Понедельник , 26 сентября 2022
Бизнес-Новости
Разное / Бюджетирование организации: ясно и кратко о главном

Бюджетирование организации: ясно и кратко о главном

Содержание

Система бюджетирования на предприятии, автоматизация бюджетирования на базе 1С

Тема грамотного, эффективного бюджетирования и финансового анализа для российских компаний не нова. В ряде фирм и крупных холдингов этот бизнес-процесс давно автоматизирован, реализован (в том числе с помощью нашей компании) и успешно используется. Однако остается очень много организаций, в которых о профессиональном бюджетировании и не задумываются.

Рисунок 1 — Проблемы при формировании бюджетов

Проведя анализ рынка информационных технологий (в целом) и сегмента автоматизации бюджетирования на предприятиях (в частности), используя накопленный внедренческий опыт нашей компании EFSOL и отталкиваясь от потребностей бизнеса, мы данной статьей открываем цикл аналитических материалов. В них мы расскажем о том, что такое «полноценное бюджетирование», «управленческий учет» и «профессиональный финансовый анализ». Опишем трудности, с которыми сталкиваются компании, желающие внедрить у себя системы бюджетирования, автоматизировать данную задачу, а также представим возможные способы решения возникающих проблем.

Что следует понимать под бюджетированием?

Бюджетирование — это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов.

Какие задачи выполняет бюджетирование на предприятии?

Среди основных целей и задач:

  • Повышение управляемости компании
  • Увеличение финансового результата
  • Создание базы данных для принятия управленческих решений
  • Повышение эффективности расходов и капиталовложений – в разрезе их влияния на производительность труда, снижение себестоимости продукции, увеличение объема продаж и т.д.
  • Возможность эффективно управлять ресурсами компании

Как видно из задач, выполняемых бюджетированием, при его внедрении компания получает дополнительные инструменты для повышения прибыли и роста.

Почему многие предприятия до сих пор не используют бюджетирование?

Можно выделить несколько основных причин:

  1. Непонимание что такое бюджетирование, для чего вообще нужно бюджетное планирование.
  2. Незнание, какими средствами автоматизации, с помощью каких информационных систем можно реализовать бюджетирование на предприятии (в компании, холдинге и т.п.).
  3. Нежелание тратить время и средства на внедрение и дальнейшее использование бюджетирования.
  4. Нежелание и всякое противодействие внедрению бюджетирования со стороны рядовых сотрудников и руководителей отделов и филиалов, которые будут задействованы в процессе планирования бюджета и реализации поставленных задач.

Как бороться с данными проблемами?

Первые две причины упираются в недостаточную информированность.Для их решения достаточно выделения небольшого количества времени на поиск информации по данному вопросу, например, в Интернете, или уделить время на общение с представителями IT-разработчиков, профессионально занимающихся внедрением бюджетирования на предприятиях. Эксперты помогут провести автоматизацию бюджетирования в компании, помогут построить или усовершенствовать бизнес-процессы управления компанией и принятия финансовых решений.

При необходимости они также помогут скорректировать структуру компании для более эффективной работы.

В третьем случае самостоятельно или, опять-таки, при помощи компаний, профессионально занимающихся внедрением бюджетирования, необходимо определить, какие выгоды (а их очень много!) получит предприятие от данного внедрения. Полученные данные помогут убедиться в необходимости внедрения и автоматизации бюджетирования.

С четвертой же причиной необходимо бороться «волевым решением» руководства компании, без которого, как показывает практика, никакое внедрение пройти не может. И это касается не только бюджетирования, но и большинства других внедрений новых информационных систем. Эта причина обусловлена, во-первых, тем, что добавляется работа по планированию, которую сотрудники, ответственные за бюджет, не хотят выполнять хотя бы по тому, что при этом на них возлагается дополнительная ответственность за выполнение поставленных планов. Во-вторых, при отсутствии бюджетирования процессы выполнения даже краткосрочных планов остаются непрозрачными (а это на руку недобросовестным сотрудникам, у которых появляется возможность «свалить вину» на другое подразделение, сотрудника или филиал за невыполненные планы,.

В-третьих, в ряде случаев речь идет о желании работать «не напрягаясь», и не делая никаких попыток повышения эффективности своей работы.

Получить консультацию

Внедрение бюджетирования

Необходимо понимать, что внедрение бюджетирования на предприятии – это не тот процесс, который можно выполнить в течении дня или недели, установив «какую-то программку» для работы с бюджетами. Внедрение бюджетирования – это серьезный трудоемкий процесс разработки механизмов планирования и прогнозирования работы компании и средств контроля, а также масштабная реализация этих планов. В данном процессе должны участвовать не только топ-менеджеры, которых интересует компания и ее результаты в целом, но и те, кто непосредственно будет строить эти планы в разрезе отдельных статей бюджетов, для конкретных отделов и филиалов или по конкретным проектам.

Для каждого предприятия построение бизнес-процессов финансового планирования и выполнения планов, а также мер, которые принимаются для обеспечения их выполнения и повышения эффективности работы, являются уникальными.

Однако есть общие понятия, рекомендации и инструменты, позволяющие стандартизировать эти процессы и добиться максимальных результатов. Для этого системному интегратору, выполняющему внедрение, необходимо изучить и четко понимать специфику работы автоматизируемой компании. С этой целью обязательно привлечение сотрудников компании, участвующих в автоматизируемых процессах на том или ином этапе. После чего будет проведен анализ текущих бизнес-процессов и выработаны рекомендации. Нередко при внедрении бюджетирования предприятие не только получает новые схемы взаимодействия между подразделениями, отделами и филиалами, но и четко распределяет права и обязанности между подразделениями, получив важную и полезную дополнительную информацию на основе проведенного обследования.

Рисунок 2 — Элементы бюджетирования

Функции бюджетирования и финансового анализа

Чтобы лучше понять полноценную систему бюджетирования, ее возможности и выгоды, которые она несет в себе, рассмотрим, какие функции она выполняет:

Функции Описание задач
Аналитическая
  • построение бизнес-идеи и постановка целей;
  • выработка стратегии компании;
  • анализ операционных альтернатив.
Мотивационная
  • осмысленное принятие плана;
  • ясность постановки целей;
  • наказание за срыв и поощрение за выполнение.
Координационная координация функциональных блоков оперативного планирования.
Коммуникационная
  • согласование планов подразделений компании;
  • закрепление ответственности исполнителей.
Финансовое планирование составление планов и прогнозов на будущие периоды.
Финансовый учет
  • анализ выполненных в прошлом действий;
  • составление стратегии и планы на будущие периоды.
Финансовый контроль
  • сравнение поставленных задач и полученных результатов;
  • выявление слабых и сильных сторон.

Этапы внедрения бюджетирования

В общем случае внедрение системы бюджетирования обычно разделяется на этапы, представленные на рисунке 2.

Рисунок 3 — Этапы бюджетирования

1

Этап 1. Формирование финансовой структуры

На первом этапе формируется финансовая структура предприятия.

Для планирования и контроля производственной и финансовой деятельности предприятия его разделяют на Центры финансовой ответственности (ЦФО). За каждым таким ЦФО закрепляются определенные функции (бюджеты) и возлагаются определенные обязанности. Очень часто ЦФО соответствуют отделам или подразделениям предприятия, однако в ряде случаев в один ЦФО может входить несколько подразделений или наоборот, одно подразделение может входить в несколько ЦФО. Примерами ЦФО можно назвать:

  • Центр затрат (ЦЗ). В него может входить несколько подразделений, которые не приносят прибыли, а только являются потребителями ресурсов, например, производственные цеха, бухгалтерия, отдел кадров и т. д.
  • Центр доходов (ЦД), непосредственно принимающий участие в получении прибыли. Характерным представителем ЦД являются службы сбыта, отделы продаж и т.п.

При необходимости в один ЦФО может входить несколько подразделений, которые даже территориально располагаются в разных местах, например в разных городах, однако выполняют одинаковые функции.

Но, как это было сказано ранее, в большинстве компаний один ЦФО соответствует одному подразделению или филиалу компании – так проще для небольших компаний контролировать исполнение бюджетов и делегировать ответственность непосредственно тем, кто воплощает построенные планы в жизнь.

2

Этап 2. Формирование структуры бюджетов

На втором этапе формируется структура бюджетов предприятия, с учетом всех нюансов и аналитик по которым в дальнейшем будет проводиться планирование, лимитирование и производиться анализ исполнения планов.

3

Этап 3. Разработка учетно-финансовой политики

На третьем этапе формируется учетно-финансовая политика организации, т.е. правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле выполнения бюджетов.

4

Этап 4. Подготовка регламента планирования

На четвертом этапе производится разработка регламентов планирования, определяющих процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

5

Этап 5. Операционный и финансовый бюджет

На пятом этапе выполняются работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

Заказать внедрение

Внедренная система бюджетирования в действии

Давайте представим, что все работы по внедрению были успешно пройдены. У компании появилась автоматизированная информационная система бюджетирования и финансового анализа. Какие проблемы она поможет решить предприятию?

Прежде всего, система поможет значительно сократить длительность бюджетного планирования. Она поможет повысить прозрачность финансово-экономической деятельности предприятия, улучшить контроль управления ресурсами компании, позволит видеть где можно высвободить дополнительные ресурсы и куда их необходимо «влить», что, в свою очередь, приведет к росту капитала компании и т.д. Как итог – значительно сократятся непредвиденные потери средств, начнет расти рентабельность и прибыльность бизнеса.

О других возможностях системы бюджетирования внедренной на базе 1С:Предприятие и проблемах, которые она помогает решить, мы расскажем в следующих аналитических статьях данного цикла.

Читать продолжение

МАТЕРИАЛЫ ПО ТЕМЕ:

Организация бюджетирования на предприятии: особенности и практические советы

Вопросы, рассмотренные в материале:

  • Что собой представляет процесс организации бюджетирования на предприятии
  • Каковы основные задачи и функции организации бюджетирования на предприятии
  • Какие есть рекомендации по организации бюджетирования на предприятии
  • Какое есть программное обеспечение для организации бюджетирования на предприятии

Организация бюджетирования на предприятии является производственно-финансовым планированием его работы при помощи общего бюджета и бюджетов подразделений. Таким образом удается определить все будущие финансовые затраты и результаты деятельности. Бюджетирование является основой для планирования и принятия управленческих решений, анализа аспектов финансового положения, мониторинга, управления всеми видами ресурсов, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов подразделений интересам всего бизнеса, его собственников.

Особенности организации бюджетирования на предприятии

Каждая организация, при любых размерах и сфере деятельности, имеет совокупность доходов и расходов. Смысл бюджетирования в том, чтобы грамотно управлять денежными потоками и планировать дальнейшую деятельность, опираясь на сведения о текущих экономических показателях.

Бюджетирование – это управление бюджетом, в которое входит подготовка смет, их распределение, внесение поправок на основе последних изменений.

Бюджетом называют совокупность всех доходов и расходов, именно от него зависит функционирование организации.

Умение регулировать денежные потоки является одним из важнейших для бизнеса, так как от эффективности этого процесса зависит объем средств, которыми компания может располагать сегодня, не опасаясь за свое положение в будущем.

Целями организации системы бюджетирования на предприятии являются:

  • оценка актуального состояния компании – удается определить уровень эффективности фирмы и необходимость проведения корректировок;
  • регулярное планирование деятельности с учетом показателей, характеризующих текущую работу организации;
  • утверждение планов, позволяющих более экономно и грамотно расходовать средства;
  • эффективное использование имеющихся ресурсов, то есть позволяющее получать максимальную прибыль при минимальных издержках;
  • подробное изучение основ инвестиционной деятельности для получения дополнительного дохода;
  • оценка запланированных проектов с точки зрения их необходимости и прибыльности для всего бизнеса – каждый менеджер организации должен обосновать цель внедрения своего направления;
  • развитие и дальнейшее укрепление дисциплины предприятия в общем и конкретно по финансовым вопросам;
  • работа со всеми уровнями предприятия, чтобы добиться максимальной отдачи от ведения бизнеса;
  • обеспечение подробного анализа имеющихся затрат – их бюджетирование позволяет расходовать сэкономленные средства на другие цели;
  • наличие отработанной системы контроля исполнения задач нижестоящими уровнями;
  • мотивация персонала для получения высоких результатов, необходимых всей организации;
  • соблюдение установленного законодательства и договорных обязательств.

Как вы поняли, организация процесса бюджетирования на предприятии дает возможность справиться с целым рядом задач, а значит, играет существенную роль для любой компании. Она целесообразна в крупных организациях, где этим занимаются сотрудники нескольких отделов, а их работу координирует руководство. В случае с небольшими организациями с маленьким штатом специалистов достаточно кратких отчетов самого руководителя. Такая работа не требует много времени, делая процессы более быстрыми и эффективными.

Топ-3 статей, которые будут полезны каждому руководителю:

Основные задачи и функции организации бюджетирования на предприятии

Назовем базовые задачи организации бюджетирования на предприятии:

  • оптимизация затрат;
  • согласование работы всех отделов компании;
  • выявление подразделений, благодаря которым организация получает самый серьезный доход – они должны развиваться;
  • поиск подразделений, не приносящих прибыли, – такие необходимо закрыть;
  • анализ финансовой деятельности в целом;
  • финансовое прогнозирование.

Бюджетным периодом считается время действия определенного бюджета, обычно в качестве такого отрезка выбирается год. Обязательными составляющими качественного бюджетирования считаются финансовое планирование и менеджмент.

Внимание! К данному способу управления бюджетом прибегают, если штат предприятия составляет более 50 человек.

Рассмотрим 6 базовых функций организации бюджетирования на предприятии:

  1. Финансовое планирование. При помощи бюджетирования удается находить наиболее выгодные варианты вложения средств, отказавшись от их направления на невыгодные для компании цели. Планирование подразделяется на стратегические и тактические задачи.
  2. Анализ итогов деятельности. Понять, насколько грамотно составлен финансовый план, можно лишь проведя оценку результатов работы с ним. Благодаря анализу деятельности удается выявить слабые стороны, устранить ошибки.
  3. Анализ деятельности менеджеров. Организация бюджетирования предполагает определение направления дальнейшего развития компании. Менеджеры отвечают за то, чтобы сформулированные задачи были выполнены. Поэтому, проверяя результаты их деятельности, можно понять, насколько эффективно ведется работа, и установить принципы материального стимулирования сотрудников.
  4. Мотивация работников и руководства. Формирование ориентиров для деятельности организации позволяет мотивировать персонал на работу в соответствии со стратегическими задачами.
  5. Создание коммуникационной среды. Работники должны понимать, какие цели руководство ставит перед компанией – таким образом можно повысить мотивацию, вовлеченность сотрудников, а также производительность. За счет организации бюджетирования удается обеспечить движение информации между руководством и сотрудникам, причем сделать это сразу в двух направлениях.
  6. Координация между отделами компании. Добиться слаженной работы предприятия и достижения поставленных целей возможно лишь при условии координации между всеми подразделениями.

Нужно сразу сказать, что обычно менеджеры против использования бюджетирования, поскольку это налагает на них большую ответственность. Избежать подобных трудностей можно, начав с обучения специалистов и объяснив им необходимость и пользу данного процесса.

Внимание! Результативное бюджетирование требует проведения автоматизации, то есть использования специальных программ для управления бюджетом, способных сократить трудозатраты.


Кто ответственен за бюджетирование на предприятии

Обязательным условием для использования бюджетирования в качестве постоянного инструмента организации является адекватная организационная структура. Для составления операционного, инвестиционного, финансового и сводного бюджетов компания должна иметь соответствующие отделы.

В маленьких организациях работа над проектом сводного документа ложится на плечи бухгалтерии, далее документ попадает на подпись к генеральному директору. В более крупных фирмах утверждение данного вида бюджета осуществляет правление.

Организационная структура бюджетирования делится на субъекты и объекты планирования:

  • Субъекты планирования бюджетирования. Это отделы, занимающиеся подготовкой документа, то есть управленческий аппарат. В их задачи входят изучение, корректировка, подготовка к утверждению бюджетных показателей. Речь идет о планово-экономических, финансово-экономических, планово-аналитических службах, отделе труда и зарплаты, управлении маркетинга и сбыта, пр.
  • Объекты планирования бюджетирования. Это отделы компании, для которых подготавливается сводный бюджет, то есть их основная обязанность – выполнение плана. Сюда относятся цехи, занимающиеся производством, отделы сбыта, снабжения, складские службы, пр.

Но данные субъекты не существуют сами по себе, ведь каждый отдел отвечает за определенное бюджетное задание. Поясним на примере планово-экономической службы: она подготавливает бюджетные сметы затрат функциональных служб и в то же время отвечает за свою бюджетную смету затрат.

Есть две схемы организации работ по составлению бюджетов:

  1. По методу break-down (сверху – вниз): работа над бюджетом инициируется «сверху» – цели, задачи, планируемый уровень прибыли определяются руководством. Далее все показатели детализируются и становятся основой для планов подразделений.
  2. По методу build-up (снизу – вверх). Расчет показателей происходит в отдельных сбытовых подразделениях, чьи руководители сводят все данные в единый документ. Получившийся бюджет может стать составляющей общего бюджета фирмы.

Таким образом, устанавливать бюджетные показатели могут:

  • аппарат управления;
  • отдельные подразделения.

Реализация бюджетного задания оказывается невозможна, если не установить персональную ответственность менеджеров подразделений за достижение показателей. Распределение ответственности зависит от организационной структуры и системы управления, иными словами, от:

  • распределения функционала в сфере обеспечения хозяйственной деятельности организации по отдельным стадиям финансового цикла, производственных линий, пр. ;
  • регламента соподчиненности и координации отделов предприятия, закрепленным внутренними нормативными документами: должностными инструкциями управленцев, положениями о подразделениях, о планировании, пр.

Центр ответственности – сегмент, руководитель которого отвечает за определенный объем работ.

Учет ответственности – обязательный для всех стадий бюджетного процесса элемент внутрифирменного бюджетирования. Сюда входит подготовка сводного бюджета, контроль, анализ исполнения.

За счет выделения центров ответственности удается:

  • использовать для каждого подразделения управленческие методы, основанные на особенностях его работы;
  • увязать планирование с организационной структурой;
  • заниматься планированием на всех уровнях управления;
  • назначить ответственных за затраты, выручку, доходы.

Способ деления на центры ответственности зависит от специфики конкретного положения. Тем не менее всегда нужно учитывать такие требования:

  • каждому центру ответственности необходимо установить показатель для измерения объема деятельности и базу для распределения расходов;
  • во главе центра должен стоять менеджер, то есть ответственное лицо;
  • должны быть четко определены полномочия и ответственность менеджера во всех центрах ответственности;
  • нужно обеспечить достаточную степень детализации для ведения учета, однако стоит понимать, что при ее повышенном уровне данная работа становится слишком трудоемкой;
  • необходимы центры затрат для каждого вида трат предприятия;
  • крайне важным является учет социально-психологических факторов, так как появление таких центров серьезно сказывается на мотивации их управленцев.

Центры ответственности за организацию бюджетирования на предприятии

Центр затрат – меньший сегмент ответственности, где учитываются любые траты организации. Его руководитель отвечает за качество, количество предложений, издержки. В роли центра затрат выступают занимающиеся производством цехи, конструкторское бюро. Нередко центры затрат включаются в более крупные центры ответственности любого типа. Также они могут быть разбиты на центры регулируемых, произвольных, то есть частично регулируемых и мало регулируемых затрат.

Центр выручки (дохода) – подразделение, чей руководитель отвечает за выручку, но не за затраты. Подобным центром может считаться отдел сбыта. Дело в том, что практически отсутствует взаимосвязь между затратами на функционирование такого центра и значением выручки, а значит, главным отслеживаемым показателем становится выручка и определяющие ее характеристики. К последним относятся объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура продаж, то есть соотношение между различными видами продаваемого товара.

Центр прибыли – центр ответственности, где оценивается деятельность применительно к отделению, ассортиментной группе или географическому региону. Его руководитель отвечает за затраты и прибыли, это может быть, допустим, предприятие в составе крупного объединения. Менеджер контролирует цены, объемы производства, продаж, затраты, то есть два главных показателя: чистую, маржинальную прибыль.

Такое управление позволяет вести операционный бюджет, имеющий схожую форму с отчетом о прибылях и убытках и отчетом об исполнении бюджета. Центр прибыли нередко включает в себя несколько центров затрат: входящее в состав объединения предприятие состоит из цехов и других подразделений.

Центр инвестиций – подразделение, чей руководитель отвечает за выручку, затраты и капиталовложения. В качестве примера такого центра можно привести дочернее предприятие, наделенное правом инвестировать собственную прибыль. Цель данного центра состоит в получении максимальной прибыли аналогично с центром прибыли, а также в достижении максимальных показателей рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций, повышении стоимости акционерного капитала. Для управления центром инвестиций используются операционный бюджет, отчет об исполнении, баланс, отчет о денежных потоках.

Виды организации бюджетирования на предприятии

Приступая к бюджетированию, важно понимать, что существуют различные виды бюджета, направленные на решение отдельных задач. Назовем некоторые из них:

  • Финансовый бюджет состоит из совокупности поступающих и затрачиваемых средств. Основой бюджетирования становятся: прогноз о прибыли, движении средств, бухгалтерский баланс. Главная цель в этом случае – планирование движения ресурсов для поддержания платежеспособности.
  • Операционный бюджет – это только доходы и траты на определенную сферу деятельности. Сюда также относятся расходы на косвенные налоги. На предприятии может вестись учет общехозяйственных трат, амортизационных отчислений.

Существует множество разновидностей операционного бюджета, они зависят преимущественно от направлений работы компании.

Фазы организации бюджетирования на предприятии

Планирование и распределение доходов, расходов – это отдельный этап в работе компании, его обычно называют бюджетным циклом. Дело в том, что этот процесс повторяется с определенной периодичностью, а значит, имеет циклический характер.

В каждом новом этапе бюджетирования предусмотрены несколько фаз, которые требуются для решения конкретных задач руководства компании.

Выделяют всего три ключевых фазы:

  • Планирование. Эта ступень предполагает изучение текущих показателей, необходимых при подготовке плана для будущей реализации. От данного шага зависит дальнейшая работа предприятия, и малейшая ошибка может стоить очень дорого. Поэтому необходимо учитывать возможные риски и способы их сокращения. На данном этапе подготавливается перечень направлений, которым фирма должна следовать в последующие несколько месяцев/лет.
  • Реализация. На данной стадии производится набор действий, необходимых для продвижения запланированных задач. Требуется точно выполнять намеченный план, вовремя корректировать действия – таким образом удается сократить затраты и своевременно добиться поставленных целей. Речь идет о совокупности действий всех подразделений фирмы, способных как-либо влиять на итоги работы.

Весь период реализации задач делят на несколько мелких промежутков, в которые также уместно поставить соответствующие планы. За счет такого подхода удается вовремя исправить показатели, понять их целесообразность, устранить появившуюся проблему.

  • Завершение. На данной ступени подводят итоги деятельности предприятия и предыдущих этапов. Здесь сопоставляются целевые и полученные показатели. Большая разница между ними – это признак крайней непродуктивности компании. Если же выставленных показателей удалось достичь, ставятся цели на новый период – их выполнение позволит бизнесу успешно развиваться дальше.

5 шагов организации бюджетирования на предприятии

Сразу скажем: нет единого алгоритма для организации бюджетирования на предприятии, существует только общий порядок действий:

  1. Формирование финансовой структуры. В первую очередь подготавливается перечень принципов, которые будут использоваться при управлении бюджетом, то есть нужно провести анализ документации, особенностей взаимодействия между отделами. На этом этапе изменяются устоявшиеся стандарты учета, персонал готовится к нововведениям, подготавливается модель бюджетирования для отслеживания денежных потоков.
  2. Формирование бюджетной структуры. Данная структура создается в соответствии с особенностями компании и может состоять из бюджета продаж, производства, закупок, уплаты налогов, затрат управленческого направления.
  3. Формирование учетно-финансовой политики. Учетно-финансовая политика представляет собой перечень принципов ведения бухучета.
  4. Создание регламента. Он состоит из мероприятий, инструментов бюджетирования. На данном шаге формируется нормативная база для регламентирования финансового учета. В регламент входят такие документы: положение о финансовой структуре, бюджете.
  5. Разработка операционного и финансового бюджета. Данную задачу рекомендуется делегировать специалистам.

Важно! Увеличить эффективность бюджетирования позволяет сценарный анализ. Его следует рассмотреть подробнее.

Сценарный анализ как инструмент организации бюджетирования на предприятии

Компании вынуждены работать в динамично меняющихся рыночных условиях. Изменения в некоторых рыночных нишах, где бурно развиваются инновационные технологии, иногда столь внезапны, что маркетинговые планы (прежде всего, связанные с продвижением продуктов и услуг) за ними не поспевают.

Эта ситуация затрудняет планирование для всех организаций вне зависимости от их размера и направления деятельности. На помощь приходит сценарный анализ — метод, основанный на выстраивании возможных сценариев развития событий. Планы, в том числе касающиеся организации бюджетирования, разрабатывают исходя из базовых предпосылок о том, какой из этих сценариев более вероятен.

Сценарием называют описание возможного будущего организации и вариантов развития событий, которые могут к нему привести. Сценарии учитывают как пессимистические, так и оптимистические исходы событий, становясь базой для построения планов.

Сценарии органично дополняют планирование: для каждого из них должны быть составлены альтернативные планы. При попадании в ситуацию, описанную сценарием, можно воспользоваться тем или иным планом и действовать по нему, не тратя времени на долгие раздумья. Итогом выполнения сценария должно стать улучшение качества решений, принимаемых руководителем бизнеса, и упрощение поиска путей выхода из кризисов.

Планирование на основе сценариев оперирует следующими видами решений:

  • расширением сбыта;
  • выбором между закупками готовой продукции или полуфабрикатов у поставщиков либо самостоятельным их изготовлением;
  • изменением товарной номенклатуры;
  • управлением торговыми марками;
  • кооперацией;
  • формированием альянсов.

То есть, сценарный анализ даёт возможность выявить самый реалистичный сценарий, рассмотрев все сюжеты, и снизить, таким образом, будущие риски и страх неизвестности, подготовив планы действий для любых ситуаций.

Рекомендации по организации бюджетирования на предприятии

Нужно понимать, что внедрение данного типа управления бюджетом на предприятии является очень сложной задачей, которую обычно доверяют специализированным компаниям. Но работники предприятия могут и сами повлиять на эффективность этого процесса, следуя таким рекомендациям:

  1. Внедрение автоматизированных систем бюджетирования. На управление бюджетом без соответствующего программного обеспечения (ПО) требуется гораздо больше времени, кроме того, за счет автоматизации значительно снижается доля ошибок. Сегодня на рынке представлен богатый ассортимент автоматизированных систем – выбор зависит от особенностей конкретного предприятия. Допустим, есть ПО специально для малых компаний, а также для обработки больших объемов информации.
  2. Получение консультаций от специалистов. Если действия перестают давать должный результат, стоит обратиться в консалтинговую фирму. Таким образом вы сможете найти свои ошибки, слабые места, внести коррективы в систему. Подобный принцип работы наиболее актуален для маленьких фирм, у которых нет своего отдела соответствующих специалистов.
  3. Обращение внимания на мотивацию менеджеров. Для увеличения эффективности деятельности предприятия мало грамотно провести подготовительную работу, важно правильно реализовать идеи. Иными словами, решающую роль играют менеджеры. Вы можете ускорить внедрение системы за счет мотивации сотрудников.

Организация бюджетирования является задачей специалистов. Но необязательно работать с соответствующими компаниями на всех этапах процесса, можно обратиться к профессионалам только при возникновении трудностей.

Наладить бюджетирование в организации своими силами не так просто. Поэтому рекомендуем следовать советам экспертов для достижения успешного финансового учета и планирования.

Способ 1. Используйте автоматизированные системы бюджетного управления.

Без автоматизации процесса сегодня не обойтись – все современные компании работают со специальным ПО для ведения бюджета и финансового управления.

Но перед тем как внедрять системы, стоит разобраться в особенностях представленных на рынке вариантов:

1. Универсальная платформа UPE.

Представляет собой многофункциональный логический конструктор, генератор отчетов, совокупность гибких интерфейсов. Программа способна смоделировать бюджет любой сложности и значительно облегчить финансовый контроль на объекте.

2. PlanDesigner

Этот программный продукт обладает обширным набором функций, требуемых для формирования бюджетов и их последующего утверждения и согласования (для различных вариантов этих процедур). С помощью данного ПО вы можете регламентировать и отслеживать процесс сбора и упорядочивания данных, ход согласования и другие аспекты управления бюджетами. Координатор видит актуальный статус каждого из документов, задействованных в создании бюджета: является ли он просроченным, согласованным, и т. д.

Наряду с координацией процессов, PlanDesigner позволяет анализировать информацию (например, обнаруживать взаимозависимости бюджетов и проводить “бурение” по иерархии). Благодаря применению методик OLAP (многомерных кубов) пользователь может эффективно анализировать и фактические, и плановые показатели.

Импорт данных в PlanDesigner устроен очень удобно: можно подгружать информацию из различных источников извне — из Интернета, XML-файлов и таблиц Excel, CRM, систем бухучёта и управленческого учёта, ERP.

Имеется опция календаря платежей. Права доступа к отчётам (и даже к отдельным их ячейкам) гибко настраиваются.

Это программное решение оптимально для предприятий среднего и крупного бизнеса в любой отрасли.

3. «Контур Корпорация. Бюджет холдинга».

Этот программный продукт ориентирован на холдинги и коммерческие фирмы с разветвлённой сетью филиалов. Функции системы «Контур Корпорация. Бюджет холдинга» охватывают весь процесс организации бюджетирования и планирования на предприятии. С её помощью удобно вести учёт, планирование, контроль и анализ фактического исполнения бюджетов.

Систему устанавливают на компьютер в головном офисе организации (холдинга). Она выполняет следующие задачи:

  • Весь спектр задач, связанных с финансовым планированием и бюджетированием (по любой модели бюджетирования). Применяются только современные методики и технологии. Можно настроить ведение бюджета в соответствии с финансовой структурой компании, выделив несколько центров учёта. Бюджетов может быть несколько (накладные средства, движение денег, доходы и расходы, инвестиции, и т. п.), если это требуется для более точного планирования и отслеживания экономических показателей. Аналитическую методику, в рамках которой ведётся бюджет, тоже можно выбирать (доступна аналитика по проектам, продукции, партнёрам и подрядчикам), как и валюту бюджета.
  • Привлечение к коллективной работе над бюджетом работников различных отделов и филиалов, в том числе удалённых. Система располагает всем необходимым инструментарием для того, чтобы подразделения могли формировать собственные планы и утверждать их у руководства фирмы, находящегося в головном офисе.
  • Хранение и систематизация всей фискальной информации в виде сводного бюджета организации. Помимо сбора данных со всех филиалов, можно добавлять в систему любые другие сведения, необходимые для грамотного планирования и контроля за фактическим исполнением бюджетов. Система поддерживает импорт данных из множества автоматизированных систем (бухгалтерских, CRM и т. д.).

4. Bplan

Эта профессиональная программа предназначается для руководителей предприятий и финансовых менеджеров, которые занимаются организацией бюджетирования: разрабатывают, контролируют и анализируют выполнение бюджетов.

Bplan подойдёт для мелкого и среднего бизнеса в любой сфере.

В данной программе система бюджетов фирмы смоделирована в виде набора таблиц, связанных между собой. Бюджетные модели быстро создаются и легко корректируются (простота — одно из главных преимуществ этого программного продукта). Имеется весь необходимый менеджеру и управленцу аналитический функционал.

5. «1С: Управление холдингом 8».

Это целый комплекс программных инструментов, с помощью которых осуществляются учёт, бюджетирование, бизнес-анализ и автоматизация централизованных функций предприятий. Данный программный продукт, разработанный отечественными программистами, прекрасно адаптирован к российским реалиям и содержит в себе всё необходимое для управления бюджетами групп компаний. «1С: Управление холдингом 8» заметно повышает эффективность работы холдингов, упорядочивая управленческий и фискальный учёт.

Данное ПО предназначено для решения широкого спектра задач, с которыми сталкиваются современные холдинги:

  • Реализация управленческой стратегии на всех уровнях.
  • Эффективный риск-менеджмент и управление оборотным капиталом.
  • Ускорение подготовки отчётов в соответствии с МСФО.
  • Повышение точности бюджетного планирования и управления инвестициями.

Этот программный продукт снискал себе огромную популярность среди собственников бизнеса, зарекомендовав себя как самый удобный и многофункциональный.

Способ 2. Обращайтесь за консультациями в специализированные компании.

Многие консалтинговые фирмы предоставляют потенциальным и текущим клиентам консультации, иногда даже бесплатные. Поэтому старайтесь использовать помощь специалистов, когда это действительно нужно, иначе вы легко совершите ошибку.

Способ 3. Мотивируйте менеджеров, отвечающих за данный процесс управления бюджетом.

Ваши специалисты должны понимать: их упорный труд приносит пользу организации и им самим. Внимательно продумайте мотивацию бюджетного отдела, опираясь на такое правило: обоснованное поощрение не менее эффективно, чем наказание.

Бюджетирование организаций в Нижнем Новгороде — аутсорсинг услуги, цена

Новые принципы работы во многих сферах жизни человека ведут к оптимизации использующихся ресурсов. Аутсорсинг стал таким видом услуги, с помощью которого можно выполнить бюджетирование организации без трудоустройства компетентных людей.

Аутсорсинг бюджетирования организации – это оказание услуг специалистами узкого профиля для выполнения непрофильных видов работ. Она не обязывает оформлять официальное трудоустройство, достаточно заключить договор на оказание услуг. Пользуются такими предложениями, как частные юридические компании, так и бюджетные организации.

 

Что подразумевает бюджетирование фирмы

Цели и задачи организации бюджетирования предприятия, фирмы, компании, госучреждения заключаются в достижении успешного управления организацией и её финансами. Чтобы направить работу в нужном русле, важно установить стратегические цели его работы, задачи, ресурсы, которыми можно располагать.

Составление план-фактного анализа позволяет владельцу оценить действительную ситуацию, эффективность своей работы. Параллельно определяются и минусы, которые нужно устранить, проведя коррекцию деятельности.

На бюджетирование деятельности организации влияет уровень компании, ее цели. В зависимости от этих данных, можно формировать следующие бюджеты:

  1. 1. По времени действия: долгосрочный (от года), годовой, квартальный или месячный.
  2. 2. По форме:
  •        * Расходный и доходный, позволяющий планировать прибыль.
  •        * Регулирующий финансовые потоки (операционные, инвестиционные).
  •        * Прогнозируемый. Дает возможность спрогнозировать цену активов в будущем.
  •        * Другие формы, зависящие от рода деятельности конкретного предприятия (узкоспециализированные). Это может быть бюджет закупок, продаж, инвестиций

Услуга по составлению и планированию бюджета компании может потребовать большого количества времени. Качественный анализ, планирование занимает около месяца на небольших предприятиях. Более года нужно для крупных предприятий с большим количеством представительств.

 

Этапы бюджетирования

Для выполнения бюджетирования, компания осуществляет:

  • * Определение целей, задач бюджетирования компании на основе сбора финансовых, коммерческих данных, которые являются основными в управлении бизнесом.
  • * Определение центров финансовой отчетности, тех подразделений, которые ответственны за пополнение или расход средств (финансовой службы, отдела сбыта, прочих).
  • * Установку порядка формирования бюджета: распределение ответственности, сроков выполнения работ, планирования на определенный срок.
  • * Конкретизация форм бюджетов. Постановка порядка, методики прогнозов (способ корректировки бюджетов, утверждение, принцип формирования).
  • * Определение порядка в план-фактном анализе (конкретизация видов отчетов, их утверждение).
  • * Донесение утвержденного регламента до руководящих и ответственных лиц. Предварительная разработка бюджетирования в Exel, а после коррекции перенос в автоматизированную бухгалтерскую программу (1С). Выбор программы зависит от масштаба компании.

Аутсорсинг бюджетирования небольших фирм, крупных компаний может быть выполнен быстро и качественно специалистами, знающими свое дело. Не только внедрение, но и сопровождение дальнейшей работы являются показателями грамотности, ответственности.

виды, плюсы и минусы, внедрение системы

Бюджетирование – это процесс финансового планирования, подразумевающий создание общего бюджета предприятия с последующим распределением его на целевые нужды.

Слаженная работа организации невозможна, если в ней нет системы распределения финансов. Бюджетирование на предприятии позволяет управлять ресурсами грамотно, оценивая затраты и прибыль в каждой из отраслей.

Под словом «бюджет» мы имеем в виду не абстрактное понятие, а реальный документ – финансовый план организации. Он составляется для каждого проекта индивидуально, с учетом особенностей бизнеса и имеющихся финансовых активов.

Задачи бюджетирования:

  • выявить прибыльные и убыточные направления деятельности;
  • оптимизировать расходы компании;
  • поставить количественные цели работы;
  • составить экономический прогноз;
  • проанализировать показатели доходности на предприятии;
  • выявить необходимость структурных изменений;
  • проследить за эффективностью отделов и сотрудников.

Цель внедрения системы финансового планирования – оптимизация затрат. Предприятие с четким планом бюджета имеет возможность составить прогноз развития, предусмотреть возможные взлеты и падения. Политика компании становится более гибкой, а у руководства заранее готовы ответные действия на возможные экономические изменения. 

Виды и функции бюджета 

Обязательная характеристика бюджета – привязка к определенному периоду времени. По срокам финансовое планирование делится на виды:

  • долгосрочное – постановка целей и распределение ресурсов организации на 5 лет;
  • среднесрочное – формируется на срок от 1 до 5 лет;
  • краткосрочное – управление бюджетом в текущий момент времени.  

Базовые функции бюджетирования:

  1. Планирование – поиск наиболее прибыльных путей распределения финансов;
  2. Контроль за выполнением показателей. Анализ эффективности выбранного пути развития путем сравнения поставленных и достигнутых целей;
  3. Оценка работы. Сопоставление планов и результатов по сегментам, отделам, сотрудникам;
  4. Мотивация персонала. В плане бюджета прописаны показатели, к которым должны стремиться сотрудники, чтобы получить материальное вознаграждение;
  5. Координация между отделами. Информационные потоки любой организации делятся на восходящие и нисходящие. Нисходящие – это сведения, которые руководство доводит до подразделений и сотрудников. Восходящие – данные, передаваемые от сотрудников низшего звена к вышестоящим структурным объединениям. Бюджетирование помогает наладить взаимодействие между подразделениями разного уровня.
  6. Обучение сотрудников. Внедрение системы бюджетирования влечет за собой изменения в работе менеджеров. Для достижения целей сотрудникам необходимо тщательно изучить работу собственного подразделения, приобрести новые навыки и знания.

Достоинства и недостатки системы 

Чтобы оценить перспективы развития компании после внедрения системы финансового планирования, стоит изучить ее плюсы и минусы.

Преимущества бюджетирования:

  • служит инструментом контроля за выполнением планов;
  • позволяет своевременно корректировать стратегию развития фирмы;
  • дополнительно мотивирует персонал;
  • позволяет анализировать эффективные и неэффективные управленческие решения прошлых периодов;
  • способствует координации между подразделениями и сотрудниками.

Недостатки:

  • высокие затраты при внедрении системы;
  • невозможность предвидеть многие финансовые изменения;
  • неподготовленность персонала;
  • недостаточная мотивация сотрудников, ведущая к низкой производительности.

Эффективная система бюджетирования требует крупных временных и материальных затрат. Недостаточная квалификация сотрудников, ответственных за планирование, ведет к неверной расстановке целей. Как заниженные, так и завышенные плановые показатели демотивируют менеджеров.

Внедрение системы бюджетирования: этапы 

В первую очередь необходимо определиться с типом бюджетирования, который подойдет вашему предприятию. По типу решаемых задач бюджет делится на операционный и финансовый.

Операционный отражает движение средств по определенному направлению деятельности компании. Подразделяется на бюджет продаж, производства, материальных и трудовых затрат, хозяйственных, коммерческих и прочих расходов.

Финансовый бюджет составляется с учетом всех возможных источников прибыли компании и путей их последующего распределения.

Организация системы бюджетирования в крупной компании – многоступенчатый процесс. Внедрение финансового планирования включает в себя несколько этапов. 

Формирование структуры 

Для составления бюджетов и контроля их исполнения в организации образуют несколько центров финансовой ответственности (ЦФО). За каждым центром закрепляются определенные задачи и обязанности. Совокупность финансовых планов всех ЦФО образует общий бюджет предприятия. При необходимости ресурсы ЦФО могут быть объединены без дополнительных затрат на адаптацию средств.

В крупных компаниях назначают один ЦФО на каждый отдел, в мелких один центр может быть назначен основным для нескольких подразделений.

Примеры центров ответственности:

  • Центр прибыли – контролирует баланс организации. Основная задача: проследить за тем, чтобы прибыль организации была выше, чем затраты на ее содержание;
  • Центр реального дохода несет ответственность за прибыль от каждого подразделения фирмы;
  • Центр контроля следит за соответствием реальных и планируемых показателей производительности, дохода и других;
  • Центр логистики – создает оптимальную цепочку перемещения сотрудников, техники, продуктов компании;
  • Центр инвестиций – распределение финансов между проектами. Одна из задач центра: повышение производительности отдела на основе вложенных средств.

Отдельная структурная единица – центр финансового учета (ЦФУ). Отдел следит за основными показателями расходов и доходов, выявляет причины, по которым компании пришлось понести затраты. Работа ЦФУ необходима для планирования будущих бюджетов организации с учетом возможных финансовых потерь. 

Финансовая политика 

На основе финансово-экономического состояния компании строится политика организации. Если деятельность управляющих органов спланирована грамотно, все внутренние процессы компании способствуют достижению материальных и стратегических целей. Вопросы финансового, налогового, управленческого учета решаются согласно выбранной политической схеме.

В большинстве современных компаний управленческие решения принимаются в ответ на какие-либо негативные изменения. Задача руководителя предприятия – разработать иную систему управления, основанную на анализе экономического состояния компании. Любые организационные действия должны соответствовать стратегическим целям предприятия, сформулированным в бюджетах.

Финансовая политика разрабатывается с целью решения задач:

  • увеличение прибыли;
  • обеспечение финансовой стабильности предприятия;
  • поиск инвесторов;
  • обеспечение прозрачности системы финансового учета как для собственников, так и для инвесторов.

Также компании необходима слаженная система учета по каждому из направлений деятельности. Производственная, оперативная и бухгалтерская документация должна соответствовать нормам, принятым при составлении бюджетов. 

Подготовка информационной базы

Бюджеты и учетная документация составляется на основе анализа реальных финансовых показателей. Чтобы составить представление о возможных затратах, нужно принять во внимание состояние рынка: емкость, соотношение предложения и спроса, покупательскую способность.

Источники для сбора актуальных данных:

  • бухгалтерские отчеты;
  • статистические данные;
  • отчеты об аудиторских проверках;
  • финансовые исследования экспертов;
  • законодательные изменения в экономической сфере;
  • опубликованные отчеты компаний-конкурентов.

Чтобы система бюджетирования была эффективной, необходимо брать за основу только данные из достоверных источников. 

Составление бюджетов 

Завершающий этап подготовки к внедрению системы бюджетирования – составление регламентов. Руководство утверждает свод документов, в которых поэтапно описаны бизнес-процессы: планирование, корректировка бюджетов, контроль выполнения.

Когда план работы составлен, специалисты приступают к составлению операционного и финансового бюджета на определенный срок. Как правило, финансовое планирование выполняется на один календарный год вперед. 

Подходы к составлению бюджета 

Существует несколько методов финансового планирования.

«Снизу вверх» – способ составления бюджета, при котором планирование начинается с меньших структурных элементов предприятия и заканчивается самыми крупными. Сначала составляется план бюджета для отдела, после – для подразделения, цеха, отрасли производства и всей компании.

При использовании подхода «снизу вверх» важно скоординировать работу между отделами так, чтобы каждый из них следовал тактическим целям компании. Недостаток способа: возможное занижение планов среди мелких подразделений. Руководители средних звеньев выставляют необъективные цели, чтобы создать ложное ощущение высокой производительности и получить вознаграждение.

«Сверху вниз» – подход, при котором бюджет составляет руководство компании, сводя к минимуму участие сотрудников низших звеньев. Этот метод проще, так как не требует согласования планов между уровнями. Недостаток: слабая мотивация сотрудников среднего и низшего звена.

Оптимальным способом финансового планирования является подход «снизу вверх/сверху вниз», когда руководство устанавливает обобщенные планы развития, а подразделения готовят соответствующие бюджеты. 

Автоматизация системы бюджетирования 

Система бюджетирования, при которой финансовые планы предприятия представлены в электронном виде и связаны между собой, называется автоматизированной. Программное обеспечение в сжатые сроки составляет бюджеты, анализируя исходные данные. Достоинства автоматизированного планирования:

  • исключает «человеческий фактор» – возможность случайной или намеренной ошибки при расчете целевых показателей;
  • вычисления производятся на единой информационной платформе;
  • стандартизация систем учета и управления;
  • сокращение сроков формирования бюджетов;
  • соблюдение структуры ЦФО.

Для автоматизации бизнес-процессов нужно заранее найти источник инвестиций – спонсора или ключевого клиента. Любые разногласия при осуществлении проекта могут привести к увеличению сроков реализации или ее полному прекращению.

Выбор программного обеспечения и интеграция с уже действующими системами учета – задача IT-отдела. Чаще всего для расчетов используют программы на базе 1С или Microsoft Excel. При покупке техники компании ориентируется на финансовые возможности и совместимость с уже установленным оборудованием.  

Как сделать систему эффективной

Бюджетирование на предприятии – способ повысить производительность каждого структурного подразделения и снизить общие расходы.

Советы по оптимизации финансового планирования:

  • обратитесь к профессионалам. Если на предприятии нет специалистов с необходимой квалификацией, воспользуйтесь услугами консалтинговых компаний;
  • используйте программы автоматизации, чтоб сэкономить человеческие ресурсы компании и повысить точность расчетов;
  • усовершенствуйте систему мотивации. При реализации схемы финансового планирования нельзя забывать о стимуляции персонала.

Управление финансами – непрерывный процесс, требующий постоянного контроля. Завершение одного бюджетного периода становится начальным этапом следующего. Система окажется эффективной только в том случае, если правильно спланирована и реализована.

Корпоративная система управления: бюджетирование и управление проектами

Корпоративная система управления: бюджетирование и управление проектами

Введение

На сегодняшний день термины «управление проектами» и «бюджетирование» уже прочно входят в обиход руководителей российских организаций. В условиях ограниченности ресурсов, необходимости достижения поставленных целей в предельно сжатые сроки и в рамках ограниченного бюджета, все в большей степени ощущается жесткая необходимость внедрения современных методов управления.

Во многих организациях уже внедрены и успешно применяются методики бюджетирования и управления проектами. Но использование даже самых передовых методов управления не обеспечивает максимальной эффективности организации, если эти методы используются в отрыве друг от друга.

В принципе, в системах управления проектами и бюджетирования очень много общего: эти системы оперируют одной информацией, но в различных срезах и формах представления. Основная цель применения этих методик – это постановка эффективной системы управления организацией. Управлять, — значит ставить конкретные цели, планировать, осуществлять контроль на основе утвержденных планов, анализировать результаты, сопоставляя их с плановыми показателями, выявлять причины отклонений и принимать решения, устраняющие эти расхождения [2].

В контексте построения корпоративной системы управления, с необходимостью возникает вопрос о постановке эффективных систем управления проектами и бюджетирования организации. В настоящее время не существует уникального целостного решения, которое одновременно включало бы в себя эффективные инструменты многопроектного управления и бюджетирования. Традиционная методология бюджетирования не отражает всей специфики проектно-ориентированной организации – бюджеты отображают состояние финансовых ресурсов компании на определенный момент времени, упуская из вида возможную потерю потребителей или угрозу снижения объемов продаж нового продукта и т.д. Для компаний же с проектной организационной структурой, в которых используются позаказная схема организации бизнес-процессов и отсутствует поточное производство, наиболее целесообразным представляется планирование бюджетов от расчета показателей по отдельным проектам и их последующей консолидации и формирования сводной финансовой отчетности.

Бюджетирование и управление проектами: что первично?

При внедрении методик бюджетирования и управления проектами важно учитывать, что универсальных правил, процедур и методов, описанных в литературе или нормативных актах, быть не может. Каждая организация в какой-то степени уникальна, поэтому процесс внедрения методик бюджетирования и управления проектами – это процесс сугубо творческий. Одним из самых явных и ключевых отличительных признаков является тип организации. Различают следующие основные типы организаций:

  • Функциональные
  • Матричные
  • Смешанные
  • Проектные

В функциональных организациях с единой структурой и формальной иерархией контроля согласно функциям, где ресурсы планируются и распределяются в соответствии с линиями руководящей ответственности, в основном создаются бюджеты с формальной функциональностью на основе подразделений организации. В проектных организациях, в которых планирование и распределение ресурсов происходит по проектам и программам общий бюджет организации составляется на основании бюджетов проектов. В организационных же структурах матричного типа бюджетирование осуществляется как по проектам, так и по функциональной структуре организации.

В данном докладе мы не будем подробно останавливаться на особенностях систем бюджетирования функциональных организаций, так как они достаточно подробно описаны в [6, 7]. Доклад посвящен бюджетированию в проектно-ориентированных и матричных организациях.

Для проектно-ориентированных и матричных организаций нельзя сказать какая система важнее или первичнее: бюджетирование или управление проектами. Процесс планирования является итеративным процессом, поэтому выходные данные одной системы являются входными данными другой и наоборот. На основании данных по планированию работ проекта, формируются бюджеты, на основании бюджетов корректируются планы работ и ресурсов. Из вышеизложенного можно сделать вывод, что совместное применение современных методик бюджетирования и многопроектного управления является гибким инструментом управления организацией в целом. В результате создания систем управления организацией, обеспечивающих гибкое многопроектное управление и бюджетирование как каждого отдельного проекта организации, так и всей их совокупности, становится возможным:

  • оперативное реагирование на изменения в конъюнктуре рынка и изменяющиеся желания потребителей;
  • наиболее точное определение влияния каждого проекта на текущее и прогнозное финансовое состояние организации;
  • сведение в единый финансовый баланс множества финансовых потоков по проектам организации;
  • формирование традиционных годовых бюджетов с учетом всех проектов, ведущихся в организации;
  • ориентация финансовой политики организации на решение конкретных задач;
  • объединение бизнес-процессов управления проектами и финансового планирования;
  • повышение эффективности процедур финансового контроля проектов;
  • эффективное перспективное планирование проектов с учетом текущей и прогнозной финансовой информации организации;
  • построение четкой модели интеграции стратегических целей компании, реализуемых в проектах, с информацией о текущем финансовом состоянии организации и бюджетного планирования.

Бюджетирование проектов

Как уже было сказано, большинство организаций постепенно приходит к пониманию необходимости совместного использования систем бюджетирования и управления проектами. Но применимы ли методы традиционного бюджетирования для проектно-ориентированных и матричных организаций. При традиционном формировании бюджетов на основе календарного или финансового года создается искусственный временной предел. При управлении проектами бюджет должен составляться на проект в целом (а это может быть и 10 лет, и больше), поэтому традиционные инструменты бюджетирования неприменимы для проектных организаций. Неизменным остается принцип формирования бюджета по центрам затрат, однако если в функциональной организации центры затрат – это подразделения или отделы компании, то в проектной организации центрами затрат могут быть уровни структуры декомпозиции работ (WBS), ответственные или те же подразделения и отделы.

Под бюджетированием проекта понимается определение стоимостных показателей выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре [Шапиро]. Пример формирования бюджета проекта приведен на рисунке 1:


Рисунок 1. Пример формирования бюджета проекта

Бюджет проекта включают в себя суммарные оценочные затраты, необходимые для реализации проекта. Прежде чем приступать к реализации проекта, необходимо определить требования по объемам работ и требования к бюджету. Оба эти фактора являются крайне важными, поскольку представляют собой целевой план, с которым сравнивается выполнение проекта. В течение всего жизненного цикла проекта необходимо контролировать финансирование, сравнивать его с планом и при необходимости вносить поправки и изменения. По окончании проекта определяется освоение затрат, для чего фактические затраты сравниваются со значениями, заложенными в бюджете.

Перед руководством проекта всегда стоит задача выполнения проекта в срок, в рамках установленного бюджета и с надлежащим качеством. В связи с ограниченностью бюджета проекта, с неизбежностью возникают конфликты между подразделениями, вовлеченными в реализацию проекта, за финансовые ресурсы. На более высоком уровне иерархии организации возникают конфликты между проектами и группами проектов.

В дальнейшем необходимо выполнение проекта в рамках установленного бюджета. В случае превышения бюджета, проект может быть закрыт или приостановлен. Следовательно, одним из необходимых условий реализуемости проекта наряду с планированием и контролем содержания проекта (scope), определением состава работ, является и осуществление точного финансового планирования и контроля (бюджетирования). Можно выполнить идеальное планирование проекта: определить содержание, состав работ и т.д., но все эти усилия будут бесполезны если все участки проекта не будут вовремя и в достаточной степени обеспечены финансовыми ресурсами.

В условиях рынка именно система бюджетирования проекта становится основой его планирования. Вся система планирования проекта должна строится на основе бюджетирования, т.е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое выражение. Планирование состава работ проекта и финансовое планирование (бюджетирование) проекта – это две части единого целого, две ортогональных системы. Когда бюджет сочетается со сроками, он служит программой для выполнения работ и предоставляет наиболее важный инструмент управления проектами. Если само по себе планирование работ проекта необходимо для того, чтобы четко представлять какие ресурсы, в каком объеме и в какие сроки понадобятся для достижения конечного результата проекта, то бюджетирование проекта – это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

В конечном итоге, одной из основных задач финансового планирования (бюджетирования) проекта является составление балансовой модели, позволяющей оценить динамику балансовых данных, плана прибылей и убытков, движения денежных средств, важнейших показателей рентабельности, оборачиваемости и других при тех или иных условиях как по отдельным проектам, так и по организации в целом. Простейшая балансовая модель по проекту выглядит следующим образом:

, где

В финансовый баланс по проекту входят [методич. рекомендации]:

А. Притоки – выручка от реализации продукции (услуг), получаемых в ходе реализации работ проекта, определяемая по конечной (реализуемой на сторону) продукции, прочие и внереализационные доходы, доходы (за вычетом налогов ) от реализации имущества и нематериальных активов (в частности при прекращении проекта), а также от возврата (в конце проекта) оборотных активов, уменьшение оборотного капитала на всех шагах расчетного периода;

Б. Оттоки – вложения в основные средства на всех шагах расчетного периода, ликвидационные затраты, вложения средств на депозит и в ценные бумаги других хозяйствующих субъектов, в увеличение оборотного капитала, компенсации (в конце работ проекта и проекта в целом) оборотных пассивов.

Эскиз графика финансового баланса представлен на рисунке 2.


Рисунок 2. Эскиз графика финансового баланса по проекту

Если не учитывать условия неопределенности и риска реализации каждого отдельно взятого проекта, то достаточным (но не необходимым) условием финансовой реализуемости проекта является неотрицательность на каждом моменте времени реализации проекта величины текущего финансового баланса.

Наиболее целесообразным представляется деление притоков и оттоков по бюджетам, приведенным на рисунке 1. При распределении денежных средств по бюджетам, финансовый менеджер имеет возможность анализа «узких мест» проекта с точки зрения финансов. С помощью приведенной модели возможно решение следующих задач:

  • прогнозирование наличия и движения денежных средств по конкретному проекту;
  • проверка финансовой реализуемости проекта;
  • определение сроков и объемов необходимых заемных средств;
  • анализ целесообразности взятия заемных средств;
  • формирование финансово реализуемого проекта с минимальной упущенной прибылью;
  • определение срока окупаемости затрат, оценка прибыли за период реализации проекта и создание его целевого плана;
  • мониторинг и корректировка финансового плана проекта с учетом его фактического выполнения;
  • построение и анализ консолидированного финансового баланса по группе проектов в разрезе различных критериев, характерных для каждой отдельно взятой организации;
  • разукрупнение, детализация консолидированного финансового баланса на группу финансовых балансов по объектам;
  • анализ отдельно взятого налога по проекту на динамику его затрат;
  • анализ целесообразности применения методов налоговой оптимизации (изменение учетной политики по проекту, изменение структуры затрат по проекту и т. д.).

Далее, данные по бюджетированию отдельных проектов консолидируются и агрегируются на уровне групп проектов и организации в целом, и на основании этих данных проводится финансовое планирование, планирование балансового результата, планирование калькуляционного результата, планирование движения денежных средств и т.д. по организации в целом. Пример такой схемы приведен на рисунке 3.


Рисунок 3. Организация процесса бюджетирования

Если по проекту уже выполнено планирование работ и ресурсов, то все эти показатели должны приобрести финансовое выражение. Итак, бюджетирование проекта – это часть функции планирования, которая также обслуживает контрольный механизм, давая основу для сравнения, измерения, объяснения и корректировки фактических данных. Если основой планирования проекта является формирование структуры декомпозиции работ (WBS), то в основе финансового планирования (бюджетирования) проекта лежит определение структуры статей затрат. По каждому проекту в зависимости от его специфики определяются и устанавливаются статьи затрат, каждая из которых может состоять из нескольких статей, необходимых для оптимального планирования и контроля финансов по проекту. Основой формирования структуры статей затрат проекта является план статей затрат управленческого учета, «подстроенный» под нужды конкретного проекта. Пример структуры статей затрат проекта приведен на рисунке 4.


Рисунок 4. Пример структуры статей затрат проекта

Также ключевым элементом системы бюджетирования проекта является учет источников финансирования, планирование и контроль финансирования и прибылей, получаемых в результате реализации проекта. Ключевая роль системы бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию в удобной для анализа форме для своевременного принятия управленческих решений.

Методики формирования бюджетов проектов

В проектах различных типов начальное планирование бюджета должно начинаться не менее чем за 1-3 года до начала выполнения проекта, задолго до того, как окончательно будет определен объем работ. Данный процесс называется составлением бюджета проекта сверху вниз. Составление бюджета сверху вниз включает определение затрат на проект на верхнем уровне. Обычно подобное определение затрат производится руководством, ответственным за материальные активы, либо группой планирования затрат, выполняющей схожие функции. Цель составления бюджета сверху вниз – долгосрочное планирование. Как правило, бюджеты, составляемые сверху вниз, не учитывают деталей проектов и поэтому не могут дать точного представления о затратах.

Составление бюджета снизу вверх начинается с планирования бюджетов отдельных компонентов проекта, находящихся на низших уровнях, и последующего объединения этих бюджетов на боле высоком уровне. Подобные процессы обычно выполняются руководителями проекта или ответственными за формирование графика проекта, которые, как правило, затрачивают много времени на сбор и обработку детализированной информации, но и получаемые ими результаты имеют более высокую точность.

В целях более эффективного планирования затрат используется комбинация составления бюджета как сверху вниз, так и снизу вверх. Например, на ранних стадиях планирования составление бюджета производится сверху вниз, а затем по мере разработки проекта происходит работа над деталями проекта снизу вверх; при этом необходимая для уточнения деталей информация поступает от соответствующих участников команды проекта. По мере выполнения проекта оценки бюджета следует пересматривать, постоянно вносить в них необходимые изменения и оценивать их соответствие запланированным показателям. Все изменения в бюджете необходимо сразу же фиксировать в документах, а затем использовать данные изменения для расчета бюджетных сумм на основании самых последних показателей.

Для того, чтобы каждый проект, группа проектов и организация в целом были управляемы, необходимо внедрение современных информационных систем и интеграционных модулей между системами бюджетирования и управления проектами. Рассмотрим более подробно реализацию подхода к бюджетированию проектов в одной из систем корпоративного управления проектами Primavera Enterprise.

Реализация бюджетирования проектов Primavera Enterprise

Бюджетирование сверху вниз

Составление бюджета сверху вниз является ключевым фактором планирования проектов предприятия. Большие компании, как правило, имеют дело с большими бюджетами и множеством проектов, требующих долгосрочного планирования. Детали подобных проектов, как правило, могут быть достаточно подробно определены только по прошествии некоторого времени после формирования первоначального плана.

Применение Р3е существенно облегчает процесс составления бюджета сверху вниз. Финансовые менеджеры, и лица, ответственные за принятие решений, связанных с инициированием проектов, как правило, производят оценку бюджетов на высшем уровне иерархии. Эти оценки определяются для каждого узла структуры проектов предприятия (EPS), после чего руководители проектов могут распределять бюджеты по проектам, за которые они несут ответственность. После определения бюджета на уровне EPS возможна разбивка сумм, выделенных на каждый из проектов, по месяцам.

В следующем примере показано распределение в узле EPS бюджета в 6 миллиардов долларов, выделенных на проекты организации. Затем данная сумма распределяется по всем узлам EPS и проектам.


Рисунок 5. Пример распределения бюджета сверху вниз

Также, при бюджетировании сверху вниз определяются планы финансирования, планы поступления средств и отклонения между этими показателями, позволяющие контролировать финансовую составляющую проекта. Логическая схема бюджетирования сверху вниз, реализованная в пакете Primavera Enterprise, представлена на рисунке 6.


Рисунок 6. Схема бюджетирования сверху вниз, реализованная в пакете Primavera Enterprise

После установки общего бюджета на уровне EPS следует выполнить распределение бюджета каждого узла EPS и проекта по месяцам, то есть, разработать план финансирования. План финансирования позволяет контролировать поток денежных средств и отслеживать отклонения.

Р3е позволяет сравнить ежемесячные суммы узла EPS (планы финансирования и планы поступления средств) с ежемесячными суммами проектов данного узла (распределенный план финансирования и распределенный план поступления средств). В том случае, если план финансирования узла EPS не совпадает с общей суммой планов финансирования отдельных проектов, производится расчет отклонений, как показано на рисунке 6.

Бюджетирование снизу вверх

Определение бюджетов в Primavera Enterprise может производиться и снизу вверх. Ответственные за планирование проектов совместно с руководителями проекта и руководителями отделов оценивают бюджетные суммы и загрузку ресурсов, назначенных на каждую из работ. Подобный процесс требует большего времени и усилий, чем оценка бюджета сверху вниз, но позволяет получить детальную информацию для более точного анализа проектов.

В пакете Primavera Enterprise этот процесс построен следующим образом: для каждого ресурса в справочнике ресурсов указывается цена за единицу (расценка). Затем производится вычисление бюджетных затрат, для чего бюджетное количество умножается на расценку. Суммарные бюджетные затраты на работу включают также все расходы, назначенные на работу. Для объединения затрат на более высоком уровне создаются макеты, такие, как макет по WBS, проекту или EPS.

Например, на следующем рисунке приведен макет, представляющий в обобщенном виде бюджетные затраты по каждой из работ уровня WBS.


Рисунок 7. Пример бюджетирования снизу вверх в пакете Primavera Enterprise

Для просмотра затрат «более высокого уровня» можно создать макет, представляющий затраты на уровне EPS/проекта. Данные бюджеты определяются на основе оценок сверху вниз. Пример такого макета представлен на рисунке 8.


Рисунок 8. Сопоставление оценок бюджета, полученных с применением методик формирования бюджета снизу вверх и сверху вниз

Контроль бюджета проектов

Для осуществления эффективного контроля бюджета, в Primavera Enterprise включены инструменты анализа по методике освоенного объема. Методика освоенного объема и ее реализация в программном обеспечении Primavera более подробно описаны в [1].

После завершения проектов Р3е позволяет записывать и сохранять данные о прибыли, возврате инвестиций (ROI) и чистой приведенной стоимости (NPV) для каждого проекта. Данное значение облегчает процесс стратегического планирования при принятии решений о реализации схожих проектов в будущем. Пример отображения показателя ROI в Primavera Enterprise приведен на рисунке 9.


Рисунок 9. Пример отображения показателя ROI в Primavera Enterprise

Также анализ ROI применим и на этапах планирования и выполнения проекта, что полностью соответствует модели, описанной выше. В пакете Primavera Enterprise ROI рассчитывается, как:

 

Общие рекомендации для формирования бюджета проекта

  • План бюджета следует разработать не позже, чем за год до начала проекта.
  • Создайте структуру статей затрат, разбивающую затраты по проекту на логические компоненты, облегчающие возможность учета и контроля затрат.
  • Определите цикл пересмотра бюджета для внесения в него поправок по мере поступления дополнительных данных.
  • Изменения в бюджетные документы должны вноситься сразу же по мере их возникновения. Эти изменения используются для последующей коррекции бюджета и служат основой для дальнейшего планирования.

Список литературы

  1. Колосова Е.В., Новиков Д.А., Цветков А.В. Методика освоенного объема в оперативном управлении проектами. М.:ООО «НИЦ Апостроф», 2000 – 153 с.
  2. Кочнев А. Преимущества системы бюджетного управления. www.iteam.ru
  3. Мазур И. И., Шапиро В. Д. И др. Управление проектами. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2001, 875 с.
  4. Тренев В.Н., Ириков В.А., Ильдеменов С.В., Леонтьев С.В., Балашев В.Г. Реформирование и реструктуризация предприятия. Методика и опыт. М.: Издательство ПРИОР, 1998. – 320 с.
  5. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем./ Под ред. И с предисл. А.А. Турчака, Л. Г. Головача, М.Л. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 1997, 800 с.
  6. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002 – 400 с.
  7. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – М.: Дело и Сервис, 2001 – 544 с.
  8. Planning and Managing Maintenance and Turnaround Projects. © 1997 – 2001 Primavera Systems, Inc.

Бюджетирование в кредитной организации | Публикации | Пресс-центр

Авторы выражают глубокую признательность руководителям и специалистам банков «Гутабанк», «Собинбанк», корпорации «Синтекс», консалтинговых компаний «InterTrust» и «TrustConto» за конструктивный диалог на тему бюджетирования.

Бюджетирование в последнее время стало актуальной задачей в организации работы банка. Руководство многих банков прилагает усилия по совершенствованию системы бюджетирования своих организаций. При этом практика применения бюджетирования намного богаче сухой теории. Cпециалисты, занимающиеся бюджетированием, нередко обмениваются своим опытом, обеспечивая таким образом взаимопроникновение технологий в различных банках.

Данная статья содержит наблюдения авторов, собранные в результате общения на тему бюджетирования со специалистами многих банков и предприятий. Авторам и самим приходилось участвовать в разработке и внедрении бюджетирования на крупном предприятии с матричной структурой управления. Поэтому целью статьи является освещение сформировавшихся понятий и практических подходов в задаче бюджетирования с точки зрения технологий, а не задач его автоматизации.

Этот материал не претендует на результат глубокого исследования в области практических технологий бюджетирования. Технологии бюджетирования в нашей стране, по мнению авторов, до сих пор еще не сформировались в виде устойчивых и широко распространенных методологий. Также в статье не раскрываются особенности технологий учета и управления, а только обозначаются темы и понятия из практики бюджетирования.

В банке, как впрочем и в любой другой коммерческой организации, встает вопрос о совершенствовании системы бюджетирования в тех случаях, когда:
  • Приобретаемые материальные средства периодически скапливаются на складе в силу своей невостребованности. В то же время руководители подразделений постоянно сетуют на то, что их сотрудники не обеспечены необходимой для работы техникой, расходными материалами, офисным оборудованием, мебелью и т.д.
  • Оплата коммунальных услуг, аренды, средств связи, рекламы, командировок, представительских расходов выполняется не самым экономным образом и постоянно имеет тенденцию к повышению.
  • Возникают ситуации, в которых руководство банка ставится перед фактом проведения срочных внеплановых платежей по какой-либо статье. Причем подобные ситуации могут возникать регулярно, несмотря на то, что эти же затраты можно было бы запланировать и утвердить у руководства вовремя и не заниматься в спешке поиском необходимых ресурсов.
  • Попытки директивного сокращения тех или иных видов затрат не приводят к ожидаемому эффекту экономии средств, поскольку вырастают затраты по другим статьям, причем с убедительнейшей мотивировкой сотрудников банка в необходимости выполнения этих расходов.
  • Уменьшение расходов по другим статьям неожиданно приводит к обратному эффекту — полученная экономия средств оказывается в несколько раз ниже от косвенных потерь в других областях бизнес-деятельности банка.
  • При управлении подразделениями порой имеет место неадекватная оценка их деятельности. В результате происходит «наказание невиновных» и «поощрение непричастных». В отсутствие четких ориентиров и прозрачных методов оценки деятельности провоцируется конкуренция подразделений вместо их консолидации в интересах бизнеса всего банка. Обеспеченность подразделений и филиалов материальными ресурсами, компенсационными фондами, фондами оплаты труда и льготами осуществляется не из интересов бизнес-деятельности банка, а под воздействием конъюнктурных и местнических соображений.
  • Менеджеры банка сталкиваются с проблемой оценки перспективности тех или иных направлений бизнеса. Действительно, каждый руководитель знает, какой бизнес прибыльный, а какой не очень. Но понять, сколько стоит еще терпеть «пригревшиеся» к основному бизнесу вялотекущие проекты зачастую бывает непросто. Они — «вещь не очень полезная, но которую выбросить жалко», поскольку не совсем понятно будущее этих направлений бизнеса и возможные последствия в результате их прекращения или реорганизации. Как следствие — задерживается принятие важных управленческих решений.
  • В результате выполнения большого объема текущей работы руководителям практически не имеют времени для перспективного стратегического планирования и прогнозирования. Без ответов остаются вопросы первостепенной важности: «На какую прибыль можно рассчитывать? Как ей распорядиться? Не пора ли запланировать подготовку ответственных решений?»

В теории все просто и понятно. Бюджетирование — это часть управленческого учета, а также ряд организационных работ по управлению предприятием. Начинается бюджетирование с построения финансовой структуры, выделения Центров затрат, Центров прибыли, Центров финансовой ответственности и т.д. Затем определяется состав прямых и косвенных затрат, доходов от основной бизнес-деятельности и в результате деятельности Центров финансирования. При необходимости вводится система внутреннего ценообразования. Разрабатывается бюджетный план, утверждаются алгоритмы разноски косвенных затрат и отнесения доходов по подразделениям и бизнесам. При этом в теории упор делается только на финансовое выражение бизнеса. Практика же применения бюджетирования вносит свои коррективы в эту классическую схему.

Во-первых, существует широкая трактовка самого понятия бюджетирования у разных руководителей и специалистов. Бюджет, в понимании разных руководителей, это:
  • Смета хозяйственных затрат. Это самая распространенная задача бюджетирования, поскольку все банки или предприятия выполняют расходы по обеспечению своей деятельности. Бюджетирование же хозяйственных затрат позволяет находить резервы для экономии этих средств.
  • Бюджет бизнес-деятельности. Вторая по распространенности задача. В действительности это так, несмотря на то, что с точки зрения ведения бизнеса она является более важной, чем бюджетирование хозяйственных расходов. Ведь для ее внедрения необходимо решить целый комплекс вопросов о методах планирования и учета доходов и расходов бизнес-деятельности в разрезе подразделений и бизнесов банка.
  • Бюджет проекта. Как правило, бюджет проекта ведется по отдельной технологии, отличной от технологии бюджетирования всего банка.
  • Корпоративный бюджет многофилиального банка. Он нередко рассматривается как отдельная задача, в которой на первое место по прилагаемым организационным усилиям выходит обеспечение согласованной работы большой группы менеджеров банка.
  • Планирование ликвидности и управление финансовыми ресурсами. В банках эта задача не относится к бюджетированию, поскольку поглощается задачами основной бизнес-деятельности. Однако, на предприятиях, в силу ограниченности применения ими финансовых инструментов, эта задача традиционно входит в бюджетирование. Это первое важное расхождение в подходах к бюджетному планированию в банке и на предприятии.

Следующим результатом практического применения бюджетирования является наличие разнообразных технологий планирования бюджета. Они появились в результате различий банков по размеру, видам бизнеса и профессиональному уровню персонала:

  • Версионность планов, когда для принятия решения подготавливается и анализируется несколько вариантов плана бюджета. Это характерно для крупных организаций, где в процессе планирования принимает участие ограниченная группа высококвалифицированных специалистов. Используется в банках с высокой степенью централизации управления.
  • Итерационное планирование, заключающееся в многократном согласовании бюджета на различных уровнях ответственности. Такая технология характерна для крупных организаций, у которых в процессе бюджетирования принимает участие много специалистов — от руководителей до конечных исполнителей. Эта технология предпочтительна для банков с менее жесткой централизацией управления.
  • Планирование «от достигнутого». Эта технология применяется как в условиях устойчивого, хорошо прогнозируемого бизнеса, так и в случаях, когда невозможно собрать и качественно обработать информацию о перспективах бизнеса (планирование «на глазок»).
  • Технология «Rolling Budget». Технология характерна для венчурных направлений, когда ситуация, как внешняя, так и внутренняя, способна резко меняться. Такая технология позволяет осуществлять оперативную корректировку планов на основании анализа результатов выполнения бюджета на предыдущих этапах планирования. Наибольшее внимание здесь уделяется планированию бюджета с учетом поведения рынка.

Еще одним результатом практического применения бюджетирования является локализация технологических и методологических задач. Она позволяет сосредоточить внимание специалистов на какой-либо узкой области бюджетирования, не подвергая при этом опасности оставить без контроля другие задачи. Вот некоторые локальные элементы различных технологий бюджетирования:

  • Организация взаимодействия обеспечивающих и потребляющих подразделений. Смысл этой технологии заключается в том, что все центры учета (подразделения) разделяются на обеспечивающие и потребляющие подразделения. Такой подход позволяет сначала получить скидки, льготные тарифы в размерах всего банка, а затем выполнять разноску понесенных затрат по потребляющим подразделениям. Результатом является реальная картина учета минимизированных расходов по центрам затрат. Эта же технология может быть использована и в бюджетировании бизнес-деятельности. Только в этом случае деление происходит на подразделения, привлекающие ресурсы и их размещающие.
  • Применение резервных фондов бюджета. Такой технологический подход позволяет ускорить процесс принятия решений при необходимости выполнения незапланированных расходов. Для защиты от перерасхода резервных фондов применяется технология компенсации затрат. Гибкое использование резервных фондов и компенсаций позволяет эффективно управлять затратами банка.
  • Использование лимитов планирования, лимитов исполнения, защищенных статей для согласования работы руководителей и специалистов. Эта технология позволяет гибко регулировать степень самостоятельности подразделений в вопросе принятия решений. Кроме того, ее применение обеспечивает ускорение процесса согласования планов, поскольку руководители вооружают своих подчиненных ориентирами для планирования и исполнения бюджета.
  • Разработка и внедрение стандартизованных алгоритмов разноски доходов и расходов. Последние необходимы для поддержки применения технологий обеспечивающих подразделений, резервных фондов, учета доходов и расходов только по подразделениям или бизнесам, а также для отражения в бюджете протяженных во времени договоров и сделок. В действительности, алгоритмы всегда уникальны и являются ноу-хау специалистов, добившихся на практике сбалансированных технологий. Тот, кто желает найти эти алгоритмы в системе автоматизации бюджетирования, на самом деле хочет ознакомиться с чужим опытом работы. Однако, наиболее эффективный путь применения алгоритмов заключается в адаптации общеизвестных методик к работе в условиях конкретного банка.
  • Применение внутреннего ценообразования для материальных ценностей и услуг обеспечивающих подразделений или для управления ресурсами подразделений. Такой подход оказывает серьезное влияние на технологию бюджетирования, уменьшая количество косвенных затрат и трансформируя их в прямые затраты и доходы. При этом технология бюджетирования становится проще за счет перемещения центра сложности решаемой задачи в область ценообразования.
  • Организация связи бюджетирования с бухгалтерским учетом, в том числе вопросы соотнесения символов бухгалтерской формы «Прибыли и убытки» со статьями бюджетного плана, очередности выполнения бухгалтерского учета и учета в бюджете по различным статьям, вопросы учета амортизации, применения транзитных счетов и т.д.
  • Организация связи бюджетирования хозяйственных затрат с материальным учетом. Такое решение требуется для отражения в бюджете фактов перемещения материальных ценностей: прихода, выдачи и выбытия. Действительно, перемещение объектов между подразделениями, использование резервов — не приводят к фактическим затратам банка, но вносят изменения в исполнение бюджетов подразделений. На предприятиях этот процесс существенно сложнее, поскольку в нем присутствует многозвенная логистика поставок и производственной деятельности. Это второе существенное отличие в бюджетировании предприятий и банков.

Самое большое разнообразие наблюдается в подходах к контролю и анализу бюджетов. Материальным выражением этих подходов является широкий перечень отчетов, справок и аналитических интерфейсов. При этом цель исследования определяет форму (способ) анализа. Так, если анализ проводится с целью минимизации затрат, то традиционно используются следующие подходы:

  • Анализируются доли расходов различного вида в общих расходах филиалов и подразделений. Пример запроса: 10 наибольших статей расходов филиала, подразделения, всего банка.
  • Анализируется иерархическая структура расходов. Пример запроса: Доли расходов на сотовые телефоны в расходах на связь.
  • Исследуется динамика cуммарных расходов, расходов по заданной статье или группе статей. При этом изменения анализируемого показателя отображаются в виде кривой по шкале времени (за год по месяцам, за год по кварталам и т.д.).
  • Анализируются тенденции изменения расходов. В основе такого анализа — изучение поведения скорости изменения расходов (первой производной). Например: Расходы растут, но с убыванием скорости роста, что указывает на падение темпов роста расходов.
  • Выявляются долгосрочные тенденции изменения расходов. Такая информация появляется по итогам исследования ускорения изменения расходов (второй производной). Например: Расходы растут, но с убыванием скорости роста, темпы роста расходов падают, но скорость падения темпов роста уменьшается.

Бюджетное управление подразделениями банка или бизнесами диктует иные задачи и формы анализа:

  • Выполняется анализ структуры расходов за период. Для получения результата анализируются доли филиалов и подразделений в заданной статье доходов и расходов.
  • Сравниваются суммарные расходы филиалов. Создаются списки филиалов в порядке возрастания или убывания доходов или расходов.
  • Сравниваются однотипные расходы филиалов. Пример: Ранжирование филиалов по расходам на заработную плату, ранжирование филиалов по удельным расходам на вычислительную технику на одного сотрудника и т. д.
  • Проводится анализ типа «20/80». Основная цель такого исследования — выявление 20% статей бюджета, составляющих 80% расходов филиала, подразделения, банка. Например: Формирование трех групп статей расходов: крупные, средние и мелкие.

Как показывает этот краткий перечень вопросов, относящихся к задаче бюджетирования, основная сложность внедрения бюджетного планирования и анализа лежит в области технологии и методологии, а вовсе не в средствах автоматизации этого процесса. Другое дело, что автоматизированные системы должны быть потенциально готовы воспринять все многообразие применяемых технологий.

Поэтому авторы статьи солидарны со многими практиками в том, что бюджетированием можно заниматься, лишь ответив на вопросы:
  • По какой модели работает организация?
  • Какие цели преследует совершенствование бюджетирования?
  • Готовы ли руководители идти на организационные усилия по внедрению или изменению подходов в управлении бизнесом?

Авторы будут признательны всем, кто захочет высказаться по поводу бюджетирования, чтобы поправить авторов или дополнить представленную информацию.

ВДК-КомДЭК: Бюджетирование на предприятии 3.0

Конфигурация «ВДК-КомДЭК: Бюджетирование на предприятии 3.0» предназначена для ведения управленческого учёта и бюджетирования на предприятии.

Программа реализована на базе «1С:Бухгалтерия предприятия 8.3″(редакции 3.0) и позволяет вести учёт на любых предприятиях, независимо от вида деятельности, т.к. блок бюджетирования является универсальным и гибко настраивается.

В конфигурации сохранены все функциональные возможности и интерфейсы «1С:Бухгалтерии». Функционал «ВДК-КомДЭК: Бюджетирование на предприятии» решает прежде всего задачи ведения бюджетирования в разрезе бюджета движения денежных средств (ДДС) и бюджета доходов и расходов (БДР) на предприятии.

Данная программа позволяет осуществлять контроль за движением денежных средств, формировать бюджеты доходов и расходов, осуществлять план-фактный анализ. Так же в программе предусмотрена возможность учёта времени работы сотрудников и, затем, дальнейшее распределение затрат на проекты, по которым велись работы и закрытие этих затрат. Блок учёта времени является самостоятельным и используется исходя из необходимости

Принципы работы подсистемы:

 

В основу подсистемы заложен механизм позволяющий проанализировать бюджеты ДДС и БДР, сделать план-фактный анализ бюджетов, проанализировать ситуацию по проектам, статьям ДДС и БДР в любой момент времени, с детализацией до документа регистрирующего движения сумм по бюджетам. Этот механизм реализован благодаря тому, что в каждый «бюджетный» документ добавлен блок, позволяющий в реальном режиме времени отразить сумму по тому или иному бюджету. Например, документ «Приходный кассовый ордер» при проведении помимо основных проводок по 50 счету, сделает дополнительную проводку для отражения в подсистеме «Бюджетирование» суммы бюджета ДДС. Таким образом, пользователь может увидеть детализацию вплоть до документа. Так же важным отличием является построение подсистемы на основе плана счетов, что позволяет более наглядно увидеть необходимую информацию, а также использовать стандартные отчеты типовой бухгалтерии.

Другой особенностью представленной подсистемы является то, что подсистема «Бюджетирование» позволяет распределять суммы изначально не закрепленные за конкретным проектом на все проекты используемые данным ЦФО, например расходы на питание, заработная плата или же расходы на автотранспорт. В качестве метода распределения используются данные по учету времени потраченого сотрудниками на тот или иной проект.

Также важной особенностью является механизм расхода денежных средств, основанный на заявках. Механизм работы заключается в следующем: ЦФО заводят документ «Заявка на расходование денежных средств», после чего на основании всех внесенных заявок формируется отчет «Отчет по заявкам», в котором ответсвенное лицо переводит заявки к оплате, либо полностью либо частично. На основании переведенных заявок формируются документы фиксирующие расход: «Расходный кассовый ордер», «Платежное поручение исходящее».

Данный продукт уже приобрели и успешно используют такие наши клиенты как :

ООО «Град-М»  — посмотреть внедренное  решение и отзыв компании;

 ООО «Амбрелла»  — посмотреть внедренное решение и отзыв компании;

 ОАО «Примавтодор»  — посмотреть внедренное решение и отзыв компании. 

4 бесплатных шаблона бюджета, которые должна попробовать ваша некоммерческая организация

Отслеживайте доходы и расходы своей некоммерческой организации с помощью этих бесплатных шаблонов бизнес-бюджета. Используйте свой бюджет с умом и управляйте финансами для более плавной работы.

Представьте, что у вас ограниченный бюджет и вы идете в супермаркет без прачечного списка необходимых вам товаров. Скорее всего, вы либо перекупите, либо забудете то, что вам нужно! Покупая больше, вы теряете свой личный бюджет, но отсутствие достаточного количества означает дополнительные поездки в супермаркет.В обоих случаях вы потеряете время и ресурсы.

Аналогичная ситуация будет, если вы управляете некоммерческой организацией и не следите за своими ежемесячными доходами и расходами. Вы в конечном итоге потратите слишком много средств или не потратите достаточно на важные дела. Но при правильном составлении бюджета вы можете сосредоточиться на финансовой цели своей некоммерческой организации. Кроме того, вы сможете управлять операциями с помощью ограниченных средств, которые вы получаете.

Чтобы помочь вам перейти от беспорядочных финансов к организованному составлению бюджета, мы представляем четыре бесплатных шаблона бюджета, которые ваша некоммерческая организация должна попробовать.

1. Шаблон бюджета для некоммерческих программ

Используйте этот шаблон бюджетирования для организации и записи расходов по определенной программе или нескольким программам. Допустим, вы проводите курсы повышения квалификации для молодых людей с низким доходом. Используйте этот планировщик бюджета, чтобы отслеживать все затраты (прямые или косвенные) курса. Вы также можете использовать его как шаблон бюджета проекта.

Прямые затраты очевидны и могут быть рассчитаны заранее. Они включают в себя уникальные расходы, связанные с программой, такие как расходы на нанятых профессиональных тренеров, аренду книг или учебных материалов по различным профессиональным навыкам, а также заработную плату рекрутеров для конкретных программ.Косвенные затраты — это затраты на общие ресурсы, такие как офисные коммунальные услуги, телефонная связь или бухгалтерские услуги, которые используются всеми.


2. Шаблон годового бюджета некоммерческой организации

Используйте эту таблицу бюджета, чтобы создать годовой бюджетный план своей некоммерческой организации. Введите предполагаемые годовые расходы на фиксированные статьи (например, зарплаты, аренда, коммунальные услуги, расходные материалы) и переменные статьи (например, поездки, подарки, маркетинговые расходы для разовых сборов средств).

Сначала добавьте общие оценки, но пересматривайте свой бюджет в течение года.Введите фактические затраты и расходы в соответствии с вашими оценками, чтобы шаблон годового бюджета оставался актуальным. Вы также можете сравнить ежемесячные расходы со своими годовыми прогнозами, чтобы убедиться, что вы не потратили слишком много средств.

3. Шаблон прогноза денежных потоков некоммерческих организаций

Этот шаблон поэтапно разбивает ваш годовой или ежемесячный бюджет, давая достоверную картину вашего денежного потока. Вы можете ввести предполагаемую дебиторскую задолженность и расходы, а также дату, когда вы ожидаете их получения.

Если вы не уверены в дебиторской задолженности, не добавляйте ее в таблицу бюджета. В разделе «Доход» укажите только минимальную сумму, в которой вы уверены. Допустим, вы ожидаете собрать не менее 20 000 долларов в рамках сбора средств, добавьте только эту сумму; воздержитесь от раздувания фигуры. Точно так же, если вы ожидаете увеличения расходов или внезапных незапланированных расходов, связанных с событием, добавьте и их.

4. Образец бюджета некоммерческого гранта

Используйте этот шаблон бизнес-бюджета, если вы хотите собрать средства за счет грантов.Он позволяет вам создать разбивку расходов по статьям (как прямых, так и косвенных) для программы, для которой вы запрашиваете финансирование.

Убедитесь, что ваш бюджет соответствует руководящим принципам предоставления гранта, ожиданиям спонсора и тому, что вы указываете в заявке на грант. Например, цифры в вашей таблице бюджета должны совпадать с цифрами в вашем предложении. Включите истинную стоимость предметов — используйте реальные числа, а не проценты или гипотетические числа — и убедитесь, что сумма, которую вы включаете в бюджет, составляет общую сумму гранта, которую вы запрашиваете.

Заключительные мысли

Эти бесплатные шаблоны бюджета помогут вам управлять расходами вашей некоммерческой организации. Вот еще несколько советов, которые помогут научиться составлять бюджет:

  • Получите одобрение бюджета заинтересованными сторонами и сообщите о нем своей команде после утверждения. Прозрачность в общении поможет вам завоевать доверие своей команды, а также заставит ее действовать ответственно, поскольку все будут знать о плане расходов.
  • Назначьте руководителя или комитет, который будет следить за исполнением бюджета.Убедитесь, что процесс находится под контролем, и регулярно проверяйте свой бюджет, чтобы он всегда был актуальным.
  • Если электронные таблицы и составление бюджета вручную вам не по зубам, используйте программное обеспечение для составления бюджета, чтобы автоматизировать отслеживание расходов. Вот несколько бесплатных инструментов, с которых можно начать.

Дополнительные некоммерческие ресурсы

Если вы планируете бюджет или хотите улучшить свои кампании по сбору средств, в некоммерческом блоге Capterra вы найдете эти и многие другие темы:


Заявление об ограничении ответственности

Шаблоны, выбранные в этой статье, являются примерами, демонстрирующими разнообразие шаблонов бюджета, доступных для некоммерческих организаций.Объявления не предназначены для поддержки или рекомендации этих шаблонов. Они были получены из источников, которые на момент публикации считались надежными.

Составление бюджета

: контрольный список из 10 шагов — Propel Nonprofits

Бюджет — это инструмент планирования, который отражает программы, миссию и стратегический план организации.Этот 10-этапный контрольный список для составления бюджета помогает направлять процесс составления бюджета, который обычно должен начинаться как минимум за три месяца до конца финансового года, чтобы обеспечить утверждение бюджета советом директоров до начала нового года.

1. Определить график

  • Установить дату утверждения советом директоров
  • Выделите время для каждого шага, а также для обзора и обсуждения
  • Утвердить до начала финансового года Начало финансового года

2.Согласовать цели

  • Приоритет целей реализации программы
  • Установить финансовые цели организации
  • Уточнение годовых целей из стратегического плана

3. Узнайте текущее финансовое положение

  • Сравнить доходы и расходы текущего года с бюджетом
  • Прогноз до конца года
  • Анализировать и понимать любые отклонения

4. Согласование бюджетного подхода

  • Распределение ролей и обязанностей
  • Согласовать полномочия по принятию решений
  • Согласитесь, какая степень неопределенности может быть включена (сколько неизвестных)

5.Разработать проект сметы расходов

  • Определение затрат (расходов) на достижение целей программы
  • Определение затрат для достижения организационных и стратегических целей

6. Разработать проект доходной части бюджета

  • Доходы по проекту на основе текущей деятельности по сбору средств и доходов
  • Проект новых доходов на основе новой деятельности

7. Рассмотреть проект бюджета

  • Проверить соответствие проекта программным и организационным целям
  • Просмотрите и обсудите все предположения
  • Внести корректировки, исходя из целей и возможностей, для соответствия доходов и расходов
  • Рассмотреть окончательный вариант для всех целей и задач

8.Утвердить бюджет

  • Представлять в любых комитетах по мере необходимости
  • Представить на утверждение правления

9. Задокументировать бюджетные решения

  • Создайте сводную таблицу бюджета и файл
  • Запишите все предположения

10. Исполнить бюджет

  • Распределить управленческие обязанности
  • Включить в систему бухгалтерского учета
  • Мониторинг и реагирование на изменения по мере необходимости

Авторские права © 2021 Propel Nonprofits

Составление бюджета всей организации: совместный подход для некоммерческих организаций

Все мы знаем умных, преданных своему делу генеральных и финансовых директоров некоммерческих организаций, которые по условности и необходимости уединяются на одну или две бессонных ночи перед последним заседанием совета директоров в финансовом году, чтобы составить годовой бюджет своей организации.Они в одиночку пытаются изложить миссию, планы и стратегии своей организации на языке финансов — как раз вовремя для беглого рассмотрения советом и его одобрения. Я только сочувствую бремени и чудовищности решения этой задачи в одиночку.

К счастью, есть другой способ. Подход к составлению бюджета всей организации объединяет таланты, идеи и энергию ключевых сотрудников всей вашей организации. Такой подход освобождает генерального или финансового директора от исключительной ответственности и разделяет ответственность за бюджет и тщательное планирование миссии, которое он представляет, для всей вашей организации.

Четыре этапа составления бюджета для всей организации

Для совместной работы требуется время, поэтому начните составлять бюджет задолго до конца финансового года, чтобы обеспечить полноценное участие. Вместо того, чтобы позволить составлению бюджета превратиться в спешку в последнюю минуту, начните сразу после середины года, чтобы действительно дать возможность для вдумчивого взаимодействия среди сотрудников и членов совета директоров. По моему опыту, вы захотите запланировать время для этих четырех этапов составления бюджета всей организации, чтобы обеспечить успешный процесс.

Этап 1. Обдумывайте ресурсы, а не доллары

В качестве первого шага приведите свой бюджетный процесс в соответствие с тем, как ваша организация наиболее естественным образом выполняет свою работу. Начните с предпосылки, что ваши отделы, программы и проекты напрямую связаны с вашей миссией. Проведите быструю оценку — соответствует ли ваша организационная структура тому, чего вы пытаетесь достичь в мире, и усиливает ли она это?

Разработайте планы работы для воплощения стратегических планов в элементы действий и список ресурсов.Один из способов унифицировать планирование и составление бюджета во всей организации — сосредоточить внимание на общей картине. Используйте время и усилия, которые вы вложили в создание стратегического плана, который поможет вам составить согласованный бюджет, в котором все его части находятся в гармонии друг с другом.

Проведите серию сессий «Без цифр» с руководителями ваших отделов и программ, чтобы обсудить, какие ресурсы они считают необходимыми для выполнения своей наилучшей работы в наступающем году. Попросите их описать, что им нужно, с точки зрения людей, инфраструктуры, помещений, материалов, технологий и внешней поддержки.Отводя разговор от денег и сосредотачиваясь на ресурсах, руководители программ, вероятно, будут более новаторски мыслить.

Этап 2 — Ваши пробелы становятся вашими целями

Чтобы стимулировать инновации, рассчитайте затраты после определения необходимых ресурсов. После того, как вы определили идеальное сочетание ресурсов, передайте список своему финансовому отделу, чтобы они указали цифры. Чтобы дать вам представление об истинных затратах на каждую из ваших программ, попросите свою финансовую группу указать распределение основной поддержки миссии для каждого отдела или программы.

Теперь, когда у вас есть список ресурсов и связанных с ними затрат, посмотрите на возможные источники финансирования. Проведите инвентаризацию всех текущих и потенциальных источников финансирования, которые вы считаете обязательными. Добавьте те, которые еще не взяли на себя обязательства, но вы сочтете вероятными на основании предыдущего опыта или прочных отношений с потенциальными донорами. Чтобы оценить, какое финансирование вы могли бы получить из потенциальных новых источников, оглянитесь за последние пять лет, чтобы увидеть, какой процент отдачи вы обычно получаете по этим типам запросов.

После того, как вы определили и затраты на ресурсы, и предполагаемое финансирование, обратите внимание на пробелы, чтобы определить свои следующие шаги. Старайтесь не смотреть на пробелы в бюджете как на минус. Пробелы в бюджете просто помогают вам прояснить ваши приоритеты, побуждают к инновациям и дают всей вашей организации возможность собраться вместе, чтобы поделиться принятием решений и выработкой стратегии.

Этап 3 — Создание плана, проверка плана

Выявив пробелы, вы можете целенаправленно формировать свой бюджет для их устранения.В вашем распоряжении есть рычаги для увеличения доходов, сокращения расходов или комбинации того и другого. Для действительно совместного процесса пригласите старших руководителей программ, разработчиков и финансистов принять участие в процессе взвешивания вариантов. У вас есть возможность укрепить свою организационную культуру, включив более широкую группу в обсуждение финансовых и бюджетных решений.

Устранение пробелов дает вам надежный первый проект вашего бюджета. Вы перечислили ресурсы, необходимые для успешной программы.Вы назвали источники финансирования, которые, по вашему мнению, будут доступны для предоставления этих ресурсов. Пришло время проверить план, разошли его сотрудникам, руководству и членам совета директоров.

Приглашая к участию в процессе составления бюджета, важно четко указать, какой уровень вклада и влияния вы предлагаете тем, кого вы включаете. По мере сбора информации вам потребуется и вы захотите внести изменения. Вы можете разослать черновик более одного раза. Помните, что для настоящего сотрудничества требуется время.

Этап 4 — Утверждение плана, реализация плана

Проверка бюджета в конечном итоге включает его представление на утверждение совету директоров. Чтобы не позволить этому процессу превратиться в штамп или избежать неожиданного отклонения вашего бюджета, найдите способы вовлечь в процесс членов совета директоров на раннем этапе. Вы можете передать проект через финансовый комитет или разослать его членам совета директоров. Большинство советов приветствуют активное участие в бюджетном процессе до собрания, на котором он рассматривается.

Тщательно составленный бюджет — это план для выполнения вашей миссии и программных приоритетов. От этого будет очень мало пользы, если после создания он исчезнет в вашей системе бухгалтерского учета и больше никогда не будет обсуждаться с руководителями программ. Исполнение бюджета — отличная возможность для вашей финансовой команды более активно интегрироваться со всей вашей организацией. Ваши команды по программе, развитию и финансам могут работать вместе, чтобы отслеживать, выполняете ли вы ключевые приоритеты и выполняете ли обязательства.Регулярно просматривая свой бюджет, вы можете дважды проверить, выполняете ли вы то, что обещали в своих планах программы и грантовых предложениях.

Требуется время и намерение расплачиваться иначе

Эффективный бюджетный процесс, как и сильное финансовое руководство некоммерческой организацией в целом, лучше всего, когда он затрагивает всю организацию. При некотором планировании и готовности отказаться от старых привычек вы можете составить годовой бюджет, основанный на ценных перспективах и опыте ряда руководителей из всего вашего штата.

Подробнее о бюджетировании всей организации

Следите за дополнительной информацией о предстоящем вебинаре CLA, посвященном этой теме, 13 января 2021 г. Регулярно проверяйте страницу CLA Events для получения подробной информации о регистрации.

Теги: финансовая стратегия, некоммерческий учет, некоммерческое бюджетирование, некоммерческие центры затрат, некоммерческое финансирование, бухгалтерский учет, некоммерческое бюджетирование, некоммерческое финансовое лидерство, принятие стратегических решений | Комментарии к записи Бюджетирование всей организации: совместный подход для некоммерческих организаций

отключены
  • Кертис Клотц
  • Директор Некоммерческой организации по инновациям
  • CLA
  • Миннеаполис, Миннесота

Кертис Клотц (Curtis Klotz) — CPA, директор по некоммерческим инновациям в CLA.Его тексты вдохновлены его работой в некоммерческой консалтинговой и деловой практике CLA, а также более чем 30-летним опытом работы в отрасли. До прихода в CLA Кертис был вице-президентом по финансам и финансовым директором в Propel Nonprofits, где он был частым онлайн-участником Nonprofit Quarterly и других блогов. Он был назван Minneapolis / St. Пол Business Journal назвал некоммерческим финансовым директором года в 2017 году, а в прошлом был председателем Некоммерческой ассоциации штата Монтана. Кертис закончил с отличием в Санкт-Петербургском университете.Колледж Олафа со специализацией в женских исследованиях и религии.

Бюджетирование для некоммерческих организаций: 5 общих правил, которым необходимо следовать

Составление бюджета — это то, о чем все некоммерческие организации должны думать очень внимательно каждый год. Однако во время экономического кризиса для вашей некоммерческой организации еще важнее тщательно продумать и придерживаться бюджета вашей организации.

Национальный (и глобальный) экономический кризис только усугубляется паникой, вызванной распространением ненадежных источников новостей о коронавирусе и финансовом положении страны.Обращаясь к столь же важным темам, убедитесь, что первое, что делает ваша некоммерческая организация, — это определяет надежные источники новостей и информации. Это поможет вам сохранять спокойствие и информированность при принятии важных решений.

Оттуда вы можете приблизиться к своему бюджету с прямой головой и разработать план , чтобы пережить это бурное время .

Если вы еще не создали бюджет своей организации, мы настоятельно рекомендуем вам попробовать его.Даже если вы создали бюджет, экономические сбои потребуют его переработки. Поэтому начнем с самого начала.

Что такое некоммерческий бюджет?

Бюджет для некоммерческих организаций позволяет вашей организации планировать и отслеживать свои финансовые результаты в течение определенного периода времени. Некоммерческие организации могут создавать бюджеты на свой финансовый год, для своей следующей кампании по сбору средств или для своей следующей кампании по привлечению капитала (которая может длиться несколько лет).

Хотя многие люди рассматривают отдельные бюджеты как несвязанные, согласно руководству по бухгалтерскому учету для некоммерческих организаций Jitasa, одна из многих обязанностей некоммерческого бухгалтера — сравнивать ваши бюджетные и фактические доходы и расходы с течением времени.При этом ваша бухгалтерия поможет уточнить ваши бюджеты и создать более реалистичные оценки для будущих бюджетов.

Многие люди считают составление бюджета необходимым только для сокращения расходов, но это гораздо больше. Составление бюджета предназначено для предотвращения обилия ненужных расходов. Создание бюджета не означает, что ваша некоммерческая организация должна сокращать расходы на то, что вам нужно.

Вместо того, чтобы расширять финансовые возможности своей некоммерческой организации и вызывать ненужное напряжение из-за слишком маленького бюджета для своих расходов, убедитесь, что статьи вашего бюджета реалистичны и управляемы.

1. Установить эффективные стандарты бухгалтерского учета.

Как мы уже говорили ранее, бюджет требует от вашей организации принятия реалистичных решений с учетом прошлых финансовых данных. Это означает, что для создания эффективного бюджета вам необходимо начать с эффективного бухгалтерского учета.

Некоммерческий бухгалтерский учет, хотя его часто относят к той же категории, что и бухгалтерский учет, представляет собой другое понятие. Бухгалтерский учет включает в себя ведение финансовых записей, в то время как бухгалтерский учет, с другой стороны, включает в себя стратегические финансовые решения, основанные на этих записях.

Чтобы обеспечить соблюдение эффективных стандартов бухгалтерского учета, вам необходимо иметь в виду одну из самых важных вещей: , время . Если ваши записи устарели, это замедляет процесс составления бюджета или приводит к неверным решениям.

Экономьте время благодаря эффективному учету со следующими стратегиями:

  • Ведите организованную бухгалтерскую книгу. Убедитесь, что ваша бухгалтерская книга понятна для среднего сотрудника некоммерческой организации. В неорганизованном реестре требуется больше времени для ввода данных, а также для понимания и принятия решений другими.
  • Своевременно записывать транзакции. Бухгалтеры записывают одну сторону транзакций для некоммерческих организаций. Например, платежи по аренде, коммунальным услугам и другие операции должны производиться вовремя и сразу после этого регистрироваться.
  • Немедленно распределяйте затраты. Своевременное распределение затрат — еще один способ убедиться, что все финансовые данные вашей организации хорошо организованы для использования в будущем.

Бухгалтерия — основа эффективного бухгалтерского учета и точного бюджетирования.Когда все будет хорошо организовано и обновлено, ваша некоммерческая организация будет иметь инструменты, необходимые для создания точного и четко определенного бюджета.

2. Изучите свои источники дохода.

Одна часть вашего бюджета охватывает источники доходов вашей организации. Сюда входят ваши кампании по сбору средств, гранты и доход от корпоративной благотворительности. Ваш доход будет определять сумму финансирования, которую ваша организация должна потратить на различные аспекты вашей стратегии, в зависимости от суммы денег, которую вы вносите.

Как правило, чтобы составить эту часть бюджета, вы должны посмотреть на успехи, достигнутые вами в прошлых кампаниях по сбору средств и предложениях на гранты. Ваш прошлый сбор средств может дать хорошее представление о том, как будет выглядеть ваш сбор средств в будущем.

Однако в настоящее время может быть труднее определить состояние вашего дохода из-за сбоев в экономике. За последние 10 лет у нас была сильная национальная экономика, и не было ничего подобного.

Некоммерческие организации, пережившие Великую рецессию в 2008 году, могут подумать о том, насколько упал их доход за этот период времени, чтобы попытаться предсказать, как это отразится сейчас. Тем временем новые некоммерческие организации должны провести исследования, чтобы попытаться сделать те же прогнозы.

Чтобы финансирование продолжалось в это трудное время, мы рекомендуем:

  • Предоставление письменной помощи . Обратитесь к спонсорам, которые уже занимаются благотворительной деятельностью в это время, например, участвуют в исследованиях COVID-19 или предоставляют услуги отдельным лицам.Эти организации демонстрируют экономическую мощь и готовность поддерживать благотворительные цели.
  • Работа с основными донорами. Сначала поговорите с болельщиками, чтобы убедиться, что они здоровы и в безопасности. Не забудьте сказать этим ценным сторонникам, что вы понимаете их экономическое положение. Затем объясните, почему ваше дело нуждается в их поддержке больше, чем когда-либо. Выражайте огромную признательность за все, что они могут внести, даже если это меньше их обычного пожертвования.
  • Продолжить сбор средств. Немного измените свою стратегию сбора средств, чтобы еще больше сосредоточиться на воздействии, когда вы запрашиваете финансирование. Кроме того, убедитесь, что вы руководите своими сторонниками в соответствии с временем, и дайте альтернативу финансовым пожертвованиям (подумайте: пожертвования натурой, мысли / молитвы и удаленная волонтерская работа). Если вы продолжите попытки собрать деньги и привлечь доноров, это поможет вашей некоммерческой организации выйти из этого экономического кризиса сильнее.

Используя эти стратегии, оцените сумму денег, которую ваша организация сможет принести, чтобы наилучшим образом определить ваш доход для вашего бюджета.Затем вы можете начать анализировать свои регулярные расходы и их сравнение с этим доходом.

3. Учитывайте фиксированные расходы.

При создании бюджета убедитесь, что первыми расходами, которые вы включаете в план, являются фиксированные расходы, которые являются наиболее предсказуемыми расходами, которые ваша организация должна планировать.

Фиксированные расходы — это те, которые для вашей организации являются постоянными из месяца в месяц. Эти расходы включают такие платежи, как:

  • Аренда офиса
  • Коммунальные платежи
  • Заработная плата сотрудников
  • Последовательные программы
  • Инвестиции в программное обеспечение

Некоммерческие фиксированные расходы обычно составляют большую часть операционной части бюджета вашей организации.

Хотя эти расходы очень предсказуемы от месяца к месяцу, они также связаны с невероятными рисками, связанными с неуплатой. Например, неуплата аренды может привести к потере вашего головного офиса, неуплата коммунальных услуг может привести к выплатам или их отключению, а сокращение заработной платы сотрудников может привести к недовольству или немотивированности команды.

Вот почему так важно начинать с этих расходов. Чем выше риск, тем раньше в процессе составления бюджета мы должны спланировать расходы.

4. Учитывайте переменные затраты.

После того, как вы подсчитали фиксированные расходы, начните анализ переменных расходов. Эти расходы не считаются ненужными, но они называются переменной , потому что они могут колебаться во времени.

К переменным расходам относятся:

  • Расходы по сбору средств. Хотя ваши расходы по сбору средств важны для роста, они могут колебаться в зависимости от вашей стратегии, типов проводимых вами кампаний и т. Д.
  • Маркетинговые расходы. Маркетинг также важен для распространения информации о вашей миссии и ваших кампаниях. Это также переменно, потому что вы можете продвигать свою организацию в большей или меньшей степени в зависимости от ваших потребностей.
  • Мероприятие расходы. Деньги, необходимые для проведения мероприятия, варьируются, потому что они сильно зависят от типа мероприятия, включенных в него мероприятий, выбранного вами места и многого другого.

Переменные расходы сложнее запланировать в бюджете вашей некоммерческой организации.Это потому, что они созданы, чтобы меняться. Проанализируйте переменные расходы по фактическим расходам прошлого года, чтобы попытаться предсказать, что вам понадобится в этом году.

Риск, связанный с этими расходами, как правило, немного меньше, чем ваши фиксированные расходы, поскольку эти расходы рассчитаны на изменение в зависимости от потребности. Однако это не первое, на что вы хотите сократить расходы в бюджете своей некоммерческой организации.

Первое место, где можно сократить расходы во время экономического спада, находится в пределах дискреционных затрат или тех, которые не являются обязательными.Возможно, вы решите сократить обеды с обслуживанием, дорожные расходы и другие дополнительные мероприятия, чтобы сэкономить во время экономического спада.

5. Анализируйте бюджеты из года в год.

Составление бюджета — это не просто разовое занятие. Если вы никогда раньше не создавали бюджет, первый из них может быть неточным. Однако с годами и кампаниями он должен стать более точным, поскольку вы научитесь прогнозировать свои доходы и расходы с большей точностью.

Как мы уже говорили ранее, ваша бухгалтерия может помочь вам сравнить и проанализировать различия между вашими бюджетными и фактическими доходами и расходами.Если у вас нет в штате бухгалтера, не волнуйтесь. Аутсорсинг таких экспертов может действительно помочь некоммерческим организациям сэкономить деньги, получая при этом экспертную помощь по их бюджетам из года в год.

Годовой бюджетный анализ важен для более точного прогнозирования переменных расходов или для того, чтобы увидеть, можете ли вы позволить себе дополнительные фиксированные расходы.

Убедитесь, что вы используете технологию, которая поможет вашей некоммерческой организации экономить ваши бюджеты из года в год и от кампании к кампании.Таким образом, вы можете оглядываться на них и учиться со временем. Этот год определенно предоставит новые возможности обучения для многих некоммерческих организаций. Поэтому внимательно следите за своим бюджетом, чтобы лучше оценивать потребности в будущем.

Конфликтующие роли в составлении бюджета для операций

Старший инженер-конструктор крупного американского производителя автомобилей недавно пожаловался одному из своих коллег.

«Эти маркетологи хотят все. Они решили, что в следующей дизайнерской серии им нужен «All-American Car».Они говорят, что он должен быть достаточно большим, чтобы вместить семью из пяти человек (плюс собака), достаточно маленьким, чтобы ездить в городском потоке, достаточно мощным, чтобы тянуть с собой кемпинговый трейлер, достаточно спортивным, чтобы хозяин дома чувствовал, что он ведет всего в нескольких шагах от Формулы-1, достаточно роскошный, чтобы его можно было увидеть в загородном клубе, достаточно безопасный, чтобы соответствовать всем федеральным стандартам, и он должен иметь скорость 35 миль за галлон и продаваться по цене менее 3499 долларов. Какого черта они ожидают? Одна машина не может все ».

Разочарование инженера-конструктора автомобилей не совсем отличается от разочарования контролера компании, которого недавно спросили, почему он не может спроектировать систему бюджетирования, отвечающую всем требованиям, которые к ней предъявляли менеджеры всей компании.Казначей сказал, что ему нужен бюджет, достаточно реалистичный для целей кассового планирования. Вице-президент по маркетингу сказал, что ему нужен бюджет, который мотивировал бы продавцов. Начальник производства сказал контролеру, что он нужен ему для оценки операционной эффективности. Президент попросил использовать бюджет в качестве основного механизма координации для согласования всей деятельности компании. Наконец, пришел консультант и сказал контролеру, что ему следует использовать бюджет как инструмент для развития управления.Как и инженер-конструктор, диспетчер справедливо спросил: «Как можно рассчитывать на один бюджет, чтобы все сделать?»

Проблемы, с которыми сталкиваются инженер-конструктор и диспетчер компании в этих гипотетических примерах, возникают из-за того, что и автомобили, и системы составления бюджета выполняют несколько ролей — в то же время они должны быть многим для многих. И проблемы были бы значительно упрощены, если бы ни одна из этих множественных ролей не конфликтовала ни с одной из других. К сожалению, это не тот случай.Автомобиль не может быть роскошным и мощным, если в то же время он должен быть недорогим и экономичным. Точно так же бюджет не может одинаково хорошо выполнять все задачи, которые менеджеры организации могут пожелать возложить на него.

Определение оперативного бюджета

Составление бюджета — это часть процесса управленческого контроля, посредством которого «менеджеры гарантируют, что ресурсы получены и используются эффективно и действенно для достижения целей организации». 1 Существует несколько видов бюджетов, и хотя конкретная терминология может варьироваться от компании к компании, бюджеты обычно делятся на одну из трех категорий.

Капитальные бюджеты. Эти бюджеты отражают запланированные и утвержденные капитальные затраты корпорации на период от одного до десяти лет.

Финансовые бюджеты. Такие бюджеты обычно включают отчеты о движении денежных средств, балансы и отчеты об источниках и использовании средств.

Операционные бюджеты. Обычно они состоят из прогнозируемых отчетов о доходах и ряда подтверждающих отчетов, таких как запланированные продажи, запланированное производство (подробно), бюджетная стоимость проданных товаров, запланированные расходы на продажу, а также общие и административные расходы, заложенные в бюджет.

Мы занимаемся исключительно оперативным бюджетированием. Мы определяем это как процесс формализации, количественной оценки и выражения в наборе подробных операционных планов краткосрочных ожиданий и целей руководства компании.

Роль операционных бюджетов

Бюджеты могут быть задействованы для выполнения различных ролей. Мы обсудим пять из них. Три основные роли: планирование, мотивация и оценка; два второстепенных: координация и образование.

Планирование —Операционные бюджеты — это планы; они предоставляют подробную информацию о том, чего руководство надеется достичь и как. Их ценность в процессе планирования заключается в том, что составление бюджета вынуждает руководство детально изучить как общую экономическую ситуацию, частью которой является компания, так и экономические взаимосвязи между всеми различными видами деятельности компании. Составление бюджета позволяет менеджерам исследовать, как затраты и доходы будут вести себя при определенных наборах операционных предположений.

Процесс часто указывает на конфликты между целями высшего руководства и реальными возможностями компании. Посредством составления бюджета руководство может как определить ресурсы, которые потребуются для достижения целей, так и узнать, как эти ресурсы необходимо использовать. Если имеющиеся ресурсы не могут удовлетворить запланированные цели, процесс оперативного составления бюджета может привести к изучению финансовых последствий закупки дополнительных активов (составление бюджета капиталовложений).

Мотивация — Руководство может использовать операционные бюджеты, чтобы мотивировать людей помогать в достижении общих целей организации, заставляя их выполнять заранее определенный план действий.Можно сказать, что у мотивации есть два элемента: направление и сила. 2

Бюджеты определяют направление, в котором бюджет представляет собой количественную оценку целей руководства. Когда процесс составления бюджета завершен, каждый менеджер ставит перед собой конкретную цель. Но одной цели редко бывает достаточно. Для достижения целей менеджер должен стремиться к их достижению.

Менеджеры могут добиться приверженности (силового элемента мотивации) разными способами.Один из часто используемых приемов — увязать оценку работы менеджера с системой стимулирования компании. Когда менеджеры осознают, что уровень их вознаграждения и их продвижение по службе в значительной степени зависят от их результатов, их приверженность целям бюджета может быть усилена.

Оценка — Данные в оперативном бюджете служат стандартом для сравнения фактических результатов руководителя или бизнес-подразделения. Без такого стандарта у высшего руководства не было бы ничего, кроме прошлого, по сравнению с которым можно было бы оценивать результаты настоящего.Хотя сравнения настоящего и прошлого могут быть интересны с исторической точки зрения, они часто дают мало значимую оценку деятельности компании или менеджера.

Оценка нынешних результатов деятельности с точки зрения прошлых результатов предполагает, что нынешнее состояние и операционная среда компании такие же, как и в прошлом. Так бывает редко.

Если цель оценки состоит в том, чтобы измерить операционные способности менеджеров в отличие от их навыков прогнозирования, также может быть желательно устранить последствия неконтролируемых или непредвиденных изменений окружающей среды, которые произошли в течение бюджетного периода.Примерами неконтролируемых экологических переменных могут быть изменения в правительственных постановлениях, волнения рабочих, а также нехватка или неожиданное увеличение стоимости сырья.

В роли оценки бюджеты получают поддержку от других элементов системы управленческого контроля. Бюджет служит полезным стандартом измерения, но именно система отчетности должна предоставлять данные о фактических результатах, которые должны быть сопоставлены со стандартом. Предварительно определенные критерии оценки (рентабельность инвестиций, рентабельность активов и т. Д.), Формальные процедуры оценки и встречи руководства также подтверждают роль бюджета в оценке.

Координация — Операционные бюджеты также играют координирующую роль. В сочетании с финансовыми бюджетами в общий главный бюджет операционные бюджеты помогают координировать деятельность различных частей организации, предоставляя консолидированный план действий.

Бюджеты можно координировать двумя способами. Во-первых, бюджетирование операций в крупной организации должно быть до некоторой степени децентрализовано. В большинстве компаний руководители различных организационных элементов готовят бюджеты на предстоящий год.По мере того, как эти бюджеты переходят на более высокие уровни в организации, они проверяются и консолидируются, и в процессе устраняются несовместимости между запланированными операциями различных организационных элементов.

Выпуск соответствует прогнозируемым продажам, графики закупки материалов согласовываются с планами производства, распределение по производственным линиям координируется, избыточность в маркетинговых или торговых операциях проверяется и т. Д. Короче говоря, операционный бюджет, когда он полностью консолидирован, служит средством согласования деятельности всей организации с целью убедиться, что ресурсы не используются чрезмерно или недостаточно.

Вторая координирующая функция операционного бюджета наступает после фактического начала операций. Если каждый организационный элемент управляется таким образом, чтобы соответствовать заложенным в бюджет целям, то координация, заложенная в бюджет в процессе планирования, не будет потеряна. Если, как это часто бывает, условия меняются и бюджет не выполняется всеми подразделениями, то полученные ранее знания об экономических взаимосвязях между различными видами деятельности компании могут быть полезны при разработке пересмотренных планов или бюджетов.

Образование —Роль бюджета в сфере образования связана с координационной ролью. Чтобы правильно подготовить свои бюджеты, менеджеры на всех уровнях организации должны систематически и внимательно следить за тем, как функционирует их часть бизнеса, и быть в курсе поведения затрат и доходов в своих подразделениях. Бюджеты также могут быть полезными аналитическими инструментами для определения того, как можно улучшить производительность.

Консолидация бюджетов различных организационных элементов может также заставить менеджеров лучше понимать организационную динамику компании в целом.Чтобы иметь возможность объяснить и обосновать свою часть общего бюджета, менеджер должен сначала изучить взаимосвязи и взаимозависимости между различными видами деятельности в его сфере бизнеса.

Из-за постоянной консолидации, которая происходит во время процесса, понимание взаимозависимостей может стать более явным по мере того, как бюджет достигает более старших линейных руководителей. Но на самом деле менеджеры всех уровней должны лучше понимать, как их действия и деятельность их подразделений влияют на связанные подразделения компании.Хотя на практике это не всегда так, составление бюджета следует рассматривать как средство, позволяющее руководителям лучше понять, как работает организация в целом.

Конфликты между основными ролями

Требования, предъявляемые к системе оперативного бюджетирования в силу ее основных ролей, затрудняют выполнение одной системой их всех. И именно потому, что эти требования различаются, возникают ролевые конфликты.

Поскольку существует три основных роли для любой бюджетной системы, могут возникнуть по крайней мере три основных ролевых конфликта: планирование против мотивации, мотивация против оценки и планирование против оценки (см. Приложение).Более пристальный взгляд на разницу между требованиями каждой роли показывает, что на самом деле существует только два основных конфликта: один между ролями планирования и мотивации, другой между мотивацией и оценкой. Третий предполагаемый конфликт — между планированием и оценкой — представляет меньшую проблему.

Показывать конфликты между требованиями к ролям

Планирование против мотивации

Чтобы бюджет был наиболее эффективным при планировании, он должен основываться на реалистичной оценке операционных возможностей компании и суждениях руководства о наиболее вероятном результате взаимодействия компании с окружающей средой.Поскольку финансовые бюджеты компании и ее бюджеты капиталовложений частично основаны на цифрах, содержащихся в оперативном бюджете, бюджет должен отражать наилучшие оценки руководства в отношении доходов и расходов. Если операционный бюджет слишком оптимистичен, компания может недоиспользовать свои ресурсы. Если он чрезмерно пессимистичен, может быть недостаточно ресурсов для полного использования рыночных возможностей. Бюджет, используемый для целей планирования, должен основываться на том, что наиболее вероятно.

Тем не менее, операционный бюджет, основанный на наиболее вероятных показателях, рискует установить настолько низкие цели, что это отрицательно скажется на мотивации. Чтобы мотивировать должным образом, в бюджете должны быть поставлены цели выше, чем те, которые ставятся при планировании, и должны быть поставлены задачи, которые являются трудными, но достижимыми. В среднем маловероятно, что все менеджеры в организации уложатся в свой бюджет.

Однако сложные цели, скорее всего, можно приравнять к чрезмерно оптимистичному бюджету, и, если бюджет установлен на возможном, но маловероятном уровне, существует риск не достичь цели и недоиспользовать ресурсы компании.Очевидно, что один и тот же бюджет вряд ли будет полностью эффективным как в плане планирования, так и в плане мотивации.

Конфликт между планированием и мотивацией обостряется, если мы посмотрим на процесс составления бюджета с точки зрения менеджеров, которые его готовят. Они могут знать, что для целей планирования компании нужны их наилучшие оценки вероятного уровня деятельности на предстоящий год. Они также могут знать по опыту, что их начальство может повысить вероятный уровень активности, необходимой для целей планирования, чтобы отразить цели, которые они считают трудными, но достижимыми.Руководители также знают, что они могут столкнуться с непредвиденными трудностями при достижении заложенных в бюджет целей.

Принимая во внимание эти факты, менеджеры — в своих первоначальных предложениях по бюджету — часто чувствуют необходимость дополнить бюджет или ввести то, что иногда называют «бюджетным резервом», чтобы повысить шансы на благоприятное сравнение заложенных в бюджет и фактических результатов. Комментируя свое желание достичь с потребностью в безопасности, некоторые менеджеры намеренно ставят цели ниже тех уровней производительности, которые они считают достижимыми.

Если процесс обзора и утверждения бюджета не устраняет бюджетный резерв, это может повлиять на эффективность бюджета как в планировании, так и в мотивации. Во-первых, это только случайное совпадение, что расширенный бюджет будет представлять цели, отвечающие реалистичному, наиболее вероятному критерию результата. Во-вторых, мотивация менеджера максимизировать свои собственные результаты может быть ослаблена, поскольку увеличенный бюджет вряд ли будет ставить трудные, но достижимые цели.

Хотя на практике бюджетный резерв, вероятно, будет устранен по мере консолидации бюджетов при их движении вверх, потенциал конфликта остается.То, что лучше всего подходит для целей планирования, не лучше для мотивационных целей.

Мотивация в сравнении с оценкой

Важным для понимания этого конфликта ролей является широко распространенное мнение о том, что цели, поставленные в бюджете, должны рассматриваться менеджером как фиксированные стандарты, по которым будет оцениваться производительность. Сторонники этой позиции считают, что, как только цели определены, они должны стать относительно фиксированными, чтобы человек, работающий над ними, не терял направление.Кроме того, также считается, что менеджер будет более привержен достижению запланированных целей, если он или она заранее знает, что невыполнение этого может рассматриваться как менее чем удовлетворительная работа.

С другой стороны, при оценке отдельных менеджеров часто желательно исключить из бюджетных стандартов влияние затрат или обстоятельств, над которыми менеджер не мог повлиять. Примерами расходов, которые отдельные менеджеры могут назвать «неконтролируемыми», являются распределение корпоративных накладных расходов и корпоративных расходов на исследования и разработки, а также прибыли или убытки из-за колебаний обменных курсов.

Если цель оценки состоит в том, чтобы измерить операционные способности менеджеров в отличие от их навыков прогнозирования, также может быть желательно устранить последствия неконтролируемых непредвиденных изменений окружающей среды, которые произошли в течение бюджетного периода. Примерами неконтролируемых экологических переменных могут быть изменения в правительственных постановлениях, волнения среди рабочих, нехватка или неожиданное повышение стоимости сырья.

Во многих ситуациях бюджет, который наиболее эффективен при оценке, можно назвать бюджетом задним числом.Это тот, который учитывает влияние неконтролируемых или непредвиденных событий, и строится или корректируется постфактум.

Потенциальный конфликт ролей между ролями мотивации и оценки включает влияние на мотивацию использования стандарта ex post facto в процессе оценки. Маловероятно, что менеджеры будут полностью привержены достижению целей бюджета, если они знают, что стандарты эффективности, по которым они будут оцениваться, могут измениться. И все же мотивация может быть так же легко ослаблена жестким применением философии «фиксированного стандарта».Менеджер, который несет строгую ответственность за достижение запланированных целей независимо от того, что происходит в течение периода, вероятно, потеряет энтузиазм, если столкнется с продолжающимися большими отрицательными отклонениями, возникающими из-за неконтролируемых переменных. Существует порог разочарования, при достижении которого может исчезнуть всякая надежда на выполнение бюджета. Потеря надежды легко может привести к потере усилий.

Планирование и оценка

На первый взгляд может показаться, что требование роли планировщика предоставить реалистичную оценку будущих перспектив будет противоречить необходимости изолировать или исключить влияние неконтролируемых или непредвиденных переменных окружающей среды из бюджета, используемого для целей оценки.Тем не менее, фактически, поскольку они разделены во времени, конфликт между этими требованиями значительно сокращается.

В начале бюджетного периода руководство должно подготовить реалистичный бюджет, отражающий его оценку наиболее вероятного результата будущего взаимодействия между компанией и ее окружением. Однако влияние на роль оценки может быть уменьшено, поскольку бюджет будет использоваться для оценки только до конца бюджетного периода (или его частей).

В конце бюджетного периода могут быть внесены корректировки или модификации для изменения условий окружающей среды, которые произошли в течение бюджетного периода. Это может быть сделано без отрицательного влияния на предыдущую роль бюджета в планировании. Если мы пока проигнорируем роль бюджета в мотивации и сосредоточимся только на планировании и оценке, кажется возможным иметь два бюджета: один для планирования, другой — для оценки. Следовательно, между этими ролями не должно быть конфликта.Роль операционного бюджета в мотивации может препятствовать использованию двух совершенно разных версий. Обратите внимание, однако, что этот факт сам по себе не создает конфликта между требованиями ролей планирования и оценки.

Уменьшение конфликта ролей

Для уменьшения конфликтов, связанных с основными функциями операционного бюджета, использовались различные методы управления. Некоторые из этих методов являются результатом сознательных усилий со стороны высшего руководства по разработке системы бюджетирования, чтобы уменьшить ролевые конфликты.В других случаях уменьшение ролевого конфликта является случайным и, возможно, незамеченным преимуществом способа разработки бюджетной системы.

Мы выбрали шесть примеров методов, используемых крупными компаниями для уменьшения или устранения негативных последствий ролевых конфликтов. Первые два касаются прежде всего конфликта планирования и мотивации. Следующие два в основном касаются конфликта между мотивацией и оценкой. Последние два содержат элементы, которые можно рассматривать как устранение обоих этих двух ролевых конфликтов.Хотя мы будем рассматривать отдельные техники по отдельности, читатель должен помнить, что вполне возможно комбинировать элементы двух или более из них. Фактически, многие компании сделали именно это.

Конфликт планирования и мотивации

Наиболее частое проявление конфликта между планированием и мотивацией вращается вокруг убеждения, что для мотивационных целей операционный бюджет должен содержать сложные, но достижимые цели. Очевидно, как мы уже видели, цели такого бюджета вряд ли будут достигнуты в среднем всеми менеджерами и бизнес-подразделениями в компании.Если цели, поставленные в бюджетах подчиненного, находятся на сложном, но достижимом уровне, а бюджет старшего менеджера представлен как сумма целей подчиненного, то для того, чтобы старший менеджер смог уложиться в свой бюджет, его подчиненные также должны (в среднем) выполнить их. Если перед старшим менеджером подотчетны пять или шесть менеджеров, вероятность этого может быть довольно низкой.

Одна компания использует то, что она называет суждением генерального директора (GMJ), как средство решения этой проблемы.GMJ — это форма бюджетного резерва, но он не используется так же, как рассмотренный ранее бюджетный резерв. В этой компании заложенные в бюджет цели достаточно высоки, чтобы эффективно мотивировать менеджеров на нижних уровнях организации. Затем, по мере увеличения бюджета, цели снижаются до уровней, более соответствующих целям планирования и координации.

Генеральные менеджеры в этой компании просят своих подчиненных взять на себя обязательства по достижению целей, которые, по мнению генеральных менеджеров, будет трудно достичь.По мере того как генеральный менеджер консолидирует бюджеты своих подчиненных, он снижает общие цели консолидированного бюджета до уровней, которые, по его мнению, более реалистичны для целей финансового планирования. Таким образом уменьшается очевидное противоречие между ролями бюджета.

Используя GMJ, эта компания подвергается риску. Подчиненные могут подумать, что на самом деле существует два бюджета: один используется для их мотивации, а другой, менее оптимистичный, для планирования и оценки работы руководителей высшего звена.Вдобавок они могут почувствовать, что старшие менеджеры оцениваются по более низким стандартам, чем к ним. Это может отрицательно повлиять на их мотивацию к достижению первоначального бюджета.

Другой подход к уменьшению конфликта между планированием и мотивацией воплощен в философии управленческого контроля, которую можно было бы назвать жесткой судовой политикой. Здесь цели ставятся достаточно высоко, чтобы мотивировать, и планирование основывается на этих заложенных в бюджет целях. Бюджеты не увеличиваются, как в случае с GMJ; нет двойных стандартов.Ожидается, что все менеджеры достигнут своих бюджетных целей.

При строгой философии поставок есть только один больший грех, чем невыполнение бюджета — знание того, что заложенные в бюджет цели не будут достигнуты, и не информирование об этом высшее руководство. Старшие менеджеры такой компании полагают, что предварительное знание того факта, что бизнес-единица не собирается выполнять бюджет, позволяет им уменьшить влияние, которое дефицит может оказать на другие операционные единицы в организации.Они также считают, что преимущества бюджета для планирования и координации часто могут быть сохранены за счет своевременных и эффективных корректирующих действий.

Еще одним средством уменьшения возможных негативных последствий планирования с бюджетами, цели которых достаточно высоки, чтобы их мотивировать, является планирование на случай непредвиденных обстоятельств. Одна компания, которая работает с системой бюджетирования, основанной на жесткой судовой политике, имеет свои операционные подразделения для подготовки планов действий в чрезвычайных ситуациях в начале каждого бюджетного периода. Эти планы составлены для уровней продаж на 20% и 40% ниже, чем указано в операционном бюджете.

Хотя основная цель этого типа планирования на случай непредвиденных обстоятельств — помочь отдельным менеджерам быстрее реагировать на изменения запланированного уровня активности, это также может помочь уменьшить конфликт ролей. Имея планы на случай непредвиденных обстоятельств для нескольких результатов, высшее руководство имеет представление о том, как каждый результат может повлиять на организацию в целом.

Конфликт между мотивацией и оценкой

Один из методов, который может уменьшить конфликт между мотивацией и оценкой ролей, — это различать уровни организации в отношении того, где будут оцениваться менеджеры на основе пересмотренных или задним числом бюджетов.На нижних уровнях организации явно меньше возможностей прогнозировать, контролировать или влиять на случайные внешние переменные. Таким образом, отдельные менеджеры на этих уровнях не могут быть наказаны за невыполнение предусмотренных в бюджете целей, когда дефицит вызван обстоятельствами, которые им нелегко контролировать или на которые они не влияют.

Менеджер производства, например, может быть оценен на основе его способности соблюдать заложенные в бюджет стандарты для переменных затрат, постоянных затрат, сроков поставки и стандартов качества (продукции).Если в течение этого периода от него потребовалась крупная партия экстренной помощи, влияние этой перевозки на результаты, о которых он сообщил, можно было бы показать отдельно от результатов остальных его операций.

Чем выше в организации, тем большее количество внешних переменных можно прогнозировать, контролировать или влиять на них. А старшие менеджеры занимают руководящие должности в основном из-за их способности справляться с более сложной и сложной средой. Таким образом, бонусы и другие финансовые стимулы, предлагаемые таким менеджерам, могут быть более тесно связаны с достижением целей, установленных в первоначальном бюджете.Такое разделение основы для оценки работы и вознаграждения помогает поддерживать как приверженность заложенным в бюджете целям наверху, так и мотивацию со стороны людей, находящихся ниже в организации, чьи цели не достигаются из-за событий, которые, по их мнению, находятся вне их контроля.

Конфликт между ролями мотивации и оценки также можно уменьшить, используя «регулируемые бюджеты». Это операционные бюджеты, цели которых могут быть изменены при заранее определенных стечениях обстоятельств.Таким образом, доработка возможна в течение периода эксплуатации, и стандарт производительности может быть изменен.

В одной компании, которая использует такую ​​систему составления бюджета, менеджеры берут на себя обязательства по составлению бюджета, понимая, что в случае существенных изменений в любой из пяти ключевых экономических или экологических переменных высшее руководство пересмотрит бюджет и будут установлены новые критерии эффективности. . Эта компания автоматически пересматривает бюджет всякий раз, когда происходят значительные изменения в любой из этих пяти переменных.Естественно, порог, запускающий новый бюджет, будет зависеть от относительной важности каждой переменной.

Благодаря этой системе менеджеры знают, что от них ожидают выполнения своих бюджетов. Бюджет сохраняет свою мотивационную характеристику, потому что он представляет собой цели, которых можно достичь. Неконтролируемым событиям не разрешается влиять на запланированные цели таким образом, чтобы у них было мало шансов на достижение. Тем не менее, внесенные изменения не должны отрицательно влиять на обязательства, поскольку изменения согласовываются в до , а процедуры их внесения структурированы в общую систему бюджетирования.

Конфликты нескольких ролей

Некоторые компании используют скользящие бюджеты, чтобы уменьшить конфликты нескольких ролей. При скользящем бюджете каждый бюджетный период, вероятно, будет намного короче, чем традиционный 12-месячный период: квартал или, возможно, четыре месяца. Составление бюджета становится более или менее непрерывным процессом. По окончании каждого бюджетного периода подготавливаются или пересматриваются бюджеты на будущие периоды.

Например, скользящий бюджет может работать следующим образом. В конце периода 3 (произвольная отправная точка для этого примера) высшее руководство сравнивает фактические результаты за период с целями, заложенными в бюджет, и производит оценку эффективности.В то же время он последний раз пересматривает бюджет на период 5. Кроме того, он впервые пересматривает бюджет для периода 6 и формулирует первоначальный бюджет для периода 7. Бюджет на следующий период, период 4, был завершен в конце последнего периода. Работа менеджера в текущем периоде должна соответствовать запланированным целям, прежде чем будет выплачен бонус.

Обязательства сохраняются с помощью скользящего бюджета, потому что менеджер знает, что, будучи окончательным, бюджет не будет изменен для целей оценки.Неспособность достичь заложенных в бюджет целей приводит к потере стимулирующей компенсации. Тем не менее, поскольку период составления бюджета был значительно сокращен, индивидуальный менеджер считает, что финансовые последствия такой неудачи легче переносятся. Прежде чем стать окончательным, бюджет подвергается двум пересмотрам. Таким образом, его можно скорректировать с учетом того, что можно было бы назвать непредвиденными событиями в рамках более традиционной бюджетной системы. Тем самым несколько уменьшаются неблагоприятные последствия непересмотра бюджетов.

Некоторые компании используют второй метод, чтобы уменьшить конфликты между несколькими ролями: они требуют регулярного представления пересмотренных прогнозов в течение года.Такие компании (как и большинство других) делят период, охватываемый бюджетом, на месяцы или кварталы для целей отчетности. В конце каждого отчетного периода менеджеры несут ответственность не только за то, чтобы сообщать фактические результаты операций; они также должны предоставить прогноз операционных результатов на оставшуюся часть общего бюджетного периода.

Эти пересмотренные прогнозы становятся исходными данными для процесса планирования и служат для обновления тех планов, которые основывались либо на исходном бюджете, либо на самом последнем прогнозе.Эти постоянно обновляемые прогнозы частично восстанавливают реалистичность, необходимую для интеллектуального планирования. Сравнение во времени первоначальных бюджетов с пересмотренными прогнозами также дает представление о способности менеджера прогнозировать будущие операционные условия.

В одной компании, которая использует методику, аналогичную только что описанной, оценка эффективности основана на сравнении как первоначального бюджета с фактическими результатами, так и фактических результатов с последним прогнозом. Таким образом, для этой компании ролевой конфликт между мотивацией и оценкой уменьшается, поскольку оценка эффективности частично основана на сравнении фактических результатов с последним прогнозом.Результаты менеджера сравниваются как с фиксированным стандартом, так и со стандартом, который предположительно был скорректирован с учетом неконтролируемых или непредвиденных изменений окружающей среды.

Общие рекомендации

Разрешение конфликтов между различными ролями бюджетной системы может быть сложной задачей. Отчасти это связано с тем, что, хотя планирование — это в основном простая бизнес-деятельность, концепции мотивации и оценки являются частью сложной области наук о поведении.Поэтому следует с осторожностью относиться к обобщениям о том, как руководство может лучше всего действовать для уменьшения таких конфликтов. Тем не менее, следующие моменты могут помочь старшим менеджерам, когда они думают, как решить или облегчить такие проблемы:

1. Признайте, что существуют конфликты ролей. Хотя отрицательные последствия конфликтов часто можно уменьшить, их нельзя полностью устранить. Простое признание того, что ролевые конфликты существуют, — это гигантский шаг на пути к решению проблемы.Во многом недовольство современными системами бюджетирования проистекает из попыток заставить один бюджет выполнять несколько ролей.

2. Помните, что относительная важность каждой бюджетной роли может варьироваться в зависимости от уровня организации. Метод GMJ, рассмотренный ранее, основан на том принципе, что относительная важность нескольких ролей, выполняемых бюджетом, является функцией уровня вовлеченной организации. Важность планирования и мотивации зависит от уровня организации, на которой используется бюджет.На более низких уровнях бюджет используется для мотивации. На более высоких уровнях его актуальность для финансового планирования и внутриорганизационной координации становится более важной. Хотя GMJ не устраняет ролевые конфликты, установка приоритетов для каждой роли на различных уровнях организации снижает влияние ролевых конфликтов.

Аналогичным образом, метод различения уровней организации в отношении того, где будет оцениваться работа менеджеров на основе пересмотренных или задним числом бюджетов, основан на том принципе, что отдельные роли бюджета не имеют одинакового значения. на всех уровнях организации.

3. Помните, что использование других элементов системы управленческого контроля может помочь в сокращении ролевых конфликтов. Можно сказать, что компании, придерживающиеся жесткой судовой политики, считают мотивацию исключительно важной. Бюджетные цели устанавливаются на трудном, но достижимом уровне в целях мотивации. Любые неблагоприятные последствия, которые это может иметь для финансового планирования, устраняются путем создания своевременных и (есть надежда) эффективных систем отчетности, планирования на случай непредвиденных обстоятельств и других механизмов координации управления.

4. Осознайте, что ролевые конфликты можно уменьшить путем реструктуризации самой бюджетной системы. В случае скользящих бюджетов и регулируемых бюджетов конфликт ролей сокращается за счет повторения процесса составления бюджета несколько раз в течение года. Эта переработка позволяет вводить постоянно обновляемую информацию в процесс планирования. Это также позволяет четко учитывать непредвиденные или неконтролируемые факторы, которые не были бы частью процесса установления бюджетных целей в более традиционной бюджетной системе.Мотивация поддерживается за счет использования фиксированных (или, в случае регулируемых бюджетов, переменных в соответствии с известными критериями) стандартов.

Если предоставляются регулярно пересмотренные прогнозы, ролевые конфликты могут быть уменьшены как путем предоставления постоянно обновляемой информации для процесса планирования, так и путем частичного базирования оценки эффективности на сравнении фактических результатов с последним прогнозом.

1. Роберт Н. Энтони, Джон Дирден и Ричард Ф. Вансил, Системы контроля управления: текст, примеры и литература, ред.изд. (Хоумвуд, Иллинойс: Ричард Д. Ирвин, 1972), стр. 4.

2. Чарльз Т. Хорнгрен, Учет затрат: управленческий акцент, 3-е изд. (Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл, 1972), стр. 167.

Версия этой статьи появилась в июльском выпуске Harvard Business Review за 1977 год.

10 шагов к созданию бюджета малого бизнеса — процветающий малый бизнес

Если мы чему-то научились в этом году, так это тому, как изменить наш бизнес.Нам пришлось изменить то, как мы убираем, работаем и управляем нашим бюджетом малого бизнеса!

Каждому малому бизнесу нужен бюджет. Разработка бюджета и управление им — это то, как успешные предприятия распределяют, отслеживают и планируют бюджетные расходы.

Формальный процесс составления бюджета — это основа для хорошего управления бизнесом, роста и развития.

Очень похоже на наши личные финансы, дисциплина и планирование должны быть краеугольным камнем бизнес-бюджетного процесса.

Итак, с чего мы начнем?

Как и в большинстве случаев, связанных с управлением организацией, составление бюджета должно определяться видением (то, что мы пытаемся достичь) и стратегическим планом (шагами, которые необходимо выполнить).

Организации, которые сосредоточены на своей стратегии и планах, точно знают, на что они хотят потратить свои ресурсы.

Этот преднамеренный план помогает им не тратить деньги в областях, которые не соответствуют видению (что мы пытаемся сделать) и миссии (почему мы это делаем).

10 шагов к созданию бюджета малого бизнеса и управлению им

1. Стратегический план

Каждая организация, независимо от ее размера, должна знать, зачем она существует и чего надеется достичь.

Это сформулировано в письменном заявлении о видении и миссии.

Стратегический план — это КАК организация планирует выполнить свою миссию.

Первым шагом в процессе составления бюджета является письменный стратегический план.

Это гарантирует, что ресурсы организации используются для поддержки стратегии и развития организации.

Проще говоря — бюджет соответствует видению.

2. Бизнес-цели

Годовые бизнес-цели — это шаги, предпринимаемые организацией для реализации своего стратегического плана, и именно эти цели должны финансироваться из бюджета.

Цели должны быть разработаны и должна быть подотчетность для достижения целей.

Как правило, это ответственность руководства, правления или владельца бизнеса.

Бюджет предоставляет финансовые ресурсы для достижения целей.

Например, если ваша организация переросла свой объект и есть цель увеличить пространство, в бюджете должны быть выделены доллары на расширение или перемещение бизнес-операций.

3.Прогнозы доходов

Прогноз выручки должен основываться на исторических финансовых показателях, а также на прогнозируемом росте дохода.

Прогнозируемый рост может быть привязан к целям организации и запланированным инициативам, которые инициируют рост бизнеса.

Например, если есть цель увеличить продажи на 10%, эти прогнозы продаж должны быть частью прогнозов доходов на год.

4. Прогнозы фиксированных затрат

Прогноз постоянных затрат — это просто вопрос ежемесячных прогнозируемых затрат, которые не меняются.

Расходы на компенсацию сотрудникам, расходы на оборудование, коммунальные услуги, ипотечные или арендные платежи, расходы на страхование и т. Д.

Постоянные затраты не меняются и представляют собой минимальные затраты, которые необходимо финансировать из бюджета.

Например, если есть открытые штатные должности, затраты на их заполнение должны быть частью прогнозов фиксированных затрат.

5. Прогнозы переменных затрат

Переменные затраты — это затраты, которые колеблются от месяца к месяцу, затраты на поставку, сверхурочные затраты и т. Д.

Это расходы, которые можно и нужно закладывать в бюджет и контролировать.

Например, если более высокие рождественские продажи временно приводят к сверхурочным расходам, эти расходы следует заложить в бюджет.

6. Годовые целевые расходы

Целевые проекты также должны иметь бюджеты.

Каждая инициатива должна иметь прогнозируемые затраты, связанные с целями.

Здесь стоимость реализации целей включается в годовой бюджет.

Прогнозы затрат должны быть определены, изложены и включены в бюджет отдела, ответственного за достижение цели.

Например, если отдел продаж стремится увеличить продажи на 10%, расходы, связанные с увеличением продаж (дополнительные маркетинговые материалы, поездки, развлечения), должны быть включены в этот бюджет.

7. Целевая прибыль

Каждая организация, коммерческая или некоммерческая, должна иметь установленную норму прибыли.

Маржа прибыли учитывает прибыль владельца бизнеса или инвесторов.

Некоммерческие организации используют свою маржу прибыли для реинвестирования в оборудование и развитие организации.

Прибыль важна для всех организаций, а здоровая норма прибыли — сильный индикатор силы организации.

8. Утверждение Совета директоров

Правление, президент, владелец или глава организации должны утверждать бюджет и следить за исполнением бюджета.

Опять же, как и в случае с вашими личными финансами, владелец должен проверять ежемесячную финансовую отчетность по следующим причинам.

  • Для контроля исполнения бюджета.
  • Ознакомиться со всеми расходами.
  • Для защиты организации от незаконного присвоения средств или мошенничества со стороны сотрудников.

9. Обзор бюджета

Комитет по обзору бюджета должен проводить ежемесячные заседания для контроля за выполнением целей.

Этот комитет должен рассматривать отклонения бюджета и оценивать проблемы, связанные с превышением бюджета.

Это важно делать каждый месяц, чтобы при необходимости можно было исправить перерасход или изменить бюджет.

Ожидание до конца года для внесения исправлений может повредить окончательный бюджетный результат.

10. Работа с отклонениями в бюджете

Отклонения от бюджета следует обсудить с ответственным руководителем отдела, и следует задать вопросы о том, что вызвало расхождение.

Иногда возникают непредвиденные ситуации, которых невозможно избежать, поэтому также важно (как и ваш личный бюджет) иметь резервный фонд, чтобы помочь с этими незапланированными расходами.

Например, если система HVAC внезапно выходит из строя и ее необходимо заменить, это будет отклонение бюджета, которое необходимо профинансировать.

Хорошие процессы составления бюджета могут помочь в развитии и продвижении организации, в то время как небрежное составление бюджета и мониторинг бюджетов могут поставить организацию в заблуждение и повлиять на ее долгосрочное финансовое здоровье и жизнеспособность.

Наконец, без клиентов нет доходов в бюджет. По этой причине стратегические планы и бюджеты должны быть нацелены на одно и только на одного — на клиента.

Вот почему крайне важно определить, кто ваши клиенты, выяснить, чего они хотят, и выделить средства на внедрение систем и процессов, отвечающих их потребностям и превышающих их ожидания.

Разве это не то, что мы все пытаемся сделать?

Если вы хотите узнать о составлении бюджета для малого бизнеса, я люблю книги-пустышки, Комплект для управления финансами малого бизнеса для чайников

может стать для вас отличным справочником!

4 эффективных совета по составлению бюджета для некоммерческих организаций

Аарон Кауфманн, CPA

Мы все согласны с тем, что составление бюджета — хорошая идея.Но когда так много дел и так мало времени, можно легко упустить эту важную задачу на второй план. Не допустите, чтобы это случилось с вашей некоммерческой организацией!

Хорошо продуманный бюджет дает вам возможность контролировать свою организацию, особенно ее финансовое положение, в течение года. Благодаря такому пониманию вы можете целенаправленно совершать покупки, избегать реактивных расходов, эффективно управлять денежным потоком и избегать потенциально опасных ситуаций. Самое главное, бюджет может помочь вашей организации постоянно обслуживать тех, кто имеет наибольшее значение — ее членов или участников.

Вот несколько советов по оптимизации бюджета вашей некоммерческой организации в этом году.

1. Учитывайте гранты, контракты и соглашения вашей организации.

Бюджет может помочь вам спланировать гранты, контракты и соглашения, заключенные вашей организацией в настоящее время. Поэтому не забудьте учесть связанные с этим сроки расходов в своем бюджете. Это особенно важно, когда грант подлежит продлению. Лицо, предоставившее право, захочет увидеть необходимость возобновления финансирования, а также доказательства того, что они используются надлежащим образом.

2. Используйте правильный уровень детализации.

Вы не хотите, чтобы бюджет был настолько подробным, что в нем фиксируются все счета-фактуры, которые ваша организация планирует выставить или взносы, которые она планирует получить. Но вы также не хотите, чтобы он был слишком расплывчатым. Чтобы достичь идеального уровня детализации, просто распределите свой бюджет по значимым категориям, которые ваша организация ожидает на год. Такой подход может помочь вам легко увидеть, где происходят отклонения, и расшифровать их причины.

3. Ставя цели, будьте реалистами.

Важно избегать занижения или завышения бюджета доходов и расходов. Включение сложных целей, которые представляют собой «дополнительные кредитные» цели, разработанные для увеличения производительности вашей команды, в рамках вашего бюджета для увеличения доходов или сокращения расходов может помочь, но только если они реалистичны и соответствуют стратегическому плану вашей организации. Реалистичность также может помочь сохранить мотивацию ваших сотрудников придерживаться бюджета — и не дать им расстроиться, если они не выполнят его.

4. Установите бюджет до конца года.

Завершение бюджета до конца года позволяет вам начать новый год намеренно, а не реагируя на расходы и сбор средств. Для этого подумайте о том, чтобы начать использовать свой бюджет, как только начнется осенний сезон.

Составление бюджета помогает вашей некоммерческой организации работать в лучшем виде.

Правильное составление бюджета может помочь вам определить наилучший способ использования ресурсов вашей организации, даже если вас просят делать больше с меньшими затратами.Когда вы будете готовы сосредоточиться на своем бюджете, мы вам поможем. Наши CPA проведут вас через процесс и помогут определить правильный уровень детализации бюджета вашей организации. Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать больше.

Дополнительные статьи интереса:

Примечание о ликвидности некоммерческих организаций: расскажите историю, скрывающуюся за цифрой

.