Понедельник , 5 декабря 2022
Бизнес-Новости
Разное / Как сделать предприятие прибыльным: Как сделать бизнес прибыльным

Как сделать предприятие прибыльным: Как сделать бизнес прибыльным

Содержание

Как сделать бизнес прибыльным

Вопрос, как сделать свой собственный бизнес прибыльным 100 процентов интересовал каждого бизнесмена. Ведь от прибыльности бизнеса зависит многое, особенно ваше личное благополучие, будущее предприятия и доход, который вы получаете от нормального функционирования своего предприятия.

На прибыльность оказывают влияние множество факторов, среди которых и успешность той или иной сферы деятельности. Сегодня хорошо продаются аксессуары для мобильных телефонов. Это значит, что вы сможете рассчитывать на нормальную прибыль своего предприятия только сделав его успешным и популярным в своей отрасли. Для этого стоит руководствоваться несколькими правилами, которые рекомендует соблюдать квалифицированный адвокат по налоговым спорам — Дмитрий Ляпин.

Чтобы ваш собственный бизнес радовал вас своей прибыльностью не стоит жалеть денежные средства на рекламную компанию своего предприятия или фирмы. Ни для кого не секрет, что рекламная кампания только увеличит продажи, если она конечно будет организована правильным и рациональным способом. Дешевая реклама только породит у вашей клиентуры пренебрежение и отсутствие доверия к вашей фирме и тем самым спрос на продукцию заметно снизится, прихватив за собой и ваши денежки, то есть прибыль.

Из всего вышеописанного следует, что если вы хотите сделать свое предприятие успешным и прибыльным, то экономить на рекламе нельзя. Лучше всего будет обратиться в рекламное агентство, которое ознакомит вас с видами своих услуг и предложит уникальную и оригинальную рекламную кампанию с учетом индивидуальных особенностей вашего предприятия. Это поможет сделать бизнес прибыльным и успешным среди остальных предприятий.

Еще одним шагом на пути к успешности бизнеса является любовь к своему делу. Это означает, что вам должна нравится сфера деятельности, в которой вы работаете. Именно тогда, когда данное условие выполнено, вы и заметить не успеете, как вам будет улыбаться удача и предприятие превратится в прибыльную корпорацию.

Естественно, все в этой жизни следует оценивать рационально и реалистично, поэтому не стоит забывать и о предпринимательских факторах, такие как экономическая ситуация в государстве, конкуренция в вашей отрасли и спрос на продукцию. Ведь именно от этих факторов и зависит прибыльность предприятий.

Только с учетом всего вышеописанного вы сможете сделать свое предприятие одним из самых успешных и прибыльных в своей сфере деятельности.


Как добиться прибыльного роста — Потребительский сектор и розничная торговля / Отраслевые направления / «Вестник McKinsey»

Во всем мире розничные компании тратят множество сил и ресурсов на свое развитие и поддержание прибыльного роста. Чем объясняется столь пристальное внимание к росту доходов?

Тремя причинами.

Во–первых, в долгосрочной перспективе именно рост компаний оказывается ключевым фактором увеличения доходов акционеров. McKinsey проанализировала темпы роста 37 ведущих розничных корпораций США и доходы их акционеров. На каждом вложенном в 1988 г. долларе десять самых бурно растущих компаний к 1998 г. заработали 41,69 долл. Этот показатель в семь с лишним раз выше, чем у десяти самых медленно растущих компаний.

Во–вторых, прибыльный рост позволяет компании управлять своей стратегической судьбой. Чем быстрее растет капитализация, тем ниже вероятность поглощения компании и тем больше у нее возможностей вкладывать новые средства в укрепление своего конкурентного потенциала.

В–третьих, растущие компании имеют преимущество перед конкурентами в борьбе за талантливых сотрудников — хотя бы потому, что предлагают более привлекательные условия работы. Кроме того, все хотят оказаться в команде победителей. Однако поддерживать прибыльный рост — дело исключительно трудное, особенно в розничном бизнесе. Оно требует соблюдения баланса между сегодняшними и будущими потребностями бизнеса. Наши исследования показывают, что розничные компании часто слишком узко смотрят на проблему роста, полагаясь на ограниченное количество факторов роста: географическую экспансию, повышение операционной эффективности и консолидацию. В современной ситуации, когда нарастает конкуренция, а розничные концепции стремительно устаревают, этого недостаточно. Не сделав свой подход к обеспечению роста более систематическим, розничные компании рискуют остановиться в развитии.

Правила роста

Чтобы добиться устойчивого роста, нужно соблюдать простое, но в то же время основополагающее правило: в должной мере уделять внимание каждому из трех уровней деятельности компании — текущему бизнесу, новым предприятиям, готовым к вводу в строй, проектам, которые разрабатываются на будущее, — и соответственно распределять ресурсы (см. схему 1).

Три уровня

На каждом уровне перед руководством встают особые задачи.

Основные источники прибыли компании находятся на первом уровне. В сфере розничной торговли это, как правило, предприятия с надежной, хорошо зарекомендовавшей себя концепцией[1]. Задача менеджеров на первом уровне — укреплять конкурентную позицию компании и закладывать фундамент для ее деятельности на следующих двух уровнях, а для этого необходимо постоянно обновлять концепцию (за счет повышения операционной эффективности, укрепления брэнда, налаживания более тесных отношений с клиентами, повышения производительности основных фондов и т.д.).

На третьем уровне (прямо противоположном первому) решается будущее компании. Здесь закладываются основы развития компании и отрабатываются будущие проекты. Чаще всего прибыль от них становится заметной в совокупных доходах компании не раньше, чем через три–пять лет. Розничные компании на этом уровне своей деятельности запускают пилотные проекты, например пробуют расширять ассортимент в нескольких магазинах, рассматривают варианты выхода на высокорискованные рынки. Самая важная задача на третьем уровне (и это особенно важно для розничного рынка с его хронической нехваткой свежих идей) — постоянно находить, оценивать, развивать и реализовывать новые проекты, которые кажутся жизнестойкими и сулят хорошую прибыль.

Наконец, посередине располагается второй уровень. Речь идет о новых многообещающих предприятиях, которые с большой вероятностью будут генерировать прибыль уже в краткосрочном периоде, а в среднесрочном периоде — от двух до пяти лет — она может стать очень существенной. У розничных компаний этот уровень обычно занимают новые, быстро расширяющиеся концепции. Что касается работы менеджеров, то они должны создавать возможности и условия для поддержки новых направлений бизнеса, выделяя на них достаточно средств и человеческих ресурсов и принимая решения, которые способствовали бы развитию жизнеспособных проектов. Не следует путать три уровня, о которых мы говорим, с обязательным кратко– и долгосрочным планированием. На каждом из уровней перед менеджерами встают особые задачи, но для успешного роста нужно решать их одновременно и взаимосвязанно.

Примером эффективного управления тремя уровнями можно считать работу менеджеров компании Gap. Компания непрерывно обновляет свои основные концепции — Gap и Gap Kids, чтобы удержать лидирующее положение на рынке и обеспечить доходы для поддержания дальнейшего роста. При этом Gap активно продвигает несколько проектов третьего уровня, например Gap Online и Gap Body. Руководители все время ищут новые возможности для роста, отбирая из многих разработок лишь те, что обещают максимальную прибыль, и превращают идеи третьего уровня в реально действующие проекты второго. Та же Gap, например, успешно осуществила свои концепции в Великобритании, Франции и Японии, внедрила на американском рынке торговую марку Old Navy, повторно запустила и развила проект Banana Republic и, наконец, заняла свое место на рынке предметов индивидуального ухода и аксессуаров под двумя брэндами — Gap и Banana Republic. В результате за последние 15 лет компания получала около 33% отдачи на вложенный капитал, а совокупный доход акционеров рос на 45% в среднегодовом выражении.

Жизнеспособная модель роста

Неприятности у розничных компаний — впрочем, и у всех остальных — начинаются, как только они становятся заложниками нежизнеспособных моделей роста на всех трех уровнях (см. схему 2).

Одна из самых распространенных проигрышных моделей в розничной торговле — назовем ее потерей права на рост — результат чрезмерного внимания развитию в ущерб основному бизнесу. Именно такую ошибку совершила в 1980–е годы английская розничная компания Next. В период 1984—1988 гг. она реализовала по крайней мере семь новых концепций, в том числе Next for Men, Next Interiors, Next to Nothing, Next Too и Next Accessories, и сделала несколько крупных приобретений: купила компанию Grattan, осуществляющую торговлю по почте, а также Combined English Stores, Dillons, Newsagents и т.д. Эта новая деятельность просто задавила основной бизнес компании, и к концу 1989 г. ее доходы заметно упали. Чтобы выжить, ей пришлось значительно сократить расходы и реструктурироваться. К 1992 г. она отладила свой бизнес и сосредоточилась на двух направлениях — Next Retail (одежда и товары для дома) и Next Directory. В итоге компания опять стала растущим и прибыльным предприятием.

Со временем компания, выбравшая такой тупиковый путь развития, может попасть в еще более трудное положение, когда будут ослаблены все три уровня ее деятельности. В подобной ситуации в начале 1990–х годов оказалась американская Kmart: она расширила свою деятельность, реализуя новые концепции, например Builder’s Square и Border Group, и открывая филиалы в Мексике, Сингапуре и Восточной Европе. Окрыленные успехами в новых начинаниях, руководители компании не обновляли концепцию базового бизнеса в США, а тем временем ее конкуренты Wal–Mart и Target набирали силу. К началу 1994 г. Kmart оказалась на грани банкротства. Как и компании Next, ей пришлось резко сократить расходы, закрыть зарубежные филиалы и продать неосновные подразделения. В конце 1990–х годов, после нескольких лет работы по обновлению базовых концепций, Kmart начала восстанавливаться и постепенно возвращать себе право на рост, однако в начале века ее финансовое положение вновь оказалось нестабильным.

При другой распространенной проигрышной модели роста, наоборот, слишком много внимания уделяется основному бизнесу, и в результате на подходе не оказывается ничего нового. В такое положение часто попадают сети универмагов и супермаркетов, которые за годы упорного труда добиваются устойчивых доходов от основного бизнеса и даже растут, удачно обновляя свои концепции. Но они обязательно окажутся в положении, когда им будет некуда развиваться. Таким компаниям очень нелегко запустить процесс роста: их старые ресурсы уже исчерпаны, а подготовленных новых проектов нет. Так, в середине 1980–х годов показатели компании JCPenny, которая разрабатывала слишком мало новых проектов, чтобы поддерживать устойчивый рост, несколько лет были весьма невыразительными. Но в течение 1990–х JCPenny стала выходить за пределы первого уровня: она начала развиваться, запустив новые розничные проекты (Arizona, St. John’s Bay), затем за счет некоторого роста за рубежом и, наконец, поглотив компанию Eckerd.

Каким должно быть соотношение между тремя уровнями? Оно меняется от региона к региону и от отрасли к отрасли и зависит от разных показателей: уровня развития отрасли, степени неопределенности, финансовых и управленческих возможностей компании и готовности акционеров идти на риск. Если, например, в странах, где розничная торговля не растет бурными темпами, компаниям выгоднее сосредоточиться на первом уровне, то компаниям на быстрорастущем рынке стоит энергичнее действовать на втором и третьем.

Преодоление инерции

Как розничным компаниям запустить механизм роста? Уделяя должное внимание всем трем уровням своей деятельности. Для большинства это означает примерно следующее: заложить фундамент для роста, получить тем самым право на рост и искать новые жизнеспособные возможности.

Право на рост

Чтобы устойчиво расти, розничным компаниям нужно заслужить это право. Сделать это не всегда просто, но можно даже в очень трудных ситуациях.

В начале 1990–х британскую сеть супермаркетов ASDA возглавил Арчи Норман. Ему предстояло именно завоевать право на рост, прежде чем он мог даже подумать об экспансии: объемы продаж падали, доходы компании резко сокращались, у нее были огромные долги. Первым делом Норман за счет эмиссии акций оздоровил финансовое положение. Затем он полностью сменил команду топ–менеджеров. Далее компания резко снизила цены, чтобы подтвердить свое положение самой «демократичной» в стране торговой сети (эти позиции были утрачены предыдущим руководством, которое безуспешно пыталось перевести продажи начали расти, Норман занялся обновлением концепции бизнеса. Он полностью изменил формат супермаркетов сети: теперь они торговали в основном свежими продуктами, в них было установлено самое современное оборудование, а покупателей обслуживали так, как ни в каких других магазинах страны. Через шесть лет почти все супермаркеты ASDA были обновлены или даже переехали на новое место. Обошлись эти перемены почти в 1 млрд ф. ст. Однако уже в период с 1993 по 1998 г. прибыль компании выросла более чем в два раза, достигнув 414 млн ф. ст., и все это время ежемесячный уровень продаж неизменно был выше, чем у конкурентов.

К счастью, не каждая розничная компания оказывается в столь тяжких условиях. Но пример ASDA убеждает в том, что начать расти никогда не поздно.

В поисках возможностей для роста

В поисках новых возможностей для роста многие руководители розничных компаний выбирают проторенную дорогу: внедрение новых концепций, географическую экспансию, расширение ассортимента. Между тем лучшие розничные компании разрабатывают несколько вариантов на каждом уровне (см. схему 3). Поддерживать рост на первом уровне можно, не только расширяя ассортимент, но прежде всего — совершенствуя способы продаж. Например, сеть 7–Eleven Japan, чтобы в ее магазинах постоянно были все товары и их можно было доставлять по нескольку раз в день, оборудовала торговые залы передвижными стойками и установила систему анализа данных. В результате объемы продаж 7–Eleven Japan удвоились. Создав систему связи между сотрудниками, аптеки сети Walgreen вдвое сократили время выполнения заказов. Здесь также стали принимать заказы по телефону и по почте и обслуживать клиентов, приезжающих на автомобилях. С появлением новых услуг в аптеках Walgreen значительно выросли продажи, особенно лекарств по рецептам.

Некоторые компании, соответствующим образом подготовившись на третьем уровне, успешно заняли новые, весьма конкурентные ниши. Так, канадская продовольственная сеть Loblaw Companies, выйдя на внутренний и внешний рынки с продуктами под своими брэндами, достигла оборота 1 млрд долл. Действительно, ее брэнд President’s Choice стал таким мощным двигателем роста, что Loblaw Companies распространила его на сферу финансовых услуг: с 1999 г. компания PC Banking, которая действует совместно с крупнейшим канадским банком CIBC, работает по всей стране.

Учитывая усиление конкуренции на рынке розничных продаж, всем торговым компаниям нужно исследовать самые современные возможности для роста, в том числе связанные с использованием информационных технологий, созданием брэндов и выходом на новые региональные рынки.

Набирая обороты

Допустим, у менеджеров компании есть неплохая идея, но как ее воплотить? Создавая новые виды бизнеса, успешно растущие компании шаг за шагом приближаются к цели.

Шаг за шагом

По существу, все успешные модели роста предполагают четыре стадии: выбор надежного источника роста, запуск пилотного проекта, тиражирование и расширение хорошо зарекомендовавшей себя концепции, эффективное управление ею. Все розничные компании, которые разрабатывали, запускали и реализовывали пилотные
проекты и обновляли концепции, действовали пошаговым методом. Хотя большинство из них не пользуются им в других своих начинаниях, связанных с ростом. И совершенно напрасно.

Во–первых, пошаговый метод оставляет розничным компаниям, создающим новый бизнес, свободу для маневра. Нередко их постигает неудача именно потому, что они делают ставку на одну идею и отметают более рискованные (но и более многообещающие) проекты.

Во–вторых (и это, наверное, особенно важно именно для розничной торговли), пошаговый метод расширяет возможности компании, что позволяет ей преуспеть в незнакомом деле. Британская сеть супермаркетов Tesco, например, сначала усовершенствовала систему дистрибуции и контроля в основном бизнесе, а затем применила эти наработки при запуске нового торгового формата — небольших, но удобно расположенных магазинчиков.

Конкурентное преимущество

Ни одна компания не в состоянии поддерживать новый бизнес и защищать его от конкурентов без соответствующих навыков и возможностей. Компании с устойчивым ростом сначала основательно изучают, что им необходимо для достижения и закрепления конкурентных преимуществ, и только после этого начинают действовать. Слишком часто розничные компании сосредоточиваются на нескольких базовых видах деятельности, например мерчендайзинге, дистрибуции и управлении недвижимостью, хотя для успеха нового предприятия не менее важны три других фактора: умение стимулировать рост, привилегированные активы и особые отношения (см. схему 4).

Говоря об умении стимулировать рост, мы имеем в виду непроизводственные навыки, необходимые для работы в любом секторе рынка: умение заключать сделки, обновлять концепции, управлять рисками. Именно от этого зависит, сможет ли компания, выходящая на внешний рынок или ведущая активную экспансию через поглощения, приобрести прочные конкурентные преимущества. Например, французская компания Carrefour создала уникальную управленческую технологию переноса своей успешной бизнес–модели на новые рынки, и сегодня почти половину своего дохода (43%) она получает в 22 странах. Труднее копировать привилегированные активы (в случае розничных компаний это сети магазинов, торговые марки, информация о потребителях) и приобретать конкурентные преимущества с их помощью. Например, нефтяные компании воспользовались преимуществами удачного местоположения своих бензоколонок для создания небольших, но удобных магазинов и таким образом вышли на новый рынок. А феноменальный рост сети кофеен Starbucks обеспечила ее торговая марка: за последние четыре года Starbucks, действуя через партнерские соглашения, распространила свой брэнд на новые виды товаров (компакт–диски, особый вид кофейного мороженого, кофейные напитки в бутылках) и новые форматы продаж — книжные магазины и киоски в аэропортах и торговых центрах

Наконец, открыть доступ к недосягаемым прежде возможностям помогают и особые взаимоотношения с поставщиками, клиентами и прочими значимыми субъектами рынка. Так, IKEA создала себе по всему миру уникальную сеть поставщиков. Чтобы обеспечить высокое качество при низких ценах, IKEA отбирает их «поштучно», нередко предоставляя поставщикам оборудование, обучая рабочих необходимым производственным навыкам, а то и покупая долю в бизнесе.

Обеспечить себе конкурентное преимущество за счет лишь какого–нибудь одного из перечисленных факторов нельзя — нужно искать уникальные возможности сразу на нескольких направлениях. Именно так сеть Wal–Mart смогла добиться самых низких издержек при самом широком ассортименте.

Компания сделала упор на усовершенствование логистики, высокий уровень которой обеспечивается широкой сетью центров дистрибуции, передовыми информационными технологиями и жестким управлением поставщиками. Комбинируя эти наработки с другими, например обновлением бизнес–концепций, методами ценообразования и мощным брэндом, Wal–Mart не первый год держится на позиции безусловного лидера (см. схему 5).

Поддерживая рост

Чтобы поддерживать рост, компании должны превратить процесс строительства бизнеса в неотъемлемую часть своей жизни.

Управление по уровням

Большинство компаний — особенно в сфере розничной торговли — не справляются с задачей поддержания роста, потому что, тратя все силы на основной бизнес, то есть первый уровень, не придают должного значения двум другим уровням. Три фактора определяют работу каждого уровня: человеческие ресурсы, планирование и управление эффективностью. Устойчиво растущие компании не упускают из виду эти три фактора и распределяют их по уровням так, чтобы нигде не образовалось перекосов.

В большинстве розничных компаний много людей с внушительным опытом работы в торговле. Но обычно тут не хватает «строителей» бизнеса, людей со стратегическим складом ума, без которых невозможно решать задачи второго и третьего уровней. Оценивать и оплачивать работу таких сотрудников следует по иной шкале, нежели работающих на первом уровне; возможно, для них вообще нужно создавать особый отдел.

Один менеджер нанял нескольких предпринимателей, которые должны были в рамках определенного бюджета и графика разрабатывать новые концепции и запускать пилотные проекты. В компании ASDA для таких целей есть две команды. Входящие в них сотрудники временно освобождаются от выполнения остальных обязанностей: команда Future вырабатывает концепции роста и тестирует их, а команда Now осуществляет.

По–разному, в зависимости от уровня, нужно решать и вопросы бюджетирования и планирования. В большинстве розничных компаний срочность проблем, возникающих на первом уровне, оттесняет на второй план не столь острые, но не менее важные проблемы второго и третьего уровней. Однако, составляя планы и формируя бюджет, нельзя ограничиваться только следующим годом: инвестиционные бюджеты и планы на основные работы второго и третьего уровней так же актуальны.

Наконец, по–видимому, необходимо перестроить систему управления эффективностью так, чтобы не упустить ни один аспект бизнеса на всех трех уровнях. Часто сами того не замечая, руководители розничных компаний сосредоточивают все свое внимание на двух–трех ключевых показателях: сравнительных данных о росте продаж, производительности продаж и рентабельности инвестированного капитала. Эти параметры, конечно, важны для первого уровня, но, если речь идет о новых видах бизнеса, оперировать только ими опасно — так легко пойти по ложному пути. На втором уровне инициативы по развитию бизнеса следует измерять, руководствуясь такими параметрами, как доля рынка, прогноз роста доходов, ожидаемые показатели чистой приведенной стоимости, — ведь здесь выигрывает тот, кто окажется более проницательным и первым примет правильное решение. Деятельность на третьем уровне — а это, по сути, работа над исследовательскими проектами — следует измерять и отслеживать по контрольным точкам, оценкам опционов[2] и доле успешно реализованных проектов.

Как обеспечить устойчивый рост

Устойчивого роста невозможно добиться без соответствующей организации. В преуспевающих компаниях сотрудники нижних уровней организации стимулируются к выработке «рационализаторских» предложений, в них создается много небольших групп, которые занимаются проблемами роста. Руководители этих компаний находят способы наладить взаимодействие групп, вдохновляя их на поиск самых интересных решений.

Преимущество розничных компаний перед предприятиями других отраслей заключается в их фрагментированных структурах. Здесь традиционно передавали ответственность за принятие решений более мелким подразделениям, региональным центрам, даже отдельным магазинам. Самая трудная задача, которую приходится решать в рознице, — это необходимость связывать воедино все сведения, полученные «на местах», объединять всех и каждого вокруг общих целей.

Каждый вторник 7–Eleven Japan собирает 12 зональных и 40 районных менеджеров и 800 продавцов–консультантов. А два раза в год для обмена опытом по продаже и продвижению товаров на общем собрании встречаются все 9000 сотрудников компании Ito–Yokado, материнской компании 7–Eleven Japan. Подобные мероприятия требуют немалых инвестиций, но на них происходит обмен опытом, рождаются новые идеи. То есть компания пользуется преимуществами крупномасштабной корпорации, сохраняя энергетику небольшого бизнеса.

Некоторые розничные компании четко формулируют образ будущего и тем самым инициируют рост. Так, бурный рост продаж по каталогам Victoria’s Secret объясняется, в частности, приглашением, адресованным всем работникам: «Разделите нашу мечту ценой в миллиард долларов». Вся штаб–квартира компании увешана огромными постерами — на них исполнительные директора и менеджеры провозглашают слоган. Под этим же лозунгом проводятся кампании по продвижению товаров и отмечаются корпоративные достижения.

***

Итак, что нужно сделать вашей компании, чтобы достичь желанной цели в «путешествии за ростом»? Хотя единого и равно эффективного рецепта для всех не существует, большинство программ роста — это крупномасштабные проекты продолжительностью не менее пяти лет, в которых предусмотрены три стадии: подготовка к росту, запуск процесса роста и обеспечение устойчивого роста.

 

Сьюзан Бриан (Susan Bryant) — сотрудник McKinsey, Торонто
Стефани Койлз (Stephanie Coyles) — партнер McKinsey, Торонто
Кэтлин Маклафлин (Kathleen McLaughlin) — партнер McKinsey, Торонто

как и для чего считать валовую прибыль

Сумма выручки может ввести предпринимателя в заблуждение. Она не помогает понять, как идут дела в бизнесе. Чтобы узнать доход, предприниматель рассчитывает валовую, чистую прибыль и маржу.

Рассказываем, на что влияют эти показатели и как с ними работать. Поставщик
Приемка
Учет
Ценники
Этикетки
Прибыль

Зачем следить за бизнес-показателями

Когда предприниматель начинает новое дело, ему сложно оценить работоспособность бизнеса. При одинаковой выручке бизнес может развиваться и идти к банкротству. Бизнес-показатели помогут узнать реальное положение дел и принять правильное решение. Вот какие выводы можно сделать на основе цифр.

Рассчитать, когда бизнес выйдет на окупаемость. Предприниматель арендовал помещение для магазина обуви и закупил товар на 500 000 ₽. Выручка в первый месяц составила 115 000 ₽. Чтобы определить, за сколько месяцев вложение окупится, нужно рассчитать чистую прибыль.

Узнать, какие расходы оптимизировать. Владелец магазина обуви посчитал расходы и увидел, что больше всего денег уходит на аренду. Для оптимизации расходов стоит договориться с владельцем помещения о скидке.

Определить точки роста. Предприниматель вычислил маржу основного товара — обуви — и дополнительных, таких как стельки, носки, крем для ухода. Обычно у дополнительных товаров маржа выше, поэтому их стоит чаще предлагать.

Что такое валовая прибыль

Когда деньги клиентов поступают в кассу магазина, их сумма складывается в выручку — за день, месяц или год. По одной выручке невозможно определить, сколько заработал бизнес.

Большая выручка — как разгон машины до 100 км/ч за три секунды. Если машина при этом тратит 30 литров бензина на 100 км, то это сомнительная ценность. Так и с бизнесом: чтобы предварительно оценить доход, вычисляют валовую прибыль и делают по ней выводы.

Валовая прибыль — это разница между выручкой и закупочной ценой товара. Сумма валовой прибыли учитывает налоги, но не исключает операционные расходы — зарплаты сотрудникам и аренду помещения.

Сервис Кабинет Дримкас автоматически считает прибыль с продаж на онлайн-кассе

Чем различается валовая и чистая прибыль

Чистая прибыль — та часть дохода, которая остается в распоряжении предпринимателя, когда он заплатил операционные расходы и обязательные платежи в бюджет. В отличие от валовой, из чистой прибыли вычитают расходы на зарплаты и аренду помещения.

Чистая прибыль показывает, какой доход приносит бизнес. Если компания фиксирует чистую прибыль, а не убыток — значит дела идут хорошо.

На основе чистой прибыли можно понять, когда бизнес выйдет на самоокупаемость. Например, предприниматель вложил в открытие магазина 500 000 ₽, валовая прибыль за первый месяц составила 115 000 ₽, а чистая — 35 000 ₽. Это значит, что бизнес в идеальных условиях может окупиться за 15 месяцев.

Валовая прибыль и другие показатели — на смартфоне

Следите за объемами продаж, валовой прибылью и маржой бизнеса — прямо с телефона, планшета или компьютера. Оперативно принимайте решения о закупках, выплатах и изменении цен.

Подключите Кабинет Дримкас к онлайн-кассе и будете в курсе, сколько денег приносит бизнес.

Подробнее


Формула валовой прибыли

Валовая прибыль вычисляется по формуле:

Валовая прибыль = Выручка — Себестоимость товара — Налоги

Предпринимателю полезно считать не валовую прибыль предприятия, а по отдельному направлению. Например, в магазине обуви можно сравнить прибыль у двух кассиров, которые работают посменно. При схожей выручке у одного валовая прибыль может быть ниже, чем у другого:

Елена Андрей
Выручка 58 700 ₽ 56 300 ₽
Себестоимость товаров 31 600 ₽ 24 300 ₽
Валовая прибыль 27 100 ₽ 32 000 ₽

При сравнении валовой прибыли видно, какой кассир приносит больше.

Если у магазина есть мотивационная программа для продавцов, лучше считать их процент от валовой прибыли, а не от выручки. Так кассиры будут заинтересованы приносить больше денег в компанию — у предпринимателя вырастут доходы.

Расчет маржи от прибыли

Маржа показывает, какую прибыль получает бизнес при продаже. Она рассчитывается от цены товара, которую платит покупатель. Чтобы увидеть среднюю маржу, валовую прибыль делят на показатель выручки. Маржу считают в процентах:

Маржа = Валовая прибыль / Выручка * 100%

Зная маржу предприятия, предприниматель может оценить эффективность продаж и найти точки роста бизнеса. С помощью маржи магазину еще проще сравнить работу двух кассиров:

Елена Андрей
Выручка 58 700 ₽ 56 300 ₽
Себестоимость товаров 31 600 ₽ 24 300 ₽
Валовая прибыль 27 100 ₽ 32 000 ₽
Маржа 46% 57%

Бизнесу важно добиваться роста маржи по отдельным направлениям, чтобы увеличить общую рентабельность. Чем выше общая маржа, тем более устойчива компания на рынке.

Что надо знать о показателях эффективности продаж

  1. Чтобы узнать, сколько приносит бизнес, предприниматель рассчитывают валовую, чистую прибыль и маржу.
  2. Валовая прибыль показывает, как работают сотрудники и развиваются отдельные направления бизнеса.
  3. Чистая прибыль помогает выяснить, когда бизнес выйдет на самоокупаемость.
  4. Маржа по разным направлениям дает предпринимателю возможность определить точки роста. Чем выше маржа, тем устойчивее бизнес.
  5. Рассчитать эти показатели можно по формулам либо воспользоваться онлайн-сервисом.

Показатели эффективности бизнеса в режиме реального времени

Отчет по валовой прибыли, история закупочных цен, приемка и учет остатков уже доступны пользователям тарифа «Приемка товаров‎» в Кабинете Дримкас‎.

Начните считать валовую прибыль уже сейчас — следите за реальными показателями продаж и развивайте бизнес с нами.

Подробнее

Три правила жизни выдающихся компаний

Стратегия
Ахмед Мумтаз , Майкл Рейнор

То, что советуют деловым лидерам консультанты по стратегии и менеджменту, оказывается по большей части ненадежным и бесполезным. И все потому, что наши наставники недооценивают силу случая. Авторитетные специалисты анализируют работу компаний, которые добились выдающихся успехов, и подают свои выводы как истину в последней инстанции, а между тем эти результаты могут быть не более чем следствием удачного стечения обстоятельств. Управленцы гордо рассуждают о достижениях своих предприятий, хотя, возможно, им просто повезло. К сожалению, почти никто не дает научно обоснованных ответов на важные для любого руководителя бизнеса вопросы касательно того, как достичь совершенства в своем деле: «Опыт каких компаний стоит изучать? Что их отличает от других? Как нам сделать так же?».

Разочарованные отсутствием полноценного исследования, мы сами изучили тысячи компаний и в итоге выделили из этой массы несколько сотен фирм, которые работали хорошо в течение долгого времени — достаточно долгого, чтобы можно было отнести их к разряду выдающихся. И тут мы обнаружили нечто такое, что нас поразило. Вся эта многовариантность факторов, определявших эффективность компаний, сводилась к трем простым на первый взгляд правилам. 1. Сначала лучше, потом дешевле. Иными словами: побеждайте конкурентов не ценой, а особыми качествами своей продукции. 2. Сначала доходы, потом издержки. То есть прежде всего делайте упор не на сокращение издержек, а на повышение доходов. 3. Других правил нет, поэтому измените все, что необходимо, чтобы вы могли выполнить правила 1 и 2.

image

Правила эти не предписывают конкретных действий и даже не заменяют собой общую стратегию. Это — основополагающие идеи, руководствуясь которыми компании с годами выходили на высочайший уровень. Как до них додумались руководители этих организаций? Этого мы не знаем — как не знаем и того, насколько вообще целенаправленно воплощали их первые лица компаний. Тем не менее и нынешние, и будущие управленцы вполне могут опираться на эти правила и, следуя им, повышать шансы своих компаний занять, ­причем надолго, место в ряду лучших.

За рамками прописных истин

Заняться этим исследованием нас заставило то обстоятельство, что последние 30 лет все популярнее становятся статьи и книги, «изучающие успехи» бизнеса. Самые, наверное, известные из них — «В поисках совершенства» Томаса Петерса и Роберта Уотермана (1982) и «От хорошего к великому» Джима Коллинза (2001), но есть и много других. Однако все эти произведения не позволяют нам судить, правда ли все те компании, которые приводятся там в качестве примеров, такие уж и выдающиеся. Его величество случай может вдруг — на год, на два, даже на десять лет — вывести в дамки среднюю компанию, а потом у нее начнется полоса неудач. Если мы не знаем наверняка, что высокая эффективность описанных в книжках компаний обусловлена чем-то еще кроме везения, то точно ли нам надо перенимать их опыт?

Мы взялись именно за проблему счастливого случая. Чтобы докопаться до истины, нам предстояло перелопатить тонны информации. И мы начали с самой большой, какую только нам удалось раздобыть, базы данных: в ней сведения о 25 тысячах компаний, акции которых торговались на американских биржах с 1966 по 2010 год. Эффективность компаний мы оценивали по рентабельности активов (ROA), показателю, который отражает хорошие, стабильные результаты, в отличие, скажем, от совокупного дохода акционеров, который может свидетельствовать не столько о работе компании в целом, сколько о капризах фондового рынка и изменении ожиданий инвесторов. Компании с лучшими результатами (они были из девяти отраслей) мы разделили на две категории. Первая — «чудотворцы»: по ROA они так часто попадали в первые 10% среди этих 25 тысяч, что их высокая эффективность вряд ли объясняется лишь счастливым случаем. Вторая категория — «стайеры»: они ­попадали в первые 20—40% и опять-таки ­слишком часто, чтобы это списать исключительно на везение. Компании обеих категорий мы считаем выдающимися. Чтобы было с чем их сравнивать, мы выбрали еще некоторое количество компаний из категории «среднестатистических» (см. врезку «Об исследовании»).

К «чудотворцам» мы отнесли в общей сложности 174 компании, к «стайерам» — 170. Все они далеко оторвались от конкурентов по показателю ROA. (Заметим, что мы проштудировали 19 самых известных работ, в которых анализировался успех якобы выдающихся компаний, и из них нашим требованиям отвечали от силы лишь 12%, даже из категории «стайеров».)

Как выясняется, выдающиеся компании бывают самых разных типов и размеров. В наш список вошла многоотраслевая инновационно-производственная 3М с ее широчайшим ассортиментом, но в него же мы включили и WD-40, выпускающую один-единственный незапатентованный продукт: изначально он предназначался для предотвращения коррозии на ядерных ракетах, но потом оказалось, что им хорошо смазывать петли, очищать поверхности от самых разных загрязнений и т. д. Конечно, мы выбрали вездесущую McDonald’s — но также и сеть кафе-закусочных Luby’s, у которой было всего-то лишь 43 заведения (теперь почти 100). Нашим критериям соответствует IBM — а также Syntel, хотя в то время она была в 200 раз меньше IBM.

Чтобы понять, на чем держится высочайшая эффективность, мы разбили компании каждой из девяти отраслей на тройки: в каждую тройку вошло по одной компании из трех категорий («чудотворцев», «стайеров» и «среднестатистических»). Мы тщательно подбирали эти трио по сравнительной величине компаний и периоду частичного совпадения показателей важной для нас эффективности. Нас интересовали различия в методах работы, которые могли бы объяснить выявленные нами различия в эффективности. Например, если более высокая рентабельность активов «чудотворцев» была связана главным образом с более высокой валовой прибылью, мы старались выяснить, что для этого делалось. Если компания выделялась особо умелым использованием основных фондов, мы старались понять, как она освоила эту науку. Если данные ­позволяли, мы ­выстраивали финансовые модели, чтобы оценить влияние этих различий на эффективность работы. Для примера: Heartland Express, «чудотворец» из отрасли грузовых автомобильных перевозок, вырвалась вперед по показателю ROA исключительно за счет высокой валовой прибыли, полученной благодаря более высоким ценам на свои услуги. Мы пересчитали финансовые показатели Heartland без этой надбавки и с удовлетворением увидели, что именно ценообразование компании убедительно объясняло ее более высокую валовую прибыль и, как следствие, лучшую рентабельность активов.

Дальше началась путаница. Мы снова и снова безуспешно пытались выделить заметные и стабильно релевантные особенности бизнес-методов. Допустим, сначала казалось, что в отрасли грузовых автомобильных перевозок лучшие финансовые показатели объяснялись отказом от слияний и поглощений. Но в истории самой финансово благополучной Heartland был 15-летний период, когда она обогнала остальных и по количеству таких сделок. Однако нельзя сказать, что в других отраслях пристрастие к приобретениям стабильно было положительным фактором, поскольку в пищевой промышленности, например, Wrigley («чудотворец») и Rocky Mountain Chocolate Factory («среднестатистическая» компания) росли органически, а Tootsie Roll («стайер») свой рост в основном «покупала».

Так в чем же секрет? Равнение на потребителя? Нет. Инновации? Готовность рисковать? Нет и еще раз нет. Все эти факторы в более или менее равной мере характерны для компаний и с превосходными, и с хорошими, и со средними результатами. В какой-то момент мы сдались и признали: «Бывает по-разному».

А может, думали мы, все дело в том, что компании преуспевают, только если они заключают стоящие сделки, разрабатывают нужные инновации и тщательно взвешивают риски, на которые идут? Но это все — прописные истины, такие же бесполезные, как и стандартные советы бизнесменам от школы менеджмента, учащей их «делать правильно». Подбирайте подходящих людей! (Как будто кому-нибудь нужны неподходящие!) Придерживайтесь четкой стратегии! (Что, кто-нибудь специально разрабатывает нечеткую стратегию?) Давайте покупателям то, что им нужно! (Можно подумать, кто-нибудь нарочно дает им ненужное!) Все эти советы мы позаимствовали в проштудированных нами книжках, красочно описывающих истории успеха.

И мы стали копать дальше.

Толковая концепция стала вырисовываться у нас только после того, как мы в своей гипотезе резко сместили акценты: переключились с того, что компании делали, на то, как они думали. И только после этого нам удалось отвлечься от сбивающего с толку бесконечного разнообразия методов работы компаний и представить себе, как они рассуждают о том, что им делать. И тут мы обнаружили явную закономерность. К примеру, рассматривая вопрос о поглощениях, «чудотворцы» словно следовали нашим правилам: заключали сделки, которые укрепляли их неценовые конкурентные позиции и открывали им возможность получать невероятно высокие доходы. Это относилось и к другим факторам — от диверсификации до выбора узкой специализации, от глобализации до ориентации только на свой внутренний рынок. Складывалось впечатление, что важно лишь одно условие: следовать правилам.

Правила эти, вне всякого сомнения, — не прописные истины. Вполне могло оказаться, что борьба с конкурентами при помощи низких цен систематически приносит больше прибыли или что выдающиеся финансовые результаты определяются прежде всего низкими издержками. Могло, но не оказалось.

Правило 1 Сначала лучше, потом — дешевле

Каждой компании приходится выбирать. Либо она существует за счет факторов, не имеющих отношения к цене продукции, — прославленного бренда, неповторимого стиля, уникальных технических характеристик продуктов, их долговечности и удобства в использовании, — либо во всем этом она довольствуется более или менее приемлемым уровнем и пытается привлечь потребителей более низкими ценами. Компании-«чудотворцы» в подавляющем большинстве случаев выбирают первое. «Среднестатистические» компании обычно делают ставку на цену, а у «стайеров» в этом отношении нет явных пристрастий.

Например, в 1980 году, когда на американском рынке грузовых автоперевозок отменили госрегулирование и работающим на нем компаниям надо было как-то выделяться на фоне соперников, перед ними открылось множество новых возможностей для роста. Однако Heartland, из наших «чудотворцев», не стала активно осваивать новые регионы и расширять свою потребительскую базу; она решила, что для нее куда важнее гарантировать надежность и своевременность обслуживания независимо от степени сложности или непредсказуемости запросов своих заказчиков. Эта «неценовая» стратегия принесла Heartland ту 10-процентную ценовую надбавку, которая обеспечивала ей стабильно высокую прибыль.

В противоположность ей Werner Enterprises, «стайер» в нашем грузоперевозочном трио, расширялась и за счет масштаба (она, по сути, обслуживает всю континентальную часть США), и за счет широкого ассортимента услуг. На этом пути не обойтись без потерь. Во-первых, масштаб и диверсификация помешали Werner выгодно отличиться от конкурентов качеством своих услуг, как это удалось Heartland, и устанавливать на них такие же высокие цены. Во-вторых, ради эффекта масштаба она порой бралась за менее прибыльные дела, чтобы не простаивали ее автомобили, то есть активы использовались на должном уровне. Благодаря высокому качеству своих услуг Werner добивалась очень приличных финансовых результатов (в конце концов, она — «стайер»), но так и не стала «чудотворцем».

На роль «среднестатистической» компании в этой тройке мы выбрали P.A.M. Transportation Services (PAM). У нее более узкий круг потребителей и меньший ассортимент услуг, чем у Werner, а надежный поток заказов она обеспечивала себе за счет более низких цен. Как ни странно, но, когда спрос в отрасли превысил предложение, оказалось, что PAM не хватает водителей, а неиспользуемых активов у нее, наоборот, в избытке. Ради нужной рентабельности она освоила контрактую систему, сконцент­рировавшись на автомобильных перевозках. Когда у автомобилестроителей настали трудные времена, это ударило и по PAM. Сама по себе узкая специализация ни хороша, ни плоха — Heartland ведь это не помешало преуспевать. Но PAM решила держаться на плаву за счет низких цен. Она не следовала правилам. Когда лучшие компании в конкурентной борьбе отказываются от ставки на исключительность своих услуг и качества, их финансовые результаты обычно становятся хуже. К примеру, мы включили в число «чудотворцев» производителя бытовой техники Maytag, но только за конкретный отрезок времени. С 1966-го по середину 1980-х рентабельность активов Maytag неизменно была на уровне самых сильных 10% — благодаря лучшей в отрасли продукции, виртуозной рекламе (ее главный герой «Ol’ Lonely», мастер, чинивший стиральные машины, из-за высокого качества новинки Maytag оказался не у дел и от скуки навсегда впал в уныние) и разветвленной сис­теме продаж, состоявшей из десятков тысяч независимых дилеров.

Но с появлением гипермаркетов положение дел в рознице резко изменилось. Maytag, чтобы устоять, расширила ассортимент и ценовые позиции, что поставило под угрозу ее репутацию производителя товаров класса премиум. Финансовые результаты стали существенно хуже, и в 2006 году компанию приобрела Whirlpool. Опять-таки, в диверсификации линейки продуктов при изменении отрасли ничего ужасного нет. Но Maytag лишилась своих неценовых достоинств и, несмотря на негативные последствия новой стратегии, не стала за них бороться.

image

Мы вовсе не считаем, что компания вправе игнорировать свою относительную ценовую позицию, — так же, как компания, работающая в секторе низких цен, не может позволить себе игнорировать качество своей продукции. Мы лишь хотим сказать, что чаще всего выдающиеся финансовые результаты объясняются не более низкими, чем у других, ценами, а выдающимися потребительскими свойствами их товаров. Компании, которые мечтают о стабильно высокой прибыли, должны придерживаться соответствующих этому правилу стратегий и избегать не соответствующих.

Обратите внимание на слово «сначала» в формуле «сначала лучше, потом дешевле». Если изменяется ситуация на рынке, как произошло в случае Maytag, вы можете снижать свои цены, не отступая при этом от правила. Важно не то, что ваши новые цены ниже прежних, а то, что они, как и раньше, выше, чем у конкурентов. Когда Maytag диверсифицировалась, ей надо было идти только в те сегменты, где она могла гарантировать высочайшее качество, даже если в них ей пришлось бы устанавливать цены более низкие в сравнении с теми, по которым она всегда продавала свою продукцию.

Удерживать на рынке лучшие позиции за счет уникальности и качества при всех плюсах такой стратегии небезопасно — компании приходится неустанно сражаться с соперниками, которым удалось раскусить секрет ее успеха. Как минимум конкуренты-­подражатели могут запутать потребителей и «смазать» дорогой ценой доставшуюся компании ее неповторимость. В худшем же случае они могут даже придумать «формулу успеха» получше (см. врезку «Опасности и возможности неценовой конкурентной позиции»).

К тому же нельзя забывать об угрозе подрыва. Когда ради более высокой валовой прибыли вы устанавливаете более высокие цены, вы открываете дорогу будущим «подрывникам», предлагающим более дешевые и вполне качественные товары, на сегменты рынка с менее взыскательными потребителями. Но сейчас феномен подрыва уже хорошо изучен, и можно определить, есть ли у нового решения подрывной потенциал и надо ли защищать тылы. И еще хотим обратиться к будущим «подрывникам»: самые удачливые и рентабельные компании, осуществляя подрыв, тоже следуют изложенным нами правилам.

Правило 2 Сначала доход, потом издержки

Компании должны не только создавать продукцию, но и получать прибыль. Очень высокая прибыль выдающихся компаний объясняется их более высокими, чем у конкурентов, доходами, а такие доходы — либо более высокими ценами, либо большим объемом производства и продаж. Низкие издержки очень редко оказываются первопричиной высокой прибыли.

В том, что более высокие цены способствуют более высокой прибыли, ничего удивительного нет. Но нас поразило, в сколь разных условиях компании строили свой бизнес на этой идее. Вот, к примеру, «чудотворец» Family Dollar Stores — американская розничная сеть магазинов-дискаунтеров. С середины 1970-х она обошла всех, кого только можно, даже корифеев торговли по низким ценам. Если учесть, что многие ее покупатели — люди совсем небогатые, то кажется странным, что своего финансового преуспевания Family Dollar добилась благодаря именно более высоким ценам: они «позволительны» ей потому, что она гарантирует комфортность и богатый выбор. Небольшие магазины сети расположены так, что туда легко добраться, и посетители приобретают понемногу чего-нибудь из широчайшего ассортимента. Держать такие магазины дорого, как ни крути; между прочим, издержки Family Dollar выше, а эффективность ниже, чем у многих ее более крупных конкурентов. Но высокие цены позволяют компании десятилетиями опережать их по валовой прибыли и, как следствие, по ROA.

Для восьми из девяти компаний-«чудотворцев» нашей выборки главным фактором высочайших финансовых результатов был доход. (Девятая фирма — сеть продовольственных магазинов Weis Markets; далее мы расскажем о ней подробнее.) Шесть из этих восьми получали свои доходы в основном благодаря более высоким ценам, еще две — полностью или преимущественно — большому объему продаж.

Одна из этих двух компаний — Merck; она стала приобретать глобальный размах раньше, чем «стайер» из того же фармацевтического трио — Eli Lilly, и делала это удачнее и решительнее. Merck следовала правилу «сначала лучше, потом — дешевле»: не стала раскидывать конкурентов на мировых рынках, устанавливая более низкие, чем у них, цены. Но на этих рынках более низкий потолок цен, и валовая прибыль не могла стать основным источником преимущества компании. Поэтому Merck сделала ставку на качество своих запатентованных лекарств, понимая, что именно это обеспечит ей большой объем продаж. Хорошие продажи позволили Merck эффективнее, чем Eli Lilly, эксплуатировать свои активы и получать более высокие доходы; этим, главным образом, объясняется более высокая рентабельность ее активов (cм. врезку «Пути совершенствования»). Точно так же, как снижать цены, не отступая от правила «сначала лучше, потом дешевле», можно бороться с неэффективностью и сокращать издержки не в ущерб правилу «сначала доходы, потом издержки». Но не думайте, что вы обеспечите себе высокую прибыль за счет низких издержек.

Правило 3 Других правил нет

Это правило высвечивает ту не очень приятную истину (а для кого-то, наверное, развязывающую руки), что, когда вам не жить без высокой прибыли, для вас хороши все средства и первые два правила только мешают. Рассмат­ривая все остальные факторы эффективности — стандарты ведения бизнеса, подготовку кадров, методы управления, корпоративную культуру, системы стимулирования и т. д., — мы обнаружили, что тут у всех все по-разному независимо от типа компании. Конечно, эти и другие факторы сказываются на финансовых результатах — а как же иначе? — но мы не выявили четких закономерностей в том, как именно.

Скажем больше: некоторые компании стали проводить иную политику в отношении этих важнейших факторов и все равно достигали выдающихся результатов. Почему? Потому что, осуществляя изменения, они по-прежнему следовали двум первым правилам. Другими словами, лучшие компании с фантастическим прямо-таки постоянством держатся за качество, а не за низкие цены и действуют согласно формуле прибыльности, зависящей от дохода, а остальное — уж как получится.

Отсутствие других правил не повод прекратить работу мысли. Вы по-прежнему должны много — и изобретательно — думать, как соблюдать правила в ситуации, когда изменяется и, вероятно, небезболезненно конкурентная среда. Надо быть чертовски креативным, ­чтобы не отступить от первых двух правил.

К примеру, Abercrombie & Fitch держится в верхнем эшелоне бурного рынка спортивной и повседневной одежды благодаря готовности все время придумывать новое: бренд Abercrombie Kids предназначен для детей младшего школьного возраста, Hollister — для подростков, Gilly Hicks — для молодых женщин. И компания ни на йоту не отступает от первоначальной стратегии бренда и формулы прибыльности, основанной на высоких ценах. A&F всегда избегала рекламных акций и больших скидок — как правило, они не превышали 30% полной цены, то есть она продавала свои товары дороже других торгующих одеждой ретейлеров. В 2008 году, когда грянул экономический кризис, A&F не стала вслед за большинством резко уценять товар, за что аналитики немало ее критиковали, поскольку по объему продаж в период скидок она уступала другим сетям. Но, настояв на своем, A&F упрочила престиж бренда и теперь, с началом экономического подъема, возвращается на тот уровень прибыльности, до которого соперникам далеко, потому что они уже доказали покупателям, что футболки необязательно должны стоить $30.

В фармацевтической промышленности компании, лучшие по части создания инноваций, которыми поначалу они занимались самостоятельно, успешно переходили к партнерству с другими предприятиями, а затем — к сотрудничеству с сообществами независимых профессионалов. В полупроводниковой отрасли мы отметили рост капиталовложений и расширение клиентской базы — и все согласно правилу «сначала лучше, потом дешевле». В кондитерском производстве лучшие компании, прежде нацеленные на внутренний рынок, освоились на глобальном, а в секторе медицинского оборудования основой роста стали слияния и поглощения. Всякий раз, когда эти изменения вели к повышению прибыльности, это происходило благодаря не сокращению издержек, а увеличению объема продаж.

Мы хотим особо отметить, что то, как вы создаете стоимость, вовсе не обязательно связано и с тем, как получаете прибыль. Понятно, что компании, предлагающие низкие цены, не могут зарабатывать за счет более высоких, но любая другая комбинация конкурентной позиции (цена или качество) и формулы прибыльности возможна, хотя бы теоретически. Как мы уже говорили, у компаний, нацеленных на качество и уникальность своей продукции, обычно более высокие цены или больший объем продаж, чем у других. По идее, они могут, тем не менее, повышать прибыль, снижая издержки, но нам такой случай ни разу не попался. С арифметической точки зрения выбор низкоценовой позиции («сначала дешевле, потом лучше») может обеспечить такой объем производства и продаж, при котором компания будет в полной мере использовать активы и получать высочайшую прибыль («сначала доходы, потом издержки»). Но и такого мы не видели. Как показало наше исследование, компании, следующие стратегии низкой цены, чаще всего обеспечивают себе прибыльность за счет низких издержек.

Как сочетается низкоценовая позиция с формулой прибыльности, основанной на низких издержках, показывает пример сети продуктовых магазинов Weis. Эта компания-«чудотворец» несколько десятилетий обгоняла конкурентов по объему продукции, которую продавала под собственной маркой и по более низким ценам, а поскольку производство такой продукции обходится сравнительно дешево, она обеспечивала высокую валовую прибыль. То, что в результате компания 28 лет подряд по рентабельности активов входила в 10% лучших, делает ее явным исключением из наших двух правил — 1 и 2.

image

Но, если в качестве главного оружия вы выбираете низкую цену, будьте готовы к тому, что победит тот, кто окажется проворнее.

В 1980-х дела у Weis пошли на убыль, потому что другие продуктовые сети тоже стали выпускать фирменную продукцию, а кроме того, в секторе появились дискаунтеры. Weis так и не приспособилась к новым условиям и с 1996 года ни разу не вошла в число лучших 10%. В отличие от «стайера» Publix, ­прибыльность которого росла и росла, Weis не стала активно искать способы удержать свои прежние позиции — за счет собственной системы доставки, аптечных пунктов, экологически чистых продуктов или магазинов, ориентированных на национальные кухни. Мораль сей басни такова: если вы хотите, несмотря ни на что, добиться успеха, работайте, следуя правилу «сначала лучше, потом дешевле», и получайте прибыль по принципу «сначала доход, потом издержки».

Если вы хотите попасть в круг выдающихся…

Чтобы с пользой следовать нашим правилам, надо очень хорошо понимать, какое место ваша компания занимает на рынке, и четко представлять себе ее формулу прибыльности. Наш опыт показывает, что у многих руководителей такой ясности нет. Это объясняется преж­де всего тем, что компании слишком усердно сравнивают себя нынешних с собой же в прошлом и при малейших признаках улучшения трубят победу. А ведь конкурировать можно только с соперниками, причем теми, которые есть именно сейчас. Сопоставительный анализ, наверное, полезен, но слишком часто он сводится к сравниванию по отдельным параметрам — долговечнее ли наша продукция? лучше ли наши разработки? — хотя, в идеале, нужно анализировать всю их взаимозависимость и их связь с не всегда очевидным набором многих факторов прибыльности.

Как и в какой момент переходить на наши правила? Когда вам в очередной раз придется решать, как распределить дефицитные ресурсы между несколькими инициативами, подумайте, какие из них скорее помогут вам усилить вашу неценовую конкурентную позицию и какие позволят вам установить на вашу продукцию более высокие цены или производить больше товаров. Этим инициативам и давайте зеленый свет.

Если ваша программа повышения эффективности заключается главным образом в сокращении издержек, тогда как ваши инновационные разработки позволили бы вам выделиться из общей массы, делайте выбор в пользу инноваций. Если же программа повышения эффективности выведет вас на такой уровень обслуживания клиентов, какой и не снился конкурентам, а инновации направлены ­в ­основном на удешевление прежней продукции, тогда особого внимания и поддержки заслуживает ваша основная деятельность.

Как ваши топ-менеджеры обосновывают покупку других компаний? Эффектом масштаба? Или они говорят о возможности расширения, а значит, усилении неценовой конкурентной позиции, которую ваша компания уже занимает на ее нынешнем рынке, и дальнейшем росте бизнеса? В первом случае поглощение вполне может оказаться правильной мерой. Вероятно, оно даже и необходимо вам, чтобы ­удержаться на плаву, но вряд ли вы преуспеете, если отпадет второй аргумент.

Понимание правил убережет вас от интуитивных догадок, в каком бы виде они ни проявлялись — в концепции одного руководителя или в прозрениях всего коллектива ваших управленцев (такого рода решения обычно логически обосновываются задним числом). Если ситуация сложная, а данные двусмысленны, как нередко и бывает, то, следуя правилам, вы так проинтерпретируете данные, что приведете компанию к желательным результатам.

Особенно правила полезны, когда приходится иметь дело с финансовыми показателями, от которых зависит так много жизней и которые так часто приводят к непоправимым последствиям. В числителе показателей вроде рентабельности активов, доходности инвестиций на основе денежного потока и чистой добавленной стоимости — некоторая часть доходов, а в знаменателе — некоторая часть активов. Если потребители не хотят платить больше за вашу последнюю инновацию и доходы начинают падать, велико искушение попробовать поднять их, сократив знаменатель. Многие управленцы давно уже понимают, что так делать неправильно, но продолжают делать, введенные в заблуждение не менее привлекательной идеей, согласно которой сокращение издержек сулит более быстрые, весомые и предсказуемые результаты.

Если вас насильно толкают на этот путь, то данные нашего исследования помогут вам доказать, что по большому счету компании не достигают особых высот, сокращая издержки или активы; величие надо заслужить. Обычно выдающиеся компании платят за свою высокую эффективность большими издержками. Многие даже приобретают вкус к расходам и инвестициям. Такие предприятия на протяжении долгого времени выделяют значительные ресурсы на создание стоимости, позволяющей усиливать их неценовые позиции и получать высокие доходы. Заметьте: когда преуспевающие компании прельщаются мнимой надежностью краткосрочного сокращения издержек или капиталовложений, они рискуют разрушить именно то, что хотели бы укрепить.

механизм формирования прибыли, расчет, динамика, планирование — Контур.Бухгалтерия

Механизм формирования прибыли

Прибыль — это главная цель предпринимательской деятельности. И речь идет не только о дивидендах для владельца бизнеса: за счет прибыли предприятие может развиваться, увеличивать фонд оплаты труда сотрудников, заниматься социально значимыми проектами. Прибыль показывает эффективность работы организации, а анализ прибыли помогает понять, стоит ли вести и развивать бизнес дальше. Поэтому важно ее правильно рассчитывать и планировать.

Как рассчитать прибыль?

Прибыль — это положительная разница между доходами и затратами предприятия, отрицательную разницу называют убытком. Существуют разные формы прибыли: валовая, финансовая, операционная, чистая — они описывают разные формулы расчета прибыли. Для анализа эффективности бизнеса важны несколько форм прибыли, которые рассчитываются последовательно и вытекают одна из другой.

Чтобы выяснить размер чистой прибыли, которая остается на руках у предпринимателя и больше всего его интересует, проведем ряд вычислений.

Прежде всего нам нужно знать сумму общей выручки за товары или услуги предприятия, а также размер НДС, акцизов и других обязательных платежей, которые могут входить в сумму общей выручки. Так мы узнаем размер выручки-нетто:

Выручка-нетто = общая выручка от продаж — обязательные платежи

Теперь рассчитаем валовую прибыль, т.е. разницу между выручкой-нетто от основного вида деятельности и себестоимостью реализованной продукции или услуги. В производстве, торговле и сфере услуг себестоимость может рассчитываться по-разному. Производитель может включать в себестоимость амортизацию станков, электроэнергию и зарплату сотрудников, если их заработок зависит от произведенных единиц товара. Сервисы, которые продают услуги с почасовой оплатой, тоже могут включать зарплату в себестоимость услуги. Предпринимателю для собственного управленческого анализа важно соблюдать правильный и понятный ему порядок расчетов и решить, какие показатели он включает в себестоимость и как он их детализирует в своем управленческом анализе:

Валовая прибыль = выручка-нетто — себестоимость

Валовая прибыль — важный показатель. Это тот объем денег, который должен профинансировать весь бизнес: все налоги, текущие издержки, зарплату персоналу, коммунальные расходы, арендную плату — все постоянные платежи, которые есть у предприятия из месяца в месяц. Если мы видим, что валовой прибыли хватает на то, чтобы обеспечить эти регулярные платежи, значит предприятие прошло точку безубыточности. Если валовой прибыли на это не хватает, значит точка безубыточности еще не пройдена.

Далее мы учитываем операционные расходы. Это расходы на содержание отдела кадров и юридического отдела, на обслуживание помещений непроизводственного назначения, командировки и связь, затраты на хранение продукции и рекламу, проценты по кредитам — все расходы, которые не входят в себестоимость товаров или услуг. Сюда можно отнести и затраты на поиск партнеров, заключение сделок, расходы на обучение сотрудников, форс-мажорные траты. Так мы находим сумму прибыли от продаж:

Прибыль от продаж = валовая прибыль — операционные расходы

Теперь мы должны учесть прочие доходы и расходы, которые не связаны с предметом деятельности организации. Это побочные и даже “случайные” средства: от продажи или сдачи в аренду активов компании, прибыль от совместной деятельности с другой организацией, проценты, полученные за пользование средствами компании, штрафы, пени, неустойки. Зная все эти суммы за период времени, мы рассчитываем сальдо — то есть разницу непрямых доходов и расходов. Она может быть положительной или отрицательной. И теперь мы можем вычислить балансовую прибыль — т.е., прибыль до налогообложения:

Балансовая прибыль = прибыль от продаж + сальдо прочих доходов-расходов

И, наконец, нам нужно выяснить, как на прибыль влияют налоги. Прибавляем налоговые активы и вычетаем налоговые обязательства, получаем чистую прибыль: 

Чистая прибыль = балансовая прибыль — налоги

Чистая прибыль — это итоговый и самый важный показатель, он демонстрирует конечный результат деятельности фирмы и показывает, насколько выгодно ведение данного бизнеса. Масштаб наших планов и широта наших действий зависят от чистой прибыли. Предприятие может использовать ее для формирования различных фондов и резервов, реинвестиций в производство и увеличения оборотных средств. Если компания является акционерным обществом, то дивиденды держателям акций рассчитываются как раз исходя из размеров чистой прибыли.

Динамика прибыли

При анализе и планировании важно наблюдать все формы прибыли в динамике. Для хорошего и стабильного роста бизнеса нужна правильная динамика между выручкой, валовой прибылью, прибылью от продаж и чистой прибылью. При благоприятном для бизнеса раскладе быстрее и интенсивнее всего растет чистая прибыль. На втором месте по темпам роста должна быть прибыль от продаж, на третьем — валовая, на четвертом — выручка. Если эта последовательность не соблюдается, то по мере роста бизнеса чистая прибыль может сокращаться. Чтобы поймать эту “поломку” и, более того, чтобы ее не допустить, предприниматель должен рассматривать такой показатель, как рентабельность предприятия. 

Рентабельность

Рентабельность — это относительный показатель эффективности предприятия. Относительным он называется, потому что мы вычисляем отношение прибыли к другой величине. Существует несколько формул расчета рентабельности, и каждый вид рентабельности описывает отдельные специфические процессы. 

Одна из самых “говорящих” формул — рентабельность в отношении тех затрат, которые несет предприятие. Здесь мы рассматриваем прибыль от продаж и те совокупные затраты, которые с этими продажами связаны:

Рентабельность затрат = прибыль / затраты

Так мы видим, сколько копеек прибыли содержится в одном рубле затрат. При  благоприятном развитии бизнеса этот показатель не должен падать. И именно за этим следит управленец. Рентабельность затрат тоже нужно рассматривать в динамике и сравнивать с теми показателями, которые были у бизнеса прежде. Также рентабельность можно сравнивать с показателями конкурентов в той же отрасли. Когда мы сравниваем показатели и анализируем ситуацию, мы начинаем понимать, в каком направлении следует двигаться и что менять в бизнесе, чтобы рентабельность росла. 

За счет чего можно повысить рентабельность?

Если мы видим отрицательную динамику рентабельности, то необходимо принимать меры, чтобы не допустить убытка или выйти из него. 

Есть два ключевых показателя, которые определяют рентабельность. Это уровень наценки и интенсивность оборачиваемости активов предприятия. К сожалению, не существует универсального рецепта прибыльного бизнеса: невозможно сделать ставку ни на высокую наценку, ни на высокую оборачиваемость. Каждый из этих показателей может “подвести” и лишить ожидаемой прибыли. Предпринимателю приходится анализировать ситуацию собственного бизнеса и вырабатывать управленческую стратегию. Он может увеличить наценку при сохранении оборачиваемости, либо понизить наценку, но при этом повысить оборачиваемость и получить больше прибыли. Еще один вариант — разделить бизнес на несколько сегментов и в одном сегменте делать ставку на наценку, а в другом — на оборачиваемость. Так мы стараемся повысить число копеек прибыли в одном рубле продаж. 

Еще один способ влиять на прибыль — сокращение и планирование расходов. Уменьшая расходы в основной деятельности, мы уменьшаем себестоимость и снижаем нагрузку на валовую прибыль. Сокращая операционные расходы, мы увеличиваем прибыль от продаж.

Планирование прибыли

Планирование прибыли — процесс, с которого начинается любая предпринимательская деятельность. Финансовое планирование прибыли подразумевает главным образом расчет основных видов доходов и затрат, которые предстоят предприятию в определенном периоде. Расчеты строятся на основаннии анализа рынка и прогнозов, в работу берутся примеры предприятий в интересующей нас отрасли. Планируя прибыль, управленец старается добиться финансирования всех затрат предприятия, предотвратить проблемы с отчислениями в бюджет и внебюджетные фонды и обеспечить постоянный приток чистой прибыли и “живых” денег. 

Для этого с помощью различных инструментов ведется работа главным образом с тремя основными факторами, которые влияют на прибыль предприятия и о которых мы уже говорили:

  • величина установленной цены (или наценка),
  • объем продаж (или оборачиваемость активов), 
  • уровень затрат на изготовление товара. 

Важно понимать, можем ли мы увеличивать цену и влиять на объемы продаж. Для этого проводится изучение спроса на рынке и поиск новых клиентов, уточняются задачи рекламного отдела. Также важна работа по уменьшению издержек на производство товаров или услуг: программы по рациональному использованию сырья и рабочего времени, закуп новой выгодной техники и технологий, стимуляция сотрудников, поиск новых поставщиков. Для страхования собственной деятельности организация может создавать различные фонды, предназначенные для помощи в непредвиденных ситуациях. Тогда формирование прибыли включает формирование резерва, которым можно воспользоваться в критической ситуации. 

Если анализ и планирование показывают, что вместо ожидаемого дохода получается дефицит денежных средств, то можно ставить вопрос о закрытии неподъемных кредитов, о реорганизации предприятия и, вообще, о целесообразности его работы. Планирование позволяет рассмотреть эти вопросы вовремя, пока убыток еще не стал значительным.

Таким образом, расчет прибыли и рентабельности, а также планирование прибыли позволяют спрогнозировать деятельность предприятия и его эффективность, вовремя скорректировать деятельность (работая с ценой, объемом продаж и расходами) и предотвратить фатальную финансовую просадку бизнеса.

Автор: Елена Космакова

Ведите бизнес и бухучет в Контур.Бухгалтерии — удобном онлайн-сервисе для совместной работы бухгалтера и директора компаний малого бизнеса. Сервис легок для понимания, бесплатно обновляется и содержит подсказки для корректного ведения учета. Целый месяц сервис можно тестировать бесплатно!

Попробовать бесплатно

Показатели финансового состояния компании: что необходимо знать инвестору

Инвесторам, которые вкладывают собственные финансовые средства в активы с целью получения прибыли, необходимо объективно оценить перспективы инвестиций. Чтобы принять решение о том, стоит ли вкладываться в то или иное предприятие, недостаточно просто зайти на сайт, прочитать описание его деятельности. Нужно разбираться в положении, перспективах компании, учитывать ее стоимость, быть в курсе ключевых внутрикорпоративных событий. Для этого инвестор должен изучить финансовые показатели организации.

Финансовые показатели – это цифры, за которыми нужно внимательно следить, чтобы регулярно получать отдачу от инвестиций. Каждый бизнес имеет специфические показатели, однако есть и общие, актуальные для всех организаций.

Что требуется от инвестора?

Инвестор должен уметь выбирать компании для выгодного вложения капитала. Для совершения операций ему нужен брокерский счет с суммой, которую он готов инвестировать.

Фондовые рынки нужно рассматривать как источники пассивного дохода. В качестве основного выбирают другие направления.

Правила разумного вложения средств:

  • Не заниматься спекуляцией (не пытаться заработать на сиюминутном колебании цен).
  • Не гнаться за быстрой прибылью (слишком высок риск быстрой потери средств).
  • Не торговать на ценах на нефть или новостях (слишком рискованно).
  • Заниматься тщательным исследованием финансовых показателей (лучше с привлечением экспертов).
  • Не пытаться заработать на падении ценных бумаг.
  • Не покупать акции одной компании более чем на 15% от портфеля — нужно распределить риски.

Какие финансовые показатели нужно отслеживать
  1. Выручка.

Выручка – это денежные средства, которые поступили на счет или в кассу компании за определенный промежуток времени (день, месяц, квартал, год). Этот показатель отражает финансовый результат выполненных обязательств перед клиентом.

Показатель можно учитывать только в том случае, когда право на товар или услугу полностью перешло к клиенту. Например, покупатель может вернуть продукт ненадлежащего качества в течение 14 дней после покупки, значит деньги от поставки учитываются после окончания этого срока.

Самый легкий способ постоянно контролировать выручку – отслеживать продажи продукта. Показатель можно разложить еще на два: средний чек и количество клиентов. Это позволяет определить факторы, влияющие на подъем или спад продаж. Например, если средний чек, выручка выросли, то выгодно продавать более дорогие товары. Если выручка, количество клиентов снизились, то нужно вкладывать средства в рекламу, привлекать новых покупателей.

  1. Прибыль.

Прибыль – это показатель, который отражает разницу между выручкой и расходами. Из денег на счете организации нужно заплатить аренду, коммунальные платежи, заказать товары, выполнить долговые обязательства.

Чтобы понять, выйдет ли компания в плюс, нужно построить финансовую модель бизнеса, в которой прописать убыток, точку безубыточности и, наконец, получение прибыли. Руководство должно планировать прибыль в соответствии с будущими расходами.

  1. Чистый поток финансовых средств.

Чистый поток денег – это разница между доходами и расходами за определенный промежуток времени. Показатель отражает то, зарабатывает компания деньги или тратит. Для инвесторов важнее движение денежных средств, чем прибыль, так как оно демонстрирует реальное состояние предприятия. Например, отрицательный денежный поток говорит о кризисе, периоде перестройки в организации.

Если не следить за чистым потоком, не заниматься планированием финансов, то появляется риск кассовых разрывов.

  1. Точка безубыточности.

Это объем выручки и производства, при котором все расходы будут компенсироваться. Каждая денежная сумма после прохождения точки безубыточности — это прибыль. Для подсчета этой точки нужно знать три показателя: выручку, переменные и постоянные издержки.

Постоянные издержки (затраты) не зависят от объема выпущенной продукции (аренда помещения, плата за коммунальные услуги, зарплата персонала). Переменные – это те расходы, которые напрямую связаны с объемом товаров (например, оплата доставки, покупка сырья и т. д.).

Показатель ТБУ нужно рассчитывать регулярно, например, каждый месяц.

  1. Оборотный капитал.

Оборотный капитал – это активы компании, за счет которых происходит финансирование ее деятельности.  Положительный показатель означает, что заемных средств мало, бизнес существует за счет собственных финансов. Отрицательный – что предприятие финансируется за счет кредитов.

Отрицательный оборотный капитал позволяет бизнесу расти быстрее, но одновременно с этим увеличивает риски. В долгосрочной перспективе компания должна стремиться к положительному оборотному капиталу, чтобы самостоятельно покрывать все расходы, без привлечения платных финансовых средств.

Этот показатель нужно отслеживать каждый месяц.

  1. Стоимость компании.

Для определения стоимость компании/ее акций используются мультипликаторы – показатели, которые позволяют сравнить предприятия, работающие в одной отрасли. Например, P/E отражает отношение рыночной капитализации к чистой прибыли за последний год. Он показывает, за сколько лет вложения инвестора окупятся.

Для отражения недооцененных ценных бумаг используют P/BV – отношение цены к стоимости чистых активов. Он показывает, сколько инвестору придется платить за чистые активы компании.

  1. Рост бизнеса.

Для инвесторов важна не только цена акций, но и возможности компании в будущем. Выявить перспективные предприятия не так просто, поэтому обращают внимание на финансовые показатели. Можно оценивать динамику чистой прибыли, долговой нагрузки, рентабельности бизнеса.

  • Для оценки используют отношение чистого долга к EBITDA. Чистый долг – это совокупный долг компании минус активы и денежные средства. Показывает, сколько лет понадобится, чтобы погасить свои долговые обязательства.
  • EV/EBITDA отражает стоимость компании с учетом долговых обязательств, и за какой период эта стоимость окупится, без расходов и амортизации.
  • ROE показывает рентабельность капитала организации. Чем этот параметр выше, тем более эффективно работает компания.
  1. Рентабельность капитала.

Показывает, насколько эффективно будут использоваться деньги, которые инвестор вложил в бизнес. Если рентабельность снижается, то финансовые средства перестают быть такими эффективными, как раньше. Ориентируясь на этот показатель, инвесторы решают, имеет ли смысл вкладывать в бизнес еще больше.

  1. Рентабельность по операционной прибыли.

Показывает, сколько вы получаете прибыли после оплаты постоянных и переменных издержек. Рентабельность отражает то, насколько эффективно компания управляет операционными процессами. Если этот показатель отрицательный, то в бизнесе что-то идет не так.

Для оценки рентабельности по операционной прибыли инвесторы сравнивают компании с конкурирующими фирмами и делают выводы об эффективном ведении деятельности.

  1. Эффективность персонала.

Показывает, во сколько предприятию обходятся сотрудники и как они влияют на общий финансовый результат бизнеса. Оценивая выручку и прибыль на каждого работника, доли административного, производственного и коммерческого фонда оплаты труда в выручке, можно отследить динамику эффективности персонала.

  1. Финансовая отчетность компании.

Все публичные фирмы, которые занимаются торговлей на биржах, обязаны публиковать свои финансовые результаты раз в квартал. Отчеты размещаются на официальном сайте компании или на одном из специализированных ресурсов. Отчетность РСБУ предназначается для налоговых служб, МСФО – для инвесторов. Последних должны интересовать две статьи:

  • Отчет о финансовом положении предприятия.
  • Отчет о прибылях и убытках.

Изучив эту информацию, можно узнать, есть ли у компании прибыль и каков ее размер; есть ли у нее долг и растет ли он; а также определить отношение к собственным средствам. В результате можно сделать вывод о том, нравится ли вам деятельность компании, готовы ли вы вкладывать в нее.

Инструменты Refinitiv

Refinitiv предлагает надежную информацию о финансовых показателях компаний от Reuters Fundamentals и Worldscope Fundamentals.

Reuters Fundamentals – это наиболее полная база финансовых данных с 1980-х годов, которая охватывает 99% рынков. Вы сможете получить доступ к показателям более чем 90 000 компаний.

Worldscope Fundamentals – глобальная статистика, которая позволяет получать стандартизированные и исходные данные, расчетные финансовые показатели, информацию о ценных бумагах, руководителях от более чем 85 000 эмитентов.

Преимущества работы с Refinitiv:

  • Обширные исторические данные с начала 1980-х годов: о директорах и должностных лицах, корпоративных событиях, активах и структуре организаций, сделках.
  • Стандартизированные и исходные данные о компаниях для более глубокого анализа. Они позволяют отслеживать всю историю изменений.
  • Дифференциация моделей. Вы сможете измерить эффективность бенчмарками по 15 отраслям, основанными на отраслевых метриках.
  • Удобная доставка данных в любых форматах, включая прямые фиды, десктоп и веб-сервисы.

Кроме самой полной и точной информации мы обеспечим вам доступ к сообществу профессионалов финансовых рынков (более 300 000 участников) для обмена опытом.

Как изменить бизнес-модель, чтобы получать больше прибыли

Многие руководители, сделавшие карьеру до COVID-19, считали само собой разумеющимся, что проверенные временем бизнес-модели, ориентированные на широкую клиентскую аудиторию, не потеряют актуальности. Они не поняли, что пора переходить от широкого рынка к его отдельным сегментам. И в пандемию те традиционные компании, которые не изменили свою бизнес-модель, стали терять доли рынка, а их упущениями воспользовались цифровые гиганты.

Как изменить модель, чтобы конкурировать в новых условиях? Отправной точкой при выборе новой бизнес-модели является текущее распределение прибыли компании. Всех клиентов можно разбить на три группы по прибыльности. Первая – источники прибыли, т. е. клиенты, обеспечивающие компании высокие выручку и прибыль (около 20% клиентов, приносящих 150% прибыли). Вторая – источники убытков, т. е. клиенты, которые генерируют высокую выручку, но низкую прибыль или убытки (около 30% клиентов, размывающих около 50% прибыли). Третья – незначимые клиенты, т. е. клиенты, которые приносят небольшую выручку и минимум прибыли, при этом потребляя около 50% ресурсов компании.

Можно, конечно, ориентироваться на все три клиентских сегмента сразу и попытаться для каждого увеличить ценность продукта и одновременно снизить затраты на обслуживание. Однако так разбрасываться нет смысла. Мы расскажем об успешном опыте компаний, которые выбрали конкретные сегменты и инновационные бизнес-модели, которые помогали либо увеличить ценность продукта для клиентов, либо снизить затраты на обслуживание.

Источники прибыли

Повышение ценности. Несколько лет назад специалисты подразделения авиационных двигателей General Electric (GE) пришли к решению, перевернувшему всю отрасль. В прошлом компания продавала двигатели, запчасти и услуги отдельно друг от друга. Каждый из этих сегментов был уязвим с точки зрения ценовой конкуренции с нишевыми компаниями.

В определенный момент руководители GE поняли, что авиакомпаниям нужны надежные самолеты, а не отдельные компоненты, которые делают их таковыми. Тогда специалисты GE разработали новую бизнес-модель OnPoint, в основу которой был положен принцип почасовой стоимости двигателя: авиакомпания платит не за двигатели, а за время их работы в полете. Теперь у производителя двигателей появился не только ощутимый стимул повышать надежность двигателей, но и сильный рычаг для вытеснения сторонних поставщиков услуг техобслуживания. По сути, специалисты GE победили конкурентов, изменив отрасль в целом, а авиационное направление стало одним из самых быстрорастущих сегментов корпорации. (Пандемия COVID-19 сильно сказалась на отрасли, однако ожидается, что стремительный рост GE возобновится, когда эпидемиологическая обстановка улучшится.)

Сокращение затрат. Компания Swagelok производит регуляторы мощности потока в жидкостных и газовых системах. У ее подразделения, расположенного в Кремниевой долине, было два основных клиентских сегмента: университетские лаборатории и заводы полупроводников.

Университетские лаборатории давали высокую валовую прибыль, а полупроводниковые заводы – низкую, вследствие чего продавцы компании предпочитали работать с лабораториями.

Когда же специалисты изучили показатели прибыли по контрактам, они с удивлением обнаружили, что в отличие от заводов лаборатории приносят сравнительно мало чистой прибыли. Проблема заключалась в том, что лаборатории делали отдельный заказ под каждый эксперимент, что требовало много времени и усилий по разработке решения и давало высокий процент возвратов. Заводы же заключали стандартные годовые контракты, практически не требовавшие дополнительных затрат. В результате компания решила нарастить объем продаж заводам, а для работы с лабораториями нанять и обучить аспирантов из каждого университета, чтобы они консультировали ученых при выборе продукта и таким образом снижали затраты на разработку и показатели возвратов. Показатели прибыли резко пошли вверх.

Источники убытков

Повышение ценности. Компания Nalco производит химические реагенты для водоочистных сооружений. Товарная продукция компании подвергалась ценовому давлению со стороны конкурентов. Специалисты Nalco решили установить в резервуарах для химикатов беспроводные датчики, позволяющие контролировать расход материалов. Эта информация позволила снизить затраты на доставку и даже производство.

Однако руководители Nalco сделали еще одно открытие: за счет отслеживания фактической скорости расхода химического вещества и сравнения ее со скоростью, которую система могла бы иметь, если бы работала эффективно, специалисты Nalco могли определять наличие операционных проблем у клиента. Обнаружив такую проблему, они сразу предупреждали инженеров заказчика.

Поскольку убытки от плохо работающей системы во много раз превышали стоимость химикатов, Nalco стала для своих клиентов одним из ключевых стратегических партнеров, а после размещения датчиков в клиентских резервуарах и установления тесных рабочих отношений с инженерами обслуживаемых предприятий компания далеко обогнала своих конкурентов. Ценовая война была окончена.

Сокращение затрат. Руководители сети магазинов бытовой электроники провели анализ прибылей и обнаружили, что около половины прибыли организации уничтожают магазины с самыми низкими показателями продаж в последнем квартале сезонного жизненного цикла продукта.

Оказалось, что дело не в том, что руководители магазинов списывали устаревшую продукцию в конце жизненного цикла, а в том, что они откладывали распродажу этих товаров в надежде, что их еще купят по прежней цене. Это мешало заполнять полки новым товаром, поступившим к началу следующего сезона продаж. Вот куда утекала прибыль.

Менеджеры, ответственные за пополнение запасов в распределительном центре, объяснили, что продукция отгружалась в магазины в соответствии с историческим спросом до тех пор, пока не закончится складской запас этих товаров. Крупные магазины успевали продавать эти товары, однако в магазинах с небольшим оборотом они только забивали полки. Найденное решение было простым и незатратным: сократить поставки в магазины с небольшим оборотом за месяц до прекращения поставок в магазины с большим оборотом. Прибыль компании резко выросла.

Незначимые клиенты

Повышение ценности. Компания SKF – производитель и дистрибутор подшипников. В основном компания делала ставку на продажу компонентов производителям оборудования, в то время как рынком запчастей практически не занималась. Со временем руководители создали в компании новое подразделение для работы на рынке запчастей. И новый руководитель, ответственный за послепродажное обслуживание, обнаружил, что подразделение состоит из двух очень разных сегментов.

Компания продавала подшипники для промышленной техники и оборудования, а также работала с автосервисами. Заказчики из промышленного сектора стремились минимизировать простои оборудования по причине замены подшипников, а заказчики из автомобильного сектора нуждались в помощи при выборе подходящих подшипников для конкретного ремонта, в инструкциях и дополнительных приспособлениях.

Узнав об этом, управленцы SKF придумали специальные наборы для обслуживания (включающие в себя герметики и очистители) для промышленных клиентов, позволяющие продлить срок службы подшипников. Для клиентов из автомобильной отрасли они разработали сотни наборов, куда вошли различные детали, инструменты, аксессуары и инструкции. Прибыль компании выросла в разы.

Снижение затрат. Руководители компании – дистрибутора алкогольных напитков проанализировали прибыль по продуктам и с удовлетворением отметили, что ходовые якорные бренды (например, Budweiser или Miller) хотя и имеют невысокую валовую маржу, но дают большую прибыль. Однако они были шокированы, обнаружив, что прибыльные и быстро растущие бренды крафтового пива опустошают их кошелек.

Сначала они предположили, что проблема в ежедневных поставках крупным ритейлерам. Однако при более внимательном рассмотрении выяснилось, что убытки вызывают многочисленные мелкие покупатели – небольшие продуктовые магазины шаговой доступности и круглосуточные мини-маркеты. Проблема заключалась в том, что дистрибутор несколько раз в неделю доставлял товары в небольшие магазины. Крупные якорные бренды генерировали достаточно валовой прибыли и оправдывали затраты на логистику, однако в случае с мелкосерийным крафтовым пивом логистические затраты сильно превышали валовую маржу.

Торговые представители объяснили, что они так часто доставляют товары из-за высоких стандартов обслуживания: заказ должен быть отправлен на следующий же день. Когда руководители спросили, почему торговые представители принимают так много заказов, они ответили, что их менеджеры по продажам отчитываются по количеству заказов, принятых за день, поэтому торговые представители изо всех сил стараются принять как можно больше заказов. И просто приняв решение сократить количество принимаемых заказов с трех до двух в неделю, компании удалось вывести весь сегмент на высокую прибыльность.

Итак, чтобы преуспеть в новые времена, необходимо научиться выбирать клиентов и отказывать тем, кто по каким-то причинам вам не подходит. Не менее важно и разработать прибыльную бизнес-модель, основанную на увеличении ценности продуктов и услуг для клиентов, а также сокращении затрат на обслуживание. Только так можно добиться долгосрочного роста прибыли.

Об авторах: Джонатан Бернс – старший лектор MIT, основатель компании Profit Isle, занимающейся аналитикой прибыли; Джон Уосс – гендиректор Profit Isle

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь

Как открыть социальное предприятие за 10 шагов Школа социальных предпринимателей

Итак, у вас есть идея, которая, по вашему мнению, может сделать мир лучше. Более того, вы думаете, что на этом можно заработать деньги. Как вы собираетесь превратить свою идею в настоящий бизнес?

1. Делайте домашнее задание

Если вы не слишком знакомы с термином «социальное предприятие», не волнуйтесь, вы не единственный. Социальные предприниматели привыкли к пустым взглядам, когда используют этот термин для описания своего бизнеса.

К счастью, есть много информации, которой вы можете воспользоваться. Помимо множества ресурсов, которые мы можем предложить, мы рекомендуем взглянуть на часто задаваемые вопросы о главном чирлидере веб-сайта сектора Social Enterprise UK. UnLtd, фонд социальных предпринимателей, также имеет учебную зону, в которой есть множество советов, которые помогут вам начать работу.

2. Определите свой рынок

Социальные предприятия — это предприятия, продающие услуги или товары для зарабатывания денег.У вас может быть вся страсть к решению социальной проблемы, но ваш бизнес не выживет, если он не сможет оплачивать счета.

Так что подумайте внимательно: кто будет покупать то, что вы предлагаете? Вы собираетесь на многолюдный рынок? На что похожа конкуренция и как вы предлагаете что-то другое? Независимо от того, называете ли вы их клиентами или покупателями, вам будут нужны покупатели, поэтому тщательно исследуйте рынок, на который вы входите, и будьте честны с самим собой, нет ли пробелов, которые вы можете заполнить.


Хотите получить дополнительную поддержку при запуске? Откройте для себя нашу программу запуска социальных предпринимателей Lloyds Bank & Bank of Scotland

Зарегистрируйте свою долю


3. Получить совет

Среди социальных предпринимателей есть что-то вроде племенного менталитета. Счастливы, что нашли другой способ ведения бизнеса, они могут быть такими же евангелистами в обращении сомневающихся, как политики во время выборов. Поэтому они обычно готовы рассказать вам, как они начали … если у них есть время.

Социальные предприниматели чертовски много работают, чтобы добиться успеха. Так что облегчите им задачу. Спросите, есть ли у них 15 минут на кофе (обед — это слишком много времени), и сходите к ним — тогда им будет сложно отказать. Кто знает? Вы даже можете найти себе наставника.

4. Иметь четкую социальную миссию

Как социальное предприятие, вас ОЧЕНЬ часто будут спрашивать о вашей миссии. Это то, что отличает вас от других. Спонсоры захотят быть уверенными в социальных изменениях, в которые они вкладывают средства, а клиенты будут проверять, отличаетесь ли вы от менее этичных альтернатив.Возможно, вы даже попросите нескольких любопытных журналистов проверить, что вы не просто занимаетесь бизнесом.

Кроме того, если вы хотите создать свою компанию как компанию, представляющую интересы общества (распространенный тип социального предприятия), вам необходимо указать свою социальную цель в документах, которые вы подаете в Регистрационную палату, чтобы удовлетворить регулирующий орган. Практикуйте свою презентацию в лифте: ясна и понятна ли ваша социальная миссия?

5. Разберитесь с финансами

Как вы будете финансировать свое социальное предприятие? Если у вас нет денег для стартапа, не отчаивайтесь.Ряд организаций готовы дать вам немного денег для начала вашего проекта, если ваша идея достаточно убедительна. Вот наше руководство по поиску денег для стартапа.

Также займитесь финансовым планированием. Какие расходы вы понесете при ведении своего бизнеса — например, вам нужно будет покупать материалы или арендовать офисное помещение? Сколько вы можете ожидать, что люди будут платить за ваши услуги?

Если вы не уверены в аккаунтах, подумайте о своих социальных кругах; среди них может быть бухгалтер, финансовый менеджер или советник.Мы написали несколько советов о том, с чего начать свои финансы. Мы также обнаружили, что Inspire2Enterprise, служба поддержки социальных предприятий, может дать полезные советы по этому поводу.

6. Легализовать

Правовые формы социальных предприятий на первый взгляд могут показаться непонятными. То, как вы создаете свое социальное предприятие, может повлиять на заработную плату, которую вы можете выплачивать себе (в виде дивидендов, если компания состоит из акций), тип инвестиций, которые вам разрешено получать, и вашу личную финансовую ответственность в случае банкротства бизнеса, так что это важно внимательно обдумать.

жаргон может сбивать с толку, но есть ряд юридических фирм, которые предлагают консультации социальным предприятиям. Один из них, Энтони Коллинз, предоставил здесь бесплатное руководство на веб-сайте Good Finance. Веб-сайт правительства Великобритании также очень полезен в этом отношении.

7. Начни показывать

Как потенциальные клиенты найдут вас? А что вы хотите, чтобы люди думали о вашем продукте с учетом вашего маркетинга?

В цифровом мире веб-сайт — очевидное место для начала.Если ваш бюджет не позволяет выделить дизайнера, вы можете многого добиться, воспользовавшись преимуществами удобных для пользователя компаний по созданию собственного веб-сайта, таких как Wix и Squarespace. Вам не нужны технические знания.

Социальные сети также предоставляют бесплатный способ поиска клиентов. Социальным предприятиям есть, что рассказать, потому что они стремятся к позитивным изменениям, а различные платформы социальных сетей предлагают калейдоскоп способов их продемонстрировать. Но убедитесь, что вы не слишком раздумываете.Подумайте об одной платформе социальных сетей, на которой ваша целевая аудитория проводит больше всего времени, и начните с нее.

8. Напишите свой бизнес-план

Бизнес-план призван дать ответы на все вопросы о вашем бизнесе. И, чтобы заявить очевидное, это план — дом для всех ваших мыслей о том, как заставить эту вещь работать, к которой вы можете вернуться, когда что-то пойдет не так (что неизбежно произойдет в какой-то момент) .

Любой, кто интересуется вашим бизнесом (особенно инвесторы), попросит показать ваш бизнес-план, поэтому хорошо иметь его, даже если вы не думаете, что он идеален.Мы написали несколько рекомендаций, чтобы помочь вам в этом, и вы можете найти хорошие примеры с помощью быстрого поиска в Google. У Princes Trust также есть хорошая информация.

9. Докажите, что вы вносите свой вклад

Измерить ваше влияние может быть непросто в зависимости от характера вашего бизнеса — например, как вы можете измерить улучшение психического здоровья? Но информация о воздействии может помочь определить, эффективен ли ваш бизнес, и может сообщить об изменениях, которые вам необходимо внести, если нет. Если вы измерили и получаете положительные результаты, это отлично как для привлечения инвесторов, так и для маркетинга — ваша идея работает! Наша статья о том, почему вам следует измерять свое социальное влияние, является полезной отправной точкой.

10. Рассмотрите возможность обучения вместе с нами

Ежегодно мы поддерживаем более 1000 лидеров социальных изменений. Наши длинные программы охватывают основные составляющие создания социального предприятия, а также мы проводим более короткие семинары, посвященные таким темам, как эффективное сетевое взаимодействие и ведение сложных разговоров. Вы можете посмотреть их здесь.


Хотите получить дополнительную поддержку при запуске? Откройте для себя нашу программу запуска социальных предпринимателей Lloyds Bank & Bank of Scotland

Зарегистрируйте свою долю


Хотите продолжать учиться? Рекомендуем прочитать следующее:

Подробнее с SSE:

Вернуться ко всем ресурсам

7 шагов к тому, чтобы стать успешным социальным предпринимателем

Чтобы стать успешным социальным предпринимателем, от исследования своей области до написания плана действий, необходимы исследования и энтузиазм.

Социальные предприниматели — порода людей с большим сердцем. Их волнует не только получение прибыли. Они также стремятся изменить мир к лучшему.

Для некоторых, таких как основатель Yoobi Идо Леффлер и основатель TOMS Блейк Микоски, это означает дарение продукта нуждающемуся человеку для каждого приобретенного продукта. Для других, таких как соучредитель Scholly Кристофер Грей, это означает помощь студентам с низкими доходами в поиске стипендий, необходимых для воплощения их мечты об учебе в колледже.

Чтобы добиться успеха в качестве социального предпринимателя, как это сделали эти вдохновляющие творцы перемен, вам также понадобится нечто большее, чем отличная бизнес-идея, ориентированная на конкретную цель. «Вам нужен пошаговый план и стремление довести его до конца», — говорит Си Джей Хайден, тренер по социальному предпринимательству из Сан-Франциско и член совета-учредителя отделения Social Enterprise Alliance в области залива Сан-Франциско.

«Если вы чувствуете себя призванным изменить мир к лучшему и хотите зарабатывать на жизнь этим, вам понадобится четкая дорожная карта для вашего пути», — сказала в интервью Хайден, основательница социального предприятия.«Требуется конкретный набор указаний, которые помогут вашему бизнесу от вспышки вдохновения начать работу».

Вот семь практических, действенных шагов, которым Хайден предлагает внимательно следовать, чтобы стать успешным социальным предпринимателем — и действительно стать тем изменением, которое вы хотите видеть в мире:

Напишите заявление о миссии

«Начните с точного решения, кому вы хотите служить, где и как вы хотите им служить. Столь же ясно сформулируйте проблему, которую вы хотели бы решить для этой демографической группы с помощью вашей бизнес-услуги или продукта.

Подумайте о своих природных талантах, основных компетенциях, профессиональных навыках и обучении, а также о доступе к необходимым ресурсам. Задайте себе простые наводящие вопросы, такие как «Что я буду делать?», «Как я это сделаю?» «Для кого я это делаю?» И «Какую ценность я принесу?» Ответы на эти вопросы послужат основой для вашей миссии. ”

Дополнительные ресурсы:

Полевые исследования

«Узнайте больше о социальной сфере бизнеса, в которой вы хотите работать, и узнайте, кто игроки и как они меняют мир.Не изобретайте велосипед. Если социальный предприниматель уже делает именно то, что вы хотите, используйте это в качестве вдохновения и подпитки, чтобы придумать собственное, совершенно иное целевое предложение.

Google — ваш друг здесь в поиске тех, кого вы можете считать конкурентами или сотрудниками. Кроме того, если бы вы были тем, кто хотел бы заняться бизнесом, который вы хотите предложить, что бы он или она искали в Интернете? Какие конкретные ключевые слова для поиска он использовал бы? Представьте себя своим идеальным покупателем или бенефициаром и ищите в Интернете через эту призму.

Вы также захотите изучить торговые ассоциации, специализирующиеся на социальном предпринимательстве. Альянс социальных предприятий, который имеет 16 отделений по всей территории США, является отличным первым ресурсом, к которому стоит обратиться. Узнайте, кто входит в эту группу и какие социальные предприятия они используют.

Дальнейшее совершенствование, исследование торговых ассоциаций, ориентированных на ваше конкретное потенциальное предложение. Например, если вы хотите предоставлять канцелярские товары, используя популярную модель пожертвований «один к одному», вам нужно обратиться в Национальный альянс офисных товаров.Посмотрите, чему люди учат своих участников, и о темах, о которых они говорят на собраниях и конференциях. Это поможет вам получить представление о том, что происходит в той области, в которой вы планируете работать ».

Дополнительный ресурс:

Создайте концепцию своего уникального предложения

«Как вы можете предложить что-то отличное от того, что уже предлагают другие? Чем больше у вас оснований и детализации в том, что вы хотите делать и как вы это будете делать — в идеале — способами, которые не делались раньше — тем более уникальным будет ваше социальное предприятие.

Полезное упражнение — взять блокнот с заметками и вставить в каждую заметку слово, которое напрямую связано с тем, что вы пытаетесь достичь в своем социальном предприятии. Затем приклейте заметки на стены или окна, чтобы их было легко увидеть, и перемещайте их в различных комбинациях.

В течение нескольких дней или недель продолжайте корректировать свои стикеры, помня о том, чего вы хотите достичь и кому вы хотите помочь, а также о том, как вы можете сделать все это уникальным образом, как только вы можете в рамках своей конкретной социальной ниши.

Или, если вы не можете полностью отличаться от других, уже работающих в той области, в которой вы рискуете, подумайте о том, как вы можете повысить ценность их усилий, возможно, совместно ».

Дополнительный ресурс:

Обратитесь к членам команды для обратной связи и поддержки

«То, что я имею в виду под« членом команды », не обязательно означает кого-то, кто будет работать с вами и для вас в качестве делового партнера или сотрудника. Скорее, это тот, кто будет стойким сторонником того, чего вы пытаетесь достичь с помощью своего целенаправленного предприятия.Кто-то из вашей команды болеет за вас.

Чтобы заручиться поддержкой извне, обратитесь к людям, уже участвующим в вашей жизни и карьере, которых вы считаете надежными наставниками и советниками. Или это могут быть некоторые из конкурентов и сотрудников, с которыми вы столкнулись при изучении данной области, или члены соответствующих торговых ассоциаций, на которые вы изучали. Они также могут быть просто единомышленниками, которые тоже хотят изменить мир к лучшему или уже сделали это.

Члены команды — это люди, от которых вы можете свободно, открыто высказывать свои идеи и обращаться за отзывами и советами.Люди, которые были на вашем месте раньше, которые могут помочь вам добиться успеха, в идеале открывая свои сети и пулы ресурсов по пути, чтобы продвигать вас вперед.

Расскажите своим сторонникам и наставникам о своей миссии и просто посмотрите, что они думают об этом. При этом вам нужно иметь толстую кожу, потому что некоторые из них могут содержать очень сильную корректирующую критику. Помните, что члены вашей команды, скорее всего, имеют добрые намерения и хотят, чтобы вы добились успеха ».

Дополнительные ресурсы:

Развивайте свою бизнес-модель

«Бизнес-модель — это план того, как ваше предприятие будет зарабатывать деньги.Подумайте, насколько далеко вы хотите, чтобы ваши услуги и / или продукты были доступны. Собираетесь ли вы быть удовлетворены обслуживанием и оказанием помощи только тому количеству клиентов, которое вы сами можете обслуживать на местном уровне как один человек? Или вам нужно будет расширяться и нанимать, чтобы иметь большее влияние?

Решите и задокументируйте, сколько именно денег вы хотите или нуждаетесь в этом социальном предприятии, чтобы оно могло поддержать вашу миссию, оплачивать себя, платить вам и всем, кого вы можете нанять, и, возможно, в конечном итоге расширить.Какой конкретный тип бизнес-модели приведет к желаемому и желаемому доходу?

Также спросите себя, будут ли бенефициары целей вашего предприятия платить за ваше предприятие сами, или вы собираетесь заставить одну группу людей платить за вашу продукцию, а затем другую группу людей будут бенефициарами? Например, в индивидуальной модели TOMS Shoes одна группа людей — потребители — платят за обувь, а нуждающиеся люди являются бенефициарами, что является очень распространенной социальной бизнес-моделью.

Примером социального предприятия, бенефициары которого сами платят за продукты или услуги, являются предприятия по микрокредитованию. Эти набирающие популярность структуры бизнес-моделей включают предоставление микрофинансовых ссуд людям, которые платят проценты. Собранные с них проценты используются для погашения ссуд и обеспечивают прибыль, а также финансирование дополнительных ссуд, которые будут предоставлены.

Как только вы определитесь с тем, какой тип бизнес-модели социального предприятия лучше всего соответствует вашей бизнес-концепции — а есть из чего выбрать — подумайте о том, чтобы выставить выбранную вами модель на местном конкурсе по социальному предпринимательству с целью ее максимального усовершенствования. .”

Дополнительные ресурсы:

Определите первоначальные источники финансирования

«Здесь вы захотите поработать дома, чтобы выяснить, откуда вы будете получать начальное финансирование. Где вы получите финансирование, необходимое для запуска, и что потребуется для его получения?

Будете ли вы искать традиционную ссуду для бизнеса или можете позволить себе самофинансирование? Будете ли вы искать ссуды у друзей и семьи или обращаться к бизнес-ангелам и венчурным капиталистам?

А как насчет краудфандинга вашего социального предприятия через Indiegogo [как это сделала Лиза Кертис, чтобы создать свой глобальный стартап по борьбе с бедностью, суперфуд Kuli Kuli, Inc.с земли]? Краудфандинг — это особенно мудрый шаг, если вы уже добились некоторого успеха в качестве нового социального предприятия и имеете большой список рассылки или базу подписчиков на электронную рассылку, на которую вы можете транслировать свои краудфандинговые кампании. Если у вас нет широкого целевого демографического охвата или значительного количества подписчиков в социальных сетях, краудфандинг может принести лишь очень небольшие суммы финансирования и не стоит потраченного времени с вашей стороны.

Одним из лучших вариантов финансирования специально для социальных предприятий являются группы импакт-инвестирования, которые финансируют исключительно целевые компании.Вышеупомянутая социальная венчурная сеть — отличное место для связи с инвесторами, попадающими в эту растущую категорию.

Как и в случае любого другого внешнего инвестирования, вы должны быть осторожны, чтобы инвесторы, с которыми вы работаете, на 100 процентов поддерживали вашу социальную миссию, а не просто инвестировали, чтобы получить максимально возможную прибыль ».

Дополнительные ресурсы:

Составьте план действий (и придерживайтесь его)

«План действий — не путать с бизнес-планом — очень конкретно излагает текущие задачи и элементы действий, которые вам необходимо выполнить и когда.Он будет включать точную дату, когда вы хотите начать свое социальное предприятие, и сколько времени вам потребуется, чтобы добраться до него, работая в обратном порядке с этой даты.

Ваш план действий — это ваш главный список дел, это ваше расписание, это ваш календарь. Постройте его вокруг своих годовых, ежемесячных, еженедельных, ежедневных и даже часовых предпринимательских целей.

В частности, когда вы начинаете с нуля и не несете ответственности перед кем-либо извне, тщательное создание плана действий и его неукоснительное соблюдение абсолютно необходимо, чтобы не сбиться с пути.Когда вы это сделаете, вы сможете воплотить свои мечты об изменении мира в реальность ».

Дополнительные ресурсы:

CO— призван вдохновить вас ведущими уважаемыми экспертами. Однако, прежде чем принимать какое-либо деловое решение, вам следует проконсультироваться со специалистом, который может проконсультировать вас в зависимости от вашей индивидуальной ситуации.

CO — стремится помочь вам начать, вести и развивать свой малый бизнес.Узнайте больше о преимуществах членства малого бизнеса в Торговой палате США здесь.

Сообщение от

Вас приглашают присоединиться к частной сети руководителей.

Узнайте, как 45 000 руководителей развивают свой бизнес.Подключайтесь к проверенным компаниям в защищенной частной сети, чтобы находить новых клиентов, зарабатывать деньги и находить надежные решения для любых бизнес-приоритетов.

Учить больше

5 плохих причин для создания коммерческого социального предприятия

Следует ли новой общественной организации выбрать коммерческую модель или некоммерческую? С этим вопросом мы сталкиваемся каждый год в моей организации Echoing Green, когда мы оцениваем тысячи бизнес-планов социальных предпринимателей, ищущих стартовый капитал и поддержку.В этом году почти 50% этих планов были предложены с использованием коммерческой модели. И когда мы спросили этих предпринимателей, почему, некоторые из их причин были просто плохими.

Они не одни. Новые предприниматели все чаще создают коммерческие фирмы, основная цель которых — социальное воздействие. Эту тенденцию поддерживает огромное увеличение капитала, доступного для «импакт-инвестирования». Согласно недавнему отчету JPMorgan / GIIN, импакт-инвесторы вложили почти 11 миллиардов долларов в 4900 сделок в 2013 году, что на 250% больше, чем в 2011 году.

В Echoing Green социальное влияние нашего портфолио является нашим наивысшим приоритетом, поэтому мы не зависимо от того, какую форму принимает организация. Благодаря новым возможностям для коммерческих моделей (включая B Corps, L3C и т. Д.) У социальных предпринимателей появилось больше возможностей. Это может быть хорошим выбором для правильной организации, но, похоже, слишком много предпринимателей принимают решение по неправильным причинам.

Вот некоторые из худших причин, которые мы слышим для начала коммерческой деятельности, чтобы делать добро:

Плохая причина №1: «Деловая дисциплина» используется только в коммерческих целях. Легко просканировать заголовки и увидеть недисциплинированные коммерческие компании (например, GM, American Apparel). Если «деловая дисциплина» означает вдумчивый, упорный, ориентированный на цифры подход к достижению результатов, такие компании, как Teach For America (с годовым операционным бюджетом в 250 миллионов долларов), BRAC с многомиллиардным кредитованием или даже такие учреждения, как Гарвардский университет или клиника Кливленда, являются прекрасными примерами дисциплинированных некоммерческих организаций. Ясно, что коммерческие организации не имеют монополии на дисциплину.

Плохая причина № 2: Только коммерческие компании могут продавать продукт или услугу . Это неправильное понимание корпоративного права в большинстве стран. Независимо от того, является ли ваша организация коммерческой или некоммерческой, обычно это не влияет на вашу способность продавать продукты. В Китае и Индии есть некоторые нюансы, но в большинстве стран мира, и, конечно, в США, некоммерческие организации могут продавать товары (печенье Girl Scout!), А коммерческие организации могут принимать пожертвования. В классе Echoing Green Fellows 2013 года пять из 12 некоммерческих организаций получают доход, а пять из семи коммерческих компаний получили пожертвования.

Плохая причина № 3: Только коммерческие предприятия должным образом компенсируют сотрудников. Многие некоммерческие социальные предприниматели хорошо зарабатывают. А в таких секторах, как образование или здравоохранение, вознаграждение некоммерческих организаций часто находится на том же уровне, что и вознаграждение коммерческих. Но — это верно, что когда лидеры некоммерческих организаций получают зарплату, близкую к зарплате коллег из некоммерческих организаций, они подвергаются тщательному анализу. И это, безусловно, правда, что, поскольку некоммерческие организации не владеют акциями, день выплаты жалованья основателям, подобным Facebook, не в их будущем.Приверженность социальному предпринимательству может означать более низкий заработок на протяжении всей жизни. Таким образом, разговор о «надлежащей компенсации» может быть сигналом о том, что конкретный предприниматель не подходит для нашей модели, которая требует глубокой приверженности социальной цели.

Плохая причина №4: Только коммерческие организации имеют устойчивую модель дохода. Здесь обычно есть два взаимосвязанных заблуждения. Во-первых, это ошибка заработанного дохода (см. Плохую причину № 2). Если модель заработанного дохода наиболее устойчива для конкретной компании, они могут использовать ее как некоммерческую организацию.Однако второе заблуждение состоит в том, что доходы от благотворительности менее надежны, чем заработанный доход. Официальная статистика показывает, что более 50% начинающих коммерческих предприятий терпят крах в течение первых пяти лет. Заработанный доход может сильно варьироваться. И такие примеры, как United Way или Католическая церковь, ясно показывают, что организации могут сильно полагаться на пожертвования и при этом оставаться устойчивыми. Фактически, по данным Национального благотворительного фонда, когда индекс S&P 500 упал на 45% после рецессии 2007 года, U.С. благотворительные пожертвования просели всего на 10%.

Плохая причина № 5: Некоммерческие организации «устарели», и только коммерческие организации заслуживают уважение в своих секторах. Хотя немногие предприниматели выражают это мнение напрямую, мы его слышим. На предпринимателей оказывают сильное влияние окружающие их люди. В первые годы Echoing Green наши кандидаты часто работали в некоммерческих организациях или прошли юридические школы, ориентированные на социальную справедливость. Сегодня у наших стипендиатов больше шансов, чем когда-либо, иметь степень магистра делового администрирования. Согласно недавнему опросу, проведенному AshokaU, например, 64% университетов, которые преподают социальное предпринимательство, делают это через свою бизнес-школу, а не через государственную политику, социальную работу и т. Д.И похоже, что в кампусе бизнес-школы — и, по правде говоря, в гостиных многих родителей — начало коммерческого бизнеса имеет гораздо больше шансов, чем создание некоммерческой организации.

Конечно, есть веские причины для создания коммерческого предприятия. Echoing Green впервые поддержала коммерческую организацию в 2007 году, и с тех пор мы предоставили 10,4 миллиона долларов в качестве стартового капитала 47 коммерческим компаниям. Вот некоторые из лучших причин, которые мы слышали в пользу использования коммерческой модели:

Хорошая причина №1: когда этого требуют местные законы. В то время как в большинстве стран сейчас разрешены некоторые формы некоммерческих корпораций, в некоторых местах такая классификация сопровождается такими серьезными ограничениями (отсутствие протестов правительства в Китае, необходимость постановления парламента в Ливане, трудность сбора денег за границей в Индии), что это непрактично. В этих случаях лучший способ оказать глубокое социальное влияние — это получение прибыли.

Хорошая причина № 2: если вложение в акционерный капитал — лучший способ получить стартовый капитал. Рост влияния инвестора — важное событие в социальном секторе, и ни один социальный предприниматель не должен оставлять на столе деньги, ориентированные на миссию.Джоэл Джексон (стипендиат Echoing Green 2011 г.) основал Mobius Motors в качестве производителя автомобилей социального назначения для демократизации транспорта в Восточной Африке. Благотворительные доноры не могли предоставить миллионы долларов, необходимые для поддержки проектирования и производства, поэтому продажа акций инвесторам, ориентированным на миссию, имела смысл. Уловка здесь в том, чтобы не упускать из виду, что этот закроет двери для некоторых благотворительных организаций, и что инвесторы в акционерный капитал захотят повлиять на бизнес, чтобы вернуть свои деньги.

Хорошая причина № 3: послать сигнал ключевым партнерам или другим лицам о роли коммерческих рынков. В некоторых случаях предприниматель работает над улучшением коммерческих рынков капитала или с коммерческими предпринимателями. Дэвид дель Сер (научный сотрудник Echoing Green 2009 г.) создал Frogtek, чтобы предоставлять бизнес-аналитику на уровне крупных компаний и повышать доходы владельцев магазинов в беднейших частях Латинской Америки. Как коммерсант, Дэвид может рассчитывать на более высокий уровень доверия со стороны своих клиентов, которые знают, что они сталкиваются с аналогичными проблемами в мире.

Джейн Чен (стипендиат Echoing Green 2008 г.) поступила правильно, когда она и ее соучредители в Embrace начали с социальной цели — спасти жизни с помощью инновационной недорогой грелки для младенцев и выбрали модель (а затем разработали ее), которая лучше всего служил этой цели.

Смысл всего этого не в том, чтобы доказать, что коммерческая или некоммерческая форма по своей природе лучше всего для социального воздействия. На самом деле дело в обратном. Наш лучший шанс сделать мир лучше — это согласиться с тем, что выбор между корпоративными структурами должен делаться исключительно в интересах социального воздействия.

Как добиться успеха в качестве бренда, ориентированного на миссию

Некоторые люди начинают бизнес, чтобы улучшить качество своей жизни. Другие стремятся работать на себя. А некоторые видят на рынке возможности, которым они не могут сопротивляться.

Но иногда желание использовать бизнес как средство позитивных изменений пробуждает в вас дух предпринимательства.

Это называется «социальное предпринимательство», и этот подход к бизнесу становится все более популярным, поскольку глобализация выводит разговоры об устойчивости и международном развитии на мировую арену.Это также побуждает все больше людей спрашивать себя: «Что я могу сделать для мира сегодня?»

Социальное предпринимательство предполагает создание основанных на миссии предприятий, которые направляют часть или даже всю свою прибыль на продвижение дела — предоставление своим клиентам цели каждой покупки.

Что такое социальное предпринимательство?

Социальное предпринимательство — это когда вы начинаете бизнес в благотворительных целях. Также называемое «альтруистическим предпринимательством», оно широко и может включать как некоммерческие организации, такие как «Врачи без границ», которые почти полностью полагаются на пожертвования и гранты, так и коммерческие компании, такие как Tesla, которая приносит прибыль, продвигая свои продукты чистой энергии на передний план. и центр.

Социальное предпринимательство может также включать в себя обычные предприятия и бизнес-идеи в Интернете. TOMS, например, выбирает и то, и другое.

Социальные предприниматели — это новаторы, которые создают компании и организации, которые стремятся давать деньги.

Что такое социальное предприятие?

Социальное предприятие — это вид бизнеса, в котором итоговые показатели и показатели успеха измеряются не только в прибыли. Вместо этого социальные предприятия обычно измеряют успех, основываясь на тройной чистой прибыли:

  • человек. Влияние вашего бизнеса на человека и ваша способность влиять на социальные изменения, улучшать жизнь и развивать сообщество устойчивым образом.
  • Планета. Ваше воздействие на окружающую среду — как вы вносите свой вклад в устойчивое развитие планеты или сокращаете углеродный след (выбросы CO 2 ) вашего бизнеса и клиентов.
  • Прибыль. Подобно традиционному бизнесу, социальным предприятиям необходимо зарабатывать деньги, чтобы поддерживать себя, платить работникам и расти как предприятие.
Социальное предпринимательство — это использование коммерции во благо.

Какие виды социального предпринимательства?

Социальное предпринимательство принимает и многие другие формы:

  • Некоммерческая организация. Не облагаемое налогом, некоммерческое предприятие, инвестирующее излишки средств обратно в миссию.
  • Кооператив. Бизнес, организованный членами и для своих членов. Кредитные союзы и общественные продуктовые магазины являются некоторыми примерами кооперативов.REI также является примером кооператива.
  • Бизнес социального назначения. Эти предприятия начинаются с решения социальной миссии.
  • Социальная фирма. Социальные фирмы нанимают тех, кто нуждается в работе. FareStart — отличный пример: здесь работают молодые люди из групп риска и готовят здоровую пищу.
  • Социально ответственный бизнес. Эти компании поддерживают социальные миссии в рамках своей повседневной деловой деятельности.
  • Для получения прибыли. Возможно, самая расплывчатая категория, эти предприятия ориентированы на получение прибыли, но жертвуют средства, повышают осведомленность или иным образом поддерживают цели. Ярким примером является программа Варби Паркера «Купи пару, дай пару».

Зарабатывают ли деньги социальные предприниматели?

Короткий ответ: это зависит от обстоятельств. Во многих случаях социальные предприниматели действительно зарабатывают деньги. Они являются живым доказательством того, что вы можете добиться успеха как владелец бизнеса. и приносят пользу одновременно. Однако в некоторых случаях предприниматели предпочитают не извлекать прибыль для себя.

Одна из проблем на пути к успеху в социальном предпринимательстве заключается в том, что его легко измерить прибыль (заработали ли вы деньги или нет?), Но не так просто измерить свое влияние на людей или планету и сообщить об этом другим .

Социальные предприниматели применяют бизнес-модель, которая ставит свою миссию в центр своего бизнеса и несут ответственность перед своими клиентами и заинтересованными сторонами в зависимости от предполагаемого воздействия.

Преимущества построения социального предприятия

Для сегодняшних потребителей и предприятий социальная ответственность становится все более приоритетной задачей, поскольку озабоченность по поводу изменения климата, международного развития и этики цепочки поставок становится все более важной темой для международных дискуссий.

В опросе CSR, проведенном Cone Communications, 87% заявили, что купят продукт, потому что компания поддерживает проблему, которая их волнует. Это отражает изменение осведомленности потребителей о влиянии их решений о покупке. Мало того, что предприятия придерживаются более высоких стандартов, но и многие потребители придерживаются более высоких стандартов.

Таким образом, хотя социальные предприятия по определению должны направлять часть своей прибыли на то влияние, которое они хотят оказать, они действительно пользуются следующими преимуществами, которые помогают им добиться успеха:

  • Брендинг на основе миссии. История компании, в основе которой лежит причина, заставляет потребителей испытывать удовольствие от каждой покупки, которую они совершают у вас.
  • Партнерство возможности. Социальное предприятие, благодаря своей мотивации, основанной на миссии, может сотрудничать с другими некоммерческими организациями и коммерческими компаниями, чтобы использовать существующую аудиторию и сложившуюся репутацию для создания присутствия на своем рынке. Натуральные ресурсы и скидки не редкость для социальных предприятий.
  • Освещение в прессе .Публикации и блоги любят освещать социальные инновации и перемены и их влияние, помогая социальным предприятиям пропагандировать свои усилия и делиться своим влиянием.
  • Сертификаты и поддерживают системы . Социальные предприятия могут иметь право на гранты, возможности «влиятельного инвестирования», которые сосредоточены на создании рабочих мест и устойчивости, и специальные сертификаты, такие как статус Benefit Corporation, которые упрощают завоевание доверия, приверженность прозрачности и привлечение клиентов, сотрудников, волонтеров , и инвесторы.

В этой статье мы рассмотрим, что нужно для создания устойчивого коммерческого социального предприятия. И это начинается, как и большинство предприятий, с выяснения, какие из ваших бизнес-идей вы хотите реализовать и что будет продавать этот бизнес.

Бесплатный список для чтения: как продвигать свой бизнес

Отличный бренд может помочь вашей продукции выделиться из толпы. Получите ускоренный курс по брендингу малого бизнеса с нашим бесплатным тщательно отобранным списком важных статей.

Получите бесплатный список чтения

Получите наш список чтения по брендингу прямо на ваш почтовый ящик.

Почти готово: введите адрес электронной почты ниже, чтобы получить мгновенный доступ.

Мы также будем присылать вам обновления о новых образовательных руководствах и историях успеха из информационного бюллетеня Shopify. Мы ненавидим СПАМ и обещаем сохранить ваш адрес электронной почты в безопасности.

Спасибо за подписку. Скоро вы начнете получать бесплатные советы и ресурсы.А пока начните создавать свой магазин с бесплатной 14-дневной пробной версией Shopify.

Начать

Поиск продукта для продажи и миссия лидера

Задача может быть первой для социальных предпринимателей, но это не отменяет важности выбора правильных вещей для производства и продажи. В конце концов, коммерческое социальное предприятие должно зарабатывать деньги, чтобы выжить, как и любая другая бизнес-идея.

Но среди успешных социальных предприятий есть образец установления хорошего соответствия «продукт-причина», который увязывает их миссию с тем, что они продают.

Примеры социального предпринимательства

Taaluma Totes, производящая социально ответственные сумки из тканей, поставляемых со всего мира, была основана с целью установления более тесных связей между культурами по всему миру. Кроме того, он использует 20% своей прибыли в качестве микрокредитов для фермеров и владельцев малого бизнеса в странах, из которых поступают его ткани, что позволяет фермерам и владельцам малого бизнеса продолжать финансировать и управлять своими производственными предприятиями.

Шоколадная компания Askinosie также специализируется на поставках с международных рынков.Его какао-бобы поступают из Амазонки, Филиппин, Танзании и Эквадора. Его отчет о прозрачности публично показывает, сколько именно выплачивается мелким фермерам. Соучастник шоколадного бренда Taza Chocolate также публикует собственный отчет о прозрачности, чтобы показать, как он поддерживает фермеров.

Cotopaxi производит и продает снаряжение для активного отдыха для искателей приключений и путешественников, выделяя 2% от общего дохода на предоставление грантов определенным некоммерческим организациям, которые стремятся снизить уровень бедности в различных частях мира.

Социальный предприниматель Дэвид Мерритт основал два предприятия, ориентированных на местные регионы, которые решают социальные проблемы, с которыми сталкивается молодежь Детройта:

  • Достоинство: коммерческий бренд одежды, который жертвует 20% всех покупок на финансирование стипендий в колледжах для недостаточно обеспеченной молодежи.

  • Дайте заслугу: некоммерческая организация, которая собирает деньги и проводит молодежные программы.

Подробнее: Узнайте, как начать собственный бизнес по производству футболок.

LSTN Sound Co. продает наушники премиум-класса и жертвует часть своей прибыли фонду Starkey Hearing Foundation, чтобы помочь восстановить слух. Он помог более чем 30 000 человек по всему миру.

Love Your Melon продает шапки и шапки и, помимо того, что жертвует 50% прибыли на исследования педиатрических онкологических заболеваний и оказывает поддержку пациентам, имеет программу Campus Crew Program, которая мобилизует студентов по всей территории Соединенных Штатов для помощи в выполнении своей миссии.

Это лишь некоторые из множества примеров социальных предприятий, основанных на электронной коммерции, которые отлично справляются не только с целеустремленностью своих продуктов, но и с использованием традиционных бизнес-стратегий, таких как маркетинг мероприятий и раздача подарков, для продвижения своей миссии. .

Бесплатное руководство: как найти прибыльный продукт для продажи в Интернете

В восторге от открытия бизнеса, но не знаете, с чего начать? Это бесплатное исчерпывающее руководство научит вас, как находить отличные, недавно появившиеся в тренде продукты с высоким потенциалом продаж.

Получите бесплатное руководство

Как найти продукт для продажи в Интернете: подробное руководство в формате PDF, доставленное прямо в ваш почтовый ящик.

Почти готово: введите адрес электронной почты ниже, чтобы получить мгновенный доступ.

Мы также будем присылать вам обновления о новых образовательных руководствах и историях успеха из информационного бюллетеня Shopify. Мы ненавидим СПАМ и обещаем сохранить ваш адрес электронной почты в безопасности.

Спасибо за подписку.Скоро вы начнете получать бесплатные советы и ресурсы. А пока начните создавать свой магазин с бесплатной 14-дневной пробной версией Shopify.

Начать

Определение вашей миссии и демонстрация вашего воздействия

Миссия социального предприятия — это конкурентное преимущество, которое может помочь им выделиться на переполненном рынке, если они смогут сообщить о своей мотивации и о том влиянии, которое они могут оказать.

Многие социальные предприятия применяют модель, при которой они жертвуют часть прибыли на какое-либо дело, но это не единственный способ позиционировать вашу компанию как социальное предприятие.

«Это не просто утверждение:« Эй, у нас есть социальная миссия как организации, и X процентов наших продаж идет некоммерческим организациям X, Y и Z ». Я думаю, это должно быть более глубоким и достоверным, чем это». Стефан Джейкоб, соучредитель Cotopaxi

Есть также социальные предприятия, которые специализируются на:

  • Создание рабочих мест в сообществах, которые им небезразличны, например, наем местных бывших заключенных или этичный аутсорсинг производства сообществам, нуждающимся в справедливой работе и возможностях карьерного роста.
  • Снижение углеродного следа за счет посадки деревьев или попыток сократить выбросы углерода по всей цепочке поставок и ознакомить клиентов с этой темой.
  • Проведение семинаров и инициатив по развитию людей для обучения навыкам и расширения возможностей других для построения лучшей жизни для себя и своих сообществ.
  • Пропаганда разнообразия и инклюзивности от имени недостаточно представленных групп и становление двигателем вдохновения, как это делает GoldieBlox, создавая игрушки, чтобы познакомить молодых девушек с инженерными радостями.

Прозрачность и устойчивое воздействие важны для успешного социального предприятия. И этого легче достичь, если ваше дело близко вашему сердцу и измеримо.

«Честность — это то, что нужно делать, даже когда никто не наблюдает», — по словам К.С. Льюиса.

Прозрачность — это наглядная демонстрация вашей честности и ответственности перед своей миссией и людьми, которые ее поддерживают.

В зависимости от вашей миссии вы можете напрямую реализовать свои планы изменений как социальный предприниматель и увеличивать свой вклад по мере вашего роста.Но если вы решите сотрудничать с некоммерческими организациями (НКО), чтобы помочь выполнить «социальную» часть вашего социального предприятия (как это делают многие), обязательно сделайте домашнее задание, прежде чем обращаться к вам. Задайте такие вопросы, как:

  • Чему я в конечном итоге возвращаюсь?
  • Как на самом деле будут использоваться мои взносы и каковы операционные расходы организации?
  • Как организация измеряет свой успех?
  • Является ли их воздействие устойчивым или в конечном итоге оно только нанесет еще больший вред?
  • Имеет ли эта организация этическую историю как некоммерческую?

Все это часть вашей основополагающей истории — рассказ о том, почему вы начали свой бизнес — и, вероятно, будет повторяться снова и снова в ваших выступлениях в лифте, на странице «О компании», в PR и т. Д.Так что уточните свою историю, помня о своей миссии и своем плане действий по внесению изменений.

Финансирование вашего социального предприятия

Социальные предприятия несут ответственность за дело, которое они поддерживают, что означает автоматическое выделение части будущих доходов для инвестирования в усиление воздействия.

Социальные предприниматели должны творчески подходить к поиску денег, и краудфандинг — популярный вариант.

Краудфандинговые веб-сайты, такие как Kickstarter, не только помогают вам собрать деньги, чтобы воплотить вашу идею в жизнь, но и раскрывают вашу миссию сообществу, которое существует на основе поддержки проектов и идей, в которые они верят.

Кампания

GoldieBlox на Kickstarter резко превысила запланированный объем финансирования и помогла запустить успешный бизнес, которым он является сегодня.

Также растет число грантов, на которые вы можете подавать заявки для социальных предприятий, которые соответствуют конкретным требованиям, и существует тенденция «импакт-инвестирования», когда ожидаемая отдача от инвестиций не только финансовая, но и включает также социальное и экологическое воздействие.

Маркетинг вашей миссии

То, что работает, когда дело доходит до маркетинга, может варьироваться от бизнеса к бизнесу, но необходимость прозрачности и позиция «на благо», которую принимают социальные предприятия, делают определенные маркетинговые стратегии особенно эффективными для повышения осведомленности.

В конце концов, вы продвигаете свою миссию, а не только свой бизнес.

Бесплатный веб-семинар:

Маркетинг 101

Пытаетесь увеличить продажи? Узнайте, как пройти путь от первого дня до первой продажи в этом бесплатном учебном курсе.

Контент-маркетинг

Цифровые медиа и Интернет позволяют рассказывать истории в таком масштабе, который раньше был невозможен.

От съемки видео до публикации фотографий в социальных сетях — социальные предприятия могут использовать контент, чтобы делиться реальными историями о своем влиянии и предоставлять доказательства того, что каждая покупка клиента помогла миру принести пользу.

Посетите пострадавшее сообщество и снимите документальный видеоролик. Или создайте инфографику, чтобы на основе данных проиллюстрировать ваше влияние или почему необходимо ваше видение изменений.

Социальные предприятия имеют широкие возможности распространять свою миссию и рассказывать свои истории с помощью содержания.

Узнайте больше на следующих ресурсах:

События

Поскольку НКО часто проводят мероприятия по сбору средств и других инициатив, социальные предприятия могут сотрудничать или спонсировать дела, связанные с их миссией.

Если для традиционного бизнеса это будет считаться расходом на маркетинг, то для социального предприятия это может удвоиться как вложение в их дело.

Узнайте больше о том, как Cotopaxi создает свой бренд и распространяет свое видение с помощью личных мероприятий.

PR

Благодаря приятной истории и тщательно продуманной презентации социальное предприятие может получить упоминания в СМИ от блоггеров и публикаций, которые постоянно ищут что-нибудь интересное для освещения.

Поскольку у вашей компании есть цель, по умолчанию в ее истории гораздо больше смысла, чем в традиционном бизнесе.

Узнайте больше об освещении вашего бренда в СМИ:

Социальные сети

Покупка — не единственный способ поддержать вашу миссию. Они также могут жертвовать свои голоса онлайн.

Согласно анализу CoSchedule о том, почему люди делятся вещами в Интернете, 84% использовали социальный обмен как способ поддержки причин или проблем, которые их волнуют.

Пока вы интегрируете свою миссию в свой маркетинг, вы можете ожидать, что ваша аудитория поможет вам распространить информацию.

Подробнее читайте в этих статьях:

Рост социального предпринимательства

Социальное предпринимательство — не единственный способ ведения бизнеса на благо, а не только на получение прибыли.

Многие компании берут на себя социальную ответственность, основываясь на растущей уверенности в том, что те, у кого есть такая возможность, могут и должны попытаться сделать мир лучше.

Наш связанный мир открыл новую эру осознания, когда мы можем находить проблемы, которые нужно решить, и жить, чтобы улучшаться на улице или во всем мире, если мы захотим.

Люди со всего мира принимают решение вносить изменения любым возможным способом, будь то более сознательное отношение к тому, что они покупают как потребители, или создание двигателя социального и экологического блага, став предпринимателями.

С помощью одного веб-сайта вы можете охватить мир потребителей, которые хотят помочь вам изменить ситуацию к лучшему. Shopify — это гибкая платформа для создания вашего сайта, разделения вашей миссии и увеличения продаж для финансирования этой миссии. Все дело в том, чтобы выяснить вашу причину и что продавать на Shopify, чтобы поддержать это дело.


Готовы создать свой первый бизнес? Начните бесплатную 14-дневную пробную версию Shopify — кредитная карта не требуется.

Как социальные предприниматели могут получать прибыль, делая добро

Во время недавнего вебинара Майк Рэйвенскрофт из PeaceTech Accelerator в Вашингтоне и группа разнообразных предпринимателей обсудили способы, с помощью которых социальные предприятия могут стать прибыльными, при этом оказывая значительное влияние на сообщества, которые они обслуживают.В панели приняли участие три авторитетных социальных предпринимателя: Фонта Гиллиам, основатель и генеральный директор Sou Sou, краудсорсингового банковского сообщества, которое модернизирует традиционные модели сбережений и ссуд, существующие в культурах по всему миру; Гидеон Тауб, основатель и генеральный директор Pinkaloo Technologies, компании, которая использует финтех для модернизации и увеличения благотворительной помощи предприятиям и сотрудникам; и Лайла Акель, соучредитель и генеральный директор RedCrow, организации, которая помогает другим компаниям работать в средах с высоким уровнем риска, используя приложение, которое обнаруживает и минимизирует риски.Вот некоторые из экспертных советов предпринимателей.

Какой совет можно дать предпринимателям, которые оказывают влияние, но изо всех сил пытаются получить стабильную прибыль?
Совет Лейлы — сначала выйдите из зоны комфорта. По ее мнению, социальные предприниматели, как правило, остаются в своем кругу и рассказывают о своем проекте только людям, которые понимают их миссию или являются членами их собственного сообщества. Многим социальным предпринимателям сложно выйти на улицу и поговорить с людьми, которые не понимают проблему, которую их организация хочет решить, или решение, которое они предложили.Лейла поощряет предпринимателей находить таких людей и разговаривать с ними, поскольку эти связи могут помочь вашей организации добиться больших изменений, просто если другие будут рассказывать о вас. По ее опыту работы с собственной компанией, когда она разговаривала с людьми, которые не понимали ее миссии, она находила полезным попытаться подойти к проблеме и решению ее организации с точки зрения другого, увидеть все так, как они это делали, а затем обнаружить способ заставить их понять важность ее работы.

Какой подход следует использовать предпринимателю при составлении бизнес-плана? Должен ли предприниматель показать, как добиться наибольшего влияния или как обеспечить финансовую устойчивость?
Фонта объяснил, что управление социальным предприятием по сути то же самое, что ведение бизнеса. Поэтому необходимо руководствоваться финансовой жизнеспособностью вашей организации и тем, как вы можете получать доход. Хотя важно поддерживать социальный аспект вашей работы, в разговоре с инвесторами и потенциальными клиентами вы должны показать, что вы в первую очередь бизнес.Вы должны сосредоточиться на бизнес-модели, потому что, если вы этого не сделаете, вы рискуете потерять способность поддерживать свой бизнес, а если ваш бизнес потерпит неудачу, создать социальное влияние невозможно. Лейла упомянула, что существует неправильное представление о социальных предприятиях — многие люди считают, что они не должны приносить прибыль и должны существовать только для того, чтобы вносить изменения. Однако она считает, что получение прибыли не постыдно, а, скорее, способ улучшить общество за счет создания рабочих мест. Еще одно преимущество получения прибыли — это наличие ресурсов, позволяющих студентам проходить стажировку в вашей организации и обучать их социальному предпринимательству.Получение прибыли от ваших идей не противоречит цели организации, поскольку социальное предприятие может служить своему сообществу несколькими способами.

С какими трудностями сталкиваются компании при партнерстве с банками?
Гидеон признает, что при развитии своего социального предприятия он столкнулся с множеством трудностей при работе с банками. Он определил, что медленные темпы бизнеса банков — самая большая проблема для его работы. Длительные циклы продаж заставляют банки очень медленно внедрять новые технологии, а препятствия, такие как нормативные требования, соблюдение требований и комплексная проверка, только замедляют этот темп бизнеса.Это сложно для предпринимателей, потому что им нужно быстро строить свой бизнес, создавать доходы и получать прибыль. Гидеон предлагает, чтобы, если вы пытаетесь наладить отношения с банком, важно показать банку, как ваш продукт или решение могут помочь ему и повысить ценность его услуг. У банка есть определенные цели, которых он хочет достичь, например, удержание клиентов и продолжение создания нового бизнеса. Если вы сможете продемонстрировать, как ваш продукт позволит банку достичь поставленных целей, у вас больше шансов установить с ним рабочие отношения.

Каковы наиболее инновационные способы, с помощью которых социальные предприятия могут преодолеть препятствия на пути к доступу к капиталу?
Лейла рассказала, как она испробовала множество подходов, чтобы вывести свою организацию на первый раунд финансирования. Одна из успешных стратегий, которые она использовала, заключалась в том, чтобы «охотиться» за инвесторами, которых она хотела, и узнавать о них все. Она проводила исследования, чтобы понять, в каких секторах интересовался потенциальный инвестор, и решила, подходит ли ее организация.Эта стратегия также требует от предпринимателя настойчивости. Лейла сказала, что ее компания не примет «нет», если попытается получить финансирование от инвесторов. Они продолжали попытки после первого «нет» или второго «нет» и, возможно, сделают перерыв в поисках инвестора после третьего «нет», но попытаются снова через шесть месяцев. Кроме того, предприниматели должны искать альтернативные варианты финансирования у организаций, отличных от венчурных капиталистов. Фонта рассказала, как стратегия ее компании заключалась в поиске финансирования от фондов, других организаций, государственных контрактов или грантов.Эти варианты доступны социальным предприятиям из-за влияния, которое они оказывают на осуществление изменений.

Что посоветовать предпринимателю, желающему начать бизнес в нестабильной экономике?
Лейла поделилась своими личными знаниями об открытии бизнеса в нестабильной экономике, опираясь на свой опыт создания своей организации на Западном берегу. По ее мнению, вместо того, чтобы бояться начинать бизнес в нестабильной экономике, стартапы и частный сектор могут реально помочь предотвратить крах экономики.Она обнаружила, что важно понимать законы и правила страны, в которой работает ваш бизнес, поскольку эти правила иногда могут затруднить открытие бизнеса. Необходимо всегда иметь несколько запасных планов, чтобы не попасть в экономический коллапс. Лейла предлагает по возможности зарегистрироваться в нескольких странах и соблюдать законы всех стран, в которых вы зарегистрированы и в которых работаете.

Почему нетворкинг так важен для социального предпринимательства?
Нетворкинг важен, потому что он может помочь вам общаться с людьми по всему миру и может привести к таким возможностям, как присоединение, инвестиции или даже продажи.Сетевое взаимодействие также помогает вам связаться с другими сообществами, чтобы рассказать им о своей миссии. Посредством создания сетей компания может создавать партнерства или связи, что приводит к минимизации ресурсов и экономии времени и денег. Лейла объяснила, как получить максимальную отдачу от нетворкинга: вы должны составить план действий. Вам необходимо провести исследование и знать, с кем вы хотите встретиться, и как вы с ними связываетесь. Как только вы определите свои цели, вам нужно расставить приоритеты. Лейла сказала, что, когда ее команда отправляется на сетевое мероприятие, у нее недостаточно времени, чтобы встретиться со всеми, кто им интересен, поэтому она расставляет приоритеты, с кем она хочет встретиться, исходя из того, кто, по ее мнению, может лучше всего помочь ее компании расти.Также важно убедиться, что вы знаете, чего хотите от человека, с которым общаетесь, и не боитесь просить его об этом. После того, как вы поговорите с кем-то, необходимо поговорить с ним, чтобы он запомнил ваш разговор. Возможно, вы обратитесь и попросите о встрече или пригласите их к другому разговору. По опыту Лейлы, нетворкинг для ее компании привел к множеству положительных результатов, таких как инвестиции и связи с крупными организациями.

Чтобы посмотреть полный веб-семинар, посетите youtu.быть / pIgG5stCL2Q.

Хотите сделать следующий шаг в своем бизнесе? Посетите нашу страницу #YALIEпредприниматели.

Взгляды и мнения, выраженные здесь, принадлежат авторам и не обязательно отражают точку зрения сети YALI или правительства США.

Два ключа к устойчивому социальному предприятию

Коротко об идеях
Проблема

Экономически маргинализированные слои общества часто слишком малы, чтобы создавать политические или коммерческие возможности, необходимые для улучшения их положения.Социальные предприятия предлагают способ обойти эту проблему.

Вызов

Чтобы быть эффективными, социальные предприятия должны быть устойчивыми в финансовом отношении, чтобы предоставляемые ими выгоды не зависели от постоянного потока субсидий от налогоплательщиков или благотворителей.

Решение

Исследование 91 социального предприятия, отобранного для получения Премии Сколла за социальное предпринимательство (SASE), показывает, что проекты успешны, когда они меняют две особенности существующей социально-экономической системы: вовлеченные субъекты и применяемые технологии.

Социальное предпринимательство появилось за последние несколько десятилетий как способ выявления и осуществления потенциально преобразующих социальных изменений. Социальные предприятия, представляющие собой гибрид государственного вмешательства и чисто делового предпринимательства, могут решать проблемы, которые слишком узки по своему охвату, чтобы вызвать законодательную активность или привлечь частный капитал.

Чтобы добиться успеха, эти предприятия должны придерживаться как социальных целей, так и жестких финансовых ограничений. Обычно цель состоит в том, чтобы принести пользу определенной группе людей, навсегда изменив их жизнь, изменив преобладающее социально-экономическое равновесие, которое работает в их ущерб.Иногда, как в случае с экологическим предпринимательством, выгода может быть распространена на более широкую группу после того, как проект предоставит подтверждение концепции. Но чаще целью пособия является экономически обездоленный или маргинальный сегмент общества, у которого нет средств для изменения своих социальных или экономических перспектив без посторонней помощи.

Это предприятие также должно быть финансово устойчивым. В противном случае новое социально-экономическое равновесие потребует постоянного потока субсидий от налогоплательщиков или благотворителей, которые трудно гарантировать бесконечно.Для достижения устойчивости затраты предприятия должны снижаться по мере увеличения числа его бенефициаров, что позволит предприятию снизить свою зависимость от благотворительной или государственной поддержки по мере роста.

В некоторых случаях социальное предприятие может даже породить прибыльный бизнес. Например, в конце 1970-х годов Мухаммад Юнус обеспечил финансирование для проведения эксперимента, в ходе которого очень бедным заемщикам были предоставлены крошечные ссуды. Эксперимент перерос в знаменитый Grameen Bank, финансово устойчивый социальный бизнес, обслуживающий малоимущих бангладешцев.Когда другие люди во всем мире увидели, что на самом деле можно получить неплохую прибыль, предоставляя ссуды бедным, они приняли модель Грамина, значительно увеличив влияние первоначальной инновации Юнуса.

Что могут сделать социальные предприниматели, чтобы повысить свои шансы на достижение устойчивости и, возможно, даже прибыльности? Мы думаем, что у нас есть ответ. За последние 15 лет мы внимательно изучали успешных социальных предпринимателей, работая в Фонде Сколла, который был основан в 1999 году интернет-предпринимателем Джеффри Сколлом.Ежегодно фонд присуждает премию Сколла за социальное предпринимательство (SASE) небольшому количеству людей. На сегодняшний день награды Сколла получили более 100 социальных предпринимателей, представляющих 91 организацию.

Изучая этих лидеров и их предприятия, мы обнаружили, что все они сосредоточены на изменении двух характеристик существующей системы — участвующих экономических субъектов и применяемой технологии — для создания устойчивых финансовых моделей, которые могут навсегда изменить социальное и экономическое равновесие для их целевые бенефициары.На следующих страницах мы расскажем, как репрезентативные предприниматели успешно внесли эти изменения.

Актеры

Социальные и экономические проблемы часто отражают дисбаланс сил между участниками экономической деятельности. Индийская промышленность по производству ковров ручной работы является ярким примером такой динамики. В начале 1980-х годов активист по защите прав детей Кайлаш Сатьярти, вместе с Малалой Юсуфзай лауреат Нобелевской премии мира 2014 года, увидел, что бедные дети были легкой добычей для брокеров по трудоустройству, которые нанимали рабочих для ряда отраслей промышленности Индии, включая ткачество ковров.

Социальные предприниматели добавляют новых участников в существующую систему: клиентов и правительство.

Захваченные этими посредниками, дети были проданы владельцам бизнеса, которые заставили их работать по 12 или более часов в день в жестоких условиях, их маленькие руки производили красивые, но недорогие коврики, которые требовали продавцы. Три группы игроков — собственники, посредники и розничные торговцы — доминировали в производстве ковров ручной работы в стране, их взаимосвязанные интересы поддерживали особенно уродливое равновесие, которое приносило им пользу за счет эксплуатации детей.

В подобных ситуациях, как мы наблюдали, социальные предприниматели стремятся изменить равновесие, добавляя новых участников к существующей системе. Эти субъекты делятся на две категории: клиенты, роль которых заключается в изменении баланса сил; и правительство, роль которого заключается в изменении экономики.

Потребители и власть.

Сатьярти начал свою карьеру в активистской деятельности, прежде всего, с защиты интересов и организации рейдов на компании в надежде, что он сможет привлечь внимание к проблеме эксплуатации детей.Он вспоминает момент, когда заставил себя признать, что такой подход никогда не изменит систему. После мучительного, но успешного рейда он направился домой, когда столкнулся с еще одной кучкой брокеров по трудоустройству, садившихся в поезд с десятками детей, направлявшихся на жизнь в рабстве. Он понимал, что освобождение 10, 20 или 200 детей, когда сразу за ними придут еще 200 или 2000, не является решением.

Он обнаружил, что что-то может иметь значение, так это просвещенные потребители, которые отказываются покупать ковры, сделанные рабским трудом.Понимание Сатьярти пришло, когда пожилая женщина сказала ему, что купила ковер, совершенно не зная, как он был сделан, но как только она узнала, что его, вероятно, соткали работающие дети, она почувствовала, что у нее нет другого выхода, кроме как выбросить его. «Я очень стара, — сказала она активисту, — но вы очень молоды — вы должны что-то сделать, чтобы я могла купить новый ковер».

Дополнительная литература
  • Как заставить социальные предприятия работать
    Развивающиеся рынки Статья в журнале
    • Джеймс Д.Томпсон и Ян Макмиллан

    Пять рекомендаций помогут вам создать прибыльный, социально полезный новый бизнес в условиях пугающей неопределенности.

Сатьярти осознал, что эта женщина представляет людей, которых можно научить избегать продуктов, произведенных путем эксплуатации, в пользу тех, которые производятся ответственно. В середине 1990-х он запустил Rugmark (теперь GoodWeave International) в качестве первой системы добровольной маркировки для сертификации ковров, произведенных без использования детского труда в Южной Азии.

Сегодня GoodWeave работает по всему миру, уделяя особое внимание ведущим розничным рынкам и ключевым регионам производства ковров по всей Азии. Более 130 импортеров и розничных продавцов ковров, в том числе Target, подписали договор, взяв на себя обязательство поставлять тканые ковры, сертифицированные GoodWeave. Сатьярти понимал, как и многие другие социальные предприниматели, внедряющие системы сертификации в самых разных отраслях, что потребители представляют собой мощное и устойчивое средство изменения неоптимального социального равновесия.Пока сертификационные этикетки подкрепляются хорошо продуманными и заслуживающими доверия усилиями, они информируют и мотивируют потребителей за счет повышения прозрачности. Когда достаточное количество потребителей голосует своими кошельками, розничные продавцы и поставщики получают сообщение — и целые системы навсегда изменяются.

Государство и экономика.

Ряд успешных социальных предпринимателей достигли лучшего равновесия, переместив правительство со стороны на гораздо более продуктивное место в системе.Эта новая роль увеличивает эффективность налогов граждан или, в случае стран с развивающейся экономикой, помощь в целях развития от богатых стран, делая государственные услуги более ценными. Команда по охране Амазонки (ACT), например, решила проблему вырубки лесов в бассейне Амазонки, сделав правительство Бразилии более эффективным игроком в системе, которая ранее противопоставляла коренные народы лесорубам, владельцам ранчо и шахтерам, которые требовали все больше и больше бассейна для развития, вырубая миллионы гектаров леса — часто незаконно — в процессе.Хотя народы Амазонки в течение многих поколений считали обширные участки бассейна своей собственностью, их существование становилось все более хрупким, и у них было мало средств для установления контроля над этими землями.

Но когда Бразилия осознала огромную проблему вырубки лесов, правительство мало что могло сделать, учитывая масштабы нарушений. Снова и снова выяснялось, что к тому времени, когда было выявлено незаконное использование земель коренных народов в тропических лесах, ущерб уже был нанесен.

Основным нововведением

ACT было оснащение племенных народов портативными устройствами GPS и обучение их нанесению на карту земель своих предков. Полученные в результате карты позволили им более эффективно отстаивать свои интересы, предоставляя правительству информацию, необходимую для сохранения тропических лесов. С четко определенными территориями племенные народы могли контролировать и защищать землю, от которой зависел их образ жизни. Эта распределенная система мониторинга и сохранения значительно превосходит любой централизованный подход.Баланс сил в борьбе с коммерческими интересами был с минимальными затратами смещен в пользу коренных народов, что способствовало более действенному и эффективному сохранению.

Технология

Экономические и социальные агенты используют структуры, бизнес-модели и инструменты для достижения желаемых целей в существующем равновесии. Действующие лица и их средства работы — «технологии» взаимодействия, которые они используют, — объединяются, чтобы сделать равновесие несправедливым и неоптимальным. Таким образом, второй способ добиться изменений — это резко улучшить технологию системы, оставив при этом действующих лиц на своих местах.Такое улучшение достигается одним из трех способов: заменой, созданием или перепрофилированием.

Замените ключевую технологию на более дешевую.

Ряд победителей SASE преуспели, определив более дешевую технологию, которая может заменить преобладающий стандарт в данной функции или компоненте продукта.

Барт Ветдженс, основатель APOPO, понял, что самым большим препятствием на пути к обезвреживанию мин является высокая стоимость преобладающих технологий, включая дорогое оборудование и обученных собак.Странам, пронизанным минами, было трудно найти оборудование для разминирования; кроме того, вес собак сделал их уязвимыми для смерти от взрыва мины. Следовательно, усилия по разминированию минных полей набирали обороты. Держа крыс в качестве домашних животных, Витдженс знал, что они достаточно умны и поддаются дрессировке, чтобы вынюхивать мины. Он показал, что африканские гигантские крысы в ​​мешочках идеально подходят для этой работы, так как весит так мало, что они не могут взорвать мины. Страны и организации могут использовать услуги APOPO для обезвреживания мин при радикально более низких затратах и, таким образом, разминировать больше земель быстрее, чем это было возможно раньше.(Weetjens также обучил своих крыс вынюхивать туберкулез в образцах мокроты. Эта дешевая и легкодоступная «технология» позволяет удаленным изолированным клиникам выявлять туберкулез и быстрее направлять пациентов на лечение.)

В условиях, когда медицинских специалистов не хватает или не хватает времени, многие социальные предприниматели обнаружили, что парапрофессионалы могут добиться выдающихся результатов. В странах Африки к югу от Сахары нехватка врачей и медсестер особенно остро ощущается, поэтому некоммерческая организация Medic Mobile оснащает телефоны местных медицинских работников приложениями, которые помогают им делать все, от отслеживания запасов лекарств до регистрации новых беременностей — задачи, которые в противном случае выпали бы на долю профессионалов. , отвлекая их от более специализированных и важных обязанностей.

В другом примере «mothers2mothers» обучает «матерей-наставников» мониторить ВИЧ-инфицированных беременных женщин. Было показано, что такая помощь повышает приверженность последних к строгим схемам лечения, необходимым для увеличения их шансов родить здоровых, ВИЧ-отрицательных детей. В качестве дополнительной выгоды матери-наставницы m2m используют огромные инвестиции международного сообщества в антиретровирусные препараты и другие лекарства для борьбы со СПИДом.

В Соединенных Штатах организация Health Leads обучает студентов колледжей «прописывать» то, что врачи сделали бы, если бы у них было время и информация: немедицинские услуги социальной поддержки для многих бедных или нуждающихся пациентов, которые обращаются в государственные клиники или отделения неотложной помощи больниц.Организация признает, что у таких пациентов больше шансов на выздоровление от болезни, если их потребности в еде, жилье и транспорте будут удовлетворены. Улучшение показателей здоровья снижает рабочую нагрузку на врачей и медсестер и снижает бремя расходов на систему здравоохранения.

Создайте новую разрешающую технологию.

Мы заметили, что социальные предприниматели также преуспевают, предлагая или создавая новую технологию, которая позволяет пользователям делать то, что они раньше не могли делать. Например, до того, как Мэтт Флэннери и Джессика Джекли создали платформу Kiva, для мелких кредиторов в богатых странах было практически невозможно предоставлять ссуды мелким заемщикам в бедных странах.У потенциальных кредиторов не было возможности направлять средства через микрофинансовые организации (МФО), которые в основном регулируются как банки странами, в которых они находятся. Вместо этого им пришлось продолжать благотворительность, делая пожертвования в пользу НПО, которые предлагали программы микрофинансирования в бедных странах.

Medic Mobile оснащает телефоны местных медицинских работников бесценными приложениями.

Платформа Kiva предоставляет технологию, позволяющую преодолеть эти барьеры. Он позволяет микрокредиторам во всем мире предоставлять ссуды микрозаемщикам в бедных странах на сумму всего 25 долларов.Kiva управляет транзакционными и юридическими издержками и требованиями с помощью своей глобальной сети МФО и проверяет заемщиков через местных партнеров. Транзакционные издержки с обеих сторон резко упали, поскольку все больше кредиторов и заемщиков начали использовать платформу. Kiva планирует предоставить микрозаймы на сумму более 1 миллиарда долларов в течение следующих нескольких лет. С момента своего основания в 2005 году коэффициент погашения составляет 98%, а соотношение заработанных и внесенных доходов увеличивается с каждым годом.

Переориентировать существующую вспомогательную технологию.

Третий механизм похож на второй. Однако вместо того, чтобы создавать новую технологию, социальный предприниматель перепрофилирует существующую из другого контекста.

Победитель конкурса SASE Виктория Хейл, бывший научный сотрудник фармацевтической компании и сотрудник Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США, создала Институт здоровья OneWorld Health (iOWH) с целью поиска на полках фармацевтических компаний лекарств, которые считаются неподходящими для развитых мировых рынков и неспособными приносить прибыль в этих странах. Развивающийся мир.Она рассудила, что часть этой скрытой интеллектуальной собственности можно было бы использовать для борьбы с болезнями, эндемичными для беднейших частей мира. Первой целью iOWH, которая впоследствии объединилась с глобальной организацией здравоохранения Path, был висцеральный лейшманиоз (черная лихорадка), переносимая мухами болезнь, которая поражает полмиллиона человек и ежегодно уносит жизни 30 000 человек, главным образом в сельских районах Индии и Восточной Африки. Уровень смертности от черной лихорадки существовал не потому, что болезнь неизлечима, а потому, что лечение было непомерно дорогим.

Хейл определила препарат, который был полностью разработан, но больше не производился, — паромомицин, который, по ее мнению, можно было использовать для лечения черной лихорадки. Клинические испытания в Индии подтвердили ее правоту. Устранение огромных затрат на разработку лекарств позволило iOWH убедить индийское правительство сделать паромомицин доступным, превратив «непомерно дорогостоящий» в «спасительный» для пострадавших.

Тем временем в бассейне Амазонки победитель конкурса SASE компания Imazon примерно на десятилетие предвосхитила перепрофилирование спутниковой инфраструктуры общего пользования с помощью Google Earth.Правительство США и другие организации построили инфраструктуру и взяли на себя все исследования, разработки и другие капитальные затраты; Google приобрел его и перепрофилировал, чтобы предоставить популярную услугу.

Imazon перепрофилировал ту же инфраструктуру, чтобы отслеживать изменения в бассейне Амазонки в реальном времени, уделяя особое внимание строительству новых дорог в тропических лесах. Исторически сложилось так, что, учитывая размер и удаленность этой местности, нелегальные лесорубы могли построить незаконную дорогу и использовать ее для незаконных рубок в течение многих лет, прежде чем их обнаружат и остановят.Применение спутниковой технологии Imazon и его партнерство как с правительством, так и со средствами массовой информации раскрывают операции по лесозаготовкам и другие вторжения, чтобы можно было установить, остановить и привлечь к ответственности виновных.

Смешанный подход

Описанные нами стратегии достижения успеха в социальном предпринимательстве не исключают друг друга. Многие победители SASE обращаются к нескольким из них для достижения нового устойчивого равновесия для своих целевых участников. Например, Дебби Аунг Дин Тейлор и Джим Тейлор из Proximity Designs поняли, что преобразование мелкого сельскохозяйственного сектора Мьянмы потребовало от них работы на нескольких цилиндрах: они должны были сократить расходы, традиционно связанные с запуском, снизить эксплуатационные расходы на продукт. проектирование и разработка, привлечение клиентов, изменение роли правительства и постоянное совершенствование своих технологических решений.

В Мьянме, где эти двое работают с 2004 года, мелкие землевладельцы составляют основу страны: более 70% населения зависит от сельского хозяйства, и большинство фермеров возделывают участки для пропитания в сельской местности. Только сейчас, оправившись от десятилетий диктатуры, у правительства нет ни финансовых ресурсов, ни возможностей поддержать это население. Предприятия частного сектора, входящие в регион, ориентированы на более крупных и опытных фермеров, выращивающих рис, продукция которых может быть объединена для удовлетворения потребностей рынка.И доноров, скорее всего, привлекут программы здравоохранения или образования, чем потребности мелких землевладельцев. Сельским фермерам предоставляется возможность самостоятельно зарабатывать себе на жизнь, им фактически отказывают в информации, инструментах и ​​обучении, которые уменьшили бы их уязвимость и повысили их производительность.

Тейлоры были полны решимости изменить это жалкое равновесие. Скрупулезная, целеустремленная, предпринимательская организация с самого начала, Proximity начала свою жизнь как страновой офис для предприятий международного развития, хорошо зарекомендовавшей себя неправительственной организации, занимающейся сельскохозяйственной продукцией, что значительно сократило ее начальные затраты.По мере развития и становления независимой организацией его следующей задачей было выяснить, как значительно снизить затраты на исследования и разработки продукта. Это было сделано двумя способами: за счет партнерства со Стэнфордским институтом дизайна имени Хассо Платтнера и за счет активного набора недорогих, талантливых и высокомотивированных «стипендиатов» и стажеров в области дизайна.

Дополнительная литература
  • Охват богатых беднейших потребителей мира
    Экономика и общество Статья в журнале
    • Мухаммад Юнус, Фредерик Дальсаче, Давид Менасе и Бенедикт Фэвр-Тавиньо

    Пять ведущих компаний адаптировали некоммерческие бизнес-модели для обслуживания нижней части пирамиды во Франции.

Понимание своих бедных сельских клиентов позволяет Proximity удовлетворять их потребности по всем направлениям. Организация разрабатывает свои насосы и другие продукты для орошения, чтобы они были эффективными, долговечными и доступными, и тестирует свои семена, чтобы гарантировать здоровый урожай. Но значительное число фермеров Мьянмы не могут позволить себе новый семенной фонд или даже самое дешевое устройство, поэтому Proximity добавила микрокредитование в свой набор услуг. Кроме того, он дополняет свои продукты и финансовые услуги консультативной поддержкой, предоставляя техническую помощь, которая в противном случае могла бы быть предоставлена ​​национальными службами распространения сельскохозяйственных знаний.Наконец, организация ловко взаимодействует с правительством, которое считает ее надежным советником по вопросам продовольственной безопасности и ресурсом для обучения сельскохозяйственных офицеров.

Реинжиниринг операционных затрат

Proximity позволил компании постоянно улучшать и дополнять линейку продуктов и услуг. Это, в свою очередь, увеличило рыночный спрос, расширило клиентскую базу организации, резко увеличило доход и, что наиболее важно, существенно улучшило продовольственную безопасность и уровень жизни миллионов людей.

Правительственные чиновники, общественные активисты и бизнес-предприниматели, связанные с великими социальными преобразованиями, которые улучшили наш мир, возможно, не представляли, чего добьются их инновации; многие не дожили до того, чтобы это произошло. Мартин Лютер Кинг-младший — яркий тому пример. То же самое можно сказать и о сегодняшних социальных предпринимателях. Но их гибридный метод помогает создавать изменения способами, которые были бы трудными для правительства или бизнеса.

Безусловно, преследовать социальную цель, будучи ограниченным требованием финансовой устойчивости, сложно.Тем не менее, свидетельства, которые мы видим из нашей работы в Фонде Сколла, показывают, что многие предприниматели преуспевают в условиях по всему миру в создании масштабируемых социальных предприятий, чтобы изменить несчастные обстоятельства для большого числа людей. Явно наметившаяся закономерность в их успехах может служить ценным ориентиром для других, тем самым ускоряя движение общества к лучшему и более справедливому будущему.

Версия этой статьи появилась в выпуске за май 2015 г. (стр. 86–94) журнала Harvard Business Review .

Социальное предприятие — Обзор, как это работает и типы

Что такое социальное предприятие?

Социальное предприятие относится к бизнесу с определенными социальными целями в качестве своей основной цели при использовании коммерческой структуры для управления организацией. Социальные предприятия обычно пытаются оказать сильное влияние на общество, одновременно максимизируя свою прибыль, которая затем используется для финансирования их социальных программ.

Резюме
  • Социальное предприятие относится к бизнесу с определенными социальными целями в качестве своей основной цели при использовании коммерческой структуры для управления организацией.
  • Все социальные предприятия обычно преследуют две основные цели: первая — получение прибыли, а вторая — достижение социальных, культурных, экономических или экологических результатов, указанных в миссии компании.
  • Некоторые категории социальных предприятий включают торговые предприятия, финансовые учреждения, общественные организации, а также неправительственные и благотворительные организации.

Общие сведения о социальных предприятиях

Социальные предприятия могут быть как некоммерческими, так и коммерческими организациями и могут принимать форму организаций самых разных типов.Общим для всех социальных предприятий является то, что они обычно преследуют две основные цели: первая — получение прибыли, а вторая — достижение социальных, культурных, экономических или экологических результатов, указанных в миссии компании.

Важно отметить, что социальные предприятия действуют в рамках структуры традиционного бизнеса, и на первый взгляд может показаться, что они выглядят, ощущаются и действуют как любой другой традиционный бизнес. Однако ключом к пониманию социального предприятия является понимание его миссии, в которой изложены его ключевые социальные цели.

Получение прибыли по-прежнему чрезвычайно важно для социальных предприятий, поскольку прибыль важна для поддержания средств к существованию предприятия, но важное отличие состоит в том, что вместо использования прибыли для распределения между акционерами прибыль используется для реинвестирования в предприятие, чтобы помочь он выполняет свою социальную миссию.

Следует отметить, что социальные предприятия обычно предлагают потребителям какой-либо товар или услугу по цене, оно не считается социальным предприятием, если оно ничего не продает; вместо этого она считается социальной программой.

Социальные предприятия часто имеют прочные связи с зарегистрированной благотворительной или некоммерческой организацией. НКО (некоммерческая организация) НКО (некоммерческая организация) — это организация, движимая преданностью общественному делу в области религии. , наука, исследования или образование — иногда материнская компания — которая подпитывает ее прибыль, чтобы лучше поддерживать ее социальную миссию.

Социальные предприятия и занятость

Важным отличием социальных предприятий является тот факт, что они часто нанимают людей из групп риска и из неблагополучных сообществ, таких как видимые меньшинства или группы коренного населения.Часто такие группы исторически сталкиваются с дискриминацией и предрассудками в обществе.

Цель обучения и трудоустройства таких людей состоит в том, чтобы позволить им зарабатывать прожиточный минимум, позволяя им достичь самодостаточности и меньше полагаться на государственные выплаты Система социального обеспечения Система социального обеспечения — это сеть программ, созданных для оказания помощи гражданам страны в различные этапы их жизни. Система, как правило, и система социальной защиты. Иногда создание рабочих мест для обездоленных людей составляет центральную миссию некоторых социальных предприятий.

Типы социальных предприятий

Социальные предприятия обычно делятся на четыре основные категории, хотя они постоянно развиваются и могут меняться со временем по мере создания новых сфер. Несмотря на свои индивидуальные различия, все типы социальных предприятий пытаются работать, уравновешивая как получение прибыли, так и достижение своих социальных целей.

1. Торговые предприятия

Торговые предприятия относятся к кооперативам Кооперативы Кооператив — это финансовое учреждение, принадлежащее членам, которое создается с целью удовлетворения социальных, экономических и культурных потребностей членов., коллективы и другие организации, находящиеся в собственности рабочих или служащих. Они значительно различаются по размеру и организационной структуре, но их совместная структура собственности обеспечивает более высокую степень экономической устойчивости по сравнению с другими формами предприятий.

2. Финансовые учреждения

Некоторые типы финансовых учреждений также попадают в категорию социальных предприятий, включая такие организации, как кредитные союзы, кооперативные банки и фонды возобновляемых займов, которые принадлежат членам.Кредитные союзы, например, структурированы таким образом, что члены автоматически становятся собственниками, когда они вносят деньги в союз в качестве клиента, а кредитный союз использует депонированные деньги для помощи другим членам.

Кредитные союзы предлагают более высокие нормы сбережений, низкие процентные ставки и меньше сосредотачиваются на получении прибыли и больше на помощи своим членам. Кооперативные банки — еще одно учреждение, которое, как и традиционные банки, принимает депозиты и предоставляет ссуды своим клиентам, но работает на кооперативной основе, что означает, что они принадлежат их клиентам.

Кооперативные банки критикуют за размывание их принципов, поскольку они иногда предлагают возможность не членам использовать их услуги, поскольку многие из них торгуются на публичных фондовых биржах. Они также собирают деньги на публичных фондовых рынках, что порождает проблему отдельного класса акционеров, которые конкурируют с членами кооператива за контроль над банком.

3. Общественные организации

Общественные организации — это зарегистрированные социальные предприятия, которые могут включать общественные предприятия, общественные центры, жилищные кооперативы, общественные организации, некоторые небольшие магазины и спортивные клубы.

Обычно это членские организации, которые существуют для определенной цели и торгуют на коммерческой основе с целью реинвестирования прибыли в сообщество. Часто количество членов довольно велико, и они поддерживают миссию организации.

4. Неправительственные организации (НПО) и благотворительные организации

Неправительственные и благотворительные организации действуют как в больших, так и в малых масштабах и обычно создаются для поддержки конкретных социальных, экологических или политических целей.Прибыль используется для достижения социальных или экологических целей организации или для выплаты заработной платы людям, которые предоставляют бесплатные услуги определенным группам людей.

Дополнительные ресурсы

CFI является официальным поставщиком страницы программы коммерческого банковского и кредитного аналитика (CBCA) ™ — сертификата CBCAGet CFI и получения статуса коммерческого банковского и кредитного аналитика. Зарегистрируйтесь и продвигайтесь по карьерной лестнице с помощью наших программ и курсов сертификации. программа сертификации, призванная превратить любого в финансового аналитика мирового уровня.Эти дополнительные ресурсы будут очень полезны, чтобы помочь вам стать финансовым аналитиком мирового уровня и максимально раскрыть свой карьерный потенциал:

  • Корпоративная социальная ответственность (CSR) Корпоративная социальная ответственность (CSR) Корпоративная социальная ответственность (CSR) относится к стратегиям, которые компании реализуют в рамках корпоративного управления, которые разработаны в соответствии с
  • ESG (экология, социальная сфера и управление) ESG (экология, социальная сфера и управление) ESG является аббревиатурой от Environmental, Social и Governance, трех широких категории интересов для так называемых социально ответственных инвесторов.