Вторник , 20 апреля 2021
Бизнес-Новости
Разное / Для чего нужны мотивации и мобильность: знаете ли вы свой лучший источник талантов?Talent Management

Для чего нужны мотивации и мобильность: знаете ли вы свой лучший источник талантов?Talent Management

Содержание

знаете ли вы свой лучший источник талантов?Talent Management

Немногие крупные компании имеют культуру внутренней мобильности, которая может помочь справиться с нехваткой квалифицированных кадров, подготовить лидеров нового поколения и стимулировать продвижение талантов.

Лидеры знают, что если необходим стратегический рост, нужны правильные люди и команды. Без них все под сомнением. Однако найти правильных людей это вечная проблема, и это еще труднее, когда безработица во многих странах находится на рекордных минимумах, а рынок труда переживает бум востребованности хороших специалистов. Неудивительно, что задача по набору, продвижению и сохранению талантов занимает умы многих бордов.

В связи с этим возникает вопрос: почему многие организации упускают из виду свой наилучший источник талантов? Крупные компании используют десятки тысяч людей в разных географических регионах, отраслях и функциях. Тем не менее многие рекрутеры совершенно не осознают, что лучший кандидат на должность может уже работать внутри организации.

На самом деле культура многих компаний активно отговаривает менеджеров от “браконьерства” в соседних департаментах. Для эффективного преодоления этих препятствий требуется определенная тактика и системы HR. Более того, это требует, чтобы лидеры строили и поддерживали культуру, в которой бы люди на всех уровнях поощрялись и даже ожидали внутреннего роста и новых вызовов.

Выгоды для бизнеса понятны. Во-первых, вы можете избежать затрат на замену и подбор персонала, возникающих, когда люди уходят. Но что еще важнее — это возможность улучшить ваш бренд работодателя и рабочую культуру. Многие из современных молодых людей стремятся быстро строить свою карьеру и хотят работать в организациях, которые бросают им вызов и быстро их продвигают. Внутренняя мобильность — когда она работает — это не просто способ сохранить таланты. Это также мощный магнит для людей вне вашей организации, которые стремятся к профессиональному росту. Результат? Рынок талантов воспринимает вашу организацию как такую, которая на стороне амбиций и продуктивности во всем, что она делает.

 

 

Способы, которыми организации пытаются достичь внутренней мобильности, ошибочны — и почему

При всех разговорах о робототехнике, искусственном интеллекте и других передовых технологиях организации все еще отчаянно нуждаются в людях. И их становится все труднее найти, несмотря на распространенность социальных сетей, включая Glassdoor, LinkedIn, Facebook, Instagram, Twitter, YouTube и так далее. Сильная глобальная экономика, здоровый рынок труда и растущие ожидания сотрудников означают, что существует интенсивная конкуренция за таланты, а цена выигрыша продолжает расти. Примерно половина всех работников подумывает о том, чтобы оставить свою работу, и они легко могут это сделать, если у них есть необходимые способности и навыки (см. Рис. 1).

 

Но вот в чем дело: не всегда просто обещание бОльших денег (хотя это неизбежно играет определенную роль) заставляет сотрудников покидать организации. Это также про возможность развивать навыки и строить карьеру. Опросы показывают, что все сотрудники, и особенно миллениалы, ожидают возможности расти внутри организации. Без этого они, вероятно, будут искать другое место. И реальность такова, что работники всегда хотят чего-то большего, чем просто работа. Большинство желают карьерного роста, и лучшие находят его у вас… или у кого-то еще.

 

ПОЧЕМУ ТАК ТРУДНО НАНИМАТЬ ВНУТРИ

Это не означает, что многие организации не признают ценность внутреннего найма. Но знать что-то и делать это — две разные вещи. Организации часто имеют структурные препятствия для продвижения и рекрутинга изнутри или их культуры препятствует этому. Например, мы видели компании, хотя в это и трудно поверить, в которых рекрутерам говорят, что они не могут связаться с сотрудниками внутри компании, чтобы предложить позицию.

Иногда, чтобы улучшить эту систему, достаточно простых механических изменений — улучшить систему внутреннего размещения вакансий, например. Все гораздо сложнее, когда рекрутинг как функция не включен в процессы внутренней мобильности, управление карьерой, а также функции обучения и развития или когда организация не делает то, что необходимо, для подготовки людей к продвижению по службе.

Создание сильной культуры внутренней мобильности это не только размещение позиций на внутреннем сайте. Она включает в себя руководителей, которые поощряют и поддерживают сотрудников в развитии навыков, готовят их к следующей роли, и создание соответствующего плана карьеры. Слишком часто такие мероприятия в основном отсутствуют: хотя опрос 2015 года показал, что 87% работодателей согласны, что сильная программа внутренней мобильности поможет их задачам сохранения и привлечения лучших кандидатов, только 33% респондентов действительно имели такую ​​программу.

Конечно, даже когда эти структуры и программы существуют, многие менеджеры не хотят терять своих звезд. Однако реальность такова, что накопление талантов может привести к их потере: когда вы блокируете перемещения людей внутри организации, они часто просто уходят в другое место. Эта проблема сохраняется на всех уровнях, но наиболее остро риск потери высокопотенциальных сотрудников существует сегодня с самыми молодыми работниками.

В 2016 году, согласно опросу миллениалов, который проводила Deloitte, чуть менее одной трети миллениалов считали, что их организация использует большинство их навыков и опыта — потрясающая неспособность использовать таланты. А в 2017 году Deloitte обнаружила, что 38% опрошенных миллениалов планируют покинуть свою организацию в течение следующих двух лет.

 

КАК СВЯЗАТЬ ТАЛАНТЫ И СТРАТЕГИЮ

Во многих малоэффективных организациях сотрудники и стратегия рассматриваются как несвязанные вещи. Во многих высокоэффективных организациях рекрутинг, удержание и внутренняя мобильность неразрывно связаны. Эти организации расходуют значительные усилия и энергию на формирование опыта и ожиданий своих сотрудников, что способствует росту, обучению, вовлеченности и общению. Они отводят гораздо больше времени на коучинг и развитие сотрудников, создают возможности перекрестного обучения и передачи ответственности, а также больше ориентируются на ценности, чем на способности, обозначенные в резюме.

Цель состоит не только в том, чтобы помочь отдельному работнику построить более определенный карьерный путь. Цель состоит в том, чтобы дать каждому сотруднику возможность изменяться по мере продвижения в рамках организации.

Организации, которые преуспевают в приобретении и управлении персоналом, не ищут внутренних кандидатов, чтобы повысить уровень вовлеченности и удержания, хотя это обычно является положительным побочным эффектом, поскольку возможности развития на рабочем месте, горизонтальные передвижения и увеличение ответственности могут увеличивать уровень вовлеченности до 30%. Вместо этого они создают отношения. Эти работодатели хотят тесно связать долгосрочные цели работника с целями и результатами деятельности организации. Продвигается одно, растет и другое.

 

Внутренняя мобильность: новый подход 

Трансформацию культуры в целях поощрения внутренней мобильности следует рассматривать как часть более масштабного системного подхода к управлению талантами. Он начинается с осознания того, что одним из наиболее эффективных способов содействия удержанию, карьерным амбициям и внутренней мобильности является защита этого подхода лидерами, начиная с самых высоких уровней, и внедрение его в культуру организации. Но для этого следует изменить мышление.

Можно начать с оспаривания предположения, что потеря сотрудника с финансовой точки зрения является нейтральным событием. Это правда, что, когда сотрудники уходят, их зарплаты и льготы перестают быть расходами, что приводит к краткосрочной экономии. Но эти сбережения быстро перекрываются другими издержками, как прямыми, так и косвенными: это потеря эффективности, внутренних знаний и отношений с клиентами, когда уходит опытный сотрудник, не говоря уже о стоимости подбора и обучения замене. Эти затраты различаются в зависимости от отрасли, размера организации и ее положения. Но мы подсчитали, что уход среднего сотрудника, зарабатывающего 130 000 долларов США в год, приводит к потере 109 676 долларов США из-за потери эффективности и последующей стоимости набора и обучения нового сотрудника.

Рассмотрим потенциальные последствия таких потерь для организации с 30 000 сотрудников и довольно типичной 13-процентной добровольной текучкой. Потери быстро растут — до более 400 миллионов долларов США в год — и сокращение добровольной текучки может иметь значительные финансовые выгоды.

Потери могут касаться не только денег. Большая текучка, особенно среди высокопотенциальных сотрудников, может оказывать значительное влияние на бренд работодателя компании. Назовите это отрицательным циклом талантов: нет необходимой лояльности между работниками и работодателем, поэтому работодатель не хочет инвестировать в программы планирования карьеры и обучения. Поскольку нет программ планирования карьеры и обучения, у сотрудников нет навыков, которые необходимы при продвижении по службе, и нет внутренней мобильности. Поскольку нет внутренней мобильности, самые лучшие сотрудники продолжают уходить, ухудшая бренд организации на рынке работы. И цикл запускается снова.

Кроме того, можно посмотреть на основные расходы, связанные с наймом извне, а не изнутри. Это требует подхода к найму с учетом рисков — каковы риски при найме кого-то, кого вы не знаете, по сравнению с наймом сотрудника, которого вы уже знаете? Это ничем не отличается от того, что происходит на блошином рынке. Продавец всегда знает товар лучше, чем кто-либо другой — и, если вы покупатель, вы должны быть осторожны.

То же самое верно и с работниками. Работодатель имеет преимущество продавца, так как никто не знает их работников лучше их самих. Если внешний кандидат и внутренний кандидат претендуют на руководящую должность, чьему резюме и отчету о работе вы можете доверять больше? Внутренний кандидат имеет подтвержденную историю работы, отзывы менеджеров и проверенный список достижений, не говоря уже о глубоком знакомстве с культурой, ожиданиями и стратегией вашей организации. Внешний кандидат, в то же время, является закрытой книгой. Даже самый тщательный процесс отбора, обширные интервью, тестирование и проверки рекомендаций не могут дать вам такой уровень уверенности, что он готов к работе, который вам нужен.

И цифры подтверждают это. Организации, которые продвигают своих работников, на 32% чаще удовлетворены качеством своих сотрудников. Это связано с тем, что сотруднику, пришедшему извне, обычно требуется два года, чтобы достичь такого же уровня эффективности, как и у того, кого переместили изнутри. При сравнении с внутренними кандидатами на аналогичных позициях, для внешних на 61% больше вероятность, что они будут уволены в первый год работы, и на 21%, что они уволятся сами.

Итак, как организации могут преобразовать свой подход к внутренней мобильности? Мы рассматриваем его в трех измерениях:

 

СОЗДАТЬ КУЛЬТУРУ ВНУТРЕННЕЙ МОБИЛЬНОСТИ

Руководители должны понять тесную взаимосвязь между сотрудниками и общей эффективностью организации, а затем рассматривать сотрудников как важнейший актив для роста. Признание сотрудников предварительным условием для функционирования организации помогает лидерам рассматривать все аспекты приобретения талантов и управления ими как неотъемлемую часть ведения бизнеса, а не только как необходимые расходы.

При таком подходе инвестиции в общую культуру развития талантов неизбежно приведут к большей внутренней мобильности. Например, активные программы карьерного “сторителлинга” помогают тем, кто поднялся по карьерной лестнице, поскольку это верный способ вознаградить выдающихся исполнителей и привлечь к ним внимание. Но еще такие программы реальным и практическим способом демонстрируют молодым работникам, как они могут достичь того же уровня успеха, и это является неотъемлемой частью построения культуры внутренней мобильности. Предоставление работникам необходимых возможностей учиться и расширять зону своей ответственности — это один важный шаг; предоставление им истории, на примере которой они могут моделировать свою собственную карьеру, — второй (и он особенно важен, потому что помогает расширять поле зрения тех, кто в противном случае не уверен, что сможет продвигаться в организации).

Вот почему долгосрочные инвестиции способны создать более надежный поток талантов благодаря улучшению бренда работодателя, более высокому удержанию и более успешному подбору.

Взгляните на Farm Bureau Financial Services, компанию, предоставляющую финансовые услуги, в которой процесс подбора когда-то был очень реактивным; рекрутеры пытались найти кандидатов, когда открывались вакансии. Был необходим новый подход, и команда по подбору решила не просто создать внутренние доски вакансий, а стремиться к развитию культуры, которая побуждала бы сотрудников развивать свою карьеру через возможности продвижения в компании. Это подтолкнуло работников задуматься о своей работе, имидже, и повлияло на всю организацию — появилась цель “развитие профессионального бренда”, чтобы открыть внутренние двери возможностей. Результатом стал гораздо более богатый выбор талантов среди внутренних кандидатов. Еще один пример — клиника Майо в Миннесоте, где сотрудникам предложили непрерывно обучаться и строить карьерные пути, связанные с исследованиями и ростом. Менеджеры работают с сотрудниками для изучения способов создания карьерных возможностей и нового опыта, и они должны быть знакомы с карьерными ресурсами, которые предлагает компания, чтобы они могли предлагать сотрудникам эти программы. Показатель текучки клиники Майо значительно ниже аналогичных организаций в сфере здравоохранения, а сотрудники с большим сроком пребывания в штате часто занимают очень разные роли.

 

ДОБИТЬСЯ ПОДДЕРЖКИ ЛИДЕРОВ

Лидеры должны поддерживать общую цель компании по удержанию сотрудников посредством внутренней мобильности. Многие из самых высокоэффективных организаций конкретно устанавливали цели по подбору внутренних кандидатов и поддерживали эти показатели, связывая вознаграждение руководителей с тем, как их работники развивают навыки и получают обучение, которое помогает им продвигаться. Рекрутеры и менеджеры по найму могут определить качества, которые необходимы для лучших кандидатов на вакансии, даже если они еще не открыты, чтобы можно было идентифицировать и подготовить подходящих или потенциально подходящих кандидатов. Кроме того, рекрутеры и менеджеры по найму должны искать амбициозных сотрудников и искать способы удовлетворить их устремления. Цель — двойной эффект, когда высокопотенциальные работники достигают все более высоких уровней внутри организации, создавая возможности, а также примеры, которым можно следовать, для остальных.

В Home Depot, в магазинах которой работает 400 000 человек по всей Северной Америке, руководители находятся в центре работы, связанной с внутренней мобильностью. Компания поощряет рассказывание историй — лидерами и менеджерами, которые описывают свои собственные траектории карьеры, — чтобы создавать модели для подражания более молодым сотрудникам. Это поощряет их планировать свою карьеру и следовать этому пути, будь то горизонтальный или вертикальный рост, на каком бы уровне они сейчас ни находились внутри компании. И, наконец, руководители и менеджеры оцениваются по их способности продвигать внутренних кандидатов, поэтому они активно участвуют и как заказчики, и как спонсоры процесса.

 

ПЕРЕОСМЫСЛИТЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ

Процесс перестройки HR-функций должен поддерживаться простым аргументом: вы убиваете нескольких зайцев, рекрутируя и нанимая внутри. Большинство компаний тратят на внутренних кандидатов только 6% своих бюджетов по найму, а эти кандидаты заполняют 14% вакансий. То есть это, безусловно, эффективный способ найти кандидатов и обойти другие расходы, такие как расходы на онбординг, специфическое для компании обучение и другие расходы, связанные с наймом со стороны.

Есть еще одно очевидное преимущество: организации, которые хорошо продвигают своих сотрудников, с большей вероятностью будут эффективны во многих других аспектах найма и удержания талантов. Три из четырех ведущих команд по найму, как выяснило наше исследование 2018 года, используют внутренние пулы талантов, по сравнению с примерно одной из 10 среди неэффективных команд. И эти высокоэффективные команды по найму в пять раз чаще используют стратегический подход к внутренней мобильности.

Стратегический подход заключается в фокусировке на опыте сотрудников и создании мощных карьерных возможностей. Это имеет несколько последствий для усилий, связанных с внутренней мобильностью. Например, в крупных, высокоэффективных организациях HR-команды, занимающиеся обучением и управлением карьерой, все чаще работают рука об руку с коллегами из рекрутинга и найма. Идея состоит в том, что эти организации, сосредоточенные на приобретении талантов, хотят лучше понимать типичные карьерные пути высокопотенциальных, высокопроизводительных сотрудников — и искать необходимые качества во всём пуле талантов, как внутри, так и вне организации. Слишком долго приобретение талантов не участвовало в разговорах, посвященных управлению карьерой, продвижению по службе и культуре до такой степени, что рекрутеры часто не знали, что лучшие кандидаты на открытые позиции уже находятся внутри организации. В высокоэффективных HR-организациях приобретение талантов находится в центре этих разговоров, поэтому рекрутеры имеют четкое представление о том, какие сотрудники будут процветать в компании, а также о процессах и технологиях, необходимых для того, чтобы из заполучить.

Эффективная трансформация отношений к внутренним талантам требует поддержки на всех уровнях организации, особенно в эпоху, когда команды заменяют иерархии. Команды являются полигоном для потенциальных лидеров — в краткосрочных заданиях и целенаправленных проектах команду может возглавлять кто-то с очень небольшим опытом управления. Это дает им возможность развивать свои навыки в качестве лидера. Менеджеры и HR-руководители должны работать вместе, чтобы использовать командные структуры для определения возможных внутренних кандидатов на продвижение и дальнейший рост. Речь идет не только о внутреннем размещении вакансий и создании внутренних карьерных путей. Речь идет о том, чтобы расширить воображение сотрудников, бросить им вызов и помочь понять, что они способны на большее, чем они думали. Это не случается само по себе, и HR-у часто приходится брать на себя ведущую роль.

Одна глобальная розничная компания, страдавшая из-за своего плохого бренда работодателя, разработала правила, по которым рекрутеры имели 48 часов для ответа внутренним кандидатам и 72 часа для проведения первоначального отбора, даже если кандидат не совсем подходил для роли. Этот более простой, упорядоченный процесс оказал немедленное воздействие, поскольку сотрудники чувствовали себя увереннее, больше общались с командами по найму и с большей вероятностью продолжали подавать заявки на опубликованные вакансии. Первоначальная цель организации заключалась в том, чтобы заполнить 10% всех открытых позиций внутренними кандидатами, но в течение года изнутри оказалось закрыто 30% позиций.

Теперь представьте процесс, который также превращает холодный отказ в позиции в карьерный разговор о том, как именно внутренние кандидаты могут закрыть выявленные пробелы в навыках. Это означает, что команды по подбору работают рука об руку с коллегами по управлению карьерой, которые, в свою очередь, должны тесно сотрудничать с коллегами по обучению. Все работают вместе, чтобы помочь сотрудникам почувствовать, что они являются ценной частью организации и не обязательно уходить, чтобы профессионально и лично развиваться.

Все эти изменения могут заложить основу для нового типа цикла талантов. Вместо отсутствия программ профессионального роста, ведущих к низкому удержанию, приводящему к ухудшению бренда работодателя, ведущему к плохому подбору, организации могут создать благоприятный цикл талантов: бренд работодателя, предоставляющий возможности профессионального роста, который привлекает людей, которые ищут подобные возможности для продвижения по службе и рост и ценят их так же сильно, если не больше, чем зарплату. Непрерывная увязка культуры, лидерства и HR может повысить внутреннюю мобильность и удержание. Но это требует особых усилий, таких как изменение функции найма, создание программ обучения и развития навыков, создание карьерного сторителлинга и инвестирование в опыт сотрудников. Результатом этих усилий может быть организация, способная уверенно инвестировать в своих собственных людей, потому что она точно знает, зачем она это делает.

 

 

Данный материал (как текст, так и изображения) является объектом авторского права. Любые перепечатки полностью или частично только с активной ссылкой на материал.

ПОЛИТИКА В  ОБЛАСТИ ГЛОБАЛЬНОЙ МОБИЛЬНОСТИ И КОМАНДИРОВОК

Политика в области глобальной мобильности

Участники процесса
Применимость: Ознакомительные поездки
Применимость: Командировки
Применимость: Отъезд на постоянное место работы
Льготы и пособия на переезд: Командировки
Льготы и пособия на переезд: Отъезд на постоянное место работы

Вводная информация по вопросам глобальной мобильности

В сотрудничестве с корпоративными службами, которые занимаются вопросами компенсаций, служебными поездками, оформлением въездных документов для сотрудников, внутренними переводами сотрудников, а также вопросами корпоративного налогообложения, служба глобальной мобильности обеспечивает глобальное перемещение и командирование новых сотрудников и работников в рамках программы переводов внутри компании ХХХ. В соответствующих случаях, когда переезд обусловлен производственной необходимостью и утвержден руководством, сотрудникам компании ХХХ и ее дочерних предприятий оказывается помощь с переездом в рамках Программы глобальной мобильности компании ХХХ. Льготы и пособия на переезд, включая денежные выплаты, выплачиваются Службой по вопросам переезда (перемещения) сотрудников. Наша программа оказывает поддержку при следующих видах переездов:

•Ознакомительные поездки (поездки к предполагаемому новому месту работы по линии компании ХХХ или заполнения сугубо нишевой, т.е. узкоспециализированной позиции)

•Короткие и длительные командировки (сотрудники предполагают вернуться на первоначальное место жительства)

• Отъезд на постоянное место работы (новые сотрудники/сотрудники, переводимые на работу в другую местность, не планируют возвращаться на первоначальное место жительства).
Служба глобальной мобильности отвечает за разработку и применение политики в области перемещения сотрудников, связанных с этим затрат и привлечения подрядных организаций. Если у вас есть вопросы, касающиеся глобальной мобильности и той помощи, которую компания ХХХ оказывает сотрудникам при перемещении, или некоторые моменты недостаточно четко проработаны в диной политике, пожалуйста, обращайтесь за помощью в Службу глобальной мобильности.

Ниже приводятся критерии предоставления поддержки при перемещении, которые были разработаны при участии отдела кадровой и финансовой служб корпорации. Помните, что компания ХХХ не оказывает помощь при переездах, которые не связаны с производственной необходимости.

Участники процесса

Долгосрочные Командировки

•Руководители структурных подразделений определяют и обосновывают необходимость командировки (внутри страны или заграничной). Анализируя необходимость командировки, руководители структурных подразделений должны привлекать своих коллег из кадровой службы для сопровождения и оценки обосновывающих документов.
• Служба глобальной мобильности отвечает за анализ критериев, которым должны отвечать сотрудник, направляемый в долгосрочную командировку, для получения соответствующих льгот и пособий, а также проводит оценку затрат, компенсационных выплат и льгот, предусмотренных политикой компании.
Льготы в области медицинского обслуживания
•Служба глобальной мобильности отвечает за льготы, предоставляемые сотрудникам, направляемым в международные командировки, при пересечении ими государственных границ.
•Отдел льгот и пособий отвечает за предоставление льгот в области медицинского обслуживания сотрудникам, перемещаемым внутри страны.

Внутренние переводы/Переезд на новое место работы/Структурная реорганизация
•Подача заявления: Сотрудники могут подавать заявления на замещение вакантных позиций на портале внутреннего поиска вакансий.
•Приглашение на работу: Служба внутренних переводов отвечает за процесс направления приглашений на работу и подготовку документации, связанную с организацией внутренних перемещений, для ускорения которых, в зависимости от обстоятельств, может потребоваться направление официальной заявки.

Оформление въездных документов
•Поддержку в оформлении въездных документов новым сотрудникам инициирует менеджер по набору персонала.
• Поддержку в оформлении въездных документов сотрудникам, которые переводятся на новое место работы, инициирует команда специалистов, отвечающая за внутренние переводы сотрудников.
•Служба глобальной мобильности отвечает оформление въездных документов для командируемых специалистов.

Перемещение
•Зв организацию переезда новых сотрудников отвечают менеджер по набору персонала.
•За внутренние перемещения сотрудников отвечают специалисты отдела внутренних переводов.
•За перемещение командированных сотрудников и работу с организациями, предоставляющими услуги по переезду, отвечает Служба глобальной мобильности.

Применимость: Ознакомительные поездки

Ознакомительные поездки

Ознакомительные поездки по программе глобальной мобильности предусматривают встречи с региональными представителями для обсуждения условий труда и посещение места будущей работы. Эта услуга предоставляется только сотрудникам не ниже уровня ХХХ или кандидатам на заполнение нишевых, т.е. узкоспециализированных позиций. По вопросам, касающимся данной дополнительной льготы, пожалуйста, обращайтесь к вашему рекрутеру или специалисту службы внутренних переводов сотрудников.
Применимость: Командировки

Короткие командировки внутри страны (КК)

В случае производственной необходимости сотрудники не ниже уровня ХХХ могут направляться в короткие служебные командировки внутри страны, при условии, что они отвечают минимальным стандартам эффективности труда согласно результатам последней аттестации (выполняют поставленные задачи, имеют стабильные показатели в работе) и не находятся в списке сотрудников, которые должны улучшить свои производственные показатели.

Длительные командировки внутри страны (ДК)

Ввиду налоговых ограничений решения о длительных командировках внутри страны принимаются строго на индивидуальной основе после тщательной проработки их обоснованности и целесообразности. К кандидатам на длительные командировки внутри страны предъявляются те же требования, что и к кандидатам на длительные заграничные командировки, которые приводятся ниже.

Короткие загранкомандировки (КЗК)

Сотрудники не ниже уровня ХХХ могут направляться в короткие заграничные командировки, при условии, что они отвечают минимальным стандартам эффективности труда согласно результатам последней аттестации (перевыполняют поставленные задачи, имеют стабильные показатели в работе) и не находятся в списке сотрудников, которые должны улучшить свои производственные показатели. Направляемый в командировку сотрудник должен не менее одного года проработать в своей текущей роли.

Длительные загранкомандировки (ДЗК)

Сотрудники не ниже уровня ХХХ могут направляться в длительные заграничные командировки, при условии, что они отвечают минимальным стандартам эффективности труда согласно результатам последней аттестации (перевыполняют поставленные задачи, имеют стабильные показатели в работе) и не находятся в списке сотрудников, которые должны улучшить свои производственные показатели. Направляемый в командировку сотрудник должен не менее одного года проработать в своей текущей роли.
По каждому типу командировок требуется утверждение затрат и обоснование командировки со стороны структурного подразделения и финансовой службы. Если кандидатура сотрудника, направляемого в командировку, не соответствует каким-либо требованиям, изложенным выше, структурное подразделение должно представить серьезное обоснование необходимости такой командировки. Если у вас есть вопросы, касающиеся исключений из действующих правил, пожалуйста, нужно сначала обратиться за разъяснениями к своему руководителю или в кадровую службу, а не просить их сразу задействовать Службу глобальной мобильности.
Применимость: Отъезд на постоянное место работы

Перемещение внутри страны
Сотрудники компании ХХХ, занимающие должности не ниже уровня ХХХ, имеют право на получение поддержки при перемещении по линии Программы глобальной мобильности, когда речь идет о перемещении внутри одной и той же страны, при условии, что такое перемещение одобрено руководством структурного подразделения и финансовых служб.

Применимость критериев
Для получения поддержки при перемещении внутри страны сотрудники должны пройти тест на соответствие критерию расстояния. Суть этого теста сводится к следующему. Необходимо рассчитать разницу в расстоянии между домом и предыдущем местом работы и, соответственно, между домом и новым местом работы, чтобы определить, превышает ли переезд пороговое значение в 100 км.

Короткие командировки
Льготы при коротких командировках, как правило, включают в себя помощь в организации поездки и проживания (это может быть гостиница или корпоративная квартира). Дополнительные льготы предоставляются в зависимости от требований командировки и подлежат обязательному утверждению руководителями структурных подразделений и финансовых служб.
Длительные командировки
Льготы при длительных командировках соответствуют политике, регламентирующей перемещение на постоянное место работы.
Сотрудники, соответствующие установленным требованиям, имеют право на пакет льгот при перемещении на новое место работы. Пакет льгот определяется руководителями структурных подразделений и финансовых служб и может включать два вида поддержки при перемещении на новое место работы:
•самостоятельный переезд (разовая денежная выплата)
•ассистированный переезд (предоставление услуг по перемещению)
Самостоятельный переезд
Пакет льгот при самостоятельном переезде включает только разовую денежную выплату сотруднику. Никаких услуг по перемещению ему в этом случае не предоставляется: сотрудник сам решает вопросы, связанные с организацией и оплатой переезда на новое место работы. Никаких подтверждающих документов на полученную сумму не требуется. Разовая денежная выплата выплачивается непосредственно сотруднику компании ХХХ наличными, и ее размер зависит от уровня занимаемой им позиции на новом месте работы.

Ассистированный переезд
Пакет льгот при ассистированном переезде включает в себя предоставление сотруднику услуг по перемещению на новое место работы, таких как, например, предоставление временного жилья, перевозку предметов домашнего обихода и оказание помощи с организацией переезда. Эти услуги организуются от имени сотрудника Международной службой перемещения сотрудников и оплачиваются компанией. Исключения из льгот, предоставляемых при перемещении сотрудников, возможны только при соблюдении программы, наличии очень веских обоснований целесообразности переезда и утверждении руководителем структурного подразделения. Все исключения сначала рассматриваются специалистами по вопросам глобальной мобильности, и только потом передаются на рассмотрение руководства структурных подразделений.

Часто задаваемые вопросы
Могу ли я воспользоваться ресурсами Службы глобальной мобильности для личного переезда?
Вы можете связаться с компанией ХХХ и получить расценки на организацию личного переезда.
Кто имеет право на льготы при переезде?
Ваше право на получение льгот при переезде определяется производственной необходимостью и зависит от характера переезда. Если вам сделано официальное предложение о работе, в котором предусматривается пакет льгот в связи с переездом, право на получение льгот в связи с переездом, определяются в политике по вопросам переезда на новое место работы, действующей на момент предложения. Право на получение этих льгот имеете как вы, так и ваша супруга (ваш супруг) или партнер, или ваши дети или дети вашей супруги (вашего супруга) или партнера, если они младше 26 лет или нетрудоспособны (независимо от возраста).
Моя супруга (супруг)/партнер и я являемся сотрудниками компании ХХХ, почему мы не получаем два пакета льгот в связи с переездом?
Пакеты льгот в связи с переездом устанавливаются в расчете на домашнее хозяйство в целом независимо от размеров семьи. Если оба супруга (партнера) работают в одной компании и вместе переезжают на новое место, они могут воспользоваться только одним пакетом льгот в связи с переездом.

Какая фирма занимается перевозкой вещей и переездами сотрудников компании ХХХ? Когда со мной свяжутся?
Для оказания помощи сотрудникам при переезде, компания ХХХ и ее дочерние предприятия пользуется услугами Всемирной службы по вопросам переезда (перемещения) сотрудников компании ХХХ. Первый контакт с вами ваш консультант установит по электронной почте. Пожалуйста, не затягивайте с ответом, чтобы у консультанта было достаточно времени связаться с вами и оценить ваши потребности в помощи при переезде. Если консультант по вопросам переезда не свяжется с вами за 30 дней до начала вашей работы на новом месте, пожалуйста, свяжитесь со Службой глобальной мобильности.

Есть ли какие-либо временные ограничения на использование льгот и услуг в связи с переездом?
Налоговые органы допускают использование услуг в связи с переездом в течение 12 месяцев с момента начала трудовых отношений или эффективной даты внутреннего перевода сотрудника на новое место работы. Продление установленного срока может вызвать личные налоговые обязательства для сотрудника и увеличить налоговые обязательства для компании. Льготы в связи с переездом должны использоваться в течение 12 месяцев с момента начала трудовых отношений или эффективной даты внутреннего перевода сотрудника на новое место работы.

Мне предложили возможность ассистированного переезда, включая транспортировку предметов домашнего обихода. Будет ли компания ХХХ упаковывать и распаковывать мои вещи вместо меня?

Да, но мы рекомендовали бы вам тщательно продумать порядок и последовательность упаковки вещей – это поможет с распаковкой. Кроме того, если у вас хрупкие вещи или особо ценные предметы, мы рекомендуем собрать их вместе в одной комнате. Когда приедет бригада грузчиков, покажите им комнату, где собраны хрупкие и особо ценные предметы и вещи, и попросите грузчиков с особой тщательностью и осторожностью подойти к их упаковке.

Мне предложили возможность ассистированного переезда, включая транспортировку предметов домашнего обихода, но среди них есть предметы, которые, согласно политике по вопросам переезда, не допускаются к перевозке. Что мне делать в этом случае?

Ваш консультант по вопросам переезда компании ХХХ проинформирует вас об услугах, которыми вы можете воспользоваться для перевозки предметов, которые не предусматриваются политикой по вопросам переезда компании ХХХ, оплатив их перевозку за свой счет.

Мне предложили возможность ассистированного переезда, но мне не нужны услуги в связи с переездом в полном объеме. Могу ли я получить наличные вместо ненужных мне льгот по переезду?

Мы не предлагаем наличные вместо неиспользованных льгот по переезду. Если вы предпочитаете самостоятельно заниматься организацией своего переезда, пожалуйста, обсудите со своим консультантом по переезду возможность разовой денежной выплаты вместо ассистированного переезда. Запрос о разовой денежной выплате нужно направлять до оформления заказа на оказание услуг по переезду. После того, как будет запущен процесс оказания услуг по переезду и их оплата, получение разовой денежной выплаты становится невозможной. Пожалуйста, учтите, что разовая денежная выплата выплачивается исключительно при самостоятельной организации переезда и не предусматривает оказание услуг в связи с переездом.

Мне предложили возможность ассистированного переезда (не разовую денежную выплату). Куда нужно предоставить счета на переезд для последующей компенсации?

Пожалуйста, свяжитесь с вашим консультантом по переезду компании ХХХ и обсудите с ним вопрос компенсации понесенных расходов. Все расходы, подлежащие возмещению, подаются через вашего консультанта в компании ХХХ. Если заявление на компенсацию каких-либо расходов подается по внутренним каналам через Отдел оплаты счетов компании ХХХ, поданные на компенсацию счета не принимаются и вам будет предложена подать их через вашего консультанта в компании ХХХ.

Мне предложили возможность ассистированного переезда, но мне нужны услуги по переезду, которые не оказываются согласно действующей политике. С кем мне надо связаться, чтобы обсудить мою ситуацию?

Все вопросы, касающиеся политики по вопросам переезда и возможных исключений, нужно направлять вашему консультанту в компании ХХХ. Ваш консультант посоветует вам, как лучше всего поступить в вашей ситуации.

Являются ли услуги по переезду и денежные выплаты налогооблагаемым доходом? Какие расходы облагаются налогом, а какие нет?

Да. Денежные выплаты в связи с переездом и услуги по переезду являются налогооблагаемым доходом и будут отражены в вашей справке о заработной плате. Компания ХХХ включает многие из оказываемых вам услуг по переезду в расчет вашего дохода, подлежащего налогообложению. Ваш консультант в компании ХХХ сможет разъяснить вам, какие расходы облагаются налогом, а какие нет, и как это касается конкретно вашего переезда. В циклах подачи счетов и выплаты заработной платы есть определенный временной лаг, поэтому неизбежно отставание между датой, на которую были оказаны услуги или выплачены денежные средства, и датой, на которую эти позиции были отражены в вашей справке о заработной плате.

Кто оплачивает расходы по переезду?

Расходы по переезду оплачивает центр учета затрат менеджера, которые нанимает сотрудника на работу.

Когда счета на расходы в связи с переездом выставляются центру учета затрат менеджера, который нанимает сотрудника на работу?

Счета на расходы в связи с переездом выставляются центру учета затрат менеджера, который нанимает сотрудника на работу. Эти счета выставляются, как только расходы были произведены. Счета на некоторые расходы выставляются авансом и подлежат незамедлительной оплате; в других случаях счета выставляются задним числом и принимаются к оплате центром учета затрат по их получению. Расходы в связи с переездом могут распределяться на период от нескольких месяцев до одного года и более.

С кем я должен связаться, чтобы высказать свое мнение о работе с Всемирной службой по вопросам переезда (перемещения) сотрудников компании ХХХ и льготам, которые мне предложили по Программе глобальной мобильности компании ХХХ?

Вы можете связаться со специалистами команды Службы глобальной мобильности по каналам отдела жалоб. Примите к сведению, что мы тесно сотрудничаем с компанией ХХХ и имеем несколько представителей ХХХ на местах, которые помогают нам с нашей программой. Выше мнение будет направлено в Службу глобальной мобильности компании в установленном порядке.

Контакты Службы глобальной мобильности

Раздел Содержание 13. Наиболее эффективный способ связаться со Службой глобальной мобильности – через электронную службу работы с обращениями и жалобами сотрудников. Обращение в Службу глобальной мобильности по этому каналу гарантирует, что ваш запрос обязательно попадет к специалисту, который обладает всей необходимой квалификацией и сможет ответить на ваш запрос. Мы реагируем на большинство запросов в течение несколько часов, но при этом просим вас уважать наше соглашение на оказание услуг, согласно которому ответ на получаемые нами запросы дается в течение двух рабочих дней.

Политики и процедуры на тему управления персоналом

Повышение мотивации студентов на уроках иностранного языка в неязыковом вузе Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»

ПРОБЛЕМЫ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

УДК 378.14 Н.В. Антонова, Ж.Н. Шмелева

ПОВЫШЕНИЕ МОТИВАЦИИ СТУДЕНТОВ НА УРОКАХ ИНОСТРАННОГО ЯЗЫКА

В НЕЯЗЫКОВОМ ВУЗЕ

В статье рассматриваются способы повышения мотивации студентов неязыкового вуза при изучении иностранного языка.

Ключевые слова: мотивация, иностранный язык, высшее учебное заведение, студент.

N.V. Antonova, Zh.N. Shmeleva

THE STUDENT MOTIVATION IMPROVING AT THE FOREIGN LANGUAGE CLASSES IN THE NON-LINGUISTIC INSTITUTION OF HIGHER EDUCATION

The ways of improving the student motivation in studying the foreign language in the non-linguistic institution of higher education are considered in the article.

Key words: motivation, foreign language, higher educational institution, student.

Понятие «мотив» часто используют для обозначения таких психологических явлений, как стремление, желание, замысел, боязнь и других, которые отражаются в человеке в виде готовности к деятельности, ведущей к определенной цели [6, с. 71]. Деятельность человека направляется множеством мотивов, совокупность и внутренний процесс взаимодействия которых называется мотивацией. Мотивация тесно связана с самыми различными потребностями человека, она проявляется при возникновении необходимости, недостатка в чем-либо.

Мотивация — это побуждение к деятельности совокупностью различных мотивов, создание конкретного состояния личности, которое определяет, насколько активно и с какой направленностью человек действует в определенной ситуации [6, с. 71]. Когда заходит речь о мотивации студентов, то мы говорим о желании, стремлении учащихся участвовать процессе обучения.

Проблема мотивации в изучении иностранного языка, по мнению М. Роста [3], является самой важной, перед которой меркнут проблемы методологии преподавания. И в действительности проблемы в мотивации возникают хотя бы потому, что: 1) нет больших возможностей включить студентов в среду общения на иностранном языке; 2) нет достаточного количества носителей языка, с которыми можно было бы коммуницировать; 3) в обществе не сложилось стойкого убеждения в необходимости изучать иностранные языки. По ряду других причин студент должен иметь просто экстраординарную внутреннюю и внешнюю мотивацию, чтобы изучать иностранный язык. Не зря К. Эймс приводит цитату Т. Белла: «Есть три вещи, о которых вы должны помнить в образовании. Первая вещь — мотивация. Вторая вещь — мотивация. Третья — мотивация» [1].

Исследования по мотивации определяют ее как ориентацию на цели. Эта ориентация может быть положительной, отрицательной или амбивалентной (двойственной). Можно сказать, что мотивация обеспечивает источник энергии, которая несет ответственность за то, почему учащийся решил предпринять усилие, как долго он готов поддерживать деятельность, как упорно он будет преследовать цель, насколько сильно он чувствует себя связанным с деятельностью [3]. Таким образом, поддержание этого источника положительной энергии имеет большое значение для окончательного успеха в изучении иностранного языка. Все, что преподаватель иностранного языка делает на занятии, имеет в конечном счёте две цели. Одной из них является дальнейшее развитие языковых навыков, а другой — создание мотивации для продолжения обучения. Большая часть иссле-

дований по мотивации подтвердила фундаментальный принцип причинности: мотивация влияет на усилия, усилия влияют на результаты, положительные результаты приводят к увеличению способностей. Следовательно, за счет усиления мотивации студентов на самом деле мы усиливаем их способность к языку и подпитываем их способность учиться [3].

К. Уиллиамс выделяет пять основных компонентов для повышения мотивации студентов: студент, учитель, содержание, метод/процесс, окружение [2]. Проанализируем каждый из этих компонентов.

Студенту в области образования мы отводим одну из главных ролей, которая должна выходить за рамки традиционного представления о нем, как заказчике или получателе знаний. Студент должен чувствовать необходимость самостоятельного изучения. Не зря говорят: «Научить невозможно, возможно только научиться». То есть без стремления студента изучить, понять и овладеть иностранным языком невозможно говорить об успехе обучения. Студенты имеют внутреннюю и внешнюю мотивацию: внутренние мотивационные факторы включают участие (желание быть вовлеченным), любопытство (узнать больше интересного), стремление справиться с трудоемкой задачей (выяснить, сложность темы), социальное взаимодействие (создание социальных связей). Внешние мотивационные факторы включают соответствие (удовлетворение чужого ожидания, выполнение и понимание того, что говорят), признание (потребность в публичном признании), конкуренцию, а также избегание работы (стараться не выполнять больше работы, чем это необходимо). Различные индивидуальные и социальные факторы также влияют на студентов. Например, внутренняя мотивация влияет на выбор университета, вероятность найти работу после окончания учебного заведения, будущие ожидания и т.д.

В течение ряда лет в Институте международного менеджмента и образования проводится анкетирование по вопросам определения мотивации студентов при поступлении в данный институт. По данным социологического опроса 2013 г. мнения 41 студента распределились следующим образом:

1) овладение профессией — 43,9 %;

2) получение диплома — 19,5 %;

3) социальный мотив (статус) — 24,4 %;

4) познавательный мотив — 12,2 %.

Результаты опроса показали, что подавляющее большинство студентов поступили в Институт международного менеджмента и образования осознанно, главные мотивы поступления — овладение профессией как высокостатусной, познавательный мотив. Вместе с тем 19,5 % студентов (пятая часть) пришли просто для получения диплома, для них не имеет значения ни профессия, ни познание окружающего мира.

Таким образом, преподавая иностранный язык, мы ориентируемся не только на тех, кто целенаправленно готовится к работе в международной производственной среде, но и учитываем тех, кто пришел в институт случайно. Эти студенты требуют особого внимания со стороны преподавателя иностранного языка, так как они могут мешать созданию благоприятной среды обучения, особенно на начальном этапе, когда уровень владения иностранным языком у студентов достаточно низкий.

Иногда восприятие учащихся может быть омрачено некими факторами, влияющими на их ощущение благополучия, например, плохое настроение, невозможность найти место для парковки, или имеющиеся разногласия с кем-то в группе. Благополучие или удовлетворение жизнью, включая удовольствия в повседневной деятельности, значимость жизни, добра, соотношения между желаемыми и достигнутыми целями, настроением, самооценкой, восприятия состояния своего здоровья, финансовой безопасности и социальные контакты должны учитываться преподавателем для повышения мотивации студентов.

Говоря о преподавателе, следует упомянуть, что студенты проявляют большую мотивацию к изучению предмета, если преподаватель им нравится, чем с теми, кто не нравятся. В настоящее время преподаватели — это не просто передающие знания персоны, они могут быть названы менедже-

рами обучения студентов и учебной среды, выполняя пять основных функций управления: планирование, организацию, направление, координирование, контроль. На наш взгляд, основой особенностью любого успешного педагога является его личность. Преподаватель должен быть интересным, привлекательным, уверенным и оптимистичным человеком со многими творческими идеями. Он должен уметь не только передавать знание, но и пообщаться со студентами и поддерживать позитивные отношения с ними. Он всегда должен привести интересную историю для студентов (из опыта, или личной жизни), чтобы они имели возможность чувствовать себя спокойно и расслаблено даже во время изучения сложного материала. Чувство юмора педагога также немаловажно, оно позволяет сделать вас доступным для студентов. Если студенты знают, что вы доступны, они не испытывают страха в общении с вами и способны задать вопрос на лекции, не боясь выглядеть глупо или смешно.

Практика систематического анонимного анкетирования, используемая в Институте международного менеджмента и образования в соответствии с требованиями Европейского совета по бизнес-образованию, показывает, что студенты уделяют большое внимание личности преподавателя, его знаниям, умению заинтересовать учащихся и способствовать их внутреннему развитию. В 2014 году путем социологического опроса 275 студентов-магистрантов первого и второго годов обучения был оценен профессионализм преподавателей института на 4,7 баллов, стремление преподавателя обучить данному предмету — на 4,7, достаточность домашних заданий — на 4,6, методики, используемые преподавателями, — на 4,3 балла. При этом наиболее квалифицированными специалистами были названы В.Ф. Лукиных, К.Н. Судьин, К.В. Чепелева, И.А. Янкина, которые в целом набрали 4,9-5,0 баллов, являясь при этом преподавателями с большим практическим опытом работы, а также имеющими высокий рейтинг в профессорско-преподавательской среде.

Еще один момент — это энтузиазм учителя. Если преподаватель с большим энтузиазмом дает информацию по теме, студенты будут более склонны верить, что тема имеет для них значение. То есть энтузиазм преподавателя также может мотивировать студентов. Энтузиазм может быть выражен с помощью мимики, языка тела, описания личных переживаний, или удивительных фактов, с помощью юмора, энергии в подготовке к лекции.

И, конечно же, не вызывает сомнения факт, что преподаватель должен быть профессионалом своего дела. Он обязан постоянно развивать свои языковые навыки, совершенствоваться: общаться с носителями языка, переводить сложные тексты, слушать зарубежные песни, чтобы следить за тенденциями в языке.

Содержание обучения в преподавании иностранного языка должно быть актуальным и соответствовать жизненным потребностям студента. Именно поэтому «Английский для выживания» (Survival English) становится первым и наиболее понятным для студента стимулом для овладения содержанием. Прежде чем перейти к английскому языку для профессиональных целей, необходимо научить студентов общаться в отеле, ресторане, при встрече с партнерами в аэропорту или на переговорах. Особое значение при этом следует уделять речевому этикету. Если студент знает, как правильно поздороваться, попрощаться, сказать комплимент или преподнести небольшой подарок, он сумеет произвести на партнера благоприятное впечатление и расположить его к беседе.

В Институте международного менеджмента и образования Красноярского государственного аграрного университета обучающиеся по специальности «Менеджмент», профилям «Международный менеджмент» и «Логистика» изучают английский язык углубленно. Они изучают не только иностранный язык, предусмотренный ФГОС ВПО третьего поколения, но и деловой английский язык, страноведение и внешнеэкономическую деятельность на английском языке. Помимо знаний английской грамматики, фонетики, синтаксиса, студенты получают знания в области менеджмента, которые необходимы будущему профессионалу (управление организацией, управление проектами, управление маркетингом, управление персоналом, управление финансами).

Метод/процесс должен быть коммуникативным. Это означает, что все действия должны быть направлены на развитие коммуникативных навыков. В своей деятельности мы пытаемся переходить от простых проблем к более сложным проблемам, тем самым давая каждому студенту возможность понять материал, даже если его базовые знания по данной теме слабы, и двигаться

вместе с группой. Положительные устные одобрения, поощрения и похвалы могут сильно повлиять на мотивацию студентов. Похвала за усилия может помочь им развить уверенность в себе. Оценивая ответ студента, мы пытаемся оценить не только знания, умения и навыки, но и прогресс, затраченное время.

Обсуждение (дискуссия с участием всех студентов), на наш взгляд, успешная стратегия для мотивации студентов. Путем дискуссии они могут продемонстрировать навыки чтения многочисленных и различных текстов, навыки критического мышления с использованием анализа и синтеза информации. То есть они имеют возможность обсудить и установить связи между текстовыми знаниями, новостями или текущими событиями и их личным опытом. Хорошо организованная дискуссия может изменить темп работы группы, вовлечь учащихся, дать им ментальное пространство, чтобы построить их собственные умозаключения, поможет понять мир и создать общие смыслы.

Публичные выступления оказывают большое влияние на мотивацию студентов. Страх публичных выступлений является распространенной фобией большинства людей. Наши студенты, общаясь в небольших группах, нарабатывают практику публичных выступлений, что помогает им раскрепоститься и повысить самооценку. Эксперты Европейского совета по бизнес-образованию, которые проводили аккредитацию программ «Менеджмента» (бакалавриат и магистратура) в марте 2014 г., единодушно отметили открытость, искренность и глубокие знания в области менеджмента у студентов института, хотя собеседование с ними проводилось на английском языке в течение часа и без переводчиков. Аккредитационная комиссия отметила высокий уровень подготовки студентов Института международного менеджмента и образования и их полное соответствие стандартам европейского образования.

Окружающая среда — пятый ключевой элемент мотивации учащихся. Прежде всего, среда должна быть доступной. Как говорилось выше, преподаватель может быть сравнен с менеджером. Используя три основных принципа руководства — твердый, справедливый, дружественный, -преподаватель должен создать благоприятную атмосферу на лекции, будучи твердым, последовательным, справедливым и доступным. Если среда не является безопасной, студентам трудно сосредоточить все свое внимание на изучении. С другой стороны, среда открытости и свободы, возможность учиться на своих ошибках может способствовать мотивации к учебе. Кроме того, среда может быть как физической, так и психической, эмоциональной и даже духовной.

Проектная работа при изучении иностранного языка может стать тем фактором, который создаст положительную эмоциональную и познавательную среду. Формируя небольшие проектные группы, в состав которых входят как сильные студенты, так и со средним уровнем подготовки, мы включаем в работу всех учащихся. Вслед за основоположниками метода проектов Дж. Дьюи, а также его учениками и последователями В.Х. Килпатриком и Э.У. Коллингсом [5], мы постоянно используем виды проектных работ английском языке.

1.Экскурсионные (Excursion projects) проекты — это проекты, когда студенты направляются на предприятия с целью выяснения, как организуется работа по одному из управленческих процессов, например маркетинговая деятельность или рекламная деятельность, с последующей презентацией проекта на занятии. Активно используется данный вид проектов в процессе аудиторной работы, а также при подготовке к защите дипломов студентов на английском языке по специальности «Менеджмент организации» и магистрантов по направлению «Производственный менеджмент».

2. Трудовые проекты (Hand projects) — проекты, когда студенты и магистранты сами делают конкретные вещи, например, рисунки, вышивки или панно по странам изучаемого языка, которые в дальнейшем используются для оформления кабинетов иностранного языка.

3. Игровые (Play projects) проекты, где студенты и магистранты выполняют игровые роли. В университете традиционно проводится ролевые игры «Discussing contract terms», «My company strategy», «My company competitors», праздники «Halloween», «New Year» и другие.

4. Проекты рассказывания (Story projects), куда входят рассказы студентов и магистрантов о различных случаях жизни, исполнение песен на иностранном языке, прослушивание рассказов с дисков или кассет с последующим их кратким изложением. В Красноярском государственном аграр-

ном университете широко используются учебники зарубежных авторов серии «Market Leader» (издательство «The Financial Times»), учебник Nick Brieger and Jeremy Comfort «Early Business Contacts», C.Graham «Jazz Chants» и «Grammar Chants» и другие. Особенно популярны диски и кассеты с записями рождественских, новогодних и посвященных Halloween песен, перед изучением и исполнением которых студентами и магистрантами готовятся проектные презентации истории праздников и песен [4, с. 240-243].

Итак, суммируя все вышесказанное, можно предложить несколько практических путей повышения мотивации студентов при изучении иностранного языка.

• Дайте студентам право выбора. Например, позвольте им выбрать тип задания, которое они сделают, форму — устную или письменную, пересказ текста или диалог по изученному тексту.

• Определите цели и критерии. Студенты некомфортно чувствуют себя в классе, выполняя задание, если нет четко определенных целей, и они не ознакомлены с критериями вашей оценки их работы. Студенты хотят и должны знать, что от них ожидают, чтобы оставаться мотивированными. В начале года определите четкие цели, правила и ваши ожидания от студентов, чтобы не возникало никакой путаницы в период занятий и сессионный период.

• Создайте благоприятную обстановку (среду). Безусловно, студенты должны понимать, что существуют определенные последствия их действий либо бездействий. Однако гораздо больше мотивируют студентов положительные установки, похвалы, одобрения, нежели угрозы о том, что будет, если действия не будут выполнены. Когда учителя создают безопасную, благоприятную среду для студентов, подтверждая свою веру в способности студента, а не разъясняют последствия, студенты имеют гораздо больше шансов получить и сохранить мотивацию для выполнения работы.

• Предложите разноплановые виды работы. Не все студенты будут реагировать на лекциях одинаковым образом. Для некоторых практический опыт лучше. Другие могут любить читать книги или работать в группах. Для того чтобы сохранить мотивацию у всех студентов, чередуйте ваши лекции так, чтобы они при различных предпочтениях сосредотачивались на вещах, которые они любят больше всего. Это поможет студентам продолжать сотрудничество и оставаться сфокусированными.

• Используйте позитивную конкуренцию. Конкуренция в аудитории не всегда отрицательное явление, в некоторых случаях она может мотивировать студентов стараться и работать, чтобы преуспеть. Дружественный дух соперничества в вашей группе можно пробудить через групповые ролевые игры, связанные с использованием изучаемого материала, через микроконференции по написанным страноведческим рефератам с подготовкой презентаций.

• Предлагайте вознаграждение. Каждый любит получать награды, а возможность студентам заработать их является отличным источником мотивации. Такие вещи, как чаепитие, просмотр фильмов на иностранном языке, или просто похвала и комплимент на уроке, могут заставить студентов работать и действительно стремиться к достижению целей. Изучите личности и потребности ваших студентов, чтобы определить соответствующие награды для вашей группы.

• Дайте студентам почувствовать ответственность. Скажем, при опросе пересказа текста по теме выслушайте наиболее сильных студентов и назначьте их ответственными за прием пересказа у оставшихся. Такого рода ответственность является отличным способом, чтобы скоординировать сообщество и усилить у студентов чувство мотивации.

• Позвольте студентам работать вместе.

• Хотя не все студенты будут полны энтузиазма, имея возможность работать в группах, многие сочтут это достаточно позитивным, чтобы попытаться решить проблемы совместно, делать эксперименты и работать над проектами с другими студентами. Социальное взаимодействие может заставить их мотивировать друг друга, чтобы достичь поставленной цели. Преподаватели должны убедиться, чтобы группы были сбалансированы и справедливы.

• Будьте энтузиастом своей работы. Один из лучших способов, чтобы ваши студенты оставались мотивированы, — это поделиться своим энтузиазмом. Когда вы сами увлечены процессом работы и обучения, студенты будут подпитываться вашей энергией.

• Знайте как можно больше о своих студентах. Знакомство со студентами — это нечто больше, чем просто запоминание их имен и фамилий. Студенты должны знать, что их преподаватель проявляет к ним неподдельный интерес и заботится о них и их успехах. Отвлекитесь на лекции или во время перемены, чтобы расспросить их о семье, либо хобби. Когда студенты чувствуют себя значимыми — это создает безопасную среду обучения и мотивирует их работать, они чувствуют, что их знают и уважают как отдельных личностей. Тот факт, что вы знаете о студентах больше, чем просто имена, имеет некоторые другие преимущества, а именно, это позволяет связать в классе изучаемый материал и вещи, в которых студенты заинтересованы или испытали на личном опыте.

• Помогите студентам найти внутреннюю мотивацию. Они должны быть способны генерировать свои собственные мотивации.

• Ставьте высокие, но достижимые цели. Студенты должны стремиться к определенному уровню овладения иностранным языком, и должным быть уверены, что с вашей помощью достигнут этого уровня.

• Установите обратную связь и предлагайте студентам возможности для улучшения.

• Отслеживайте прогресс. Студентам может быть трудно увидеть, как далеко они зашли в изучении предмета, особенно если предмет дается нелегко. Поэтому необходимо вербально озвучивать прогресс каждого студента, показывая ему, чего он достиг.

Думается, благодаря этим практическим предложениям, преподаватели иностранного языка смогут повысить в будущем и уже повышают в настоящем мотивацию студентов в изучении иностранного языка.

Литература

1. Carol A. Ames. What teachers need to know [Электронный ресурс ] // http://www.unco.edu/cebs/psychology/kevinpugh/motivation_project/resources/ames90.pdf.

2. Kaylene C. Williams. Five key ingredients for improving student motivation. California State University, Stanislaus Caroline C. Williams University of Wisconsin, Madison [Электронный ресурс ] // www.aabri.co.manuscripts/11834.

3. Michael Rost. Generating Student Motivation. Michael Rost Series Editor of World View [Электронный ресурс ] // www.longman.com/worldview.

4. Антонова Н.В., Шмелева Ж.Н. Формирование коммуникативной компетенции при изучении английского языка студентами неязыкового вуза // Вестн. КрасГАУ. — 2014. — № 2. — С. 240-244.

5. Дьюи Дж., Дьюи Э. Школы будущего. — Берлин, 1922. — 178 с.

6. Ребрин Ю.И. Управление качеством: учеб. пособие. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.

Мобильность как средство всегда оставаться на связи

Первое, что приходит на ум при слове “ресторан” — это вкусная и изысканная еда. Но для Линды Дершан (Linda Derschang), генерального директора Derschang Group, атмосфера заведения и связанная с ним история не менее важны, чем высокое качество блюд. Скромная таверна с дружелюбной, расслабленной атмосферой, которая словно перенеслась в Сиэтл из маленького, затерянного в горах городка; элегантный, но уютный ресторан, где стиль 1970-х, напоминающий о фестивалях в Биг-Сюр, отлично сочетается с магией марокканских этнических мотивов; бар, вдохновленный байкой, которая бродила среди рыбаков в 1940-х годах, и так далее — все это рождено фантазией Линды Дершан. Но где же она берет идеи для замыслов и как ей удается воплотить их в жизнь? Прежде всего, это путешествия.

“Мне нравится брать сотрудников на поиски новых вдохновляющих идей. По дороге мы заезжаем в рестораны, изучаем тенденции, пробуем коктейли и новые блюда, присматриваемся к дизайну. Недавно мы провели три дня в Лос-Анджелесе и каждый день посещали 7–10 ресторанов. И еще много разных заведений мы просто осмотрели мельком, на бегу”.

Однако бизнес не должен страдать, пока владелица путешествует, не важно, с сотрудниками или одна. “Отправляясь в поездку ради развлечения, я настраиваю в почте автоответчик, сообщающий о том, что я в отъезде, — рассказывает Линда. — Но я все равно часто проверяю письма, просто на случай, если там появится что-то заслуживающее внимания”. Да, ее мозг постоянно генерирует новые идеи. И помните: умение вести мобильный бизнес — важная способность, которая позволяет держать ситуацию в компании под контролем.

Повысьте свою мобильность: выполняйте самые разные задачи на мобильных устройствах

“Моя работа не привязывает меня к конкретному месту, и это здорово,” — признается Линда.

В своих путешествиях она активно использует мобильные устройства, которые помогают ей выполнять самые разные задачи, в том числе держать под контролем текущие бизнес-проекты. “Я стараюсь оперативно читать и отвечать на письма, делать заметки и просматривать новости. И как все остальные, я использую телефон в качестве навигатора, чтобы проложить маршрут, и даже чтобы записаться на занятие в гимнастический зал во время путешествия”.

Обеспечьте быстрый старт своему предприятию с помощью экспресс-курса по Microsoft 365

Обеспечьте ежедневную производительность своего коллектива, из любой точки мира, с помощью Microsoft 365.

Подробнее

Еще она пользуется телефоном для сбора информации — а это важно, если вы хотите быть в курсе последних тенденций ресторанного бизнеса. “Мой телефон всегда под рукой — вот и весь секрет, — говорит Линда. — Я все время фотографирую то, что произвело на меня впечатление: себе на память, чтобы показать сотрудникам или выложить в Instagram”. Постоянный доступ к электронной почте с мобильного устройства позволяет ей эффективно “делиться вдохновением”. “Я часто пишу текстовые заметки о том, что вижу вокруг. А еще мне нравится отправлять фотографии по электронной почте, чтобы ими могла любоваться не только я”. Линда всегда в поисках нового и интересного, и она понимает, насколько важна способность к постоянному обновлению. “Преуспевать в условиях современного рынка становится все сложнее. Сейчас так много ресторанов и баров — чтобы быть успешным, нужно быть выдающимся”.

“Локальная мобильность” — еще один полезный метод развития бизнеса

Даже если Линда не путешествует, она не проводит все рабочее время рядом с коллегами. “Я не всегда работаю в офисе, даже если я в Сиэтле. Поэтому важно, чтобы люди, которым я нужна, могли до меня достучаться: по электронной почте, с помощью SMS или старого доброго телефонного звонка (лично я, кстати, предпочитаю последнее)”. По словам Линды, если вам то и дело приходится работать вне офиса, очень важно придерживаться определенной стратегии в отношении электронной почты. “Чаще всего я проверяю почту с мобильного телефона, — рассказывает она, — а вот ответить могу не сразу, а только когда доберусь до компьютера, если, конечно, от меня не ждут быстрого отклика”. Доступность создает эффект присутствия, и чтобы это стало возможным, нужно найти способ повысить свою мобильность, как это сделала Линда Дершан.

От обители рыбаков до пристанища горнолыжников, от таверны до стильного ресторана — дизайн, предлагаемый Линдой, убедителен до мелочей. Ее успех отражает заинтересованность людей в особой атмосфере и мистической притягательности ее заведений. И стратегии мобильности, которыми она пользуется, помогают ей обрести свободу, необходимую для поиска вдохновения — ради ресторанов, которым она уже дала жизнь, и ради тех, что только рождаются в ее воображении.

Мотивация деятельности руководителя. Мотивация руководителя предприятия

Любое изменение ситуации должно быть осмысленным. Внедрение нового программного обеспечения по распределению запасов среди филиальной сети, переход на другую стратегию ценообразования, решение об использовании какой-либо мотивационной системы – всё это должно происходить только тогда, когда у вас есть нужная компании, чёткая, измеримая цель. Преобразования ради преобразований никому не нужны, и могут обернуться не только пустой потерей ценных ресурсов, но и ухудшением ситуации в компании. Поэтому когда вы думаете, а не попробовать ли мне какую-нибудь мотивационную схему для своих сотрудников, вы всегда должны понимать, зачем вам это нужно. И вариантов осмысленного использования мотивации руководителя предприятия только два:

 

Повышение конкретных показателей работы, необходимых сейчас компании.

Причём первый пункт подспудно влияет на второй, но не направленно. То есть повышение лояльности в принципе положительно сказывается на показателях работы, но в среднем, а не каких-то конкретно. Теперь, собственно, ответ на вопрос, зачем нужна мотивация деятельности руководителя логистических подразделений? Да затем, что именно от уровня вовлечённости этих руководителей в происходящее в компании больше всего зависит то, каким будет развитие фирмы. Если от рядового сотрудника зависит только то, что сделает он сам, то от руководителя отдела – работа всей этой бизнес-единицы, а от руководителя подразделения – положение дел во всей сфере, за которую он несёт ответственность. А сфера логистики напрямую определяет затраты, а следовательно: и возможность конкурентоспособного предложения, и конечную прибыль. Что же влияет на мотивацию руководителя предприятия? – Да, собственно, почти любое ваше решение или даже интонация произнесённой вами фразы, но об этом позже. Сначала надо разобраться с тем, что вам изначально понадобится для создания какой-либо системы мотивации деятельности руководителя.

 

Мотивация руководителя предприятия — что было до

Современные российские компании только начинают осваивать системы направленного влияния на мотивацию своих сотрудников, поэтому часто допускают непростительные ошибки. Одной из них является выстраивание мотивационной системы снизу вверх – если вы при внедрении мотивации деятельности руководителя отдали создание её компонентов руководителям отделов, что в принципе, не правильно, и услышали от них через некоторое время: «Ну для своих бойцов-то я, вроде, придумал, а вот себе – что-то не получается…» – значит и эту мотивационную схему для рядовых сотрудников вводить ни в коем случае нельзя. Данная фраза выдаёт с потрохами ситуацию, когда мотивационная схема не привязана к нужным для компании показателям эффективности. А значит, даже, если такая схема заработает, то есть сотрудники начнут руководствоваться ей, принимая те или иные решения, она будет приводить к результатам, которые, возможно, компании и не нужны.

То есть вы будете акцентировать внимание сотрудников, дополнительно платить им, чтобы сделать приоритетными задачи, которые, возможно, таковыми и не являются. А значит, действительно, важные для компании показатели могут оказаться во второстепенных, и даже «просесть» из-за отвлечения внимания и ресурсов на другие вещи. Примером такого негативного отвлечения сил из-за «мотивации руководителя предприятия» являются разнообразные системы штрафования сотрудников опаздывающих на работу, или тратящих на обед больше положенного часа. Когда это становятся «самым важным», то люди прикладывают все усилия именно для того, чтобы выполнить план по количеству отсиженных часов, всё остальное же становится второстепенным, так как у сотрудников появляется ощущение выполненного долга – они же вовремя пришли, и пообедали всего за 55 минут!.. И они правы – поставленная задача выполнена, а ругать надо не их за безынициативность, а тех, кто внедрял эти штрафы для повышения мифической дисциплины. Ну, издайте приказ, что можно приходить к обеду – у вас исполнение этого приказа – дословно «дисциплины» – будет 100%-ным. А если цель не «дисциплина», то вдруг оказывается, что не так принципиально, к скольки человек приходит на работу, если, конечно, его работа хоть чуть более творческая, а не заключается только в оперативной отработке поступающих в определённое время запросов. И, если у рядового сотрудника такие запросы могут присутствовать в работе, а могут и нет, то у руководителя их, вообще, быть не должно.

И на Западе это уже давно поняли, поэтому в западных компаниях перестали следить за тем, во сколько приходят и уходят руководители – в некоторых, вообще, на работу можно не приходить, лишь бы поставленные задачи были выполнены, правда, задач там ставят столько, что хорошо бы успеть за целый день всё успеть. Однако благодаря чёткому процессу постановки задач и проверки результатов, там сейчас активно развивается удалённая работа, когда компании не нужно тратиться на аренду офиса, а сотрудникам на дорогу до него и обратно. У нас же большинство руководителей отметают саму возможность такой формы работы – для них, потерять сотрудника из прямой видимости, означает сразу же потерять над ним и контроль. Правда, при этом встаёт в полный рост вопрос: «А насколько такой руководитель управляет своими подчинёнными сейчас, когда они в прямой видимости?» И чем заниматься его сотрудникам, если отсидеть от сих до сих на работе надо, а конкретных задач с чёткими сроками и необходимыми инструментами для их выполнения им не дали? Вот и сидят они горемычные в социальных сетях сутками, пьют чай-кофе литрами, курят сигареты пачками и обсуждают все возможные проблемы, в том числе и у своего начальника, параллельно строя интриги и развивая в себе уверенность, что всё в этой фирме – неправильно… И они не далеки от истины! Причём это не сотрудники – плохие, это система управления – плохая, это она развращает хороших сотрудников и позволяет оставаться в компании и подниматься по её иерархической лестнице – плохим. И строить реальную систему мотивации деятельности руководителя, которая является своеобразным венцом системы управления, в этой фирме – рано! Надо начинать с фундамента…

 

__________________________________________________________________

 

Автор статьи предлагает оценить эффективность персонала, провести обучение руководителей и сотрудников, оценку, онлайн оценку персонала, командообразование и бизнес-симуляции.

Алексей Широкопояс — эксперт по развитию персонала, основатель портала КОМПЕТЕНЦИИ /hr-media.ru/  [email protected]; 8-926-210-84-19 

 

___________________________________________________________________________

 

 

Кстати, зачастую эта проблема заключается не только в управленческих качествах начальника, но и в отсутствии у него каких-либо ресурсов влияния не ситуацию. В практиках внедрения систем менеджмента качества руководителем считается только тот сотрудник, который принимает решение по распределению какого-либо ресурса. И если единственный ресурс, который распределяют ваши начальники – это время присутствия на работе их подчинённых, то другой ситуации сложно ожидать. Именно поэтому самая простая и при этом неплохая мотивационная схема заключается в выделении руководителям премиального фонда оплаты труда, который они могли бы распределять между своими подчинёнными, согласно своему ощущению от их вклада в успехи подразделения или отдела. При такой схеме, если руководитель отнесётся к этой инициативе правильно, то все его подчинённые начнут работать лучше, кроме того – повысится та самая дисциплина. Если же начальник воспользуется ситуацией для других целей, то это – плохой руководитель, и лучше его заменить.

Вообще, в системе управления «фундамент» находится на самом верху – поэтому построение любых систем, в том числе и мотивационной надо всегда начинать сверху: в таком случае вы сразу же почувствуете все недочёты внедряемой вами системы, и сможете их исправить «малой кровью». Да и вообще, «принцип фундамента» надо применять для решения любой управленческой задачи: например, надо сначала определять цели для компании, затем согласовывать и распределять цели для подразделений, после чего в каждом подразделении согласуются цели отделов, и уже в финале начальник каждого отдела даёт конкретные задания своим подчинённым. Только при такой схеме эти задания каждого сотрудника и руководителя изначально согласуются с общей целью фирмы. Заметьте, ещё нет ни какой речи о мотивации руководителя предприятия, но цели рядовых сотрудников уже согласованы с целями компании. Причём вам не нужна мотивация деятельности руководителя – вы, просто, ставите им соответствующие цели для их подразделений и отделов!..

Следующий шаг – это ресурсы и инструменты: если вы даёте их своим руководителям, то можете от них требовать выполнения поставленных вами целей, в том числе и мотивировать их на это как-то дополнительно. Если ресурсов или инструментов у руководителя нет, то «мотивация руководителя преприятия» работать не будет, а её внедрение окажется бессмысленной тратой сил и времени, да ещё и вызовет озлобленность и демотивацию ваших руководителей, которые будут понимать всю бесперспективность их попыток достичь желаемых показателей. Более того, у ваших руководителей появится лишний повод для раздражения и предвзятость к самому методу, которая помешает внедрению системы мотивации деятельности руководителя в будущем.

 

Система рейтинга как одна из эффективных форм мотивации линейного персонала на примере банковской сферы

 

 Что такое мотивация руководителя предприятия?

Задайте этот вопрос тому, кто предлагает использование этого инструмента, и вы поймёте, чего же он хочет, прикрываясь красивым словом, а заодно сможете сравнить с тем, что нужно вам и вашей компании. Ещё будет полезно спросить у этого человека о том, что необходимо для того, чтобы мотивация деятельности руководителя заработала, и всё ли из этого уже есть в наличии. А теперь правильный ответ для сравнения. Мотивация ваших руководителей становится принципиально возможной только тогда, когда все необходимые цели и ресурсы вы им дали. А сама мотивация руководителя предприятия – это создание у сотрудников предприятия стимула к действиям в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с общим планом предприятия для достижения целей организации. Не больше, но и не меньше. Прочтите это определение ещё раз, но обратите внимание на все слова, здесь важно – каждое. И внедрять  мотивацию деятельности руководителя можно прямо по этому определению – начиная с его конца. «Для достижения целей организации» – а значит, цели у организации должны, по крайней мере, быть. Причём быть формализованными, озвученными и доведёнными до каждого руководителя. «Сообразно с общим планом предприятия» – а значит, у организации должен быть и общий план по достижению этих целей.

Разумеется, план этот должен быть выполнимым и тоже доведённым до всех руководителей. «В соответствии с делегированными им обязанностями» – то есть вы должны делегировать своим руководителям обязанности, причём следить за тем, чтобы за каждую обязанность кто-то отвечал, и эти обязанности не пересекались, то есть, чтобы ответственность за каждую обязанность нёс только один руководитель на каждом уровне подчинения. Причём эти обязанности должны быть согласованы между собой, чтобы никто не был забыт, и ничто не было забыто – потому, что любой пробел будет означать потерю управляемости. А ещё каждый руководитель должен знать, кто и за что отвечает, чтобы он в свою очередь мог предъявлять обоснованные требования напрямую, а не каждый раз через вашу голову. «Создание стимула к действиям» – это очень важный момент. Мотивацией деятельности руководителя нельзя называть систему штрафов, потому, что штрафы не стимулируют к правильным действиям, они запрещают действия не правильные, в лучшем случае – запрещают бездействие. Но любой, кто лицезрел «итальянскую забастовку», понимает, что не бездействовать можно и чисто формально. И запретительными методами вы ни к чему человека не простимулируете: «Хватит и одного человека, чтобы привести лошадь на водопой, но и сотня не сможет заставить её пить!..» Именно поэтому в любой мотивационной схеме штрафные санкции никогда не должны стоять на первом месте. В особенности это касается мотивации руководителя предприятия.

 

Мотивация деятельности руководителя — как это делать?

Почему-то высшее руководство предприятий считает, что руководителей можно и нужно мотивировать так же, как и рядовых сотрудников компании. Причём уповает в основном на некую премиальную схему выплат. И, если даже в случае с рядовыми сотрудниками, эта схема работает не всегда, то для руководителей она может оказаться, вообще, порочной. Обычно самым лучшим специалистом в любой сфере работы предприятия является руководитель этого направления. Именно поэтому его обычно и просят разработать схему мотивации руководителя предприятия и для своих сотрудников, и для себя самого. Однако почему-то подразумевается, что, не смотря на то, что этот руководитель будет очень стремиться получить положенную ему премию, он будет это делать за счёт последующих сверхусилий, а не фабрикации такой схемы, по которой он будет получать премию в любом случае. Руководитель, действительно, может придумать для себя достойную премиальную схему, но тогда сразу появляется вопрос: а будет ли он её добиваться так сильно, чтобы прикладывать какие-то сверхусилия, если он не стал их прикладывать при разработке самой схемы с учётом своих будущих возможностей по её выполнению?..

К счастью, этого противоречия легко избежать, достаточно отказаться от неправильного восприятия мотивации деятельности руководителя, как создания инстинкта наподобие тех инстинктов, которые вырабатывал Иван Петрович Павлов у своих подопечных собачек раздачей вкусностей за правильные действия. Кстати, он ставил над ними и другие опыты: например когда показывал им круг, давал что-нибудь вкусное и гладил, а когда показывал овал, то создавал им некий сильный эмоциональный дискомфорт. В результате собачки очень быстро начинали различать эти, в принципе, похожие фигуры и при появлении круга заранее радовались и подбегали ближе, а от овала убегали. Когда же им показывали круглый обруч, и затем начинали его вращать, так что он превращался для них, то в овал, то опять в круг, надрессированные собачки сходили с ума. Люди этот тест проходили без таких негативных последствий. Именно поэтому, попытка использовать премии с целью выработать некий рефлекс, даже у рядовых сотрудников наталкивается на ряд проблем. В случае же с руководителями денежные премии считаются одним из самых слабых мотиваторов. Разумеется, руководитель должен получать достойную зарплату, чтобы она не превращалась в негативный фактор демотивации, но в случае, когда она у него на среднем уровне рынка, или даже чуть выше, увеличение зарплаты, даже значительно, перестаёт сильно влиять на результаты его труда. Есть даже некий уровень насыщения, после которого эффективность с ростом зарплаты начинает падать, так как руководитель начинает считать себя «звездой», которой все обязаны, просто, по факту его существования. Чем же тогда можно и нужно мотивировать руководителей? –

 

Как ни странно, но в перечисленном ниже списке основных мотиваторов нет ни одного, который требовал бы какого-либо увеличения финансирования:

  1. Работа-вызов: в душе каждого глубоко скрыт с детства пунктик «на слабо!», кроме этого руководителям нравится ощущения новизны, тем более, когда они делают что-то такое, что позволит открыть им для себя какие-то дополнительные возможности и новые горизонты. Плюс к этому любой карт-бланш обычно означает оказанное доверие со стороны высшего руководства, а это само по себе приятно, и уж точно, любой руководитель захочет оправдать это доверие.
  2. Важность и эффективность работы: Никому не интересно делать такую работу, которая не нужна никому, или тратить массу усилий на минимальный результат. Руководителю же – вдвойне.
  3. Успех в работе: каждый, наверное, помнит тот дискомфорт, который испытывал при начале нового дела или устройстве на новую работу, когда вал проблем, кажется, готов поглотить любые положительные эмоции – когда же у человека всё получается, это очень сильно мотивирует, за спиной вырастают крылья, и мы можем свернуть любые горы работы.
  4. Помощь в работе: вы ломаете голову над чем-то, и вдруг кто-то из коллег помогает вам в решении вашей проблемы – вместе с благодарностью этому коллеге вы проникаетесь и лояльностью к компании, в которой вы так дружно трудитесь на общее благо.
  5. Психологическая поддержка: что бы не говорили про то, что на работе сотрудники должны работать, а все личные проблемы решать дома, ваши сотрудники – это не биороботы, и, собственно, все системы мотивации деятельности руководителя пользуются именно этим их качеством. Атмосфера психологической поддержки мотивирует больше отдавать, чем брать, и законодателем мод в этом отношении должно быть главное лицо компании.
  6. Сотрудничество: самый лучший тим-билдинг – это работа, успешно выполненная сообща, когда каждый внёс свою лепту в общее дело. И «чувство локтя товарища», готового всегда подставить к своему локтю дополнительно и «плечо взаимопомощи», – очень важно для построения в компании командного стиля работы, а в одиночку даже руководители не многое смогут сделать. Именно поэтому надо всегда очень осторожно относиться к конкуренции между руководителями – то, что хорошо для рядовых сотрудников, на более высоком уровне – может сильно вредить.
  7. Забота: вы должны позаботиться о том, на сколько удобно и полезно питание и размещение в офисе ваших руководителей, а также их доставка на работу, решить остальные бытовые и технические проблемы – это скорее относится к гигиеническим факторам любой мотивационной системы, но если этого не будет, то демотивация от этого фактора будет постоянно негативно влиять на всё остальное.
  8. Свобода творчества: любой хороший руководитель – это творец. Чем больше у него свободы в рамках его полномочий – тем лучше он может работать и в итоге эффективнее создавать нужный вам продукт. Разумеется, для этого ему должна быть поставлена чёткая цель, но не пошаговый путь её достижения, с наказанием за отступления от него.
  9. Признание заслуг: причём не обязательно обременённое финансовыми затратами. Обычные искренние слова прилюдного признания заслуг руководителя, повышают его желание добиваться тех же или даже больших результатов и в дальнейшем. Полное же игнорирование этих заслуг или денежная подачка к празднику снижают мотивацию руководителя предприятия – мы все социальные существа, и признание социума нам необходимо на гигиеническом уровне – без него мы слабеем и впадаем в депрессию. Для руководителя же самыми важными фактами признания являются доверие руководства и рассмотрение его кандидатуры при замещении вышестоящей должности – если же вы приглашаете руководителя со стороны, то автоматически указываете всем возможным кандидатам на то, что они достигли своего потолка, и в вашей компании им больше надеяться не на что.

 

Как же добиться мотивации деятельности руководит для у вас? – Пойдём также по пунктам:

  1. ставить интересные и достижимые цели, чтобы их было интересно достигать, и это получалось;
  2. объяснять важность работы каждого для общего успеха, чтобы каждый руководитель это понимал и принимал;
  3. сосредоточить усилия на самых проблемных участках, чтобы сверхусилия приносили видимый результат, а остальная работа становилась автоматически более эффективней;
  4. ставить руководителям творческие задачи, отказаться от микроменеджмента, больше доверять им, чаще давать карт-бланш, чтобы они с радостью брали на себя работу, в которой лучше всего разбираются, и показывали высокие результаты;
  5. обеспечить необходимыми инструментами и ресурсами, чтобы они чувствовали, что их работа нужна, а их усилия – эффективны;
  6. быть открытым, помогать, чтобы они чувствовали возможность всегда обратиться за помощью, причём не только по работе – помните, поддержав в непростой ситуации человека психологически, вы заручаетесь его поддержкой на будущее;
  7. поддерживать позитивные, эффективные и конструктивные коммуникации в компании и атмосферу взаимопомощи и сотрудничества, чтобы люди сообща работали на благо компании;
  8. всегда и на словах, и делами признавать заслуги своих руководителей, чтобы они не чувствовали себя незаслуженно обиженными, и у них не угасал пыл на новые свершения;
  9. всегда быть честными со своими руководителями – это необходимый фундамент любых длительных отношений.

 

Кейс. Кто такие «Активаторы вовлеченности». Как рождаются смыслы, ценности и мотивация

 

KPI, BSC и другие слова из трёх букв для мотивации руководителя предприятия

Некоторые владельцы и руководители предприятий в корне неправильно воспринимают цели и назначение мотивации деятельности руководителя – они надеются, на то, что мотивационная схема станет своеобразным автопилотом, позволяющим им отстраниться от операционного и тактического управления компанией и посвятить себя стратегическим задачам или, вообще, заслуженному отдыху. Обычно в таких случаях премии и штрафы руководителей подразделений и отделов пытаются привязать к KPI (ключевым показателям эффективности) и/или BSC (системе сбалансированных показателей) этих руководителей. Список же выше не особо похож на эти радужные мечты. Почему же «мотивация руководителя предприятия» по KPI и BSC не работает? – Да потому, что всё замыкается на единственный мотиватор – признание заслуг, при этом весь процесс этого признания максимально формализуется, и происходит выхолащивание самой сути мотивации деятельности руководителя. Руководители логистических подразделений, которые должны чаще всех других сотрудников компании верифицировать свои решения на предмет их значимости для всей компании в целом, начинают добиваться неких формализованных показателей только своего отдела или подразделения, без увязки с их сутью, а иногда и, вообще, со здравым смыслом. И как показывает практика, какой бы система ключевых показателей не была «сбалансированной», всегда находится решение, как быстро и эффективно повысить формальные показатели, не добиваясь при этом качественного улучшения реальной ситуации в компании, а зачастую и во вред ей.

Именно поэтому в случае с мотивацией руководителя предприятия, надо оценивать не столько результаты их работы, сколько истинные цели и направление прикладываемых ими усилий. Если же вы решили оценивать результаты, то сначала нарисуйте карту оцениваемых показателей – её смысл в том, чтобы увязать все показатели друг с другом по причинно-следственным связям. Например, чтобы одному руководителю выполнить план по закупкам, должны быть выполнены планы других руководителей по обеспечению финансами и квалифицированными сотрудниками. В таком случае, при выполнении любого из последних показателей не на 100%, требовать 100%-ного выполнения плана по закупкам – тоже бессмысленно. Соответственно выполнение плана по закупкам, будет в свою очередь влиять на выполнение плана по выручке, ответственность за который может нести третий руководитель. Поэтому не ожидайте того, что мотивация деятельности руководителя, освободит вас от тактических задач – скорее наоборот, создание и поддержание системы мотивации руководителя предприятия потребуют от вас дополнительных усилий. Но в итоге они окупятся сторицей и вам, и вашей компании, когда эти люди, в которых вы будете каждый день вкладывать частичку своей души, выручат вас из самых сложных передряг, которые всегда подстерегают бизнес, особенно в России.

Ещё хочется обратить внимание на то, что большинство пунктов, влияющих на мотивацию деятельности руководителя ваших сотрудников, зависят от них же или их коллег. Получается, что мотивированные руководители сами мотивируют себя и окружающих, зацикливая этот процесс на рост общей мотивации руководителя предприятия. К сожалению, это же правило действует и в другую сторону, то есть демотивированные руководители начинают отрицательно влиять на остальных, и если их больше, чем мотивированных, то процесс становится самоподдерживающимся и ухудшает мотивацию деятельности руководителя уже вне зависимости от ваших действий. Именно поэтому любые действия, которые влияют на мотивацию людей, надо производить очень осторожно и осмотрительно. Да и, вообще, на все телодвижения надо смотреть через призму того, как то или иное ваше решение повлияет на мотивацию вашего коллектива, а не «заниматься мотивацией» по остаточному принципу.

Например, копеечная для компании экономия на увольнении сотрудника без всех положенных выплат оборачивается серьёзными потерями от снижения мотивации у всех оставшихся. И вам придётся приложить гораздо больше усилий для достижения того же уровня мотивации ваших сотрудников, если вы хотите вывести коллектив из снижающегося пике, нежели, просто для поддержания мотивации сотрудников на традиционно высоком уровне. Самые же лучшие ваши руководители – это те, кто несмотря ни на что могут позитивно мотивировать своих подчинённых и других руководителей. Именно на их плечах держится стабильность компании, так как во всех нестабильных ситуациях, включая текущий кризис, мотивация падает сама по себе, и надо прикладывать усилия, чтобы оставаться замотивированным самому и мотивировать окружающих!.. Закончить же статью хотелось бы притчей, чтобы сподвигнуть владельцев и руководителей компаний всё-таки на полноценное и правильное внедрение системы мотивации деятельности руководителя, как бы это не показалось им это теперь сложно.

Путник шёл по дороге и увидел нескольких человек, которые тащили тяжёлые камни в гору, он начал спрашивать у них, чем они заняты, и первый ответил: «Не видишь что ли, таскаю эти чёртовы камни!» – второй ответил: «Зарабатываю на жизнь себе и своей семье…» – третий сказал: «Тружусь от зари до зари…» – а четвёртый ответил: «Строю прекрасный храм!..» Как вы думаете, у кого из них отношение к труду и лояльность компании были самыми высокими? А кто при первой же возможности пытался отлынить от работы? Кто будет больше изображать работу, нежели добиваться результата? И кто бросит эту работу, как только ему предложат чуть большую оплату на соседнем строительном объекте? И кого вы хотите видеть в своих подчинённых? Так вот в этой притче мотивацией сотрудников никто не занимался, и каждый из них мотивировал себя сам в силу своих возможностей. В ваших же силах влиять на мотивацию ваших сотрудников! Как? – Читайте выше!

 

Автор: Разгуляев Валерий, эксперт по снижению логистических затрат

Чем и как мотивировать руководителей на примере логистических компаний

 

Типы сотрудников и уровни мотивации. Строим систему мотивации компании

 

Как безопасно повысить мобильность сотрудников :: РБК Pro

Андрей Янкин, директор Центра информационной безопасности компании «Инфосистемы Джет», рассказал, с какими рисками информационной безопасности можно столкнуться при применении технологий для повышения мобильности персонала и как их избежать

За время карантина многие компании убедились в эффективности удаленки и планируют сохранить дистанционные форматы работы. Согласно исследованию Gartner, 82% руководителей компаний готовы разрешить сотрудникам часть времени трудиться удаленно после возвращения в офис.

Аналогичные выводы сделали и мы, опросив более 40 топ-менеджеров среди наших клиентов. Так, свыше 70% CISO, CIO и CEO самых разных организаций — от промышленности до финсектора — говорят, что уже не откажутся от широкого использования удаленной работы и взамен сегодняшних временных решений будут строить полноценные надежные системы.

Мобильные рабочие места: откуда ждать беды

При построении систем мобильности важно взять за аксиому одно простое правило: любой компонент цифрового рабочего места порождает ИБ-риски. Это касается ноутбуков и смартфонов, каналов связи, инфраструктуры, информационных систем, облачных сервисов, которыми пользуется компания, и даже удаленных пользователей. Причем главным объектом атаки будут именно люди, так как основной вектор проникновения в компанию сегодня — социальная инженерия, направленная на сотрудников.

О чем все забывают при построении систем мобильности

Первое, что чаще всего не учитывают компании, создавая системы мобильности, — это риск хищения и утечки информации. Вариантов компрометации данных немало. Например, это может произойти при передаче сведений по незащищенным каналам, работе персонала со скомпрометированных личных устройств, в результате небезопасной публикации приложений или действий внутренних нарушителей. Компании далеко не всегда учитывают, что при переходе на дистанционные форматы работы сотрудники оказываются под менее пристальным контролем и могут с большей вероятностью скопировать конфиденциальные данные, например базу клиентов или сведения по тендеру, чтобы переманить клиентов при трудоустройстве в конкурирующую организацию.

Приемущества мобильности в раннем возрасте

Джоан Бундонис, физиотерапевт, сертифицированный специалист по педиатрии, специалист по вспомогательным технологиям (США).

Ходьба  определяется, как способность ходить с места на место, с помощью или без помощи вспомогательных устройств. Локомоция – это способность перемещаться с одного места на другое. В процессе развития человека независимая мобильность начинает с локомоции ползания и прогрессирует до вертикальной ходьбы. Обычно в процессе развития ползание начинается примерно с 9 месяцев, ходьба начинается между 12 и 18 месяцами от роду. С началом ходьбы обычный ребенок вступает в гораздо более сильное взаимодействие с окружающей средой. Когда ребенок переходит в вертикальное положение, он становится на тот же уровень, что и весь остальной мир, что позволяет ему лучше взаимодействовать с людьми и предметами вокруг¹.

Преимущества независимой мобильности

Человеческое тело создано для прямохождения. Наши кости, мышцы, внутренние органы, нервы функционируют оптимальным образом в вертикальном положении, в процессе стояния или ходьбы. В преддверии ходьбы тазобедренный сустав находится в развернутом кпереди положении, и его правильное ориентирование связано с прогрессом в ходьбе в течение первых лет жизни. Изменение угла и вращение головки бедра связаны с активным движением во время вытягивания бедра и наружного вращения, а также с весовой нагрузкой. Во время стояния изменения в положении бедра лучше усаживают головку в суставе, что приводит к повышению прочности структуры тазобедренного сочленения²,³.

Весовая нагрузка и ходьба также предоставляют необходимые условия для правильного развития стопы и колена. Вертикальное положение и стояние предотвращают контрактуры и улучшают амплитуду движений по сравнению с сидячим положением в согнутой позиции. Стояние оказывает положительное воздействие на уменьшение спастичности. Это ведет к общему выпрямлению и уменьшению болей4.

Недостаток весовой нагрузки приводит к снижению минерализации костей, результатом чего является  развитие остеопороза и повышение риска переломов. Статическая нагрузка на кости менее эффективна для развития костей, чем динамическая. Динамическая весовая нагрузка заключается в увеличении и снятии нагрузки на скелет, что обычно происходит при переносе тяжести тела во время ходьбы и стояния.  При этом важно, чтобы нагрузка была привычной и регулярной, для того чтобы поддерживать рост и развитие костей3,4.

Во время принятия стоячего положения таз движется с возрастающим передним углом наклона, и позвоночник растягивается. Это приводит к увеличению пространства внутри брюшной полости, позволяя внутренним органам лучше функционировать. В вертикальном положении увеличивается дыхательный объем, улучшается опорожнение желудка и мочевого пузыря, уменьшается констипация и улучшается циркуляция крови4.

Когда человек стоит, происходит естественное пространственное осознание. Стимулируется ретикулярная активизирующая система мозга, и возникает больше сигнальных и вовлеченных взаимосвязей. Ретикулярная активизирующая система находится под влиянием многих видов стимулов, особенно вестибулярных и проприоцептивных изменений, возникающих во время ходьбы и стояния. Это увеличение активации чрезвычайно полезно для обучения и развития в детстве.

Полезные свойства самопередвижения являются очень важными в психологическом, социальном, когнитивном развитии ребенка. Самоинициируемый моторный опыт помогает развитию зрелости ЦНС, достижению нового уровня самосознания, снижению чрезмерного привязывания к работникам по уходу, и улучшает взаимодействие. Это позволяет ребенку развить чувство уверенности, инициативы, а также обрести способность справляться с окружающими стрессами.

Исследования показывают, что дети в раннем возрасте, которые ищут стимуляцию в своем окружении, в более позднем возрасте, демонстрируют больше когнитивной, учебной, нейрофизиологической зрелости 3.  Возможно, это происходит потому, что маленькие дети, которые могут изучать и взаимодействовать с окружающим миром и людьми в нем, будут продолжать расширять свое окружение, что оказывает стимулирующее, разнообразящее, приглашающее к действию влияние. Моторные взаимодействия позволяют детям изучать свой мир, становясь инициаторами и активными участниками жизни.  Они осознают свою собственную силу и способность воздействовать на вещи вокруг них.

Независимая мобильность предлагает младенцам визуальные преимущества. Мобильные дети лучше осознают события на расстоянии, потому что они развивают способность впитывать периферическую визуальную информацию. Младенцы, которые могли двигаться независимо более одного месяца, демонстрируют повышение страха или осторожности высоты5.

Развитие представлений о стабильном объекте – это познавательное преимущество мобильных детей. Двигаясь независимо к цели, ребенок должен учитывать скрытые препятствия. Также развивается объектная латерализация, которая позволяет осознавать местоположение объекта после разворачивания, поскольку мобильный ребенок лучше способен замечать трудноуловимые ориентиры в окружении. Также мобильные дети способны визуально стремиться к предмету, на который указывает кто-то, общаясь с ними6.

Когда нормально развивающийся ребенок начинает двигаться путем ползания и ходьбы, родители счастливы это видеть и восхищаются тем, как их дитя осваивает двигательные аспекты ходьбы и передвижения. Но при перемещении в пространстве усваивается гораздо больше вещей: ребенок учится избегать препятствий, узнает, как распланировано его окружение, как реагировать на изменение окружающей среды. Дети учатся, как использовать свою собственную силу, чтобы достичь, чего они хотят, и как вовлечь в свою среду других.  Этому обучению через движение невозможно научить. Ребенок самообучается через ряд независимых движений, исследование и открытие нового. Социо-эмоциональные изменения в ребенке, владеющем независимой мобильностью, включают в себя также негативную реакцию или разочарование, когда желаемый объект недоступен. Когда ребенок начинает двигаться независимо, родители обычно начинают ожидать от него большего и стараются использовать больше словесных указаний. Поскольку мобильный ребенок старается усилить самостоятельность движений, родители начинают предъявлять к нему больше требований, которые, в свою очередь, побуждают ребенка к дальнейшей самостоятельности.

Последствия иммобильности

С самого рождения малыш усердно трудится, практикуя и развивая моторные навыки, готовясь к подъему на ноги и обучению ходьбе. Обычно эта комплексная задача выполняется по достижении 12 месяцев. У детей с нейромоторной дисфункцией развитие лимитируется компенсаторными двигательными моделями, сниженной устойчивостью, повышенным мышечным тонусом, напряженностью и слабостью. Дети с ДЦП часто обладают повышенным мышечным тонусом и спастичностью, сниженным контролем позы и иногда головы, ограничением ряда движений, ортопедическими деформациями. Эти недостатки ограничивают нормальные двигательные модели, способность стоять без поддержки, общую выносливость и силу для ходьбы без помощи. У детей с синдромом Дауна часто присутствуют значительная гипотония, слабость связок, сниженный контроль позы и прилагаемых усилий. Кроме того, они часто отстают в обучении ходьбе, и ранний тренинг помогает уменьшить это отставание7. Дети со спинномозговой грыжей полностью или частично парализованы ниже места повреждения, и почти полностью полагаются на свой торс и верхние конечности во время тренинга ходьбы, часто используя специальную технику применения ортопедического оборудования.

Маленькие дети с ограниченной мобильностью, проистекающей от нейромышечных дисфункций, часто вырастают более апатичными, со сниженной инициативой, мотивацией, любознательностью. Их образ жизни становится пассивным и несамостоятельным после достижения возраста 12 месяцев. Вот почему очень важно усиливать динамическую весовую нагрузку и ходьбу у детей с ограниченными возможностями уже с 9-12 месяцев.

Исследования также показывают прямую зависимость между уровнем физической активности в жизни ребенка раннего возраста и достижением основных этапов моторного развития. Повышение уровня физической активности в раннем возрасте может помочь предотвратить хронические заболевания и ожирение в дальнейшей жизни. Младенцы с синдромом Дауна, которых родители ставили на беговые дорожки для тренировки ходьбы, начинали ходить раньше, чем их сверстники, которые не выполняли подобную задачу7. Также младенцы с синдромом Дауна, которые практиковались на беговой дорожке, в целом лучше развивались в дальнейшем, становясь более активными личностями8. Физическая активность может отсрочить появление вторичных заболеваний, таких как ожирение, сердечно-сосудистые заболевания и диабет. Ранний тренинг ходьбы у младенцев с синдромом Дауна помогает начать ходить скорее и вести более активный образ жизни; это улучшенное и более полное взаимодействие с окружающей средой улучшает и когнитивное развитие.

Дети с ДЦП, которые занимались 12 недель на беговой дорожке с поддержкой веса тела, показывали улучшение в навыке стояния и ходьбы9. Дети со  спинномозговой грыжей на уровне груди и поясницы, тренируясь в раннем возрасте, имели меньше переломов и пролежней, больше самостоятельности, улучшенные навыки перемещения в более позднем возрасте10.

Оценивая роль мобильности в общем развитии ребенка, чрезвычайно важным следует признать повышение доли независимой мобильности. Ранний тренинг ходьбы  с помощью тренажера ходьбы работает одновременно на достижение нескольких целей: ходьба, стояние, весовая нагрузка, улучшение контроля головы и туловища, увеличение силы, расширение диапазона движений. Прогресс с помощью тренажера ходьбы включает в себя повышение переносимости вертикальной весовой нагрузки, увеличение проходимой дистанции, снижение потребности в помощи или поддержке при ходьбе. Долгосрочной целью является независимое стояние или ходьба.

Исследования подтвердили физическую полезность мобильности в раннем возрасте путем тренинга на беговых дорожках  с поддержкой веса тела. Подвесные и беговые системы дают много полезных результатов с самой главной целью – передвижение по земле. К этому добавляются когнитивные и социальные выгоды независимого самоинициируемого перемещения, когда ребенок может двигаться через свою окружающую среду, вовлекаясь в нее и взаимодействуя с людьми в ней.

Тренировка ходьбы в раннем возрасте: терапевтические модели

В области физической терапии мобильность в раннем возрасте с использованием тренажеров ходьбы имеет несколько логических обоснований. В стандартной терапевтической практике использование тренажеров ходьбы полезно тем, что они предоставляют возможности стояния и весовой нагрузки, а также увеличение силы торса, головы и нижних конечностей. Поддерживающий тренажер ходьбы позволяет терапевту инициировать более раннюю ходьбу у пользователей с серьезным уровнем нарушений или у тех, кому нужно больше поддержки.

С точки зрения нейроразвивающей терапии (НРТ) и использования тренажеров ходьбы в раннем возрасте, некоторые терапевты выступают за следование иерархической модели, т.е., что ребенок должен фокусироваться в первую очередь на развитии умений перемещения на полу, например, ползание. Но НРТ – это живая концепция, направленная на решение проблемы: как наилучшим образом руководить пациентом в целом, со знанием типичного и нетипичного развития, биомеханики, моторного обучения2. Таким образом, более современная философия НРТ является «системно-перспективной», которая рассматривает ребенка в целом и все функциональные последствия. Раннее использование тренажера ходьбы может быть частью среды существования ребенка, которая позволит терапевту наилучшим образом достичь функциональных целей ребенка. Тренажер ходьбы позволяет создать оптимальное биомеханическое выпрямление в процессе стояния, весовую нагрузку на нижние конечности, динамическую весовую нагрузку при шагании и переносе тяжести тела.

С точки зрения теории динамических систем моторное обучение происходит через движения, которые включают в себя: повторение, функциональный контекст, вовлечение в окружающую среду, целевое направление, практику и обратную связь. При наземной тренировке ходьбы присутствует постоянная практика и повторение через выполнение шаговой задачи снова и снова. Это может способствовать целевому ориентированию и мотивации к движению. При тренировке ходьбы с поддержкой в тренажере ребенок практикует функциональную задачу и получает постоянный отклик на свои успехи от врожденной способности перемещаться в пространстве и достигать своих целей, а также от реакции родителей. Это может быть перенос опыта обучения, прогресс в уменьшении степени поддержки или помощи, достижение более независимого движения в своем окружении.

Вспомогательные технологии

Вспомогательные устройства помогают ребенку выполнить функциональную задачу. Ходунки – это вспомогательное устройство, в котором ребенок поддерживает сам себя с помощью рук, увеличивая степень баланса и самоконтроля во время ходьбы. Тренажер ходьбы предоставляет более серьезную поддержку ребенку, который не может держаться в ходунках или стоять без поддержки. Тренажер может обеспечивать поддержку торса, а также дополнительно рук и ног11. Тренажеры ходьбы обычно крупнее и устойчивее, чем ходунки. Тренажеры с частичной весовой нагрузкой принимают на себя часть веса тела ребенка для того, чтобы способствовать более правильной двигательной модели. Многие из устройств с частичной весовой нагрузкой спроектированы для использования на беговой дорожке.

Выбирая ходунки или тренажер ходьбы, важно опробовать несколько моделей, чтобы понять, какая лучше подходит ребенку. В них существует множество опций, отвечающих нуждам и прогнозу развития конкретного ребенка. Во-первых, определитесь с объемом необходимой поддержки: требуется ли поддержка туловища или головы, какой рода необходима поддержка для таза? Во-вторых, определите, как ребенок будет держаться в устройстве, и в каком положении: нужны ли крепления для предплечий? Нужно ли наклонять верхнюю часть тела вперед, чтобы содействовать шаганию? Также нужно подумать о позиционировании и тонусе ног: есть ли скрещивание или контрактуры?

Примеры опций для использования тренажера ходьбы при решении специфических проблем или нарушений:

  • Для ребенка с повышенным тонусом приводящих мышц и тенденцией к скрещиванию могут быть полезны крепления голеностопов или ремешки. Также важно понять, что происходит на уровне торса, и достаточно ли там поддержки.
  • Для ребенка со сниженным контролем головы нужно рассмотреть тренажер с поддержкой для головы. Крепления предплечий и туловища могут усилить проксимальный контроль, что приведет к облегчению поднимания головы.
  • Для детей с небольшим уровнем силы и выносливости есть тренажеры, снабженные сиденьем или седлом, которые дают периоды отдыха и сидения.
  • Некоторые дети имеют склонность занимать выраженную согнутую позицию при использовании креплений предплечий или рукояток, что приводит к плохому постуральному контролю. Таким детям будет полезно применение только креплений для туловища и седла.

Стратегии терапии и выбор оборудования

Предложения по стратегии терапии при использовании тренажеров ходьбы:

  • Тренажер с седлом или сиденьем может использоваться как динамический стендер: ребенок может переносить свой вес вперед и назад, а также занимать положение «стоя», или выходить из него.
  • Начинайте с поддержки самых слабых частей тела ребенка, и затем, по мере прогресса, убирайте крепления и поддержку. Весовая нагрузка через крепления предплечий поможет ему добиться успеха в контроле головы и верхней части  туловища. Общая поддержка и позиционирование помогут достичь оптимального биомеханического выпрямления.
  • Следите за тем, чтобы ребенок нес достаточную весовую нагрузку на своих ногах. Ступни должны быть на полу и держать 50 или более процентов его  веса.
  • Для укрепления нижних конечностей полезно медленно нагибаться и двигать ногами или ступнями. Следите за разгибанием бедра во время стояния и шагания, при этом значительная часть весовой нагрузки должна приходиться на конечную точку разгибания колена  в среднем положении. Быстрое растягивание сгибателей бедра может помочь стимулировать раскачивание и вращение.
  • По мере улучшения самоконтроля начинайте убирать поддерживающие элементы, трансформируя тренажер ходьбы в устройство, подобное ходункам.
  • Осуществление наклона вперед в тренажере может стимулировать шаговый рефлекс и помочь более быстрому растягиванию сгибателей бедра. Но цель – перейти к вертикальной ходьбе.
  • Специфическая конфигурация тренажера может помочь ребенку лучше контактировать со своей средой. Например, когда маленькая девочка хочет поиграть за компьютером или в приготовление еды, она использует Pacer от Рифтон в обратной конфигурации только с поддержкой грудной клетки. Таким образом, она может брать предметы, вовлекать и взаимодействовать в игре.

Советы по использованию тренажера ходьбы

Тренажер ходьбы – это часть медицинского оборудования и должен применяться осторожно и под наблюдением. Ребенок должен быть готов по медицинским показаниям к использованию тренажера, к занятию вертикального положения и весовой нагрузке. Врач должен объяснить семье, как использовать тренажер. Члены семьи и медицинские работники должны постоянно отслеживать изменения в ребенке во время использования тренажера (такие как дискомфорт, затрудненное дыхание или судороги, а также общую переносимость активности). Надо подчеркнуть, что не зависимо от того, насколько полезен и эффективен для ребенка тренажер ходьбы, он остается частью терапии. Его использование – это часть целой стратегии лечения ребенка, которая должна включать в себя развивающую мобильность на полу, переходные умения и улучшение общего контроля туловища и головы.

В целом, медицинский работник должен помочь настроить тренажер и «подогнать» его к ребенку, проинструктировав родителей, как поместить ребенка в тренажер и как наилучшим образом содействовать шаганию или стоянию. Родителям полезно попрактиковаться совместно с медработником, чтобы увидеть простые подсказки по позиционированию – как избежать излишнего сдавливания (например, в области подмышек) или всегда следить за оптимальным выпрямлением, ограничивая излишнее сгибание нижних конечностей.

Родители должны понимать, что хотя тренажер ходьбы крайне полезен для их ребенка, важно также поощрять ребенка играть на полу. Эта простая часть его естественного окружения создает возможность для работы мышечных групп, важных для развития моторных навыков. При нахождении в тренажере ходьбы ребенок должен быть под постоянным присмотром взрослого. Дом и другие помещения, где используется тренажер ходьбы, следует изучить с точки зрения возможных опасностей, которые не грозят обычным детям (например, лестницы и другие подобные места).

Тренажер ходьбы создает среду, в которой ребенок может развивать свою силу и навыки ходьбы, но эта физическая активность должна комбинироваться с вовлечением ребенка в его привычное окружение. Не переутомляйте ребенка, не используйте тренажер ходьбы, как постоянное позиционирующее устройство. Идеальный процесс тренировки происходит в естественном окружении ребенка, в естественной активности, поэтому помещайте ребенка в тренажер, когда ему нужно идти по обычным надобностям: из его комнаты в кухню для принятия пищи, или чтобы поиграть в игру с братом или сестрой. Сила и выносливость, развивающиеся в результате подобной активности, повышают активность внутренних мышц, которая переходит в другие развивающие моторные умения, такие как переходные движения и  игра на полу.

Заключение

Ценность мобильности в раннем возрасте  заключается в самоинициируемом исследовании мира. Говоря о независимой мобильности, лучшим выбором является разнообразие выбора. В зависимости от окружающей среды, ребенок может изучать мир более самостоятельно с различной степенью помощи. Например, в своей комнате его опыт будет успешнее при активном подползании к предметам на полу. В других помещениях дома или в классе он будет лучше взаимодействовать с предметами и людьми, находясь в тренажере ходьбы. В школе или на улице взаимодействие будет более успешным, если ребенок находится в кресле-каталке, поскольку это позволяет преодолевать большие расстояния с меньшими усилиями. Однако для другого ребенка тренажер ходьбы, возможно, будет единственным средством, делающим доступной независимую мобильность.

Использование тренажера ходьбы – это ключевое дополнение к возможностям мобильности маленького ребенка. Ребенок, владеющий независимой мобильностью, видит мир в меняющейся перспективе. И в большинстве случаев также меняется его осознание мира.

Мобильность, познаваемая в одном контексте, например, дома, будет переноситься на другие среды обитания, содействуя динамическому взаимодействию с миром.

Ранняя тренировка ходьбы помогает ребенку проходить  через типичные стадии развития исследующего движения от локомоции до ходьбы. Физические последствия, такие как возрастание силы, расширение амплитуды движений суставов, нейромоторное развитие, респираторные и сердечно-сосудистые улучшения, должны быть полностью изучены и поддерживаться в процессе моторного развития и укрепления здоровья ребенка. Возможность двигаться вертикально для ребенка раннего возраста важна не только для его физического развития: жизненно важны также когнитивные, социальные и эмоциональные положительные результаты. Ранняя мобильность через соответствующее использование тренажеров ходьбы может быть чрезвычайно эффективной, позволяя развиваться во многих направлениях.Положительные результаты тренинга ходьбы в раннем возрасте

  • Способствует развитию суставов и костей
  • Предотвращает контрактуры и улучшает амплитуду движений
  • Улучшает функцию легких
  • Улучшает функционирование кишечника и мочевого пузыря
  • Уменьшает констипацию
  • Уменьшает спастичность
  • Снижает риск пролежней
  • Способствует когнитивному росту в процессе исследования окружающего мира
  • Улучшает визуальное ориентирование
  • Оказывает положительный эффект в социо-эмоциональном и психологическом аспектах
  • Способствует ведению более активного образа жизни

Литература

  1. Биринген З., Эмде Р.Н, Кампос Дж.Дж., Аппельбаум М.И. Эмоциональная реорганизация в ребенке, матери и их взаимоотношениях: Роль вертикальной локомоции и ее планирование. Развитие ребенка, 1995, 66: 499-514.
  2. Колдвелл Линда, Пол, Лесли. Конспект 8-недельного курса НРТ/Бобат-терапии в лечении детей с ДЦП. Пипак, Нью-Джерси, 2001.
  3. Палег Джинни. Обучая детей ходить. Школа Пятой улицы Неварк, Нью-Джерси, 2005.
  4. Позиция RESNA относительно применения стендеров-каталок. Март 2007.
  5. Кампос Дж.Дж., Андерсон Д.И., Барбу-Рот М.А. Путешествие расширяет сознание. Младенчество, 2000;1:149-219.
  6. Кермойан Р., Кампос Дж. Локомоторный опыт: Стимулятор пространственного когнитивного развития. Развитие ребенка, 1988;59: 908-917.
  7. Ульрих Д.А, Ллойд М., Тирнан С., Лупер Дж., Баррозо Р.М.А. Влияние тренинга на беговых дорожках на показатели развития и шагание у младенцев с синдромом Дауна: Исследование методом случайной выборки. Физическая терапия, январь 2008; 88 №1:114-122.
  8. Баррозо Р.А., Бургхардт А.Р., Ллойд М., Ульрих Д.А. Физическая активность у младенцев с синдромом Дауна, занимающихся на беговых дорожках. Поведение и развитие в младенческом возрасте, 2008, 31:255-269.
  9. Шиндл М.Р., Форстнер С., Керн Х., Гессе С. Тренинг на беговых дорожках с частичной поддержкой веса тела у неходячих пациентов с ДЦП. Архивы физической медицины и реабилитации. Март 2000, 81: 301-306.
  10. Мазур Дж.М., Шуртлефф Д., Менелаус М., Колливер Дж. Ортопедическое ведение пациентов со «спина бифида» высокого уровня. Ранняя ходьба в сравнении с ранним использованием кресла-каталки. Костно-суставная хирургия, 1989; 71:56-61.
  11. Палег Джинни. Тренажеры ходьбы. Новая мобильность, июль 2002.

Разработка жизненной мотивации в реабилитации после инсульта

мотивация и очень конкретные дизайнерские решения, которые нужно было принять

, подчеркивают разрыв между абстрактными теориями

мотивации и общими системами по сравнению с очень специфическими и сложными потребностями

люди, включая семью,

и дома, а не в клинических условиях. Обдумывая

уроков, извлеченных в процессе проектирования, мы определили

ключевых особенностей подхода к инструментарию, который может преодолеть

еще один разрыв между индивидуальными и универсальными системами,

позволяя пользователям выбирать, что подходит им и их дому

жизни в определенный день или узнать, что мотивирует

их в течение определенного периода времени.В будущем мы продолжим разработку

одного из наиболее успешных прототипов, представленных здесь

, чтобы его можно было применить в контролируемом клиническом исследовании

, чтобы полностью изучить его влияние на мотивацию пациента к реабилитации

,

и любые другие. изменения в их реабилитации.

БЛАГОДАРНОСТИ

Работа поддержана грантом EPSRC EP / F00382X / 1.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Alankus, G., et al. Терапия инсульта с помощью движущихся игр

: пример из практики.В Proc. АКТИВЫ, ACM (2010),

219-226.

2. Андерсон И. и др., Шакра: ежедневное отслеживание и обмен

уровней активности с помощью мобильных телефонов без дополнений.

Мобильные сети и приложения 12, 2 (2007), 185-199.

3. Ассоциация инсульта., Когда случается инсульт, Департамент здравоохранения

, Великобритания, 2008 г.

4. Аксельрод, Л. и др., Реальность домов, пригодных для жизни героев:

Проблемы проектирования для реабилитации Технологии дома.

J. of Assistive Technolgy 3, 2 (2009), 35-43.

5.Balaam, M., et al. Реабилитационно-ориентированный дизайн. В Proc.

CHI, ACM (2010), 4583-4586.

6. Бандура, А., Осуществление личных и коллективных

Эффективность в меняющихся обществах, в самоэффективности в

изменяющихся обществах, А. Бандура, редактор. 1995, Кембридж

University Press.

7. Бостан Б., Мотивация игроков: психологическая

Перспектива.Comput. Развлекайся. 7, 2 (2009), 1-26.

8. Консольво С., Макдональд Д. и Лэнди Дж. Теория —

Управляемые стратегии проектирования для технологий, поддерживающих

Поведенческие изменения в повседневной жизни. В Proc. CHI, ACM

(2009), 405-414.

9.Деси, Э. и Райан, Р., Справочник по самоопределению

Исследования. Шахматный университет Рочестера, (2002).

10. Дойч, Дж. Э. и др., Использование недорогой коммерчески доступной игровой консоли (Wii)

для реабилитации подростка

с церебральным параличом.Phys Ther 88, 10 (2008),

1196-1207.

11. Семейство устройств Phidget, http://www.phidgets.com

12. Дайкерс М.П. и др., Принятие пациентами и персоналом роботизированных технологий

в трудовой терапии: пилотное исследование

. J. Rehabil Res Dev 28, 2 (1991), 33-44.

13.Флинн, С., Пальма, П., и Бендер, А., Осуществимость

с использованием игровой платформы Sony Playstation 2 для индивидуального постинсульта

: отчет о конкретном случае.J.of Neuro Phy

Ther. 31, 4 (2007), 180-189

14. Гирц, К., Толстое описание: к интерпретации

Теория культуры, в интерпретации культур:

Избранные эссе. 1973, Основные книги: Нью-Йорк.

15. Грэм, К. и др., «Хе — держит меня подальше от дыма …»:

Поддержка технологий зондирования для личных изменений, В

Proc OzCHI. 2006, ACM 221-228.

16. Проект Гутенберга. http: //www.gutenberg.org /

17.He, H.A., Greenberg, S., and Huang, E.M., One Size

не подходит для всех: применение транстеоретической модели к

Технология обратной связи по энергии, In Proc. CHI 2010,

ACM 927-936.

18. Департамент здравоохранения, Национальная стратегия борьбы с инсультом. 2007,

Великобритания.

19.Хьюз, А.М. и др., Матрица для разработки

ориентированных на пользователя технологий для инсульта верхних конечностей

Реабилитация: клинические результаты.Arch. Phy. Med. и

Rehab (в стадии подготовки).

20. Джек Д. и др., Инсульт с использованием виртуальной реальности

Реабилитация, (2001).

21.Джадхав, К. и Крови, В. Низкозатратная структура для

Индивидуализированная интерактивная телереабилитация. В Proc.

IEMBS, IEEE (2004), 3297-3300.

22. Ким Ю. и др., Создание мотивации учащихся через

виртуального партнера, In Proc. ICLS. 2006, 335-341.

23.Latham, G.и Локк, Э., Саморегулирование посредством постановки цели

. Орг. Behav. И гул. Декабрь Pro. 50, (1991), 212-

247.

24. Маклин Н. и др., Качественный анализ инсульта

Мотивация пациентов к реабилитации. Брит. Med. J. 321,

(2000), 1051-1054.

25. Всемирная организация здравоохранения, Глобальное бремя

болезней — обновление 2004 г. 2004.

26. Прохаска, Дж., Диклементе, К., и Норкросс, Дж., В

Поиск того, как люди меняются: приложения к аддиктивному поведению.Амер. Психология. 47, 9 (1992), 1102-1114.

27. Reinkensmeyer, D.J., et al., Интернет-версия

Телереабилитация верхней конечности после инсульта.

Neur. Sys. и реабилитация. Англ., IEEE Trans. 10, 2 (2002),

102-108.

28. Rennick Egglestone, S., et al. Основы проектирования

домашней системы реабилитации после инсульта: определение ключевых компонентов

. В Proc. Pervasive Health, IEEE

(2009).

Мотивация и социальная мобильность на протяжении всей жизни: потенциал и ограничения индивидуальной деятельности

Образовательная школа Brownbag
«Мотивация и социальная мобильность на протяжении всей жизни: потенциал и пределы индивидуальной активности»
Представлено профессором Юттой Хекхаузен
UC Irvine School of Социальная экология

Понедельник, 6 марта 2017 г.
12:00 — 13:00
Образование 2010
Открыто для общественности

Abstract: Мои исследования посвящены мотивационным процессам, участвующим в развитии на протяжении всей жизни.Вместе с моими коллегами Ричардом Шульцем (Университет Питтсбурга) и Карстеном Врошем (Университет Конкордия, Монреаль) я разработал мотивационную теорию развития продолжительности жизни, которая повлияла на множество эмпирических исследований за последние два десятилетия. Теория рассматривает роль индивидуальной мотивации в контексте развития на протяжении всей жизни и выдвигает конкретные положения об адаптивной и неадаптивной регуляции развития. Я представлю избранный набор эмпирических результатов, касающихся основных положений теории.Мы используем квазиэкспериментальные планы для изучения мотивационной адаптации людей к переходным этапам развития, когда возникают или исчезают возможности для достижения основных целей развития. Примеры смены жизненного цикла, рассматриваемые в нашем исследовании, связаны с «биологическими часами», переходом от школы к работе, а также с изменениями, связанными с болезнью, инвалидностью и реабилитацией. Наша теория может быть применена к роли индивидуальных агентов в социальной мобильности. Я расскажу об окнах возможностей для восходящей социальной мобильности на разных этапах жизненного пути и о том, как они различаются в разных странах с их особыми системами образования и рынками труда.Я буду обсуждать, какие индивидуальные характеристики влияют на эффективность индивидуального действия в различных социальных условиях и на протяжении всей жизни.

Биография: Ютта Хекхаузен — профессор психологии и социального поведения в Школе социальной экологии UCI. Области ее научных интересов включают психологию развития на протяжении всей жизни, психологию мотивации, контролирующее поведение и регуляцию развития на протяжении всей жизни. В настоящее время ее исследования сосредоточены на регулировании развития во время основных переходных этапов жизненного цикла, в частности, перехода от школы к работе и в колледж.Она и ее исследовательская группа в Лаборатории развития и мотивации на протяжении всей жизни в настоящее время проводят эмпирические исследования в трех областях: (1) психологические и, в частности, мотивационные процессы, вовлеченные в социальную мобильность при переходе к взрослой жизни и в образовательной и профессиональной карьере, (2) ) достижение цели и отстранение от нее в зрелом и пожилом возрасте; и (3) роль индивидуальных различий в регулировании достижения цели и в неявных мотивах (достижение, власть, принадлежность) для формирования того, как люди влияют на свое собственное развитие.Хекхаузен имеет докторскую степень в Стратклайдском университете, Глазго, Великобритания.

A Продольный анализ на JSTOR

Abstract

Влияние классового происхождения на профессиональный статус мужчины опосредовано интеллектом, мотивацией достижений, ценностями и возможностями получения образования. Поскольку для получения престижных профессий обычно требуется высшее образование, которое более доступно в среднем классе, предполагалось, что высокий интеллект будет сильнее влиять на профессиональную мобильность мальчиков из среднего класса, чем мотивация достижения.Хотя амбиции могут быть тесно связаны с умственными способностями в рабочем классе, из-за недостатка поддержки и обучения со стороны семьи, предполагалось, что мобильность рабочей молодежи будет в большей степени зависеть от стремления к достижению, чем от уровня интеллекта, частично в результате их более низких образовательных возможностей. Эти ожидания были подтверждены анализом продольных данных по мужчинам из среднего и рабочего класса. Влияние интеллекта и академических способностей на профессиональный статус взрослых почти полностью происходило благодаря уровню образования мужчин среднего и рабочего происхождения.Стремление к достижениям больше определяло профессиональный, чем образовательный статус мужчин из рабочего класса, тогда как среди мужчин из среднего класса была обнаружена обратная картина.

Информация об издателе

Заявление о миссии Американской социологической ассоциации: Служить социологам в их работе Развитие социологии как науки и профессии Содействие вкладу социологии в общество и ее использованию Американская социологическая ассоциация (ASA), основанная в 1905 году, является некоммерческой организацией. членская ассоциация, посвященная развитию социологии как научной дисциплины и профессия, служащая общественному благу.ASA насчитывает более 13 200 членов. социологи, преподаватели колледжей и университетов, исследователи, практикующие и студенты. Около 20 процентов членов работают в правительстве, бизнес или некоммерческие организации. Как национальная организация социологов Американская социологическая ассоциация, через свой исполнительный офис, имеет все возможности для предоставления уникального набора услуги для своих членов и способствовать жизнеспособности, заметности и разнообразию дисциплины.Работая на национальном и международном уровнях, Ассоциация стремится сформулировать политику и реализовать программы, которые, вероятно, будут иметь самые широкие возможное влияние на социологию сейчас и в будущем.

Мотивация к мобильности и здоровью в глобальном масштабе

Главный исследователь

Скотт Делп, профессор биоинженерии и машиностроения

Соруководители следователей

Юан Эшли, профессор медицины и патологии

Чжэнань Бао, профессор материаловедения, инженерии и химии

Алия Крам, доцент кафедры психологии

Эбби Кинг, профессор эпидемиологии и медицины

Джеймс Лэнди, профессор компьютерных наук

Юре Лесковец, доцент кафедры информатики

Паула Мойя, профессор английского языка

Пабло Паредес, инструктор по радиологии

Майкл Снайдер, профессор генетики

Аннотация

Все мы знаем, что физическая активность полезна для нас.Тем не менее, почти половина взрослых в США не получают достаточной активности, и это обходится нам в долларах и жизнях: 5 миллионов смертей во всем мире в год из-за таких болезней, как сердечные заболевания, инсульт и диабет, можно предотвратить, просто увеличив физическую активность. Понимание и разработка решений для мотивации людей к изменению своего поведения, например к повышению физической активности, является серьезной проблемой.

Смартфоны и носимые устройства могут решить эту проблему, собирая огромные объемы данных о физической активности и здоровье и обеспечивая почти непрерывное взаимодействие с пользователями для мотивации здорового поведения.Однако существующие приложения для здоровья, которые в значительной степени не осведомлены о достижениях поведенческой психологии и теории взаимодействия человека с компьютером, имели ограниченный успех. Независимые усилия различных дисциплин по всему Стэнфорду успешно мотивировали изменение поведения в небольшом масштабе. Структура для интеграции этих различных подходов, основанная на анализе данных, может дать высокоэффективные персонализированные решения. Наш трехлетний катализаторный проект стоимостью 3 миллиона долларов США позволит создать и развернуть мощный мотивационный механизм с использованием смартфонов и носимых датчиков для повышения физической активности и улучшения здоровья с низкими затратами в глобальном масштабе.

Мы сформировали сплоченную команду, в которой участвуют студенты, сотрудники и преподаватели из 16 отделов Стэнфорда для реализации этого общего видения. Наша команда имеет опыт преподавателей (1) психологии и о том, как мотивировать изменение поведения, (2) взаимодействия человека с компьютером о том, как поддерживать взаимодействие, (3) английский язык о том, как использовать истории, чтобы иметь смысл своего опыта, (4) наука о данных, о том, как использовать огромное количество данных, генерируемых датчиками, для понимания изменения поведения, (5) биоинженерия, , о современной конструкции биосенсоров, и (6) медицина о вмешательствах и передовых методах назначения физической активности.Вместе эти разноплановые эксперты открывают уникальный взгляд на эту давнюю проблему.

Мы сосредоточимся на увеличении физической активности для борьбы с сердечно-сосудистыми заболеваниями и ожирением, предотвращения диабета и уменьшения боли. Мы разработаем основу для интеграции современных теорий о мотивации и вовлечении из различных дисциплин, чтобы создать меры, которые успешно мотивируют долгосрочное увеличение физической активности. Мы проведем тесты, чтобы улучшить пользовательский опыт, а затем проведем крупномасштабное тестирование миллионов пользователей в партнерстве с промышленностью, чтобы показать, что мы можем улучшить результаты для здоровья в любом масштабе.Чтобы направлять наш процесс проектирования, мы будем собирать массивные наборы данных от наших отраслевых и академических партнеров, чтобы выяснить взаимосвязь между мотивационными факторами, активностью и здоровьем. Наш проверенный опыт работы с крупными компаниями (например, Facebook и Under Armour) гарантирует, что мы преодолеем препятствия, которые мешали прошлым усилиям.

Наш проект создаст мощное и гибкое решение для мотивации физической активности по низкой цене и в массовом масштабе. Новая структура, которую мы создадим для синергетической интеграции различных мотивационных подходов, ляжет в основу наших смартфонов и носимых технологий для улучшения здоровья людей с такими заболеваниями, как остеоартрит, диабет и сердечно-сосудистые заболевания.Его обобщаемость позволит применять его для улучшения здоровья при широком спектре других состояний, включая психические заболевания и когнитивные нарушения.

Мотивация — Помощь инвалидам в развивающихся странах

По данным Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ) от 70 до 100 миллионов человек во всем мире нуждаются в инвалидных колясках. Из этого числа около 80% проживают в развивающихся странах. Без инвалидных колясок эти миллионы людей с ограниченными возможностями в развивающемся мире не могут покинуть свои дома, пойти в школу или найти работу.Многие чувствуют себя изолированными от своих друзей и семьи. Многие гибнут из-за предотвратимых осложнений. Большинство из них живут в крайней нищете. Для преодоления этого была создана мотивация.

В 1989 году два студента Королевского колледжа художественного дизайна — Дэвид Константин и Саймон Гуэ — приняли участие в конкурсе на разработку инвалидной коляски, подходящей для использования в развивающихся странах. Достаточно прочный, чтобы справиться с пересеченной местностью, сделанный из местных и доступных материалов, их прототип победил.

Пара потратила свои призовые на поездку в Бангладеш, где вместе со своим другом Ричардом Фростом они построили инвалидную коляску для организации инвалидов в Дакке.Видя, как подходящая инвалидная коляска может так быстро изменить жизнь, им мало что нужно было убеждать, когда их просили помочь увеличить производство. В 1991 году команда собрала средства, открыла свой первый семинар по инвалидным коляскам и создала мотивацию.

Повышение стандартов в секторе инвалидных колясок

В 2008 г. организация Motivation работала вместе с ВОЗ над публикацией «Руководства по предоставлению инвалидных колясок с ручным управлением в условиях ограниченных ресурсов». Направленные на повышение стандартов во всем секторе, эти руководящие принципы гарантируют, что люди не просто получат инвалидную коляску, они получат инвалидную коляску right , в смысле right , что необходимо для здоровья и мобильности.

Помимо обучения ВОЗ для служб инвалидных колясок, Motivation в настоящее время производит целый ряд высококачественных инвалидных колясок, трайков и поддерживающих сидений для использования в развивающихся странах.

Они также вносят свой вклад в то, чтобы спорт стал доступным для всех. В 2011 году Международный паралимпийский комитет попросил их разработать новую недорогую гоночную инвалидную коляску для презентации на Паралимпийских играх 2012 года в Лондоне. Эта инвалидная коляска «Flying Start», наряду с другими спортивными товарами, помогла открыть мир спорта тысячам людей по всему миру.

Помощь инвалидам в 120 странах

Спустя 26 лет после их первого проекта в Бангладеш, Motivation коснулись жизни людей с ограниченными возможностями в 120 странах по всему миру. Дэвид Константин — паралитик C4 / C5, который всегда ценил независимость, которую дает ему инвалидная коляска. В настоящее время он использует инвалидную коляску GTM, которая была индивидуально измерена для него нашими консультантами по мобильности перед постройкой.

Чтобы узнать больше о Дэвиде и мотивации, щелкните здесь.

Мотивация — возможности — взаимосвязь способностей: приложение для региональной мобильности студентов в Центральной Азии

Автор

Abstract

В этом исследовании проводится аналитическое различие между мотивационными, оппортунистическими и способностями (MOA) для выявления важных вопросов о процессе принятия решений по международной студенческой мобильности в его современных конфигурациях. Мы используем первичные данные из онлайн-анкеты, связанной с полуструктурированными интервью, представленными выпускникам из Центральной Азии из пяти разных стран (Афганистан, Казахстан, Таджикистан, Туркменистан и Узбекистан), чтобы проверить гипотезу о значительном изменении MOA для обучения за рубежом представителей пяти национальностей.Наши результаты показывают минимальные различия между странами. Основные различия остаются скромными по масштабу и носят тройной характер: во-первых, таджикские респонденты отдают приоритет физическим возможностям и мобильности капитала в пределах фактора возможностей; Респонденты из Туркменистана подчеркивают роль ограниченных возможностей получения образования и воображаемого опыта, в то время как респонденты из Узбекистана являются наиболее внутренне мотивированными при принятии решения об обучении за рубежом.

Предлагаемое цитирование

  • Сайед Цвик, Элен, 2019. « Мотивация — возможности — взаимосвязь способностей: приложение к региональной мобильности студентов в Центральной Азии », Бумага MPRA 93051, Университетская библиотека Мюнхена, Германия.
  • Рукоятка: RePEc: pra: mprapa: 93051

    Скачать полный текст от издателя

    Ссылки на IDEAS

    1. Сайед Цвик, Элен, 2019. « Повествовательный анализ сирийцев, южносуданцев и ливийцев, проходящих транзитом через Египет: подход MOA», Бумага MPRA 93041, Университетская библиотека Мюнхена, Германия.
    2. Всемирный банк, 2011 г. « Республика Таджикистан — Экономический меморандум страны: Таджикистан в поисках роста: стимулирование частных инвестиций », Другие операционные исследования Всемирного банка 2761, Всемирный банк.
    3. Хунг, Кам и Петрик, Джеймс Ф., 2012. « Тестирование влияния конгруэнтности, ограничений передвижения и самоэффективности на намерения путешествовать: альтернативная модель принятия решений », Управление туризмом, Elsevier, vol. 33 (4), страницы 855-867.
    4. Фредерик Докье, Джованни Пери и Илзе Рейссен, 2016. « Межстрановые детерминанты потенциальной и фактической миграции ,» Главы всемирной научной книги, в: Экономика международной миграции, глава 12, страницы 361-423, World Scientific Publishing Co.Pte. ООО.
    5. Александр М. Данзер и Алексей Иващенко, 2010. « Модели миграции в экономике, зависящей от денежных переводов: данные из Таджикистана во время мирового финансового кризиса », Письма о миграции, Transnational Press, Лондон, Великобритания, т. 7 (2), страницы 190-202, октябрь.
    6. Майкл А. Клеменс, 2009. « Поток навыков: фундаментальный пересмотр мобильности и развития квалифицированных рабочих «, Документы об исследованиях человеческого развития (с 2009 г. по настоящее время) HDRP-2009-08, Управление Доклада о человеческом развитии (HDRO), Программа развития Организации Объединенных Наций (ПРООН), пересмотрена в апреле 2009 г.
    7. Харрис, Джон Р. и Тодаро, Майкл П., 1970. « Миграция, безработица и развитие: двухсекторный анализ », Американский экономический обзор, Американская экономическая ассоциация, т. 60 (1), страницы 126-142, март.
    Полные ссылки (включая те, которые не соответствуют элементам в IDEAS)

    Самые популярные товары

    Это элементы, которые чаще всего цитируют те же работы, что и эта, и цитируются в тех же работах, что и эта.
    1. Майкл Клеменс, 2014 г.« Уменьшает ли развитие миграцию? — Рабочий документ 359 », Рабочие бумаги 359, Центр глобального развития.
    2. Романо Пирас, 2017. « Долгосрочный анализ факторов выталкивания и притяжения внутренней миграции в Италии. Оценка гравитационной модели с человеческим капиталом с использованием однородных и гетерогенных подходов », Статьи по региональной науке, Wiley Blackwell, vol. 96 (3), страницы 571-602, август.
    3. Смит, Майкл Д. и Флоро, Мария С., 2020. « Отсутствие продовольственной безопасности, гендерные аспекты и международная миграция в странах с низким и средним уровнем доходов », Продовольственная политика, Elsevier, vol.91 (С).
    4. Falco, Chiara & Rotondi, Валентина, 2016. « Чем меньше крайностей, тем больше уходишь: радикальный ислам и готовность к миграции », Мировое развитие, Elsevier, vol. 88 (C), страницы 122-133.
    5. Кьяра ФАЛКО и Валентина РОТОНДИ, 2016 г. « Чем меньше крайностей, тем больше уходит: радикальный ислам и готовность к миграции », Рабочие документы ведомства 2016-04, Департамент экономики, менеджмента и количественных методов Миланского университета.
    6. Ибрагим Сиркечи и Джеффри Х. Коэн и Дилип Ратха, 2012 г. « Миграция и денежные переводы во время мирового финансового кризиса и после », Публикации Всемирного банка, Всемирный банк, номер 13092, ноябрь.
    7. Анна Катарина Раггл, 2019. « Миграционные намерения в CESEE: социально-демографические профили потенциальных эмигрантов и их мотивы для переезда », В центре внимания европейская экономическая интеграция, Oesterreichische Nationalbank (Австрийский центральный банк), выпуск Q1 / 19, страницы 49-67.
    8. Кунт, Яна, 2019. « Обзор литературы: движущие силы миграции. Почему люди покидают свои дома? Есть ли простой ответ? Структурированный обзор детерминант миграции », Документы для обсуждения 9/2019, Немецкий институт развития / Deutsches Institut für Entwicklungspolitik (DIE).
    9. Arcand, Jean-Louis & Mbaye, Linguère Mous, 2013. « Противостояние волнам: роль времени и предпочтений в отношении риска в нелегальной миграции из Сенегала », Документы для обсуждения IZA 7517, Институт экономики труда (ИЗА).
    10. Чаудхури, Сарбаджит и Гош, Арнаб и Банерджи, Дибьенду, 2018. « Может ли государственная субсидия на образование обязательно уменьшить неравенство в заработной плате? », Международное обозрение экономики и финансов, Elsevier, vol. 54 (C), страницы 165-177.
    11. Дитрих Фоллрат, 2009 г. « Двойная экономика в долгосрочном развитии », Журнал экономического роста, Springer, vol. 14 (4), страницы 287-312, декабрь.
    12. Мохамед Амара и Хатем Джеммали, 2018 г. « Расшифровка взаимосвязи между внутренней миграцией и региональными различиями в Тунисе », Исследование социальных показателей: международный и междисциплинарный журнал по измерению качества жизни, Springer, vol.135 (1), страницы 313-331, январь.
    13. Атер Максуд Ахмед и Исмаил Сирагельдин, 1993. « Социально-экономические детерминанты трудовой мобильности в Пакистане ,» Обзор развития Пакистана, Пакистанский институт экономики развития, т. 32 (2), страницы 139-157.
    14. Дэвид Г. Бланчфлауэр и Эндрю Освальд, 1995. « Международные кривые заработной платы », Главы NBER, в: Различия и изменения в структурах заработной платы, страницы 145-174, Национальное бюро экономических исследований, Inc.
    15. Майло Бьянки, 2012. « Финансовое развитие, предпринимательство и удовлетворенность работой ,» Обзор экономики и статистики, MIT Press, vol. 94 (1), страницы 273-286, февраль.
      • Майло Бьянки, 2008 г. « Финансовое развитие, предпринимательство и удовлетворенность работой », Рабочие бумаги halshs-00586059, HAL.
      • Майло Бьянки, 2012. « Финансовое развитие, предпринимательство и удовлетворенность работой », Пост-печать хал-01629748, HAL.
      • Майло Бьянки, 2012. « Финансовое развитие, предпринимательство и удовлетворенность работой », Пост-печать halshs-00670031, HAL.
      • Майло Бьянки, 2008 г. « Финансовое развитие, предпринимательство и удовлетворенность работой », Рабочие документы PSE halshs-00586059, HAL.
    16. repec: ebl: ecbull: v: 6: y: 2007: i: 5: p: 1-8 не указан в IDEAS
    17. Джон Джайлс и Рен Му, 2018. « Политическая экономия села, ненадежность землевладения и решение о миграции из сельской местности в города: данные из Китая », Американский журнал экономики сельского хозяйства, Ассоциации сельскохозяйственной и прикладной экономики, вып.100 (2), страницы 521-544.
      • Джайлз, Джон Т. и Му, Рен, 2014. « Политическая экономия села, ненадежность землевладения и решение о миграции из сельских районов в города: данные из Китая », Серия рабочих документов по исследованию политики 7080, Всемирный банк.
      • Джайлз, Джон Т. и Му, Рен, 2014. « Политическая экономия села, ненадежность землевладения и решение о миграции из сельской местности в города: данные из Китая », Документы для обсуждения IZA 8630, Институт экономики труда (ИЗА).
    18. Питер Хубер и Клаус Новотны, 2018. « Неприятие риска и готовность к миграции в 30 странах », Рабочие документы WIFO 569, WIFO.
    19. Альбертини, Жюльен и Террио, Энтони, 2019. « Неформальность в течение жизненного цикла », Журнал экономической динамики и управления, Elsevier, vol. 105 (C), страницы 182-202.
      • Жюльен Альбертини и Энтони Террио, 2018. « Неформальность в течение жизненного цикла », Рабочие бумаги halshs-01957491, HAL.
      • Жюльен Альбертини и Энтони Террио, 2019. « Неформальность в течение жизненного цикла », Пост-печать halshs-02188426, HAL.
      • Жюльен Альбертини и Энтони Террио, 2018. « Неформальность в течение жизненного цикла », Рабочие бумаги 1834, Groupe d’Analyse et de Théorie Economique Lyon St-Étienne (GATE Lyon St-Étienne), Лионский университет.
    20. Винтерс, П. и Кафле, К. и Бенфика, Р., 2018. « ИССЛЕДОВАНИЯ IFAD, СЕРИЯ 21 — Вызывают ли относительные лишения миграцию? Данные из стран Африки к югу от Сахары ,» Серия исследований МФСР 280070, Международный фонд сельскохозяйственного развития (МФСР).
    21. Wineman, Ayala & Jayne, Thomas S., 2016. « Миграция в сельской местности в Танзании и пути изменения благосостояния », Ежегодное собрание 2016 г., 31 июля — 2 августа, Бостон, Массачусетс 235957, Ассоциация сельского хозяйства и прикладной экономики.

    Исправления

    Все материалы на этом сайте предоставлены соответствующими издателями и авторами. Вы можете помочь исправить ошибки и упущения. При запросе исправления, пожалуйста, укажите идентификатор этого элемента: RePEc: pra: mprapa: 93051 .См. Общую информацию о том, как исправить материал в RePEc.

    По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, названия, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь: (Иоахим Винтер). Общие контактные данные провайдера: http://edirc.repec.org/data/vfmunde.html .

    Если вы создали этот элемент и еще не зарегистрированы в RePEc, мы рекомендуем вам сделать это здесь. Это позволяет связать ваш профиль с этим элементом.Это также позволяет вам принимать потенциальные ссылки на этот элемент, в отношении которых мы не уверены.

    Если CitEc распознал ссылку, но не связал с ней элемент в RePEc, вы можете помочь с этой формой .

    Если вам известно об отсутствующих элементах, цитирующих этот элемент, вы можете помочь нам создать эти ссылки, добавив соответствующие ссылки таким же образом, как указано выше, для каждого ссылочного элемента. Если вы являетесь зарегистрированным автором этого элемента, вы также можете проверить вкладку «Цитаты» в своем профиле службы авторов RePEc, поскольку там могут быть некоторые цитаты, ожидающие подтверждения.

    Обратите внимание, что исправления могут занять пару недель, чтобы отфильтровать различные сервисы RePEc.

    расширение прав и возможностей клиентов с ограниченными возможностями с помощью дифференциации мотивации — Государственный университет Монтклера

    TY — JOUR

    T1 — Помимо доступности

    T2 — расширение возможностей клиентов с ограниченными возможностями с помощью дифференциации мотивации

    AU — Zhang, Ye

    AU — Gao, JOUR

    AU — Cole, Shu Tian

    AU — Ricci, Peter

    PY — 2019/1/1

    Y1 — 2019/1/1

    N2 — Цель: в достаточной мере реализовать туристический потенциал людей с ограниченными физическими возможностями (PwMI), это исследование направлено на то, чтобы предложить ценное дополнение к объектам / услугам размещения предприятий гостеприимства / туризма путем выявления и целенаправленного культивирования превосходных типов мотивации для расширения возможностей PwMI в отношении путешествий, несмотря на проблемы.С этой целью в исследовании предлагается подразделение самоопределяемой и контролируемой мотивации на преобладающие типологии мотивации путешествий с подтверждением его практической ценности, теоретической ценности и осуществимости применения. Дизайн / методология / подход: для обеспечения надежности проверки при поездках с вызовами в исследовании используется дизайн экстремальных групп для сбора данных. Опросы Qualtrics, расположенные в двух сценариях курортных пакетов, контрастируют по уровням размещения объектов / услуг, сочетаются с двумя группами PwMI в США, контрастируют с возможностями путешествий.Для анализа данных используется нетрадиционное сочетание аналитической информации и, казалось бы, несвязанных регрессий. Выводы. Обнаружены самостоятельные мотивы, которые являются лучшими помощниками PwMI в сложных курортных поездках, что подтверждает практическую ценность предлагаемого подразделения мотивации. Теоретическая ценность подтверждена с учетом значительной способности подразделения объяснять отношение к курорту и путешествию и поведенческие намерения после контроля выполнения цели поездки.Также возможно достичь целевого культивирования самоопределенных мотиваций, поддерживая основные физиологические потребности автономии, компетентности и взаимосвязи. Практическое значение: результаты исследования, основанные на контексте эффективных механизмов мотивации для PwMI, могут помочь предприятиям индустрии гостеприимства и туризма повысить эффективность и результативность маркетинга, ориентированного на PwMI. Оригинальность / ценность: ключевой теоретический вклад включает расширение объяснительной силы типологий мотивации путешествия, усиление интеграции теории самоопределения в концептуализацию мотивации путешествия и более точное отражение широко распространенного присутствия социальных факторов в мотивации путешествия.

    AB — Цель: для того, чтобы в достаточной мере реализовать туристический потенциал людей с ограниченными физическими возможностями (PwMIs), это исследование направлено на предложение ценного дополнения к размещению объектов / услуг для предприятий гостеприимства / туризма путем выявления и целенаправленного культивирования превосходных типов мотивации для расширения прав и возможностей. Путешествие PwMI, несмотря на трудности. С этой целью в исследовании предлагается подразделение самоопределяемой и контролируемой мотивации на преобладающие типологии мотивации путешествий с подтверждением его практической ценности, теоретической ценности и осуществимости применения.Дизайн / методология / подход: для обеспечения надежности проверки при поездках с вызовами в исследовании используется дизайн экстремальных групп для сбора данных. Опросы Qualtrics, расположенные в двух сценариях курортных пакетов, контрастируют по уровням размещения объектов / услуг, сочетаются с двумя группами PwMI в США, контрастируют с возможностями путешествий. Для анализа данных используется нетрадиционное сочетание аналитической информации и, казалось бы, несвязанных регрессий. Выводы. Обнаружены самостоятельные мотивы, которые являются лучшими помощниками PwMI в сложных курортных поездках, что подтверждает практическую ценность предлагаемого подразделения мотивации.Теоретическая ценность подтверждена с учетом значительной способности подразделения объяснять отношение к курорту и путешествию и поведенческие намерения после контроля выполнения цели поездки. Также возможно достичь целевого культивирования самоопределенных мотиваций, поддерживая основные физиологические потребности автономии, компетентности и взаимосвязи. Практическое значение: результаты исследования, основанные на контексте эффективных механизмов мотивации для PwMI, могут помочь предприятиям индустрии гостеприимства и туризма повысить эффективность и результативность маркетинга, ориентированного на PwMI.Оригинальность / ценность: ключевой теоретический вклад включает расширение объяснительной силы типологий мотивации путешествия, усиление интеграции теории самоопределения в концептуализацию мотивации путешествия и более точное отражение широко распространенного присутствия социальных факторов в мотивации путешествия.

    кВт — инвалидность

    кВт — сравнение эффектов

    кВт — мотивация

    кВт — курорты

    кВт — кажущаяся несвязанной регрессия

    кВт — теория самоопределения

    UR — http: // www.scopus.com/inward/record.url?scp=85071613060&partnerID=8YFLogxK

    U2 — 10.