в Agile-команде, в чьи задачи входят оптимизация работы и посредничество между владельцем продукта и командой, чтобы спринты проводились успешно и предсказуемо. Scrum-мастера также отвечают за координирование действий нескольких команд, чтобы основная команда могла сосредоточиться на разработке продукта.

Scrum-мастер следит, чтобы все работали эффективно и согласованно. Как следствие, Scrum-мастер контролирует потоки входящих и исходящих данных, необходимых для реализации Agile-программы. Этот человек занимается Agile-собраниями: собранием по запуску спринта, ежедневными стендапами, собранием по обзору итогов спринта и ретроспективой спринта и вместе с командой и руководителями по разработке проводит оценку сложности крупных элементов бэклога, таких как эпики и отдельные пользовательские истории. Scrum-мастер может не так хорошо разбираться в технических вопросах, как другие участники команды. В таком случае на помощь может прийти руководитель по разработке, который предоставит ценную информацию о ситуации, если возникнет пробел в знаниях. Когда команда становится более подкованной в применении принципов Agile, Scrum-мастер начинает уделять больше внимания оптимизации скорости поставки, а не оценке сложности.

В более крупной организации Scrum-мастер также принимает на себя роль Agile-наставника. Он помогает команде освоить Agile-практики и умело применять их на протяжении всего цикла жизни продукта: оценку сложности работы в очках за истории, планирование спринтов и непрерывную поставку. Обязанности наставника занимают важное место в роли Scrum-мастера. Он, как эксперт по Agile, знает, зачем методика нужна проекту и компании, и может выступать в поддержку методов Agile, пока компания пытается преодолеть первичные трудности их освоения.

Scrum-мастера и руководители по разработке работают над agile-портфелями вместе как партнеры

В большинстве команд, использующих каскадную модель, центральную роль играет менеджер. Он отвечает за расстановку приоритетов, отслеживание хода работы и оценку производительности. Однако Agile-команды исходят из принципов самоорганизации: они сами составляют дорожную карту и отвечают за поставку. Чтобы подобное прижилось в более крупных организациях, Scrum-мастера и руководители по разработке вместе взращивают Agile-культуру в рамках всей организации и выступают в качестве посредников между командами и руководством высшего звена. Поскольку люди в этих ролях могут взаимодействовать сразу с несколькими Agile-командами, они являются основными агентами в Agile-портфеле.

Пусть Scrum-мастер работает над тем, как команда осваивает и применяет принципы Agile, а руководитель по разработке отвечает за правильный подбор участников команды, курирование существующих участников и поддержание здоровой культуры разработки в каждой команде. Совместная работа двух этих сотрудников способствует успеху Agile-команд.

Поделитесь этой статьей

Dan Radigan

Методология Agile оказала на меня огромное влияние как в профессиональном, так и в личном плане. Я понял, что и в программировании, и в жизни оптимальный подход — гибкий. Мои интересы лежат на пересечении технологий, фотографии и мотоспорта. 

Как создать команду наставничества

Getty

Хорошо задокументировано, что те, кого наставляют, лучше работают и зарабатывают больше, чем те, кого нет. Их чаще продвигают по службе, и они сообщают о более низких показателях выгорания. Однако наличие только одного наставника ограничивает. Наличие команды наставников ставит вас на место водителя. Очень важно иметь личную команду наставников. Этот коллектив, который в глубине души преследует ваши интересы, должен быть тщательно отобран.

Команда наставников предлагает разнообразие мыслей, точек зрения, навыков и социального капитала. Чем разнообразнее ваша команда, тем больше у вас охват и потенциал. Я всегда рекомендую своим клиентам помогать наставникам из самых разных отраслей и географических регионов, чтобы узнать и оценить новые способы мышления и подходы к проблемам. Не ограничивайте себя одной отраслью или организацией. Мыслите глобально. Чтобы получить действительно широкий спектр взглядов, убедитесь, что не все члены вашей команды наставников похожи на вас.Стремитесь к представлению о гендерной и этнической принадлежности. В мою команду наставников входят люди из самых разных отраслей, включая медицину, науку, образование, юриспруденцию и военное дело. Я получил бесчисленное количество советов от каждого из своих наставников и экспоненциально расширил свою сеть. Мои наставники побудили меня публиковаться в крупных журналах, научили, как развивать кружки наставничества в моей организации и как проводить время с ключевыми людьми во время поездок в их учреждение. Вы — общий знаменатель в своей команде.Вы можете обратиться к любому члену команды, но не всем вместе встречаться.

Но как определить, кто должен быть в вашей команде? Простой пятиэтапный процесс поможет вам определить, кто может помочь вам в вашей карьере и будет работать в вашей целевой группе наставничества .

Шаг 1. Назовите свою цель

Какова ваша ближайшая цель? Чтобы получить повышение до вице-президента или доцента? Важно определить и обозначить достижимую краткосрочную цель.Знание того, чего вы хотите достичь и куда вы хотите идти, поможет определить путь, по которому вам следует идти. Причина, по которой вы не выбрали долгосрочную цель на этом этапе, заключается в том, что по мере развития нового опыта и навыков вы можете обнаружить, что ваши долгосрочные цели меняются.

Шаг 2. Определите свой план

Команда наставников состоит из трех уровней, в центре которых вы находитесь.

Гетти

Французский писатель Антуан де Сент-Экзюпери однажды сказал: «Цель без плана — просто мечта.«Назвать свою цель — важный первый шаг. Чтобы ваша цель не превратилась в фантазию, определите, что вам нужно сделать в краткосрочной перспективе для ее достижения. Вам нужно получить большой аккаунт или опубликовать больше статей? Будьте очень конкретны в том, что делать дальше.

После того, как вы определили эти шаги, вы можете начать создавать свою команду наставников. Это группа людей, которые помогут вам реализовать ваш план, поделятся информацией и свяжут вас с нужными людьми. Вы развиваете свою Целевую группу наставничества .Представьте себе яблочко с тремя кругами, один внутри другого.

Шаг 3: Ваше ближайшее окружение

Перечислите имена людей, которые знают вас лучше всего. Они узнают вас, когда вы устали, голодны и, возможно, даже капризны. Они могут быть вашим партнером, семьей, ближайшими друзьями, возможно, даже вашими детьми. Эти люди, даже если они не из вашей отрасли, скажут вам правду, даже если это будет больно. Они знают вас «личного».

Шаг 4: Ваш средний круг

Этот круг за пределами вашего внутреннего круга включает ваших ближайших коллег по работе.Они видели вас под давлением крайних сроков, кризисов или нехватки кадров. Они настроены на вашу трудовую этику и репутацию. Эти люди могут быть старше или младше вас или соответствовать вашему уровню. Они знают вас «профессионалов».

Шаг 5: Ваш внешний круг

Это круг, над которым потребуется больше всего работы. В него входят знакомые и люди, которые работают в вашей сфере или за ее пределами. Вы можете не знать их напрямую, но вы о них знаете. Это могут быть люди, которых вы слышали, и те, чья работа, положение или репутация вам нравятся.Им не обязательно быть в вашей сфере деятельности. Если у вас возникли проблемы с переговорами, то наличие в вашей команде опытного переговорщика из любой отрасли имеет первостепенное значение. С этими потенциальными наставниками можно связаться удаленно.

Этот список, возможно, придется немного подправить, но вы можете с ним поработать. Начните с внутреннего круга и постепенно выходите из него. Расскажите людям, какова ваша цель и план. Появятся наставники с руководством и подключениями к своей сети. Развивайте это. При необходимости попросите представиться своему внешнему кругу.

Круги проницаемые. Быть наставником — это не пожизненное заключение. Добавляйте и удаляйте имена потенциальных наставников по мере необходимости и изменения ваших обстоятельств. Вскоре те, кто находится во внешнем круге, переместятся к среднему кругу, и по мере вашего продвижения к внешнему слою будут добавляться новые имена. Тщательно подобранная команда наставников поможет вам подняться и достичь своей цели.

Как начать программу группового наставничества (и зачем она вам нужна)

Наставничество на протяжении многих лет эволюционировало, чтобы соответствовать потребностям текущих корпоративных тенденций.Сейчас это идет дальше, чем неформальные отношения между профессиями, сформированные посредством нетворкинга. Наставничество часто позиционируется как стратегия обучения и развития, используемая для дальнейшего развития сотрудников и повышения их удержания.

Это особенно верно в отношении группового наставничества, также известного как командное наставничество. Это универсальный тип наставничества, который дает дополнительные преимущества по сравнению с традиционной программой наставничества. Однако программа группового наставничества требует определенных усилий, чтобы заставить ее работать.

Что такое групповое наставничество?

Групповое наставничество — это гибкий вариант традиционного наставничества с дополнительными преимуществами. Его можно определить как несколько подопечных и один или несколько наставников, совместно работающих над развитием сотрудников. Эти участники также могут действовать как подопечные для наставника, но одновременно как наставники для разных подопечных.

При традиционном наставничестве наставник и подопечный обычно имеют одинаковый опыт или карьерный рост.При групповом наставничестве пул наставников может быть более разнообразным с точки зрения широко распространенного опыта. Они также могут познакомиться с несколькими опытными, хорошо зарекомендовавшими себя представителями своей профессии, которые могут выполнять различные роли наставников.

Основное использование этих наставников — краткосрочные переходы, когда необходимое количество наставников недоступно. Групповое наставничество также может использоваться, когда один конкретный наставник обладает важными знаниями, которые необходимы многим людям, или во время адаптации.

Если вам нужна помощь в запуске программы наставничества для адаптации, просмотрите наш веб-семинар для получения дополнительной информации: «Адаптация новых сотрудников: повышение эффективности с помощью наставничества».

Преимущества группового наставничества

Подобно традиционным отношениям наставничества, групповое наставничество приносит пользу не только организации, но и наставникам и подопечным. Оба они дают участвующим подопечным новые навыки и знания, но есть и дополнительные преимущества, характерные для командного наставничества.

Групповое наставничество объединяет людей, которые могут иметь или не иметь связи, и позволяет им учиться вместе. Они смогут поддерживать друг друга и помогать друг другу стать лучшими личностями, воспитывая чувство общности, а не только развитие сотрудников.Настоящая групповая ситуация обеспечивает невероятно благоприятную среду, в которой можно делиться знаниями и опытом посредством наставничества.

В отличие от отношений наставничества «один на один», групповое наставничество вовлекает разнообразную группу, включая опытных, хорошо зарекомендовавших себя людей, а также новичков. Новички имеют возможность получить доступ к сети, которая предложит поддержку, важную информацию и контакты.

Эта группа помогает приобщить новичков к корпоративной культуре, помимо развития их навыков и знаний.Эта динамика может быть особенно полезна для наставничества при адаптации. Во время адаптации вы можете формировать группы новых наставников, чтобы изучить корпоративную культуру у одного наставника. Это приведет к сокращению времени выхода на производительность и повышению качества обслуживания сотрудников в целом.

Как начать групповое наставничество

Групповое наставничество объединит людей, которые еще не обязательно являются командой. Участники могут развивать тесные связи и дружбу с членами группы, но акцент будет делаться не на отношениях, а на функциях отношений.С точки зрения группового наставничества, основное внимание будет уделяться развитию подопечных.

Подопечный несет ответственность за свое развитие и учится использовать наставников в качестве ресурсов. Это верно для любого наставничества, но особенно для командного наставничества. Наставники могут выступать в качестве наставников или тренеров, при этом бремя обучения и затраченное время распределяются.

  1. Определить цели. Определите, чего вы хотите достичь с помощью наставничества. Группы должны четко определить, что должно быть достигнуто, как достижения связаны с бизнес-целями и как измерить успех.Они также должны определить, что ожидается как от наставников, так и от подопечных.
  2. Выбирайте правильных людей. Лучше всего использовать знания и опыт, имеющиеся в команде. Но, если опыта просто нет, участники также должны быть открыты для привлечения наставников из-за пределов группы.
  3. Разработайте план действий. Независимо от типа наставничества, эффективная программа начинается с определенных целей и плана. Определите, как будут проводиться ваши сеансы наставничества, и запланируйте время для их проведения.Также подумайте, как вы будете формировать команды, будь то по отделам или по разным квалификациям.
  4. Решите, что будет дальше. Ваши групповые наставнические занятия не будут длиться вечно. Независимо от того, хотят участники продолжить занятия или нет, вам нужно решить, как это будет происходить. Программное обеспечение для наставничества может помочь вам в переходе от действующих наставников к традиционному наставничеству.

Если среда благоприятствует и все участники стремятся заставить ее работать, группа может стать идеальной структурой для наставничества.Групповое наставничество может как укрепить навыки, так и способствовать непрерывному обучению, что делает его выигрышной ситуацией для всех участников.

Инсала имеет многолетний опыт создания отличных программ наставничества. Для получения дополнительной информации запросите демоверсию сегодня.

Статьи по теме:

Программа обучения и наставничества учителей (TEAM)

Обзор

Обучение преподаванию — это процесс развития, который начинается еще до начала работы и продолжается на протяжении всей профессии учителя.Программа TEAM объединяет каждого нового классного учителя с обученным наставником, который оказывает поддержку начинающему учителю в течение первых лет в классе.

Миссия программы TEAM
Содействовать совершенствованию, справедливости и достижению учащихся Коннектикута путем привлечения учителей к целенаправленному изучению профессиональной практики посредством управляемой поддержки и личного размышления.
Что такое КОМАНДНАЯ программа
Программа TEAM — это процесс непрерывного профессионального роста, основанный на пяти модулях профессионального роста, согласованных с Общим ядром преподавания (CCT):
  1. Классная среда
  2. Планировка
  3. Инструкция
  4. Оценка
  5. Профессиональная ответственность
В зависимости от области сертификации начинающего учителя (подробности см. В приложении B к руководству по программе TEAM) и преподавательского задания, они должны пройти до пяти модулей.
Цикл непрерывного профессионального роста

Наставники и начинающие учителя проходят цикл профессионального роста; вместе они размышляют о практике, определяют область потребностей / роста, участвуют в профессиональном обучении, применяют новое обучение и размышляют о влиянии на практику учителя и результаты учеников.

Каждый модуль сосредоточен в контексте учеников учителя, предмета, уровня обучения, требований учебной программы, а также целей школы и округа.Учителя демонстрируют завершение каждого модуля с помощью аналитического листа или проекта, в зависимости от плана их округа.

Модуль 5 — Профессиональные обязанности отличается от остальных четырех модулей, которые в основном ориентированы на аудиторию. Чтобы выполнить требования Модуля 5, учителя должны участвовать в обсуждениях под эгидой округа, в которых основное внимание уделяется этическим и профессиональным дилеммам и их профессиональной ответственности перед учащимися, образовательным сообществом школы / округа в целом и семьями.

Право на предварительную сертификацию

Успешное завершение программы TEAM необходимо для получения права на переход от начального сертификата преподавателя до временного сертификата преподавателя.

Право на предварительную сертификацию

Успешное завершение программы TEAM необходимо для получения права на переход от сертификата начального преподавателя до временного сертификата преподавателя.

Программа обучения и наставничества учителей

(TEAM) — Практические инструкции

Как к

Для начинающих учителей:

К настоящему времени вы должны регулярно встречаться со своим наставником.Ваш наставник готов помочь вам с любыми вопросами, проблемами, проблемами, которые могут у вас возникнуть, и отпраздновать ваши успехи.

Мы предлагаем вам начать с Руководства по модульному процессу. В них подробно описаны все шаги, которые необходимо предпринять для успешного завершения 8–10-недельного процесса. Вы будете следовать этим руководящим принципам для каждого из четырех модулей, которые вы будете документировать в аналитическом документе. Потратьте время на то, чтобы убедиться, что вы понимаете эти правила в начале вашего опыта работы в КОМАНДЕ, сделает этот процесс проще и принесет вам больше удовольствия.

Учителя второго года, ваши информационные панели работают. Не стесняйтесь вводить информацию и работать со своим наставником над модулями КОМАНДЫ. Вы уже год работаете над этим процессом и, надеюсь, вас это устраивает. Ознакомление с перечисленными выше ресурсами также может быть очень полезным для вас.

Мы будем публиковать сообщения каждый месяц, чтобы помочь вам получить максимальную отдачу от вашего участия в TEAM.

Для наставников и рецензентов:

Начальная поддержка учителей (IST): Этот трехдневный тренинг для потенциальных наставников и сотрудничающих учителей доступен для лиц, выбранных округом для служения.Тренинг вовлекает участников в модульный процесс TEAM и помогает начинающим учителям успешно пройти пять модулей наставничества. Кроме того, участники готовы принять у себя учителя-ученика, разрабатывая эффективные стратегии коучинга.

Mentor Online Update Training: это трехчасовое онлайн-обучение для наставников, которые ранее участвовали в тренинге для учителей начальной поддержки TEAM или в тренинге TEAM Mentor Update. Законодательство требует, чтобы наставники обновлялись каждые три года.

Войдите в онлайн-тренинг по обновлению наставников — этот тренинг доступен бесплатно для преподавателей, которые прошли тренинг TEAM Mentor Training — либо начальный вспомогательный тренинг для учителей, либо онлайн-тренинг для наставников в течение последних трех лет — и желают продолжить свое право на работу в качестве тренера. НАСТАВИТЕЛЬ КОМАНДЫ или Сотрудничающий преподаватель на дополнительные три года.

Начальный курс подготовки рецензента для размышлений: Этот однодневный курс требуется для всех, кто работает в окружном или региональном комитете по анализу.Округа должны выбрать потенциальных рецензентов для участия в тренинге, чтобы узнать критерии успешной работы по анализу. Участникам предоставляется множество возможностей прочитать и просмотреть ряд статей, чтобы помочь им в принятии обоснованных решений.

Reviewer Online Update training: онлайн-обучение для ранее обученных рецензентов аналитических документов, позволяющее обновлять свой статус. Рецензенты должны ежегодно обновлять онлайн-обновление.

Войдите в онлайн-тренинг по обновлению рецензента — этот тренинг доступен бесплатно преподавателям, которые прошли начальный тренинг TEAM по рецензированию, в любое время.Завершение этого обучения даст вам право просматривать контрольные работы до конца текущего учебного года.

Для администраторов:

Какова роль администратора в КОМАНДЕ?

Основная роль директора заключается в поддержке, развитии и оценке учителей. Учителям нужно время, чтобы освоить свое ремесло. Директора играют решающую роль в продвижении профессионального роста начинающих учителей, обеспечивая поддержку возможностей обучения, которые приводят к улучшению практики учителей.Исследования показывают, что успешные программы наставничества характеризуются сильным лидерством и менеджментом. Новые учителя извлекают выгоду из участия в целенаправленных, постоянных, формальных и неформальных возможностях обучения, которые помогают им стать более рефлексивными профессиональными педагогами. Программа TEAM — это профессиональный рост. Хотя мероприятия с участием TEAM не могут использоваться в качестве компонента процесса оценки учителей, вы как администратор можете помочь начинающему учителю в развитии его учебных навыков несколькими способами:

  • контролировать отношения наставника и подопечного;
  • принимают правильные решения о подборе наставников и подопечных — по возможности объединяйте новых учителей с подготовленными наставниками в аналогичных классах и предметных областях;
  • обеспечивает общее планирование времени и частое личное общение между наставниками и начинающими учителями;
  • поощрять новичков работать с другими учителями в целях развития посредством совместного планирования и коучинга или посредством наблюдения в классах опытных учителей;
  • убедиться, что расписание курсов для новых учителей требует как можно меньше отдельных подготовительных усилий;
  • , если возможно, избегайте составления расписания, которое требует от новых учителей смены классных комнат в течение дня;
  • помочь начинающим учителям выбрать и сосредоточить внимание на одной области для развития нового обучения; и
  • предоставляет время выхода, чтобы наблюдать за действиями начинающих учителей и документировать.

Отношения имеют значение — важно найти время, чтобы познакомиться с новыми учителями и установить прочные рабочие отношения.

Как создать команду наставничества

Мы призываем всех ассистентов здравоохранения Калифорнийского университета в Дэвисе через доцент первого уровня создать команду наставников; однако мы также считаем, что любой «активный» факультет здравоохранения Калифорнийского университета в Дэвисе выиграет от наличия наставников и групп наставников на протяжении всей своей академической карьеры.Ученики CTSC, независимо от ранга или уровня подготовки, должны иметь команду наставников.

Команда наставников

  • Наставники входят в состав команды наставников
  • Команда наставников — это мозаика, обеспечивающая междисциплинарный опыт, навыки и мировоззрение
  • Команда наставников должна быть создана в течение первых шести месяцев ; однако определение того, что подходит подопечному, может занять время.
  • Состав команды должен отражать карьерные интересы подопечного и оптимально включать двух преподавателей, обладающих опытом в ваших исследовательских интересах, а также «внешнего» наставника по вопросам развития карьеры и / или интеграции между работой и личной жизнью, с которым у вас минимальный потенциальный конфликт интересов ( например, вы не являетесь соавтором или соавтором исследования и не имеете исследовательских или финансовых отношений)
  • Наставники команды могут меняться со временем, когда меняются потребности и отношения
  • Если целью подопечного является получение награды K, ему следует рассмотреть наставников с историей финансирования R01 и опытом работы с другими стажерами, которые добились успешных, независимо финансируемых грантов

Встречи команд

  • График — минимум один контакт (индивидуальная встреча и / или лабораторная встреча) каждые две недели
  • Проводить групповое наставничество или собрания «в процессе»
  • Встречаться со всей командой наставников не реже одного раза в год
  • Установить частоту встреч на раннем этапе
  • Установите режим связи и для какого типа задачи (например,г., Zoom, телефон, электронная почта, лично)
  • Готовьтесь и эффективно используйте время друг друга
  • Установите четкие цели (краткосрочные и долгосрочные)

Наставникам рекомендуется вести записи собраний и впоследствии составлять простой отчет. Подопечных также просят делать заметки о встречах и делиться ими со своим наставником. Заметки ученика включают обсуждаемые темы, цели, достижения, радости, разочарования, самооценку и записи о том, кто отвечает за выполнение задач.

Наставники должны регулярно сообщать подопечным об их прогрессе, достижениях и областях, в которых можно улучшить. Попросите подопечных также провести самооценку. Подопечные должны делиться с наставниками краткими отчетами о встречах. Включите обсуждаемые темы, цели, достижения, радости, разочарования, самооценку.

Различные виды наставничества и способы их использования

Наставничество — это устоявшиеся отношения с целью обучения и личного или карьерного роста.Формализованное наставничество имеет место во многих организациях, таких как предприятия, школы и университеты, для поддержки и облегчения роста людей.

Организации могут использовать наставничество для самых разных целей, и существуют разные типы наставничества, которые могут помочь в достижении различных целей. Поэтому, если вы хотите начать программу наставничества, может быть трудно понять, с чего начать. В этом руководстве мы сначала объясним различные способы использования наставничества, а затем различные типы наставничества, которые вы можете использовать для их достижения.

Сразу видно различие формального и неформального наставничества. Неформальное наставничество — это наставнические отношения, которые развиваются органически, почти как дружба. Коллеги, члены семьи и друзья могут быть неформальными наставниками; это люди, к которым вы обращаетесь за советом или бросаете вам вызов.

Напротив, формальное наставничество обычно представляет собой организованную программу, которая подбирает людей с наставниками, которые могут помочь им в достижении цели или задачи. Формальное наставничество в организациях, естественно, более справедливо и инклюзивно, поскольку оно меньше полагается на то, что руководители высшего звена или учителя «блещут» по отношению к людям и благосклонны к ним.

В этой статье мы сосредоточимся на формальном наставничестве внутри организаций …

Использование наставничества

Мы знаем, что наставничество имеет много преимуществ как для вовлеченных лиц, так и для самой организации. Такие проблемы, как текучесть кадров, вовлеченность и удовлетворенность, можно решить с помощью эффективной программы наставничества.

Но помимо этого, наставничество можно использовать для самых разных целей внутри организаций.Начиная программу наставничества, важно с самого начала определить ее причину, чтобы вы могли отслеживать прогресс и успехи.

Вот 10 способов применения наставничества:

  1. Развитие лидерства — Наставничество — отличный способ развития лидерских качеств у людей. Выдающиеся лидеры могут передать свои знания и ключевые уроки кому-то менее опытному или кому-то, кто собирается вступить в руководящую роль. Совместное использование проблем и создание системы поддержки лидеров — эффективный способ обучения людей.
  2. Введение в должность / прием на работу — Начало новой работы может быть сложной задачей, и, в зависимости от размера компании и количества новичков, эти первые несколько дней могут оказаться хаотичными, сбивающими с толку и разочаровывающими. Организации могут использовать наставничество для адаптации своих новых сотрудников, объединяя их с кем-то, кто может показать им дорогу в дружеской и понятной форме.
  3. Выпускники — Точно так же наставничество выпускников — это очень эффективный способ заставить выпускников почувствовать себя желанными, поддержанными и вдохновляющими.Этот тип программ особенно актуален, учитывая, что 43% миллениалов уходят с работы в течение первых двух лет. Молодые люди возлагают большие надежды на свою трудовую жизнь, поэтому инвестирование в их развитие будет иметь большое значение.
  4. Женщины в руководстве — Многие организации используют наставничество для поддержки и расширения возможностей женщин в их карьере. В связи с отсутствием гендерного паритета на руководящих должностях в большинстве организаций по всему миру необходимо приложить усилия для продвижения вверх для женщин.Наставничество может направлять и вдохновлять женщин на решающих этапах их карьеры, помогая создать более прочный карьерный канал для женщин в организациях. Здесь, в Guider, мы гордимся тем, что работаем с LVMH, чтобы помочь им достичь гендерного баланса 50/50 на руководящих должностях в 2020 году. Подробнее читайте здесь.
  5. Разнообразие и инклюзивность — Точно так же наставничество может поддерживать усилия по разнообразию и вовлечению в организациях. Чтобы справиться с дисбалансом разнообразия, люди из недостаточно представленной группы могут получить наставничество и поддержку, что, как оказалось, улучшает представительство меньшинств на уровне управления.Кроме того, наставничество может способствовать развитию культуры включения, в которой все одинаково учитываются.
  6. Планирование преемственности — Подобно развитию лидерства, наставничество для планирования преемственности включает выявление высокоэффективных людей и их подготовку через наставничество к руководящим должностям в организации. Это создает поток талантов по всему бизнесу, а потенциальные преемники получают информацию и поддержку из первых рук.
  7. Сохранение знаний — Точно так же, когда старшие поколения ваших сотрудников выходят на пенсию, важно следить за тем, чтобы их отраслевые знания и опыт не были потеряны.Создав программу наставничества по сохранению / обмену знаниями, вы можете облегчить передачу этой информации по всем аспектам бизнеса, а также создать сообщество в процессе.
  8. Наставничество по материнству и отцовству — Как подготовка к отпуску по беременности и родам / отцовству, так и возвращение к работе после этого могут быть очень сложными. Создание программы наставничества, в рамках которой пожилые работающие родители, которые уже прошли через этот процесс, наставляют новых работающих родителей, очень ценно для их психического здоровья, удовлетворения от работы и счастья.Точно так же очень ценно объединение новых родителей в группу или наставничество между сверстниками для обмена опытом.
  9. Обмен навыками — Наставничество может способствовать инициативам по повышению квалификации в организациях. Если группе необходимо повысить свои навыки в определенной области, им могут быть назначены наставники, которые уже обладают этими знаниями и опытом, чтобы помочь им достичь этого. Обычно это наблюдается с цифровыми навыками в организациях и в сообществе разработчиков программного обеспечения.
  10. Переходные периоды — Еще одно полезное использование наставничества в организациях действительно в любое время изменения или перехода.Будь то новое руководство, капитальный ремонт структуры, перераспределение и т. Д., Наставничество может помочь восстановить культуру сообщества во всей организации за короткий период времени.

Типы наставничества

Итак, вот вам несколько примеров использования наставничества в организации. Но существует также ряд различных типов или «моделей» наставничества.

Наставничество может быть реализовано по-разному для разных целей, потому что некоторые виды наставничества могут быть лучше других для достижения определенных целей.

Например, там, где высокопотенциальные выпускники могут получить наибольшую пользу от наставничества 1: 1, те, кто возвращается на работу после декретного отпуска или отпуска по уходу за ребенком, могут получить больше от совместного опыта наставничества со стороны сверстников.

Точно так же, если вы сосредотачиваетесь на сохранении знаний, обратное наставничество не будет лучшей моделью для использования. Однако когда дело доходит до обмена цифровыми навыками, для более молодых сотрудников может быть идеальным наставничество для пожилых сотрудников.

Вот некоторые из ключевых типов наставничества, которые следует учитывать при запуске программы:

  • Индивидуальное наставничество — Это традиционная модель наставничества, когда один наставник и один подопечный соглашаются вступить в отношения наставничества. чтобы помочь подопечному развиваться, совершенствоваться и достигать результатов.В этом типе наставничества наставник имеет больше опыта в области, которая интересует подопечного, и поэтому может действовать как советник и проводник.
  • Равное наставничество — Равное наставничество предполагает наставничество коллег одного возраста и уровня опыта. Они могут по очереди выступать в роли «наставника» и «подопечного», но в целом равноправное наставничество заключается в создании официальной системы поддержки, совместном обучении и привлечении друг друга к ответственности.
  • Групповое наставничество — Этот стиль наставничества предполагает, что один наставник работает с несколькими подопечными в группе.Групповое наставничество помогает охватить и повлиять на большее количество подопечных за короткий промежуток времени и особенно полезно, если организациям не хватает хороших наставников, помогая продвигать культуру включения. Практика наставничества в группе также помогает улучшить навыки командной работы.
  • Обратное наставничество — Как бы то ни было, обратное наставничество — это когда более младший человек наставляет более старшего человека. Все отношения наставничества один на один могут использовать обратное наставничество, поскольку мы всегда можем многому научиться друг у друга.Однако программа обратного наставничества формализует и делает этот процесс более доступным. Прочтите наше полное руководство по обратному наставничеству.
  • Командное наставничество — Командное наставничество, как и в спорте, включает группу наставников и подопечных, которые проводят наставнические занятия как команда. Этот тип наставничества может способствовать развитию разнообразия и инклюзивности, поскольку он создает пространство для множества разных людей с разными мнениями и взглядами, которые могут собраться вместе и учиться друг у друга.Как и в случае с групповым наставничеством, это хорошо для совместной работы и устраняет любой потенциал фаворитизма или элитарности, который иногда может быть связан с индивидуальным наставничеством.
  • Виртуальное наставничество — Наконец, когда удаленная работа становится все более распространенной и необходимой, виртуальное наставничество является еще одним типом наставничества, который могут использовать предприятия. Тот факт, что не все ваши люди работают в офисе, не означает, что программы наставничества должны быть приостановлены. Использование программного обеспечения для наставничества означает, что наставничество все еще может иметь место и оказывать влияние.Прочтите: Виртуальное наставничество: как заставить его работать

Все эти различные типы наставничества действительны и могут служить различным целям в вашей организации. Может потребоваться метод проб и ошибок, пока вы не найдете лучший тип наставничества для ваших людей и ваших целей, но все они помогут внести свой вклад в культуру обучения и обмена знаниями.

Коучинг, наставничество и тимбилдинг | Малый бизнес

Развитие и рост вашей команды — одно из важнейших направлений деятельности, которое может выполнять менеджер малого бизнеса.Изучение и развитие навыков и методов для повышения производительности ваших сотрудников имеет важное значение как для вашего успеха, так и для будущего успеха вашего бизнеса. Навыки в коучинге, наставничестве и построении команды помогают сделать это возможным; овладение этими методами имеет решающее значение. Ваша команда должна быть развита и подготовлена ​​как к сегодняшним вызовам, так и к задачам, которые ждут их в будущем.

Коучинг

Как спортивные тренеры вдохновляют свои команды на успех, так и корпоративные менеджеры.Коучинг начинается с установления ожиданий. Пусть ваша команда точно знает, чего вы от нее хотите, и сформулируйте эти цели как можно яснее. После того, как ожидания определены, предоставляйте обратную связь так часто, как это необходимо. В своей книге «Одноминутный менеджер» Кен Бланшар называет обратную связь «завтраком чемпионов». После того, как вы поделитесь своим мнением о производительности, по возможности поддержите своих сотрудников. Знание того, что вы здесь, чтобы помочь, важно для дальнейшего успеха ваших сотрудников.

Менторство

Менторство предполагает участие более старшего руководителя, помогающего воспитать нового или менее опытного сотрудника.Эти отношения обычно длятся на протяжении всей карьеры, в течение которой старший менеджер делится своими знаниями, навыками и идеями с менее опытным сотрудником. Очень важно, чтобы менеджер и сотрудник хорошо взаимодействовали друг с другом. Встречи за обедом и ужином, а также обсуждения после работы должны быть постоянно запланированы. После создания наставник и обучаемый должны часто разговаривать, встречаться или разговаривать: старший член команды делится своим опытом и советами с обучаемым, а также при необходимости выступает в качестве «акустической доски».

Тимбилдинг

Отличный способ укрепить моральный дух и дух товарищества в вашей компании — это использовать вместе с вашими сотрудниками мероприятия и концепции по построению команды. Курсы по построению команды обычно проводятся вне офиса и вовлекают каждого члена вашего персонала. Программы испытаний на открытом воздухе варьируются от веревок до полос препятствий, где члены команды преодолевают препятствия, работая вместе; к более простым играм с решением проблем, которые поощряют творческое мышление. Цель вашей программы построения команды должна заключаться в том, чтобы сблизить вашу команду и научиться эффективно работать вместе для успеха вашей компании.

Как заставить его работать

Коучинг, наставничество и создание команды — все это призвано помочь вашим людям расти и развиваться. Выбор подходящей программы или системы для вашей компании должен начинаться с поиска программ, которые помогут вам достичь ваших конкретных целей. Поиск поставщиков и консультантов, предлагающих эти программы; ищите ссылки, чтобы проверить их успехи и цели. Поговорите с несколькими выпускниками их программ и сравните их опыт с тем, чего вы хотите достичь.Каждая организация индивидуальна — тщательно разрабатывайте свои цели, прежде чем начинать любую программу.

Check Also

Стимулирование определение: Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?

Содержание Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?Смотреть что такое «Стимулирование» в других словарях:КнигиСтимулирование — это… …

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *