Вторник , 19 октября 2021
Бизнес-Новости
Разное / Бюджет и бюджетирование: О бюджетировании: коротко и понятно

Бюджет и бюджетирование: О бюджетировании: коротко и понятно

Содержание

Бюджет и бюджетирование предприятия. Формирование бюджета затрат на персонал

Как известно, бюджетированием называют процесс планирования будущих операций предприятия и оформления его результатов в виде системы бюджетов.

Бюджет предприятия — это план его развития на финансовый год. Его структура должна соответствовать логике функционирования предприятия в рыночной экономике, то есть охватывать последовательно проблемы маркетинга, производства и финансовой деятельности. [1]

Процесс бюджетирования предполагает формирование, согласование и утверждение всех операционных и финансовых планов компании, а также контроль их исполнения и возможность своевременного внесения необходимых корректировок.

При этом бюджетирование обеспечивает:

  • целевую ориентацию и координацию всех событий на предприятии;
  • выявление рисков и их снижение;
  • повышение гибкости, приспосабливаемости к изменениям;
  • непрерывное планирование;
  • оценку результатов и контроль работы компании;
  • исполнение требований законов и договоров.

Расчеты при формировании бюджета предприятия производятся с целью своевременного определения сумм, необходимых для реализации поставленных задач, а также источников поступления этих средств (собственные, кредитные, бюджетные или инвестиционные).

Существует три основных подхода к процессу бюджетирования

: [3]

– «Сверху вниз» — работу проводит высшее руководство с минимальным привлечением линейных менеджеров. Это позволяет учитывать все стратегические цели компании, избегать лишних временных затрат и проблем, связанных с согласованием и взаимоувязкой отдельных бюджетов. Недостаток метода – слабая мотивация менеджеров низшего и среднего звена к достижению поставленных топ-менеджерами целей.

– «Снизу вверх» — работа начинается с формирования бюджета минимальной организационной единицы (например, участка) с последующим пошаговым обобщением в финансовые планы более крупных подразделений (отдела, цеха, завода). Задача среднего и высшего менеджмента — согласовать и скоординировать различные бюджетные показатели. Один из недостатков подхода состоит в том, что запланированные расходы, как правило, завышаются, а доходы — занижаются (дабы при выполнении плана получить незаслуженное вознаграждение).

– «Снизу вверх / сверху вниз» — оптимальный метод. Управленцы низшего и среднего уровней готовят бюджет, направленный на достижение целей компании, общие директивы относительно которых определяет высшее руководство.

Помимо прочего, бюджетирование ориентировано и на управление трудовыми ресурсами. Трудовые ресурсы в свою очередь, распределены по всем организационным центрам ответственности: планирования, ответственности, затрат. Расходы на них отражаются в бюджете заработной платы, управленческих и условно-постоянных расходов, производственном бюджете и ряде других.

Таблица 1 — Расходы на персонал предприятия [3]

Статьи затрат

Основания для начисления

Заработная плата

Производственного персонала Штатное расписание, тарифная сетка
Вспомогательного персонала Штатное расписание, тарифная сетка
РСС Штатное расписание
Аппарата управления Штатное расписание
Учеников Тарифная сетка, коллективный договор
Работников специальных подразделений (охрана, пожарная служба) Штатное расписание, тарифная сетка
Премии рабочим и служащим за производственные результаты, а также стимулирующие и компенсирующие выплаты Положение о премировании
Компенсации, выплачиваемые в установленных размерах женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за ребенком до достижения им определенного возраста Законодательство
Затраты на оплату труда не состоящих в штате предприятия работников, занятых в основной деятельности Договор
Компенсации, связанные с режимом работы и условиями труда, в том числе: надбавки и доплаты к тарифным ставкам и окладам за работу в ночное время, сверхурочную, многосменную работу, за совмещение профессий, расширение зон обслуживания, за работу в тяжелых, вредных, особо вредных условиях труда и т. д. Законодательство
Единовременные вознаграждения за выслугу лет (надбавки за стаж работы по специальности в данном хозяйстве) Коллективный договор
Надбавки к заработной плате за непрерывный стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях и других районах с тяжелыми природно-климатическими условиями Законодательство
Суммы, выплачиваемые (при выполнении работ вахтовым методом) в размере тарифной ставки, оклад за дни в пути от места нахождения предприятия (пункта сбора) к месту работы и обратно, предусмотренные графиком работы на вахте, а также за дни задержки работников в пути по метеорологическими условиям и вине транспортных организаций Штатное расписание, тарифная сетка
Плата работникам-донорам за дни обследования, сдачи крови и отдыха, предоставляемого после каждого дня сдачи крови Законодательство
Отчисления на социальные нужды Законодательство
Вознаграждения за рационализаторские предложения Положение о мотивации персонала
Расходы на служебные командировки Законодательство
Суточные, подъемные Коллективный договор
Резерв отпусков Законодательство
Выплаты за непроработанное на производстве (не явочное) время: оплата очередных и дополнительных отпусков, компенсация за неиспользованный отпуск, оплата проезда к месту использования отпуска и обратно, включая оплату провоза багажа, работников организаций, расположенных в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях.
Оплата льготных часов подростков, перерывов в работе матерей для кормления ребенка, оплата времени, связанного с прохождением медицинских осмотров, выполнением государственных обязанностей. Выплаты вознаграждений за выслугу лет
Законодательство, положение о мотивации
Разница в окладах, выплачиваемая работникам, трудоустроенным из других организаций, с сохранением в течение определенного срока размеров должностного оклада по предыдущему месту работы, а также при временном заместительстве
Законодательство
Доплаты в случае временной утраты трудоспособности до фактического заработка Законодательство
Расходы на подготовку и переподготовку кадров:
— зарплата во время повышения квалификации;
— затраты на обучение и повышение квалификации рабочих, включая оплату труда квалифицированных сотрудников, не освобожденных от основной работы;
— оплата учебных отпусков;
— оплата работы преподавателей;
— затраты на повышение квалификации специалистов;
— зарплата преподавателей ПТУ;
— затраты, связанные с выплатой стипендий, платой за обучение по договорам с учебными заведениями для подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров;
— затраты базовых организаций по оплате труда ИТР и квалифицированных рабочих, освобожденных от основной деятельности, для обучения учащихся общеобразовательных учреждений, ПТУ и средних специальных учреждений, студентов высших учебных заведений;
— другие виды оплат;
— плата учебным учреждениям за трудоустройство молодых специалистов
Положение об оплате труда или коллективный договор
Выплаты работникам, высвобожденным в связи с реорганизацией предприятия, сокращением штата Законодательство
Оплата за время вынужденного прогула или выполнения нижеоплачиваемой работы Законодательство
Прочие:
— спецодежда;
— содержание душевых, прачечных, санпропускников;
— лечебное профилактическое питание
Коллективный договор

Перечень расходов на персонал и их основания представлены в таблице 1. Как видно, в одних случаях они нормируются внутренними нормативными актами предприятий, в других — законодательством.

Все расходы на персонал отражаются в плановых калькуляциях продукции в составе основных, вспомогательных, общепроизводственных и общехозяйственных затрат, в сметах расходов подразделения (цеха основного и вспомогательного производства).

Документы, обосновывающие расходы на персонал, формирует кадровая служба и передает их в планово-экономические структуры, которые включают эти затраты, путем калькуляции, в себестоимость каждого вида продукции. Далее направляются документы в финансовые подразделения для формирования бюджета расходов на персонал.

Калькуляция осуществляется ежемесячно – для управления ресурсами на производство продукции. Бюджеты, в свою очередь, могут составляться на год в разбивке по месяцам – для управления денежными средствами.

Бюджетная структура расходов на персонал может различаться в зависимости от отраслевой принадлежности.

Расходы на персонал отражаются в одном из операционных бюджетов, в состав которых входят следующие бюджеты:

  • бюджет продаж;
  • бюджет производства;
  • бюджет производственных запасов;
  • бюджет затрат на материалы и энергоресурсы;
  • бюджет накладных расходов;
  • бюджет коммерческих расходов;
  • бюджет управленческих расходов;
  • бюджет затрат на оплату труда;
  • отчет о прибылях и убытках.

При такой структуре бюджет затрат на оплату труда содержит расходы на зарплату основного производственного персонала с учетом бюджета производства.

При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают следующее:

  • он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;
  • в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда.

Кроме того, в отличие от калькуляции, где показывается заработная плата, начисления с фонда оплаты труда (ФОТ) и не указывается кредиторская задолженность по оплате труда, в данном бюджете отражается и такая задолженность, и график ее погашения.

В зависимости от отраслевой принадлежности компании и ее организационной структуры перечень бюджетов или их содержание и структура могут быть изменены.

Например, к сформированному бюджету затрат на персонал дополнительно составляются планы затрат на оплату труда основного производственного, либо вспомогательного, либо управленческого персонала; бюджет расходов на содержание HR-службы, бюджет затрат на обучение и развитие, оценку и аттестацию сотрудников, бюджет прочих расходов на персонал.

При создании системы бюджетирования важно понимать, что эффективность ее зависит от следующих факторов:

  • тех, кто будет осмысленно работать с бюджетами;
  • возможностей информационных технологий;
  • умения специалистов формализовать и регламентировать бизнес-процессы;
  • понимания объема и продолжительности работ по постановке системы;
  • способности руководства расставлять приоритеты и формулировать цели.

Итак, бюджетирование — одна из составляющих системы управления предприятием, позволяющих принимать грамотные управленческие решения.

Другие статьи по данной теме:

Список использованных источников

  1. Денежное хозяйство предприятий: учебник для вузов / А.Ю. Казак, О.Б. Веретенникова, М.С. Марамыгин, К.В. Ростовцев; под ред. проф. А.Ю. Казака, проф. О.Б. Веретенниковой. – 2-е изд., испр. – Екатеринбург: Изд-во АМБ, 2006, 464с.
  2. Журнал «Аудиторские ведомости», N 6, июнь 2007 г.
  3. Информационный портал: www.kadrovik.ru.

Обзор основных отличий между бюджетированием и финансовым планированием

В данной статье я попытаюсь определить в чем заключаются основные отличия между бюджетированием и финансовым планированием. В качестве базы, которую я предполагаю использовать в качестве основы для сравнения, я планирую использовать определения, функции, задачи бюджетирования и финансового планирования. Весь материал взят из сети Интернет и подручных средств, методичек и других материалов. Если у кого-то есть собственное мнение о том, в чем же состоит основное отличие бюджетирования и финансового планирования — милости прошу в комментирии 😉 .

Ключевые слова: бюджетирование, бюджет, финансовое планирование, финансовый план, разница бюджетирования и финансового планирования, основные отличия, чем отличается финансовый план от бюджета.

Бюджет — количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы за определенный период.
Бюджетирование – это создание детального перечня статей доходов и расходов на будущий период, включая элементы себестоимости и операционных расходов, которые планируются на этот период. Бюджет составляется, как правило, на один цикл планирования (обычно, год). Использование стандартных процедур бюджетирования позволяет организации обеспечить управляющих всех уровней необходимой информацией для планирования индивидуальных целей подразделений и дать возможность мониторинга и оценки и выполнения бюджетов в последующих отчётных периодах.
Бюджетирование — это процесс обработки и предоставления планов в финансовом выражении;
Бюджетирование – это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Бюджетирование является вторым шагом в сложной проблеме планирования деятельности предприятия, после анализа безубыточности и целевого планирования прибыли.
Процесс бюджетирования оперирует денежными потоками, т.е. только денежными ресурсами, поскольку именно наличие и движение денежных средств определяют возможность осуществления оперативного контроля по результатам финансово-хозяйственной деятельности и влияния на нее.
Бюджет — соотнесение доходов и расходов предприятия/организации на определенный период.
Бюджетирование — это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов.
Бюджетирование — это инструмент оперативного планирования, необходимый для финансовых менеджеров.
Бюджетирование — это современный инструмент управления, направленный на построение на предприятии единой системы среднесрочного планирования, контроля и анализа затрат, доходов и финансовых результатов.
Бюджетирование – это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и (или) проект.
Бюджет – это план деятельности предприятия и различных его структурных единиц, регламентирующий доходы и расходы организации на определенный период
Бюджетирование — это процесс построения и исполнения бюджета предприятия на основе бюджетов его отдельных подразделений или видов деятельности
Бюджетирование — процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль за их исполнением. Одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени.
Бюджетирование — синоним бюджетного управления, то есть планирования будущей деятельности предприятия и подготовки управленческих решений на основе анализа отклонений фактических показателей от плановых.
Бюджет – это набор взаимосвязанных планов, выраженных в финансовых и/или натуральных показателях, для Общества в целом или его подразделения (бюджетной единицы) на определенный промежуток времени.
Бюджет является финансовым выражением целей предприятия, его стратегий и намеченных мероприятий.
Бюджет — детальная смета финансовой деятельности.
Бюджет предприятия — денежные доходы и расходы, запланированные и расписанные на определенный период для достижения поставленной производственно-хозяйственной цели.
Бюджет – план предприятия, касающийся различных основных аспектов деятельности, т.е. объемов продаж, цен на материалы и продукцию, стоимости рабочей силы, налогов, прибыли, остатков товаров и денежных средств.
Бюджет — это денежное выражение плана действий на предстоящий период. Бюджет тесно связан с планированием целей, которые организация хочет достичь в будущем.
Бюджет — это «количественное выражение плана на определенный период времени. Он может включать планируемые объемы реализации (продаж) и выручки; планируемый объем ресурсов, прямых затрат и расходов; активов, обязательств и денежных потоков».

Планирование – это установка стратегии организации на будущие периоды в части развития бизнеса и финансовых ориентиров; планирование обычно покрывает несколько лет.
Финансовое планирование — выбор целей по реальности их достижения с имеющимися финансовыми ресурсами в зависимости от внешних условий и согласование будущих финансовых потоков, выражается в составлении и контроле над выполнением планов формирования доходов и расходов, учитывающих текущее финансовое состояние, выраженные в денежном эквиваленте цели и средства их достижения.
Финансовое планирование — это планирование любых расходов и доходов компании, организации или частного лица для обеспечения стабильного и успешного развития, которое охватывает все стороны деятельности.
Финансовое планирование — это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития организации. Основными целями этого процесса являются установление соответствия между наличием финансовых ресурсов организации и потребностью в них, выбор эффективных источников формирования финансовых ресурсов и выгодных вариантов их использования.
Финансовое планирование — процесс создания множества планов по привлечению и использованию денежных средств, в том числе капитала, как долгосрочного финансового источника.
Финансовое планирование – это процесс определения объемов поступления соответствующих видов финансовых ресурсов (прибыль, амортизация и прочие) и их распределения за направлениями использования в запланированном периоде.
В процессе финансового планирования учитываются все финансовые ресурсы, которыми владеет предприятие, и которые будут созданы в процессе деятельности.
Финансовый план — план доходов/расходов, план управления финансовыми потоками (использование собственных средств, привлечение заемных средств и т.п.) предприятием/организацией в определенный период времени.
Финансовый план — управление денежными ресурсами, определение необходимости использования заемных средств.
Финансовый план природу этих средств (откуда они поступят, на каких условиях и в какой срок).
• Финансовое планирование — это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития организации. Основными целями этого процесса являются установление соответствия между наличием финансовых ресурсов организации и потребностью в них, выбор эффективных источников формирования финансовых ресурсов и выгодных вариантов их использования.
Финансовое планирование – это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия.
• Главная задача финансового планирования состоит в определении дополнительных потребностей финансирования, которые появляются вследствие увеличения объемов реализации товаров или предоставления услуг.
При финансовом планировании фиксируются финансовые показатели, которых компания стремится достичь в будущем.
Финансовое планирование формулирует пути и способы достижения финансовых целей предприятия.
• Главной целью финансового планирования на предприятии является обоснование стратегии его развития с позиции компромисса между доходностью, ликвидностью и риском, а также определение необходимого объема финансовых ресурсов для реализации данной стратегии.
Финансовое планирование — выбор целей по реальности их достижения с имеющимися финансовыми ресурсами в зависимости от внешних условий и согласование будущих финансовых потоков, выражается в составлении и контроле над выполнением планов формирования доходов и расходов, учитывающих текущее финансовое состояние, выраженные в денежном эквиваленте цели и средства их достижения.
Финансовое планирование направляется на преобразование стратегических целей и задач банка в конкретные (абсолютные и относительные) значения результативных финансовых показателей деятельности банковского учреждения через реализацию комплекса мер в сфере финансов.
Финансовый план включает расчет финансовых результатов деятельности банка на плановый период, а также необходимых для этого финансовых, материальных и человеческих ресурсов.
В процессе финансового планирования устанавливаются плановые значения показателей банковского баланса и отчета о прибылях и убытках.
Финансовый план — это средство реализации финансовой стратегии банка, которая является приоритетной в ряду функциональных стратегий, направленных на достижение стратегических целей деятельности банковского учреждения.
Финансовое планирование, которое переводит стратегии, задачи и мероприятия, выработанные в процессе стратегического и тактического планирования, в конкретные стоимостные показатели.

• обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми денежными ресурсами;
• осуществление периодичного планирования;
• обеспечение координации, кооперации, коммуникации;
• требование к менеджерам количественно обосновать их планы;
• обеспечение осведомленности по затратам;
• создание системы оценки и контроля исполнения;
• мотивация сотрудников путем ориентации на достижение цели организации;
• исполнение требований законов и договоров;
• оптимизация — своевременный отказ от низкорентабельных и убыточных направлений деятельности;
• выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

• максимизация продаж, прибыли, собственности владельцев компании и т.д.
• определение объема предполагаемых поступлений денежных ресурсов (в разрезе всех источников, видов деятельности) исходя из намечаемого объема производства
• определение возможностей реализации продукции (в натуральном и стоимостном выражении) с учетом заключаемых договоров и конъюнктуры рынка
• обоснование предполагаемых расходов на соответствующий период
• установление оптимальных пропорций в распределении финансовых ресурсов
• определение результативности каждой крупной хозяйственной и финансовой операции с точки зрения конечных финансовых результатов
• обоснование на короткие периоды равновесия поступления денежных средств и их расходования для обеспечения платежеспособности компании, ее устойчивого финансового положения

• повышение эффективности работы организации при помощи целевой ориентации и координации всех событий на предприятии
• выявление рисков и снижение их уровня
• повышение гибкости и приспособляемости к изменениям
• установление объектов бюджетирования
• разработка системы бюджетов — операционных и финансовых
• расчет соответствующих показателей бюджетов
• вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия
• расчет величины внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов дополнительного привлечения средств
• прогноз доходов и расходов, а также капитала предприятия на предстоящий период
• обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений организации
• обоснование затрат организации
• создание базы для оценки и контроля планов организации
• исполнение требований законов и контрактов
• обеспечение текущего планирования
• повышение эффективности работы организации
• выявление рисков и снижение их уровня
• повышение гибкости и приспособляемости к изменениям

• обеспечение финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной, финансовой деятельности организации
• определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени его рационального использования
• выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли
• установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками, контрагентами
• соблюдение интересов инвесторов
• контроль за финансовым состоянием организации
• увязка финансовых ресурсов с показателями производственного плана организации
• соблюдение интересов акционеров и других инвесторов
• оценка финансовой реализуемости проектов стратегических планов
• определение рациональной структуры и объема источников финансирования
• конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития

1. Принцип интегрированного планирования. Данный принцип предполагает, что отдельные планы и бюджеты увязываются в общую систему с помощью планово-контрольных расчетов, которые позволяют координировать все частные планы с точки зрения обеспечения прибыльности и ликвидности компании.
2. Принцип последовательного планирования. Предполагает, что процесс взаимоувязки и интеграции отдельных планов на период происходит
последовательно во времени. Исходным пунктом планирования является планирование объема продаж.
3. Принцип нормативного планирования. Требует установления значимых групп нормативов (внутризаводские цены, стандартные издержки, лимиты по статьям расходов, нормативы запасов и др.). Данные нормативы устанавливаются финансово-экономической службой предприятия, уточняются в процессе составления бюджета и доводятся до подразделений.
4. Принцип сквозного планирования. Придерживаться данного принципа необходимо при организации бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия. Он предполагает выделение на всех уровнях управления предприятия отдельных функциональных бюджетов.
5. Принцип декомпозиции. Необходимо руководствоваться при разработке бюджетов структурных подразделений и служб предприятия. Он заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т.е. бюджеты подразделений являются «вложенными» в бюджет расходов периода, бюджет расходов периода конкретизирует сводный (основной) бюджет предприятия.
6. Принцип скользящего планирования. Предполагает регулярную корректировку планов структурных подразделений и предприятия в целом, исходя из фактических результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия за прошедший период.
7. Планирование на основе метода начисления подразумевает, что события и операции планируются к признанию по предполагаемому факту их совершения, независимо от предполагаемой даты получения или выплаты денежных средств. При этом планирование движения денежных средств основано на кассовом методе.
8. Принцип единства бюджетной системы и сопоставимости бюджетных данных подразумевает единство формы планов и бюджетной отчетности, единство методологии и принципов организации бюджетного процесса в Компании.
9. Принцип взаимосвязи оперативного и стратегического планирования подразумевает, что оперативное планирование деятельности Компании направлено на реализацию стратегических и тактических целей Компании.
10. Принцип обязательности исполнения бюджетов подразумевает, что
утвержденный бюджет является директивным документом и обязателен к исполнению для всех структурных подразделений Компании.
11. Принцип сбалансированности выгод и затрат предполагает, что выгоды, извлекаемые из использования бюджетной информации, должны превышать затраты на ее получение.
12. Принцип напряженности и достижимости бюджетов подразумевает необходимость формирования бюджета при соблюдении условия реальности его выполнения, с учетом оптимальной загрузки производственных мощностей и занятости трудовых ресурсов.
13. Принцип целевого характера бюджетных лимитов подразумевает, что бюджетные средства выделяются с обязательным обозначением направления их целевого использования.
14. Принцип достоверности предполагает, что бюджетные данные должны правдиво представлять будущие операции и события.
15. Принцип существенности подразумевает, что бюджет должен содержать такие данные, что их искажение или отсутствие может повлиять на управленческие решения, принимаемые на основе бюджетной отчетности. Существенность данных не всегда определяется их количественными характеристиками. В ряде случаев существенность данных определяется качественными характеристиками операций или событий.
16. Принцип осмотрительности предполагает определенную степень осторожности в процессе планирования доходов, расходов, активов и обязательств с тем, чтобы доходы и активы не были завышены, а расходы и обязательства не были занижены.
17. Принцип преобладания сущности над формой подразумевает, что бюджетная отчетность должна представлять операции и события в соответствии с их экономической сущностью, а не только их юридической формой.

1. Принцип соответствия — состоит в том, что финансирование текущих активов следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Так, если предприятие планирует закупку сырья и материалов, не следует прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время для проведения модернизации основных средств следует привлекать долгосрочные источники финансирования.
2. Принцип постоянной потребности — в собственных оборотных средствах сводится к тому, что в планируемом балансе предприятия сумма оборотных средств должна превышать сумму краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать «слабо ликвидный» баланс. Определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочных кредитов и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.
3. Принцип избытка денежных средств — предполагает в процессе планирования иметь некоторый запас денежных средств для обеспечения надежной платежной дисциплины в случае, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. Когда сумма денежных средств предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.
4. Принцип рентабельности капиталовложений — для капиталовложений необходимо выбрать недорогие способы финансирования (финансовый лизинг, инвестиционный кредит). Заемный капитал выгодно привлекать лишь в том случае, если он повышает рентабельность собственного капитала. В данном случае обеспечивается положительное действие эффекта финансового рычага.
5. Принцип сбалансированности рисков — особенно рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных средств.
6. Принцип приспособления к потребностям рынка — для предприятия важно учитывать конъюнктуру рынка и свою зависимость от предоставления кредитов.
7. Принцип предельной рентабельности — целесообразно выбирать те капиталовложения, которые обеспечивают максимальную (предельную) рентабельность.

1. Определение целей компании на предстоящий период
2. Определение структуры бюджета и процедуры их подготовки.
3. Сообщение целей предприятия, структуры и процедуры подготовки бюджетов менеджерам и экономистам подразделений.
4. Подготовка бюджета продаж.
5. Подготовка бюджетов производств.
6. Подготовка бюджетов общехозяйственных служб (бюджет накладных расходов).
7. Подготовка бюджета финансовых операций, налогов.
8. Составление сводных финансовых бюджетов (денежных потоков, прибылей и убытков ,балансового отчета)
9. Корректировка бюджетов
10. Утверждение бюджетов
11. Доведение бюджета до сведения руководителей

Этапы финансового планирования
1. определение целей;
2. моделирование будущего состояния предприятия;
3. определение способов его достижения;
4. декомпозиция заданных (желаемых) результатов в цели и постановка задачи исполнителям, которые сами определят способы их достижения.
Составляющие процесса планирования
Планирование потребности в оборотном капитале
Планирование потребностей в основном капитале
Планирование источников дохода

Ключевые различия, которые помогут различать между собой Ваш бюджет и Ваш финансовый план.
1. «Куда вы идете» против «Где вы находитесь сегодня»: В то время как бюджет помогает Вам спланировать ваши ключевые расходы и спланировать их по неделям и месяцам, финансовый план позволяет Вам установить курс на финансирование финансовых целей, которые будут достигнуты через 5, 10 или 20 лет. Хороший финансовый план поможет решить вопросы движения денежных средств, налогов, страхования, имущественного планирования, выхода на пенсию, образовательных потребностей и других тем.
2. Стратегии против тактик: Создание финансового плана требует построения долгосрочной стратегии для получения того, к чему ты хочешь прийти, а построение бюджета означает управление капиталом изо дня в день. Однако, имея понимание о том, сколько денег необходимо на бюджетные расходы, можно определить сколько денег можно направить на цели, определенные в финансовом плане.
3. Долгосрочная перспектива против краткосрочной: С финансовым планом, Вы, как правило, отслеживаете ваши успехи на квартальной или полугодовой основе. С бюджетом, Вы записываете свои доходы и расходы на еженедельной или ежемесячной основе. В целом, чем лучше Вы будете придерживаться вашего бюджета, тем больший прогресс Вы будете достигать по отношению к своему финансовому плану.

• Основное отличие бюджетирования от финансового планирования заключается в делегировании финансовой ответственности;

{статья не дописана}

Бюджет (бюджетирование)

Бюджет — это утвержденные подробные планы развития компании:
а) бюджет доходов и расходов (БДР)
б) бюджет движения денежных средств (БДДС)
Бюджетирование — это процесс построения бюджетов.
Бюджеты могут строиться на год, квартал, месяц. Чем более развита компания в плане управления финансами, тем больше горизонт бюджетирования.

Цель бюджета — показать путь к намеченной финансовой цели компании. Поэтому целесообразно строить бюджет, когда компания имеет стратегическую цель своего развития и с помощью бюджетов достигает ее. Как правило, стратегическая цель компании формируется в финансовой модели, которая строится на 3−5 лет и предполагает рассмотрение разных сценариев.

На основании утвержденного стратегического сценария и финансовых показателей, которые декомпазированы до текущего времени и строится бюджет — это способ построения бюджета от стратегической цели, как бы «сверху вниз». Можно строить бюджет и не имея стратегической цели, т. е. от текущего момента к несуществующей цели, как бы «снизу вверх». В этом случае компания, как правило, имеет не высокие темпы роста в среднем 10−20%, в то время, как имея стратегическую цель, компания может расти на 100 и более процентов в год.

Бюджетирование начинается с построения бюджета продаж, а потом под планируемые продажи формируются бюджеты расходов. Бюджеты расходов строятся по каждой статье: оплаты труда, маркетинг, аренда, хозяйственные расходы, налоги и т. д. У каждого бюджета должен быть свой «хозяин» — сотрудник, отвечающий за доходы и расходы по статье. В дальнейшем этот сотрудник будет отвечать за исполнение бюджета и за отклонения фактических данных от запланированных.

Бюджеты могут строиться двумя способами: традиционный (плановый) способ, который опирается на статистику предыдущего периода плюс процент роста. И более современный способ ZBB — zero base budgeting, это бюджет с нулевой базой, который предусматривает обоснование всех расходов, а не только превышающих прошлый период.

На основании утвержденных бюджетов, утверждаются финансовые цели компании (KPI), которые должны быть достигнуты. В случае их достижения, сотрудники получают бонусы, в противном случае нет.

Брошюру финансового словаря FinAnswers можно скачать по ссылке

Основы планирования и бюджетирования на предприятии

Управлять ресурсами предприятия непросто. Нужно составлять финансовые планы, контролировать движение выручки и расходов, соотносить стратегические и управленческие решения с экономическим положением компании и многое другое. Менеджменту справиться с этими задачами помогает финансовое планирование и бюджетирование. Что из себя представляет данный процесс, какие бюджеты бывают и с чего начать бюджетирование на предприятии? Попробуем разобраться.

Основы бюджетирования на предприятии

Основная задача бюджетирования — обеспечить деятельность организации необходимыми ресурсами, в том числе финансовыми. Заключается оно в двух простых вещах: распределить имеющиеся ресурсы и спланировать новые поступления в будущем.

С глобальной точки зрения, бюджетирование помогает организации достичь стратегических целей и выиграть в конкурентной борьбе. Ведь когда у компании есть ресурсы, можно уверенно наращивать обороты, осваивать новые ниши, одним словом — развиваться. Поэтому к финансовому планированию в любой организации приступают только после разработки стратегии.

Когда известна стратегическая цель, финансовый отдел оценивает объем необходимых ресурсов для ее достижения и способы их привлечения.

Понятие финансовое планирование немного шире, чем бюджетирование (так как первое включает в себя второе).

  • Финансовые планы определяют показатели, которых нужно достичь предприятию к определенному периоду.
  • Бюджеты — конкретизируют экономические планы организации, распределяют ресурсы между подразделениями и позволяют оценить вклад каждого менеджера в успех компании.

Бюджет — это план деятельности предприятия на будущий период в денежном представлении. В нем указаны ожидаемые доходы и расходы и размер капитала. необходимый для реализации целей бизнеса.

Бюджетирование еще называют инструментом финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов бизнеса. Ценность его в том, что система бюджетов позволяет анализировать прогнозируемые и фактические показатели не только по всей компании в целом, но и по отдельным подразделениям, проектам или центрам учета.

Обычно бюджетированию подлежат такие показатели:

  • объем сбыта
  • выручка, издержки, прибыль
  • налоги, сборы и взносы в различные фонды
  • кредитная нагрузка
  • оборотные средства
  • инвестиции и пр.

Важно! Финансовые планы необходимо составить так, чтобы компания оптимизировала расход ресурсов и получила как можно больше чистой прибыли.

Какие бюджеты бывают

Финансовые планы и бюджеты составляют на разные промежутки времени. Они бывают:

  • долгосрочные — от 1 года
  • краткосрочные — на месяц, квартал, год.

Долгосрочное планирование определяет допустимые темпы расширения предприятия и повышение стоимости бизнеса. А краткосрочное — обеспечивает постоянную платежеспособность предприятия.

В плане последовательности — бюджеты формируют вначале для каждого подразделения, а потом сводят их в основной бюджет по предприятию. В Америке его называют Master Budget.

Схема бюджетирования предприятия

Рассмотрим, что входит в эти бюджеты и для чего они нужны.

  1. 1. Операционное бюджетирование. Это, по сути, план деятельности предприятия на год. Сюда входят такие бюджеты:
    • бюджет продаж — в нем фиксируется, сколько товара предприятие планирует сбыть в течение месяца или квартала. Делается с разбивкой по видам и группам продукции. Помогает составить остальные бюджеты организации.
    • бюджет производства — позволяет корректировать объемы сбыта, производства и товарных запасов с учетом плана продаж.
    • бюджет затрат предприятия на оплату труда — учитывает как сдельную, так и фиксированную части зарплат.
    • бюджет коммерческих расходов — к ним относятся затраты на маркетинг, партнерские выплаты, транспорт и пр.
    • бюджет управленческих расходов — сюда входят выплаты налогов, коммунальных услуг, процентов по кредитам, содержание бухгалтерии и пр.
  2. 2. Балансовый бюджет. Этот документ отражает планируемые суммы активов и пассивов на отчетный период.
  3. 3. Финансовый бюджет. В нем указывают возможные источники денежных средств и то, как их планирует использовать компания. К нему также относятся:
    • инвестиционный бюджет — в документе запланированы вложения в развитие бизнеса, например, расходы на закупку нового оборудования или открытие нового филиала.
    • кассовый бюджет — это смета ожидаемых поступлений и расходов финансовых поступлений за отчетный период.

Еще бюджеты делят на фиксированные и гибкие. В первом случае финансовые показатели не пересматривают (фиксированный вид считается классической формой бюджетирования). Гибкие бюджеты можно корректировать.

В условиях неопределенности, компании практикуют средний вариант — «скользящие» бюджеты. Их обновляют каждый квартал. Пересчитывают плановые значения, что позволяет быстро реагировать на изменения экономики.

С чего начать бюджетирование на предприятии

Система бюджетирования на предприятии строится поэтапно. И начинается этот процесс далеко до формирования бюджетов, а как мы уже говорили — со стратегического планирования. Также основным условием для внедрения бюджетирования будет налаженная работа финансового департамента и четко обозначенные показатели работы всех подразделений компании.

Так выглядит подготовка к внедрению системы бюджетирования на предприятии:

  1. 1. Разработка стратегии

    Стратегический план позволяет определить образ и цель деятельности предприятия на долгосрочную перспективу.

  2. 2. Финансовая структура организации

    Необходимо понять, если ли она вообще и как функционирует. Если она в хаотическом состоянии, нужно организовать ее работу.

  3. 3. Показатели и отчетность

    Определить показатели для ЦФО и подразделений, и как будет построена по ним отчетность.

  4. 4. Положение о бюджетировании

    Организовать бюджетный регламент и связать его с учетной политикой организации.

  5. 5. Автоматизация бюджетирования на предприятии

    К ней приступают, когда система бюджетирования налажена и работает без сбоев.

Как организовать систему бюджетирования по этапам — мы писали в статье «Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии». В этот раз — рассмотрим самые сложные участки этой работы, которые стоит учесть перед формированием бюджетов.

  • Анализ показателей за предыдущий период. Менеджеры подразделений собирают данные и сдают их в финансовый отдел для расчетов. Обычно финотдел запрашивает такие данные:
    • о полученной выручке, отгрузках, задолженностях — для регулярного анализа
    • данные по основным статьям расходов (прибыли и убытки, инвестиции, фонд заработной платы) — в конце бюджетного периода
    • другие данные по запросу.

Например, финотделу нужно рассчитать целесообразность инвестиций в расширение производства или закупку нового оборудования. У руководителя подразделения могут запросить показатели производительности труда на отдельной линии.

  • Подбор показателей. Важно определить объем планируемых показателей, чтобы отчеты были не слишком объемными.
  • Оперативное планирование. Вначале составляются краткосрочные бюджеты затрат по подразделениям.
  • Контроль за исполнением бюджетов. Тут помогают четкие индикаторы и лимиты, описанные в финансовых планах.

Иногда сложности возникают на этапе согласования планов между отделами. Например, отдел закупок запрашивает детальный план у отдела поставок продукции, но тот не может оперативно его предоставить. Чтобы решить проблему, нужно согласовать между собой документы по каждому отделу, виду бюджета и сроки сдачи отчетности.

Что дает бюджетирование и кому это нужно

Считается, что финансовое планирование нужно только крупным компаниям, а небольшим фирмам достаточно вести учет доходов и расходов. Данный подход вполне оправдан. При небольших оборотах составление детальных финансовых планов может усложнить работу предприятия.

Но с ростом бизнеса управлять финансовыми потоками без бюджетов будет сложно — прибыль и убытки станут «непредсказуемыми». Бюджетирование в таком случае позволит не только навести порядок в имеющихся ресурсах, но и четко спрогнозировать их поступление в будущем.

А еще грамотно выстроенная система бюджетирования позволяет:

  • руководству и инвесторам увидеть, как обстоят дела в подразделениях и развивается бизнес в целом
  • эффективно управлять не только отдельными бизнесами, но и сочетанием разных видов деятельности
  • менеджерам получить четкие критерии оценки их работы
  • проверить достижимость целей и найти эффективные пути их реализации
  • оптимизировать распределение ограниченных ресурсов
  • согласовать деятельность всех структурных подразделений предприятия
  • повысить мотивацию сотрудников на достижение показателей
  • оценить запланированные и фактические результаты работы в конце отчетного периода.

Из недостатков — система бюджетирования трудоемкий процесс и понятна далеко не всем менеджерам. Иногда возникают трудности с выполнением планов, передачей информации от руководящих звеньев к линейным сотрудникам, что может демотивировать команду. Такие сбои происходят из-за непонимания сути бюджетирования, его пользы и элементарных основ построения системы бюджетов в компании.

Чтобы выстроить эффективную систему бюджетирования или подтянуть отдельные ее участки, предприятие может пригласить аутсорсинговую компанию. Привлеченные эксперты помогут выявить слабые места в экономике предприятия, скорректировать финансовые цели и показатели. Однако эксперты не смогут выстроить систему бюджетов без помощи штатных менеджеров и сотрудников. Поэтому как бы предприятие ни внедряло бюджетирование: с помощью аутсорса или своими силами — финансовое планирование будет эффективным, только если им будет заниматься обученный и квалифицированный персонал.

Пройдите тренинг «Практика бюджетирования в компании: от составления до контроля за исполнением», чтобы стать экспертом-практиком по организации бюджетирования на предприятии!


Как вы считаете, какая из перечисленных целей бюджетирования основная?

Обзор бюджетирования — Finance | Dynamics 365

  • Чтение занимает 5 мин

В этой статье

Важно!

Dynamics 365 for Finance and Operations стало специализированным приложением, с помощью которого вы можете управлять определенными бизнес-функциями. Дополнительные сведения об этих изменениях см. в разделе Руководство по лицензированию Dynamics 365.

Почти всем компаниям, которые используют функциональность модуля «Финансы» в Microsoft Dynamics 365 Finance, необходимо иметь возможность создавать отчеты о бюджете в сравнении с фактическими данными. В этой статье объясняется минимальная конфигурация, необходимая для создания бюджетов в Finance and Operations или их загрузки из программ независимых разработчиков.

Обзор

Утвержденный бюджет для юридического лица хранится и ведется в документе, который называется запись бюджетного регистра. Строки в документе записи бюджетного регистра называются записями по счету бюджета и содержат информацию финансовых аналитик, даты и суммы утвержденного бюджета. Документ записи бюджетного регистра интегрируется с базовыми финансовыми отчетами и страницами запросов, где фактические суммы по книгам учета сравниваются с бюджетными суммами.

Предусмотрено несколько методов создания записей бюджетного регистра:

  • Ввод информации документов вручную на странице Записи бюджетного регистра.
  • Использование шаблона Microsoft Excel, который можно открыть, нажав кнопку Открыть в Excel на странице Записи бюджетного регистра.
  • Использование информационного объекта Записи счета бюджета в разделе «Управление данными» для импорта записей бюджетного регистра. Использовать этот метод и включать параметр Обработка на основе набора имеет смысл, когда вам необходимо импортировать в систему большое количество записей бюджетного регистра.
  • Если в компании используется функциональность «Бюджетное планирование» для подготовки бюджетных данных, можно использовать периодический процесс Создание записи регистра бюджета.

Запись бюджетного регистра считается завершенной после того, как обновлены сальдо бюджета. На странице Записи бюджетного регистра щелкните Обновить сальдо бюджета для выбранной записи бюджетного регистра или нескольких записей. После того как вы обновите сальдо бюджета, статус записи бюджетного регистра меняется на Завершено. Завершенную запись бюджетного регистра нельзя открыть для внесения изменений. Поэтому, если бюджетные данные необходимо откорректировать, вы должны создать новую запись бюджетного регистра, а не исправлять данные в завершенной записи бюджетного регистра.

Конфигурация

При конфигурировании бюджетирования необходимо начинать на странице Параметры бюджетирования. На этой странице вы должны определить журнал бюджета, номерную серию для записей бюджетного регистра и поведение по умолчанию в рабочих областях.

Далее, если у вас есть политики, которые управляют утверждением записей бюджетного регистра в зависимости от типа бюджета (например, переносов или версий), вы должны создать workflow-процессы для записей бюджетного регистра на странице Workflow-процессы бюджетирования. Если у вас есть сценарии, где могут допускаться переносы без утверждения workflow-процесса, вы можете определить правила переноса бюджета для поддержки этих сценариев.

На странице Бюджетирование аналитик вы должны выбрать финансовые аналитики, используемые для бюджетирования, на основании аналитик, используемых в плане счетов. Вы можете выбрать для бюджетирования все финансовые аналитики или их подмножество.

Определите бюджетную модель, которая соответствует всем или некоторым из бюджетов. Вы можете использовать одну моделью бюджета для всех записей бюджетного регистра. Другой вариант — создать отдельные модели, основанные на типе бюджета, географическом местоположении или каком-либо другом критерии, который можно использовать для классификации бюджетов.

Примечание

Если используется бюджетный контроль, с конкретным периодом бюджетного цикла можно связать только одну бюджетную модель.

Создайте коды бюджета, которые определяют тип бюджетных проводок для записи и связанный workflow-процесс, если он есть. Коды бюджета могут поддерживать следующие типы бюджетов:

  • Исходный бюджет
  • Перевод данных
  • Исправление
  • Бюджетное обязательство
  • Предварительное бюджетное обязательство
  • Перенесенный бюджет

Коды бюджета позволяют иметь аудиторский след утвержденных изменений бюджета на всем протяжении бюджетного цикла. Если workflow-процесс связан с кодом бюджета, этот workflow-процесс будет включен для всех записей бюджетного реестра, в которых используется этот код бюджета, и шаги workflow-процесса должны быть выполнены, прежде чем запись бюджетного реестра сможет достичь состояния Завершено.

Также при необходимости можно настроить правила бюджетного переноса. Чтобы использовать правила бюджетного переноса, выберите Использовать правила для переносов бюджета на странице Параметры бюджета. При использовании правил переноса бюджета, если пользователь создает документ с использованием кода бюджета типа Перенос, сальдо бюджета не будут обновлены, если правила переноса бюджета нарушаются. Например, вы можете разрешить документы переноса бюджета, где бюджет расходов переносится между главными счетами отдела сбыта и маркетинга, но запретить перенос бюджета из этого отдела или в него, если для данного типа записи бюджетного регистра не получено утверждение workflow-процесса.

Функции, введенные в Microsoft Dynamics 365 Finance версии 10.0.7 (Январь 2020), добавили возможности и гибкость для записей регистра бюджета. Чтобы включить эти расширения, перейдите в рабочую область Управление функциями и выберите Записи регистра бюджета только для количества и/или Записи регистра бюджета, используемые по умолчанию для типа суммы.

Функция Записи регистра бюджета только для количества позволяют разносить запись регистра бюджета только для сумм с количеством. Например, можно разнести запись бюджета с количеством 32 и нулевой ценой, что приведет к нулевой сумме. Затем это количество можно использовать в контексте финансового отчета для определения цены за количество. Обратите внимание, что в рамках этой функции не были обновлены запросы или отчеты; функция просто позволяет выполнить разноску нулевой суммы.

Функция Записи регистра бюджета, используемые по умолчанию для типа суммы допускает тип суммы по умолчанию в записи регистра бюджета, отличный от типа «расходы». По умолчанию строка записи регистра бюджета будет иметь значение «расходы», если типом счета ГК является «расход»; будет по умолчанию использоваться выручка, если тип счета ГК — «выручка»; и по умолчанию будет использоваться расход для всех остальных типов счетов.

Использование рабочих областей и страниц запроса для сравнения бюджетных показателей с фактическими

Менеджер бюджета может просматривать текущее состояние бюджета в рабочей области Бюджеты и прогнозы главной книги. Вкладки Расходы сверх бюджета и Выручка до бюджета позволяют быстро получить представление о сочетаниях финансовых аналитик, где бюджетные показатели не выполняются или приближаются к пороговым значениям. Используемые на этих вкладках проценты порогов бюджета и наборы финансовых аналитик можно персонализировать, щелкнув Настроить мою рабочую область. Можно щелкнуть Менеджеры группы, чтобы увидеть работников, которые отвечают за конкретные сочетания финансовых аналитик, выбираемых на этих вкладках. Например, если вы видите, то что бюджет расходов операционного отдела превышает порог бюджета, вы легко можете найти менеджера операционного отдела и связаться с ним, чтобы обсудить вопрос.

Примечание

Поле Менеджер подразделения на странице Подразделения определяет, кто из менеджеров поддерживает то или иное сочетание финансовых аналитик. Щелкните Дополнительные сведения внизу вкладки, чтобы открыть страницу запроса Факт/бюджет для просмотра дополнительных сведений о том, как бюджетные суммы соотносятся с фактическими.

Страница запроса Факт/бюджет позволяет детализировать сравнение бюджетных сумм с фактическими. Выберите строку на странице запроса, а затем щелкните Сальдо по периодам, чтобы просмотреть бюджетные и фактические суммы по финансовым периодам. Страница Записи счета бюджета позволяет просмотреть подробные сведения о бюджетной сумме в записях бюджетного регистра. На странице Записи общего журнала открываются проводки ГК, включенные в рассчитанную сумму Фактические показатели.

Компания, в которой используется функциональность «Планирование бюджета», может создавать и использовать прогнозы бюджета в рабочей области Бюджеты и прогнозы главной книги.

Бюджетирование — Национальная Платформа

Гибкость и универсальность модуля Бюджетирование позволяют создавать бюджеты различных уровней и в разных комбинациях пользователями системы, а также объединять их в управленческие структуры более высокого порядка. Модуль изначально интегрирован не только с основными модулями системы «Ма-3», такими, как Основные средства, Управление закупками, Управление запасами, Управление продажами, Управление финансами, Кадровый учет и заработная плата, Управление производством, Управление проектами, Управление договорами, Учет и отчетность, но и с редакторами электронных таблиц, включая MS Excel. Кроме того, возможна синхронизация с внешними системами.

Построение бюджета

  • Структура бюджета в «Ма-3» создается пользователем согласно принятой в организации модели бюджетной политики. Могут быть сформированы как бюджеты сводных финансовых показателей (БДР, БДДС, ББЛ), так и операционные на подразделения, МВЗ, статьи расходов и т.д. При этом, пользователь МА-3 самостоятельно может создавать различные бюджеты, например, план работы ИТ-подразделения на основе нормо-часов на заданный период, или заложить годовой бюджет расхода материалов в количественном измерении на производство товаров, направляемых на экспорт.
  • Бюджет строится на основе бюджетного плана счетов, состоящего из синтетических и аналитических счетов. Бюджетный план счетов может быть, как скопирован с плана счетов главной книги, так и со счетов МВЗ, или же быть созданным в соответствии с потребностями и практикой бюджетирования организации;
  • Любой элемент НСИ или расчетные данные, оформленные в виде специальной программы, могут учитываться в качестве статей бюджета. Настройка единиц оценки бюджетной статьи может быть, как в количественном, так и в денежном выражении в одной или нескольких валютах. Статьи бюджета могут содержать следующие аналитики:
    • Три стандартных аналитики плана счетов главной книги: МВЗ, объект учета и класс счета;
    • Бюджетные аналитики: операция бюджета, бюджетная группа.
    • 4 дополнительные аналитики, которые могут быть определены пользователем и связаны с произвольными объектами учета в системе;
  • На уровне бюджетного плана счетов и на уровне статей бюджета возможно определять лимиты доходов и расходов, которые будут отслеживаться системой при создании бюджета;
  • Периоды бюджетирования охватывают любой промежуток времени с разбивкой на регулярные периоды с возможностью промоделировать любой сценарий развития на основе задаваемых и варьируемых пользователем показателей;
  • При создании бюджета расчёт и распределение плановых сумм могут быть сделаны с помощью встроенного в систему языка формул или через связанную с бюджетом таблицу Microsoft Excel.
  • Данные для формирования бюджета также могут загружаться из внешнего файла электронной таблицы или файла в хранилища системы путём мэппинга каждой ячейки входных данных к позиции структуры бюджета в системе;

Версионность и прогнозирование бюджета

  • Система дает возможность создания процедуры утверждения бюджета, что особенно важно при формировании бюджетов крупных организаций, где за каждую часть общего плана отвечают различные подразделения;
  • В процессе утверждения бюджета пользователи имеют возможность вносить изменения в статьи и единицы оценки бюджета. Система позволяет отслеживать эти изменения и сохранять их как версии документа. Это дает возможность не только сохранять историю изменений, но и проводить сравнение различных версий бюджета между собой, отслеживая историю изменений по этапам утверждения.
  • Возможность прогнозирования бюджета (построения бюджетных сценариев) основывается не только на основе задаваемых и варьируемых пользователем показателей, используемых при моделировании бюджета, но и на статистических показателях организации за прошедшие периоды;
  • Прогнозирование бюджета – это упрощённая процедура создания версий бюджета, которая не требует полного маршрута исполнения по подписантам. Составленный прогноз может принят за основной финансовый документ при наличии соответствующих полномочий у акцептанта. Это позволяет осуществлять бюджетирование не только «снизу» — от статей, но и «сверху» — от устанавливаемых лимитов финансирования;
  • Процедуры ведения версионности и прогнозирования бюджета не являются обязательными к исполнению, поэтому процесс бюджетирования может быть упрощён только до составления плана.

Настройка прав доступа к бюджету

  • Использование системы бюджетирования, в которой за каждый из участков есть свой ответственный сотрудник, предполагает наличие разграничения прав пользователей внутри бюджетного процесса и выстраивание иерархии доступов. Например, можно настроить права доступа таким образом, чтобы финансовый директор мог просматривать и редактировать все бюджеты организации, руководитель ИТ-подразделения вносить изменения в бюджет ИТ, а его заместитель только просматривать данный документ.
  • Разграничение прав можно сделать несколькими способами: выдать доступы пользователям к просмотру определённых бюджетов или более детализировано настроить права по бюджетным статьям, МВЗ или другим аналитикам. Механизм настройки так же дает возможность разрешать пользователям выдачу прав доступа другим пользователям на свой или нижестоящий уровень бюджетного счета, аналитики счета и т.д.

Контроль доступного бюджета

Контроль наличия и распределения доступного бюджета осуществляется по интегрированным с модулем «Бюджетное планирование и контроль» модулями системы «Ма-3» и позволяет:

  • настраивать допуски разрешенного достижения или превышения лимита;
  • настраивать оповещение ответственного по электронной почте или при входе в систему с последующим утверждением/отклонением перерасходов бюджета;
  • учитывать внебюджетные расходы;
  • настраивать лимиты и блокировки по финансово-хозяйственным операциям значимых для бюджетного процесса;
  • осуществлять он-лайн сравнение плановых, фактических и прогнозных показателей бюджета на любую дату;

Анализ бюджетного процесса

Взаимодействие модуля бюджетирования с другими модулями системы происходит через механизм настраиваемых бюджетных проводок. Бюджетная проводка – запись финансово-хозяйственной операции в журнале учёта бюджетных проводок, регистрируемая по виду бюджетного баланса (например, проводка по бюджету может регистрироваться с видом баланса «плановый», а начисление зарплаты с видом «фактический»). Бюджетные проводки должны сопровождать любую финансово-хозяйственную операцию, которая считается значимой для бюджетного процесса (например, создание и утверждение бюджета, расчёт амортизации, закупка материалов, начисление зарплаты, налогов и т.д.). Таким образом, соотнесение бюджетных проводок с бюджетными статьями позволяет проводить план-факт анализ между любыми бюджетами в режиме «он-лайн» и за любой период.

  • Бюджетные проводки независимы от бухгалтерского, налогового или управленческого учёта – это самостоятельные настройки внутри системы;
  • Каждая операция системы может содержать более одного элемента настройки по проводкам (например, из входящего счета-фактуры можно использовать одновременно данные для бюджета по НДС и информацию по цене купленных товаров).
  • Бюджетные проводки могут быть настроены так же и на сторнирование или иные корректировки первоначального документа;
  • Все бюджетные проводки попадают в реестр, где могут быть отредактированы в соответствии с потребностями бюджетного процесса и при наличии соответствующего доступа.
  • Записи в реестр бюджетных проводок могут проводиться как в «он-лайн», так и «офф-лайн» режиме. Выбор режима пополнения реестра бюджетных проводок определяет, насколько оперативно будет доступна информация для анализа бюджета;
  • В качестве инструмента анализа бюджета «Ма-3» предлагает встроенный механизм формирования многомерных кубов, который позволяет в «он-лайн» режиме за любой промежуток времени проводить сверку данных по всему бюджетному процессу. Пользователи системы не ограничены в настройке конфигурации кубов — в графическом представлении куба можно настроить сравнение плановых и фактических данных, оценочных и плановых и т.д. Кубы строятся на основании бюджетных проводок, поэтому актуальность информации зависит от того, насколько оперативно пополняется и корректируется реестр бюджетных проводок. Настройка и конфигурация кубов также может осуществляться пользователями «Ма-3».
Вернуться на карту функциональности ▶

Теоретические аспекты бюджетирования как элемента ресурсного обеспечения управленческого учета Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ВЕСТНИК ПЕРМСКОГО УНИВЕРСИТЕТА

2014 ЭКОНОМИКА Вып. 1(20)

УДК 657.312

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ КАК ЭЛЕМЕНТА РЕСУРСНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Е.Р. Мухина, асп. кафедры экономики и управления на предприятии

Электронный адрес: 8сапсеш@гатЫег. т

Пермский национальный исследовательский политехнический университет, 614990, Комсомольский пр-т, 29а

Рассмотрены теоретические аспекты бюджетирования с экономической, правовой, организационной и материальной точек зрения. Проанализированы подходы к определению понятий «бюджет», «бюджетирование». Дано авторское определение термина «бюджетирование». Изучены цели, задачи, функции, принципы бюджетирования. Предложен ряд принципов в дополнение к существующим.

Ключевые слова: бюджет; план; планирование; бюджетирование; принципы бюджетирования.

Современный рынок характеризуют такие тенденции, как стремительность, глобальность, оперативность. Они обусловливают все возрастающую роль финансового планирования, бюджетирования. С помощью грамотно поставленной системы бюджетирования можно прогнозировать изменения конъюнктуры рынка, планировать финансовые результаты деятельности организации [23]. Бюджетирование является важной ступенью в разработке системы регулярного экономического управления, способствующего оптимизации финансовых потоков предприятия, что позволяет повысить конкурентоспособность.

Теоретические и практические аспекты бюджетирования широко исследовались, в частности такими крупными зарубежными специалистами, как Г. Андерсон, А. Апчерч, Р. Брейли, Ч. Гаррисон, Э. Джонс, К. Друри, Д. Ирвин, Т. Карлин, Н. Майерс, Р. Манн, Ш.

Миллз, Б. Нидлз, Дж. Рис, Дж.Г. Сигел, Дж. Фостер, Д. Фрейзер, Д. Хан, Ч.Т. Хорнгрен, Дж. Хоуп, Дж.К. Шим, Г. Эмерсон, Р. Энтони.

В отечественной литературе проблемы бюджетирования исследовали М.М. Алексеева, И.Т. Балабанова, И.А. Бланк, Л.П. Бажуткина,

A.С. Бобылева, В.В. Бурцев, М.И. Бухалков,

B.В. Гамаюнов, В.Н. Самочкин, Т.В. Сизова, Е.С. Стоянова, О.А. Хвостенко, В.Е. Хруцкий, А.Д. Шеремет и др.

Однако в научной среде до сих пор нет единого мнения относительно сущности понятия «бюджетирование». Мы полагаем, что для определения понятия необходимо проанализировать его основной элемент — «бюджет».

Прежде всего считаем необходимым проанализировать «бюджет» с экономической, правовой, организационной и материальной точек зрения (рис.1).

© Мухина Е.Р., 2014

• Бюджет — это система экономических отношений, возникающих в связи с формированием, распределением и использованием бюджета

Бюджет — это нормативноправовой акт, согласно которому происходит утверждение плана формирования и распределения материальных ресурсов ля реализации функций ъекта

Рис.1. Анализ категориального содержания понятия «бюджет»

В табл. 1 приведены определения термина «бюджет», предложенные различными авторами.

Таблица 1

_______Подходы к пониманию сущности понятия «бюджет» в отражении различных авторов____________

№ п/п Автор Определение бюджета

1 И.А. Бланк Бюджет — это оперативный финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления финансовых средств в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности [3].

2 Дж. Бримсон Бюджет — это количественное выражение плановых показателей предприятия на определенный период. Под количественным выражением плана понимается определенный набор цифр, задающих организации конкретные параметры производственно-хозяйственной деятельности [6].

3 Ю. Бригхэм, Л. Гапенски Бюджет — это план, подробно раскрывающий приток и отток средств в течение определенного планируемого периода времени [7].

4 В.Б. Ивашкевич Бюджет — это количественное и стоимостное выражение планов деятельности и развития организации, координирующее и конкретизирующее в цифрах проекты руководителей [13].

5 Е.С. Стоянова Бюджет — это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей [18].

6 В.Е. Хруцкий Бюджет — это и финансовое выражение целей, стратегии и намеченных мероприятий, и плановые финансовые сметы и графики расходов, прогнозируемые финансовые результаты исполнения программ и затраты, необходимые для этого [21].

7 А.Д. Шеремет Бюджет — это совокупность взаимосвязанных планов, представленных в виде финансовых и/или натуральных показателей, для предприятия в целом или его подразделения на определенный период времени [22].

8 Д. Шим, Д. Сигел Бюджет — годовой план компании [25].

Анализ определений, предложенных отечественными и зарубежными авторами, позволяет сделать вывод о том, что понятие «бюджет» трактуется через понятие «план». При этом часть авторов (Ю. Бригхэм, Л. Гапенски, С.В. Ильдеменов [14], Д. Шим, Д. Сигел) употребляют данные термины как синонимы. Ряд других (И.А. Бланк, Дж. Бримсон, В.Б. Ивашкевич, Е.С. Стоянова, А.Д. Шеремет, Ч.Т. Хорнгрен, Дж. Фостер) определяют

понятие «бюджет» не как синоним понятия «план», а как количественное выражение плана. Данная точка зрения является доминантной, определяет тесную связь бюджетирования с результатами планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Проанализируем подходы различных специалистов к определению бюджетирования (табл.2).

______________________________________Таблица 2

№ п/п Автор Определение бюджетирования

1 Я.В. Бекетов Бюджетирование — это процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования [2].

2 И.А. Бланк Бюджетирование — это процесс разработки бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования [4].

3 В.В. Бочаров Бюджетирование — это процесс разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятия и, в первую очередь, производственные, маркетинговые и финансовые планы [5].

4 А.Г. Демченко Бюджетирование — это управление бизнесом, основанное на планировании, направленное на достижение целей компании [10].

5 А.Е. Дмитриев Бюджетирование — это система управления компанией посредством совокупности взаимосвязанных бюджетов [11].

6 И.В. Захаров Бюджетирование — непрерывная процедура исполнения и составления бюджета [12].

7 В.Б. Ивашкевич Бюджетирование — часть внутрифирменного планирования, система краткосрочного планирования, корпоративного управления организацией по центрам ответственности с помощью бюджетов, которые позволяют анализировать экономические показатели [13].

8 В.П. Савчук Бюджетирование — процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов [16].

9 В.Н. Самоч-кин Бюджетирование — это процесс принятия управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основе обработки данных с целью повышения эффективности работы предприятия посредством целевой ориентации и координации всех событий на предприятии, выявления рисков и снижения их уровня, повышения гибкости и приспособляемости к изменениям [17].

10 В. Склярен-ко Бюджетирование — процесс разработки, управления и контроля бюджетов в соответствии с целями предприятия [28].

11 Е.С. Стоянова Бюджетирование — составная часть финансового планирования, т.е. процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов [18].

12 Е.Н. Харитонова Бюджетирование — система согласованного управления отдельными подразделениями хозяйствующего субъекта на основе систематической обработки экономической информации в условиях динамично меняющегося бизнеса, основная задача которой заключается в повышении эффективности работы предприятия на основании координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников [19].

13 В.Е. Хруц-кий Бюджетирование — технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами [20].

14 Н.Д. Шим-ширт Бюджетирование представляет собой управленческий инструмент распределения (планирования) ресурсов, охарактеризованных в денежных и натуральных показателях для достижения стратегических целей бизнеса. Бюджетирование также можно представить как процесс анализа ранее принятых решений (контроль), через который предприятие оценивает целесообразность фактического использования активов предприятия, добротность и качество используемых источников [26].

15 К.В. Щи-борщ Бюджетирование — процесс разработки, управления, использования и контроля бюджетов в соответствии с целями предприятия [27].

Таким образом, можно сделать вывод о финансовому управлению, говоря о принадлежно-

том, что ряд авторов относят бюджетирование к сти бюджетирования к финансовому менеджмен-

ту, другие авторы дают более обширное определение, считая бюджетирование универсальным инструментом управления, третьи акцентируют внимание на прогнозировании.

По нашему мнению, бюджетирование следует рассматривать как элемент ресурсного

обеспечения управленческого учета, оно включает стадии разработки, исполнения, контроля, анализа и корректировки бюджетов по центрам финансовой ответственности (рис.2).

N

I

Рис.2. Непрерывный цикл бюджетирования

Предложенное нами определение в отличие от уже существующих

• показывает принадлежность бюджетирования к управленческому учету как к одному из элементов ресурсного обеспечения. При этом под элементами ресурсного обеспечения управленческого учета понимаются процедуры, инструменты и методы управленческого учета. В качестве процедур определяется методологически определенная последовательность действий в сфере наблюдения, фиксирования, обработки качественной и количественной информации, обусловленная стратегическими, тактическими и оперативными целями коммерческой структуры. Под инструментами управленческого учета понимаются экономические средства, которые позволяют методически осуществить процедуры управленческого учета, под методом управленческого учета — определенное сочетание способов и приемов, с помощью которых объекты управленческого учета находят отражение в информационной системе [8];

• рассматривает бюджетирование как технологию составления, исполнения, контроля, анализа и корректировки бюджетов по центрам ответственности, т.е. с точки зрения бюджетного планирования;

• характеризует бюджетирование через непрерывный процесс ряда стадий, что достигается посредством механизма скользящего планирования.

Опираясь на данное определение, следует раскрыть сущность бюджетирования пу-

тем формулирования его целей, задач, функций и принципов.

Цели и задачи бюджетирования определяются исходя из стратегических планов организации. Как правило, в качестве основной цели бюджетирования определяют оценку будущих неопределенностей и разработку соответствующих мер [15]. В качестве целей бюджетирования называют повышение экономической эффективности и финансовой устойчивости организации посредством улучшения схемы взаимодействия структурных подразделений.

Поскольку бюджетирование выступает как управленческая технология, ему присущи все функции управления. Согласно классификации функций управления, предложенной О.Н. Волковой, различают функции, которые призваны обеспечить организацию информационных потоков, и функции, которые определяют содержание информационных потоков. К первой группе функций относят представление информации, анализ и планирование. Ко второй — координацию, мотивацию и контроль [9].

С помощью функции планирования бюджетирование решает такие задачи, как разработка финансовых планов организации, определение планируемого количества используемых ресурсов, ключевых показателей, определяющих целевую картину организации, создание схемы взаимодействия бюджетов и т.д.

С помощью функции анализа становится возможным выявить проблемную область, скрытые резервы, определить причину отклонений исполнения бюджета.

Функция представления информации является технологической функцией управления [24]. С ее помощью бюджетирование выполняет задачу представления информации для принятия решений.

Сущность функции «координация» заключается в том, что в процессе разработки бюджетов посредством взаимодействия отдельных структурных подразделений все подразделения организации работают согласованно, реализуя стратегические цели предприятия.

Мотивация как функция управления связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения целей организации и личных целей. Закрепление ответственных лиц за исполнение бюджетов предполагает разработку системы стимулирования.

Под функцией контроля понимается процесс, посредством которого руководитель дает оценку исполнению бюджета с целью принятия решения по его корректировке.

Процесс бюджетирования базируется на определенных принципах. В научной литературе этот вопрос практически не освещен. В большинстве источников указаны общие принципы, характеризующие процесс планирования вообще.

Так, А.Е. Дмитриев говорит о следующих принципах бюджетирования [11]:

• принцип целевого характера планирования;

• принцип научной обоснованности;

• принцип соответствия плана имеющимся ресурсам;

• принцип необходимости увязки всех плановых показателей;

• принцип многовариантности планирования;

• принцип сценарного подхода;

• принцип конкретизации целей;

• принцип баланса интересов.

Е.А. Бадокина, Н.В. Ружанская выделяют следующие принципы бюджетирования [1]:

• принцип целевой направленности бюджетирования, предполагающий формирование сводного бюджета исходя из управленческих целей;

• принцип учета отраслевых особенностей финансово-хозяйственной деятельности, определяющих состав и структуру сводного бюджета, технологию бюджетного процесса;

• принцип обеспечения соответствия принципам учетной политики, предусматри-

вающий увязку бюджетных показателей и методологии их расчета с методологией бухгалтерского учета;

• принцип соответствия принципам и методам калькулирования себестоимости продукции. Согласно данному принципу состав, структура бюджетов, характер взаимосвязи бюджетных показателей определяются номенклатурой экономических элементов затрат и калькуляционных статей расходов. Состав и структура последних обусловлены характером производства, применяемой технологией, зависят от номенклатуры вырабатываемой продукции, выполняемых работ и оказываемых услуг, влияет на размер конечного финансового результата деятельности компании;

• принцип учета основных направлений распределения и использования прибыли, предполагающий формирование бюджетов на базе целевых установок распределения и использования результатов хозяйственной деятельности компании;

• принцип обеспечения возможности формирования прогнозного баланса, заключающийся в ориентации бюджетного процесса на формирование прогнозного баланса.

По нашему мнению, наряду с существующими принципами следует выделить и специфические принципы, присущие бюджетированию:

• принцип ориентации системы бюджетирования на финансовую структуру. Под финансовой структурой понимается разработанная на базе организационной структуры компании совокупность центров ответственности, для каждого из которых формируются соответствующие бюджеты. Выделение данного принципа необходимо в связи с тем, что исходя из финансовой структуры создается финансовая модель управления. За выделенными центрами ответственности закрепляются определенные показатели эффективности, что обеспечивает финансовую прозрачность, позволяет контролировать результаты выделенных подразделений;

• принцип кодирования информации, заключающийся в присваивании каждой операции (движение денежных средств, реализация и т.д.) определенного кода. Выделение и внедрение данного принципа необходимо для проведения оперативного план-факт — анализа исполнения бюджетов. Следует отметить, что применение данного принципа имеет особое значение для предприятий с большим количеством хозяйственных операций;

• принцип количественной определенности степени неопределенности и риска при формировании бюджета. Выделение данного принципа необходимо в связи с тем, что в условиях рыночной экономики на деятельность

предприятий оказывают влияние различные факторы. Соответственно при формировании бюджета следует учитывать политические, экономические, валютные риски и т.д.;

• принцип безопасности информации. Данный принцип реализуется посредством ограничения доступа отдельных пользователей к информационным потокам, наделением пользователей разными правами (полными, ограниченными). Использование данного принципа сокращает риск возникновения ошибок в процессе бюджетного планирования вследствие влияния человеческого фактора.

Следует отметить, что применяемые принципы имеют огромное значение в постановке системы бюджетирования в организации, они способствуют повышению эффективности управления компанией.

Таким образом, бюджетирование выступает как управленческая технология, которой присущи все функции управления: планирование, оценка, анализ, координация, контроль, мотивация. При этом, являясь управленческой технологией, бюджетирование может быть применимо посредством практической реализации принципов планирования и его специфических принципов: принцип ориентации системы бюджетирования на финансовую структуру, принцип кодирования информации, принцип количественной определенности степени неопределенности и риска при формировании бюджета, принцип безопасности информации.

Список литературы

1. Бадокина Е.А., Ружанская Н.В. Бюджетирование. Сыктывкар: Изд-во СыктГУ, 2002. 170 с.

2. Бекетов Н.В. Бюджетное планирование и бюджетирование на предприятиях // Экономический анализ: теория и практика. 2008. № 5.

С. 14 — 17.

3. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. Киев: МП «ИТЕМлтд»: СП «АДЕФ-Украина», 1996. 534 с.

4. Бланк И.А. Управление денежными потоками. Киев: Ника-центр: Эльга, 2002. 736 с.

5. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. СПб.: Питер, 2003. 378 с.

6. Бримсон Дж., Антос Дж. Процессноориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании. М.: Вершина, 2007. 306 с.

7. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. СПб.: Экон. шк., 1997. 669 с.

8. Булгакова С.В. Управленческий учет. Воронеж: Изд-во Воронеж. гос. ун-та, 2001. 176 с.

9. Волкова О.Н. Управленческий учет. М.: ТК Велби: Проспект, 2005. 472 с.

10. Демченко А.Г., Агафонов А.А. Бюджетирование: Как попасть в цель? // Финансовый менеджмент. 2008. № 1. С. 70 — 75.

11. Дмитриев А.Е. Бюджетное управление: типичные ошибки // Экономика. Финансы. Управление. 2007. № 10. С. 91 — 99.

12. Захаров И.В. Программа внедрения процесса бюджетирования на предприятии // Экономика с.-х. и перераб. предприятий. 2008. № 11. С. 51 — 56.

13. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: учебник для вузов. М.: Юристъ, 2006. 618 с.

14. Ильдеменов С.В., Ильдеменов А.С., Лобов С.В. Операционный менеджмент. М.: Ин-фра-М, 2013. 337 с.

15. Мухина Е.Р. Разработка методики бюджетирования для предприятий электротехнической промышленности // Вестник Пермского университета. Сер. Экономика. 2013. Вып. 3(18). С.36-47.

16. Савчук В.П. Финансовое планирование

и разработка бюджетов. URL: http:

//cfm.ru/management/budgeting/savchuk-6.shtml (дата обращения: 01.02.2014).

17. Самочкин В.А., Тимофеева О.А., Калю-кин А.А., Захаров Р.А. Учет риска при принятии управленческих решений на этапе формирования бюджета // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 3. С. 21-30.

18. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. М.: Перспектива, 2010. 656 с.

19. Харитонова Е.Н. Основные концепции

4. разработки бюджета экономического субъекта // Вопросы формирования эффективного финансового менеджмента. 2001. № 1. С. 48-49.

20. Хруцкий В.Е., Хруцкий Р.В. Системы бюджетирования. Семь шагов по эффективной постановке бюджетирования. М.: Финансы и статистика, 2007. 176 с.

21. Хруцкий В.Е. Управленческий потенциал в промышленности США. М.: Наука, 1988. 132 с.

22. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. М.: ИНФРА-М, 2006. 411 с.

23. Шешукова Т.Г., Колесень Е.В. Экономический потенциал предприятия: сущность, компоненты, структура // Вестник Пермского университета. Сер. Экономика. 2011. Вып. 4. С. 118-127.

24. Шешукова Т.Г., Войтенко М.Л. Развитие системы управленческого учета (на материалах предприятий нефтепродуктообеспече-ния): монография / Перм. гос. ун-т. Пермь, 2009. 268 с.

25.Шим Джей К., Сигел Джоэл Г. Методы управления стоимостью и анализа затрат: пер. с англ. М.: Филинъ, 1996. 344 с.

26.Шимширт Н.Д. Современная теория и практика финансового менеджмента на предприятии. Томск: Изд-во Томского ун-та, 2011. 348 с.

27.Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М.: Дело и сервис, 2004. 591 с.

28.Экономика фирм: словарь-справочник / под ред. В. Скляренко. М.: ИНФРА-М, 2000. 398 с.

Страница не найдена

  • Образование
    • Общий

      • Словарь
      • Экономика
      • Корпоративные финансы
      • Рот ИРА
      • Акции
      • Паевые инвестиционные фонды
      • ETFs
      • 401 (к)
    • Инвестирование / Торговля

      • Основы инвестирования
      • Фундаментальный анализ
      • Управление портфелем
      • Основы трейдинга
      • Технический анализ
      • Управление рисками
  • Рынки
    • Новости

      • Новости компании
      • Новости рынков
      • Торговые новости
      • Политические новости
      • Тенденции
    • Популярные акции

      • Яблоко (AAPL)
      • Тесла (TSLA)
      • Amazon (AMZN)
      • AMD (AMD)
      • Facebook (FB)
      • Netflix (NFLX)
  • Симулятор
  • Ваши деньги
    • Личные финансы

      • Управление благосостоянием
      • Бюджетирование / экономия
      • Банковское дело
      • Кредитные карты
      • Домовладение
      • Пенсионное планирование
      • Налоги
      • Страхование
    • Обзоры и рейтинги

      • Лучшие онлайн-брокеры
      • Лучшие сберегательные счета
      • Лучшие домашние гарантии
      • Лучшие кредитные карты
      • Лучшие личные займы
      • Лучшие студенческие ссуды
      • Лучшее страхование жизни
      • Лучшее автострахование
  • Советники
    • Ваша практика

      • Управление практикой
      • Непрерывное образование
      • Карьера финансового консультанта
      • Инвестопедия 100
    • Управление благосостоянием

      • Портфолио Строительство
      • Финансовое планирование
  • Академия
    • Популярные курсы

      • Инвестирование для начинающих
      • Станьте дневным трейдером
      • Торговля для начинающих
      • Технический анализ
    • Курсы по темам

      • Все курсы
      • Торговые курсы
      • Курсы инвестирования
      • Финансовые профессиональные курсы

Представлять на рассмотрение

Извините, страница, которую вы ищете, недоступна.Вы можете найти то, что ищете, используя наше меню или параметры поиска.

дом
  • О нас
  • Условия эксплуатации
  • Словарь
  • Редакционная политика
  • Рекламировать
  • Новости
  • Политика конфиденциальности
  • Свяжитесь с нами
  • Карьера
  • Уведомление о конфиденциальности для Калифорнии
  • #
  • А
  • B
  • C
  • D
  • E
  • F
  • г
  • ЧАС
  • я
  • J
  • K
  • L
  • M
  • N
  • О
  • п
  • Q
  • р
  • S
  • Т
  • U
  • V
  • W
  • Икс
  • Y
  • Z
Investopedia является частью издательской семьи Dotdash.

Бюджеты и составление бюджета | Inc.com

В самом широком смысле бюджет — это выделение денег для определенной цели. Это слово когда-то означало «мешочек» или «кошелек»; поэтому бюджет — это «то, что в сумке». Составление бюджета как вид деятельности варьируется от управления финансами домашних хозяйств до подготовки бюджета Соединенных Штатов, ежегодно проводимого Конгрессом; объем этого документа составляет почти 1400 страниц. В этой статье основное внимание будет уделено «формальному составлению бюджета», практикуемому в корпорациях, иногда называемому «бюджетным процессом».»

Составление бюджета всегда было частью деятельности любой коммерческой организации любого размера, но формальное составление бюджета в его нынешней форме с использованием современных бюджетных дисциплин возникло в 1950-х годах как числовая основа корпоративного планирования. Современное корпоративное планирование во многом обязано исследование операций и теория систем. Пионер в этой области Рассел Л. Акофф тесно сотрудничал с General Electric, Anheuser-Busch и другими крупными корпорациями. Его первая книга по этой теме, первая из четырех, A Concept of Corporate Planning , оказал большое влияние.

Современные формальные бюджеты не только ограничивают расходы; они также предсказывают доход, прибыль и окупаемость инвестиций на год вперед. Они превратились в инструменты контроля, а также используются как средство определения таких вознаграждений, как участие в прибыли и бонусы. Если бюджетный процесс не управляется с чрезвычайным умением и осторожностью, сами достоинства составления бюджета могут обернуться негативными последствиями — и в последнее время возникло движение, активно работающее над изменением этого процесса.

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ПРОЦЕСС

В крупных корпорациях составление бюджета — это коллективный процесс, в котором операционные подразделения готовят свои планы в соответствии с корпоративными целями, опубликованными высшим руководством.План каждого подразделения призван способствовать достижению корпоративных целей. Руководители подразделений готовят прогнозы продаж, операционных затрат, накладных расходов и требований к капиталу. Они рассчитывают операционную прибыль и окупаемость инвестиций, которые намереваются использовать. Сам бюджет является прогнозом этих значений на следующий календарный или финансовый год. В рамках этого процесса каждое подразделение представляет свои планы и бюджет проверяющей группе высшего руководства и может после этого вносить любые изменения, вытекающие из инструкций или переговоров с вышестоящим уровнем.Тексты, представляющие, документирующие и защищающие обоснование, лежащее в основе чисел, обычно являются частью документа планирования. Утвержденные бюджеты затем становятся дорожной картой для операций на следующий год. В идеале ежемесячные или ежеквартальные обзоры бюджета позволяют отслеживать эффективность по сравнению с бюджетом. В рамках таких обзоров могут быть утверждены изменения в бюджете. В конце года менеджеры оцениваются по их результатам в сравнении с бюджетом.

Многие малые предприятия пытаются работать без официального бюджета. Даже некоторые предприятия, у которых есть бюджет, редко обращаются к нему, а это означает, что они не получают тех бизнес-преимуществ, которые они могли бы получить за счет составления бюджета.Для начинающих предпринимателей бюджет похож на дорожную карту, которая может помочь им поставить цели и оценить обоснованность своей бизнес-концепции. Для устоявшихся малых предприятий бюджет можно использовать, чтобы держать руку на пульсе бизнеса, определять, как он работает в течение многих лет, и помогать определять возможные будущие инвестиции. Регулярно консультируясь по бюджету, руководители предприятий могут сравнивать фактические цифры и своевременно выявлять потенциальные недостатки бизнеса или другие проблемы. Бюджеты также могут сыграть важную роль в привлечении инвесторов, убедить банки, что ваш бизнес представляет собой хороший кредитный риск, или привлечь новых партнеров или клиентов.

Хотя бюджеты разрабатываются снизу вверх, менеджеры должны стремиться к достижению бизнес-целей сверху вниз (например, «Ежегодный рост прибыли после налогообложения на 39 процентов»). Поскольку производительность измеряется на основе достижения или превышения положительных прогнозов (продаж, доходности и прибыли), а также достижения или достижения ниже отрицательных прогнозов (постоянные и переменные затраты и капитальные затраты), менеджеры имеют сильные стимулы для прогнозирования минимально возможных «положительных» и максимально возможные «отрицательные» результаты.Чем успешнее они занижают продажи и прибыль и переоценивают затраты, тем выше вероятность «уложиться в бюджет». Стимулы высшего руководства, напротив, направлены на противоположное. Таким образом, бюджетный процесс по своей сути отмечен потенциальным конфликтом.

Такие трудности могут быть и обычно устраняются рациональной политикой, доброй волей с обеих сторон и непосредственной реализацией. Прогнозы должны быть максимально реалистичными и поддающимися количественной оценке. Если прогнозы не соответствуют историческим моделям, вверх или вниз, руководство должно поставить под сомнение планирование.Так, например, резко возрастающий прогноз затрат должен иметь какое-то реальное обоснование. Следует также поставить под сомнение чрезмерно амбициозные прогнозы доходов. И наоборот, менеджеры должны резко противостоять давлению с целью повысить целевые показатели доходов, если не произойдет ощутимых изменений на рынке или компенсирующего увеличения расходов на продажи. Если уровни переговоров будут честными и реалистичными, то в результате будут получены правильные прогнозы. В идеале операционные единицы не должны оцениваться по видам деятельности, над которыми они не могут полностью контролировать.Например, не следует оценивать операцию, которая не предусматривает собственного взыскания долга, по тому, насколько быстро собираются счета-фактуры. Поскольку бюджеты часто составляют не менее 50% догадок, формальный бюджетный обзор через разумные промежутки времени и реалистичные корректировки, основанные на фактических событиях, должны быть частью хорошо функционирующего процесса. Слишком часто о весеннем мероприятии по составлению бюджета быстро забывают.

ПРЕИМУЩЕСТВА И ИЗДЕРЖКИ

Самая большая потенциальная выгода от формального бюджетирования заключается в обеспечении того, чтобы ответственные менеджеры каждый год (а затем через фиксированные промежутки времени в течение года) находили время для размышлений о своей деятельности, рассматривая все ее аспекты .Составление бюджета создает всеобъемлющую картину будущего и учитывает как возможности, так и препятствия. Это предвидение затем помогает руководить повседневными делами.

Основные затраты бюджетного процесса — время. В некоторых корпорациях процесс обретает самостоятельную жизнь и превращается в запутанное упражнение с чрезмерной сложностью, которое, кроме того, не дает руководителям подразделений думать ни о чем: их время тратится на попытки выполнить широкий спектр требований, продиктованных сверху.Большая часть негативного отношения, которое сложилось к этой деятельности, коренится в ненужных бюрократических мерах, с одной стороны, и ненадежности из-за быстрых изменений, произошедших через несколько месяцев.

ВИДЫ БЮДЖЕТОВ

Двумя доминирующими формами бюджетирования являются традиционные и нулевые. Бизнес-планирование обычно представляет собой комбинацию того и другого. Традиционное бюджетирование основано на анализе результатов за прошлые периоды, а затем на прогнозировании таких результатов на будущее с изменениями.Если, например, инфляция высока, прогнозируются тенденции затрат за последние несколько лет, но с поправками как на инфляцию, так и на прогнозируемый рост или снижение деловой активности. Прогнозируются исторические модели продаж с использованием установленных тенденций роста продаж; затем добавляются новые продажи от запланированного выпуска новых продуктов. Бюджетирование с нуля — это создание совершенно нового бюджета с нуля, как будто истории не существовало. При использовании этого метода операция должна заново обосновывать и документировать каждую статью расходов и доходов.Совершенно новые операции будут использовать методы с нулевым отсчетом.

В государственном планировании, но очень редко в бизнесе, бюджетирование по результатам используется в качестве третьей альтернативы. Согласно этому методу, бюджет с самого начала фиксирован. Деятельность по планированию заключается в том, чтобы точно определить, какие действия будут выполнены за счет выделенных средств. Эффективность Составление бюджета иногда используется в корпоративной среде, когда рекламный бюджет произвольно устанавливается как такой-то процент от прогнозируемых продаж.Затем рекламная функция использует бюджетирование по результатам для распределения бюджета по различным продуктам и средствам массовой информации.

Для малого бизнеса могут быть составлены различные типы бюджетов для мониторинга различных финансовых аспектов бизнеса.

Операционный бюджет — Операционный бюджет является наиболее распространенным типом используемого бюджета. Он прогнозирует и пытается довольно точно предсказать годовой доход и расходы для бизнеса. Этот бюджет можно ежемесячно обновлять фактическими цифрами, а затем, при необходимости, вы можете пересматривать свои цифры за год.

Бюджет денежного потока — Бюджет денежного потока детализирует сумму денежных средств, которые вы собираете и выплачиваете. Обычно это подсчитывается ежемесячно, но некоторые компании составляют эту таблицу еженедельно. В этом бюджете вы отслеживаете свои продажи и прочую дебиторскую задолженность из источников дохода и сравниваете их с тем, сколько вы платите поставщикам и в расходах. Положительный денежный поток необходим для развития вашего бизнеса.

Капитальный бюджет — Капитальный бюджет помогает вам выяснить, сколько денег вам нужно для установки нового оборудования или процедур для запуска новых продуктов или увеличения производства или услуг.В этом бюджете оценивается стоимость капитальных вложений, необходимых для роста вашего бизнеса и увеличения доходов.

КРИТИКИ ПРОЦЕССА

Еще в 1992 году знаменитый гуру менеджмента Питер Друкер написал в The Wall Street Journal : «Неопределенность — в экономике, обществе, политике — стала настолько большой, что сделать бесполезным, если не контрпродуктивным, тот вид планирования, который до сих пор практикует большинство компаний: прогнозирование на основе вероятностей «.

Неопределенность, во всяком случае, выросла с 1992 года с расширением Интернета, реальностью терроризма, давлением на углеводородное топливо, угрозой глобального потепления и всемирными эпидемиями.Помимо неопределенности, формальное бюджетирование также подверглось критике из-за подрыва доверия и расширения возможностей, двух новых концепций в развивающейся корпоративной культуре, а также за сдерживание инноваций. Как недавно писали Дэвид Марджинсон и Стюарт Огден в Financial Management (UK): «Бюджеты долгое время подвергались критике в прессе, но в последнее время они привлекли еще больше критики за то, что в лучшем случае не соответствуют современной деловой практике, а в худшем — потенциально вредны … Круглый стол за рамками бюджетирования (BBRT) был одним из их самых громких критиков.В нем, например, утверждается, что необходимые условия доверия и расширения прав и возможностей в сегодняшних организациях невозможны при наличии бюджетов, потому что вся система увековечивает централизованное командование и контроль. «Инновации жизненно важны для экономического выживания. Но» бюджетирование подавляет доверие и расширение прав и возможностей, по мнению его критиков, что, в свою очередь, подавляет инновации ».

В отчете за 2007 год доктор Питер Банс, директор BBRT, пишет, что стартапы, а также малый и средний бизнес изначально очень отзывчивы к своим рынкам, потому что либо основатель принимает все решения или полагается на небольшую группу высокомотивированных менеджеров.Но по мере роста бизнеса команда менеджеров становится больше, и часто «гибкость и адаптируемость снижаются». «Если МСП пойдут по этому пути, уже проторенному более крупными компаниями, они окажутся в таком же положении, имея модель управления, которая не поддерживает инновации, гибкость и адаптируемость», — пишет он. Им необходимо адаптировать модель управления, которая позволит им управлять посредством непрерывных циклов планирования, делать скользящие прогнозы и управлять затратами с помощью тенденций.

BBRT является частью The Player Group, консультационной фирмы по управлению; Круглый стол насчитывает 29 крупных корпоративных членов.На своей домашней странице BBRT отстаивает набор принципов, которые включают, среди прочего, непрерывное планирование и контроль (а не годовой бюджетный процесс), распределение ресурсов по мере необходимости (а не на основе годовых ассигнований и планов), высокие стандарты эффективности (а не подробные правила и бюджеты), а также свобода действий небольших групп на передовой (вместо прямого управления операциями из центра).

Высокая стоимость бюджетного процесса и его плохая адаптируемость к восприятию фондового рынка — еще одна сила, способствующая изменению бюджетного процесса, как это практиковалось в течение последних 50 лет или около того.В статье The Practical Accountant этот вопрос сформулирован следующим образом со ссылкой на Германа Хейнса из Accenture / Cranfield School of Management: «[T] бюджетный процесс устарел с учетом сегодняшней экономики, что приводит к документам, на создание которых уходит много времени, или небольшая прогностическая ценность, зависит от игрового мастерства и, откровенно говоря, устарела к тому времени, когда они будут реализованы ». Среди новых подходов, пропагандируемых Хейнсом, — скользящий бюджет . Согласно скользящему бюджету, эффективность операции за последние 12 месяцев оценивается на постоянной основе; прогнозы на следующие три месяца составляются каждый месяц.

Бюджетирование, похоже, находится на пороге изменений. Трудно предсказать, сколько времени займет само преобразование. В новой книге под названием « Beyond Budgeting » Джереми Хоуп и Роберт Фрейзер начинают с описания амбивалентности высшего и среднего менеджмента по отношению к формальному традиционному бюджетированию. Затем они продолжают: «Хотя эта двойственность в отношении составления бюджета существует уже несколько десятилетий, баланс мнений решительно изменился в пользу« очень неудовлетворенных ». Даже в сообществе финансового менеджмента девять из десяти выразили свое недовольство, посчитав процесс составления бюджета слишком «ненадежным» и «громоздким».»

Изменения, по мере их развития, в первую очередь затронут крупные корпорации. Для владельцев малого бизнеса составление бюджета в традиционном смысле останется разумным, необходимым и ценным инструментом, который практикуется, по сути, путем изучения текущих ресурсов.

БИБЛИОГРАФИЯ

Ackoff, RL A Concept of Corporate Planning. Wiley-Interscience, 1969.

Bunce, Dr.Питер, «Преобразование финансового планирования в малых и средних компаниях». Круглый стол «За рамками бюджетирования», 2007 г.

Друкер, Питер. «Планирование неопределенности». Wall Street Journal. 22 июля 1992 года.

Фирон, Крейг. «Бюджетный кошмар». CMA Management. Май 2000 года.

Хоуп, Джереми, Робин Фрейзер, Питер Банс и Франц Роосли. «За пределами бюджета». Круглый стол за пределами бюджета, 2009 г.

Кляйн, Карен Э., «Улучшение бизнеса через бюджетирование», Business Week, январь.19, 2006.

Марджинсон, Дэвид и Стюарт Огден. «Бюджетирование и инновации: сдерживают ли бюджеты творчество?» Финансовый менеджмент (Великобритания). Апрель 2005 г.

Причина, Тим. «Создание лучших бюджетов». ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР. Декабрь 2000 г. «Бюджеты малого бизнеса и составление бюджета», Национальная федерация независимого бизнеса, 2009 г. «Выбрасывание годового бюджета». Практический бухгалтер. Февраль 2002 г.

Вуорио, Джефф, «8 способов заставить бюджет работать», Центр малого бизнеса Microsoft, 2009 г. Авторское право © 2009 Mansueto Ventures LLC.Все права защищены. Inc.com, 7 World Trade Center, New York, NY 10007-2195.

Составление бюджета 101: Как распределять деньги

Если у меня есть домашняя зарплата, скажем, 2000 долларов в месяц, как я могу платить за жилье, еду, страховку, здравоохранение, погашение долга и развлечения, не исчерпывая денег? Это много, чтобы покрыть ограниченную сумму, и это игра с нулевой суммой.

Ответ — составить бюджет.

Что такое бюджет? Бюджет — это план на каждый доллар, который у вас есть. Это не волшебство, но это большая финансовая свобода и жизнь с меньшим стрессом.Вот как его настроить.

Как распределять деньги

  • Рассчитайте свой ежемесячный доход, выберите метод составления бюджета и следите за своими успехами.

  • Попробуйте правило 50/30/20 в качестве простой основы бюджетирования.

  • Позволяет до 50% вашего дохода на нужды.

  • Оставляйте 30% вашего дохода на нужды.

  • Направляйте 20% своего дохода на сбережения и погашение долгов.

Разберитесь в процессе составления бюджета

Определите свой доход после уплаты налогов

Если вы получаете регулярную зарплату, то сумма, которую вы получаете, вероятно, и есть, но если у вас есть автоматические вычеты для 401 (k) , сбережения и страхование здоровья и жизни, добавьте их обратно, чтобы получить истинное представление о своих сбережениях и расходах.Если у вас есть другие виды дохода — возможно, вы зарабатываете деньги на побочных сделках — вычтите все, что его снижает, например налоги и деловые расходы.

Выберите план составления бюджета

Отслеживайте свой прогресс

Автоматизируйте свои сбережения

Максимально автоматизируйте, чтобы деньги, выделенные на конкретную цель, направлялись туда с минимальными усилиями с вашей стороны. Партнер по подотчетности или онлайн-группа поддержки могут помочь, так что вы будете нести ответственность за решения, которые уносят бюджет.

При необходимости пересмотрите свой бюджет

Ваши доходы, расходы и приоритеты со временем изменятся. Соответственно скорректируйте свой бюджет, но всегда имейте его.

Перед формированием бюджета

Отслеживайте и сравнивайте расходы с течением времени, чтобы определить возможности экономии.

Часто задаваемые вопросы

Как сделать бюджетную таблицу?

Начните с определения вашего конечного (чистого) дохода, а затем проверьте свои текущие расходы. Наконец, примените бюджетные принципы 50/30/20: 50% на нужды, 30% на нужды и 20% на сбережения и погашение долгов.

Как сохранить бюджет?

Ключ к ведению бюджета — это регулярное отслеживание ваших расходов, чтобы вы могли получить точное представление о том, куда идут ваши деньги и куда вы хотите их направить. Вот как начать: 1. Проверьте выписки из своего счета. 2. Распределите свои расходы по категориям. 3. Следите за последовательным отслеживанием. 4. Изучите другие варианты. 5. Определите место для изменений. Бесплатные электронные таблицы и шаблоны в Интернете могут упростить составление бюджета.

Как рассчитать бюджет?

Начните с финансовой самооценки.Как только вы поймете, где вы стоите и чего надеетесь достичь, выберите систему составления бюджета, которая подойдет вам. Мы рекомендуем систему 50/30/20, которая разделяет ваш доход по трем основным категориям: 50% идет на предметы первой необходимости, 30% на нужды и 20% на сбережения и погашение долгов.

Попробуйте простой план составления бюджета

Мы рекомендуем популярный бюджет 50/30/20, чтобы максимизировать ваши деньги. В нем вы тратите примерно 50% долларов после уплаты налогов на предметы первой необходимости, не более 30% на потребности и не менее 20% на сбережения и погашение долгов.

Нам нравится простота этого плана. В долгосрочной перспективе тот, кто следует этим рекомендациям, будет иметь управляемый долг, возможность время от времени развлекаться, а также сбережения для оплаты нерегулярных или непредвиденных расходов и комфортного выхода на пенсию.

Узнайте, как этот бюджетный подход применим к вашим деньгам.


Сбережения и погашение долгов

$ 0

Знаете ли вы, какие категории «хотите»?

Отслеживайте тенденции своих ежемесячных расходов, чтобы разбить свои потребности и желания.

Разрешите до 50% вашего дохода на нужды

Ваши потребности — около 50% вашего дохода после уплаты налогов — должны включать:

  • Минимальные выплаты по кредиту. Все, что выходит за рамки минимума, попадает в категорию сбережений и погашения долга.

  • Уход за детьми или другие расходы, необходимые для работы.

Если ваши предметы первой необходимости превышают отметку в 50%, вам, возможно, придется на какое-то время окунуться в ту часть бюджета, которая «хочет».Это не конец света, но вам придется скорректировать свои расходы.

Оставляйте 30% своего дохода на нужды

Отделение желаний от потребностей может быть трудным. Однако в целом для жизни и работы вам необходимы потребности. Типичные желания включают обеды вне дома, подарки, путешествия и развлечения.

Определиться не всегда легко. Членство в спортзале — желание или необходимость? Как насчет органических продуктов? Решения варьируются от человека к человеку.

Если вы хотите как можно быстрее выбраться из долгов, вы можете решить, что ваши желания могут подождать, пока у вас не появятся сбережения или ваши долги не будут взяты под контроль.Но ваш бюджет не должен быть настолько аскетичным, что вы никогда не сможете купить что-нибудь просто для удовольствия.

Каждый бюджет требует как места для маневра — может быть, вы забыли о расходах, или они оказались больше, чем вы ожидали, — так и денег, которые вы имеете право тратить по своему усмотрению.

Ваш бюджет — это инструмент, который поможет вам, а не смирительная рубашка, чтобы вы никогда не получали удовольствия от жизни. Если нет денег на развлечения, вы с меньшей вероятностью будете придерживаться своего бюджета — и вы будете придерживаться хорошего бюджета.

Направьте 20% своего дохода на сбережения и погашение долга

Используйте 20% своего дохода после уплаты налогов, чтобы отложить что-то на случай непредвиденных обстоятельств, отложить на будущее и погасить долг.Убедитесь, что вы думаете о более широкой финансовой картине; Это может означать, что нужно делать два шага между сбережениями и выплатой долга для достижения ваших самых насущных целей.

Приоритет № 1 — стартовый аварийный фонд.

Многие эксперты рекомендуют вам попытаться на несколько месяцев заработать минимальные расходы на жизнь. Мы предлагаем вам начать с фонда на случай чрезвычайных ситуаций в размере не менее 500 долларов — этого достаточно для покрытия небольших чрезвычайных ситуаций и ремонта — и строить оттуда.

Невозможно выбраться из долга, не имея возможности избежать увеличения долга каждый раз, когда происходит что-то неожиданное.И вы будете спать лучше, зная, что у вас есть финансовая подушка.

Приоритет № 2 — найти соответствие работодателя на вашем 401 (k).

Сначала получите легкие деньги. Для большинства людей это означает учетные записи с льготным налогообложением, такие как 401 (k). Если ваш работодатель предлагает совпадение, внесите по крайней мере достаточно, чтобы получить максимум. Это бесплатные деньги.

Почему мы делаем захват работодателя более приоритетным, чем долги? Потому что у вас не будет еще одного такого большого шанса на бесплатные деньги, налоговые льготы и сложные проценты.В конечном итоге у вас будет больше шансов нарастить богатство, если вы привыкните регулярно делать долгосрочные сбережения.

Приоритет № 3 — токсичный долг.

После того, как вы нашли совпадение на 401 (k), если возможно, займитесь токсичным долгом в вашей жизни: долгом по кредитной карте с высокими процентами, личными ссудами и ссудами до зарплаты, ссудами на право собственности и выплатами арендной платы из собственных средств. Все они имеют настолько высокие процентные ставки, что в конечном итоге вам придется выплатить в два или три раза больше суммы, чем вы взяли взаймы.

  • Вы не можете погасить свой необеспеченный долг — кредитные карты, медицинские счета, личные ссуды — в течение пяти лет, даже при резком сокращении расходов.

  • Ваш неоплаченный необеспеченный долг в целом составляет половину или более вашего валового дохода.

  • Приоритет № 4, опять же, сбережения для выхода на пенсию.

    После того, как вы избавились от токсичных долгов, следующая задача — выйти на пенсию. Стремитесь сэкономить 15% вашего валового дохода; это включает совпадение с вашей компанией, если таковое имеется. Если вы молоды, подумайте о финансировании индивидуального пенсионного счета Roth после того, как поймаете компанию. Как только вы достигнете предела взноса в IRA, вернитесь к своему 401 (k) и увеличьте свой вклад там до максимума.

    Приоритет № 5, опять же, ваш фонд на случай чрезвычайных ситуаций.

    Регулярные взносы могут помочь вам увеличить расходы на проживание от трех до шести месяцев. Не стоит ожидать устойчивого прогресса из-за возникновения чрезвычайных ситуаций, но, по крайней мере, вы сможете с ними справиться.

    Приоритет № 6 — погашение долга.

    Если вы уже выплатили свой самый опасный долг, то, вероятно, останется долг с более низкой ставкой, часто не облагаемый налогом (например, ваша ипотека). Вы должны решать их только после того, как получите подряд другие финансовые проблемы.

    Любое пространство для маневра, которое у вас есть, исходит от денег, доступных для удовлетворения ваших потребностей, или от экономии на ваших потребностях, а не от вашего чрезвычайного фонда и пенсионных сбережений.

    Поздравляем! У вас отличное положение — действительно отличное положение — если вы создали чрезвычайный фонд, выплатили токсичный долг и откладываете 15% на пенсионное гнездышко. Вы выработали привычку экономить, которая дает вам огромную финансовую гибкость. Не сдавайся сейчас.

    Если вы достигли этого счастливого момента, подумайте о том, чтобы сэкономить на нерегулярных расходах, которые не являются чрезвычайными ситуациями, например, на новую крышу или новую машину.Эти расходы возникнут несмотря ни на что, и лучше откладывать на них, чем брать взаймы.

    СМОТРЕТЬ, ЧТОБЫ УЗНАТЬ БОЛЬШЕ О БЮДЖЕТЕ ДЛЯ ВАШИХ ФИНАНСОВЫХ ЗНАЧЕНИЙ

    NerdWallet Guide to COVID-19

    Получите ответы о проверках стимулов, списании долгов, изменении политики путешествий и управлении финансами.

    7.1 Введение в бюджетирование и процессы бюджетирования

    Бюджет — для планирования и контроля

    Время и деньги — дефицитные ресурсы для всех людей и организаций; эффективное и действенное использование этих ресурсов требует планирования.Однако одного планирования недостаточно. Контроль также необходим для обеспечения того, чтобы планы действительно выполнялись. Бюджет — это инструмент, который менеджеры используют для планирования и контроля использования ограниченных ресурсов. Бюджет — это план, показывающий цели компании и то, как руководство намеревается приобретать и использовать ресурсы для достижения этих целей.

    Компании, некоммерческие организации и государственные учреждения используют разные типы бюджетов. Бюджеты ответственности предназначены для оценки производительности отдельного сегмента или менеджера.В капитальных бюджетах оцениваются долгосрочные капитальные проекты, такие как добавление оборудования или перенос завода. В этой главе исследуется основной бюджет , который состоит из запланированного операционного бюджета и финансового бюджета. Запланированный операционный бюджет помогает спланировать будущую прибыль и дает прогнозируемый отчет о прибылях и убытках. Финансовый бюджет помогает руководству планировать финансирование активов и приводит к прогнозируемому балансу.

    Процесс составления бюджета включает планирование будущей прибыльности, поскольку получение разумной отдачи от используемых ресурсов является основной целью компании.Компания должна разработать какой-то метод, позволяющий справиться с неопределенностью будущего. Компания, которая не занимается никаким планированием, по умолчанию решает иметь дело с будущим и может реагировать на события только тогда, когда они происходят. Однако большинство предприятий разрабатывают план действий, которые они предпримут с учетом прогнозируемых событий, которые могут произойти.

    Бюджет: (1) показывает операционные планы руководства на ближайшие периоды; (2) формализует планы руководства в количественном выражении; (3) заставляет руководство всех уровней думать наперед, предвидеть результаты и принимать меры по исправлению возможных плохих результатов; и (4) может мотивировать людей стремиться к достижению поставленных целей.

    Компании могут использовать сравнения бюджета с фактическими данными для оценки индивидуальных результатов. Например, стандартные переменные затраты на производство персонального компьютера в IBM — это бюджетная цифра. Эту цифру можно сравнить с фактическими затратами на производство персональных компьютеров, чтобы оценить производительность руководителей производства персональных компьютеров и сотрудников, производящих персональные компьютеры. Мы сделаем такое сравнение в следующей главе.

    Многие другие преимущества являются результатом подготовки и использования бюджетов.Например: (1) предприятия могут лучше координировать свою деятельность; (2) менеджеры узнают о планах других менеджеров; (3) сотрудники становятся более экономными и стараются экономить ресурсы; (4) компания пересматривает свой организационный план и при необходимости вносит в него изменения; и (5) менеджеры развивают видение, которое иначе не могло бы быть развито.

    Процесс планирования, результатом которого является формальный бюджет, дает возможность руководству различных уровней продумать и зафиксировать планы на будущее в письменной форме.Кроме того, правильно подготовленный бюджет позволяет руководству следовать принципу управления по исключениям, уделяя внимание результатам, которые значительно отклоняются от запланированного уровня. По всем этим причинам бюджет должен четко отражать ожидаемые результаты.

    Невыполнение бюджета из-за неопределенности будущего — плохой предлог для невыполнения бюджета. На самом деле, чем менее стабильны условия, тем более необходимо и желательно составление бюджета, хотя процесс становится более сложным.Очевидно, что стабильные условия эксплуатации позволяют больше полагаться на прошлый опыт в качестве основы для составления бюджета. Однако помните, что бюджеты включают в себя не только прошлые результаты компании. Бюджеты также учитывают планы компании на будущее и выражают ожидаемую деятельность. В результате бюджетные показатели более полезны, чем прошлые показатели, как основа для оценки фактических результатов.

    Бюджет должен описывать допущения руководства в отношении: (1) состояния экономики на горизонте планирования; (2) планы по добавлению, удалению или изменению линейки продуктов; (3) характер конкуренции в отрасли; и (4) влияние существующих или возможных государственных постановлений.Если эти допущения изменяются в течение бюджетного периода, руководство должно проанализировать последствия этих изменений и включить их в оценку исполнения на основе фактических результатов.

    Бюджеты — это количественные планы на будущее. Однако они основаны в основном на прошлом опыте, скорректированном с учетом будущих ожиданий. Таким образом, бухгалтерские данные, относящиеся к прошлому, играют важную роль в подготовке бюджета. Система бухгалтерского учета и бюджет тесно связаны. Детали бюджета должны согласовываться со счетами бухгалтерской книги компании.В свою очередь, счета должны быть разработаны таким образом, чтобы предоставлять соответствующую информацию для подготовки бюджета, финансовых отчетов и промежуточных финансовых отчетов для облегчения оперативного контроля.

    Руководству следует часто сравнивать данные бухгалтерского учета с бюджетными прогнозами в течение бюджетного периода и исследовать любые различия. Однако составление бюджета не заменяет хорошего управления. Напротив, бюджет является важным инструментом управленческого контроля. Менеджеры принимают решения при подготовке бюджета, которые служат планом действий.

    Период, покрываемый бюджетом, варьируется в зависимости от характера конкретной деятельности. Денежные бюджеты могут охватывать неделю или месяц; бюджеты продаж и производства могут охватывать месяц, квартал или год; а общий операционный бюджет может охватывать квартал или год.

    Составление бюджета включает координацию финансового и нефинансового планирования для достижения целей и задач организации. Не существует надежного метода подготовки эффективного бюджета. Однако составителям бюджета следует внимательно изучить следующие условия:

    • Поддержка высшего руководства Все уровни управления должны осознавать важность бюджета для компании и должны знать, что бюджет поддерживается высшим руководством.Таким образом, высшее руководство должно четко обозначить долгосрочные цели и общие задачи. Эти цели и задачи должны быть доведены до сведения всей организации. Долгосрочные цели включают ожидаемое качество продуктов или услуг, темпы роста продаж и прибыли, а также целевые показатели доли рынка. Следует избегать чрезмерного акцента на механике бюджетного процесса.
    • Участие в постановке целей Руководство использует бюджеты, чтобы показать, как оно намеревается приобретать и использовать ресурсы для достижения долгосрочных целей компании.Сотрудники с большей вероятностью будут стремиться к достижению целей организации, если они будут участвовать в их постановке и составлении бюджетов. Часто у сотрудников есть важная информация, которая может помочь в составлении осмысленного бюджета. Кроме того, сотрудники могут быть мотивированы выполнять свои собственные функции в рамках бюджетных ограничений, если они привержены достижению целей организации.
    • Сообщение о результатах Люди должны быть быстро и четко информированы о своих успехах. Эффективное общение предполагает (1) своевременность, (2) разумную точность и (3) лучшее понимание.Менеджеры должны эффективно сообщать о результатах, чтобы сотрудники могли вносить любые необходимые коррективы в свою работу.
    • Гибкость Если основные предположения, лежащие в основе изменения бюджета в течение года, должны быть пересмотрены, запланированный операционный бюджет должен быть пересмотрен. В целях контроля после того, как станет известен фактический уровень операций, фактические доходы и расходы можно сравнить с ожидаемыми показателями на этом уровне операций.
    • Контроль за исполнением Контроль за бюджетом и обратная связь с данными являются частью контрольного аспекта бюджетного контроля.Поскольку бюджеты имеют дело с прогнозами и оценками будущих операционных результатов и финансового положения, менеджеры должны постоянно проверять свои бюджеты и корректировать их при необходимости. Часто руководство использует отчеты об исполнении в качестве дополнительного инструмента для сравнения фактических результатов с результатами, заложенными в бюджет.

    Термин «бюджет» имеет негативное значение для многих сотрудников. Часто в прошлом руководство навязывало бюджет сверху, не учитывая мнения и чувства затронутого персонала.Такой диктаторский процесс может привести к сопротивлению бюджета. В основе такого сопротивления может лежать ряд причин, в том числе непонимание процесса, озабоченность состоянием и ожидание усиления давления с целью выполнения. Сотрудники могут полагать, что метод оценки эффективности несправедлив или что цели нереалистичны и недостижимы. Им может не хватать уверенности в том, как формируются данные бухгалтерского учета, или они могут предпочесть менее формальную систему связи и оценки. Часто эти опасения совершенно необоснованны, но если сотрудники считают, что эти проблемы существуют, трудно достичь целей составления бюджета.

    Проблемы, возникшие с такими навязанными бюджетами, вынудили бухгалтеров и руководство принять участие в составлении бюджета. Составление бюджета с участием означает, что все уровни управления, ответственные за фактическую эффективность, активно участвуют в постановке операционных целей на предстоящий период. Менеджеры и другие сотрудники с большей вероятностью поймут, примут и преследуют цели, когда они будут участвовать в их формулировании.

    В рамках процесса составления бюджета с участием общественности бухгалтеры должны быть составителями или координаторами бюджета, а не составителями.Они должны быть под рукой в ​​процессе подготовки, чтобы представить и объяснить важные финансовые данные. Бухгалтеры должны определить соответствующие данные о затратах, которые позволяют количественно выразить цели руководства в долларах. Бухгалтеры несут ответственность за составление содержательных бюджетных отчетов. Кроме того, бухгалтеры должны постоянно стремиться к тому, чтобы система бухгалтерского учета более отвечала управленческим потребностям. Такая оперативность, в свою очередь, повышает доверие к системе бухгалтерского учета.

    Хотя многие компании успешно использовали составление бюджета на основе участия, оно не всегда работает.Исследования показали, что во многих организациях участие в составлении бюджета не способствовало повышению мотивации сотрудников для достижения запланированных целей. Работает ли участие или нет, зависит от стиля руководства, отношения сотрудников, а также размера и структуры организации. Участие — не ответ на все проблемы подготовки бюджета. Однако это один из способов достижения лучших результатов в организациях, восприимчивых к философии участия.

    Типы бюджетов — четыре наиболее распространенных метода составления бюджета

    Четыре основных типа бюджетов / методов составления бюджета

    Компании используют четыре общих типа бюджетов: (1) поэтапный, (2) основанный на деятельности, (3) стоимость предложение, и (4) с нулевым основанием.Каждый из этих четырех методов составления бюджета имеет свои преимущества и недостатки, которые будут рассмотрены более подробно в этом руководстве.

    Источник: Курс CFI по бюджетированию и прогнозированию.

    1. Составление дополнительных бюджетов

    Составление дополнительных бюджетов берет фактические данные за прошлый год и добавляет или вычитает процент для получения бюджета текущего года. Это наиболее распространенный метод составления бюджета, поскольку он прост и понятен.Инкрементное бюджетирование целесообразно использовать, если драйверы первичных затрат Драйвер затрат Драйвер затрат является прямой причиной затрат и его влияние на общие понесенные затраты. Например, если вы хотите определить количество электроэнергии, потребленной за определенный период, количество потребленных единиц определяет общий счет за электроэнергию. При таком сценарии единицы потребляемой электроэнергии не меняются из года в год. Однако есть некоторые проблемы с использованием этого метода:

    • Это, вероятно, увековечит неэффективность.Например, если менеджер знает, что есть возможность ежегодно увеличивать свой бюджет на 10%, он просто воспользуется этой возможностью, чтобы увеличить бюджет, не прилагая при этом усилий для поиска способов сокращения затрат или экономии.
    • Это может привести к бюджетной нехватке. Например, менеджер может завышать размер бюджета, который действительно нужен команде, поэтому создается впечатление, что команда всегда не хватает бюджета.
    • Также вероятно игнорирование внешних факторов активности и производительности.Например, некоторые производственные затраты подвержены очень высокой инфляции. Инкрементное бюджетирование игнорирует любые внешние факторы и просто предполагает, что стоимость вырастет, например, на 10% в этом году.

    2. Бюджетирование по видам деятельности

    Бюджетирование по видам деятельности — это нисходящее бюджетирование Сверхнизкое бюджетирование Сверхнизкое бюджетирование относится к методу составления бюджета, при котором высшее руководство готовит бюджет высокого уровня для компании. Высшее руководство компании готовит бюджет на основе поставленных задач, а затем передает его руководителям отделов для реализации.подход, который определяет количество ресурсов, необходимых для поддержки целей или результатов, установленных компанией. Например, компания устанавливает целевой показатель выручки в 100 миллионов долларов. Компании необходимо будет сначала определить действия, которые необходимо предпринять для достижения цели продаж, а затем выяснить затраты на выполнение этих мероприятий.

    Источник: Курс CFI по бюджетированию и прогнозированию.

    3. Составление бюджета ценностного предложения

    При составлении бюджета ценностного предложения бюджетник рассматривает следующие вопросы:

    • Почему эта сумма включена в бюджет?
    • Создает ли элемент ценность для клиентов, сотрудников или других заинтересованных сторон?
    • Перевешивает ли ценность предмет его стоимость? Если нет, то есть ли еще одна причина, по которой стоимость оправдана?

    Составление бюджета с предложением ценности — это на самом деле установка на то, чтобы все, что включено в бюджет, приносило пользу бизнесу.Составление бюджета с ценностным предложением направлено на то, чтобы избежать ненужных расходов, хотя оно не так точно нацелено на эту цель, как наш последний вариант составления бюджета — бюджетирование с нулевой базой.

    4. Бюджетирование с нулевой базой

    Как один из наиболее часто используемых методов составления бюджета, бюджетирование с нулевой базой Бюджетирование с нулевой базой (ZBB) — это метод составления бюджета, который распределяет финансирование на основе эффективности и необходимости, а не на основе История бюджета начинается с предположения, что бюджеты всех отделов равны нулю и должны быть перестроены с нуля.Менеджеры должны быть в состоянии оправдать каждую трату. Никакие расходы не одобряются автоматически. Бюджет с нулевой базой является очень жестким и направлен на то, чтобы избежать любых расходов, которые не считаются абсолютно необходимыми для успешной (прибыльной) деятельности компании. Такой вид бюджетирования снизу вверх может быть очень эффективным способом «встряхнуть ситуацию».

    Подход с нулевой базой хорошо использовать, когда есть острая необходимость в сдерживании затрат, например, в ситуации, когда компания переживает финансовую реструктуризацию или серьезный экономический или рыночный спад, который требует сокращения бюджета. резко.

    Составление бюджета с нуля лучше всего подходит для покрытия дискреционных затрат, а не основных эксплуатационных расходов. Однако это может быть чрезвычайно трудоемким подходом, поэтому многие компании используют этот подход лишь от случая к случаю.

    Уровни участия в бюджетном процессе

    Мы хотим, чтобы вся организация приняла участие в бюджетном процессе, но нам также нужен четко определенный бюджет, которым не манипулируют люди. Всегда существует компромисс между соответствием целей и вовлеченностью.Три темы, описанные ниже, необходимо учитывать при составлении всех типов бюджетов.

    Наложенное бюджетирование

    Наложенное бюджетирование — это нисходящий процесс, при котором руководители придерживаются цели, которую они ставят перед компанией. Менеджеры следуют целям и устанавливают целевые показатели бюджета для мероприятий и затрат. Это может быть эффективным, если компания находится в кризисной ситуации, когда ей нужно достичь некоторых трудных целей, но совпадение целей может быть очень незначительным.

    Согласованное бюджетирование

    Согласованное бюджетирование — это комбинация методов нисходящего и восходящего бюджета.Руководители могут обозначить некоторые из целей, которых они хотели бы достичь, но в то же время ответственность за подготовку бюджета разделяют менеджеры и сотрудники. Это более активное участие в бюджетном процессе со стороны сотрудников более низкого уровня может облегчить соблюдение бюджетных целевых показателей, поскольку сотрудники чувствуют, что они более лично заинтересованы в успехе бюджетного плана.

    Составление бюджета на основе участия

    Составление бюджета на основе участия — это сводный подход, при котором сотрудники работают снизу вверх, чтобы рекомендовать руководству целевые показатели.Руководители могут внести свой вклад, но они более или менее принимают рекомендации, данные руководителями отделов и другими сотрудниками (в разумных пределах, конечно). Операции рассматриваются как автономные дочерние компании, и им предоставляется большая свобода в формировании бюджета.

    Дополнительная литература

    Благодарим вас за то, что вы прочитали это руководство по четырем основным типам методов бюджетирования. CFI предлагает специалиста по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ® Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификат CFI «Финансовый аналитик по моделированию и оценке» (FMVA) ® поможет вам обрести уверенность в своей финансовой карьере.Запишитесь сегодня! программа сертификации для тех, кто хочет вывести свою финансовую карьеру на новый уровень. Чтобы продолжать учиться и повышать свое финансовое образование, полезны следующие ресурсы:

    • Руководитель бюджета Руководитель бюджета Человек, который в конечном итоге несет ответственность за формирование и создание бюджета проекта, известен как руководитель бюджета этого проекта. Сам бюджет — это документ, в котором перечислены ожидаемые доходы и расходы, связанные с проектом.
    • Отчет о движении денежных средств Отчет о движении денежных средств Отчет о движении денежных средств содержит информацию о том, сколько денежных средств компания создала и использовала в течение определенного периода.
    • Операционный бюджет Операционный бюджет Операционный бюджет состоит из доходов и расходов за период времени, обычно квартал или год, которые компания использует для планирования своей деятельности. Загрузите бесплатный шаблон Excel. В шаблоне ежемесячного бюджета есть столбец для каждого месяца, а итоговые суммы должны быть годовыми цифрами за весь год
    • Прогнозирование статей балансаПроектирование статей балансаПроектирование статей баланса включает анализ оборотного капитала, основных средств, долевого капитала и чистой прибыли.В этом руководстве рассказывается, как рассчитать

    15 Практических советов по составлению бюджета | RamseySolutions.com

    Это страшное слово на букву Б — , бюджет .

    К сожалению, слово budget получило плохую репутацию. Когда все сводится к минимуму, бюджет — это просто план ваших денег. Составление бюджета означает, что вы тратите на цель до начала месяца . К сожалению, многие люди рассматривают бюджет как смирительную рубашку, которая не дает им делать то, что они хотят.

    Но это далеко не так! Бюджет не ограничивает вашу свободу — он дает вам свободу! На самом деле все дело в том, чтобы целенаправленно выбирать, куда идут ваши деньги.

    Как мне может помочь составление бюджета?

    Бюджет даст вам план действий и четкое представление о том, куда уходят ваши деньги каждый месяц. Составление бюджета поможет вам достичь целей, над которыми вы работаете, — будь то выплата долгов, накопление средств на пенсию или просто попытка не допустить, чтобы ваш счет за продукты вышел из-под контроля.

    Когда вы видите планирование бюджета как простое намеренное расходование денег, вы действительно можете получить больше свободы тратить! Как только что-то будет заложено в бюджет, вы сможете потратить эти деньги, не чувствуя себя виноватым. Многие люди даже говорят, что находят «лишние» деньги после того, как составят реалистичный бюджет и придерживаются его. Насколько это удивительно?

    15 советов по составлению бюджета для повседневной жизни

    Готовы начать? Вот 15 лучших советов по составлению бюджета!

    1.Обнуление бюджета до начала месяца.

    Это означает, что еще до начала месяца вы составляете план и даете имя каждому доллару. Это называется бюджетом с нулевой базой. Это не значит, что на вашем банковском счете ноль долларов. Это просто означает, что ваш доход за вычетом всех ваших расходов равен нулю.

    2. Составьте бюджет вместе.

    Если вы женаты, садитесь раз в месяц и устраивайте семейный вечер. Сделайте это весело! Возьмите несколько своих любимых закусок и составьте хороший плейлист, чтобы сосредоточиться.

    Начните составлять бюджет с EveryDollar уже сегодня!

    Вы должны быть на одной волне с деньгами, поэтому вместе ставьте цели и мечтайте о том, каким будет будущее. Помните: если вы двое — одно, ваши банковские счета тоже должны быть единым целым! Это уже не ваши деньги или мои деньги — это наши деньги.

    А если вы одиноки, найдите кого-нибудь, кто сможет действовать как ваш партнер по ответственности и помочь вам придерживаться ваших целей!

    3.Помните, что каждый месяц разный.

    В некоторые месяцы вам придется выделять средства на такие вещи, как школьные принадлежности или текущее обслуживание автомобиля. В другие месяцы вы будете откладывать деньги на отпуск, дни рождения и праздники. Независимо от случая убедитесь, что вы подготовились к этим расходам в бюджете. Чтобы эти особые случаи не подкрались к вам, откройте свой календарь , а — вы сами создаете свой бюджет. (Подсказка: в этом году Рождество снова в декабре, ребята!)

    Не забывайте корректировать свой бюджет каждый месяц по мере изменения ситуации.Создайте сберегательный фонд, в который вы можете копить деньги в течение года. Когда у вас нет плана, вы будете в стрессе. И это лишает вас удовольствия дарить и праздновать. Никто этого не хочет!

    4. Начните сначала с самых важных категорий.

    Пожертвования и сбережения находятся наверху списка, затем идут четыре стены: еда, коммунальные услуги, жилье и транспорт. Как только ваши настоящих предметов первой необходимости будут удовлетворены, вы можете заполнить остальные категории в своем бюджете.

    5. Выплати свой долг.

    Если у вас есть долг, его погашение должно быть главным приоритетом. Используйте метод снежного кома долга и 7 детских шагов, чтобы избавиться от долгов как можно быстрее. Атакуй! Рассердитесь на это! Перестаньте позволять долгам лишать вас того, что помогает вам выигрывать деньгами — вашего дохода.

    6. Не бойтесь урезать бюджет.

    Соберитесь! Возможно, настало время для сокращения бюджета в вашей жизни. Если сейчас что-то не так, вы можете быстро сэкономить, отключив кабель, меньше обедая вне дома и делая покупки в магазинах одежды со скидками и в продуктовых магазинах.Помните, что сокращение вашего бюджета носит временный характер. Вы всегда можете внести изменения позже.

    7. Составьте расписание (и придерживайтесь его).

    Пока вы составляете бюджетную часть своей ежемесячной рутины, почему бы не выбрать конкретные даты для других расходов? Вы можете настроить автоматическое списание средств со своего текущего счета для оплаты счетов. Или вы можете покупать продукты в определенный день каждую неделю или два раза в месяц. Когда вы знаете, чего ожидать и когда этого ожидать, вы избавляетесь от стресса и потенциальных проблем.

    8. Отслеживайте свой прогресс.

    Важно время от времени проверять свой прогресс. Если вы женаты, следите за своими расходами и покупками вместе, чтобы вы оба не забывали о своих целях. Посмотрите на свои предыдущие бюджеты, чтобы увидеть, как далеко вы продвинулись. И не забывайте отмечать маленькие победы.

    9. Создайте буфер в своем бюджете.

    Откладывайте небольшую сумму денег на непредвиденные расходы в течение месяца. Обозначьте это как другую категорию в вашем бюджете.Таким образом, когда что-то происходит, вы можете покрыть это, не забирая деньги, которые вы уже положили куда-то еще. Следите за расходами, которые часто попадают в эту категорию. В конце концов, вы можете даже захотеть продвинуть их на постоянное место в вашем бюджете.

    10. Разрежьте свои кредитные карты.

    Если вы действительно стремитесь придерживаться бюджета и выбраться из долгов, вам нужно навсегда отказаться от этих кредитных карт. Прекратите их использовать! Порежьте их, измельчите или даже сделайте из них поделку! Что бы вы ни делали, уберите их из своей жизни.

    Отсутствие задолженности по кредитной карте будет означать отсутствие дополнительных минимальных платежей для пополнения бюджета, отсутствие хлопот с комиссиями или высокими процентными ставками и гораздо меньше стресса и беспокойства. Придерживайтесь использования своей дебетовой карты (и даже наличных!) И откажитесь от этих кредитных карт, как от своего девятого класса. Вы знаете, чем хороша дебетовая карта? Деньги поступают прямо с вашего банковского счета! Здесь нет посредников, взимающих с вас 15% процентов.

    11. Используйте наличные для определенных категорий бюджета, которые вас сбивают с толку.

    Если вы постоянно чрезмерно тратите свой бюджет на продукты или развлечения, обналичивайте эти категории и используйте систему конвертов, чтобы привлечь вас к ответственности. Просто сходите в банк и возьмите денежную сумму, которую вы заложили в бюджет для этой категории. Как только деньги закончатся, прекратите тратить! Это лучший партнер по подотчетности.

    12. Попробуйте онлайн-бюджетный инструмент.

    Если ручка и бумага (или электронные таблицы) не для вас, пора присоединиться к 21 веку и использовать такой инструмент бюджетирования, как EveryDollar.Вы можете сосредоточиться на планировании бюджета и отслеживании своих расходов, не выходя из смартфона! Кроме того, вы можете синхронизировать свой бюджет с супругом, что отлично подходит для поддержания открытого общения.

    13. Будьте довольны и откажитесь от сравнений.

    У вас есть гораздо больше, чем вы думаете. Не сравнивайте свою ситуацию ни с кем другим. Сравнение лишит вас не только радости, но и зарплаты. Продолжайте двигаться вперед и делайте то, что правильно для вашей семьи .

    14. Ставьте цели.

    Выплачиваете ли вы студенческие ссуды, создаете свой чрезвычайный фонд или выплачиваете ипотеку, вам нужно сосредоточиться на своем why . По какой причине вы приносите эти жертвы?

    15. Дайте себе много благодати.

    Обычно требуется три-четыре месяца, чтобы разобраться со всем этим бюджетом. Ни в первый раз, ни во второй не получится. Но ты туда доберешься!

    Совет по составлению бюджета при непостоянном доходе

    Хорошие новости, ребята.Вы можете составлять бюджет с непостоянным или нерегулярным доходом. Хорошее практическое правило — составлять бюджет исходя из того, как будет выглядеть для вас месяц с низким доходом. Это будет ваш бюджетный доход. Вот как это работает:

    • Составьте список того, что вы вложили в свой бюджет. Включите такие вещи, как раздача, сбережение, Четыре стены и т. Д.
    • Расставьте приоритеты в своем списке. Спросите себя, Если бы у нас был ужасный месяц, и у нас было бы достаточно денег, чтобы сделать что-то одно из этого списка, что бы это было? Поместите 1 рядом с этим элементом.
    • Продолжайте. Укажите свой второй приоритет с помощью 2 и продолжайте таким образом свой бюджет, отмечая элементы по важности. Помните, что самое необходимое всегда на первом месте.

    Использование этого метода не только заставит ваш бюджет работать на вас, но и покажет вам, куда именно идут ваши деньги.

    Как быстро составить бюджет?

    Если у вас все еще есть долги и вы еще не накопили чрезвычайный фонд, вы на первом этапе ребенка.Это означает, что ваша цель на этом этапе вашего денежного путешествия — экономить, экономить, экономить! Я создал руководство по составлению бюджета специально для вас.

    Где бы вы ни находились, самый быстрый способ составить бюджет — использовать наш бесплатный инструмент составления бюджета EveryDollar. Вы можете составить план бюджета на следующий месяц всего за 10 минут! Оптимизируйте процесс еще больше, используя нашу премиум-версию внутри Ramsey +, которая подключается к вашему банковскому счету, чтобы вы никогда не пропустили транзакцию.

    Когда вы поймете, что цель составления бюджета не в том, чтобы ограничить вашу свободу, а в том, чтобы дать вам свободу, вы встанете на путь любви к своей жизни и своему банковскому счету! Это то, что мы называем выигрышем с помощью денег.

    Базовое бюджетирование | Финансовые услуги для студентов MIT

    Основы составления бюджета просты: отслеживайте свой доход, свои расходы и то, что осталось, а затем посмотрите, что вы можете извлечь из этой схемы.

    Как составить бюджет

    Внимательное наблюдение за тем, куда ушли ваши деньги, поможет вам сделать более мудрый выбор в отношении того, куда они должны пойти.

    Мы создали инструмент, который поможет вам составить собственный бюджет и выяснить, сколько он может стоить в течение года в Массачусетском технологическом институте.

    Воспользуйтесь нашим инструментом рабочего листа бюджетирования →
    Определите свои ресурсы
    • Какой доход (если таковой имеется) вы будете получать от семьи или опекунов? Это фиксированная сумма?
    • Если вы получите финансовую помощь, получите ли вы возмещение, которое вы можете применить для покрытия других расходов?
    • У вас есть работа или работа? Какой минимальный доход будет приносить каждая работа после уплаты налогов и других удержаний? Никогда не используйте максимальные средства.
    Определите свои расходы
    • Каковы ваши постоянные расходы — те, которые не меняются из месяца в месяц? Включите все расходы на жилье, не покрываемые финансовой помощью, а также счета за коммунальные услуги и кредитные карты, а также другие ежемесячные платежи.
    • Каковы ваши гибкие расходы? К ним относятся еда, не предусмотренная планом питания, одежда и досуг.
    • В то время как ежемесячные фиксированные расходы сопровождаются счетами и напоминаниями, гибкие расходы — нет, поэтому вы должны отслеживать их. Загрузите приложение для составления бюджета, храните документ для отслеживания на своем ноутбуке или носите с собой ноутбук.
    Не забывайте сбережения

    Если у вас остались какие-то ресурсы после того, как все ваши расходы будут оплачены, легко думать о дополнительных расходах как о дополнительных расходах.Но лучшее, что вы можете сделать с финансовой точки зрения, — это откладывать понемногу каждый месяц. Сумма, которую вы откладываете, не имеет значения; все это складывается. Экономия дает дополнительное чувство финансовой безопасности и стабильности, создавая при этом привычку на всю жизнь.

    Знать разницу между потребностями и желаниями

    Хорошей отправной точкой для создания бюджета является сопоставление потребностей и желаний. Очевидно, что потребности имеют приоритет, и каждый бюджет должен в первую очередь покрывать их.

    • Потребности — это вещи, необходимые для повседневной жизни: еда, одежда, жилье и неизбежные расходы, связанные с учебой.
    • Хочет — это то, без чего вы могли бы обойтись, если бы вам пришлось.
    Следите за своим успехом

    Каждый месяц или два измеряйте, насколько хорошо ваш доход соотносится с вашими расходами. Вы не сбились с пути? Был ли недостаток? Есть ли какие-то корректировки, которые необходимо внести в будущем?

    Если ваши расходы превышают ресурсы, вам необходимо пересмотреть свою стратегию. Но если ваш ежемесячный баланс оставляет вас в убытке или, что еще лучше, с оставшимся доходом, продолжайте в том же духе! Вы будете рады, что сделали.

    Советы по составлению бюджета

    • Переоцените свои расходы. Вы не можете предсказать все возникающие расходы.
    • Недооценивайте свой доход. Вы можете получить излишек!
    • Если ваши постоянные расходы высоки, пересмотрите свои расходы. Вам нужно подписаться как на Netflix, так и на Hulu?
    • После выплаты долга переводите эту же ежемесячную сумму на сберегательный счет для будущих целей.
    • Рассмотрите отдельный банковский счет для фиксированных расходов и автоматических планов платежей, чтобы из-за случайных расходов вам не пришлось платить по счетам, которые необходимо оплатить.
    • Не забывайте о небольших расходах, которые складываются: одежда, плата за банкомат, ужин в ресторане, перерасход данных и т. Д.
    • Выберите систему учета: будь то ноутбук или приложение, решите, где будет размещаться ваша бюджетная информация, и придерживайтесь ее.
    • Сделайте управление капиталом рутиной: просматривайте свои модели расходов и записывайте каждую неделю или раз в две недели в установленное время.