Понедельник , 27 июня 2022
Бизнес-Новости
Разное / Как замотивировать сотрудника: Как мотивировать сотрудников — Повышение мотивации работников

Как замотивировать сотрудника: Как мотивировать сотрудников — Повышение мотивации работников

Содержание

Как мотивировать персонал и удерживать кадры в компании

Как руководителю поддерживать стабильную мотивацию в команде? Какие условия и климат нужно создать в компании, чтобы ценные кадры и ключевые сотрудники не начали рассматривать предложения конкурентов на рынке? Может ли работодатель «зацепить» сотрудников чем-то, кроме денежных прибавок? Об этом и многом другом поговорили на онлайн-вебинаре для бизнеса, который «Про бизнес» провел совместно со страховой компанией «ПриорЛайф».

HR-специалист Awem Games Анастасия Шнек и начальник отдела продаж и развития бизнеса страховой компании «ПриорЛайф» Антон Гуринович поделились, какие инструменты для мотивации часто упускают из виду компании.

Смотрите полную версию вебинара:

Внимание! У вас отключен JavaScript, ваш браузер не поддерживает HTML5, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player.

Что вы узнаете из этого видео:

  • Какие виды мотивации сотрудников доступны бизнесу?
  • На сколько нужно повышать зарплату, чтобы мотивировать сотрудников?
  • Работают ли «плюшки» в компаниях для мотивации персонала?
  • Почему топовые сотрудники уходят из компании? Самые распространенные причины
  • Какие ошибки совершают руководители, когда нанимают новых работников?
  • О чем рассказывать сотрудникам и о чем стоит помалкивать?
  • Как можно премировать и мотивировать сотрудников с помощью инструментов накопительного страхования?
  • Как компания может экономить на премировании и не лишать работников бонусов?

Для всех участников вебинара действует специальное предложение от «ПриорЛайф». Успейте воспользоваться им до 15 декабря!

Узнать больше о накопительном страховании от «ПриорЛайф» можно по ссылке.

Партнер проекта:

Читайте также

штрафы или игры, премии/бонусы или обучение? Как мотивировать сотрудников?

Почему мотивация работников — необходимость? Как мотивировать сотрудников? Какие лучшие примеры мотивации сотрудников?

Сейчас главное в бизнесе — это творчество сотрудников. Ведь люди хотят не просто ходить на работу, а быть частью чего-то большего. Как мотивировать сотрудников, чтобы поддерживать в них боевой дух? Какая мотивация лучше — дам примеры из реальной практики. В этом материале расскажу, какие способы использую, а какие — категорически не приемлю.

Финансовая мотивация труда персонала: зарплата, зависящая от результата

Это не фундаментальный инструмент мотивации персонала, за счёт него одного не удастся полноценно повысить вовлечённость, но, тем не менее, уровень зарплаты должен быть достойным. У меня, как у владельца бизнеса, даже разработана статистика по средней заработной плате в компании, необходимо следить, чтобы показатели росли.

Также выступаю за то, чтобы система финансовой мотивации была максимально понятной для персонала. Я против того, чтобы размер зарплат сотрудников, даже высших руководителей и самого владельца, скрывался. Это приведёт к появлению негатива, ведь люди склонны додумывать, если информацию недоговаривают.

И если результаты конкретного человека или результаты подразделения выросли, то это должно отражаться на размере зарплаты.

Примеры нематериальной мотивации персонала в Visotsky Consulting

Поделюсь десятью методами нематериальной мотивации персонала, которые используются в компаниях сети Visotsky Consulting.

  • Привилегии. Они могут быть разными: от входа в кабинет руководителя без стука до возможности ездить на служебной машине.
  • Знаки. Это внешние символы: например, медали, дипломы, особые таблички на входе в кабинет.
  • Корпоративы. Коллективные мероприятия сближают сотрудников. Но важно, чтобы они были правильно организованы.
  • Обучение. Здесь речь идёт не о внутреннем, а о внешнем обучении, которое оплачивает компания. Считаю, что для людей, стремящихся к развитию, это очень важно.
  • Карьерный рост. Как только мы принимаем сотрудника в штат, то сразу же прописываем ему карту карьеры с перспективой вертикального, а для некоторых и горизонтального роста.
  • Лицо компании. Возможность выступать от имени компании: с появлением соцсетей этот пункт стало легко реализовывать.
  • Прокачка личных целей. Речь идёт о тренингах и курсах, которые помогут сотруднику организовать себя, создать планы в личной жизни и в профессии.
  • Соревнование. Соревнования, которые проходят между компаниями, подразделениями или отделами: с точки зрения прибыли, компетентности и так далее.
  • Игры. Геймификация, связанная с показателями сотрудников по результативности в работе и обучению.
  • Вызывающие цели. Миссия и идеология компании, которые постоянно должен продвигать владелец бизнеса.

Геймификация как пример нематериальной мотивации сотрудников

В компании Visotsky Consulting игры идут постоянно, не прекращаясь, ведь каждому работнику для мотивации, поддержания боевого духа не помешает соревнование или битва. Чтобы мотивированные сотрудники сами не придумывали игры, перерастающие в конфликты и склоки, руководство должно держать этот вопрос на контроле.

Геймификация — современный метод мотивации персонала. Например, в каждом подразделении внедрён вариант игры «Лучший сотрудник месяца (квартала)». Правила немного варьируются в зависимости от инициативы службы персонала. В центральном маркетинговом подразделении сотрудник должен еженедельно обучаться, увеличивать показатели результатов работы, использовать необходимые административные инструменты, присутствовать на общих собраниях с включённой камерой, чтобы получить приз.

Также руководители регулярно разрабатывают игры для мотивации и стимулирования персонала отдела продаж. Не скупимся на дорогостоящие призы для них, ведь они — «первая линия обороны» компании, мотивация продавцов важна. Проводится соревнование между подразделениями сети по доходу. Обращу внимание, что об этих играх и результатах нужно постоянно оповещать, напоминать. Этот вопрос должен быть на контроле у секции внутреннего PR.

Система мотивации работника для роста; как мотивировать сотрудников к развитию

Моя сфера бизнеса — консалтинг, и люди в ней — главный ресурс. И если в производственной компании нужно вкладывать в модернизацию станков, то в консалтинговой — в людей. Поэтому такое внимание уделяем обучению сотрудников. Стремимся к тому, чтобы каждый тратил на повышение квалификации минимум 4 часа в неделю. Для этого в каждом подразделении сформирован отдел обучения, сотрудники в котором работают не эпизодически, а полноценно (40 часов в неделю).

Когда сотрудник проходит испытательный срок, отдел обучения составляет для него индивидуальную программу обучения. Конечно, первым делом сотрудник должен изучить данные о нашей компании, продуктах. Но программа обучения включает и другие материалы: в неё могут входить как курсы, относящиеся к должности сотрудника, так и то, что будет прокачивать личные цели (например, изучение английского языка).

Действительно, продуктивные и эффективные люди заряжаются высокой мотивацией, когда понимают, что компания в них вкладывает.

Примеры мотивации персонала: свобода, комфорт и обучение

«Моя задача, как руководителя — вдохновить команду на выполнение рабочих задач, достижение текущих и глобальных целей компании.

В качестве нематериальной мотивации мы предоставляем сотрудникам ряд возможностей:

  • Возможность опозданий на работу в пределах 30 минут.
  • Возможность в офисе самостоятельно распределять время работы и отдыха: свободно играть в настольные игры и плейстейшн, тратить время на вебинары и т. д.
  • Предоставляем бесплатное обучение сотрудников: покупку курсов и постоянное повышение их квалификации.
  • Каждые 3 месяца организовываем корпоративы, которые объединяют коллектив и мотивируют к работе в команде.
  • Возможность сотруднику самостоятельно выбрать период времени раз в месяц для работы на удаленке.
  • Возможность распределять более интересные задачи на наиболее эффективного сотрудника.

Благодаря такому подходу, сотрудники WEBSHOP c бОльшим энтузиазмом посвящают время рабочему процессу и работают в комфортных для них условиях».

Михаил Головкин, сооснователь веб-студии WEBSHOP.

В Slotegrator у каждого сотрудника есть возможность посещать консультации бизнес-коуча. Она дает совет относительно мотивации, решения конфликтов, карьерного развития и много другого.

Также один из бенефитов компании — карта Multisport, по которой сотрудники могут посещать различные спортивные занятия в Праге практически бесплатно.

Важный плюс работы в Slotegrator — программа релокации. По ней сотрудники из разных стран получают возможность переехать в Прагу по рабочей визе. Подготовку документов и помощь в адаптации берет на себя компания.

Бесплатные обеды по средам. С четверга по понедельник каждый сотрудник заполняет Google-форму, в которой выбирает одно из четырех предложенных блюд.

Гибкое начало рабочего дня. Прийти на работу (или подключиться онлайн в случае удаленных сотрудников) можно с 8 до 10 утра.

Софья Свердлова, Slotegrator.

Материал по теме: Бизнес-менторство как метод обучения персонала в организации

Используем примеры нематериальной мотивации правильно

«Нематериальная мотивация должна соответствовать корпоративной культуре и духу организации, а не быть калькой с других компаний.

Например, если одна из ведущих ценностей компании — здоровый образ жизни, то странно будет устанавливать в офисе кофемашины со снэками. А вот бесплатные абонементы в фитнес клуб — то, что нужно.

Если ценность компании — профессионализм, тогда идеально подойдет дополнительное обучение. А вот развлекательные корпоративные мероприятия могут отвлечь и расфокусировать сотрудников.

Осознанный подход и понимание цели — вот залог эффективно работающей системы мотивации.»

Кристина Кудрявцева, основатель и руководитель Европейской Школы Психологии.

Примеры нематериальной мотивации сотрудников разного психологического склада

«В идеале нематериальная мотивация должна определяться, исходя из психотипа сотрудника. На сегодняшний момент есть разные системы типирования, но большинство из них (DISC, MBTI и др.) базируются на концепции психологических типов, разработанных К. Г. Юнгом.

Если коротко: Юнг разделяет людей на 4 основных типа. Эти типы отличаются, в том числе, и главным мотивирующим фактором.

Можно выделить такие основные мотиваторы:

  • деньги, стабильность;
  • свобода внутри компании — гибкий график, возможность выбирать проекты, возможность привносить и развивать свои идеи, перспективы развития;
  • хорошие отношения, причастность к команде, ощущение вклада в общее дело;
  • статус, власть, высокая должность в компании.

Определите, к какому психотипу относится ваш сотрудник, и тогда сможете создать идеальную мотивирующую атмосферу в своей компании.

Кристина Кудрявцева, основатель и руководитель Европейской Школы Психологии.

«Достаточно выяснить мотивационный тип каждого сотрудника и предоставить ему в работе то, что требуется.

Утилитарный тип: заряжает всё, что позволяет получить отдачу. Когда высокий КПД, человек получает удовольствие. Часто эти люди чувствительны к деньгам, но только с позиции «спортивного интереса» к ним. Часто это инвесторы или предприниматели, которые обращаются с деньгами, как с инструментом, а не с зарплатой.

Индивидуалистический тип: стремление к первенству и достижениям. Часто название должности и количество окон в кабинете важнее, чем уровень зарплаты.

Альтруистический тип: стремление помогать и делать счастливыми других людей, особенно в комбинации с утилитарным типом создает гениальных сервисников, тех, кто поколениями обслуживает в ресторанах и гостиницах, радуясь тому, что посетитель счастлив. Почти всегда — волонтеры, часто общественники.

Традиционный тип: следовать заповедям корпоративных инструкций, религии, предков и отцов. Дело чести и служения. Идеальные военные и полицейские.

Эстетический тип: удовольствие от гармонии, красоты, идеальности, театральных постановок, искусства.

Например, дайте индивидуалисту возможность покомандовать или повесьте его фотографию на доску почета. Альтруист от тех же самых возможностей придет в ужас, но получит заряд удовольствия от возможности принести чашечку кофе индивидуалисту и сделать всему коллективу утром что-то хорошее. Утилитариста хлебом не корми, но дай посчитать то, как можно получить золото из грязи. Если на помойке можно найти что-то и превратить это в огромную ценность, то утилитарист будет счастлив. Эстет же ужаснется от одной мысли о помойке и призовет всех мыть руки и офис, облагораживать его цветами, мебелью и благородными запахами, а заодно и стенд на выставке, который Вы отправите его оформлять. Если надо, то традиционалист будет охранять этот стенд, даже ценой собственной жизни.

Председатель Международного экспертного сообщества консультантов по организационному развитию TTISI в России, генеральный директор TTISI (Россия), HR-tech эксперт Василий Пигин.

Плохие примеры мотивации персонала: как не нужно мотивировать сотрудников

Почему штрафы неэффективны для мотивации персонала

Подробно расскажу о тех способах мотивации, которые не работают. И самый распространённый — это изощрённая система штрафов. Многие руководители на неё уповают, считая, что только взыскания заставят сотрудника не срывать сроки и действовать по инструкции.

Регулярно отвечаю на вопросы подписчиков в прямом эфире. Зритель YouTube-канала рассказал о том, какую систему штрафов разработал и почему. Спросил моё мнение о том, эффективна ли система.

Менеджер регулярно срывает сроки подачи заявки на склад. И вот теперь владелец хочет сделать так: задержал на 15 минут — оплачиваешь переработку сотрудникам склада из своего кармана. А если тот же склад не смог вовремя отправить отчёт в бухгалтерию, и менеджеру финансового отдела пришлось задержаться, это время тоже оплачивается за счёт рабочих.

Причём зритель уверяет, что штрафовать не любит. Но другого способа мотивации персонала организации и соблюдения сроков не видит. Разработанные компанией регламенты не выполняются. Так может, денежные штрафы изменят ситуацию?!

Я сам предприниматель, а потому понимаю желание коллег создать систему, которая будет работать как часы, да ещё и без участия управленца. Конечно, было бы здорово: сотрудник нарушил регламент — его сразу скорректировали, выполнил — похвалили. Но нужно учитывать природу людей: будут нарушаться даже разумные регламенты, над которыми вы работали в поте лица. Это можно изменить, но далеко не с помощью штрафов.

Давайте разберём, эффективна ли система, предложенная подписчиком. Поставьте себя на место менеджера, не скинувшего вовремя заявку и потерявшего деньги. Человек будет относиться к компании с негативом, считая, что его наказали несправедливо. Ведь он, например, мог закрывать сделку с клиентом, и есть ещё тысячи реалистичных уважительных оправданий. Сотрудник начинает постоянно думать об этом, прокручивая неприятный момент в голове. Из-за этого рождается гораздо больше несогласия, негатива по отношению к коллегам и руководству.

На самом деле штрафами руководители пытаются прикрыть нежелание возиться с людьми. Ведь, согласитесь, гораздо легче придумать нечто автоматизированное, нежели с любовью и настойчивостью напоминать сотруднику о важности выполнения задач вовремя. Но это работает. После нескольких таких разговоров подчинённый поймёт, что легче всё задачу вовремя, чем в очередной раз выслушивать начальника.

Да, руководители перегружены. Поэтому в компании должна быть выстроена функциональная оргструктура, должно быть чёткое распределение обязанностей. Например, в Visotsky Consulting в отделе продаж на одного руководителя может быть не больше пяти продавцов. А у директора компании — 3–4 заместителя. Чем сложнее работа, чем больше внимания требуется, тем меньше людей должно быть в подчинении у руководителя.

Материал по теме: 9 шагов к успешному делегированию задач и полномочий в работе руководителя

Вред психологического давления для мотивации сотрудников

Не поддерживаю популярное мнение о том, что крик и крепкое словцо заряжают сотрудников мотивацией. Нельзя орать на людей без повода. Если будете постоянно кричать на подчинённых без повода, то по-другому убедить уже не сможете.

К тому же постоянно напрягаетесь сами и расстраиваете людей. Соответственно, они начинают хуже работать. Если кричать на тех, кто занимается физическим трудом, можно добиться результатов. Но если расстроить человека, занимающегося умственной деятельностью, то тот не сможет выполнять прямые обязанности — творить и создавать.

Иногда на подчинённого можно повысить голос, но только в определённых обстоятельствах. Всё же современный бизнес — больше о мозгах, нежели о мыщцах, так что всегда смотрите на последствия крика и грубого обращения. Задача руководителя — сделать сотрудников более производительными, а не наоборот.

Я редко кричу на подчинённых, только в экстремальных ситуациях. Конечно, я тоже человек, поэтому могу орать, когда чертовски расстроен. Но это контрпродуктивно, это выплеск негативных эмоций, который разрушителен для бизнеса.

Почему понижение вместо увольнения снижает мотивацию сотрудника

В штате компаний присутствуют слабые сотрудники, которые, несмотря на длительный срок работы, допускают досадные ошибки, обходящиеся компании крайне дорого. Например, знаком с кейсом, когда компания отрабатывала ошибку инженера-проектировщика два года.

Конечно, бывают области с большим уровнем неопределённости. В таком случае нужно поставить того, кто сможет ошибки сразу же корректировать. Если же ситуация другая, то осознайте: такой сотрудник — ваш враг, и нужно от него избавиться.

Ситуацию усложняют и сердобольные коллеги, которые говорят: «Как же так! Ведь сотрудник работает в компании уже два года, у него трое детей! Разве можно увольнять?» Иногда руководитель смягчается и предлагает не увольнение, а понижение. Надеется, что это смотивирует сотрудника, он начнёт работать усерднее, вернёт руководящую должность. Но с обиженным человеком вряд ли получиться договориться. Такая «мотивация» работника обернётся против руководителя и бизнеса в целом. Задетый сотрудник, скорее всего, и так уволится, а потом ещё и будет регулярно напоминать коллегам о вашем предложении уйти на другую должность. Это будет разъедать коллектив изнутри, снижать доверие сотрудников к руководителю.

В материале рассказал о трёх инструментах мотивации работников, которые уже на протяжении 12 лет работают для персонала моей компании: оплата и бонусы, игры, обучение сотрудников. Причём обратите внимание, что деньги — не главный метод для повышения вовлечённости сотрудников. Этот инструмент выступает в роли цемента для остальных.

Что точно не работает для мотивации персонала: система штрафов, повышение голоса на подчиненных и удержание слабых сотрудников. Хочу сделать акцент на том, что ключевой момент — это выстроенная система в компании и грамотная работа руководителей. Если у сотрудника изначально нет возможности заниматься любимым делом, расти и получать подтверждение успехам на работе, даже хорошая зарплата надолго не удержит.

Автор: Александр Высоцкий, автор 4-х книг бестселлеров, консультант по управлению, лектор, основатель консалтинговой компании «Visotsky Consulting». Разработчик консалтинговых проектов по внедрению инструментов управления в малом и среднем бизнесе «Школа Владельцев Бизнеса» и «Business Booster». Эксперт по стратегическому планированию и разработке организующих схем.

Как мотивировать сотрудников, если не деньгами? Кейсы Google, Lego, AirBnB — Карьера на vc.ru

Мотивация — обязательный инструмент управления персоналом. Это фактор, который определяет отношения между работниками и компанией. Для мотивации сотрудников используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Сегодня говорим про последние.

{«id»:361074,»type»:1,»typeStr»:»content»,»showTitle»:false,»initialState»:{«isActive»:false},»gtm»:»»}

{«id»:361074,»gtm»:null}

Сотрудников, которые работают ради денежного вознаграждения и совершенно не воспринимающих похвалу и знаки поощрения, не существует. Как и тех, кто готов работать за простое человеческое спасибо, которое, как вам известно, на хлеб не намажешь.

Тут важно поймать ту самую золотую середину. Если вы даете сотрудникам высокую зарплату, это не означает, что от вас не уйдут.

Согласно теории Маслоу, каждый человек нуждается в уважении и признании своих заслуг. Поэтому для привлечения и удержания лучших специалистов только финансовой мотивации недостаточно.

Успешные компании часто усиливают именно нематериальную часть. Такой подход позволяет им привлекать сильных игроков рынка и повышать лояльность действующего штата.

Цели и виды нефинансовой мотивации

Как мы уже разобрались, нематериальная мотивация — инструмент для стимулирования сотрудников не через финансовые вознаграждения, а с помощью удовлетворения их социальных потребностей.

Это может быть психологическая мотивация, которая закроет потребность в общении и позволит сотрудникам круто провести время вместе.

Может быть социальная, которая даст сотруднику возможность бесплатно посещать частную клинику или, например, организационная, которая выражается в создании комфортных условий для работы, — уютного коворкинга или даже комнаты отдыха с приставками и настольными играми.

Все эти действия направлены на повышение эффективности работы компании. Именно благодаря им удается достичь нескольких целей:

  • Увеличить доход от бизнеса;
  • Развить сотрудников и раскрыть их потенциал;
  • Выделиться на фоне других работодателей;
  • Создать благоприятную атмосферу в офисе.

Существуют десятки способов поощрения сотрудников без прямых выплат, и вы даже можете придумать собственные. Самые популярные это:

  • Бесплатное питание;
  • Обучение за счёт компании;
  • ДМС для сотрудников;
  • Публичное признание заслуг;
  • Мероприятия;
  • Внутрикорпоративные традиции;
  • Проведение конкурсов а-ля «лучший работник».
{ «osnovaUnitId»: null, «url»: «https://booster.osnova.io/a/relevant?site=vc&v=2», «place»: «between_entry_blocks», «site»: «vc», «settings»: {«modes»:{«externalLink»:{«buttonLabels»:[«\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c»,»\u0427\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c»,»\u041d\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u0417\u0430\u043a\u0430\u0437\u0430\u0442\u044c»,»\u041a\u0443\u043f\u0438\u0442\u044c»,»\u041f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0438\u0442\u044c»,»\u0421\u043a\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u041f\u0435\u0440\u0435\u0439\u0442\u0438″]}},»deviceList»:{«desktop»:»\u0414\u0435\u0441\u043a\u0442\u043e\u043f»,»smartphone»:»\u0421\u043c\u0430\u0440\u0442\u0444\u043e\u043d\u044b»,»tablet»:»\u041f\u043b\u0430\u043d\u0448\u0435\u0442\u044b»}} }

Даже появление мягкого уголка в офисе можно считать нефинансовой мотивацией. Сотрудники ведь начинают чаще задерживаться на работе. Да, с точки зрения экологичности факт спорный, но если они начали оставаться, значит им это нравится, так?

Как Google мотивирует сотрудников

Например, жизнь работников Google вообще не ограничивается работой. Сотрудникам предоставляют массу возможностей для веселья, которые предполагают выход за пределы офисов и взаимодействие друг с другом.

Эти возможности включают в себя частые перерывы, занятия на скалодроме, пляжный волейбол или боулинг. В дополнение к этому в Google любят устраивать пижамные дни, тематические мероприятия и костюмированные вечеринки на Хэллоуин.

Первого апреля всем разрешают придумывать шутки и розыгрыши. Да что тут говорить, если даже их офисный дизайн поощряет веселье. Самый яркий пример — специальная конструкция, которая позволяет переместиться на этаж ниже, как с горки.

LEGO их сотрудники-вечные дети

Не назвать скучными будни сотрудников LEGO. Их офис в Дании представляет собой рабочую среду, которая напоминает гигантскую детскую площадку и только своим видом порождает новые творческие идеи.

Сотрудникам отдела предоставляется полная свобода, которая помогает сосредоточиться на процессе. Во всём помещении просматривается игра форм и размеров, будто это совсем не офис крупной компании, а мечта детсадовца, которая воплотилась в реальность.

«С животными — можно!» (с) AirBnB, Mars, Amazon

AirBnB, Mars и Amazon, разрешили сотрудникам приводить питомцев прямо на работу. «Домашние животные в офисе – один из лучших способов снизить стресс и рабочее беспокойство сотрудников», – говорит специалист по поведению животных Харш Гойал.

Он считает, что питомцы напоминают нам о необходимости делать небольшие перерывы для развлечений. Выгул собаки или любимого котика могут заставить любого сотрудника чувствовать себя отдохнувшим и счастливым. Кстати, отличная мотивация для тех, кому не с кем оставить питомца в рабочие будни.

Как внедрить систему нематериальной мотивации в свою компанию:

  1. Выявите проблемы, возникающие из-за нехватки мотивации. Например, текучесть кадров или не очень здоровая атмосфера внутри коллектива;
  2. Для определения эффективных методов стимулирования конкретно в вашем случае, проведите опрос/анонимное анкетирование/интервью;
  3. На основе полученных данных разработайте систему мотивации. Разбейте сотрудников на группы, для каждой опишите конкретные методы, их последовательность и периодичность. Составьте бюджет, подготовьте необходимые документы и не забудьте поделиться новостями с сотрудниками;
  4. Постепенно делайте первые шаги. С одного отдела можно начинать внедрение. Запуск и тестирование;
  5. Не забудьте проанализировать результат. Вовремя оценивайте эффективность, выявляйте слабые места и не бойтесь вносить изменения. Факт, что метод работает у конкурентов, не значит, что сработает у вас.

Выводы

В нефинансовой мотивации нуждается каждая организация. Главное — соблюдайте баланс нематериальных и материальных методов, ориентируйтесь на конкретный результат и напрямую выясняйте у сотрудников, какой метод для них будет самым эффективным.

Не пренебрегайте благодарностью и не забывайте хвалить своих сотрудников. И они точно ответят вам своей продуктивностью и крутыми результатами. Дерзайте и подписывайтесь на наш телеграм-канал!

Как правильно мотивировать сотрудников? Зажги их!

Человеческим существам нравится, когда им говорят, что следует делать, однако ещё больше им нравится сопротивляться и не делать того, о чём им говорят.
К. Кастанеда, «Колесо времени»

Специалисты по работе с персоналом и руководители компаний называют вопросы мотивации самыми важными для компании после подбора персонала, его обучения и развития. Почему мотивация сотрудников столь важна?

Политика кнута и пряника

Кнут как первый принцип мотивации был хорошо освоен ещё в рабовладельческом обществе. Древние греки стимулом называли острую палку: ею тыкали в ягодицы вьючных животных, когда хотели ускорить их ход. Пряник — второй принцип мотивации. Все хорошо знают, как им пользоваться. Помните про пучок соломы на палке перед носом осла?.. Если будете относиться к сотрудникам как к вьючным животным, на что сможете рассчитывать?

На тему мотивации издано огромное количество работ, ежегодно проводятся сотни семинаров и тренингов. Количество выпускников, квалифицированных по дисциплине «Управление персоналом», растёт день ото дня. Но системы стимулирования на российских предприятиях приживаются весьма тяжело. Причин множество — нежелание руководителей платить лишние деньги, непрозрачная модель ведения бизнеса, отсутствие профессионального специалиста по подбору персонала, а порой и недальновидность владельцев компании. «При современных рыночных отношениях и повышенной конкуренции кадры — основная движущая сила любого бизнеса, — утверждает менеджер по маркетингу типографии “Триада, лтд” Александр Николаев. — В нашей стране руководители первоочередной задачей видят получение прибыли, зачастую не задумываясь, как повысить эффективность персонала за счёт внедрения современных методов мотивации, успешно применяемых на Западе».

Но всё больше компаний используют различные мотивационные методы. Николаев отмечает: «Любой сотрудник должен быть не только компетентен в своей области, но и следовать общепринятым корпоративным приоритетам — профессионализм в общении с клиентами, работа в первую очередь на компанию, а не на себя, целеустремлённость». В представительствах больших зарубежных корпораций в основном используется «материнская модель мотивации» с небольшой адаптацией под российский рынок. Для сотрудников предусматривается как материальное вознаграждение, так и нематериальное. Как ни странно, последнее иногда превалирует. «Если всё решать только деньгами, — говорит генеральный директор “Терема” Вадим Дуда, — это будет слишком дорого и, как правило, приведёт к усталости и демотивации. Каждый следующий доллар приносит всё меньше удовольствия. Важно найти правильный баланс между деньгами и похвалой».

Материальные вознаграждения

Наиболее распространены две системы оплаты труда: фиксированная и гибкая. Последняя — PFP (Pay for Performance), «плата за исполнение» — популярна в США и Западной Европе. Величина зарплаты зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении работы. PFP может быть в виде комиссионных (процент от продаж), премии (за выполнение поставленных целей), вознаграждения (признание ценности сотрудника), процента прибыли компании и акций (особенно распространено в США). Плюсы PFP очевидны. Зарплата зависит от активности, компания получает мотивированных сотрудников. Важно вовремя поощрять обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент, и не забывать делать это регулярно.

Чтобы каждый сотрудник почувствовал важность собственной персоны, наделите их определёнными полномочиями. В некоторых компаниях менеджерам выделяется ежемесячная денежная сумма, которая потом распределяется между сотрудниками подотчётных им отделов в зависимости от качества выполненной работы. Во избежание субъективности, создайте систему независимых оценок. В западных компаниях давно используется делегирование полномочий, т. е. передача части обязанностей и ответственности по принятию решений на более низкий уровень организационной структуры. Это стимулирует сотрудников: они чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности. К тому же есть возможность удовлетворения 5-й и 6-й потребности по пирамиде Маслоу. Один из минусов PFP — ненужная конкуренция между сотрудниками, выход — командные вознаграждения.

Нефинансовые вознаграждения

Порой близость места работы к дому или ненаказуемость опозданий играют решающую роль при выборе компании-работодателя. Общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует, каждая организация сама выбирает методы мотивирования. Например, льготы, связанные с графиком работы (оплата нерабочего времени сотрудника). Весьма популярна система «банка нерабочих дней». Предоставьте сотруднику некоторое количество дней, в которые он может не работать по своему усмотрению (складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов).

К материальным нефинансовым вознаграждениям относятся подарки, которые фирма делает сотрудникам, — небольшие сувениры или более крупные как символ важности сотрудника для фирмы, медицинские страховки, ссуды по льготной программе, скидки на приобретение определённых товаров и др. Часто вознаграждением служат корпоративные мероприятия (праздники, экскурсионные и загородные поездки, оплачиваемые обеды и др.). Важная составляющая нефинансовых вознаграждений — признательность. Комплименты сотрудникам за работу можно выражать не только в устном виде. Развесьте их фото на видном месте или увековечьте имена, например, в названиях какой-либо продукции, производимой компанией. Психологическим вознаграждением считается изменение рабочего места (простое техническое переоснащение, переезд в отдельный кабинет) или предоставление служебного автомобиля. С изменением статуса сотрудника можно применить особое вознаграждение: обучение за счёт компании (эффективно соотношение: 70% — компания, 30% — сотрудник), выступления на профессиональных семинарах, участие в интересных проектах. Наиболее часто применяются системные нефинансовые вознаграждения — «пакет услуг». Они способны удерживать квалифицированных сотрудников, привлекать новых: текучка в вашей компании останется на низком уровне.

В «Тереме» несколько схем мотивации для сотрудников разных уровней, квалификации, жизненного опыта. «Главное — помимо денежной компенсации, мы всегда стараемся проявить максимум уважения к личности, создать интерес и перспективу, дать возможность получить новые знания и опыт, чтобы каждый смог максимально реализовать свои жизненные планы, — рассказывает Дуда. — Мы проводим на работе более половины жизни и хотим получать адекватный нашим ожиданиям результат. Позволять себе испытывать постоянное чувство дискомфорта или бессмысленности движения по замкнутому кругу — это слишком дорого и недопустимо для всех нас. Даже за деньги. Мы очень гордимся тем, что многие наши сотрудники, попробовав силы в других компаниях, возвращаются к нам. Причина — очень хороший психологический климат».

Система мотивации в Hewlett Packard уходит далеко в прошлое. Дэвид Паккард в книге «HP way» рассказывает о внедрении премиальных выплат в начале 40-х гг., связывающих поощрение сотрудников с результатами работы компании. К концу 60-х гг. были сформулированы и основные задачи. Недавно была анонсирована стратегия «People Promise», определяющая развитие карьеры, управление талантами, развитие навыков руководства и дифференцированный подход к вознаграждению сотрудников. «Лояльность наших сотрудников к компании можно продемонстрировать на примере генерального директора НР в России Оуэна Кемпа, – рассказывает консультант по премиям и компенсациям сотрудников НР в России и СНГ Яна Евсеева. – Начав свою карьеру именно в НР, он работает в компании по сей день (почти 30 лет)».

В июле в «Триада, лтд» провели внутренний опрос персонала, чтобы выяснить, какие виды материального и нематериального поощрения наиболее привлекательны для сотрудников. «Среди нематериальных были названы участие в профессиональных конференциях, семинарах, тренингах, курсах повышения квалификации, посещение зарубежных выставок, — рассказывает Николаев. — Материальные составляющие: 13-я зарплата, медицинское страхование, дополнительная оплачиваемая неделя к отпуску».

Один из важных признаков здоровой мотивационной системы — небольшая текучесть кадров. Несмотря на относительную молодость компании (5 лет), «Полиграфические системы (Россия)» гордятся стабильным костяком сотрудников на ключевых постах.

Азартный сотрудник лучше работает?

Слово «азарт» пришло к нам из Франции: hasard — риск, случай. Французам его подарили вместе с игрой в кости (azar) испанцы, в свою очередь позаимствовавшие его у арабов. Но только в русском языке понятие азарта связывается не только с игрой, но практически со всеми сферами жизни.

Один из способов мотивирования сотрудников — азартность во внутрикорпоративном соревновании за звание лучшего. «Постоянно действующих соревнований мы не проводим, — говорит Дуда. — Но по итогам года выделяем лучших в своём деле — менеджеров по продажам, специалистов бэк-офиса и всех, кто внёс наибольший вклад в успех компании, был заметен или активно участвовал в жизни коллектива. Победителей выбираем в нескольких номинациях (каждый год меняются), они бывают обычные (“Самый крупный проект”, “Лучшее качество работы”) и не совсем (“Секс-символ года”, “Душа компании”, “Сверхчеловек года”). Награды, которые победители получают на “Дне рождения компании”, раз от раза меняются». В «Ксерокс Россия», кроме публичного признания, победитель получает возможность за счёт компании съездить в отпуск или потратить средства на развлечения. «При этом мы стараемся максимально точно учесть интересы победителя – все детали будущей поездки сотрудник определяет сам», — говорит менеджер по персоналу «Ксерокс Россия» Мария Свинова. Лучший производственный работник в «Триада, лтд» премируется зарубежной поездкой для двоих на известные курорты мира. Hewlett Packard вручает награду Circle Awards за лучшие маркетинговые проекты по всему миру. Есть награды за перевыполнение планов по продажам, за лучшие показатели страны или представительства по некоторым направлениям, конкурс инноваторов и многие другие.

Тяжело в учении, легко в бою

Тренинги и семинары — норма для любого предприятия, численность работников которого превысила 20 человек, поскольку повышают уровень технических знаний и степень лояльности к компании.

«Полиграфические системы» уделяют большое внимание уровню технических знаний, регулярно проводят обучение и аттестацию сервисных специалистов на заводах-изготовителях оборудования. Тренинги лояльности более присущи большим международным компаниям, особенно когда есть что рассказать. В «Ксерокс Россия» есть курсы (в первую очередь для новых сотрудников), рассказывающие о том, что это за компания, чем она знаменита, о её основных достижениях. Помимо этого существуют курсы (для кадрового потенциала компании), которые создают и ведут менеджеры очень высокого уровня в рамках международного Xerox. Их цель – поделиться опытом, показать, какие возможности даёт компания тем, кто является её будущим. Существует также возможность повысить менеджерские навыки и уровень финансовых знаний в рамках программ MBA /CIMA/ACCA. Такое обучение предоставляется на конкурсной основе. «С 2003 г. мы также проводим обучение персонала работе над оптимизацией бизнес-процессов при помощи методологии Lean Six Sigma», — говорит Свинова.

«Триада, лтд» регулярно проводит технические тренинги на производстве, отправляет сотрудников на семинары по повышению квалификации в МГУП 2-3 раза в месяц. Типография успешно сотрудничает с командой профессиональных психологов и тренинг-менеджеров, обучающих технике успешных продаж, умению общаться с клиентами. «НР тратит на обучение и развитие около 200 млн долл. в год, – рассказывает Евсеева. – Ведь компания предлагает не просто работу, а карьеру – а это значит, что обучение сотрудников имеет приоритетное значение». В компании существует программа «Управление талантами», в рамках которой с сотрудниками проводится индивидуальное планирование карьеры. Обсуждаются возможные сценарии дальнейшего развития и карьерного роста, цели на ближайшие 1, 3, 5 лет. Через запланированное время сотруднику предлагается принять участие в конкурсе на желаемую должность в честной борьбе с другими желающими завоевать на неё право.

Делу — время, потехе — час. «На прошлых выходных ГК DataLux, в состав которой мы входим, играла в захватывающий и увлекательный автомобильный квест DataLux Quest, — с удовольствием вспоминает генеральный директор “Полиграфические системы” Михаил Харузин. — С помощью фонариков, коммуникаторов, ноутбуков и GPS-навигаторов игроки разгадывали одно задание за другим. Экипажи-победители были награждены кубками, грамотами и аплодисментами».

Курить или не курить?

6 июня была принята поправка к федеральному закону «О внесении изменений в Федеральный закон «Об ограничении курения табака» и в Кодекс РФ об административных нарушениях. Компании по-разному отнеслись к закону. Одни активнее стали использовать систему штрафов за курение, другие не обратили на него внимания. В «Полиграфических системах» закон одобряют и поддерживают. «В помещениях офиса курение запрещено, — говорит Харузин. — Однако подавляющее число сотрудников (около 70%) и так некурящие. Те же, кто курит, не злоупотребляют этим ни в служебное время, ни вне офиса. Особое внимание уделяем здоровому образу жизни». В «Тереме» никаких материальных наказаний применяться не будет, ибо один из главных принципов компании — свободный выбор: «Мы за здоровый образ жизни, курение — явно не лучший способ его улучшить. Но выбор должен быть свободным, и мы не будем принимать финансовых мер по ограничению курения. А вот пропагандировать и стимулировать здоровый образ жизни будем всегда. Именно он помогает сделать правильный выбор». В «Триада, лтд», в рамках системы «Антиникотин», некурящих сотрудников поощряют премиальными надбавками. Николаев объясняет: «Да, типография оснащена специально отведёнными местами для курения, но наши специалисты вполне самостоятельные и ответственные люди, способные принять решение — курить им или нет».

А у нас…

Стараясь удержать наиболее ценных сотрудников, специалисты по персоналу придумывают разные методы. Самые оригинальные даже попадают в учебники для студентов. Так, многие компании используют ежеквартальную квалификацию работников на основе экспертной оценки результатов труда. Набрав определённое количество баллов, сотрудник получает прибавку к жалованию либо повышение в должности. Иногда результат зависит от того, как его характеризуют коллеги.

В «Ксерокс Россия» существует программа «Клуб100%», поощряющая выполнение индивидуальных планов продаж продавцами. Причём для долгосрочного выполнения планов по продажам (регулярно из года в год) поощрение прогрессивное– его размер увеличивается с каждым годом успешного выполнения плана. «Программа существует примерно 7 лет и уже показала довольно неплохие результаты, — рассказывает Свинова. – Это один из инструментов, позволяющих из года в год достигать поставленных планов. Мы считаем, что усилия и достижения наших сотрудников должны надлежащим образом вознаграждаться. В свою очередь, интерес со стороны наших продавцов к программе позволяет сделать вывод, что подобный способ дополнительного вознаграждения им важен».

«Терем» использует методику EVA (добавленной экономической стоимости) в качестве основы для финансовой мотивации руководителей разных уровней. В «Триада, лтд» за оформление крупных заказов менеджеров дополнительно премируют. Стремясь расширить не только технические знания сотрудников, но и общий кругозор, «Полиграфические системы» оплачивают курсы английского языка и полиграфическое образование для желающих получить его в МГУП, предоставляют беспроцентные кредиты сотрудникам со стажем. В Hewlett Packard, помимо традиционной бонусной программы и социального пакета, есть электронная система премирования за отдельные достижения eAwards, где сотрудники могут номинировать коллег, влиять на поддержание и развитие корпоративной культуры, демократичную обстановку и индивидуальный подход к организации труда и гибкий график для сотрудников.

Что делать, если система мотивирования создана, а её эффективность вас не устраивает? Вы ставите перед предприятием и коллективом новые цели, хотите освоить новые рубежи, стремитесь к развитию фирмы, но сотрудники не особенно включаются в процесс. В чём загвоздка? Вы предлагаете отделу продаж освоить новые регионы, а они «не чешутся»… Убеждения «если объёмы продаж возрастут, они заработают много-много» уже не помогают. Продавцы продолжают сидеть на рабочих местах и обслуживают традиционных клиентов, не уделяя внимания продвижению фирмы в другие регионы или раскрутке нового продукта. Пряник уже нельзя сделать слаще, но и кнут тоже не помогает — есть риск потери ценных сотрудников. Ведь они понимают, что освоение новых рубежей потребует гораздо больше сил, чем возрастёт материальное вознаграждение.

Очевидно, что ваши сотрудники находятся на 4-м уровне по Маслоу. Дело за самоуважением и самореализацией. Указания и инструкции теперь не требуются. Им нужно ваше доверие. Если сотрудник видит открывающиеся перспективы, в работе появляется цель и смысл. Николаев считает: «Когда руководство компании чувствует, что у сотрудника есть желание и интерес к работе, оно приложит максимум усилий, чтобы раскрыть его потенциал». Но при господстве командно-административного стиля руководства, ценный кадр в фирме не задерживается. Дуда заключает: «Если на начальном уровне достаточно решения проблем базовых потребностей (то, что можно легко перевести в денежный эквивалент), то дальше следуют всё более сложные потребности в самореализации, профессиональном признании, творчестве. Деньгами откупиться уже не получится. Ключевые слова в правильных системах мотивации: уважение, развитие, взаимное партнёрство в реализации долгосрочных целей».


Система потребностей по Маслоу:

6. Самореализация
5. Потребность в самоуважении
4. Потребность в уважении других
3. Потребность принадлежать группе, определённому социуму
2. Необходимость иметь кров и безопасность
1. Потребность в воде и пище


Как повысить лояльность сотрудника к компании, не потратив ни копейки
  1. Поздравлять с днём рождения (повышением, прибавлением в семействе и т. д.) должен один из топ-менеджеров.
  2. Оформите доску почёта, где регулярно будут появляться все сотрудники.
  3. Через определённый промежуток времени объявляйте «лучшего менеджера по продажам», «лучшего печатника», «лучший цех по послепечатной обработке» и т. д., с обязательным вручением переходящего кубка.
  4. Главный приз лучшему работнику: обед с руководителем компании.
  5. Выделите ценным сотрудникам VIP-места для парковки автомобиля.
  6. Донесите до каждого сотрудника историю развития компании и расскажите о людях, которые сыграли в нём важную роль. Сделайте из них «легенды», на которые нужно равняться.
  7. У каждого новичка должен быть наставник. Первому приятно думать, что о нём заботятся, второму даётся понять, что компания считает его достойным учить. Проводите регулярное анкетирование на тему «Что бы я хотел изменить» и поощряйте интересные предложения грамотами.

Примеры финансовых вознаграждений, распределяемых безадресно
  1. Питание за счёт компании.
  2. Чай, кофе, печенье — не выходя из офиса.
  3. Оплата проезда в общественном транспорте.
  4. Предоставление спецформы.
  5. Медицинская страховка.
  6. Организация обучения.
  7. Корпоративные праздники.
  8. Абонементы в спортивные клубы.
  9. Техническое оснащение рабочего места.
  10. Эстетическое восприятие офиса и продуманный дизайн помещений.
  11. Гибкий график работы некоторым категориям сотрудников.

Примеры финансовых вознаграждений, распределяемых адресно
  1. Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования.
  2. Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжёлая болезнь ближайших родственников или их смерть и т. д.).
  3. Оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.
  4. Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).
  5. Предоставление служебного автотранспорта.
  6. Оплата мобильного телефона.

Как мотивировать команду? Про обещания руководителя, правильный фидбэк и выгорание сотрудников

Обсуждаем мотивацию сотрудников в IT: чем компании привлекают и удерживают таланты в 2021 году, как предотвращать выгорания и почему мотивация не должна завязываться только на отношениях «руководитель-подчиненный».

  • После определенного уровня заработной платы, денежное вознаграждение теряет свою ценность.
  • Здоровая команда, с правильной внутренней и внешней коммуникацией, сама себя мотивирует.
  • Если компания / команда / проект в тяжелой ситуации, скажите сотрудникам об этом честно. Возможно в этой ситуации будет стратегически верно профакапить показатели, но решить проблемы, чтобы потом нормально двигаться дальше.
  • Демотивированный ≠ выгревший. Демотивированному сотруднику еще можно помочь.
  • Замена части своих рутинных задач на новые помогает вернуть мотивацию.

🦸‍♂️ Андрей Гуляев — руководитель технической поддержки Timeweb. В команде Андрея 52 сотрудника. Вопросы мотивации, удержания и развития специалистов для него — повседневный вопрос, требующий системного подхода.

🦸‍♂️ Миша Шпаков — тимлид продукта VDS Timeweb. Это сложный технологический продукт, в котором высокий порог входа и срок онбординга составляет около 6 месяцев.

🦸‍♂️ Саша Ленин — продакт-оунер виртуального хостинга Timeweb. В команде Саши не только разработчики, но и маркетологи, дизайнеры, аналитики, поэтому он знает о мотивации разных типов специалистов.

Промотать к видео

Саша: Сегодня поговорим про мотивацию сотрудников. Почему вопрос мотивации сотрудников в IT-компаниях поднимается чаще, чем в других областях?

Миша: Кажется, что IT сейчас на пике, в эту сферу вкладывают ресурсы многие не-IT-компании, т.к. IT помогает им становится эффективнее, автоматизировать процессы, стать операционно прибыльнее. В IT сотрудники становятся очень «дорогими» — требуется много времени, чтобы воспитать высококлассного специалиста. Нужно замотивировать специалиста так, чтобы на высококонкурентном рынке он не ушел к конкуренту.

Андрей: В пересчете на деньги, компании выгоднее хорошо замотивировать сотрудника, чем в последующем искать ему замену. Плюс на рынке сейчас квалифицированных сотрудников не так много. Появилось много людей, которые не знают своей личной мотивации.

Миша: В высокотехнологичных продуктах онбординг занимает большой промежуток. В VDS онбординг по полгода длится, чтобы человек погрузился в контекст, понял, что и как работает, а не бездумно выполнял таски.

Саша: Получается, в IT мотивация сотрудника — специфика отрасли. Из-за небольшого количества высококлассных специалистов и долгого онбординга.

Миша: Есть продукты, для которых не нужен сложный стэк. А есть такие, где нужны глубокие знания в предметной области, возможно даже алгоритмы или сложная технологическая платформа. Когда компания работает над такими проектами, очень важно, чтобы не было текучки, чтобы сотрудники оставались как можно дольше в компании.

Саша: Окей. Допустим есть высококлассный специалист, у него и так условия по з/п высокие, т.е. мотивация деньгами не работает.

Андрей: Не совсем так.

Даже для ребят вообще без опыта часто важна нематериальная мотивация. Для них обучение и опыт важнее. И они часто уходят, если компания не обучает, не привлекает к корпоративным дополнительным задачам. Живой, развивающийся специалист будет искать место, где он быстрее будет расти, а не где он больше получает.

Плюс похвала. Для многих сотрудников признание — очень важно.

Если руководитель человек, который умеет держать слово, то он может мотивировать обещаниями. К примеру, после успешного завершения не очень интересного задания, дать интересную задачу, больше возможностей, повышение или что-то еще.

В большинстве люди готовы в настоящей точке прикладывать больше усилий, если им важно то, что им пообещали. Но если руководитель обманет их ожидание — это будет намного хуже, чем если бы им вообще ничего не обещал.

Миша: Есть исследование про материальное вознаграждение, которые установило, что после определенной суммы, каждое последующее повышение мотивирует меньше, чем предыдущее.

Человек выходит на уровень, где он удовлетворил свои базовые потребности и для него на первый план выходят другие важные вещи.

Андрей прав, важно давать правильный фидбэк сотрудникам. Многие руководители может и стараются, но своими замечаниями убивают мотивацию сотрудника.

Есть правило «плюс дельта» — когда сначала отмечаешь, что получилось хорошо, а потом перечисляешь вещи, которые позволят выполнить задачу еще лучше.

Саша: Окей, допустим для высококлассного специалиста с высокой зарплатой важнее идея, интересная задача и нормальный фидбэк. А сотрудников мотивируют или демотивируют разговоры про цель компании? Про ее миссию и стратегию? Ведь бизнес — это про зарабатывание денег, в первую очередь. Вдруг то, что «алчность» компании — это то, что отпугнет человека, который хочет работать над крутой идеей?

Миша: Задача руководителя — донести до сотрудника, зачем делать не самые интересные в моменте задачи важные для бизнеса. Круто, когда получается чередовать рутинные вещи с вызовами для сотрудника. Но так получается не всегда.

Андрей: Я за честность. Если я делаю скучную задачу, я хочу понимать, какую выгоду от этого получит компания, мой отдел и я лично. Скрытность порождает всякие «теории заговоров». Сотрудники должны знать, куда стремится компания, куда она реально движется и на каком этапе сейчас.

Саша: А если у компании тяжелый период? Когда она может только обещать, но не может в моменте дать интересную задачу? К примеру, вам нужно разбирать ошибки прошлого, рутинные задачи. Приходится крутых спецов пускать на разгребания завалов элементарщины, т.к. без этого не получится двигаться дальше. Как с таким быть?

Миша: У меня такое было. Я согласен с Андреем про открытость. Сперва прямо надо объяснить, почему мы сейчас не можем заниматься задачами, которые хочется.

Вторым этапом составить план. Так можно и предметно обозначить, что именно «крутое» мы собираемся делать и сроки назначить, чтобы человек понимал, когда это «крутое» начнет в его жизни происходить.

Важна еще культура в команде. Чтобы мотивация была не только от руководителя к сотруднику, но и от сотрудника к руководителю и между сотрудниками. Это важно, чтобы команда не замыкалась на руководителя.

Андрей: Плюс загребание рутины — это как байка про дровосека с тупым топором. Важно понимать, когда «топор» в компании затупился, надо отрмознуться, профакапить все показатели, но на следующем периоде выдать супер-крутой результат.

Важно на такой период уметь настроить команду, чтобы она понимала, что сейчас мы проседаем, т.к. решает пул задач, который в будущем избавит нас от части проблем.

Более того, если крутой специалист понимает, что ты от него хочешь не показатели выполнить, а в будущем от этой проблемы избавиться, он тебе может свой крутой вариант предложить, как это сделать.

Миша: Крутой, когда нет замкнутости на одного человека. Возможно в команде даже руководитель будет не нужен, если выстроена доверительная открытая система с лидером. Лидер не равно руководитель.

Саша: Т.е. нужен человек от народа?

Миша: Когда мы говорим про сложные IT-продукты, то императивное руководство уже не эффективно. Нужно сделать процессы более гибкими и человекоориентированными. То, что каждый человек в команде важен — не просто маркетинговый слоган. Это можно дать понять материальными наградами, и личным временем руководителя на фидбэк, и выделяя время на личные проекты или участие в профильных конференциях. При чем не надо гадать, что человеку интересно. Надо поговорить, узнать и помочь с этим.

Саша: Нормальная коммуникация решает половину проблем.

Андрей: Ага, а вторую половину она же создает (шутит).

Миша: Важность коммуникации резко возрастает при переходе от продукта, который завязан на 3 человека, на продукты, которые зависят от крупных распределенных и геораспределенных команд. В таких случая правильно выстроенная коммуникация устраняет 80% проблем.

Саша: Во многих IT-компаниях есть свои комнаты отдыха, тренажерные залы, ДМС, и куча всяких плюшек. Это уже стало обыденностью или все еще мотивирует людей?

Миша: Я недавно видел вакансию от Timeweb, где была приписка «нам уже стыдно писать про ДМС, спортзал и все остальное». Наверно для многих сотрудников IT-сферы есть базовый набор «плюшек» который просто должен быть. Что именно входит в этот набор наверно вариативно, от человека к человеку, но я считаю, это хорошо. Человек на работе должен себя чувствовать комфортно и физически и психологически

Я помню, когда лет 5 назад Samsung открывали свой офис, они круто подошли к пиару своих плюшек. Они рассказывали про детский сад на первом этаже, про капсулы для сна. Мне кажется круто, когда сотрудник перед работой может зайти в спортзал, принять душ и пойти работать, и все в одном месте. Или можно спуститься на этаж и повидать своего ребенка в любой момент — тоже прекрасно.

Для компании это круто, т.к. сотрудник больше времени проводит внутри компании, он больше вкладывает и готов вкладывать еще больше, его лояльность растет.

Саша: IT-компании конкурируют между собой и создают для своих сотрудников супер-комфортные условия, по сравнению с другими отраслями.

Миша: Действительно, супер-комфортные условия сейчас в паре отраслей только. Хочется верить, что IT-отрасль — просто амбасадор и остальные подтянутся.

Андрей: Было бы круто, если бы Зина из Пятерочки выходила после смены и могла расслабиться в бассене.

Миша: Мир быстро меняется, 10 лет назад не было нормального интернет-агрегатора вакансий. Не было статистики по зарплатам, не было возможности сравнить условия труда в разных местах. Сейчас это появляется, но не для всех специальностей и не для всех городов. Надеюсь ситуация будет меняться в лучшую сторону.

Саша: Смоделируем ситуация. Есть небольшой демотивированный отдел. Может ошибки там исправляли, или еще что-то. Ты даешь сотрудникам все, а они больше не показывают никакого результат.

Миша: Это уже какая-то классическая история про выгорание. Если ты действительно предпринял ряд шагов, чтобы помочь, но реакции нет, то правильнее всего отпустить сотрудника. Скорее всего он даже сам об этом попросит. Это нормально, так бывает.

Плюс всегда есть люди, которые ищут что-то новое и находят за пределами компании, это тоже нормально.

Андрей: Важно еще понимать, а всё ли ты делаешь? В плане, ты сам-то может уверен, что ты всё для человека сделал, но нужно еще мнение со стороны. К примеру, ты даешь сотруднику интересную задачу, повышаешь з/п, даешь дополнительный выходной, а оказывается, что чувак перестал уже понимать свою роль в команде, в компании, отделе. Он не сможет работать лучше, он не знает, чем ему заниматься. И в таком случае надо начинать с себя, как руководителя. Просить обратную связь от коллег, понять, где ты человека упустил.

Если по мнению со стороны ты сделал всё возможное, тогда действительно стоит отпустить сотрудника. Кстати, это не обязательно увольнение. Можно предложить человеку новую роль в своей же компании, были кейсы, когда люди очень быстро вырастали в новом месте.

Миша: Хочу дополнить про внешний аудит. Круто, когда у компании есть возможность раз в 3-6 месяцев проводить беседы HR-ов с сотрудниками. Т.к. HR — внешний человек для команды, он может увидеть что-то, что ты не замечаешь из-за контекста. И сотруднику иногда проще открыться HR, а не лично руководителю.

Саша: Часто сотрудники воспринимают руководство как высшее начальство, которому нельзя рассказывать о проблемах. Может человек просто не привык делиться, может боится, что начальство сделат выговор или уволит. Т.е. человек не воспринимает руководство как людей, которые могут и должны решать их проблему.

Как вам мысль про корпоративного психолога? Часто ведь HR берет на себя именно
ту роль.

Андрей: Я уверен, такой человек должен быть в компании. При чем, чтобы к нему мог обратиться любой сотрудник, в том числе руководитель. Я много беру от наших HR-ов. У них высокая насмотренность на ситуации, и общение с ними помогает мне лучше обрабатывать входящую информацию.

И возможность обратиться за помощью к офисному психологу надо продвигать. Чтобы если к руководителю человек не пошел, то с психологом точно поговорил.

Саша: Друг для всех получается?

Миша: Звучит, как какой-то волшебный человек с дипломом, который решит все проблемы за вас.

Если в коллективе нет доверительных отношений, если сотрудник не может подойти с проблемой к руководителю — это большой промах руководителя. Допустимо, когда человек только пришел в коллектив, например первые полгода, пока он выстраивает отношения, может возникнуть такая ситуация. Но когда каждый сотрудник выдает такую реакцию — надо задуматься и пересмотреть свои методы.

Иногда возможность выговориться кому-то — хорошо. Но надо помнить, что корпоративный психолог — человек внутри системы. У моих знакомых были прецеденты, когда конфиденциальная информация куда-то улетала. Понятно, что не надо допускать такие ситуации, но если уже произошло? Что человеку делать?

Саша: Окей, доверия нет нигде, волшебной таблетки не бывает.

Миша: Это все еще вопрос корпоративной культуры. Психолог — это один и факторов, который может помочь наладить ситуацию, но явно не самый главный и основной.

Саша: Но руководитель не может сам исполнять эту роль «друга» для сотрудника? От этого не страдает эффективность команды?

Андрей: Тут должен быть баланс. Есть дружба, если панибратство. Каждый из моих предыдущих руководителей становились мне друзья в компании, с кем-то до сих пор мы общаемся. Но личные и рабочие моменты руководитель умеет разделять. Не должно быть ситуации, когда сотрудник в дружеских отношениях с руководителям, руководитель дает задачу, а сотрудник отмахивается и идет пить чай. Но это задача руковоителя не допустить подобного.

У меня был случай, когда мы с другом в одну компанию заходили. Тут тоже надо сразу оговорить, что в офисе мы коллеги, а баре — друзья.

Как себя человек ставит, так с ним и общаются. Опять же в коммуникацию упираемся.

Саша: Но это индивидуально должно быть? Люди все разные, кто-то не умеет разделять.

Андрей: Все люди, у всех есть слабости, их можно показывать. Речь о том, чтобы если ты руководитель, изначально занять лидерскую позицию и взять на себя ответственность быть другом и наставником.

Миша: Мы сейчас больше про неформальное лидерство говорим. Не по назначению, а по делам. Когда своим примером показываешь, как надо делать.

Кстати, сложная задача, когда ты работал в коллективе, а потом тебя повысили и ты уже руководишь эти коллективом. Не все с ней справляются.

Андрей: Опять же коммуникация. Если тебя назначили руководителем, твоя первая задача — поговорить с каждый сотрудником, пусть их 100 человек. В больших компаниях часто не просто руководителям ставят, а на замену кому-то. Надо поговорить и узнать все договоренности, все дополнительные задачи, все предложения.

Важно честно закрыть все такси от предыдущего руководителя. Потом уже можно начинать свое. Новый руководитель — новые правила — плохая стратегия.

Саша: А помимо просто поговорить, если какие-то метрики по мотивации сотрудников? KPI — мотивируют или демотивируют людей?

Миша: KPI нужны не везде. Сложно по KPI оценить человека творческой профессии. А разработка, на мой взгляд, творческая работа, где тяжело оценить эффективность человека по одному параметру.

Условно, один разработчик написал 5 строчек кода, второй 10 000 строчек. Но первый прочитал 20 000 файлов и понял, какие строчки и где именно их надо написать.

Тут руководителю нужно создавать свою сложную систему оценки работы сотрудника. Но возникает риск необъективности. Помогает взгляд со стороны, аудит, привлечение сотрудников по работе с персоналом.

Саша: Сложно уследить за большой группой и оценить работу каждого точно. Мне кажется если ты не погружен в работу конкретного человека, то без KPI ты не сможешь наблюдать за процессом.

Миша: Можно ставить задачи и цели перед сотрудниками. К примеру даешь на неделю задачу. Сотрудник или выполнил или нет. Это не KPI? это достижение каких-то срезовых результатов.

Андрей: Я считаю, что по KPI можно оценить и состояние отдела и состояние отдельного человека. Это важный параметр. Если команда работает по KPI, то показатели очень хорошо отражают все. К примеру, у людей после отпуска всегда показатели вырастают. Если можно KPI встроить в рабочий процесс — здорово.

Если команда разработчиков работает на цель и результат, то возможно реально нужен аудит и индивидуальная оценка.

Саша: Ты говорил про выгорание. Прозвучало так, что если человек выгорел — всё. Его только отпустить и можно. А помочь как-то можно?

Миша: Только отпустить. В моем понимании «выгорел» — это когда человек совсем кончился.

Можно по косвенным признакам поймать и понять, что человек начал выгорать. В этот момент нужно помочь: отправить в отпуск, пересадить на клевый проект, дать в работу фичу, которая ему нравится, рабочий таймслот под него сменить.

Может я где-то ошибаюсь.

Андрей: Что такое выгорание и от чего оно идет. У всех разные понимание, это бытовой термин. Меня мои прошлые руководители ловили в нужные моменты. Важный вопрос, который надо себе задать — от чего ты сейчас выгораешь?

Мне не нравится, когда приходит человек и говорит: «Андрей, я не хочу делать эту задачу». Но мне нравится, когда приходит человек и говорит: «Андрей, я хочу делать другую задачу». Идти надо не от чего-то, а к чему-то, я считаю.

Миша: Демотивация не равно выгорание. Ты можешь быть демотивирован про многим причинам, но есть много инструментов, чтобы обратно замотивировать.

Саша: Демотивация может сильно ускорить процесс выгорания.

Миша: Да, и на этом этапе еще много чего можно сделать.

Саша: Как вы для себя отслеживаете демотивацию или выгорание? У меня бывают моменты, когда мне все мои задачи кажутся рутинными. Я снижаю количество своих задач до 70-80%, занимаюсь чем-то другим неделю-две, прихожу в норму. Как вы делаете?

Миша: Похоже, на то, что ты говоришь. Когда делаешь много рутины, то изменить ненадолго область — помогает. Еще вопрос в том, насколько тебе нравится то, чем ты занимаешься в принципе. Если обратиться к фонду золотых цитат вконтактика: сделай своё хобби работой и не будешь работать ни дня в жизни. Для меня 90% времени в году приятно работать.

Андрей: Согласен. Важно общее состояние.

Я еще когда сталкиваюсь с беготней и рутиной, то стараюсь превратить ее в отлаженный процесс. Чтобы проблема больше не тратила мои нервы. Когда я потратил последние силы на создание системы и она работает — я сразу супер-сильно мотивируюсь.

Саша: Спасибо большое за диалог.

Тайм-коды0:46

— почему про мотивацию чаще говорят в IT, чем в других сферах?


2:34

— сколько может занимать онбординг в сложных продуктах?


3:55

— как быть, если мотивация деньгами не работает?


5:27

— стоит ли мотивировать обещаниями?


6:34

— фидбэк может демотивировать. как его правильно давать?


7:40

— как замотивировать делать скучные, но важные для бизнеса задачи?


9:34

— как вдохновлять на работу над техдолгом и рутинными задачами


12:21

— как учить команду мотивировать друг друга


15:05

— что входит в must-have соцпакет в IT-шных компаниях


18:52

— как быть, если сотрудник не показывает результатов


22:07

— работает ли идея корпоративного психолога?


26:18

— про дружбу между руководителем и подчиненным


29:13

— про повышение в рамках своей команды


31:03

— нужны ли KPI?


34:16

— как предотвратить выгорание?





как мотивировать сотрудников, не повышая зарплату. Читайте на Cossa.ru

Привет, с вами Marilyn. Как вы понимаете, меня мотивирует не зарплата, меня вдохновляют успехи моих клиентов, поэтому я верю в нематериальную мотивацию.

А вот у людей с этим сложно. Кто-то считает, что только лишним рублём можно убедить сотрудников делать больше. Кто-то, наоборот, одержим системами нематериальной мотивации, взращиванием лояльности и прочей hr-магией. А кто-то вообще считает, что все попытки мотивировать сотрудников — не более чем кривая манипуляция. Кто прав, надо ли вообще мотивировать людей и какие необычные способы существуют — разбираем в статье.

Зачем мотивировать сотрудников

Вопрос может показаться неожиданным, но очень часто ответ продиктован невротическими мотивами, которые не имеют к бизнесу никакого отношения. Поэтому прежде чем кого-то мотивировать, стоит задаться вопросом — зачем вообще это делать?

Рациональные мотивы

Рациональных мотивов, которые преследуют бизнес-цели, обычно два.

  1. Руководство столкнулось с ситуацией, когда сотрудники работают плохо, производительность низкая, вовлечённость плохая, текучка высокая и так далее. Другими словами, есть понятная проблема с эффективностью персонала, и кажется, что будь люди лучше мотивированы, этой проблемы не возникло бы.

  2. А бывает, что поиск нематериальных способов мотивации продиктован тем, что у компании просто нет возможности платить людям больше, чем это могут сделать крупные конкуренты. Тогда начинается игра «душевная команда/потрясающая миссия vs материальные плюшки». Грамотная нематериальная мотивация выступает способом привлечь и удержать качественный персонал за меньшие деньги.

Невротические мотивы

Однако часто за желанием мотивировать сотрудников нет бизнес-задачи. А есть огромное желание руководителя, чтобы вокруг были единомышленники, и чтобы все любили компанию также сильно, как руководитель.

Обычно такой эффект возникает из-за того, что руководитель не разделяет свою личную жизнь и работу. В результате, потребности в близости и контакте, которые обычно закрывают любимые и друзья, перекладываются на сотрудников. Они становятся «семьёй», они должны любить компанию (и руководителя) и быть ему переданы. Увы, лучшее, что может сделать руководитель — навести порядок в личной жизни и перестать мучить людей.

Всегда ли проблема в мотивации? Разбираем причины

Одна из ситуаций, когда вспоминают о мотивации сотрудников — руководство не устраивают результаты труда. Однако если люди работают плохо, в компании большая текучка, задачи не выполняются в срок, стоит сначала разобраться, почему это происходит, и лишь потом выписывать лекарство. Возможно, проблему нужно решать совершенно иначе.

А тех ли нанимаем?

В небольшом региональном рекламном агентстве постоянно менялись сотрудники. Руководитель тратил много сил на то, чтобы их удержать: придумывал программы мотивации, проводил обучение, устраивал конкурсы «Лучший работник месяца» — ничего не помогало.

В конце концов, он пригласил консультантов, чтобы те изучили, что происходит в агентстве. Выяснилось следующее. Когда людей звали на работу, то обещали им креативные задачи, свободу, самореализацию. Но сам руководитель был авторитарным человеком и требовал послушания от подчинённых. В результате автономные и креативные сотрудники очень быстро начинали конфликтовать с руководителем и увольнялись. Понятно, что никакие программы мотивации удержать их не могли.

А грамотно ли руководим?

Руководительница другого агентства страдала от того, что сотрудники выполняли работу очень медленно. Она устраивала тимбилдинги и произносила мотивирующие речи, но работало это, как легко догадаться, плохо.

Когда стали копать причины, то выяснилось, что сам менеджмент оставлял желать лучшего. Вводные менялись, людей переводили с проекта на проект, была размыта ответственность, что выливалось в бесконечное перекидывание задач друг другу. В таких условиях, даже если очень захочешь быстро сделать проект, ничего не сможешь сделать, и мотивация тут ни при чём.

А правильно ли выстроены процессы?

Ещё один демотивирующий фактор — кривые бизнес-процессы в компании, которые уничтожают продуктивность сотрудников. Например, распространённая проблема performance-агентств — колоссальный объём рутинных операций, которые нужно делать вручную. Естественно, мотивация делать тупую работу со временем снижается, и люди выгорают. Однако лечить это нужно, не мотивируя сотрудников на бессмысленные подвиги, а автоматизируя рутинные процессы.

Например, финансовое закрытие — ненавистная задача во многих агентствах. Ещё бы! Надо выгрузить данные со всех рекламных кабинетов по всем кампаниям, произвести сверку и договориться с клиентом, что делать с остатками, подготовить документы для бухгалтерии. А бухгалтерии потом ещё нужно сделать акты. Намного проще автоматизировать этот процесс (и десятки других) с моей помощью. В результате, бизнес-процесс, который занимает от нескольких дней до пары недель, происходит в три клика.

Что мотивирует сотрудников работать больше и лучше

Когда компания пытается мотивировать сотрудников, эти попытки часто наталкиваются на сопротивление. Людям не нравится чувствовать себя дрессированными собачками, которых пытаются заставить прыгать по свистку и приносить себя в жертву корпоративным целям. Значит ли это, что мотивация сотрудников — плохая идея?

Нет, просто она должна точно попадать в потребности человека и учитывать его индивидуальность. Хорошая система мотивации, как хороший интерфейс должна быть незаметна и естественно встраиваться в ценности сотрудника, тогда она работает хорошо и не вызывает сопротивления. Итак, какие не самые очевидные способы мотивации сотрудников существуют?

Признание заслуг и похвала

В российской культуре редко принято хвалить, но любому человеку приятно, если его усилия признаются. Хотя благодарность и похвала ничего не стоят руководителю, они очень много дают сотруднику. Часто именно отсутствие признания заслуг побуждает людей увольняться, когда в остальном всё хорошо.

При этом важно хвалить не только за результаты и достижения, но и за усилия, которые человек приложил, даже если результат не был достигнут (разбор полётов, почему результат не был достигнут, никто не отменял, просто сначала полезно похвалить, а затем уже переходить к критической части). Это даёт энергию не опускать руки из-за неудачных попыток и пробовать снова.

Обратная связь

Качественная обратная связь помогает сотруднику присваивать опыт и быстро учиться. А потому полезна только та обратная связь, которая помогает человеку расти и продвигает его к его собственным целям.

Очень мало кто умеет давать её хорошо: интересоваться целями сотрудника, погружаться в его работу, анализировать, что получилось, а что нет. Зато это невероятно крутой инструмент, который очень быстро прокачивает сотрудников и создает приверженность организации. Если вы хотите подробней узнать, как давать качественную обратную связь, рекомендую эту статью.

Свобода vs контроль

У разных людей разные потребности в стилях управления и задачах. Кто-то обожает сложные задачи и возможность самостоятельно принимать решения. Детальные правила и мелочный контроль такие люди ненавидят. А кому-то, наоборот, нужны регламенты и понятные задачи — большая степень свободы и неопределённости этих людей пугает. Поэтому хорошо выполнять свою работу одних людей будут мотивировать правила и контроль, а других доверие и свобода.

Сопричастность общему делу

Ещё одна универсальная потребность, которая важна большинству людей — чувствовать свой вклад в общее дело. Особенно это касается профессий, у которых нет очевидного всем результата из серии «заключил сделку на 10 миллионов», «снизил CPA в 5 раз». Поэтому полезно показать, как вклад любого сотрудника и подразделения влияет на конечные бизнес-цели компании. Это вызывает у людей ощущение сопричастности и значимости.

Татьяна Костенкова

Директор платформы автоматизации маркетинга Marilyn

Мы много сил инвестируем в то, чтобы цели компании были понятны и разделялись всеми: от топов до рядовых участников команды. Нам важно, чтобы все понимали, как то, что они делают, соотносится с общими целями. Это, кстати, большая работа: донести цели компании, обсудить их внутри и докрутить так, чтобы все согласились. А потом декомпозировать большую бизнес-задачу на мелкие и распределить их между подразделениями.

Отсутствие двойных стандартов

Люди отлично чувствуют вранье и оценивают компанию не столько по декларируемым заявлениям, сколько по действиям руководителей. Например, если руководитель пропагандирует ответственное отношение к работе, но при этом сам спихивает ответственность за свои решения на сотрудников, то они тоже будут всеми доступными способами избегать ответственности.

Поэтому руководителю важно демонстрировать пример того поведения, которого он хочется добиться от сотрудников. Хочется, чтобы люди работали эффективно? Значит, надо самому быть эффективным. Хочется, чтобы в офисе царила атмосфера открытости и доброжелательности? Значит, руководителю придётся самому быть открытым и доброжелательным. Просто говорить и призывать мало, надо ежедневно подавать пример.

Забота о семье сотрудника

Наконец, есть необычные материальные плюшки, которые способны расположить семью сотрудника к компании. Например, одна компания, чтобы удержать ценных специалистов и топов, ввела такую практику. Она выплачивала небольшую «зарплату» родителям и супругам этих сотрудников. Это позволяло повысить лояльность сотрудника и расположить семью к компании. Это, конечно, радикальный и не слишком дешёвый способ. Но вот вариант попроще: дарите подарки для близких сотрудника, это тоже работает.

Александр Ляшенко

Cобственник компании «Новые Регионы»

Когда я был маленький, мой папа работал в компании, которая обеспечивала работу аэропорта. Несмотря на любые кризисы, организация всегда дарила новогодние подарки детям сотрудников. В канун праздников отец приносил с работы большой пакет с конфетами. Благодаря этому у меня складывалось приятное впечатление о папиной работе. Если меня кто-то спрашивал, где трудится отец, я с восторгом рассказывал об этом месте. ⠀

Здоровая конкуренция

Наконец, мотивацию выигрывать и побеждать тоже стоит принять в расчёт, особенно для менеджеров по продажам. Если вы уже выплачиваете бонусы с продаж, стоит задуматься о том, как именно вы это делаете. Возможно, если переосмыслить систему мотивации, чтобы тратить столько же, но получать от сотрудников больше отдачи.

Александр Ляшенко, собственник компании «Новые Регионы», поделился историей. Его знакомый предприниматель столкнулся с проблемой — менеджеры по продажам не хотели делиться знаниями с новичками, чтобы не создавать себе конкуренцию. Тогда предприниматель внедрил систему мотивации, которая изменила их отношение к обучению новичков.

Вот, что он сделал.

  1. Разделил всех менеджеров на две равные по силам команды.

  2. Организовал систему, при которой все заявки в компанию поровну распределяются между командами.

  3. Создал общий счёт, на который менеджеры двух команд вносят бонус с каждой продажи. В конце месяца все накопления достаются той команде, которая продала больше. Например: если первые принесли 1000 бонусов, а вторые 900, значит, 1900 бонусов достаются первым. Здоровая конкуренция внутри коллектива здорово повлияла на заработок всех.

  4. Изучил аналитику и понял, что в компании есть два менеджера, которые значительно обгоняют по продажам всех остальных. Каждого из них он назначил лидером в своей команде.

  5. Стал начислять тимлиду небольшой процент от продаж его подопечных. Если в конце месяца его команда выигрывает — процент лидера удваивается.

Теперь менеджеры внутри команд сами собираются, чтобы учиться, а лидеры заинтересованы в том, чтобы их коллеги узнали как можно больше.

А какие способы мотивации знаете вы? Поделитесь в комментариях.

С любовью, ваша М

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на [email protected] А наши требования к ним — вот тут.

Как мотивировать сотрудников, ошибки и рекомендации

Практически все управляющие задаются вопросом: как мотивировать сотрудников. Ошибки и рекомендации в этой области мы и разберем в статье.

Независимо от того, являетесь ли вы владельцем крупного концерна или небольшого предприятия, желание, чтобы сотрудники работали на совесть, присутствует в любом случае. Как стимулировать персонал работать и отдаваться своей деятельности, а не просто приходить в офис и отсидев положенные восемь часов, уезжать домой. Ведь успех компании во многом зависит от того, как работают подчиненные. Мотивация персонала – довольно актуальная тема различных конференций, литературных изданий и интернет сайтов. Итак, попробуем рассмотреть, как же лучше мотивировать сотрудников, и каковы основные ошибки руководителей, используя слегка нестандартный подход. Начнем с рассмотрения тех факторов, которые точно не только не принесут вам успеха в стимуляции эффективности работы подчиненных, но и наоборот, снизят их заинтересованность в получении хоть каких-либо результатов.

Ошибки в мотивации персонала

  • Многие управляющие и начальники склонны думать, что заработная плата – это единственно верный подход к подчиненному. Таким образом, предлагая человеку хорошую зарплату, они не задумываются о других факторах, способных повлиять на эффективность работы сотрудника. Это часто приводит к потере ценных кадров, так как мотивация персонала – это не только высокая зарплата, но и другие значимые моменты: отношения, которые складываются в коллективе, обстановка и условия работы, принятые устои компании и так далее. Сотрудник скорее пойдет работать в компанию, где к нему будут относиться с уважением, он будет иметь комфортное место работы и стандартные правила, чем в ту, где хоть и будет выше зарплата, но условия будут вызывать дискомфорт и постоянный стресс.
  • Еще одной распространенной ошибкой в поведении руководства является выделение конкретных сотрудников, как своих любимчиков. Такая ошибка даже больше распространена не в самом постоянном штате организации, а в случае найма временных, работающих по договору, сотрудников. Часто начальник в таком случае выделяет тех, кто работает в организации давно и является ее частью, а тех, кто вновь пришли, не замечает или относится, к ним, как к второстепенным сотрудникам. В таком случае мотивация персонала получается частичной – те к кому руководство относится лучше, стараются оправдать доверия, остальные же халатно относятся к своей работе, так как не чувствуют своей нужности.
  • Очень часто мотивация персонала к работе пропадает из-за её обыденности и рутинности. Руководство так выстраивает рабочие задания, что сотрудники начинают чувствовать, будто им в этой компании не светит повышения или премий, а от того, как они выполняют работу и как стараются, ничего не зависит. Конечно, в таком случае желание работать эффективно пропадает, а подчиненные начинают понимать, что могут просто приходить на работу, без интереса выполнять поставленные однообразные задания и уходить домой. Постоянная повторяемость действий и движений заставляет людей терять интерес к работе, что снижает общую мотивацию. Необходимо разнообразить поставленные задачи, заинтересовывать и давать людям проявить себя, в противном случае, сотрудники будут настроены пессимистично, и их желание работать будет очень низким.
  • Многие компании, набирая на работу персонал, выбирают специалистов узкого профиля, деятельность которых ограничена конкретными рамками, но при этом именно в этой области они профессионалы. Это также ошибочная тактика, так, как принимая на работу сотрудника, который гениален, например, в области программирования с использованием определенного программного продукта, он будет выполнять свою работу быстрее, чем положено. Если уж вы взяли такого специалиста, поручите ему помимо его привычной деятельности, разработать логотип компании или составить календарный план, ограничив при этом его профессионально привычные задания. Это нестандартная тактика, но так вы добьетесь того, что сотрудник будет чувствовать себя загруженным, и будет обучаться дополнительным навыкам. После одного месяца разно профильной работы, впредь он перестанет считать себя гениальным и будет отрабатывать все положенные часы. Также ошибочная тактика, распространенная среди управляющих, хороший специалист просто уйдет туда, где его будут ценить, а компания останется без сотрудника.
  • Есть начальники, которые считают, что сотрудник уже должен им за то, что он работает в компании. Поэтому, если сотрудник и сделал успешный проект, который привел к прибыли, он ни в коем случае не должен считать, что в чем-то есть его заслуга – он просто сделал, что должен был. Таким образом, начальник относится к своим подчиненным, как к роботам, исключая в общении благодарность, похвалу и постоянно подчеркивая, что они ничего не значат для компании. В таком случае, мотивация сотрудников к успешной работе равна нулю, ведь все равно ее никто не оценит. Еще одна ошибка – все успехи причислять только к деятельности старших сотрудников, а простых менеджеров и разработчиков не выделять. Тогда люди также потеряют всяческий интерес к работе, ведь на самом деле любой сотрудник хочет быть замеченным и оцененным по достоинству.
  • Когда начальство относиться к персоналу, как к бездушным существам, которые находятся на одном уровне с принтером, сканером или компьютером, следует ожидать ответной реакции. Многие руководители считают, что только они имеют личные жизненные обстоятельства, особенности настроения и душевного состояния или проблемы со здоровьем, а подчиненные – это лишь средства для выполнения поставленных задач, которые не имеют права ни на личностные ни на эмоциональные особенности. Соответственно, если подчиненный просит отпуск или выходной, такой начальник сразу увольняет его, не пытаясь войти в его положение. По этой причине компания теряет качественные кадры, идет постоянная текучка персонала, а о том, как мотивировать сотрудников к достижению поставленных перед компанией целей, никто и не думает.

 

Итак, мы рассмотрели варианты поведения руководства, которые снижают мотивацию сотрудников к работе на благо компании и приводят к неэффективной деятельности всего персонала в целом. На самом деле, ситуации, которые были приведены, довольно распространенные, а такие ошибки допускаются очень многими начальниками и управляющими. Далее рассмотрим, как же стоит вести себя руководителю, чтобы мотивация персонала к работе была максимальной, а, следовательно, и выработка каждого из сотрудников.

5 английских букв:

14 простых и эффективных способов мотивировать сотрудников

Часто говорят, что компания хороша настолько, насколько хороши ее люди. Это относится не только к найму подходящих сотрудников, но и к обеспечению того, чтобы они оставались вовлеченными в свою работу на протяжении всего срока их пребывания в должности. В конце концов, чем более мотивированы сотрудники, тем больше вероятность того, что они останутся и полностью раскроют свой потенциал в компании.

Но как именно руководители компаний могут повысить эту мотивацию? Чтобы помочь ответить на этот вопрос, члены Делового совета Forbes поделились своими 14 лучшими стратегиями для руководителей, стремящихся повысить вовлеченность сотрудников в долгосрочной перспективе.

члена Делового совета Forbes делятся стратегиями, как лидеры могут повысить мотивацию сотрудников.

Фотографии предоставлены отдельными участниками.

1. Целостный, индивидуальный подход

Чтобы иметь высоко вовлеченных и мотивированных сотрудников, важно использовать целостный и индивидуальный подход. Справедливо ли они компенсированы? Есть ли у них чувство общности? Поддерживаете ли вы их карьерные цели? Чувствуют ли они, что их ценят и им доверяют? Увлечены ли они работой, которую делают? Хитрость заключается в том, чтобы понять, что является самым важным для каждого человека.- Бекки Сифельдт, Benefit Resource, LLC

2. Выразите признательность

Убедиться, что ваши сотрудники вовлечены, так же просто, как убедиться, что они знают, что их ценят. Это может быть что-то такое же простое, как вручение подарочной карты каждому сотруднику в праздничные дни или создание инициативы, чтобы убедиться, что культура компании является предметом гордости для каждого сотрудника. Ваши сотрудники усердно работают для вас, и признание — лучший способ вселить в них уверенность.- Рейд Рубинштейн, RefiJet


Деловой совет Forbes — передовая организация по развитию и созданию сетей для владельцев и лидеров бизнеса. Имею ли я право?


3. Узнайте их «почему»

Мотивация всегда связана с тем, чего человек хочет достичь или стать. Работа лидеров компании заключается в том, чтобы работать с командой и выяснять, что их действительно мотивирует. Каково их «почему?» Как только мы его найдем, мы сможем создать карту водителей для команды.Оценки Gallup и Red Bull также очень помогают, но они не заменят разговора по душам. — Александр Желтов, Educate Online

4. Обеспечение специальной подготовки и достижение целей

Хорошее выполнение работы повышает уверенность в себе и мотивирует работника. Предоставление специального обучения для повышения производительности труда приносит пользу как сотруднику, так и компании. Ставьте четкие, достижимые цели и совместными усилиями переустанавливайте цели после их достижения.Потенциал обогащения работы и продвижение по службе повышают степень вовлеченности. — Чарльз Бреслер, Жизнь, которую вы можете спасти

5. Создание и реализация перспективного видения

Лидерство заключается в повышении вовлеченности сотрудников путем создания и реализации перспективного видения организации. Лидеры должны нанимать и воспитывать менеджеров, которые полностью заинтересованы в миссии и видении компании, а затем давать им возможность создавать успешные команды с нужными людьми на правильные роли.Сохранение талантов важнее, чем когда-либо, поскольку вовлеченность приносит результаты в бизнесе! — Эван Уильям Кирстел, eViRa

6. Дайте сотрудникам время для сброса настроек

Руководители компаний могут повысить мотивацию и вовлечь сотрудников, дав им время на то, чтобы сбросить настройки и поставить реалистичные цели вместе со своими сотрудниками. Сотрудникам может быть трудно оставаться вовлеченными и мотивированными, когда они чувствуют, что задача за задачей, но если вы потратите время на то, чтобы установить основные еженедельные приоритеты между ними, они будут чувствовать себя более выполненными и добиваться прогресса.- Джереми Остермиллер, Edison Interactive

7. Регулярно спрашивайте, чего хотят сотрудники

Знайте, чего хотят сотрудники, и дайте им это. Исследования показывают, как предпочтения динамичны и меняются в зависимости от контекста. Предпочтения также со временем меняются, и сотрудники иногда лгут о том, чего они действительно хотят. Итак, во-первых, спросите их, чего они хотят. Затем спросите их снова через неделю. И снова через месяц после этого. Если они каждый раз говорят одно и то же, выслушайте, подтвердите и произнесите это.- Нуала Уолш, MindEquity

8. Поощряйте мышление «всегда учиться»

Поощряйте своих сотрудников постоянно учиться. Предоставьте им образовательные преимущества и доступ к онлайн-классам и обучению. Такой подход определяет их слабые стороны как области возможностей для будущего роста и демонстрирует ваш личный вклад в их успех. — Келли Хигни, Bug Bite

9. Сосредоточьтесь на своем «истинном севере»

Вовлеченность определяется степенью уверенности человека в ценностях и миссии бизнеса.Если компас компании находится под влиянием «магнетизма» лидера, то он будет постоянно тянуться к субъективности лидера. Но если на компас компании влияет «истинный север» объективных ценностей и миссии, то сотрудники могут заниматься безопасностью. — Кристофер Уайт, Eques, Inc.

10. Убеждение в высшей цели

Все начинается с ясной, определенной высшей цели. Каждый сотрудник должен понимать, как он способствует достижению этой цели для клиентов.Лидеры должны иметь неоспоримое чувство этой цели, защищать ее, сплачиваться вокруг нее и праздновать ее через своих сотрудников и вместе с ними. Лидеры должны создавать среду и позволять этому убеждению распространяться по организации к потребителю. — Марго Джей, 365 Интегрированный

11. Предлагайте стимулы, возможности и демократическое лидерство

С годами я понял, что эффективное руководство и мотивация сотрудников поддерживают здоровье организации.Таким образом, сочетание методов управления, включая признание и управление талантами, поощрительные предложения (не обязательно финансовые), возможности роста как индивидуального, так и коллективного, а также демонстрация демократического лидерства, в конечном итоге будут поддерживать мотивацию ваших сотрудников. — Сайкиран Чандха, Typeset

12. Задайте тон корпоративной культуре

Мотивированные сотрудники часто копируют действия добрых и сострадательных лидеров. Активные лидеры, которые воздействуют, ведя таким образом, чтобы добиваться результатов на своем примере, предоставляют наилучшие возможности для мотивации других.Практика того, что они ожидают от других, задает тон для модели членов команды. Культура приносит пользу, и лидеры видят видимые доказательства эмпатии в действии. — Пол Л. Ганн, Корпорация КУОГ

13. Определение видения

Предоставляя четкое и целенаправленное видение, руководители компаний могут повысить мотивацию и обеспечить заинтересованность сотрудников. Даже преданный своему делу и талантливый сотрудник может столкнуться с трудностями при принятии коллективной миссии, если цель этой миссии четко не определена.Сильный лидер будет развивать культуру в своей организации, где каждый человек будет чувствовать себя жизненно связанным с этой более крупной миссией. — Роб Консальво, магазин самостоятельного хранения

14. Развитие корпоративного ритма

Разработайте ритм, который способствует продвижению, росту, творчеству и вовлеченности. Еженедельные общекорпоративные встречи позволяют сотрудникам делиться идеями, выслушивать идеи, оставаться вовлеченными и оставаться верными основным ценностям. Понимание пульса организации. Во время ежеквартальных обновлений выделяйте время на семинары для выявления, обсуждения и решения проблем, а также для обмена более глубокими и творческими решениями и идеями.- Скотт Снайдер, Институт планирования выхода

10 способов мотивировать сотрудников

В идеальном мире каждый из нас чувствовал бы себя превосходно в своей работе и каждый день выкладывался бы на 100 % для выполнения каждой задачи. Мы делаем все возможное для каждого клиента, превосходим предыдущий день, никогда не устаем и всегда ищем пути улучшения. К счастью, иногда 90 103 – это 90 025 – как для работодателей, так и для сотрудников. Если вы владелец или менеджер, вы знаете, как вам повезло, когда они случаются. Если вы хотите, чтобы они случались чаще, вы можете многое сделать! И мы здесь, чтобы помочь вам с 10 простыми советами о том, как мотивировать сотрудников для достижения максимальной производительности.

 

1. Сделайте работу удобной.

Это означает все: от создания приятной рабочей среды до обеспечения ваших сотрудников всем необходимым для надлежащего выполнения своей работы. Если работа кажется борьбой, это будет борьба за то, чтобы добиться от своих людей максимальной производительности.

Не экономьте. Наймите клининговую службу, чтобы вещи выглядели и чувствовали себя хорошо. Убедитесь, что ваши компьютеры, технологии и другое оборудование обновлены. Время от времени приобретайте кофейник и пружину для пончиков или рогаликов.

 

2. Ходи пешком.

Не требуйте от своих сотрудников того, чего вы бы не стали делать. Подавайте пример и делитесь своим опытом. Люди с гораздо большей вероятностью сделают то, о чем вы просите, когда знают, что вы сделаете то же самое. Не просто поднимайте планку, держите ее.

 

3. Говорите.

Общайтесь на регулярной основе, чтобы все знали, каковы их индивидуальные и коллективные цели. Это позволяет людям чувствовать себя связанными и напоминает им, что они являются частью чего-то большего.Это также позволяет вам говорить о проблемах, пока они еще невелики и могут быть исправлены. Кроме того, это дает вам возможность хвалить по пути.

Трудно превзойти (или даже достичь) высокие стандарты, если вы не знаете, что они из себя представляют. Убедитесь, что ваши сотрудники понимают, чего от них ждут. Хорошее обучение ваших сотрудников позволит им хорошо выполнять свою работу.

 

4. Акцентируйте положительное.

Признавайте и поощряйте хорошую работу. Вы можете сделать это через официальные конкурсы, если у вас достаточно большой штат, или на более неформальной основе.

Угостите кого-нибудь обедом, если вы получили о нем хорошие отзывы. Привяжите продвижение по службе, надбавки и бонусы к целям производительности и платите их с радостью и энтузиазмом. Выберите отдельных лиц для особого упоминания во время собраний сотрудников. Отправьте записку или открытку с благодарностью. СКАЖИ СПАСИБО. Будьте милы.

Бывают моменты, когда вам приходится сталкиваться с негативными последствиями или поведением, но ваша долгосрочная стратегия должна заключаться в том, чтобы, когда это возможно, сохранять положительный настрой.

 

5.Запросите обратную связь.

Получить предложения. Получите понимание. Слушайте и учитесь. Вносите изменения, когда вам нужно, в ответ на то, что вы слышите.

Сделайте своих людей частью процесса. Для них это лучший способ почувствовать ответственность за результат, и они будут работать усерднее, когда у них есть личная заинтересованность.

Создайте атмосферу, в которой ни одна идея не будет слишком глупой или нестандартной. Вы никогда не знаете, откуда придет следующее блестящее предложение или каким оно будет!

6.Будьте справедливы и последовательны.

Не выбирать избранное. Распределите вокруг свое время, внимание и добрый совет. Применяйте все правила и политики в равной степени. Поощряйте участие всех. Создайте равные условия, чтобы все могли участвовать и вносить свой вклад.

 

7. Признать индивидуальность.

Поймите, что каждый член вашего персонала индивидуален и будет реагировать по-своему. Эффективные менеджеры учатся соответствующим образом адаптировать свои сообщения.

Существует несколько универсальных методов управления. Разные люди будут мотивированы разными подходами, поэтому знайте свою аудиторию и действуйте соответственно. Некоторым сотрудникам нравится принимать вызовы, в то время как другие преуспеют в том, чтобы больше держаться за руки.

Видеть своих людей как людей также означает понимать и ценить то, что происходит в их жизни вне работы. Отмечайте дни рождения и другие важные события. Спросите о супругах и детях. Будьте в курсе любых обстоятельств дома или в семье, которые могут повлиять или повлиять на чью-то производительность.

 

8. Посмотрите на общую картину.

Никто не хочет, чтобы его использовали, но не попадайтесь в ловушку, указывая на каждое маленькое нарушение или оплошность. Шаблоны важнее всего, и если общая тенденция направлена ​​к успеху, не обращайте внимания на мелочи, если только они не являются незаконными или аморальными или демонстрируют неуважение к вам и компании.

Если все остальное идет хорошо, тогда выбирайте свои сражения. Никто не умрет, если кто-то время от времени уделяет обеду лишние 15 минут, но совсем другое дело, если отчет о расходах будет завышен.Если и когда вам нужно кого-то позвать, делайте это позитивно и уважительно. Критикуйте действия, а не человека.

9. Будьте инклюзивными.

Мотивация требует партнерства между руководством и работниками. Распространяйте признание, когда вы добились успеха. Ничто так не внушает уважения и лояльности, как знание вашей командой, что вы их поддерживаете.

Разделите триумф и в то же время возьмите на себя как можно больше вины или ответственности, если и когда представится случай.Дело не в тебе, а в команде.

 

10. Отпустите их.

Когда это возможно, давайте своим сотрудникам свободу делать то, что они делают, и полномочия в отношении того, как это сделать. Это дает возможность взять на себя ответственность за ситуацию, и в большинстве случаев люди хотят быть на высоте.

Дайте каждому чувство цели, а также знание того, что они являются частью чего-то большего, чем они сами. Поощряйте интеллект, инициативу, воображение и изобретательность.Тогда уйди с дороги.

5 способов мотивировать сотрудников следовать вашей программе безопасности | Управление персоналом

Вы знаете о важности безопасности, но как вы можете мотивировать своих сотрудников присоединиться к ней?

Вы направили многочисленные ресурсы на создание комплексных программ безопасности, использовали передовой опыт для обучения руководителей и наняли кандидатов, которые, по вашему мнению, сделают безопасность приоритетом.

После всей этой подготовки вы все еще видите несоответствие между целями вашей программы безопасности и отношением и поведением ваших сотрудников? Если это так, вам, возможно, придется пересмотреть то, как вы мотивируете сотрудников соблюдать правила безопасности на рабочем месте.Взгляните на пять лучших практик ниже, чтобы узнать больше.

1. Сделайте безопасность важной частью культуры вашей организации

С той минуты, как кандидаты входят в ваши двери на собеседование, они должны знать, что безопасность является одной из главных ценностей вашей организации. Это можно сделать, включив напоминания о безопасности и обучение на всех этапах процесса найма и адаптации, а также выполняя их в течение каждого рабочего дня.

Чтобы продемонстрировать приверженность безопасности, управление персоналом | SMX представляет нашим сотрудникам ежедневную тему безопасности и упражнения на растяжку в начале каждой смены.

2. Руководящие группы должны быть поборниками безопасности

Успешное участие сотрудников в программах безопасности (да и вообще во всех программах) во многом зависит от мотивации и поддержки команд руководства. Все члены руководящего состава должны стремиться подавать положительный пример и соблюдать те же политики безопасности, которые ожидаются от их сотрудников.

Наряду с этим руководство должно обеспечивать последовательную обратную связь в том, что обычно называют безопасностью, основанной на поведении.Как подчеркивается в нашем руководстве по безопасности, безопасность на основе поведения может включать в себя руководство, уделяющее время наблюдению за сотрудниками и предоставлению обратной связи, поощрение сотрудников к обеспечению безопасности и информирование их обо всех необходимых процедурах безопасности.

3. Используйте положительное подкрепление

Ученые-бихевиористы в основном определяют положительное подкрепление как «любое последствие, которое заставляет поведение повторяться или увеличиваться в частоте». Программы позитивного подкрепления и безопасности должны идти рука об руку.Исследование удовлетворенности сотрудников показало, что этого можно добиться, напоминая своим сотрудникам, что они действительно приносят пользу, и часто благодаря им.

При этом руководители не должны игнорировать нарушения техники безопасности, какими бы незначительными они ни были. Исследование, посвященное науке о безопасности , показало, что, когда мониторинг безопасности сочетается с благоприятной для обучения средой, участие сотрудников в процедурах безопасности увеличивается. Другими словами, лидеры должны проявлять усердие при решении проблем безопасности, но чтобы делать это эффективно, они должны относиться к первоначальным проблемам как к извлечению уроков и не быть чрезмерно обвинительными.

4. Ваши сотрудники должны чувствовать себя причастными к процессу обеспечения безопасности

Сотрудники будут более заинтересованы и мотивированы, если будут играть активную роль в программах безопасности. Как упоминалось ранее, это можно сделать, напомнив сотрудникам, что их усердие в отношении безопасности напрямую влияет на их рабочее место, их безопасность и безопасность их коллег. Кроме того, у сотрудников должно быть несколько точек доступа, чтобы оставить отзыв о программе безопасности своей организации.

5.Используйте отзывы сотрудников для переоценки вашей программы безопасности

Каждый раз, когда ваша организация поощряет отзывы сотрудников, вы должны использовать эти отзывы для внесения разумных и необходимых изменений. Когда будет представлена ​​хорошая идея или наблюдение, своевременно примите меры и дайте понять, что вы цените участие с помощью положительного подкрепления.

Кроме того, если большинство ваших сотрудников недовольны определенным аспектом вашей программы безопасности, руководители должны обсудить, как ее можно изменить и улучшить.Когда ваши сотрудники верят, что ваша организация искренне прислушивается к их опасениям, они будут более мотивированы и менее сопротивляются соблюдению вашей программы безопасности.

Суть

Чтобы ваша программа безопасности работала, ваши сотрудники должны быть мотивированы и привержены делу. Сделав безопасность приоритетом с самого начала процесса найма, используя положительное подкрепление для благодарности и обучения, а также прислушиваясь к отзывам сотрудников и принимая соответствующие меры, вы будете на пути к созданию более безопасной и послушной рабочей силы.

Хотите узнать о комплексной программе безопасности? Загрузите наше полное руководство по безопасности здесь.

Как мотивировать сотрудников | Шамплейн Колледж Онлайн

Одна из ваших обязанностей как менеджера – держать команду в рабочем состоянии: следить за тем, чтобы они хорошо работали, выполнять проекты и поручения, соблюдать сроки, быть продуктивными и сохранять мотивацию. Мотивация сотрудников является проблемой для многих менеджеров, и, по иронии судьбы, исследования показывают, что отношения между менеджером и сотрудником являются самым важным фактором, влияющим на мотивацию и вовлеченность сотрудников.К счастью, приложив немного усилий, лидеры могут найти несколько простых способов мотивировать свои команды (и поддерживать их мотивацию).

 

Как мотивировать сотрудников

Не существует волшебного средства для решения проблемы мотивации команды — это процесс и навык, которые вы должны совершенствовать ежедневно. Кроме того, не каждая команда будет реагировать на одну и ту же тактику, и необходимо учитывать индивидуальное поведение и производительность. Однако в целом существует несколько общих рекомендаций по мотивации команды, которым вы можете следовать, чтобы добиться успеха.

Заставьте их почувствовать, что их ценят

Когда ваши сотрудники делают что-то, что выходит за рамки их ожиданий, например, работают сверхурочно, чтобы уложиться в срок, показывают отличные результаты в презентации или хорошо работают над проектом, убедитесь, что они знают, что вы признаете и цените их усилия. Когда кто-то делает хорошую работу, скажите им! Заслуженная похвала помогает сотрудникам чувствовать, что они на правильном пути, и мотивирует их продолжать усердно работать.

Акцент на балансе между работой и личной жизнью

Это, очевидно, зависит от типа работы, которую вы выполняете, и политики вашей компании в целом, но менеджеры, как правило, имеют некоторую способность устанавливать ожидания в отношении баланса между работой и личной жизнью.Даже если в вашем офисе не допускается гибкий график работы или требуется, чтобы сотрудники были на связи в нерабочее время, вы все равно можете найти способы показать своей команде, что вы понимаете важность их личной жизни. Это может быть так же просто, как поощрять людей использовать все отведенное им отпускное время каждый год, фактически брать больничные, когда они плохо себя чувствуют, и уходить вовремя, когда позволяет рабочая нагрузка.

Интересуйтесь их карьерой

Людям нравится чувствовать, что они работают над чем-то, а не просто приходят и отбивают часы каждый день.Хотя вы не можете создать возможности для продвижения по службе или финансового поощрения, если это просто невозможно для вашей компании (хотя место для роста всегда будет мотивационным фактором), вы можете интересоваться карьерным путем и профессиональным развитием своих сотрудников. разработка. Выделите время — возможно, во время ежегодного или ежеквартального обзора — спросите своих сотрудников, каковы их цели и какие навыки они хотят развить, и помогите им найти творческие способы работы для их достижения.

Заставьте их почувствовать себя связанными с более важной миссией компании

Люди также склонны работать усерднее, когда они могут связать то, что они делают изо дня в день, с чем-то большим — будь то миссия компании, успех или прибыль.Это особенно важно для сотрудников, которые не работают с клиентами. Негласные команды так же сильно влияют на конечного потребителя, поэтому важно установить эти связи и помочь им помнить о важности их вклада.

Послушайте, что они говорят

Умение слушать — одна из самых важных вещей, которые вы можете сделать, чтобы положительно повлиять на мотивацию сотрудников. Помогите своей команде почувствовать, что их голоса услышаны! Будьте открыты для идей и мнений (и если вы услышите действительно хорошее мнение, обязательно отдайте ему должное, если оно будет использовано).Если у сотрудника проблемы, будь то профессиональные или личные, убедитесь, что он знает, что ваша дверь открыта, если ему нужно с кем-то поговорить. Если у вашего сотрудника есть разочарование или беспокойство, дайте ему возможность высказать это в безопасном, непредвзятом пространстве. Просто позиционировать себя как человека, которому ваши сотрудники могут доверять и который будет относиться к ним с уважением, — это один из лучших способов избежать конфликтов на рабочем месте и мотивировать сотрудников.

Демонстрация хорошего лидерства

Все это сводится к тому, чтобы быть сильным лидером.Демонстрация качеств хорошего лидера — предоставление видения вашей команде, стратегическое и творческое мышление, эффективное общение, искренность и самосознание, а также надежность — будет иметь большое значение для укрепления доверия вашей команды к вам, что, в свою очередь, мотивировать их делать все возможное.

Как мотивировать сотрудников оставаться здоровыми

Здоровый работник — это счастливый и продуктивный работник, поэтому компании должны мотивировать сотрудников заботиться о своем здоровье.В конце концов, каждый больничный день стоит компании драгоценного времени и денег.

От улучшения диеты до поощрения физических упражнений — мы собрали список способов, которыми работодатели могут мотивировать сотрудников лучше заботиться о себе.

Выбор здоровых закусок

Избавьтесь от автоматов с газировкой и закусками, наполненных нездоровыми закусками, которые приводят к сбоям в работе в полдень и не обеспечивают вас питательными веществами. Вместо этого предоставьте свежие фрукты и овощи или пакеты с орехами, чтобы дать сотрудникам возможность здорового перекуса и столь необходимый заряд энергии, чтобы прожить день.

Выберите питательные варианты питания

Если вы планируете заказывать еду для совещаний или корпоративов, подайте хороший пример, выбрав рестораны, предлагающие здоровую пищу и отказавшись от пончиков и кексов с высоким содержанием углеводов и сахара.

Создать рабочее место без табачного дыма

Хотя многие офисные здания в настоящее время запрещены для курения, вы также должны рассмотреть вопрос о запрете курения в служебных автомобилях и на корпоративных мероприятиях. Чем меньше возможностей для курения вы даете своим сотрудникам, тем меньший вред дым может нанести их здоровью.

Поощряйте сотрудников бросить курить

Вы можете контролировать, что ваши сотрудники делают в рабочее время, но их решения о здоровье в нерабочее время все равно могут повлиять на вашу прибыль. Создайте программу, которая побуждает их бросить курить, предлагая стимулы и предоставляя инструменты и консультационные услуги.

Стимулирующее упражнение

Начните оздоровительную программу, которая предлагает стимулы для людей, чтобы они стали активными. Предоставьте сотрудникам носимые фитнес-трекеры, чтобы они могли отслеживать статистику здоровья, такую ​​как пройденные шаги, пройденные километры или сожженные калории, и использовать эти данные для мотивации сотрудников.Создавайте оздоровительные задачи, чтобы пробудить в каждом соревновательный дух, и предложите приз человеку или команде, которая победит.

Двигайтесь на работе

Вместо того, чтобы собираться за столом переговоров для следующей встречи, устройте ходячую встречу. Вы можете так же эффективно обсуждать работу, разминая ноги и разминая кровь. Просто не забудьте напомнить своим сотрудникам взять с собой обувь для ходьбы, особенно если вы не работаете в непринужденной обстановке.

Тренировки в офисе

Наймите инструктора по фитнесу, чтобы он приходил к вам в офис до или после работы и предлагал групповые занятия.Вы даже можете проводить тренировки во время обеда. Люди могут с большей вероятностью проявлять активность и участвовать из-за удобства, связанного с тем, что им не нужно выходить за пределы площадки.

Рассмотрите альтернативные рабочие станции

Столы стоя — отличная альтернатива традиционным столам, так как просто стоя сжигает больше калорий, чем сидя. Это также улучшает вашу осанку, снижает нагрузку на глаза и снижает риск диабета и сердечных заболеваний. Вы даже можете пойти еще дальше, поощряя людей пользоваться велосипедными креслами.

Улучшение психического здоровья

Хотя физическое здоровье часто является главной заботой, вы не должны пренебрегать и психическим здоровьем своих сотрудников. Рассмотрите возможность улучшения баланса между работой и личной жизнью, предложив гибкий график или возможность работать неполный рабочий день из дома, чтобы уменьшить стресс. Предложение доступа к консультанту — еще один отличный способ улучшить психическое здоровье.

Предложение медицинских осмотров

Пригласите врача на свое рабочее место и предложите пройти медицинский осмотр на дому. Ваши сотрудники, скорее всего, оценят возможность пропустить поход к врачу и с большей вероятностью пройдут профилактический осмотр

.

Скоро появится более здоровое рабочее место

Следуйте этим рекомендациям, чтобы мотивировать сотрудников делать выбор в пользу здоровья и хорошего самочувствия, и вскоре вы окажетесь с более счастливыми и здоровыми сотрудниками.Поощрение здоровых решений — это беспроигрышный вариант для всех!

10 способов мотивировать ваших сотрудников

Дэниел В. Пост, CIC
Post Insurance Services

Владельцу бизнеса важно осознавать свои многочисленные обязанности. Помимо того, что вы отвечаете за управление компанией и видение, вы также отвечаете за каждого из своих сотрудников. Крайне важно убедиться, что ваши работники довольны, чувствуют себя комфортно и хорошо справляются со своей рабочей нагрузкой. Вы также несете полную ответственность за мотивацию сотрудников! Мотивированная команда будет намного более успешной и продуктивной, чем мрачный набор сотрудников.

К счастью, мы знаем кое-что о мотивации ваших сотрудников в офисе. Вот 10 способов начать вдохновлять уже сегодня!

  1. Отмечайте достижения и хорошо выполненную работу. Признание будет иметь большое значение в мире бизнеса. Ваши сотрудники заслуживают того, чтобы их усилия в офисе ценились.
  2. Создайте новые названия должностей. Поскольку ваша компания продолжает расти, возможно, пришло время назначить микроменеджеров в отделы.Поощрение ваших сотрудников с помощью лучшей должности — отличный способ показать им, что вы можете заметить, что их тяжелая работа окупается.
  3. Обеспечить обучение. Держите своих сотрудников на высоте, время от времени проводя обучение и даже семинары по технике безопасности.
  4. Обеспечьте веселую рабочую среду. Атмосфера в вашем офисе слишком серьезная? Не бойтесь облегчить ситуацию! Несколько шуток и игр здесь и там поднимут всем настроение и мотивируют.
  5. Похвалите на месте. Это отличная тактика для использования во время собрания команды. Обязательно укажите конкретного человека, если у него было недавнее достижение.
  6. Проведение конкурса «Работник месяца». Это отличный способ вовлечь офис в конкурс и заставить всех работать усердно и идти к цели. Победитель должен получить подарочную карту или небольшой знак признательности!
  7. Купить обед в офис. Это приятный жест, который покажет вашим сотрудникам, что вы заботитесь о них и готовы позаботиться о них.Еда всегда отличный мотиватор!
  8. Улучшение бонусов компании. Когда вы в последний раз обновляли или улучшали льготы для сотрудников? Предоставление для ваших сотрудников является отличным способом, чтобы они были довольны. Предлагая медицинские, стоматологические услуги, инвалидность и многое другое, ваши сотрудники будут чувствовать себя в безопасности и заботиться о них. Обязательно загляните в свою страховку для бизнеса в Калифорнии, чтобы обновить и улучшить свои льготы!
  9. Ставьте достижимые цели. Если вы ставите перед собой недостижимые цели, сотрудники могут разочароваться.Важно ставить маленькие вехи на пути к большой цели.
  10. Скажите простое «спасибо». Простое спасибо будет иметь большое значение, особенно от босса.


Теперь, когда у вас есть хорошее представление о том, что работает, пришло время начать мотивировать! Наличие офиса, полного вдохновленных сотрудников, обязательно принесет лучшие результаты, повысит производительность и улучшит моральный дух сотрудников.

20 февраля 2012 г.

Как мотивировать сотрудников и повысить прибыль

Ваша команда превосходна.Но как вы мотивируете сотрудников максимально использовать свой день? Предоставив несколько привилегий и создав позитивную атмосферу, вы можете поддерживать их мотивацию, не разоряя банк.

Вот несколько идей, которые помогут повысить вашу рабочую силу.


Расширение возможностей сотрудников


Сотрудники хотят участвовать в процессе. Доверив им ответственность за свою работу и достижение целей компании, вы сможете значительно мотивировать их.

Проводите еженедельные или ежемесячные собрания, чтобы информировать сотрудников о перспективах компании и о том, какую роль они играют в ее успехе. Показывая им проблемы, с которыми вы сталкиваетесь, они лучше понимают общую картину и то, что нужно для преодоления препятствий.

У тех, кто отстаивает видение компании, есть идеи, как воплотить его в жизнь. Приветствуйте эти идеи и позвольте сотрудникам вносить свой вклад и контролировать выполнение плана. Наличие цели, над достижением которой работают все, является потрясающим средством построения команды и мотиватором сотрудников, а бизнес является конечным бенефициаром.

Использование такой системы, как «Четыре дисциплины исполнения» FranklinCovey, может помочь прояснить, организовать и оценить шаги к успеху. Используя этот метод, сотрудники контролируют и имеют автономию в отношении того, как они работают. Они знают, что им нужно сделать для достижения цели, как они будут нести ответственность и как измеряется успех.

Когда ваши сотрудники понимают свои цели, то, как они соотносятся с общими задачами бизнеса, и у них есть четкий план достижения, сбоев становится меньше, а у вас появляется больше времени для использования основных возможностей роста.


Возможность предложить


Вам не обязательно делать все самому. Люди хотят участвовать и знать, что их таланты тоже используются.

Поощряйте сотрудников работать в комитетах, участвовать в профессиональных ассоциациях и приносить пользу обществу. Публичное представление вашего бизнеса позволяет им взять на себя ответственность и гордиться тем, что они делают. И, как мы все знаем из личного опыта, вы более склонны прикладывать дополнительные усилия к проектам, которыми гордитесь.

Сотрудники тоже хотят узнать больше. Предложите им пути профессионального роста — через наставничество, слежку за работой или посещение курсов. Программа, в которой люди проходят перекрестное обучение, может заполнить пробелы и закрыть вакансии, когда кто-то болен или находится в отпуске, может быть особенно полезна для малых и средних предприятий, где штат сотрудников меньше.


Быть открытым

Будьте открыты и доступны. Все мы слышали о боссах, которые прячутся за закрытыми дверями, но сотрудникам нужно к кому-то идти.Признавая необходимость совместной работы, все больше компаний выбирают рабочие зоны с открытой планировкой, где все, включая начальников, делят пространство. Это приводит к повышенной мотивации сотрудников, динамичному обсуждению и творчеству.

Будьте откровенны и прозрачны: каково финансовое положение компании? Где работник находится профессионально?

Давайте посмотрим на Джона, младшего сотрудника, который подает заявку на повышение, но не получает его, потому что он просто не готов. То, что вы делаете в ответ, имеет решающее значение для его удержания.Дайте Джону понять, что вы признаете его ценность для компании. Как его менеджер ваша работа состоит в том, чтобы помочь ему достичь своей цели. Ясно, что он хочет добиться успеха. Его успех — это ваш успех, поэтому, удерживая его в своей команде и помогая ему добраться до вершины, вы можете улучшить свои финансовые результаты.


Покажите признательность


В мире текстовых сообщений и электронной почты канцелярские принадлежности оказывают влияние. Отправьте рукописную записку с благодарностью или похвалой сотрудникам, которые особенно усердно работали.Люди будут помнить, что вы потратили время на то, чтобы положить перо на бумагу.

Еще один отличный способ мотивировать ваших сотрудников — признавать дополнительные часы или время, которое они проводят вдали от семьи. Признайте, что сотрудникам нужен баланс между работой и личной жизнью, и дайте им время посетить свадьбу или детский футбольный матч.

Проведите время вне офиса с командой: выделите полдня, чтобы посетить бейсбольный матч, угостить всех обедом, устроить охоту за пасхальными яйцами или вечеринку в честь Хэллоуина, куда сотрудники могут привести своих детей.

Внедрите корпоративную программу вознаграждений или поощрений, предложите парковочное место премиум-класса для выдающихся сотрудников или предоставьте расширенный обед или досрочное освобождение для тех, кто делает все возможное.


Участие сообщества


Вдохновение может прийти во многих формах. Но отдача сообществам, в которых вы ведете бизнес, может быть одной из самых значимых для вас и ваших сотрудников.

Волонтерство в школе, выгул собак в местном приюте для животных, поддержка вооруженных сил или сдача крови — все это способы, с помощью которых компании могут участвовать в содействии процветанию сообществ.

Когда люди объединяются для достижения общей цели, могут происходить удивительные вещи, и этот дух доброй воли можно перенести на рабочее место.

Но благотворительность может сделать для вашей компании больше, чем помочь мотивировать ваших сотрудников. Прочтите Как «хороший парень» приносит пользу вашей компании, чтобы узнать, как это может помочь вашему бизнесу.


Поддерживайте творческий потенциал

Время от времени делайте перерыв, чтобы заняться чем-нибудь беззаботным и веселым, это может повысить творческий потенциал и концентрацию.Конечно, будут времена — даже дни напролет — когда все будут работать в режиме «голова вниз». Еще больше причин приветствовать легкомыслие.

Вы знаете этот странный угол в офисе? Почему бы не поставить стол для пинг-понга? Устройте «день переодевания», когда вы наденете дурацкий парик или оденетесь в одежду 80-х. Отпразднуйте дни рождения, юбилеи или другие особые дни, украсив кабину. Включите фанковую музыку, чтобы начать день. Или, по крайней мере, устроить «джинсовый день».

Перерыв — будь то несколько минут или дней — творит чудеса с отношением к делу.

Некоторые компании предлагают места для сна или недельный отпуск. Хотя мы не все можем позволить себе такие длительные меры, обеспечение 15-минутного группового перерыва, спокойного места или времени на свежем воздухе может омолодить ваших сотрудников и сделать их более продуктивными, когда они вернутся.

Вы хотите иметь время, чтобы мотивировать и вдохновлять своих сотрудников, чтобы вывести свой бизнес на новый уровень? Нажмите здесь, чтобы узнать, как Insperity может помочь.

.

Check Also

Стимулирование определение: Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?

Содержание Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?Смотреть что такое «Стимулирование» в других словарях:КнигиСтимулирование — это… …

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.