Понедельник , 27 июня 2022
Бизнес-Новости
Разное / Как мотивировать ключевых сотрудников: Ключевые сотрудники | Предназначение

Как мотивировать ключевых сотрудников: Ключевые сотрудники | Предназначение

Содержание

Ключевые сотрудники | Предназначение

То, как живёт и развивается компания, зависит от людей, работающих в ней. Но кто-то из сотрудников выполняет более важные и жизненно необходимые операции, участвует в доходе компании или формирует внутренний климат, а кто-то оказывает меньшее влияние и может быть легко заменим. Уборщик туалетов, безусловно, делает полезную работу для всех, но заменить его не составит абсолютно никаких проблем, поскольку он не влияет на результаты компании практически никоим образом. Так кто эти люди, на которых нужно обратить особое внимание? Как их выявить и увеличить эффективность работы в компании?

Кто такие «ключевые сотрудники»?

Для того чтобы раскрыть этот вопрос, я предлагаю разделить всех, кто входит в понятие «ключевых сотрудников», на три категории:

— это люди, которые создают предприятию добавочную стоимость, а, следовательно, обеспечивают его жизнедеятельность и активно участвуют в развитии;

— это незаменимые сотрудники, без участия которых предприятие понесёт серьёзные убытки: в деньгах, времени, развитии.

— это неформальные лидеры.

Первая категория

Для того чтобы понять создает ли сотрудник добавочную стоимость предприятию или нет, нужно понять, участвует ли он в ключевых бизнес-процессах компании или же обслуживает категорию поддерживающих процессов.

В ключевые бизнес-процессы попадает всё, что приносит компании прибыль. Как правило, это все основные не тиражируемые компоненты. Поддерживающие процессы — это, по сути, всё, что можно отдать на аутсорс.

Поэтому, если сотрудник имеет непосредственную коммуникацию с клиентами и влияет на привлечение прибыли в компанию, либо делает такие операции, которые создают добавочную стоимость предприятию, мы считаем его ключевым и выстраиваем максимальную лояльность с ним.

Вторая категория

Я называю это «кома-тест». Представьте, что ваш сотрудник вышел на улицу, поскользнулся, упал и сильно ударился головой. Скорая увезла его в больницу, где он впал в кому на два месяца. Что изменится в компании в связи с этой ситуацией? Какие потери она понесёт?

Абсолютно незаменимых сотрудников, конечно, нет. Но нанять нового специалиста, дождаться, когда он сориентируется в бизнес-процессах вашей компании и начнёт приносить такую же прибыль – дело непростое, особенно, если ваш сотрудник замыкал на себе основных клиентов и важные процессы компании. За это время вы несёте определённые убытки, которые могут выражаться как в денежном эквиваленте, так и во временном.

Самая страшная ситуация, если телефоны ваших основных клиентов находятся где-то у него в записной книжке. Я бы, безусловно, рекомендовал в принципе не допускать такой ситуации, что на одном человеке замкнута, например, сверхважная информация. Для этого необходимо, чтобы была CRM-система, где каждый сотрудник оставляет информацию о всех своих проделанных операциях. Например, итоги всех звонков с данным клиентом, логины-пароли и т.д.

Неформальные лидеры

Неформальные лидеры – это те люди, которые влияют на мотивацию сотрудников и климат компании. На них можно вообще завести доходность: отдать фонд заработной платы отдела и предложить поделить между сотрудникам. Как правило, он лучше всех знает, кто сколько заслужил. И себе он может забирать какую-то бонусную часть, в зависимости от того, как сработал его отдел, это для него будет лучшей мотивацией.

Как мотивировать ключевых сотрудников.

Поскольку ключевые сотрудники участвуют в основных бизнес-процессах, и от них зависят доход и жизнедеятельность компании, с ними нужно выстраивать максимальную лояльность и быть внимательными к тому, что их мотивирует.

Лояльность подразумевает как банальное – знать дату дня рождения, так и, в идеале, что происходит в его личной жизни, семье, участвовать и помогать в решении его личных вопросов. Безусловно, такое отношение и участие в его жизни будет мотивировать его быть более результативным и приносить ценность компании.

Но вообще, существует пять основных типов мотивации. Какой тип мотивации больше всего подходит сотруднику, можно выяснить ещё при собеседовании открытым вопросом: «Мы с вами всё обсудили. Сейчас у вас есть возможность задать вопрос мне».

  1. Деньги.

Если человек интересуется, какие у него есть перспективы на рост заработной платы или как будут рассчитываться бонусы, ему нужно обещать достойный уровень заработка и вешать «морковку спереди». Деньги – это то, ради чего он будет готов перевыполнять план. Скорее всего, на собеседовании он у вас спросит: «В результате каких действий моя заработная плата может быть увеличена?». Обозначайте ему понятные суммы, которые он сможет получить, если добьётся таких-то показателей. Хвалите его финансовый вклад и достижения. Устройте соревнование с другими сотрудниками, из разряда кто сколько заработает. Ну и в качестве кнута также могут выступить денежные штрафы.

  1. Стабильность.

Если вас спрашивают: «Каковы обязательства компании перед сотрудниками, что у вас с больничным листом и с пенсиями?» — то вы понимаете, что перед вами человек, который ценит стабильность. Он будет рад хорошему соцпакету, регулярной выплате зарплаты в срок до 5 числа каждого месяца, чёткому планированию и ясности, что его ждёт завтра, а также длинному рассказу о том, сколько компания уже находится на рынке и как прочно она стоит на ногах. Нужно понимать, что такого сотрудника нельзя ставить на руководящие должности, потому что он будет не способен рисковать, когда это необходимо, чем может тормозить развитие компании. Тем не менее, для более простых должностей, где не требуется большой уровень ответственности, это хорошие и надёжные сотрудники, которые будут следить за тем, чтобы фундамент вашей компании был в порядке.

  1. Эмоциональная составляющая.

Этот тип людей ценен тем, что может приносить в компанию много новизны и прогрессивных идей. Задайте направление его мысли, и он выдаст вам множество интересных нестандартных идей. Но нужно учитывать, что его самый страшный страх – это рутина и скука. Поэтому его нужно перебрасывать из офиса в офис, давать новые интересные задачи. Освободите его от задач, требующих скрупулёзной слежки за деталями, и предоставьте широту творчества. Ему важны романтика и возможность самовыражения. На собеседовании он будет спрашивать о коллективе, с кем он будет работать над проектом, что происходило в компании в последнее время, какие перспективы карьерного роста и т.д. – так или иначе, своими вопросами он укажет на важность для него эмоционального климата в компании.

  1. Статус

Такого сотрудника сильно волнует, как он будет выглядеть в глазах окружающих. Его часто можно опознать по внешнему виду, как он себя презентует и подаёт, как кладёт на стол седьмой айфон и ненавязчиво упоминает громкие имена или свои заслуги в каком-то деле. Позаботьтесь о том, чтобы его должность имела красивое длинное название, сделайте ему презентабельную визитку, напишите о нём в корпоративном издании, выдайте личный кабинет и служебную машину с водителем. Его можно мотивировать обещанием выделить особое парковочное место за определённые заслуги, повышение в должности, допуск на особые совещания и всё, что так или иначе будет повышать его статус и значимость. Конечно, не забудьте хвалить его, перечислять заслуги, сажать за особый стол на корпоративных вечеринках и всячески поощрять вниманием, если вы стоите выше по рангу – иерархичность имеет для него большое значение.

  1. Миссия

Честно говоря, я считаю эту категорию сотрудников самой ценной, потому что миссия -это самая сильная мотивация, благодаря которой получаются наиболее преданные и благодарные сотрудники. Такой человек спросит вас, чем глобально занимается компания, какие ценности она реализует. Это означает, что человек знает своё предназначение, он хорошо изучил свой ценностный уровень и для самой большой мотивацией будет возможность реализовывать себя. Если он не смог применить свою ключевую компетенцию на предыдущем месте работы, то ваша задача – создать такую возможность в своей компании. Безусловно, это будет означать, что он должен занимать место, где наделённая власть и должностные обязанности способствуют его самореализации.

Ключевые сотрудники компании – это её двигатель, топливо, ресурс. Это те люди, без которых успех невозможен. Выстраивать лояльность с ними, быть внимательными к их нуждам – важный аспект взаимодействия. Изучайте ваших подчинённых, смотрите, в каком виде мотивации они более всего нуждаются, и помогайте им максимально реализовывать себя в рамках вашей компании. Они, безусловно, будут вам благодарны и смогут принести максимальную пользу и ценность.

(с) Павел Кочкин и проект “Предназначение. Найти дело жизни”

 

14 действенных стратегий для удержания сотрудников в 2021 году

Очень сложно найти подходящего сотрудника, но удержать классного специалиста еще сложнее — это совершенно новый вызов, если не сказать — трудная стратегическая задача. Одним из первых признаков того, что сотрудник собирается покинуть компанию или в скором времени это сделает, является потеря вовлеченности в рабочий процесс. Сделать сотрудников максимально вовлеченными на работе можно с помощью грамотно продуманных стратегий удержаний, о которых мы и будем сегодня говорить.

Вас ждет детальная статья о том, как удерживать сотрудников в 2021 году, что такое удержание в целом, этапы жизненного цикла сотрудника, и, конечно же, много статистики, данных и цифр 😉

Время определений: что такое удержание сотрудников

Удержание сотрудников — это усилия, которые предпринимает организация, чтобы как можно дольше продолжать сотрудничество со специалистами. А показатель удержания, в свою очередь, напрямую влияет на успешность бизнеса, как и текучесть. Следовательно, показатели текучести и удержания взаимосвязаны, поскольку чем выше удержание, тем ниже текучесть. 

Формула для расчета коэффициента удержания сотрудников

Для начала выберите период, за который вы хотите рассчитать коэффициент удержания специалистов. Далее действуйте по следующей формуле:

Инфографика: 10 интересных статистических данных об удержании сотрудников

Взаимосвязь удержания и мотивации сотрудников: двухфакторная теория Герцберга

Согласно знаменитой теории удержания и мотивации Фредерика Герцберга, на мотивацию сотрудников влияют два набора факторов. Они либо повышают мотивацию и удовлетворенность сотрудников, либо её понижают.

Мотиваторы — это то, что мотивирует сотрудников к работе. Герцберг утверждает, что мотивация сотрудников зависит от условий работы. Например, их обязанности, удовлетворенность работой, признание от руководства, возможности роста. 

Гигиенические факторы — это то, что удерживает сотрудников в компании. Иными словами, это физиологические потребности, которые сотрудники ожидают удовлетворить. Отсутствие этих факторов приводит к тому, что люди теряют вовлеченность и задумываются о смене работы. Сюда можно отнести уровень компенсации, качество менеджмента, отношения между коллегами и руководством. 

Но на каком этапе сотрудники задумываются об уходе и что заставляет их передумать или, наоборот, принять окончательное решение уйти? Для этого нужно знать из каких этапов состоит жизненный цикл сотрудника в компании и на каком этапе нужно активировать стратегии удержания. 

Жизненный цикл сотрудника

Первый этап — это привлечение кандидатов в компанию. На этом этапе рекрутеры собирают пул заявок для перехода на этап самого подбора, в результате которого выявляется наиболее подходящий кандидат. Затем нанятые специалисты проходят процесс адаптации и переходят на этап развития, где улучшают свои навыки и повышают квалификацию. 

Как только специалисты обучатся и полностью вольются в рабочий ритм и процессы, нужно будет всячески поддерживать их вовлеченность, мотивацию и заинтересованность в новых задачах. Но у любого сотрудника, рано или поздно, наступает момент, когда он перестает видеть перспективы для развития в деятельности, которой он сейчас занимается. И вот на этом этапе наступает стадия удержания, когда работодатель пытается удержать сотрудника с помощью контроффера, других задач и возможностей. 

Но, чтобы начинать удержания, нужно точно знать слабые стороны компании, чтобы лечить не симптомы, а саму болезнь. 

Основные факторы удержания сотрудников

Решение уйти с работы всегда дается сотрудникам очень трудно. Причины для этого у людей могут быть совершенно разными, как профессиональными, так и личными. Что касается личных причин, то тут сотрудник может как рассказать руководству о них, так и сохранить в тайне. 

Вот некоторые из факторов, которые помогают удерживать сотрудников в компании и могут заставить их остаться:

  • здоровая рабочая среда;
  • признание и похвала;
  • гибкость;
  • возможности для роста и развития;
  • здоровые отношения с менеджером;
  • конкурентоспособная компенсация.

Итак, как только вы получите четкое представление о причине ухода специалиста, тогда сможете вводить в действие стратегии по удержанию.

Подписывайтесь на рассылку статей для HR и рекрутеров! Будьте в тренде с Hurma 😉

Спасибо!

Вы подписаны!

ТОП-14 стратегий для удержания сотрудников

Кризис COVID-19 сильно повлиял на сферу управления талантами, из-за чего бизнес вынужден принимать новые правила игры и вообще перезагружаться. Кроме того, кардинально изменилась и корпоративная культура. По данным CNBC, в 2021 году каждый четвертый американец будет работать удаленно. 

Запросы “работа из дома” в Google US выросли на 309% в марте 2020 года, по сравнению с показателями 2019 года. А удерживать поколение Z и миллениалов стало еще сложнее. Согласно отчету Forbes, 49% миллениалов уйдут из текущего места работы в ближайшие два года. 

Поэтому стратегии удержания сотрудников до, вовремя и после пандемии будут сильно отличаться. Так что компаниям нужно быть начеку и понимать все тренды и бенефиты, которым они могут удерживать таланты. 

1. Наем сотрудников, которые разделяют и соответствуют ценностям компании

Профессиональные навыки и умения сотрудники могут развить, но если человек изначально не разделяет ценности компании — этому не обучишь. Изначально нанимая соответствующих и подходящих людей, вы получите лояльных и вовлеченных сотрудников. Новички, которым близки ценности и культура компании, могут быстрее влиться в команду, поскольку они чувствуют себя комфортно и уверенно. 

80% увольнений сотрудников происходит именно из-за неправильных решений во время найма. Поэтому во время собеседования выходите за рамки и задавайте вопросы, связанные с ценностями вашей компании. Объясните, насколько важна их роль и каких результатов от работы вы ждете. 

2. Гибридные рабочие места

В связи с новым послепандемийным миром, гибкий рабочий график стал не преимуществом, которое ранее предлагали компании, а вполне естественным ожиданием кандидатов. 74% сотрудников в США готовы бросить работу, чтобы иметь возможность работать удаленно. 31% хотели бы работать удаленно, но компании не предоставляет таких возможностей. 

Создание гибридных рабочих мест — отличный компромисс, который может предложить работодатель сотрудникам. И в таком случае, две стороны останутся в выигрыши. 

Сотрудники будут экономить время на дорогу и деньги на поездках, а также обедах. У них улучшится баланс между работой и личной жизнью, будет меньше отвлекающих факторов. Кроме того, работа из дома безопаснее в нынешних условиях в плане здоровья. Работодатели же, в свою очередь, могут сократить расходы на инфраструктуру, накладные расходы, избежать офисной политики и сократить количество прогулов. 

Самое приятное то, что при приеме на работу нет географических ограничений и компании получают доступ к большему количеству талантов.

3. Вознаграждайте не только за результаты, но и за усилия 

Конечно, полученные результаты гораздо легче измерить, чем усилия, которые были на них затрачены. Каждый из нас был в ситуации, когда мы очень много работали, но желаемого результата так и не получили. А у коллеги, наоборот, все получилось быстро и эффективно. Но это не потому что мы менее компетентны, а потому, что не всегда все идет так, как мы себе запланировали. 

Компании должны с пониманием относиться к реальной действительности и признавать их усилия. Например, компания Next Jump решила вознаграждать сотрудников в зависимости от того, насколько они помогли своим коллегам. 

4. Благополучие и здоровье сотрудников

После вспышки COVID-19, здоровье стало приоритетом абсолютно для всех людей. Чтобы удержать сотрудников, проявить к ним внимание и заботу, предоставив больше, чем просто больничные листы и бесплатные медицинские осмотры. Например, компания LinkedIn дала своим сотрудникам недельный отпуск, чтобы помочь справиться с выгоранием. В течение недели сотрудники должны отключить все мессенджеры, электронную почту и не заходить в сеть. Неделя без соцсетей, мессенджеров и вообще детокса призвана помочь в предотвращении выгорания, чтобы во время отдыха сотрудники не отвлекались на электронные письма, напоминания о встречах, вопросы о проектах и т.д.

Кроме того, если сотрудники ходят в офис, убедитесь, что у вас соблюдены все меры безопасности при пандемии. Вы можете составить комплексный план медицинского обслуживания, который позаботиться о благополучии ваших сотрудников, а также обеспечить всех медицинской страховкой. Подробнее об актуальных тенденциях оздоровления сотрудников на 2021 год, вы можете почитать в нашей статье. 

5. Участие в программах КСО (корпоративная социальная ответственность)

Миллениалы и поколение Z верят в то, что нужно приносить пользу планете и миру и, в целом, более склонны к социальной ответственности. Внедрите у себя в компании инициативы с КСО, чтобы сотрудники могли вносить свой вклад в жизнедеятельность общества, помогать нуждающимся. Эта стратегия поможет вам удержать больше специалистов и улучшить взаимодействие с ними. 

Вы можете организовать коллективную посадку деревьев, приготовление пищи для нуждающихся, благотворительные вечера с пожертвованиями для пострадавших от пандемии. Это способствует чувству удовлетворенности и сплоченности команды.

6. Внедрение ESOP (плана владения акциями сотрудников)

Программа ESOP подразумевает вознаграждение сотрудников акциями компании, которые дают им долю владения. Превращение сотрудников в акционеров повышает их вовлеченность и заинтересованность в результате, поскольку они себя чувствуют причастными к компании в глобальном понимании. 

7. Саббатикал: карьерный тайм-аут

Саббатикал — длительный отпуск (действительно длительный, продолжительность которого может составлять до года и больше). Именно такой отпуск может помочь сотрудникам действительно переключиться от работы на что-то другое, сфокусироваться на увлечениях, хобби. Особенно актуальный саббатикал для тех, кто выгорел и находится на последней стадии выгорания, когда помогает только одно — полная смена деятельности или же отдых. Очень хороший, качественный и длительный отдых. 

Саббатикал использовали в университетах для преподавателей, которых отправляли в творческий отпуск, спустя определенное время работы. Суть его заключается в том, что на период отпуска за сотрудником сохраняется его рабочее место, а зарплата выплачивается в полном или частичном размере. По сути компания дает человеку тайм-аут от работы, во время которого он может заняться здоровьем и полностью восстановить ресурсы. Саббатикал активно практикуется в Google и других больших компаниях.

Можете быть уверенными, что если сотрудники будут знать, что компания заинтересована не только в их рабочих способностях, но и беспокоится об их психическом и физическом состоянии, и даже готова дать длительный отпуск — вряд ли они захотят куда-то уходить. 

8. Формирование культуры обратной связи

Регулярный сбор обратной связи и предложений от сотрудников помогут вам понимать свои сильные и слабые стороны. COVID-19 оказал серьезное воздействие на всех людей. Некоторые пытались разделить работу и личную жизнь, другие же прошли через одиночество, беспокойство и стресс на рабочем месте.

Общайтесь чаще со своими сотрудниками, предоставляйте им обратную связь, спрашивайте, что их беспокоит, что они хотели бы улучшить. Понимание всех проблем поможет вам быстрее их устранить и сохранить сотрудников. 

9. Поддержание баланса между работой и личной жизнью

11% сотрудников отказываются от работы, если из-за неё у них не получается соблюдать work-life balance. Особенно это важно родителям, которые хотят добиться успеха в карьере, но не жертвовать при этом семьей. 

Чтобы снять это напряжение, разделите рабочую нагрузку, предоставляйте возможность гибкого графика, организуйте различные семейные дни. Это поможет удержать сотрудников в компании. 

10. Предоставление денежных выгод

Одна из основных причин увольнения сотрудников — недостаточный уровень компенсации. Чтобы избежать этого, важно давать справедливую оценку каждому сотруднику и регулярно повышать зарплату. Можно создать следующий пакет конкурентных преимуществ:

  • повышение зарплаты;
  • поощрения;
  • бонусы;
  • польза для здоровья.

11. Проведение Exit Inerview

В любом случае увольнение сотрудника — естественный этап жизненного цикла. Но, чтобы хорошо попрощаться со специалистом, узнать у него, почему он принял такое решение и дать понять, что он всегда сможет вернуться, важно проводить Exit Inerview. Эта встреча поможет пролить свет на такие вещи как токсичные методы управления, некомфортная атмосфера в команде, конфликты между сотрудниками и т.д. Подробнее о том, как проводить прощальное интервью и какие вопросы задавать — можете прочесть здесь.

12. Творческие способы вознаграждения и премирования сотрудников

По данным опроса Glassdoor, 35% сотрудников заявили, что уволились с работы из-за того, что не получали достаточное количество компенсации. Попробуйте подойти к вопросу вознаграждения с творческой стороны. Например, некоторые компании США предпочитают выдавать премии сотрудникам в биткоинах. Финансовый директор Twitter — Нед Сигал, сказал, что они рассматривают биткоины как способ оплаты труда как своим сотрудникам, так и поставщикам. 

Однозначно, этот вариант спорный, учитывая волатильный рынок криптовалют. Однако, если у вас небольшая или средняя компания, вы можете подумать о виртуальном вознаграждении сотрудников, например, подарочными подписками на Spotify или же Netflix. 

13. Внедрение программ финансового благополучия

Из-за кризиса COVID-19 многие люди начали беспокоиться о своем финансовом положении, поскольку компании начали активно сокращать специалистов, закрывать проекты и т.д. 8 из 10 работодателей считают, что программы финансового благополучия повышают лояльность сотрудников и удовлетворенность, что в последствии приводит к удержанию. 

Помогите вашим сотрудникам с планированием бюджета и не забывайте, что программы финансового благополучия должны быть адаптированы к финансам и целям каждого специалиста. Это могут быть гибки дни зарплаты, помощь в погашении кредита, индивидуальные программы финансовых консультаций и прочее. 

14. Разнообразие и инклюзивность

Сейчас ряды сотрудников компаний активно занимают миллениалы и поколение Z, которые разделяют толерантное отношение ко всем людям, вне зависимости от их сексуальной ориентации, гендера, расы и т.д. Guardian сообщает, что 68% американских рабочих полностью согласны с тем, что работодателям важно создавать в компании инклюзивную и разнообразную среду. Организации, в которых уважают людей любого происхождения и ориентации, определенно привлекут и сохранят больше талантов. 

Вместо заключения

2020 год был стрессовым и сложным как для работодателей, так и для сотрудников. Конкуренция на рынке за таланты выросла в разы, из-за чего привлекать и удерживать специалистов стало сложной задачей. 

Выбирайте для компании и сотрудников те стратегии удержания, которые подойдут и подкрепят ваши ценности, тем самым сохранив специалистов. Не забывайте об обратной связи, похвале, вознаграждении специалистов и тогда у вас будут работать счастливые сотрудники, которых будет сложно переманить. 

А если такое случится, и сотрудник захочет уйти в другое месте, а методы удержания не принесут желаемого эффекта, спокойно отпустите человека, попрощайтесь с ним по-доброму, без лишних эмоций и высказываний. Помните, что человек уходит из компании и это нормальный этап. Тем более, что со временем он может к вам вернуться 😉


По материалам VantageCircle. Перевела и адаптировала команда HURMA. 

Как мотивировать сотрудников, если денег не хватает

Управление персоналом
Майкл Сандерс , Шибил О’Флаэрти , Эшли Уилланс
Иллюстрация: Catherine Falls Commercial/Getty Images

Пандемия COVID-19 продолжается уже больше года, и работники государственного сектора — медики, учителя и социальные служащие — испытывают больше нагрузки, чем когда-либо. В то же время организации всех отраслей вынуждены сокращать штат и проводить реструктуризацию, что означает меньше денег на поддержку выгорающих работников. Что могут сделать менеджеры для поддержания мотивации сотрудников в эти непростые времена?

Чтобы ответить на этот вопрос, мы совместно с некоммерческой организацией What Works for Children’s Social Care провели ряд исследований и изучили влияние мягких экономически эффективных мер, направленных на повышение общего благосостояния социальных работников. Многие организации (особенно в частном секторе) традиционно пользуются денежными стимулами для повышения морального духа и эффективности работников, однако последние исследования показали, что символические вознаграждения, такие как поздравительные открытки, публичное признание и сертификаты, могут значительно повысить внутреннюю мотивацию и производительность и снизить текучесть кадров. Мы решили оценить влияние символических вознаграждений и знаков внимания на качество работы и настрой сотрудников в отсутствие материальных стимулов.

В предыдущих исследованиях уже были выявлены преимущества такого подхода по результатам опросов и лабораторных экспериментов с участием студентов университетов, однако большинство исследований на местах проводилось в частном секторе. Эта работа полезна, но, возможно, не полностью применима к организациям некоммерческого и государственного сектора, где заняты многие работники, находящиеся на переднем крае борьбы с коронавирусом. Исследование показывает, что сотрудники таких сфер, как здравоохранение, социальная работа и образование, более мотивированы выполнять работу, положительно влияющую на других, придают больше значения социальному признанию и менее мотивированы зарплатой, чем их коллеги из частного сектора, то есть финансовые стимулы могут быть менее эффективными, а символическое признание — особенно важным для поддержки этих работников.

Чтобы лучше понять эффективность символического признания сотрудников государственного сектора, мы провели исследование и оценили влияние персонализированных писем с выражением признательности, отправленных социальным работникам на домашний адрес. Мы случайным образом поделили их на две группы, одна из которых получила письма от их непосредственных руководителей, а другая — нет.

Письма содержали два предложения с положительной обратной связью. Первое было выбрано из нескольких вариантов — например, «вы очень помогаете детям, с которыми вы работаете» и «благодаря вашей преданной и усердной работе дети и семьи района ежедневно чувствуют себя лучше», а второе было написано самими руководителями. Таким образом, мы добились того, чтобы письма были в разумной степени стандартизированы, но все-таки персонализированы.

Что мы обнаружили? Через месяц после этого простого действия социальные работники, получившие письмо, в значительно большей степени были убеждены, что их ценят, что им признательны за труд и им оказывают поддержку в организации, чем те, кто не получил письма. Также наблюдалось положительное (хотя не достаточно статически значимое) влияние на субъективное восприятие благополучия, чувство принадлежности к организации, внутреннюю мотивацию и показатели неявки по болезни у социальных работников, получивших письмо.

Кроме того, предыдущие исследования показали: когда сотрудники чувствуют, что их ценят и поддерживают, это важно не только для их личного благополучия, но и для организации в целом. Исследования демонстрируют, что, когда сотрудники больше довольны своей организацией, они более продуктивны и реже увольняются и признание и расширение их полномочий может повысить мотивацию и производительность во всем коллективе.

Ясно, что символические поощрения могут быть эффективными. Но чтобы максимально увеличить их воздействие, важно корректировать их в соответствии с уникальным контекстом организации. Исследования показывают, что существует несколько ключевых факторов, которые следует учитывать менеджерам, пытающимся применять низкозатратные символические вознаграждения.

Источник

Очень важно оценить, от кого должно исходить поощрение. Руководству следует проанализировать, где существуют пробелы с обратной связью (возможно, сотрудники недостаточно взаимодействуют с теми, кому они помогают, или с высшим руководством организации), и сделать так, чтобы сообщения с выражением признательности поступали от этих групп. Как показывают исследования, когда контакты ограничены из-за режима удаленной работы, положительная обратная связь от ключевых стейкхолдеров особенно важна для поддержания мотивации работников социальной сферы.

Момент

советуем прочитать

Антонио Ньето-Родригес,  Уитни Джонсон

Пэтти Маккорд

Юлия Фуколова

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

Ключевые сотрудники — актив компании

Упущенная выгода — это один убытков в гражданском праве. Рассматриваются особенности взыскания, доказывания и методики расчета в арбитражной практике

Читать статью

Комментарий к проекту постановления пленума ВАС РФ о последствиях расторжения договора

Читать статью

Комментарий к постановлению пленума ВАС РФ о возмещении убытков лицами, входящими в состав органов юридического лица.

Читать статью

О способах защиты бизнеса и активов, прав и интересов собственников (бенефициаров) и менеджмента. Возможные варианты структуры бизнеса и компаний, участвующих в бизнесе

Читать статью

Дробление бизнеса – одна из частных проблем и постоянная тема в судебной практике. Уход от налогов привлекал и привлекает внимание налоговых органов. Какие ошибки совершаются налогоплательщиками и могут ли они быть устранены? Читайте материал на сайте

Читать статью

Привлечение к ответственности бывших директоров, учредителей, участников обществ с ограниченной ответственностью (ООО). Условия, арбитражная практика по привлечению к ответственности, взыскания убытков

Читать статью

АСК НДС-2 – объект пристального внимания. Есть желание узнать, как она работает, есть ли способы ее обхода, либо варианты минимизации последствий ее применения. Поэтому мы разобрали некоторые моменты с ней связанные

Читать статью

Срывание корпоративной вуали – вариант привлечения контролирующих лиц к ответственности. Без процедуры банкротства. Подходит для думающих и хорошо считающих кредиторов в ситуации взыскания задолженности

Читать статью

Общество с ограниченной ответственностью с двумя участниками: сложности принятия решений и ведения хозяйственной деятельности общества при корпоративном конфликте, исключение участника, ликвидация общества. Равное и неравное распределение долей.

Читать статью

Структурирование бизнеса является одним из необходимых инструментов для бизнеса и его бенефициаров с целью создания условий налоговой безопасности при ведении предпринимательской деятельности. Подробнее на сайте юрфирмы «Ветров и партнеры».

Читать статью

Как удержать ключевых сотрудников

Лягу́шка в кипятке́ — научный анекдот (при этом — реально проводившийся в XIX веке эксперимент), описывающий медленное сварение в кипятке живой лягушки. Сутью эксперимента является предположение о том, что если лягушку поместят в кипящую воду, она выпрыгнет, но если она будет находиться в холодной воде, которая медленно нагревается, то она не будет воспринимать опасность и будет медленно погибать. История часто используется как метафорическое отображение неспособности людей реагировать на значительные изменения, которые происходят постепенно.

Офисы многих компаний в принципе напоминают такую кастрюлю – если продолжать проводить аналогии. Когда бизнес создается, его основу составляют специалисты, делающие все вместе. Компания начинает расти, каждому выделяется свой участок работы. И тогда популярной становится такая история – пришел сотрудник, получил свой участок работы и стал за него ответственным. Компания растет, и вместе с ней потихоньку прирастает круг обязанностей специалиста.  И, поскольку компетентность его растет, он справляется с растущим объемом обязанностей. Хорошо, если компания продолжает развивать специалиста, отправляя его на курсы или семинары по повышению мастерства. Впрочем, неплохо даже, если ему просто покупаются книги по нужной тематике или обновляется необходимое программное обеспечение.  Однако чаще ситуация идет «по накатанной» – специалист, словно муравей, тащит растущий воз обязанностей, справляясь в меру своего трудолюбия, иногда расходуя ресурсы из собственного НЗ – того самого, что предназначено для родных, близких и друзей. Все мы видим в отпуске или на выходных в кафе людей с ноутбуками, решающих рабочие вопросы и на экскурсии, и на пляже. Гораздо больше специалистов берут работу на дом, или «делают домашку», например, в общественном транспорте по дороге на работу или домой. Иногда такое поведение сотрудника – его личная инициатива,  а иногда его отпускают на каникулы, только «привязав» к тому процессу, за который он ответственен. Работодателю выгодно – иметь ключевого безотказного сотрудника, который ответственен и трудолюбив и тихонько, одному ему ведомой ценой «закрывает участок».

И вот рано или поздно такой сотрудник, как лягушка до точки кипения, доходит до отчаяния. Его ресурсы на исходе, он начинает допускать ошибки и получать «выволочки» от руководства. Увеличение времени переработок не ведет к увеличению продуктивности, зато усиливает недовольство близких, которые его перестают видеть или видят только в горизонтальном положении. Будучи в положении «между молотом и наковальней», постоянно сопровождаемый стрессом – и на работе, и дома, подгоняемый недовольством руководства и претензиями родных – такой  специалист может дойти до нервного срыва, будучи движим одним желанием – покинуть этот «кипяток».  И тогда работодатель совершено неожиданно для себя обнаруживает в своем кабинете сотрудника с заявлением на увольнение. И не всегда такой специалист уходит на такую же работу или  такие же деньги. Я знаю ситуацию, когда отличный и ответственный специалист настолько «профессионально выгорел», что взял годовой тайм-аут, чтобы восстановить свои ресурсы.

Кризис только усилил и усугубил эту тенденцию – говоря нашими метафорами, он «добавил огня» под кастрюлей с лягушкой и кипятком. Сокращение штатов, иногда любезно называемое оптимизацией, переложило на плечи таких трудяг еще больше рутинной работы. Иногда не добавив денег, зато прибавив ответственности, начальников и недовольства. И тогда скорость профессионального выгорания таких сотрудников стала стремительно расти.  Одновременно на рынок труда стали с вакансиями выходить компании, которые воспринимают кризис как вызов и ищут добросовестных и ответственных сотрудников. Не всегда они могут предложить более интересные финансово условия, но иногда они могут «откатить» круг обязанностей к тому объему, который не воспринимается таким сотрудником как критичный или чрезмерный.  Или предложить систему  мотивации, которая не через зарплату, а, например, через гибкий график, обучение или систему льгот будет интересна такому специалисту.

Что же делать, как предотвратить уход ценного сотрудника? Ответ можно проиллюстрировать старым одесским анекдотом:

Один старый еврей прославился на всю округу тем, что умел заваривать самый вкусный и ароматный чай. И вот, уже перед смертью, собрал он своих друзей и родственников. Тогда один из них сказал:

— Дядя Шлёма, вы всегда готовили такой бесподобный чай. Но вы никогда ни с кем не делились его рецептом. Раскройте нам этот секрет хотя бы теперь.

Тогда старик, не поднимая головы с подушки, жестом попросил всех, кто стоял у его кровати склониться к нему, прямо к его губам. И когда они приблизились, дядя Шлёма прошептал:

— Евреи, не жалейте заварки!

К сожалению, не все работодатели способны преодолеть искушение экономией. Приятно же, когда на одну зарплату выполняется функционал еще одного-двух сотрудников. И, даже если такой специалист осмеливается просить прибавки, он либо может ее не получить, либо прибавка окажется настолько мизерной и несоизмеримой суммой, что надолго отобьет у него желание выпрашивать подачку у шефа. Но, как говорится «у палки два конца». Такая экономия дает и негативный кумулятивный эффект, выражающийся в уходе такого специалиста и необходимости взять на его место двух, а то и трех сотрудников, каждому их которых придется платить столько же, а то и больше, чем «ушельцу».  Ведь у бывшего сотрудника функционал нарастал постепенно, а теперь он приобрел такие размеры, что с ним неподготовленному или новому сотруднику просто не справиться.

Чтобы такого не случилось, нужно заниматься профилактикой. Хорошо, когда работодатель в лице руководителей и топ-менеджеров понимает, какие должности в компании являются ключевыми, кто их занимает и какую мотивацию для их удержания следует считать эффективной. Небольшая ремарка – эффективной по мнению самих сотрудников, а не их руководителей. Ведь часто руководители допускают одну системную ошибку – либо считают, что всех мотивируют только деньги, либо приписывают своим подчиненным свою мотивацию. А потом искренне удивляются – как это подчиненный ушел без карьерного роста? Ну и что, что с гибким графиком и возможностью стажироваться за рубежом? Нет карьеры – незачем и работу менять.  Поэтому топ-менеджменту (с подачи эйчаров или самостоятельно) следует понимать – какая морковка кого удерживает.

И второй  вопрос – как долго еще эта мотивация будет работать? Есть ли еще у сотрудника ресурс, чтобы работать с оптимальной (заметьте, не с максимальной, а с оптимальной) продуктивностью. И, если этот ресурс на исходе, как его недорого и качественно восстановить. Здесь все средства хороши – от путевки в пансионат с возможностью «перезагрузки» и восстановления сил до изменения графика, системы мотивации и даже предоставления такому специалисту подчиненных (хотя бы ассистентов), готовых взять на себя часть банальной рутины, а потом потихоньку перенимать и какие-то участки, чтобы ключевой специалист «не перегорел».  При этом важно такую процедуру делать загодя и проговаривать с самим сотрудником, чтоб он не решил, что его подсиживают, и не принялся искать себе другую работу, поспокойнее. Такой же негатив возможен, если в ассистенты предлагают на редкость непригодных для этого сотрудников (например, «заваливших» свои участки в других подразделениях, не подходящих по опыту, навыкам и личностным компетенциям, просто «блатных», которых хотят пристроить на неплохую зарплату и непыльную работенку). Как только сотрудник поймет, что ему придется много времени уделять обучению новичков (что может усугубиться текучкой), особенно если в ущерб основной деятельности или без ее учета,  от таких помощников он откажется наотрез.

Тем не менее, подобрать помощников, а далее и сотрудников возможно без больших финансовых затрат, если брать перспективных специалистов без опыта работы, но с большим потенциалом. И проводить мероприятия по их сплачиванию – тоже без особых вложений. Зато стабильно работающее  на результат подразделение, имеющее запас прочности, куда надежнее «одинокого муравья», тянущего свои обязанности. И гораздо дешевле тех реплейсментов, которые, как правило, следуют за уходом такого специалиста.

Поэтому важно не только не переплатить, но и не продешевить. Ведь всем известно, что некомпетентность обходится дороже компетентности – и лучше не проверять это на практике.

Татьяна Пашкина

rabota.ua

Комментарий эксперта:

Вопрос удержания ключевых сотрудников важен во все времена, но особенно он становится актуальным в непростых для многих компаний рыночных условиях.

В статье обращается внимание на два важных условия, о которых необходимо помнить еще до того момента, как грянул гром, или по метафоре автора «пока вода не закипела». На мой взгляд, это профилактика и готовность работодателей поощрять своих сотрудников, быть щедрыми на различного рода «поглаживания».

Профилактика предполагает, что необходимо заранее побеспокоиться о комфорте своего персонала. Часто в своей рекрутерской практике я сталкиваюсь с ситуацией, когда кандидатам, получившим предложение о работе от нового работодателя, текущие работодатели начинают, наконец-то, предлагать недостающие блага: повышение заработной платы, найм ассистента и т.д. У большинства специалистов  такое контрпредложение вызывает скорее сарказм, нежели готовность его принять. И это обоснованно, ведь если сотрудника не ценили ранее, то где гарантия, что такая ситуация не повторится вновь.

Второе условие – это, собственно, сама система мотивации, или «поглаживаний». В статье они перечислены достаточно подробно. Со своей стороны, хотела бы добавить, что компании необходимо не только слышать ожидания своих сотрудников, но и отслеживать ситуацию на рынке. Какие заработные платы и компенсационные пакеты предлагаются аналогичным специалистам? Как  мотивируют своих сотрудников конкуренты? Ответы на эти вопросы помогут работодателю быть в тренде и удерживать персонал, предлагая лучшие условия или, как минимум, аналогичные. Либо, если нет возможности предложить рыночные условия, подумать над альтернативными способами мотивации.

Собственно поэтому проведение различных опросов, мотивационных бесед, внедрение программ повышения лояльности, мотивации сотрудников, создание комфортного психологического микроклимата в коллективе – это то, над чем необходимо работать регулярно, планомерно и заблаговременно. Тогда, скорее всего, и удерживать ключевых работников не придется, они сами будут стараться удерживаться в такой компании.

Юлия Кириллова,

старший консультант,

кадровый холдинг АНКОР

Лягушка в кипятке — замечательная аналогия, которая чётко и ясно описывает ситуацию. Автор правильно заметил, что с ростом компетенций специалиста, он обрастает все новыми и новыми обязанностями, а условия и размер заработной платы зачастую остаются на прежнем уровне. Но не стоит забывать, что компетенции и профессионализм растут только благодаря опыту и расширению круга ответственности. С одной стороны, платят мало, компьютер старый, нет развития. А с другой — активный рост внутреннего стержня и приобретения «золотого запаса» hard и soft skills, благодаря которым растёт цена специалиста на рынке. Кажется в выигрыше все? Но не тут-то было… Сотрудник обрастает обидами и чувством недооцененности и незаметности. Рано или поздно карточный домик рушится.

Конечно, можно повысить заработную плату, дать ассистента, отправить в отпуск за счёт компании, чтобы показать Петрову, как его ценят. В надежде, что тот самый Петров не будет смотреть «налево». Но после эйфории от новой заработной платы и благ, приходит назойливое послевкусие, и оно сидит глубоко в голове и рождает мысли по поводу смены работы. Спросите почему? Все просто. Чтобы у Петрова произошли все эти изменения ему пришлось: а) работать от 3 до 5 лет, чтобы его заметили; б) напомнить руководству о том, что он всё-таки с ними не первый год и достижения говорят сами за себя; в) «угрожать» замаячившим на горизонте новым предложением и заявлением об уходе. Как правило, руководитель действительно «приходит в себя» только при подобных сценариях развития сюжета.

Что делать?

Я никому не открою глаза и не покажу новые горизонты. Это непреложная истина, неизменная при всех обстоятельствах — своими сотрудниками нужно заниматься. Вне зависимости от того, кого приняли в штат — всех нужно растить и воспитывать, хвалить и наказывать при необходимости, замечать и учить. Безразличие и непричастность со стороны руководства убивает любой пыл и демотивирует даже самых стойких. И делать это необходимо с первого дня работы сотрудника.

Петров может получить новый участок работы и ассистента в придачу. И руководитель должен перебороть искушение накидать сверху ещё работёнки, только потому, что у Петрова ассистент. Не стоит забывать о разумном распределении нагрузки.

Петров найдёт, куда потратить свою новую зарплату, но как научить своего подчинённого, как поддержать его и не перегрузить, а главное удержать — не знает. Нужна поддержка руководства и система обучения (тренинги).

Ассистент Петрова должен чётко видеть цель внутри компании и знать чего он может добиться по истечению 2-3 лет работы (система грейдов). А заработная плата должна соответствовать нагрузке и опыту сотрудника (пересмотр з/п).

Вместо сухого «С Новым Годом, до понедельника!», вручая стандартную бутылку шампанского и коробку конфет, накрыть небольшой фуршет для сотрудников в конференц-зале и подготовить мини-отчет о том, как прошёл этот год для компании, и какие перспективы в новом году. Рисовать с сотрудниками стенгазету. Отправляться на майские на шашлыки или устраивать экскурсии по Украине. Играть два раза в неделю в деловые игры. Да все что угодно. Главное участие и забота (teambuilding).

За всю свою работу в рекрутинге я ещё не встречала сотрудника, который любит свою работу, ценит компанию, уважает руководство, удовлетворён на все сто с условиями и размером компенсаций, и при этом ищет новую компанию. Тут опустим возможности семейных проблем и необходимости переезда в другой город или страну.

Руководителям, директорам и собственникам не стоит забывать, что их руководящая должность и бизнес существуют не только благодаря их уму, опыту, профессионализму и т.д. Компании и руководящие должности также существуют благодаря их команде, которая работает на общее благо. К сожалению, пока бизнес этого не поймёт, варенная лягушка будет основным блюдом.

Наталья Салтыкова,

Ex/R Senior Consultant

DOPOMOGA Ukraine

НЕСТАНДАРТНЫЕ СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ

 

Развитие бизнеса напрямую зависит от профессионализма и эффективности персонала, поэтому одним из главных вопросов, стоящих перед руководством, является мотивация сотрудников компании. Медицинские страховки, оплата переговоров по мобильному телефону и спортклуб – основные составляющие компенсационного пакета, который предлагают работникам многие организации. Однако существуют предприятия, практикующие нестандартный подход к стимуляции работы персонала. Попробуем выяснить, какие это способы и могут ли они быть применимы в России.

Самый главный из способов – это публичное признание заслуг лучших работников. Сделать это можно по‑разному.

В ОАО «Октябрьский электровагоноремонтный завод», следуя советской традиции, фотографии лучших сотрудников помещают на доску почета. К Дню железнодорожника и дню рождения компании лучших награждают грамотами, ценными подарками, именными медалями.

В ОАО «НПП Пирамида» (разработка и монтаж радиоэлектронных средств специального назначения) и в ООО «Научно‑техническое предприятие «ТКА» (разработка и производство приборов и приборных комплексов для измерения параметров окружающей среды) отмечают заслуги отличившегося работника на корпоративных вечеринках.

На красноярском заводе холодильников «Бирюса» материалы о лучших сотрудниках компании и лучших подразделениях, личные достижения, результаты спортивных соревнований между командами, сформированными из сотрудников разных цехов, отделов публикуются в корпоративной газете «Бирюса».

Для публичного признания заслуг работников некоторые компании используют образ отличившегося сотрудника в своей рекламе.

В Сбербанке России Глава правления Герман Греф каждый месяц приглашал лучших работников на обед. Если посмотреть на западный опыт публичного признания, то интересно отметить, что в Walt Disney Co., наиболее ценным сотрудникам посвящают окна в кафе Диснейленда. В авиакомпании Southwest Airlines создали специальный самолет с именами лучших служащих.

Кроме публичного признания, для мотивации персонала используют такой способ, как личная благодарность письмом по электронной почте, в телефонном разговоре, при встрече, в поздравительной открытке.

Помимо публичного признания и личной благодарности, в последнее время набирает популярность такая нетрадиционная форма мотивации персонала, как премия за неболение. В частности, такой способ мотивации избрали в в учебно‑воспитательном комплексе № 2 города Воронежа, где учителям выплачивают специальные премии за то, что они в течение года ни разу не брали больничный. В магазинах «Седьмого континента» сотрудникам, которые в течение нескольких лет ни разу не брали больничный и отпуск за свой счет, также выплачивают премию.

В компании Johnson&Johnson в Москве лучшим сотрудникам оплачивают образование MBA и повышение квалификации.

Аналогично поступают и в компании «Трансмаш», где лучших рабочих отправляют в Тульский государственный университет на обучение по специальности «конструкторско‑технологическое обеспечение машиностроительных производств (технология машиностроения)».

Близкий к этому способ мотивации – организация краткосрочных образовательных поездок для лучших сотрудников. Юрий Григорян, заместитель генерального директора, директор Департамента управления персоналом УК «Альфа‑Капитал» рассказывает: «Мы широко используем корпоративные поездки для дополнительной мотивации сотрудников. Как правило, стараемся совмещать отдых с делом. Самый яркий пример такого мероприятия – “Стратегический диалог”, на который помимо управляющего состава мы приглашаем и сотрудников, внесших большой вклад в развитие компании. Мероприятие проводится один раз в год в разных городах страны. Стандартная повестка: обсуждение стратегических вопросов бизнеса, обучение и рассмотрение лучших практик разбавляется глубоко проработанной культурной программой. К примеру, в Суздале для всех участников, а их было больше 40, была организована экскурсия по городу в каретах, запряженных тройками, а также экскурсии по Кремлю, Музею деревянного зодчества. Помимо Суздаля, были Самара, Санкт‑Петербург и многие другие города. Традиция менять место проведения и программу настолько сильно укоренилась в культуре компании, что каждый год все участники с нетерпением ждут новой поездки. Аналогичные мероприятия проводятся и на уровне отдельных подразделений».

В Сбербанке лучшим молодым сотрудникам позволяют заниматься решением приоритетных бизнес‑задач и формируют из них преемников на позиции членов Правления и управляющих отделениями территориальных банков в рамках программы кадрового резерва.

В Роснефти наиболее перспективных сотрудников также готовят и продвигают на ключевые управленческие позиции с помощью программы кадрового резерва.

Кроме того, в Сбербанке и в Роснефти проводятся конкурсы профессионального мастерства «Лучший по профессии». Это один из инструментов морального поощрения наиболее эффективных сотрудников.

В группе компаний «Алтика» дают ценным сотрудникам беспроцентную ссуду на покупку квартиры или машины.

В российском офисе компании IBS некоторых консультантов после особо сложных проектов отправляют на отдых на Канарские острова за счет работодателя.

Близкий к этому способ мотивации используют в компании Staffwell. По словам генерального директора компании Staff‑well Юлии Смирновой, «один раз в год в рамках корпоративной программы лояльности открывается President Club: в качестве поощрения лучшие сотрудники компании вместе с основателем и СЕО Staffwell Тери ЛИНДЕБЕРГ отправляются в трехдневное путешествие в какую‑либо страну. Участники President Club уже выезжали на горнолыжный курорт Шамони, вместе с главой компании занимались рафтингом и сплавлялись по реке на каяках в Хорватии, принимали участие в парусной регате в Черногории, ходили на яхте у берегов национального заповедника в Турции. Каждая такая поездка была для сотрудников самым настоящим приключением, из которого они возвращались еще более сплоченными, с яркими впечатлениями и мегабайтами фотографий».

Во многих компаниях лучшим сотрудникам расширяют полномочия. Этот способ мотивации очень эффективен в отношении амбициозных сотрудников.

Наряду с вышеописанными существуют и очень экзотические методы мотивации персонала, которые, на мой взгляд, вряд ли приживутся в России, но о которых очень интересно узнать.

Например, в российским офисе Airbnb сотрудникам можно брать с собой собак. Считается, что это улучшает психологические состояние работников, которые перестают тосковать по своим питомцам, а потому лучше работают. В этой же компании установлен свободный стиль в одежде, но по пятницам приветствуется деловой. По словам директора Airbnb в России Михаила Коноплева, смена формы одежды стимулирует творческий потенциал сотрудников.

Huffington Post, Google, Zappos, Procter & Gamble полагают, что наличие спальни в офисе компании способствуют увеличению производительности работников и их мотивации.

Работники Башкирской автомобильной компании, отмеченные особым знаком за исключительные результаты труда, получают права пожизненного найма и внеочередного доступа к любому из топ‑менеджеров предприятия.

В компании «Мастерфайбр» еженедельно сотрудник, внесший наибольший вклад в процветание фирмы за прошедшую неделю, получает $10 в кенга‑эквиваленте (кенга‑корпоративная валюта) от каждого работника, кто посчитал его лучшим. Внутрикорпоративную валюту можно обналичить. А можно обменять на абонемент в бассейн или отправиться на обучение за счет компании. А тому, кто получил больше всех кенг, выдается супертрофей, «золотая кенга». Набрав 50 золотых наград, каждый сотрудник может обменять их на поездку в Австралию.

В издательстве Random House, входящем в немецкую медиагруппу Bertelsmann, работает программа оплачиваемых творческих отпусков для «старожилов» (стаж в компании – не менее 10 лет). Несмотря на проблемы, связанные с поиском замены «отпускникам», компания выигрывает от этого, потому что в творческом отпуске сотрудники могут придумать много интересных идей и, возвратившись, быстро приступить к их реализации. Похожую систему ввели издатели американского журнала Newsweek. Любой сотрудник, проработавший в компании 15 лет, имеет право уйти в творческий отпуск на полгода, в течение которых он будет получать 50% своей зарплаты.

Для мотивирования ключевых сотрудников в некоторых компаниях используют программы свободного выбора. Их смысл состоит в том, что руководство компании с помощью анкет и интервью помогает сотруднику определить свои ценности, потребности и квалификацию и дает ему право самому влиять на выбор задач, льгот и вознаграждений. При этом организация поощряет менеджеров, учитывающих индивидуальные предпочтения своих подчиненных.

Некоторые европейские компании выплачивают надбавку «за востребованность» представителям редких и крайне необходимых для организации специальностей. Как только они становятся более доступными или менее необходимыми для работодателя, дополнительное вознаграждение отменяется.

Подводя итог заметим. Несмотря на то, что некоторыми компаниями используются такие способы мотивации, как разрешение животных в офисе, офисные спальни, смена формы одежды, программы свободного выбора, оплачиваемые творческие отпуска для старожилов, основными нестандартными способами мотивации персонала в России являются публичное признание заслуг лучших работников, личная благодарность, премия за неболение, оплата образовательных программ, участие в программах кадрового резерва, беспроцентная ссуда на покупку квартиры или машины, оплата отдыха работодателем, конкурсы профессионального мастерства, расширения полномочий лучшим сотрудникам.

Консультант, №1

Январь, 2014 г.

Семинар-практикум «Управление персоналом рабочих профессий: мотивация, организация профессионального развития»

В рамках семинара слушатели получат информацию по вопросам организации работы с персоналом рабочих профессий, познакомятся с эффективными технологиями в области мотивации, особенностями оценки, адаптации и развития рабочих на предприятии с учетом специфики производственного процесса. Весь процесс обучения проходит в режиме постоянного взаимодействия ведущего семинара и слушателей. Раздаточный материал для слушателей семинара включает описание методик и образцы готовых документов.

 

Автор и ведущий программы: Бурмистрова Наталья Олеговна, психолог, экономист, HR-эксперт, методолог HR-технологий по оценке, мотивации и развитию персонала, автор книг и обучающих курсов в области HR.

 

Программа:

Ключевые компетенции рабочих, специалистов и руководителей разного уровня на производстве. Реализация основных HR-процессов в соответствии с целями, ценностями, корпоративной культурой и спецификой деятельности предприятия. Ключевые специалисты.

Практикум: «Модели компетенций рабочих и руководителей производственного предприятия».

 

Специфика построения системы мотивации и стимулирования персонала рабочих профессий. Мотивационные типы сотрудников и формы стимулирования. Базовая, нейтральная и запрещенная формы стимулирования. Что демотивирует сотрудников и что ими управляет? Методы управления трудовой активностью на каждом рабочем месте: наказание и поощрение, оценка результатов труда. Эффективность применения материальных и нематериальных форм и методов мотивации в условиях производства, монетарные и немонетарные побудительные системы.

Практикумы:

— «Построение мотивационного профиля сотрудника».

— «Исследование по выявлению мотивации работников к труду».

 

Условия создания на предприятии преемственности поколений и передачи профессионального опыта в целях развития производства. База внутрикорпоративных профессиональных знаний. Перечень ключевых позиций.

Практикум: «Внутрикорпоративная программа подготовки ключевых специалистов».

 

Внедрение системы наставничества на производстве. Создание условий для преемственности поколений на предприятии. Разработка и внедрение системы наставничества, виды и формы наставничества на производстве. Формирование положения о наставничестве. Критерии и методика выбора наставников. Методическое сопровождение и мотивация наставников, работа с сопротивлением. Варианты осуществления контроля за работой наставников.

Практикум: «Алгоритм формирования базы наставников на предприятии».

Отбор и оценка персонала на производстве. Эффективные методы отбора рабочих, их практическое использование. Профиль должности и модель компетенций производственного персонала.

Практикумы:

 — «Собеседование с кандидатом, оценка ключевых компетенций».

— «Формирование плана потребности предприятия в персонале на год».

 

Адаптация работников, закрепление их на производстве. Принципы формирования программ адаптации и поддержки новых сотрудников, практикантов и сотрудников, а также сотрудников, переведенных на новую должность. Участники процесса адаптации: их цели и задачи. Производственная социализация. Принципы формирования программ адаптации и поддержки новых сотрудников. Работа комиссии по адаптации, мониторинг процесса адаптации.

Практикум: «Разработка программы адаптации на производстве».

 

Организация обучения и развития персонала рабочих профессий. Определение потребности в обучении и направлений обучения. Построение системы внутрикорпоративного обучения. Анализ и планирование обучения, разработка учебно-методических материалов, документационное обеспечение учебного процесса. Организация обучения по охране труда и промышленной безопасности. Система обучения персонала на производстве через действие (TWI). Методы контроля результатов обучения

Практикумы:

— «Внедрение TWI: повышение операционных показателей».

— «Оценка эффективности и результативности обучения на производстве».

— «Ведение отчетности по обучению персонала по рабочим профессиям».

 

Специфика работы с внешними внутренним кадровым резервом промышленного предприятия. Технологии привлечения и закрепления молодежи на предприятии. Профессиональная ориентация молодежи, взаимодействие с профильными учебными заведениями. Организация производственной практики с дальнейшим трудоустройством, формирование комиссии по работе с молодыми кадрами. Планирование карьеры сотрудников рабочих профессий. Работа с внутренним кадровым резервом. Планирование карьеры и развивающие мероприятия.

Практикум: «Построение эффективной системы взаимодействия с профильными учебными заведениями».

 

Социально-психологические аспекты работы с персоналом в условиях производства. Особенности построения коммуникации, системы информирования, методы сплочения коллектива, программы управления лояльностью. Особенности работы с сотрудниками разных возрастных и социальных групп. Сложные ситуации взаимодействия. Психологические ошибки в работе с производственным персоналом. Признаки скрытых конфликтов. Выявление причины конфликта. Регулирование и разрешение конфликтов в рабочем коллективе. Работа с сопротивлением изменениям в производственном коллективе.

 

Участникам предоставляется раздаточный материал по теме семинара и сертификат установленного образца.

5 лучших способов мотивировать ваших сотрудников, а также классный инструмент для помощи

Вы уже собрали команду знающих людей, но как мы можем гарантировать, что они также усердно работают?

Мотивация группы может быть сложной задачей, особенно с течением времени и по мере увеличения рабочей нагрузки. К счастью, лучшие способы мотивации сотрудников не обязательно требуют много времени и денег. Изучение того, как поддерживать мотивацию ваших сотрудников, может потребовать некоторой самоотверженности, но повышение производительности может многое сделать для максимизации доходов.

Первая тактика, к которой приходят в голову многие лидеры, — это деньги. Да, повышение заработной платы и пособий — это хорошо, но исследования показали, что это не самый мотивирующий фактор для сотрудников. Вместо этого команда мотивированных коллег, а также поощрение и признание лидеров могут сделать гораздо больше, чем увеличение зарплаты.

Итак, как повысить мотивацию персонала? Познакомившись с ними! Да, это так просто. Лучший способ мотивировать сотрудников — лучше понять их личности и убеждения, чтобы наилучшим образом ориентироваться в их мотивах.

Каждый сотрудник подпадает под один из 16 типов личности, и Trust Well Network предлагает 5 лучших способов мотивировать вашу команду во всей ее уникальности. Кроме того, наш инструмент анализа основной мотивации гарантирует, что ваши усилия увенчаются успехом.

5 советов менеджерам по мотивации сотрудников

Итак, что же делают компании для мотивации своих сотрудников?

Существует несколько основных способов мотивации сотрудников, и, используя их все вместе, вы можете значительно повысить производительность (и доход) в своей компании.Давайте погрузимся прямо в!

#1: Будьте позитивным, уважительным и поддерживающим лидером

Удовлетворенность сотрудников во многом зависит от руководства, и счастливая команда часто означает продуктивную.

Плохие управленческие навыки могут привести к проблемам с удержанием сотрудников, но при четком общении, честности и доступной поддержке; вы повысите мотивацию сотрудников, гарантируя, что они останутся в компании на долгое время.

Советы топ-менеджеров по мотивации сотрудников подразумевают поиск позитивных способов мотивации сотрудников вместо использования страха.Да, сотрудники знают, что им нужно уложиться в сроки и достичь важных целей, но вы можете придать им уверенности в том, что они смогут их достичь, поощряя их. Создание этого безопасного, позитивного пространства — одна из самых важных задач для менеджера, и к ней нельзя относиться легкомысленно.

#2: Признавайте достижения ваших сотрудников

Признание отличной работы сотрудника — это простой совет для мотивации ваших сотрудников, но действенный.

Ощущение, что их работа не имеет значения или ее не ценят, — основная причина, по которой сотрудники теряют энтузиазм.Тем не менее, с небольшим количеством положительных отзывов вы можете заставить их чувствовать себя ценными, поддерживая мотивацию ваших сотрудников.

Эти моменты благодарности должны быть искренними, и есть несколько отличных способов сделать это. Помимо разговоров один на один, отправка по всему отделу электронного письма с признанием их тяжелой работы или обращение во время собрания компании может показать сотруднику, насколько они важны, и побудить офисных сотрудников работать одинаково усердно для аналогичного крика. вне.

#3: Не позволяйте своим сотрудникам голодать

Не позволяйте никому голодать! Мы все знаем, что еда — это топливо, но она также является важной частью мотивации персонала к повышению производительности.

Иногда простой способ сделать людей счастливыми — накормить их. Опрос, проведенный компанией Seamless, показал, что 57% сотрудников заявили, что льготы, связанные с едой, помогают им чувствовать себя более ценными на рабочем месте. Это связано с тем, что еда — это четкий способ показать, что вы заботитесь о потребностях своих сотрудников, а еда — это одна из наших основных физических потребностей.

Итак, добавьте несколько приличных закусок в офис и закажите обед для команды, и вы сразу же увидите удовлетворение.

#4: Прислушивайтесь к потребностям ваших сотрудников

Мы можем догадаться, чего больше всего хотят сотрудники, но лучший способ понять их и удовлетворить их потребности — спросить.Важно знать, что сотрудники ценят больше всего, что они хотели бы улучшить и что им нужно. Если вы потратите время на сбор этой информации, это поможет вам лучше удовлетворить их потребности и позволит вашим сотрудникам чувствовать себя услышанными.

Для достижения безупречных результатов предложите сотрудникам поощрения. Это может быть выходной день, премия или забавное новое дополнение к их офисному пространству, которое еще раз покажет вашу признательность. Эти поощрения являются одними из лучших способов мотивировать ваших сотрудников работать усерднее и делиться своим мнением о компании.

#5: Проведение опросов и обзоров эффективности

Лучший способ эффективно мотивировать своих сотрудников — работать над тем, чтобы лучше их понять, но мы знаем, что это легче сказать, чем сделать.

Хотя понять всех своих сотрудников и их уникальные потребности непросто, опросы и оценки эффективности могут иметь огромное значение. С помощью этих инструментов вы можете позволить каждому человеку поделиться своими мыслями либо анонимно, либо со своим менеджером во время оценки эффективности, чтобы они могли сказать вам, что им нужно.Но работа на этом не останавливается. После того, как вы выслушали мнение сотрудника, вам нужно претворить его слова в жизнь, показав, что их не только услышали, но и приняли во внимание и применили к рабочему месту.

В Интернете есть множество вариантов, которые помогут вам лучше понять сотрудников. Тем не менее, чтобы действительно получить знания о каждом человеке и его мотивации, оценка основного анализа мотивации будет наиболее эффективным инструментом для оценки мотивации каждого сотрудника. Благодаря экспертной оценке, которая не займет у ваших сотрудников слишком много времени, вы сможете собрать много информации, чтобы улучшить рабочее пространство и, в конечном итоге, мотивировать сотрудников.

Имеет ли значение личность сотрудника?

Анализ основной мотивации позволяет каждому сотруднику подпадать под один из 16 типов личности. Звучит как множество разных личностей с множеством разных потребностей, верно?

Хотя это может показаться ошеломляющим, важно знать тип личности каждого человека, чтобы разработать стратегию, которая наилучшим образом повысит мотивацию ваших сотрудников. Методы повышения мотивации на рабочем месте зависят от ваших сотрудников, их требований и предпочтений, и понимание их личностей и мотивов будет иметь ключевое значение для поддержания мотивации сотрудников.

У нас есть подходящий инструмент, который поможет вам развить мотивацию ваших сотрудников

Базовый анализ мотивации, состоящий из 66 вопросов, представляет собой всестороннюю оценку, в ходе которой анализируются 16 личностных черт для определения ключевых мотивов, мышления и поведения каждого человека. стили. Звучит подавляюще? Не волнуйтесь — оценка занимает всего 10–12 минут, но дает множество результатов, которые помогут вам найти лучшие методы мотивации для ваших сотрудников.

Как и следовало ожидать, каждый тип личности имеет разные мотивы и разные предпочтения в отношении того, как это делается.Понимая своих уникальных сотрудников, вы можете наилучшим образом ориентироваться на их предпочтения в зависимости от того, кем они являются, позволяя руководству принимать логичное и целенаправленное решение при создании мотивационных стимулов.

Понимание того, имеете ли вы дело с персоналом, который больше всего ценит бонусы или получает индивидуальную похвалу, поможет вашей компании лучше распределять ресурсы для повышения мотивации персонала, не тратя время и ресурсы на методы, которые им не понравятся.

Почему CMA лучше других инструментов оценки?

Инструмент Core Motivation Analysis выходит за рамки основных личностных черт, глубже погружаясь в мелочи того, во что верит и что предпочитает каждый тип, предоставляя богатые знания в сжатой форме.Он основан на наиболее уважаемой парадигме личности, Теории миллионов, для получения надежных результатов.

При оценке CMA учитываются стили поведения, мышление и мотивация — ключевой компонент при стремлении повысить производительность и удовлетворенность работой в компании.

Эта динамическая оценка может:

  • Воспринимать людей такими, какие они есть
  • Понимать их сильные стороны
  • Понимать, что людям нужно от других
  • Предоставлять подробный отчет о каждом пройденном тесте

Понимать сотрудников как основу для создания надежный план их мотивации, оценка CMA — это первый шаг в мотивации ваших сотрудников.

Мы всегда вас обеспечим

Надлежащая мотивация сотрудников зависит от множества факторов: от того, чтобы быть позитивным лидером, до признания достижений сотрудников, удовлетворения их потребностей и проверки их мыслей. Тем не менее, все эти тактики вместе могут многое сделать для эффективной мотивации ваших сотрудников, создавая не только более счастливую рабочую среду, но и более продуктивную.

Если вы думаете, как применить результаты своих сотрудников или не знаете, как их понять, наши специалисты Trust Well Network будут рады объяснить результаты и разработать наилучшую стратегию повышения мотивации сотрудников вашей компании.Чтобы начать сегодня, свяжитесь с нами по телефону 312-919-1676 .

Мотивация и удержание ключевых сотрудников

Получите больше отдачи:

Используйте денежные бонусы и золотые наручники для увеличения стоимости бизнеса

Слишком часто владельцы обнаруживают, что планы компенсаций, которые они установили для ключевых сотрудников, являются, к сожалению, неадекватными, только тогда, когда эти ключевые сотрудники покидают свои компании в поисках более зеленых пастбищ. Уход одного или нескольких из этих ключевых сотрудников не только усложняет повседневную деловую жизнь владельца, но и может захлопнуть дверь в его или ее планах ухода.Без опытного руководства владельцам может быть очень трудно (если не невозможно) оставить свой бизнес в порядке.

Ключевые сотрудники названы удачно не только потому, что они играют ключевую роль в эффективной и прибыльной работе бизнеса, но и потому, что от них зависит успешный уход владельца. Никто не захочет и не сможет вести бизнес без владельца,  , если только ключевое руководство не останется после ухода владельца .

Как владельцы удерживают ключевых сотрудников на борту?

Вместо того, чтобы привязывать их к мачте, многие владельцы устанавливают планы поощрения сотрудников, которые мотивируют ключевых людей оставаться.Планирование стимулов должно мотивировать ключевых сотрудников работать на более высоком или другом уровне, но, что наиболее важно, должно помочь в достижении одной или нескольких целей выхода владельца.

Бесконечное разнообразие, но четыре характеристики

Четыре характеристики, общие для успешных бонусных планов:

  • Они являются конкретными, не произвольными и в письменной форме.
  • Они используют объективные стандарты производительности.
  • Они дают существенные бонусы.
  • Ключевого сотрудника приковывают наручниками к предприятию.

Чистая связь

Четкое общение между работодателем и работником лучше всего осуществляется в письменной форме. Владельцы, обычно с консультантами, которые отвечают на вопросы, информируют сотрудников (лицом к лицу) о плане и объясняют, как он работает.

Стандарты объективной деятельности

Бонус плана поощрения должен быть привязан к тщательно продуманным и объективным стандартам производительности. Стандартами могут быть чистые доходы или налогооблагаемый доход выше определенного порога.

Какие бы стандарты производительности ни выбрал владелец, они должны быть такими, на которые может повлиять деятельность работника и которые, при достижении которых, увеличивают стоимость компании. Для владельцев без передаваемой стоимости бизнеса нет финансовой безопасности. Без финансового обеспечения нет успешного выхода. Основным методом увеличения стоимости и денежного потока является эффективность управления. Хорошо продуманные планы поощрения, которые мотивируют (посредством вознаграждения) руководство к увеличению денежного потока и стоимости бизнеса, позволяют владельцам успешно выйти из бизнеса.

Существенный бонус

В-третьих, размер премии сотрудников должен быть достаточно значительным, чтобы мотивировать их на достижение своих стандартов производительности. Типичные бонусы составляют 20 и более процентов годового вознаграждения.

Приковывает наручниками сотрудника к бизнесу

Приковывая наручниками ключевых сотрудников к бизнесу до и после  владелец выходит из бизнеса, владелец не только пожинает плоды их вклада в создание стоимости бизнеса, но также уверяет любого покупателя, что сотрудники, которые сделали компанию успешной для один владелец, вероятно, останется и сделает это для нового владельца.Поскольку многие покупатели подвергают выручку от продажи выручке или требуют от бывшего владельца иметь при себе вексель, в интересах владельца убедиться, что денежный поток после выхода владельца из является как можно более стабильным. Опять же, сохранение ключевых сотрудников — лучшая гарантия того, что денежный поток не прекратится после ухода владельца.

[/et_pb_text][/et_pb_column][/et_pb_row][/et_pb_section]

способов мотивировать ключевых сотрудников: вознаграждение и признание

Давайте сначала дадим определение признания:  Это создание бизнес-структуры, в которой ваши ключевые сотрудники наделены полномочиями и ответственностью, которые связаны с прибылью и подотчетностью .Это становится «центром прибыли», которым управляет ключевой сотрудник. Каждый центр прибыли имеет отдельный отчет о прибылях и убытках, который определяется часто. (Многие магазины быстрого питания работают с еженедельными отчетами о прибылях и убытках!) Идея состоит в том, чтобы создать атмосферу, в которой ваши ключевые сотрудники будут чувствовать, что они обладают предпринимательскими полномочиями по принятию решений, и им выплачивается поощрительное вознаграждение, основанное на прибыли их собственного центра. Но им не даются полномочия в двух неделегированных ролях, ответственность за которые остается исключительно вашей:

  1. Капитальные затраты
  2. Подписание чеков

 

Это говорит о том, что вашим ключевым людям будет предоставлена ​​достаточная свобода действий в управлении своими центрами прибыли, и они могут совершить некоторые ошибки.

С помощью двух указанных выше ограничений, а также частой финансовой отчетности вы можете нанимать хорошо мотивированных менеджеров и в то же время ограничивать свою подверженность большим потерям.

Очевидно, что план поощрения должен быть адаптирован к каждой деловой ситуации и основываться на отчете о прибылях и убытках отдельной ответственности отдельного лица.

Вознаграждая менеджеров за участие в прибыли, вы создаете двигатель, который приведет ваших менеджеров к успеху. И чем выше их успех (и вознаграждение), тем больше пользы получит ваш бизнес в целом.

Вот три типа планов (их много), которые использовались для структурирования мотивации менеджера:

План распределения прибыли с использованием заемных средств

Менеджеры получают всю или большую часть дохода от единицы сверх фиксированной цели. Это успешно используется сетями быстрого питания, которые принадлежат компаниям и управляются ими (а не франчайзинговыми подразделениями). Вот пример упрощенного еженедельного отчета о прибылях и убытках магазина пончиков, которым управляет сотрудник компании-менеджер.Этот план «заемный», потому что каждая сэкономленная копейка становится копейкой, идущей на бонусный чек менеджера.

Продажи 5000 долларов
Заработная плата 1500 долларов США
Покупки 1500 долларов США
Все прочие расходы (включая совместную прибыль) 1500 долларов США
Итого расходы 4500 долларов США 4500 долларов США
Еженедельная прибыль и премия менеджера: 500 долларов

План распределения прибыли без использования заемных средств

В этом случае ваш менеджер получает процент от прибыли своего центра прибыли.Вот пример:

Продажи 5000 долларов
Заработная плата 1500 долларов США
Покупки 1500 долларов США
Все прочие (фактические) расходы 500 долларов
Итого расходы 3500 долларов США 3500 долларов США
Чистая прибыль 1500 долларов США
Бонус менеджера @ 10%: 150 долларов

Комиссионный план

В этом плане менеджер получает процент от продаж за отчетный период.Предполагая, как указано выше, что продажи за период составляют 5000 долларов США, а комиссия составляет 5%, компенсация составит 250 долларов США. Во многих случаях комиссионное поощрение нецелесообразно, поскольку оно не включает резервы на покрытие расходов. Ваш менеджер может разбогатеть, пока вы разоряетесь. Но поощрение комиссионными может работать хорошо, когда менеджер не контролирует ценообразование. Продавцы в магазине розничной торговли одеждой могут быть хорошим примером комиссионной структуры.

 

Copyright © 1995-2016, American Express Company.Все права защищены.

Как мотивировать сотрудников | 11 советов по мотивации сотрудников

Высоко мотивированных сотрудников легко заметить. Они превосходят свои цели, имеют позитивный настрой, генерируют сильные идеи, поддерживают своих коллег и делают все возможное. Неудивительно, что так много руководителей хотят понять, как мотивировать сотрудников в долгосрочной перспективе.

Эти работодатели понимают, что хорошо мотивированная рабочая сила дает ряд преимуществ.Они позволяют организации достигать более высоких результатов, решать проблемы и внедрять инновации. Они ориентированы на клиента и обычно имеют более низкий уровень прогулов и текучести кадров.

Тем не менее, создание такой рабочей силы требует большего, чем просто предложение высокой зарплаты. Конечно, деньги необходимы для удовлетворения наших основных потребностей, однако, как только эти потребности удовлетворены, они играют лишь очень незначительную роль в мотивации сотрудников. В конечном счете, деньги пока только мотивируют людей.

Вместо этого нас действительно мотивируют факторы, которые пробуждают наши внутренние амбиции, такие как приобретение новых навыков, чувство ценности и понимание того, как наша роль помогает организации достичь своей цели.

Вот 11 эффективных способов мотивации сотрудников:

1. Скажите «спасибо».

Сотрудники хотят знать, что они хорошо выполняют свою работу и их усилия ценятся. Слова похвалы ничего вам не стоят, но они оказывают глубокое влияние на мотивацию. Признание вклада вашей команды также помогает им чувствовать себя более уважаемыми, вовлеченными и счастливыми в своих ролях.

Некоторые способы сделать это включают обмен положительными отзывами от клиентов или внутренних заинтересованных сторон, словесную похвалу за недавний успех или официальное признание, например, в рамках программы награждения.Вы также можете рассмотреть программу взаимного признания, которая может быть особенно полезна для признания тихих успешных людей. Интранет для сотрудников или каналы социальных сетей организации также можно использовать для признания сотрудников, которые делают все возможное.

2. Сообщайте общую картину.

Регулярно информируя своих сотрудников об общем видении, целях и результатах деятельности организации, вы помогаете им инвестировать. Это гарантирует, что они понимают, чего ваша организация пытается достичь и почему, что приводит к более высокой приверженности этим целям.Конечно, вы также должны четко сообщить о своих ожиданиях от их роли и результатов и работать вместе, чтобы установить четкие и достижимые цели и задачи.

В свою очередь, это позволяет вашим сотрудникам выполнять свои собственные задачи, потому что они понимают цель своей работы и то, как их личные обязанности вписываются в общую картину.

3. Доверяйте своим сотрудникам.

Еще одним ключевым компонентом мотивации сотрудников является культура, в которой работодатели доверяют своим сотрудникам выполнение своих обязанностей и достижение целей, а не управляют ими на микроуровне.Сообщая о своем доверии к своим сотрудникам, которое вы подтверждаете своими действиями, вы выражаете огромное доверие, которое окупается повышением мотивации.

Доверие исходит от того, чтобы всегда быть честным и поддерживать своих сотрудников, быть последовательным и подотчетным в своих решениях, а также помогать и уделять время, когда это необходимо. Его также можно отобразить с помощью политики открытых дверей и предоставления вашим сотрудникам возможности устанавливать собственное расписание и определять порядок выполнения задач. Для подходящих ролей это может даже распространяться на то, где ваши сотрудники работают из дома или удаленно в другом месте.

4. Дайте своим людям право голоса.

Еще одним фактором мотивации сотрудников является предоставление им возможности делиться своими идеями, решать проблемы и принимать решения для себя, которые улучшат их работу.

Также важно учитывать, что неблагоприятная рабочая среда может отрицательно сказаться на мотивации. Сотрудники могут не захотеть публично поднимать такие вопросы, поэтому регулярно предоставляйте им возможность анонимно оставить отзыв. Главное, действуйте в соответствии с их отзывами.

5. Повышение квалификации.

Сфера труда может быстро меняться, поскольку технологические и отраслевые достижения предоставляют новые инструменты для выполнения существующих работ или меняют текущие обязанности сотрудников. Стремление к постоянному обучению и развитию ваших сотрудников не только гарантирует, что они обладают навыками, необходимыми для того, чтобы оставаться максимально продуктивными, но и является ключевым фактором в поддержании их мотивации на высоком уровне. В конце концов, что может быть более мотивирующим, чем поощрение и поддержка в стремлении стать лучшей версией себя?

Регулярное повышение квалификации вашего персонала не обязательно должно быть дорогим.От предложения расширенных возможностей до наставничества и использования бесплатных онлайн-ресурсов для обучения — существует множество способов, с помощью которых вы можете поддерживать своих сотрудников на переднем крае их карьеры, не нарушая при этом свой бюджет. Чтобы узнать больше, загрузите наш бесплатный отчет «Вопросы повышения квалификации»

.

6. Предложите четкий путь развития.

Недостаточно просто повышать квалификацию сотрудников. Еще больший мотивирующий фактор исходит от того, что вы показываете сотрудникам, что они могут продвигаться по карьерной лестнице вместе с вами в долгосрочной перспективе.

Каждый год для нашего ежегодного Руководства по зарплате Hays мы опрашиваем квалифицированных специалистов по ряду вопросов, включая причины ухода с последней должности.Год за годом общим фактором текучести кадров является отсутствие возможностей карьерного роста, которые люди видят в своей нынешней организации.

Поэтому важно поговорить с вашими сотрудниками один на один об их карьерных амбициях и предложить им четкий путь продвижения по службе. Хотя не все сотрудники заинтересованы в продвижении по службе, многие из них мотивированы, поэтому убедитесь, что они осведомлены о перспективах продвижения в вашей организации.

Если их стремление к продвижению по какой-либо причине не может быть реально реализовано, тогда ищите удовлетворительную золотую середину.Например, может ли быть больше автономии или, скажем, внутри команды, переход в другой отдел или возможность получить прикомандирование в зарубежный офис вместо этого подпитывать их мотивацию?

7. Создайте современную офисную среду.

Создание рабочего места, в котором людям нравится работать и которое вдохновляет их, — еще один способ поддержания мотивации. Однако это не означает, что вам нужно покупать дорогую мебель или бильярдные столы. Вместо этого подумайте, какие небольшие улучшения в офисе вы могли бы внести, например, добавить больше света, обновить свои системы или инвестировать в новые технологии.

Если у вас есть опасения по поводу вашей офисной среды, почему бы не попросить вашу команду предложить улучшения? Просмотрите их предложения, затем подтвердите и поделитесь списком обновлений, которые произойдут.

8. Будьте доступны.

Независимо от того, насколько вы заняты, выделите в своем расписании время, чтобы присутствовать на своих сотрудниках, и придерживайтесь его. Это очень демотивирует, не говоря уже о разочаровании, когда сотрудник нуждается в вашем совете или одобрении, а вы никогда не можете ему помочь. Точно так же, если вы регулярно откладываете встречи один на один, это может негативно сказаться на мотивации и производительности, поскольку сотрудники могут не знать своих приоритетов или того, как выполнять определенные задачи.

9. Помните о своем стиле управления.

Как руководитель вы можете создавать или разрушать мотивацию своих сотрудников. Помните, что вы являетесь «голосом» организации, которую они слышат чаще всего, поэтому убедитесь, что ваш стиль управления уважителен, а не демотивирует. Это включает в себя открытость и обмен информацией, избегание микроуправления или монополизации кредита и сосредоточение внимания на положительных результатах, а не на несущественных ошибках.

10. Обновите свои обзоры производительности.

Ежегодный обзор эффективности уже давно используется в качестве основного метода, с помощью которого организации измеряют успех отдельных сотрудников.Однако многие организации заменяют его более регулярными сеансами обратной связи. Многое может произойти за год, и регулярные обзоры часто более достоверны и эффективны, чем одна ежегодная ретроспективная оценка последних 12 месяцев.

11. Попросите своих сотрудников оставить отзыв.

Также важно вести открытые и честные беседы один на один с вашими сотрудниками о том, что их мотивирует. Нет двух одинаковых людей, поэтому узнайте, какие дополнительные шаги вы могли бы предпринять, чтобы повысить мотивацию каждого отдельного сотрудника.Например, одному из ваших сотрудников может не нравиться выполнение определенных задач или он может захотеть взять на себя дополнительные обязанности в области, выходящей за рамки его текущей должностной инструкции. Или, возможно, сотрудник ценил бы возможность уйти с работы на час раньше в один из дней недели, чтобы преследовать личные интересы. В любом случае, важно прислушаться к своим сотрудникам, чтобы понять, что мотивирует каждого отдельного человека, а затем соответствующим образом адаптировать свой подход.

Если вы будете знать, как мотивировать сотрудников, ваша команда будет работать продуктивно и достигать высоких результатов.Это поможет вам достичь ваших целей и, в конечном счете, улучшит вашу прибыль. Хотя это не всегда дается легко, с помощью этих советов вы сможете поощрять и вдохновлять своих сотрудников прилагать все усилия каждый день.

Дополнительные советы о том, как мотивировать и вовлекать сотрудников, см. в нашем Отчете о вовлеченности персонала.

ключей к мотивации сотрудников | Малый бизнес

Как владелец малого бизнеса у вас более чем достаточно забот, на которых нужно сосредоточиться каждый день, от долгосрочных стратегий до обеспечения того, чтобы ваша компания справлялась с повседневными трудностями.Имея так много забот, легко воспринимать своих сотрудников как должное, особенно когда они работают эффективно. Тем не менее, игнорируемые сотрудники не остаются высококлассными работниками навсегда, и владельцы бизнеса должны прилагать особые усилия, чтобы поддерживать их мотивацию и моральный дух на высоком уровне, чтобы поддерживать работу на пике.

Помните об основах

Заработная плата и другие базовые льготы не очень долго напрямую мотивируют сотрудников, написал организационный психолог доктор Дэвид Дж. Джавич в статье 2009 года для журнала Entrepreneur.Если сотрудники недовольны основными элементами своей работы, никакие стимулы или культура не помогут их мотивировать. Убедитесь, что вы удовлетворяете основные потребности, такие как заработная плата, гарантии занятости, условия труда и безопасность на рабочем месте, прежде чем заняться другими усилиями по повышению морального духа. По словам К. Кэролин Тидке из Американской академии семейных врачей, хотя соблюдение этих основ не будет мотивировать сотрудников, если их не решать, они могут демотивировать рабочую силу.

Будьте открыты для общения

Ни один владелец бизнеса не имеет полного понимания каждой мельчайшей детали дел своей компании, поэтому позвольте работникам вносить свои идеи и предложения в отношении политики компании.По словам Тидке, это может привести к идеям, которые вы никогда бы не придумали сами, основываясь на практическом опыте работы вашего работника, которые могут улучшить производительность вашей компании. Что еще более важно, это позволяет вашей рабочей силе чувствовать себя ценной и вовлеченной в корпоративную политику, что повышает мотивацию так, как компенсация не может. Не препятствуйте жалобам на политику или процедуры, так как сотрудники, которые считают, что их жалобы воспринимаются серьезно, чувствуют себя ценными, согласно статье журнала Inc., опубликованной в 2010 году.

Признание личных достижений

Премия в конце года помогает отмечать сотрудников, которые хорошо показали себя в прошлом году, но острые ощущения от денежного признания быстро проходят. По словам Microsoft Business и Javitch, даже простое и недорогое признание хорошей работы, особенно когда оно представлено сотруднику перед всей рабочей силой, что повышает его статус, может мотивировать сотрудников. Простые поощрения, такие как покупка обеда для высокопродуктивных сотрудников или предоставление им нескольких часов отпуска, могут показать, что вы признаете тяжелую работу.

Foster Autonomy

Ни один бизнес не может преуспеть, если его сотрудники не работают для достижения одной и той же цели, но работники, которые получают более широкое самоопределение в рамках своей работы, часто имеют более высокий моральный дух, чем те, кто управляется на микроуровне. По данным Inc.

Motivating Employees In Difficult Times

, подчеркивание автономии помогает работникам почувствовать, что они имеют более широкий контроль над условиями своей работы, и помогает создать чувство причастности к достижениям компании. Мотивация сотрудников всегда важна, но воодушевление вашей команды приобретает особое значение в трудные экономические времена.Когда результаты бизнеса менее чем обнадеживающие, эмоции, такие как страх и тревога, могут остановить работу сотрудников. Вот несколько советов от Калифорнийского общества бухгалтеров-консультантов (www.calcpa.org), которые помогут повысить производительность, моральный дух и лояльность ваших сотрудников в лучшие и худшие времена.

Дайте им видение

Чтобы поддерживать моральный дух, убедитесь, что сотрудники знают и понимают миссию, видение, ценности и цели организации. Эти концепции представляют собой причину существования организации и, как таковые, помогают работникам сосредоточить свои усилия в правильном направлении и увидеть, что их вклад имеет значение.Убедитесь, что они знают, кому выгодна работа вашей организации.

Не прячь цель

Установление четких ожиданий — отличный способ мотивировать сотрудников и держать их на правильном пути. Четко установите цели для каждого сотрудника, укажите результаты, которых вы ожидаете, и то, как эти результаты влияют на общую эффективность вашего бизнеса. Чтобы подтвердить их понимание, спросите у сотрудников, есть ли у них какие-либо вопросы или им нужны какие-либо ресурсы для выполнения поставленных вами задач. Наконец, убедитесь, что если цели организации меняются, вы сообщаете своим сотрудникам, как эти изменения влияют на их роли.

Обеспечьте регулярную обратную связь

Проводить ежегодную аттестацию сотрудников важно, но этого недостаточно. Сотрудники должны постоянно знать, когда они сделали работу хорошо, а когда вы ожидаете лучших или иных результатов. Имейте в виду, что чем более мгновенная обратная связь, тем эффективнее она. Постарайтесь поймать людей, делающих то, что вы хотите, и немедленно отметьте их действия.

Сделайте сотрудников частью решения

Сотрудники должны быть вовлечены.Предоставление сотрудникам возможности принимать решения о своей работе и решать повседневные проблемы демонстрирует вашу уверенность в них и мотивирует их оправдывать ваши ожидания. Еще один бонус: когда вы делаете сотрудников частью решения, вам легче заручиться их поддержкой и обязательствами в долгосрочной перспективе.

Сосредоточьтесь на развитии людей

Поскольку большинство людей преуспевают, когда формирование навыков и обучение являются частью их повседневной жизни, инвестиции в развитие вашего персонала должны оставаться приоритетом.Обучение, развитие карьеры и другие возможности обучения не требуют больших затрат, особенно если вы используете внутренние ресурсы. Лучший способ обеспечить рост вашей команды — создать индивидуальный план развития для каждого сотрудника и работать с ним или с ней над его выполнением.

Общайтесь! Общаться! Общаться!

Вы не можете слишком много общаться, особенно в неопределенные или трудные времена. Обмен информацией и формирование у ваших сотрудников понимания того, что происходит в бизнесе и отрасли, является ключом к их вовлечению и согласованию их усилий и результатов с целями организации.Более того, обмен информацией с сотрудниками служит хорошим примером и побуждает их делать то же самое друг с другом.

Поскольку не все обрабатывают информацию одинаково, полезно использовать несколько форм связи, особенно когда информация имеет решающее значение. Например, после сообщения электронной почты можно добавить напоминание голосовой почты. И только потому, что сообщение было отправлено, не предполагайте, что оно было понято и принято. Вместо этого задавайте вопросы, чтобы подтвердить понимание.

Не упускайте из виду силу похвалы

Признание и поощрение работников — один из самых действенных способов повлиять на моральный дух. Отмечайте хорошие усилия, а не только результаты. Имейте также в виду, что люди мотивированы разными вещами, будь то деньги, путешествия, обучение, продвижение по службе или гибкий график работы. Лучший способ узнать, что мотивирует ваших сотрудников, — это спросить их.

Развлекательная сборка

В жизни каждого бизнеса есть важные вехи.Обязательно отметьте их. Устройте вечеринку и отметьте достижения своих работников. Никогда не позволяйте себе настолько погрузиться в повседневную рутину, что вы перестанете видеть хорошую работу.

Будьте позитивны

Каждый день миллионы людей приходят на работу, готовые внести свой вклад. Отношение бизнес-лидеров может сильно повлиять на сотрудников. Будьте позитивны и благосклонны, и ваши сотрудники с большей вероятностью будут действовать так же.

И помните: ваш CPA может помочь вам разработать экономичный план поддержания высокого морального духа в трудные экономические времена.

Как мотивировать современного работника

Электронная библиотека > Управление персоналом > Мотивация «Как мотивировать современного работника»

Узнайте, как определить причины низкого морального духа, затем примените проверенные методы мотивации сотрудников, подготовьте индивидуальные планы действий для решения проблем. рабочие проблемы и улучшить общее поведение сотрудников.

ЧЕГО ОЖИДАТЬ

Мотивация является одной из основных проблем и задач, стоящих перед современным менеджером. Этот Business Builder поможет вам научиться методам создания надлежащего мотивационного климата.Вы узнаете, как применять проверенные методы мотивации сотрудников, составлять индивидуальные планы действий для решения проблем на рабочем месте, а также определять причины низкого морального духа и методы улучшения поведения сотрудников в целом.

ЧТО ВЫ ДОЛЖНЫ ЗНАТЬ ПЕРЕД НАЧАЛОМ РАБОТЫ [наверх]

Зачем вам нужно знать о мотивации?

  • Ваши сотрудники являются ключом к вашему успешному бизнесу.
  • Мотивация влияет на производительность сотрудников, что влияет на цели организации.
  • Довольные сотрудники ведут к довольным клиентам.
  • Мотивированные сотрудники облегчат вашу работу.

Критерии успеха

Чтобы стать успешным менеджером/мотиватором, вы должны сначала понять, что никого не можете мотивировать. Вы можете только создать среду, которая поощряет и способствует самомотивации сотрудника. Кто-то однажды сказал, что мотивация заставляет людей делать то, что вы от них хотите, потому что они хотят, чтобы это сделали.Задача состоит в том, чтобы дать им причину захотеть это сделать; это удовлетворит их потребность. Вы должны настроиться на их нужды, а не на свои.

Во-вторых, вы также должны знать, какое поведение вы хотите, чтобы сотрудник продемонстрировал. Другими словами, что вы хотите, чтобы сотрудник делал по-другому?

Например, вы хотите, чтобы сотрудник приходил на работу вовремя? Приветствовать клиентов дружелюбно? Правильно заполнять формы? Взять на себя больше ответственности? Вы должны четко представлять свои ожидания, прежде чем сможете сообщить о них своим сотрудникам.

Третий важный момент, о котором следует помнить, это то, что вы являетесь важнейшим компонентом процесса мотивации. Ваши действия задают тон. Многие менеджеры придерживаются подхода «кнута-пряника» к мотивации сотрудников. Эти практики принимают форму программ поощрения, обещаний вознаграждений и бонусов. Другие используют символический «кнут» или «дубинку», подчеркивая негативные последствия своего поведения.

Например, менеджер может сказать: «Если вы не начнете приходить на работу вовремя, вас уволят» или «Вы никогда не продвинетесь вперед, если будете продолжать делать такие ошибки».Проблема в том, что эти краткосрочные «быстрые решения» не приводят к постоянному изменению поведения.

Вы действительно поощряете людей и пробуждаете в них лучшее, или вы управляете ими с помощью запугивания и угроз? Какие методы мотивации вы пробовали? «Работали» ли они? Если да, то как долго?

Остерегайтесь… Быстрого решения не существует. Изменение поведения сотрудников требует времени и терпения. Вы обнаружите, что то, что хорошо работает для одного человека, может не работать для другого. Возможно, вам придется использовать «пробы и ошибки», пока вы не определите и не сопоставите правильный метод с соответствующими людьми.

Возможно, вам также придется столкнуться с неприятной правдой: что бы вы ни делали, у вас могут быть сотрудники, которые отказываются изменить свое поведение. Если это так, вам придется «стиснуть зубы» и попросить их уйти. Это демотивирует всех сотрудников, когда некоторые из них не работают в соответствии с согласованными ожиданиями.

Процесс мотивирования ваших сотрудников [TOP]

мотивация влечет за собой пять целей:

  • Понимание понятия мотивации
  • Оценка вашего подхода к мотивации сотрудников
  • Определение роли менеджера в процессе мотивации
  • Применение мотивационных методов (Создание среды)
  • Измерение успеха

Понимание мотивации

Можете ли вы кого-то мотивировать? Ответ — решительное «НЕТ!» Мотивация исходит изнутри человека, побуждая к действию.Мотивация есть функция индивидуальной воли. Мы делаем что-то, потому что результат привлекателен и служит стимулом.

Люди мотивированы неудовлетворенными потребностями, и эти потребности различаются от человека к человеку. Потребности людей определяются их уникальным стечением обстоятельств, их системами ценностей и убеждений, семейным положением, образованием, опытом работы и индивидуальными стилями личности.

Мотивация напрямую связана с моральным духом, то есть с отношением отдельных лиц и групп к своей работе, окружающей среде, управлению и организации в целом.

Оценка вашего подхода

Вы можете быть озадачены очевидным отсутствием мотивации у сотрудника. Вы платите приличную зарплату, поэтому не можете понять, почему этот человек не благодарен просто за то, что у него есть работа. Первый шаг к реальному пониманию — признать, что то, что мотивирует вас, может или не может мотивировать ваших сотрудников.

Уделите время и ранжируйте следующие мотивирующие факторы в соответствии с тем, что для вас важно:

___ Гарантия занятости

___ Адекватная компенсация

___ Преимущества компании

___ Приятная физическая рабочая среда

___ Признание за хорошую работу

___ Лояльность и справедливость руководства

___ Участие в принятии решений, влияющих на меня

___ Интересная и сложная работа

___ Возможности для продвижения по службе и роста

___ Дружелюбие людей, с которыми я работаю

___ Четкое понимание того, что от меня ожидается обо мне

___ Чувство личного достижения

Теперь вернитесь к списку и определите порядок, который, по вашему мнению, выберут ваши сотрудники.

___ Безопасность работы

___ Адекватная компенсация

___ Преимущества компании

___ Приятная физическая рабочая среда

___ Распознавание для выполнения хорошей работы

___ Лояльность и справедливость

___ ___ Участие в решении, которые влияют на меня

___ Интересная и сложная работа

___ Возможности для продвижения по службе и роста

___ Дружелюбие людей, с которыми я работаю

___ Четкое понимание того, что от меня ожидают

___ Чувство личного достижения

Исследования показывают, что менеджеры часто полностью неправильно предсказывали, как их сотрудники ранжируют список. Что влияет? Проще говоря, если менеджеры неправильно понимают, что важно для их сотрудников, они выберут совершенно неосновательные методы мотивации.

Например, руководитель может полагать, что все сотрудники мотивированы в первую очередь деньгами. Таким образом, менеджер дает каждому бонус. К его большому удивлению, производительность сотрудников не улучшается. Чего менеджер не понимает, так это того, что могут быть и другие факторы, более важные для сотрудников.

Так как же узнать, что мотивирует ваших сотрудников? Что ж, для начала вы можете попросить их выполнить приведенную выше оценку, хотя вы можете не получить точных данных. Лучший способ — поговорить со своими сотрудниками и по-настоящему выслушать их. Они сообщат вам косвенно, а иногда и прямо, что для них важно.

Например, , если у вас есть сотрудник, который часто спрашивает вас: «Как у меня дела?» или «Вам понравилось, как я справился с этой ситуацией?» Это хороший показатель того, что конкретный сотрудник хочет и нуждается в признании.

Определение роли менеджера

В этот момент вы можете спросить себя: «Какова моя роль как лидера в процессе мотивации?» Ваша ответственность в мотивации сотрудников состоит в том, чтобы создать среду, которая способствует мотивации внутри человека. Кто-то однажды сказал, что хорошее руководство заставляет людей делать то, что вы от них хотите, потому что они этого хотят. Поэтому вы должны сначала понять потребности сотрудников, а затем показать им преимущества перехода от того места, где они находятся, туда, где вы хотите их видеть.Другими словами, укажите

W.I.I.F.T. — Что в этом для них.

Времена изменились, изменились и сотрудники. То, что работало 10 или 15 лет назад, не подходит для сегодняшних сотрудников. Чтобы быть эффективными в создании положительного мотивационного климата, нам нужно взглянуть на то, что характеризует сегодняшних сотрудников.

Для современных наемных работников характерны следующие черты:

  • Вознаграждение они рассматривают как следствие результатов работы и, следовательно, ожидают соответствующего вознаграждения.
  • Они связаны с организационным признанием.
  • Они хотят участвовать в принятии решений, которые их касаются.
  • Они ценят общение с руководством.
  • Они склонны ориентироваться на краткосрочные цели.
  • Они хотят, чтобы работа была сложной, интересной и творческой.
  • Им нужны возможности для развития.
  • В первую очередь они отдают предпочтение отдыху, затем семье и, наконец, работе.
Найдите минутку и подумайте о влиянии этих характеристик на рабочее место и вашей ответственности за мотивацию.

Исследования показывают, что мотивацию сотрудников можно разделить на две категории: поддерживающие и мотивирующие. Сопровождающие — это факторы, которые необходимо поддерживать на удовлетворительном уровне, и они включают следующее:

  • условия труда
  • политика компании
  • гарантии занятости
  • оплата и льготы
  • отношения
  • надзор
  • 9 истинные мотиваторы

    • достижение
    • признание
    • сама работа
    • ответственность
    • продвижение
    • рост

    организации, основанной на двух вышеуказанных категориях:

    Применение техник

    Если вы хотите стать эффективным лидером, используйте следующие техники для создания среды, в которой люди хотят работать:

    Используйте соответствующие методы подкрепления. Награды должны быть напрямую привязаны к эффективности. Если вы определили, что предоставление качественной услуги важно, то производительность сотрудника в предоставлении этой услуги должна быть вознаграждена.

    Например, сотрудник, который «делает все возможное», лично доставляя товар клиенту, который болен и не может добраться до вашего места работы, должен быть признан и вознагражден соответствующим образом.

    Однако имейте в виду, что подкрепление является личным. То, что подкрепляет поведение одного человека, может не подкреплять поведение другого.Также важно выдавать поощрение как можно скорее после желаемого результата.

    Вспомните недавний случай, когда один из ваших сотрудников вышел за рамки своих служебных обязанностей. Вы наградили работника? Если нет, то что вы могли бы сделать, чтобы закрепить поведение, которое вы хотите повторить?

    Предоставьте людям гибкость и возможность выбора. Всегда, когда это возможно, давайте сотрудникам возможность принимать решения, особенно когда эти решения каким-то образом их затрагивают.Выбор и личное обязательство, возникающее в результате, необходимы для мотивации. Люди, которым не дают возможности выбирать для себя, склонны становиться пассивными и вялыми.

    Например, , если вы думаете о реконструкции или изменении дизайна рабочей зоны сотрудника, дайте сотрудникам рекомендации или параметры, а затем позвольте им самим спроектировать зону.

    К каким решениям вы можете привлечь своих сотрудников или позволить им принимать их самим?

    Оказывать поддержку, когда это необходимо. Одной из ключевых характеристик человека, ориентированного на достижения, является готовность воспользоваться помощью, когда это необходимо. Сотрудников следует поощрять обращаться за поддержкой и помощью; в противном случае они разочаруются. Просьба о помощи никогда не должна считаться признаком слабости; это следует считать признаком силы. Когда сотрудник обращается к вам за помощью, будьте осторожны, чтобы не оттолкнуть его комментариями типа «Ты все еще не знаешь, как это сделать? Я думал, что объяснил тебе». Вместо этого спросите: «Скажи мне, в чем у тебя проблемы.Что я могу вам прояснить?»

    Поощряйте сотрудников ставить собственные цели и задачи. Позвольте им активно участвовать в процессе постановки целей. Люди склонны знать свои возможности и ограничения. приводит к приверженности достижению цели. Например, при постановке целей продаж попросите продавца составить реалистичную ежемесячную цель и план достижения этой цели. применяя следующие критерии:

    • Конкретна ли цель Напишите цель так, чтобы любой мог точно определить, чего вы собираетесь достичь.Это измеримо? Определите результат.
    • Согласовано? Все участники должны согласиться. В большинстве случаев это означает менеджера и сотрудника, которые делают это возможным.
    • Это реально? Убедитесь, что у вас есть соответствующие ресурсы (время, навыки, оборудование, среда, деньги) для успешного достижения цели.
    • Это ограничено по времени? Установите сроки, промежуточные проверки и целевые даты завершения.

    Подумайте о сотруднике, которого вы хотели бы привлечь к процессу постановки целей.Затем наметьте, как вы собираетесь подойти к нему или к ней. Что вы скажете, чтобы сообщить причины, по которым вы просите сотрудника установить свои собственные цели? Существуют ли какие-либо рекомендации или параметры, которые он или она должны учитывать?

    Продемонстрируйте сотрудникам, как их задачи соотносятся с личными и организационными целями. Рутинная работа может привести к пассивности и скуке, если сотрудники не осознают, как рутинные задачи способствуют их собственному развитию и успеху организации.Укажите, как их задача вписывается в общую картину. Несколько дополнительных минут могут значительно повысить производительность.

    Подумайте о задаче, которую обычно выполняет один из ваших сотрудников. Составьте план, объясняющий, как эта задача связана с целями организации.

    Спроектируйте задачи и среду так, чтобы они соответствовали потребностям сотрудников. То, что может удовлетворить одного человека, может не удовлетворить другого. Наблюдательный менеджер знает о более основных потребностях сотрудника, таких как принадлежность, одобрение и достижения.

    Вернитесь к списку мотиваторов. Выберите двух сотрудников и попытайтесь определить, что мотивирует каждого из них. Затем определите, что вы можете сделать, чтобы удовлетворить индивидуальные потребности каждого человека.

    Уточните свои ожидания и убедитесь, что сотрудники их понимают. Независимо от размера вашей организации у вас должно быть должностное описание для каждой должности с четким указанием квалификации и обязанностей. Также определите ожидаемые стандарты производительности.

    Например, , если вы ожидаете ответа на телефонный звонок в течение трех гудков, так и скажите.Сотрудники не умеют читать мысли. Вы не можете предполагать, что только потому, что у них есть опыт выполнения работы, они знают, чего вы конкретно ожидаете от них на этой должности.

    Выберите должность в своей организации и напишите для нее должностную инструкцию. Если у вас уже есть письменные описания вакансий, выберите одно из них и просмотрите его, чтобы убедиться, что оно понятно и включает в себя конкретные стандарты производительности.

    Гибкий стиль управления. Многие руководители гордятся тем, что относятся ко всем одинаково.Это заблуждение может быть опасным. Сотрудники – это люди с индивидуальными потребностями. Вы должны относиться ко всем справедливо, но не обязательно одинаково. Гибкий стиль управления также означает, что вы меняете свой подход не только к человеку, но и к ситуации. Новичку в работе потребуется больше указаний, чем ветерану с пятилетним стажем. Однако, если сотруднику-ветерану дается новая задача или ответственность, этому человеку может потребоваться больше указаний в этой конкретной ситуации.

    Как бы вы охарактеризовали свой стиль управления? Используете ли вы один и тот же подход в каждой ситуации? Подумайте о ситуациях или людях, которые потребуют от вас изменения вашего стиля.

    Предоставляйте немедленную и актуальную обратную связь, которая поможет сотрудникам улучшить свою работу в будущем. Обратная связь наиболее эффективна, когда она следует за производительностью. Обратная связь должна иметь отношение к задаче и указывать сотрудникам, как они могут улучшить свою работу при выполнении задачи. Никогда не оставляйте отрицательный отзыв, не предоставив информационный отзыв. Помните, что обратная связь должна быть как положительной, так и отрицательной. Сотрудники часто жалуются, что они получают обратную связь только тогда, когда делают что-то не так.Потренируйтесь ловить людей, делающих что-то правильно, и расскажите им об этом. Обратная связь также должна быть конкретной. Просто сказать кому-то, что он делает хорошую работу и «продолжайте в том же духе», бесполезно. Гораздо эффективнее и осмысленнее сказать что-то вроде: «Джон, мне понравилось, как ты справился с этим трудным клиентом. Ты проявил большую сдержанность и профессионализм, не повышая голоса и не теряя самообладания».

    Определите недавнее событие, в котором сотрудник сделал что-то выдающееся.Что вы сказали о работе сотрудника? Могли бы вы сейчас сказать по-другому?

    Распознавайте и помогайте устранять барьеры на пути к личным достижениям. Многим людям, которых называют «неудачниками» или «некомпетентными», просто мешают относительно незначительные препятствия, которые менеджеры не распознали. Трагедия в том, что через какое-то время работник может начать воспринимать ярлык неудачника как факт. Обладает ли сотрудник знаниями и навыками для выполнения работы? Если нет, это ваша работа, чтобы предоставить ему или ей необходимое обучение.Есть ли у человека соответствующие инструменты или технологии? Если нет, то получите. Убедитесь, что у людей есть обучение, информация, инструменты и оборудование для выполнения работы.

    Определите сотрудника, который не выглядит мотивированным так, как вам хотелось бы. Спросите себя, есть ли барьер, о котором вы, возможно, раньше не задумывались. Затем спланируйте, как вы могли бы проверить свою теорию.

    Проявляйте уверенность в сотрудниках. Существует множество исследований, подтверждающих утверждение о том, что люди, от которых ожидают достижения, будут делать это чаще, чем другие.Сказать сотруднику: «Я знаю, что эта новая процедура может быть неудобной и может быть даже трудной для вас поначалу, но я знаю, что вы сможете внести коррективы» более эффективно, чем «Попробуйте. Если сможете». Чтобы разобраться, нам нужно посмотреть, что мы можем сделать». Последнее утверждение передало тонкое сообщение о том, что вы ожидаете, что человек потерпит неудачу.

    Концепция самосбывающегося пророчества или эффекта Пигмалиона очень сильна. Менеджеры, которые позитивно относятся к Пигмалионам, предъявляют высокие требования к производительности.Они побуждают сотрудников задавать больше вопросов. Они дают больше времени для правильного выполнения работы, и они дают сотрудникам возможность не сомневаться.

    Определите, как вы демонстрируете уверенность в своих сотрудниках.

    Создайте атмосферу доверия и открытого общения. Продуктивность выше всего в организациях, поощряющих открытость и доверие. Доверие и открытость создаются тем, как мы общаемся. Используете ли вы фразы, которые созидают людей и заставляют что-то начинать, или фразы, которые разрушают идеи и хлороформное творческое мышление? Просмотрите следующие списки.Что вы используете чаще?

    • Убийственные фразы
      • «Отличная идея, но…»
      • «Это не сработает».
      • «У нас нет времени.»
      • «Это не предусмотрено бюджетом.»
      • «Мы уже пробовали это раньше.»
      • «Хорошо в теории, но можете ли вы применить это на практике?»
      • «Вы не подумали…»
      • «У нас сейчас слишком много проектов.»
      • «На самом деле ты хочешь сказать…»
      • «Давай отложим это в долгий ящик.
      • «Давайте обсудим это в другое время».
    • Зажигательные фразы
      • «Было бы интересно попробовать». !»
      • «Вы на правильном пути.»
      • «Я впервые об этом думаю.»
      • «Я верю в вас.»
      • «Я ценю то, что вы готово.»
      • «Видишь, ты можешь это сделать!»
      • «Давай, попробуй.»
      • «Я никогда не думал об этом.»
      • «Я очень доволен тем, что вы сделали.»
      • «Мы всегда можем положиться на вас.»
      • «Мы можем многое сделать с этой идеей.» других, чтобы добавить в любой из списков? Если вы обнаружите, что используете какую-либо из «убойных фраз», перефразируйте фразу, чтобы она была более ободряющей и позитивной. Будьте осторожны, чтобы не давать смешанные сообщения. Люди получают смешанные сообщения, когда вербальные и невербальные действия не совпадают. Сообщая то же самое сообщение Менеджер, который говорит: «Я слушаю» и продолжает просматривать бумаги на своем столе, сообщает, что он действительно не заинтересован в том, что говорит сотрудник.

        Выслушивайте и эффективно реагируйте на жалобы сотрудников. Важно решать проблемы и жалобы до того, как они раздуются до невероятных размеров. Кроме того, люди чувствуют себя более значимыми, когда к их жалобам относятся серьезно. И наоборот, ничто так не ранит, как когда другие считают личную проблему неважной. Говоря кому-то: «Ничего страшного» или «Вы не должны так себя чувствовать», вы обесцениваете человека. Вы можете не думать, что это важно, но для сотрудника это важно.Подтвердите жалобу и ее обоснованность, а затем попросите сотрудника внести свой вклад в ее решение.

        Подумайте о недавней жалобе сотрудника, которую вы сочли тривиальной. Как вы ответили сотруднику? Есть ли что-то, что вы должны были сделать или сказать по-другому?

        Укажите на улучшение производительности, каким бы незначительным оно ни было. Это особенно важно, когда сотрудники начинают работать над новыми задачами. Чтобы заставить сотрудников повышать производительность, может быть полезно частое поощрение; однако его следует уменьшать по мере того, как сотрудник становится более уверенным и опытным.

        Определите сотрудника, производительность которого необходимо улучшить. Как вы собираетесь сообщить о желаемом изменении? Как вы собираетесь контролировать производительность? Что вы собираетесь сказать, чтобы предложить ободрение?

        Продемонстрируйте свою мотивацию своим поведением и отношением. Ничто так не отталкивает людей, как менеджер, который не следует тому, что проповедует. Будьте образцом для подражания. Если вы ожидаете, что люди будут приходить вовремя, то вы должны быть уверены, что и вы сами тоже придете вовремя.Если вы ожидаете, что сотрудники будут относиться к клиентам вежливо и уважительно, вы должны относиться к ним так же. Если вы ожидаете, что сотрудники получат дополнительное обучение для повышения своих знаний и навыков, вам также следует посещать мастер-классы и семинары, чтобы отточить свои управленческие навыки.

        Подумайте о любых областях, в которых вы не можете моделировать соответствующее поведение. Что вы можете сделать по-другому?

        Критиковать поведение, а не людей. Человек может плохо справляться с задачей и при этом быть ценным сотрудником.Всегда помните об уважении к личности. Слишком многих людей неуместно называют «тупыми», «некомпетентными» или «неквалифицированными». Обязательно обращайте внимание на поведение, а не на отношение. Руководителям часто трудно провести различие между отношением и поведением.

        Например, следующее утверждение: «Джанет не воспринимает свою работу всерьез». Это заявление об отношении или поведении? Ответ — отношение. Отношение – это вывод, определяющий чувство или эмоцию по поводу наблюдаемой ситуации.С другой стороны, поведение — это то, что можно наблюдать. Чтобы сформулировать приведенный выше пример с точки зрения поведения, вы можете написать: «Отчеты Джанет содержат ошибки, которые требуют перезаписи. Она срывает сроки, которые влияют на своевременность наших квартальных отчетов».

        Как бы вы переписали следующие утверждения?

        Лесли некомпетентна. Винс небрежен в своей работе. Том проявляет отсутствие интереса к своей работе. Джоан грубо обращается с клиентами.

        Измерение успеха

        Чтобы измерить свой успех, вы должны начать с собственного плана действий.После прочтения этого Бизнес-конструктора выберите две или три идеи, которые вы хотели бы принять, а затем ответьте на следующие вопросы:

        Три вещи, которые я планирую изменить в результате этого Бизнес-конструктора: Препятствия/преграды, с которыми я могу столкнуться на пути и как я их преодолею: Я узнаю, что мне удалось стать более эффективным менеджером и мотиватором людей, когда… 

        КОНТРОЛЬНЫЙ СПИСОК [наверх]

        ___ Что такое мотивация?

        ___ Чем отличаются сегодняшние сотрудники?

        ___ В чем разница между сопровождающим и мотиватором?

        ___ Каковы примеры сопровождающих?

        ___ Какие есть примеры мотиваторов?

        ___ В чем разница между поведением и отношением?

        ___ Как следует определять вознаграждение?

        ___ Что следует учитывать при принятии решений, затрагивающих сотрудников?

        ___ Как вы можете оказать поддержку сотрудникам?

        ___ Каковы критерии целеполагания?

        ___ Как можно связать рутинные задачи с целями организации?

        ___ Какие различные методы вы можете использовать, чтобы мотивировать других?

        ___ Есть ли у вас письменные должностные инструкции?

        ___ Существуют ли стандарты производительности для каждой работы?

        ___ Знает ли каждый сотрудник точно, что от него ожидается?

        ___ Какими людьми нужно управлять по-другому?

        ___ Как часто вы даете положительный отзыв?

        ___ Все ли ваши сотрудники обладают соответствующими знаниями, навыками, инструментами и оборудованием для выполнения своей работы?

        ___ Как вы сообщаете своим сотрудникам, что вы им доверяете?

        ___ Что вы используете чаще — фразы-убийцы или фразы-зажигалки?

        ___ Как вы работаете с жалобами сотрудников?

        ___ Подкрепляете ли вы небольшие успехи?

        ___ Являетесь ли вы примером для подражания?

        ___ Вы уверены, что критикуете поведение, а не людей?

        РЕСУРСЫ [наверх]

        Книги

        Выявление лучшего в людях: как применять удивительную силу положительного подкрепления, Обри Дэниелс.

Check Also

Стимулирование определение: Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?

Содержание Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?Смотреть что такое «Стимулирование» в других словарях:КнигиСтимулирование — это… …

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.