Среда , 29 июня 2022
Бизнес-Новости
Разное / Бюджет цфо это: Бюджет ЦФО это — ЦФО расшифровка в управленческом учете: Центры финансовой ответственности

Бюджет цфо это: Бюджет ЦФО это — ЦФО расшифровка в управленческом учете: Центры финансовой ответственности

Содержание

Бюджет центра финансовой ответственности (ЦФО)

> Бюджет центра финансовой ответственности (ЦФО)

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Казалось бы, уже есть бюджеты, в которых содержится информация о текущей деятельности компании (функциональные бюджеты и бюджеты текущих проектов), и бюджеты, в которых содержится информация о развитии (инвестиционной деятельности) компании (инвестиционные бюджеты). Этой информации вполне достаточно, чтобы консолидировать финансовые бюджеты. Спрашивается, зачем тогда нужны еще какие-то бюджеты ЦФО?

Для ответа на этот вопрос необходимо вспомнить все основные цели системы бюджетирования. Одна из этих целей заключается в том, чтобы система бюджетирования позволяла ввести ответственность за выполнение бюджетов, т.е. чтобы она была связана с системой мотивации подразделений. Эту цель системы бюджетирования сложнее всего достичь на практике.

Во-первых, разработка система мотивации сама по себе является очень сложной задачей, а во-вторых, взаимоувязка этой системы с бюджетами представляет собой еще более сложную задачу. Одна из довольно-таки распространенных ошибок, допускаемых компаниями при внедрении бюджетирования, получается в результате стремления достичь все цели бюджетирования, составляя при этом минимальное количество бюджетов.

При этом всегда используется аргумент о том, что не нужно разводить бюрократию, все должно быть как можно проще. Простота — это несомненно очень большой плюс любой системы, но к сожалению, есть определенные границы простоты, выйдя за которые можно очень сильно проиграть по результату и качеству системы бюджетирования. Выбор естественно остается за компанией, но если сотрудники компании действительно хотят внедрить полную систему бюджетирования, которая позволяла бы добиваться всех основных поставленных перед ней целей, то придется пойти на определенные осложнения, которые на первый взгляд могут показаться излишним. Для эффективного решения задачи построения системы ответственности и мотивации необходимо внедрить финансовую структуру компании и систему бюджетов ЦФО (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»).

Итак, бюджеты ЦФО в компании возникают только в том случае, если в компании действительно есть финансовая структура. Из названия очевидно, что объектом бюджетирования для бюджетов ЦФО является центр финансовой ответственности (ЦФО). Здесь нужно напомнить, что ЦФО — это тоже самое подразделение, но при этом есть конкретная схема мотивации в соответствие с которой формируется фонд материального поощрения (ФМП) подразделения.

То есть в схеме мотивации определяется методика расчета переменной части заработной платы ЦФО. В бюджетах ЦФО должны быть только те финансово-экономические показатели, на которые действительно может влиять ЦФО (это один из принципов построения бюджетов ЦФО). То есть, если руководитель ЦФО имеет полномочия принимать решения, которые влияют на значения определенных финансово-экономических показателей, то все эти показатели должны быть в бюджете ЦФО. Отличительной особенностью состава статей бюджетов ЦФО является наличие информации о фонде материального поощрения ЦФО.

После того как в компании будут выделены все основные бизнес-процессы, которые будут рассматриваться в качестве объектов бюджетирования (соответственно по ним будут составляться функциональные бюджеты), а также по каждому бизнес-процессу определен набор финансово-экономических показателей, которые характеризуют эффективность бизнес-процессов, то нужно будет распределить показатели между выделенными ЦФО.

Под распределением показателей бизнес-процессов между ЦФО подразумевается распределение ответственности за эти показатели. Часть показателей можно будет однозначно отнести к ЦФО, т.е. это значит, что на значения этих показателей влияют только руководители какого-то одного ЦФО.

Среди полного набора показателей бизнес-процессов будут и такие, ответственность за которые будут сложно однозначно распределить между ЦФО. Для этого нужно будет использовать механизм гибкого бюджетирования (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»), который позволяет учесть при проведении план-фактного анализа исполнения бюджетов степень влияния разных ЦФО на значения финансово-экономических показателей.

Конечно же, на практике не получается на все 100% абсолютно четко разделить такое влияние. Но, тем не менее, там, где это можно четко сделать, это сделать нужно. Там же где абсолютной четкости добиться невозможно нужно будет принимать коллегиальные экспертные решения. Показатели бюджетов ЦФО формируются из показателей функциональных бюджетов (см. Рис. 1).

Рис.1. Пример связи функциональных бюджетов с бюджетами ЦФО

Т.е. сначала все-таки планируется деятельность компании на уровне функциональных бюджетов, а затем уже соответствующие показатели функциональных бюджетов разносятся по бюджетам ЦФО, в которых и определяется фонд материального поощрения (ФМП) ЦФО за достижения данных показателей. ФМП определяются в соответствии с утвержденными схемами мотивации ЦФО.

Таким образом, становится ясно, почему нельзя использовать функциональные бюджеты для системы ответственности и мотивации. Получается, что в одном бизнес-процессе могут принимать участие несколько ЦФО, поэтому нельзя однозначно закрепить ответственность за функциональный бюджет за каким-то одним ЦФО. Поэтому и возникает необходимость формирования бюджетов ЦФО, в которых такая ответственность за финансово-экономические показатели распределена между ЦФО.

Здесь нужно четко разделять бюджеты ЦФО и информацию, предоставляемую подразделениями. Подразделения могут подготавливать информацию о некоторых финансово-экономических показателях, но при этом вовсе не обязательно они за них отвечают. Например, информация о заработной плате может формироваться в ОТиЗ (отдел труда и заработной платы), но это не значит, что за всю заплату отвечают в ОТиЗ.

За затраты на заработную плату должны отвечать соответствующие руководители подразделений. Поскольку в бюджетировании нужно рассматривать два вида ответственности, а именно ответственность за подготовку бюджетов и ответственность за их исполнение, то за показатели бюджетов ЦФО действительно должны нести ответственность сотрудники данного ЦФО и эта ответственность определяется в конкретной схеме мотивации каждого выделенного ЦФО.

Ответственность за подготовку некоторых показателей бюджетов ЦФО может лежать на других подразделениях (например, ПЭО) и это должно быть прописано в Положении о бюджетировании (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Но ответственность за исполнение бюджетов лежит на ЦФО.

Компании, которые только начинают внедрять бюджетирования сначала могут определить для своей системы бюджетирования только две цели (прогноз финансово-экономического состояния; учет, контроль и анализ финансово-экономического состояния), т.е. такая цель как увязка бюджетирования с системой мотивации может поначалу и не ставиться. Если такой цели не стоит, то и бюджетов ЦФО не должно быть.

Бюджеты ЦФО должны составляться только по тем подразделениям (группам подразделений), которые выделены в качестве ЦФО. Еще раз нужно напомнить, что подразделение (группа подразделений), только в том случае может считаться ЦФО, если у него есть действующая схема мотивации и показатели, используемые в этой схеме мотивации, есть в бюджете ЦФО.

Нужно четко понимать, что закрепить ответственность за тот или иной показатель вовсе не означает только то, что в регламенте напротив этого показателя стоит фамилия сотрудника компании. Ответственность означает наличие четкой схемы мотивации, завязанной на этот показатель. Если такой связи нет, то и ответственности тоже нет.

Как уже было сказано, бюджеты ЦФО получаются из функциональных бюджетов, т.е. при формировании бюджетов ЦФО из функциональных бюджетов берутся показатели, на которые влияет данное ЦФО. Но нужно отметить, что такая схема консолидации информации применяется в том случае, когда идет речь о монокомпании, организованной по функциональному принципу.

Если же речь идет о группе компаний или даже об одной компании, но в рамках которой реализуются несколько направлений деятельности и они распределены между бизнес-подразделениями (центрами прибыли или центрами инвестиций) компании, то может быть и несколько иная схема консолидации информации.

В такой ситуации действительно возможна схема, когда финансовые бюджеты получаются путем консолидации информации из бюджетов ЦФО (бюджеты компаний или бюджеты бизнес-подразделений компании). Но сами эти бюджеты ЦФО все равно будут формироваться из функциональных бюджетов компаний или бизнес-подразделений. Т.е. при составлении бюджета ЦФО (компании или бизнес-подразделения компании) все равно будет браться информация из соответствующих функциональных бюджетов, составленных по этим компаниям/бизнес-подразделениям.

Различные аспекты бюджетирования ЦФО рассмотрены в Книге 4 «Финансовая структура компании», где разобраны примеры бюджетов для различных ЦФО компании, а также их взаимосвязь со схемами мотиваций ЦФО. Это объясняется уже не раз упомянутой сложностью построения системы бюджетирования взаимоувязанной с системой мотивации компании.

Очевидно, что форматы бюджетов ЦФО, так же как и всех остальных бюджетов, очень сильно зависят от конкретной компании и в этом смысле не могут быть типовыми. В Книге 1 «Бюджетирование как инструмент управления» и в Книге 3 «Финансовая модель бюджетирования» приведены возможные форматы бюджетов ЦФО. Для каждой компании, естественно, форматы бюджетов ЦФО должны строится в зависимости от бизнес-процессов и от организационно-функциональной структуры компании.

Отличительной особенностью формата бюджета ЦФО является наличие дополнительной строки и столбца. Дополнительная строка в бюджете ЦФО это фонд материального поощрения ЦФО, а дополнительный столбец это гибкий план, т.е. план, пересчитанный с учетом влияния на показатель ЦФО других ЦФО.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Ближайший семинар по бюджетированию состоится 13-15 апреля 2022 г.

Не все финансово-экономические показатели бизнес-процессов можно однозначно разнести между ЦФО, поэтому при анализе исполнения бюджетов ЦФО для расчета отклонений нужно из фактических значений отнимать значения показателей, рассчитанных по гибкому плану.

При расчете гибкого плана учитывается влияние на данный показатель других ЦФО. Для оценки деятельности анализируемого ЦФО такое влияние нужно по возможности учитывать.

Примечание: подробнее об использовании бюджетов центров финансовой ответственности (ЦФО) в управлении компанией можно узнать в Части I «Бюджетирование как инструмент управления» семинара-практикума «Бюджетное управление предприятием», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

Регламент бюджетирования ЦФО

Бюджеты ЦФО возникают из-за того, что в бизнес-процессах компании участвуют несколько ЦФО. Соответственно на показатели бизнес-процессов влияют несколько ЦФО, а значит при оценке эффективности работы ЦФО необходимо выделить влияние на эти показатели конкретных ЦФО. Если ЦФО участвует только в одном бизнес-процессе, в котором не принимают участие другие ЦФО, то тогда нет необходимости делать два бюджета: функциональный бюджет по этому бизнес-процессу и бюджет ЦФО, реализующего данный бизнес-процесс.

В Книге 2 «Регламент системы бюджетирования» приведены основные принципы и примеры регламентации бюджетирования в разрезе ЦФО. В полной системе бюджетирования каждому подразделению должен быть присвоен статус ЦФО, но при внедрении бюджетирования следует в первую очередь выделять в ЦФО только те подразделения, в которых «зарыт» основной резерв повышения финансово-экономической эффективности компании.

Поэтому в Книге 2 «Регламент системы бюджетирования» приведены примеры регламентов бюджетирования именно тех ЦФО от которых, как правило, в первую очередь можно ожидать основной вклад в улучшение финансово-экономического состояния и по данным подразделениям сравнительно легко определить схему мотивации. Например, финансовая дирекция не рассматривается как ЦФО, хотя на самом деле от эффективной работы финансовой дирекции может существенным образом зависеть финансово-экономическое состояние компании.

Но оценить данный вклад существенно сложнее, чем, скажем, для дирекции по маркетингу и продажам, дирекции по производству и т.д. Поэтому в ЦФО первой очереди финансовая дирекция не ставится, но со временем данной службе тоже должен быть присвоен статус ЦФО (см. Книгу 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»).

Компании, которые решились на внедрение финансовой структуры и соответственно регламента бюджетирования в разрезе ЦФО необходимо обратить внимание еще и вот на какую особенность. Когда будут регламентироваться форматы бюджетов ЦФО, то сотрудники подразделений, которым придается статус ЦФО, будут различными способами стараться как можно больше снизить свою ответственность за финансово-экономические результаты работы.

Это будет выражаться в том, что сотрудники ЦФО будут минимизировать статьи затрат своего бюджета ЦФО. Например, когда шел проект по постановке бюджетирования в одной группе компаний, то сотрудники одного из предприятий, входящих в данную группу, при построении форматов бюджетов ЦФО предложили исключить затраты на заработную плату. Обоснование было примерно такое. Ведь все равно руководитель ЦФО никак не влияет на эти затраты. Ему их подсчитают в ОТиЗе по нормативам и все.

Ни в коем случае не нужно поддаваться на подобного рода аргументы. Так может дойти до того, что вообще в компании никто ни за что не отвечает или за все отвечает только генеральный директор. В данном примере объяснение должно быть примерно следующее. Руководитель ЦФО для выполнения поставленных задач (по сути, это финансово-экономические показатели, зафиксированные в бюджете ЦФО) использует различные виды ресурсов. Все эти ресурсы чего-то стоят. Причем на стоимость ресурсов зачастую могут влиять и внешние факторы.

Тем не менее, если ЦФО использует ресурсы, то оно и должно отвечать за затраты, связанные с использованием данных ресурсов. В нашем случае речь идет о трудовых ресурсов. Они тоже достаются для ЦФО не бесплатно. Если руководитель ЦФО не будет знать и думать об этих затратах, то он будет к ним и относится соответствующим образом.

Если что-то ЦФО достается бесплатно и это официально фиксирует во внутрикорпоративных регламентах, то в будущем будет практически очень сложно что-то поменять в этом направлении. Спрашивается, если не руководитель ЦФО отвечает за затраты на заработную плату своих сотрудников, то кто тогда является ответственным за данную статью?

Получается, что это статья общефирменных расходов, за которую отвечает только руководство компании. Если генерального директора такой расклад устраивает, то можно сделать и так, но только говорить о каком-то повышении ответственности руководителей подразделений не приходится. Получается, что полномочия по распоряжению данными ресурсами у руководителя ЦФО есть, поскольку он управляет своими сотрудниками, а ответственности нет.

Важным моментом при выстраивании регламента и финансовой модели бюджетирования является договоренность о принципах включения переменной части заработной платы в финансово-экономические показатели ЦФО. Речь идет вот о чем. Для каждого ЦФО в обязательном порядке должен быть такой показатель как затраты ЦФО.

При разработке схемы мотивации ЦФО (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании») компании обязательно столкнуться с проблемой зацикливания. С одной стороны получается, что поскольку затраты ЦФО являются одним из финансово-экономических показателей бюджета ЦФО, то переменная часть зарплаты должна зависеть и от затрат ЦФО. Но с другой стороны одной из статьей затрат ЦФО является заработная плата.

То есть получается зацикленность показателей, когда они оба зависят друг от друга. Одним из выходов из данной ситуации является следующий. Можно договориться, что при расчете фонда материального поощрения (ФМП) ЦФО переменная часть зарплаты в затратах ЦФО не учитывается.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Ближайший семинар по бюджетированию состоится 13-15 апреля 2022 г.

Затем после того как будет рассчитан ФМП ЦФО, в соответствии с утвержденной схемой мотивации, переменная часть зарплаты естественно никуда не пропадет и будет учтена в бюджете затрат на оплату труда и в соответствующих функциональных и финансовых бюджетах.

Таким способом можно решить проблему зацикленности с переменной частью зарплаты. Более подробно данный вопрос разобран в Книге 3 «Финансовая модель бюджетирования».

Примечание: подробнее о регламенте бюджетирования центров финансовой ответственности (ЦФО) можно узнать в Части II «Регламент системы бюджетирования» семинара-практикума «Бюджетное управление предприятием», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

Модели бюджетов центров финансовой ответственности (ЦФО)

Бюджеты центров финансовой ответственности предназначены для определения реальной ответственности за исполнение бюджетов и мотивации подразделений на достижение более высоких результатов за счет повышения эффективности работы (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»).

По сути дела, разработка финансовых моделей бюджетов ЦФО разбивается на две части. Сначала нужно решить очень сложную задачу по созданию схем мотивации, в которых должны быть прописаны методики формирования ФМП (фонд материального поощрения) ЦФО, то есть зависимости оплаты труда от достигнутых финансово-экономических показателей (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»). А затем нужно будет проанализировать, из каких источников можно будет получать информацию о показателях, используемых в схемах мотивации ЦФО.

Достаточно часто такая задача решается путем «выдергивания» необходимых показателей из функциональных бюджетов компании (для процессных компаний) или бюджетов текущих проектов (для проектных компаний). То есть сами эти финансово-экономические показатели должны быть рассчитаны при бюджетировании текущей деятельности. А для того чтобы потом определить реальную ответственность за их достижение, они должны быть распределены между ЦФО.

Такое распределение и должно быть зафиксировано в форматах бюджетов ЦФО. Возможно, у некоторых читателей возникнет опасение, что при таком подходе, когда ЦФО отвечают только за текущую деятельность (поскольку данные в бюджеты ЦФО попадают только из функциональных бюджетов или из бюджетов текущих проектов), упускается такой важный вопрос, как ответственность за инвестиции, то есть за развитие компании.

На самом деле таких проблем возникать не должно. Ведь если компания для управления инвестициями использует технологию проектного управления, то это значит, что по каждому проекту развития формируется ВРГ, которая и будет отвечать за выполнение соответствующего инвестиционного бюджета. В этом проекте могут принимать участие представители разных подразделений, поэтому, чтобы не запутаться, лучше разделить ответственность за текущую деятельность и развитие и представить соответствующую информацию в разных бюджетах.

Итак, за финансово-экономические показатели текущей деятельности, содержащиеся в бюджетах ЦФО, отвечают ЦФО. А за финансово-экономические показатели развития, содержащиеся в инвестиционных бюджетах, отвечают ВРГ. Единственным исключением в этой концепции может быть ситуация, при которой для реализации проекта развития формируется новое подразделение, которому сразу присваивается статус ЦФО – конкретно, статус центра инвестиций (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»). Такое может быть, если речь идет не о типовом, а об уникальном проекте развития, который, как правило, связан с созданием нового бизнес-направления. При этом, кстати, помимо плана и бюджета проекта развития, составляется полноценный бизнес-план.

При формировании финансовой структуры компании и разработке моделей бюджетов ЦФО очень важно учитывать организационно-функциональное закрепление зон ответственности внутри компании. То есть существующая организационная структура компании очень существенно влияет на финансовую структуру, а значит, на количество ЦФО, их организационный состав и на форматы бюджетов ЦФО. Понятно, что в основе организационно-функциональной структуры очень многих компаний лежит иерархический принцип.

Причем чем крупнее компания, тем больше в ней может быть уровней иерархии. Даже в самых маленьких компаниях есть как минимум один уровень иерархии, то есть когда все сотрудники подчиняются генеральному директору. В таких компаниях даже может и не быть никаких отделов, и почти всем сотрудникам приходится выполнять достаточно широкий спектр функций.

В такой системе достаточно сложно выстроить какую-то четкую систему ответственности. По мере роста компании в ней начинают формироваться отделы, а значит, и средний слой менеджеров. Таким образом, уровней иерархии становится уже два. Пожалуй, иерархии легче всего построить финансовую структуру и разработать модели бюджетов ЦФО при двух уровнях. Ведь при этом компания будет разбиваться на ЦФО одного уровня, и не будет возникать так называемых составных ЦФО, когда один ЦФО разбивается на несколько более мелких ЦФО.

Итак, при дальнейшем развитии компании начинает усложняться и ее организационно-функциональная структура. Это приводит, в частности, к тому, что в компании появляется еще одна прослойка менеджеров, потом еще одна и т.д. Если при построении финансовой структуры будет использоваться такая же логика, то в компании действительно начнут появляться ЦФО-матрешки, которые будут разбиваться на ЦФО нижнего уровня, а те, в свою очередь, на ЦФО еще более нижнего уровня и т.д. А это означает, что должна будет появиться и система «вложенных» бюджетов ЦФО.

В Книге 4 «Финансовая структура компании» обращается внимание на то, что лучше не создавать составных ЦФО, по крайней мере их количество лучше минимизировать. То есть, если принято решение о том, что, например, какую-то крупную дирекцию нужно разбивать на пять ЦФО, то лучше не создавать шестой ЦФО – дирекцию в целом. Но при этом возникает вопрос об ответственности руководителя дирекции.

За что же он тогда будет отвечать, и из чего будет складываться переменная часть его оплаты труда, если в компании не будет создаваться составной ЦФО? На самом деле для ответа на поставленный вопрос можно использовать даже не один подход.

Во-первых, переменная часть оплаты труда такого менеджера может складываться из определенных долей, рассчитанных от ФМП ЦФО, работу которых он курирует. Например, премия директора по маркетингу и продажам может складываться из частей ФМП отдела маркетинга, отдела оптовых продаж и отдела розничных продаж. Естественно, что при этом нужно будет четко продумать, какая часть должна браться от ФМП каждого ЦФО и, возможно, сами ФМП нужно будет при этом увеличить.

Такой подход, с одной стороны, заинтересовывает руководителя дирекции в организации эффективной работы подразделений (теперь они уже имеют статус ЦФО) и у него появляется реальная ответственность за результаты их деятельности, а с другой стороны, не усложняет финансовую структуру и систему бюджетирования.

Во-вторых, переменную часть оплаты труда топ-менеджеров компании можно привязать к стратегическим показателям, которые могут рассчитываться в сводных финансовых бюджетах (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»). В этом случае все топ-менеджеры будут заинтересованы в слаженной работе, поскольку оплата их труда будет зависеть от итогового финансово-экономического состояния компании. На самом деле для топ-менеджеров можно комбинировать оба эти подхода.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Ближайший семинар по бюджетированию состоится 13-15 апреля 2022 г.


Итак, при разработке финансовой структуры компании и системы бюджетов ЦФО рекомендуется придерживаться принципа минимизации, в частности, не создавать составные ЦФО и бюджеты.

При этом один из основных вопросов – ответственность руководителей, можно вполне спокойно решить, не создавая дополнительный ЦФО и бюджет.

Примечание: подробнее о финансовых моделях бюджетов центров финансовой ответственности (ЦФО) можно узнать в Части III «Финансовая модель бюджетирования» семинара-практикума «Бюджетное управление предприятием», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.



Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу [email protected] Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.

Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта




Бюджет ЦФО

Подробности
Категория: Бюджетирование
Просмотров: 9744

Бюджет ЦФО — бюджет определённого центра финансовой ответственности (ЦФО), документ, показатели которого отражают финансово-экономическую деятельность ответственного за неё сотрудника или подразделения.

Составление бюджетов центром финансовой ответственности осуществляется им самим при методической поддержке финансово-экономической службы. Формы бюджетов ЦФО разрабатываются в ходе постановки бюджетирования. Их изменение возможно при последующем внедрении и автоматизации бюджетирования, но по объёму оно обычно незначительно, если на предприятии подходят к постановке должным образом.

Появление бюджетов ЦФО в деятельности компании является необходимым при внедрении бюджетирования. Отсутствие бюджетов ЦФО позволяет говорить, что бюджетирование не внедрено на предприятии, так как нет финансовой ответственности у работников предприятия. В бюджет соответствующего центра включаются статьи деятельности, в которой участвует или на которую может влиять ЦФО. Исходным пунктом для мотивации персонала ЦФО являются данные его бюджетов, как плановых, так и фактических. Центр финответственности не обязательно сам рассчитывает величину расходов или доходов/ платежей или поступлений. Его бюджетом по форме может быть бюджет доходов-расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) или бюджет по балансовому листу (ББЛ) данного ЦФО.
Например, расчёт заработной платы может вестись бухгалтерией, экономическим отделом и учитываться в БДДС бухгалтерии или экономического отдела. А заработная плата по БДР при этом включена в бюджеты соответствующих ЦФО; бюджет ЦФО, а именно БДР ЦФО, в который входит бухгалтерия или экономический отдел, содержит лишь заработную плату непосредственно бухгалтерии или расчётного отдела.

 

Финансовая структура предприятия | Центры финансовой ответственности | ЦФО | Центр инвестиций | Центр прибыли | Центр доходов

Основная задача построения финансовой структуры — это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами и капиталом компании. Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.

Финансовая структура — это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями.

Финансовая и организационная структуры тесно связаны, но могут не совпадать. Каждый бюджетный период начинается с актуализации финансовой структуры, с целью корректного распределения полномочий и ответственности. Часто изменение финансовой структуры приводит к изменениям в организационной структуре.

Как построить финансовую структуру?

1. Описать бизнес-процессы и функции подразделений: реализация, закупки, логистика, производство, бухгалтерия, кадровая служба и т.д. для определения статей доходов и расходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;

2. Классифицировать центры финансовой ответственности в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦФО;

3. Определить иерархию центров ответственности и их взаимосвязи.  

 

Иерархия центров ответственности в финансовой структуре

Как правило, финансовая структура имеет несколько уровней подчиненности.

ЦФО первого уровня — это холдинг в целом. Обычно это центр инвестиций, ответственность за управление которым возложена на генерального директора управляющей компании.

ЦФО второго уровня — это самостоятельное предприятие в составе холдинга. Обычно это центры прибыли (например, филиалы).

ЦФО третьего уровня — это подразделения предприятий, входящих в холдинг (например, департамент продаж, департамент закупок, департамент финансов).

ЦФО четвертого уровня — это отделы подразделений предприятий, входящих в холдинг (например, бухгалтерия и финансовый отдел в финансовом департаменте).

Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение поставленных задач и должны обладать необходимыми для этого полномочиями и ресурсами. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.

Виды центров финансовой ответственности:

Центр затрат — это подразделение, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат (например, кадровая служба, бухгалтерия, АХО).

Центр доходов — подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за размер доходов.

Центр прибыли — подразделение, руководитель которого отвечает за прибыль и обладает полномочиями и снижать затраты, и увеличивать доходы.

Центр инвестиций — подразделение, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.

Руководитель ЦФО несет ответственность за:
  • своевременность формирования планов и бюджетов ЦФО;
  • обоснованность планов и бюджетов ЦФО;
  • достижение контрольных показателей деятельности ЦФО;
  • обоснованность расхода ресурсов, возникающих в ходе деятельности ЦФО;
  • ведение управленческого учета в рамках ЦФО и формирование отчетов;
  • качество (достоверность и однозначность) плановой и отчетной информации ЦФО.

 

Рекомендуем посетить семинары по теме:

Семинар «Бюджетирование и финансовое планирование»

Семинар «Управленческий учет и внутренний контроль«

 

Статьи по теме:

Постановка управленческого учета

Внедрение бюджетирования

Положение о бюджетировании

Финансовое планирование и прогнозирование

Публикации

Что включает в себя полноценная система бюджетного контроля в компании?

Комплексная система контроля включает превентивный контроль (на этапе планирования), текущий (на этапе исполнения бюджетов) и последующий (по завершении квартала, года). При этом все виды контроля должны быть активными, а не формальными.

На этапе планирования осуществляется превентивный контроль. Его цель — прогноз и предвидение. При исполнении бюджетов компании ведут текущий контроль. Его цель — вовремя подать сигнал, что текущая ситуация отклоняется от запланированной. Когда период завершился, можно проводить последующий контроль и анализировать результаты исполнения бюджетов. Здесь основная цель — оценка результата, эффективности.

Бюджетный контроль предполагает не только создание контрольных процедур на всех своих стадиях, но и формирование системы ответственности за планирование и исполнение бюджетов. Если у ЦФО (центров финансовой ответственности — прим. ред.) нет должной мотивации, то и система бюджетного контроля не будет эффективной.

Поэтому при создании системы бюджетного управления, в том числе бюджетного контроля, ЦФО должны понимать меру своей ответственности: на что они могут влиять, а какие факторы находятся вне их зоны влияния, чтобы обеспечить выполнение бюджета.

Также бюджетный контроль включает в себя организационную составляющую — кто организует этот процесс, кто осуществляет контрольные процедуры.

Для усиления бюджетного контроля целесообразно разрабатывать систему КПЭ как для компании в целом, так и для подразделений (ЦФО) и отдельных сотрудников. Рекомендуем обратить внимание на то, что КПЭ должны быть понятными, достижимыми и ориентированными на стратегию компании. КПЭ в виде темпов роста затрат / цен не помогут найти способы снизить затраты.

Какие ключевые шаги необходимы для создания такой комплексной системы? Какие отделы должны быть вовлечены в её формирование и каковы их роли на каждом из этапов?

Можно выделить следующие ключевые шаги:

1. Создание организационной структуры бюджетного контроля. Она предполагает выделение владельца и участников процесса. Владелец процесса бюджетного контроля — тот, кто задает правила и порядок контрольных процедур и помогает ЦФО организовать контроль. Как правило, такой субъект — финансово-экономическая служба, главой которой является финансовый директор.

ЦФО являются участниками бюджетного контроля.

На этом этапе также происходит организация работы Бюджетного комитета — коллегиального органа, который рассматривает бюджеты, обсуждает проблемы перераспределения средств, определяет порядок и приоритеты финансирования программ и проектов.

2. Выбор методов и инструментов бюджетного контроля, в том числе таких инструментов, как Zero Based Budgeting, сценарное планирование и моделирование, управление отклонениями, разработка системы КПЭ для ЦФО.

3. Определение контрольных процедур, которые осуществляют участники бюджетного процесса, и регламентация этого процесса.

4. Разработка действенной системы мотивации для ЦФО.

Расскажите подробней, какие инструменты и как помогают компании эффективно пересмотреть структуру затрат?

Инструментом контроля может стать определение лимитов не только на платежи, но и на расходы, и на закупки. Только необходимо, чтобы контроль соответствия лимитам осуществлялся на этапе заключения договора или определения потребности в закупках. Это позволяет сместить контроль на этап планирования закупок и договоров, то есть до того момента, как обязательства компании уже возникнут.

Также среди инструментов контроля можно выделить сценарное планирование и моделирование. То есть еще на этапе формирования, скажем, годовых бюджетов необходимо описать несколько возможных вариантов развития событий. Это позволит компании увидеть наиболее рискованные сценарии, разработать возможные шаги для устранения рисков.

Смешанное планирование тоже может стать инструментом контроля. Здесь контроль выражается в установлении целевых значений, которые в дальнейшем применяются ЦФО как контрольные значения. Контроль при смешанном бюджетировании направлен на балансировку целевых стратегических показателей с инициативами ЦФО.

Если говорить о таком инструменте, как Zero Based Budgeting — то как обучить ЦФО его применению? С какими сложностями здесь можно столкнуться и как их преодолеть?

Для перехода на систему Zero Based Budgeting компания должна быть готова к новому подходу — организационно и методологически.

Переход на ZBB для большинства ЦФО может стать серьезным испытанием, поскольку эта система заставляет их детально пересматривать свои затраты, доказывать их экономическую целесообразность, а не «плыть по течению» по старым, сложившимся правилам. Применение ZBB предполагает отказ от традиционной для многих компаний системы планирования «от достигнутого», когда ЦФО планируют свои затраты, оглядываясь назад: «как в прошлом году». Такой традиционный подход прост в применении и понятен всем ЦФО, но повторяет ошибки и недостатки прошлых периодов. В большинстве случаев ЦФО при таком подходе не стремятся сэкономить, а идут по консервативному пути: «разрешено планировать, на всякий случай поставлю как в прошлом году с небольшим запасом на рост цен».

Таким образом, возникают проблемы организационного характера: ЦФО не хотят переходить на новую систему, поскольку она требует от них активного подхода к управлению затратами, поиску новых решений. Не сможешь обосновать какие-то затраты — их не включат в бюджет.

Поэтому чтобы успешно внедрить ZBB, во-первых, нужна четкая регламентация процесса: кто кому в какие сроки и какую информацию предоставляет. Во-вторых, ЦФО должны понимать, каким образом им обосновывать свои затраты. Иными словами, ДО того, как компания перейдет на Zero Based Budgeting, до всех центров финансовой ответственности должна быть доведена методика планирования, которая включает:

  • Перечень затрат для каждого ЦФО (чтобы сотрудники понимали, какие именно затраты они могут запланировать)
  • Подходы к обоснованию своих затрат (расчет на основе норм и нормативов, запрос цен на рынке, заключенные договоры с детализацией цен и т.п.)
  • Примеры по обоснованию затрат (по каждому типу затрат пример, как их рассчитать и обосновать), примеры обосновывающих документов (сметы, прейскуранты цен, расчеты, иное).

В-третьих, сотрудники центров финансовой ответственности могут не иметь определенных навыков и знаний, чтобы планировать показатели своей деятельности и обосновывать их целесообразность. Поэтому для эффективной организации ZBB требуется обучение и методическое сопровождение сотрудников для перехода на новую систему.

Zero Based Budgeting лучше вводить поэтапно, и начать с наиболее подготовленной функции. Это позволит увидеть эффект быстрее, чем при внедрении ZBB сразу во всей компании, а также покажет возможные проблемы на одном сегменте.

Автор: Алиса Попова

Что такое бюджетирование — 6 этапов бюджетирования с помощью ЦФО

Почему бюджетирование рассматривается как инструмент финансового планирования? Что такое инициативное бюджетирование, ориентированное на результат? Кто предлагает автоматизацию бюджетирования с помощью ЦФО?

Каждый бизнесмен периодически задаёт самому себе или сотрудникам насущный вопрос: «Куда уходят деньги компании?» Если отбросить риторику, вопрос этот можно отнести к краеугольным вопросам бизнеса.

Ответить на него «с наскока» не получится. Понять, как распределяются доходы предприятия, поможет профессиональное бюджетирование. Этот процесс не только делает финансовую деятельность компании прозрачной и понятной, но и помогает оптимизировать расходы и повысить прибыли.

О том, как организовать бюджетирование и какие конкретные задачи оно выполняет, я, Денис Кудерин, эксперт по экономическим вопросам, расскажу в этой статье.

Обязательно читаем до конца – в финале вас ждёт обзор фирм, которые помогут наладить бюджет вашей компании наиболее эффективным способом.

1. Что такое бюджетирование

В начале был бюджет. И уже исходя из его размеров и целей появилось всё остальное. Бюджет есть у всего, даже у статьи, которую вы сейчас читаете. И конечно, бюджет есть у коммерческого предприятия.

Бюджет – это схема доходов и расходов определённого объекта, устанавливаемая на определённый срок. Бюджет есть у семьи, государства, предприятий и любых других организаций.

Бюджетирование – планирование, разработка и распределение бюджета. Это составная и самая важная часть финансового управления, цель которой – распределить ресурсы хозяйствующего субъекта во времени.

Говоря проще, бюджетирование позволяет понять, как и на что будут тратиться средства предприятия в течение года или иного временного срока.

Бюджетированием занимаются специальные отделы компании. Их называют Центрами Финансовой Ответственности (ЦФО). Такие структуры позволяют достигать поставленных целей через наиболее оптимальное и эффективное распределение ресурсов.

В специальной литературе часто встречается термин инициативное бюджетирование. Под ним следует понимать распределение государственных финансов на местные нужды региона, города, конкретного субъекта федерального или муниципального значения по инициативе простых граждан.

Экономисты рассматривают бюджетирование в широком и узком смыслах. В первом случае – как методологию, во втором – как процесс.

Методология бюджетирования включает в себя принципы и логическое обоснование затрат субъекта. Процесс бюджетирования – это разработка этапов, процедур и способов распределения средств, а также последующий контроль всей системы бюджета предприятия.

Цели бюджетирования:

  • планирование и утверждение управленческих решений, основанных на оценке и сопоставлении плановых и фактических финансовых результатов деятельности предприятия;
  • оценка финансового состояния компании в настоящем и будущем;
  • укрепление финансовой дисциплины предприятия;
  • эффективное использование ресурсного потенциала организации;
  • оптимизация инвестиционной деятельности;
  • оценка коммерческой целесообразности новых проектов.

ЦФО прогнозируют финансовые результаты и определяют цели, устанавливают бюджетные лимиты отдельных подразделений компании, контролируют финансовый статус компании, создают эффективную систему управления.

На предприятиях бывает несколько центров финансовой ответственности – например, отдел закупок, отдел продаж, склад, отдел маркетинга. У каждого подразделения различные функции: одни отвечают за доходы, другие – за расходы.

В небольших компаниях планирование бюджета сводится к простому составлению сметы «доходы-расходы». Если коллектив маленький, обороты соответствующие, а сама фирма торгует одним видом товара, слишком детальное бюджетирование только замедлит производственный процесс.

Но по мере развития предприятия усложняется и управление финансовыми потоками, прибыль становится менее предсказуемой, возникает насущная потребность в грамотном распределении бюджета и контроле над расходами. Обычно этот момент наступает, когда численность персонала достигает 50 — 100 человек.

Кстати, наш журнал «ХитёрБобёр» также имеет свой производственный бюджет!

Грамотно организованная система бюджетирования на предприятии даёт руководству возможность трезво оценить, как идут дела в каждом подразделении компании и в организации в целом, как осваиваются привлечённые инвестиции, где находятся слабые в финансовом отношении места.

Смотрите ролик, который ответит на вопрос «зачем нужно бюджетирование?»

2. Какие задачи разрешает бюджетирование – 5 главных задач

Основополагающая задача бюджетирования – учёт и обдумывание финансовых решений компании. Анализ текущего состояния позволяет принимать более эффективные решения в будущем, а сравнение запланированных и фактических результатов выявляет сильные и слабые стороны бизнеса.

Специалисты выделяют пять локальных задач бюджетирования. Давайте разберёмся с ними.

Задача 1. Обеспечение текущего планирования

В первую очередь бюджетирование – инструмент текущего планирования. С его помощью специалисты ищут наиболее рациональные и перспективные пути использования доступных ресурсов с учётом рыночных реалий.

Без планирования успешная деятельность невозможна. Но план должен быть профессиональным, подробным, учитывающим конкретные цели бизнеса. План – основа для грамотных и эффективных управленческих решений.

Бюджетное планирование – оценка целей предприятия с точки зрения необходимых и доступных ресурсов. Другими словами, план должен показать, сколько денег понадобится компании для успешного ведения бизнеса.

Есть несколько разновидностей планирования:

Виды финансового планирования Сроки
1 Стратегическое На долгосрочную перспективу – от 5 и более лет
2 Тактическое На среднесрочную перспективу – до 5 лет
3 Оперативное Планирование текущей деятельности

Комплексный финансовый учёт должен в идеале охватывать как долгосрочные, так и насущные цели предприятия.

Задача 2. Обоснование затрат организации

В рамках этой задачи как раз и решается вопрос, заданный в самом начале статьи: «куда уходят деньги компании?» Каждая статья расходов предприятия должна быть обоснована и целесообразна. Иначе компания просто вылетит в трубу.

Пример из жизни

Менеджер по персоналу крупной типографии, в которой я некогда работал, предложил ввести в производственном цехе единую форму для всех сотрудников. Заказали 150 костюмов в пошивочной мастерской, раздали форму работникам.

Пару месяцев они исправно носили комбинезоны и курточки, потом перешли на более удобную одежду, в которой работали раньше. Новая форма оказалась неудобной и непрактичной. При этом опытные сотрудники компании заранее предупреждали, что в рабочих условиях шорты и майка – комфортнее, чем комбинезон.

Расходы на пошив спецодежды оказались деньгами, выброшенными на ветер

Расходы на покупку формы в этом случае – пример бесполезных трат, сокращающих прибыль предприятия.

Задача 3. Создание базы для оценки и контроля планов организации

Бюджетирование позволяет создать базу для контроля и планирования. С помощью финансового учёта легко понять, какие проекты удались, а какие приносят лишь убытки. И внести в работу предприятия необходимые коррективы.

Задача 4. Повышение эффективности работы организации

Профессиональное бюджетирование повышает отдачу от работы, уменьшает ненужные траты и позволяет развивать наиболее прибыльные направления деятельности. Желательно, чтобы сотрудники были в курсе финансовых дел и планов компании.

Важно правильно наладить коммуникационную среду на предприятии, чтобы контролировать восходящие и нисходящие информационные потоки. Это значит, специалисты высокого уровня должны передавать сведения линейным руководителям, а те – низовым организационным звеньям. Обратная связь тоже должна быть налажена.

Задача 5. Выявление рисков и снижение их уровня

Бюджетирование выявляет бизнес-риски, позволяет минимизировать их или устранить полностью. Выполнение этой задачи особенно актуально в сфере инвестиций компании. Нужно знать, какие направления стоит развивать, а какие – слишком рискованные для бюджета.

3. Как происходит постановка системы бюджетирования с помощью ЦФО – 6 основных этапов

Пора перейти к практике. Рассмотрим, как внедрить систему бюджетирования через центры финансовой ответственности компании.

Представленный ниже алгоритм – не жёсткая схема. Постановка бюджетирования обязательно согласуется со спецификой компании, её масштабом и ресурсами.

Этап 1. Разработка основных принципов системы бюджетирования компании

Сначала надо разработать принципы бюджетирования или воспользоваться готовыми решениями аналогичных компаний. А для этого нужно создать эффективную организационную структуру компании.

Как это сделать:

  • изучить документацию, механизмы взаимодействия отделов, при необходимости устранить недостатки;
  • пересмотреть текущие стандарты работы с финансовыми потоками и изменить их в соответствии с новыми требованиями;
  • приобрести (или разработать) специальное программное обеспечение и установить его;
  • обучить сотрудников основам грамотного бюджетирования.

Предварительный проект согласовывается с руководством компании.

Этап 2. Разработка финансовой структуры компании

Необходимо разработать модель, которая поможет контролировать доходы и расходы. Нужно также назначить ответственных лиц за внедрение этой модели в практику.

В соответствии с видами доходов и расходов формируются ЦФО – центры прибыли, инвестиций, затрат и т.д. Эти центры объединяются в единую структуру, которая помогает им взаимодействовать между собой.

Этап 3. Создание бюджетной модели компании

Эта стадия предполагает разработку методологии, корректировки и анализа бюджетов предприятия. Определяются разновидности бюджетов, которые нужно вести компании (например – внешний, внутренний, межотраслевой, бюджет продаж, бюджет производства). Разрабатывается общая схема формирования сводного бюджета организации.

Этап 4. Разработка нормативной базы, регламентирующей бюджетирование в компании

Далее разрабатываем учётную политику и нормативную базу, которая будет регламентировать бюджетирование на предприятии.

Примерный список необходимых документов:

  • положение о финансовой структуре компании;
  • положение о ЦФО;
  • положение об учётной политике;
  • положение о бюджетах предприятия.

Если возникают трудности с составлением документации, есть вариант делегировать эту часть работы профессиональным компаниям. В следующем разделе вас ждёт обзор фирм, которые помогут не только с бумагами, но и с внедрением бюджетирования в практику.

Этап 5. Автоматизация системы бюджетирования

Автоматизация – многоуровневый процесс, который тоже требует участия профессиональных исполнителей. В частности, сюда входит установка нового ПО во внутреннюю сеть компании.

Автоматизация процесса бюджетирования облегчает работу

Чем успешнее проведена автоматизация, тем легче применять принципы бюджетирования на практике.

Этап 6. Проведение организационных изменений, обусловленных вводом системы бюджетирования

Внедрение бюджетирования требует организационных изменений в структуре компании. Аппарат финансового управления должен иметь доступ во все сферы деятельности предприятия. Назначаются руководители ЦФО и лица, ответственные за ведение бюджетирования.

4. Профессиональная помощь в постановке системы бюджетирования – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Если компания работает на рынке недолго, если ни у руководителей, ни сотрудников нет опыта ведения бюджета на крупном предприятии, лучше не внедрять систему самостоятельно, рискуя наделать ошибок, а пригласить профессиональных финансистов-практиков.

Обзор поможет вам выбрать лучших из лучших в этой сфере.

1) Первый БИТ

Компанию основали в 1997 году молодые и энергичные специалисты по экономике, прикладной математике и физике. Они определили направление деятельности организации – развитие бизнеса на основе новейших IT-технологий. Сегодня у компании 80 офисов в РФ, Казахстане, Украине и Канаде.

Каждому клиенту «Первый БИТ» готов предложить решения собственной разработки для полной автоматизации предприятия во всех направлениях, включая бюджетирование, финансовый и управленческий учёт. В рамках оптимизации бюджета компания готова составить план, разработать структуру финансового контроля, сделать прогноз финансового состояния.

2) 1С-Рарус

Компания «1С-Рарус» работает по всей России. Прежде чем заказывать услуги в этой фирме, выберите свой регион и воспользуйтесь первичной бесплатной консультацией – позвоните менеджеру и обсудите с ним вашу проблему.

Организация предлагает:

  • разработку актуальных процедур и регламентов бюджетного процесса;
  • составление форм бюджетов;
  • проектирование финансовых показателей;
  • обучение сотрудников компании-заказчика навыкам автоматизированного бюджетирования.

Оптимальная бюджетная модель, созданная на базе «1С», позволит автоматизировать процесс управления бюджетом и внедрить его в повседневную работу компании.

3) SoftProm

Приоритетное направление деятельности – автоматизация бюджетирования компании. SoftProm внедряет в практику универсальные продукты для управления финансами организации-заказчика. Пример: универсальная платформа UPE – набор гибких интерфейсов, генератор отчетов и логический конструктор, который позволяет создавать прикладные решения в сфере бюджетирования и управленческой отчётности.

5. Какие бывают трудности составления бюджета с помощью ЦФО – обзор основных трудностей

Бюджетирование на основе ЦФО – мероприятие хлопотное и сложное. Нельзя составить грамотный бюджет за один день. Это длительный процесс, требующий ежедневного внимания и участия квалифицированных сотрудников.

Избежать трудностей поможет привлечение сторонних специалистов на постоянной основе, которые будут ревизовать бюджетную систему с установленной периодичностью. Второй вариант – пройти профессиональное обучение.

Главные трудности при составлении бюджета.

1) Занижение доходов

Финансовые ресурсы компании – величина ограниченная, но если постоянно занижать доходы, возникнет несоответствие в бухгалтерской отчётности.

2) Завышение доходов

Еще более опасная ситуация – завышение доходов. Руководители ЦФО должны понимать, что в этом случае расходная часть потребует поиска дополнительных источников финансирования либо будет также сокращена.

3) Непопадание в бюджет отдельных статей доходов или расходов, о которых забыли

Бывает, что некоторые статьи расходов-доходов, часто на стыке нескольких отделов остаются неучтёнными. Исправить эту ошибку поможет внедрение современной автоматизированной системы бюджетирования. Её использование снижает риск неучтённых расходов почти до нуля.

6. Заключение

Бюджетирование предприятия структурирует его деятельность, повышает прибыли, уменьшает трудозатраты и делает в целом работу сотрудников более эффективной. Крупные компании должны внедрять современные системы финансового учёта в обязательном порядке.

Вопрос к читателям

Какие моменты процесса бюджетирования на предприятии остались для вас неясными? Пишите в комментариях!

Команда журнала «ХитёрБобёр» желает вашему бизнесу успеха и процветания! Ждём ваших комментариев и отзывов. Не забывайте ставить лайки в соцсетях! До новых встреч!

Автор статьи: Александр Бережнов

Предприниматель, маркетолог, автор и владелец сайта «ХитёрБобёр.ru» (до 2019 г.)

Закончил социально-психологический и лингвистический факультет Северо-Кавказского социального института в Ставрополе. Создал и с нуля развил портал о бизнесе и личной эффективности «ХитёрБобёр.ru».

Бизнес-консультант, который профессионально занимается продвижением сайтов и контент-маркетингом. Проводит семинары от Министерства экономического развития Северного Кавказа на темы интернет-рекламы.

Лауреат конкурса «Молодой предприниматель России-2016» (номинация «Открытие года»), молодежного форума Северного Кавказа «Машук-2011”.

Автоматизация бюджетирования на базе 1С ERP 2 и 1С Управление холдингом / Бизнес-задачи

Бюджетирование

Бюджет есть математическое подтверждение наших подозрений.
А. А. Латимер

Современные реалии кризиса, а также перманентная нехватка средств заставляют предприятия искать новые инструменты управления финансово-экономической ситуацией. В такие периоды топ-менеджеры компании хотят иметь возможность прогнозировать будущее, чтобы иметь возможность выстроить всевозможные варианты развития событий и выбрать из них наиболее оптимальный. Бюджетирование является одной из составляющих системы финансового управления, основная цель бюджетирования — оптимальное распределение ресурсов компании во времени, таким образом можно смело утверждать, что одним из главных инструментов для решения поставленных задач является внедрение на предприятии автоматизированного процесса бюджетирования.

Основные проблемы при постановке процесса бюджетирования на предприятии

Низкая вовлеченность ЦФО в планировании и оценке бюджета

Очень часто бюджет составляется и планируется исключительно планово-экономическим отделом без вовлечения ЦФО при том, что запланированные бюджеты исполнять придется как раз ЦФО, а не ПЭО

Отсутствие роли владельца процесса бюджетирования (бюджетного контроллера)

В компании должен быть выделен человек, для которого планирование и контроль бюджета будет основной задачей – этот сотрудник будет должен также отвечать за оперативное решение сложных или спорных вопросов и урегулирование разногласий между пользователями.

Отсутствие четкого регламента бюджетирования

Для постановки бюджетирования необходимо провести трудоемкий предварительный анализ, определив центры финансовой ответственности и ответственных, виды бюджетов, а также разработать внутреннюю учетную политику, систему планирования, анализа и регламентации

Попытка объединить несколько форм бюджета в одну

Как говорил Шекспир в трагедии «Король Лир»: «Стремясь к лучшему, мы часто портим хорошее». Очень часто компании в стремлении получить полную по их мнению картину бюджетирования придумывают собственные формы бюджетов, в которых объединяют БДР с  БДДС, а также прочими видами бюджетов, получая в результате так называемую «простыню», которая только запутывает сотрудников, а не дает ответы на вопросы. БДР и БДДС это самостоятельные виды бюджетов, каждый из которых служит своим целям и отображает информацию под своим углом. 

Чрезмерная детализация бюджетов

Порою сотрудник ПЭО, при составлении бюджета включает творческую жилку, и на выходе мы получаем бюджет с избыточной детализацией — это может выражаться как в наличии лишней аналитики, так и слишком коротким периодом планирования (например, попытка детализировать расходы ДС по неделям и даже дням)

Игнорирование скользящего метода при планировании бюджета

В условиях высокой неопределенности можно и даже нужно применять этот метод. Он заключается в том, чтобы планировать бюджет на определенный период, при этом периодически (как правило, каждый месяц), пересматривая и корректируя запланированный бюджет исходя из фактических данных за прошедший период и внешних факторов. Этот метод широко используется при планировании бюджета проектов.

Игнорирование реальных потребностей

Очень часто основой бюджетов планирования являются данные прошлых периодов, при этом реальная потребность рынка напрочь игнорируется, в результате чего мы получаем огромные расхождения между планом и фактом

Отсутствие регулярного контроля исполнения бюджетов&nbsp

Очень часто сотрудники предприятия считают свою миссию выполненной после того как бюджет запланирован и утвержден, забывая, что без постоянного контроля исполнения  эффект от системы бюджетирования снижается до нуля

Отсутствие связи системы бюджетирования с системой управленческого учета

Иногда компании сталкиваются с проблемой, что для анализа запланированных бюджетов система управленческого учета не может предоставить оперативную информацию по предусмотренным в бюджетах аналитическим разрезам, т.е. управленческий учет в силу своей реализации оказывается просто неспособным предоставить нужные данные. 
Все эти факторы являются постоянными спутниками традиционных систем планирования и контроля и приводят к тому, что компания не может ни получить в итоге реальную картину планирования, ни провести анализ безубыточности, ни определить чувствительность сформированных бюджетов к возможным изменениям, ни определить ответственных за невыполнение планов и.т.д.

В свою очередь, существование рассмотренных проблем объясняется также наличием целого ряда причин, ограничивающих или препятствующих внедрению и развитию бюджетирования в компаниях:

  • Отсутствие нормативной базы для разработки бюджетов.
  • Несовершенство организационной структуры компаний, отсутствие планово-бюджетных отделов.
  • Отсутствие налаженной системы документооборота, низкий уровень автоматизированности деятельности.
  • Отсутствие налаженной системы контроля, чрезмерное давление, приоритет текущих дел, недостаток времени.
  • Дефицит высококвалифицированных работников.
  • Недостаток финансовых ресурсов
  • Что делать?

    Единственно хороший бюджет – сбалансированный.
    Адам Смит


    Одним из способов устранить или как минимум контролировать отмеченные выше недостатки является автоматизация системы бюджетирования, однако, очень важен тщательный предварительный анализ и контроль, чтобы внедряемая система ни в коем случае в итоге не перевела просто все вышеперечисленны недостатки на новый, более высокий технологический уровень, который за счет более развитых инструментов управления позволит на некоторое время сгладить существующие проблемы, а не полностью их устранить.
    В линейке программных продуктов от фирмы «1С» есть несколько программных продуктов, позволяющих автоматизировать систему планирования и бюджетирования. Самыми популярными и эффективными из них являются «1С:ERP Управление производственным предприятием» и «1С:Управление холдингом».

    «1С:ERP Управление предприятием 2»

    В рамках функционала бюджетирования программного продукта решается одна из основных задач управления предприятием – комплексная оценка эффективности используемых моделей бюджета. Ключевыми возможностями системы бюджетирования являются:

    Моделирование финансовых планов

    Программа предоставляет гибкий и удобный инструмент для разработки моделей бюджета с регулируемой глубиной детализации, индивидуальной настройкой каждой из моделей с использованием подчиненных бюджетов произвольного уровня сложности, неограниченным количеством одновременно используемых моделей, а также возможностью оперативной и безболезненной замены одной модели на другую.

    Лимитирование расходов денежных средств

    Для целей повышения внутренней дисциплины предприятия с точки зрения расходования денежных средств предусмотрена возможность установки для бюджетных статей индивидуальных типов лимитов.(разрешающий, дополнительно ограничивающий, информационный).

    Оценка отклонений фактических данных от плановых

    Сравнение прогнозных и фактических данных финансового состояния предприятия осуществляется в рамках бизнес-модели с возможностью использования различных сценариев (например, Квартальный план и Квартальный план с учетом внешних факторов) с оценкой итоговых сумм в валютах операции, сценария, управленческого/регламентированного учета. Для упрощения процедуры сравнения предустановлен сценарий Фактические данные, в качестве источников которого могут быть задействованы оперативный учет, регламентированный/международный учет, произвольные данные 

    Использование интеграционных связей

    Интеграционные возможности бюджетирования позволяют учитывать при построении бизнес-модели бюджета данные из других источников (например, планы продаж, закупок, производства).

    Комплексный анализ достигнутых результатов

    Анализ бизнес-модели позволяет провести комплексную оценку баланса исполнения подчиненной системы бюджетов с точки зрения соответствия полученных расходов и доходов. Развернутый анализ может быть произведен с использованием трёх различных типов бюджетных отчетов:
    • Бюджет – отображает только плановые значения,
    • Сравнение сценариев – позволяет сравнивать разные планы и контролировать отклонения по бюджетным статьям,
    • План-фактный анализ – позволяет сравнивать выбранный сценарий с фактическими данными, полученными за отчетный период.

    Регламент бюджетного процесса

    Для ускорения процедуры согласования и исполнения бюджетного процесса предусмотрен отдельный механизм, позволяющий с помощью установленного пользователем регламента ужесточить контроль за своевременным выполнением конкретных операций ответственными сотрудниками. Гибкость настройки осуществляется при помощи разделения операций по группам и выбора наиболее оптимального варианта их исполнения Последовательно или Параллельно.

    Оценка исполнения бюджетного процесса

    Для упрощения контроля за своевременным выполнением бюджетного процесса предусмотрено отдельное рабочее место — Монитор бюджетного процесса. Ключевым достоинством рабочего места является компактное представление больших объемов данных, облегчающее принятие управленческих решений, основанных на визуальной оценке:
    o планового и фактического времени потраченного на выполнение бюджетных задач;
    o прогнозного времени окончания бюджетного процесса.

    «1С:Управление холдингом»

    Подсистема «Бюджетирование» программного продукта дополнительно ориентирована на группы компаний, которым необходимо видеть как данные отдельных организаций, так и консолидированную информацию. Помимо функционала, реализованного в 1С:ERP, «1С:Управление холдингом» предоставляет:

    Возможность эффективнее планировать и нормировать расходы благодаря

    • использованию помимо сценариев «План» и «Факт» промежуточного слоя данных «Резерв», представленного графиками начислений и платежей, заявками на операцию, а также новым документом планирования «Резервирование бюджета»;
    • обеспечению эффективных коммуникаций в ходе планирования благодаря новым функциям комментирования и управления версиями бюджетов; сокращению сроков и повышению качества планирования и оперативного анализа исполнения бюджетов за счет использования тонкого, веб-клиента и специального add-on клиента для Microsoft Excel;
    • автоматическому пересчету зависимых бюджетов

    Расширенный функционал управления  инвестиционными проектов

    Более широкие интеграционные возможности, в частности возможность использования данных внешних информационных баз без выгрузки их в собственную информационную базу, используя отчеты и настройки синхронизации.


Общие понятия и классификация центров финансовой ответственности

Цель выделения центров финансовой ответственности – распределение ответственности между структурными подразделениями компании за выполнение подконтрольных им финансовых показателей, формирующих результаты деятельности Группы. Ответственность распределяется между руководителями компаний и различных подразделений в соответствии с организационной структурой компании и возложенными функциями.

Выделение центров финансовой ответственности позволяет обозначить роль и границы ответственности компаний и их подразделений в формировании финансовых результатов Группы, оперативно координировать и контролировать результаты их действий, а также оценивать деятельность подразделений в достижении своих целей.

Классификация центров финансовой ответственности 

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – это организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за достижение подконтрольных ему финансовых показателей (доходы, расходы, прибыль, ключевые показатели эффективности). Подконтрольность показателей тому или иному ЦФО соответствует возложенным на него функциям и выделенным полномочиям.

В зависимости от уровня полномочий по влиянию на показатели бюджета доходов и расходов выделяются следующие виды ЦФО:

  • Центр затрат
  • Центр доходов
  • Центр прибыли
  • Центр инвестиций

Центр затрат

Центр затрат (ЦЗ) – ЦФО, руководитель которого несет ответственность за уровень подконтрольных ему затрат, выраженных бюджетом расходов ЦФО, возникающих при выполнении возложенных на него производственных или других функций. В рамках выделенного бюджета и в соответствии с политикой компании центр затрат играет определяющую роль в выборе поставщиков и подрядчиков.

Специфическими центрами затрат являются подразделения, закупающие ресурсы для других подразделений. Например, отдел снабжения осуществляет закупку материальных ресурсов для других центров затрат. Это означает, что закупаемые ресурсы включаются в бюджет затрат того подразделения, для которого закупаются данные материалы, а  не  в бюджет затрат отдела снабжения. Отдел снабжения лишь организует закупку, контролирует уровень цен и запасов на материалы. В то же время, ответственность за стоимость ресурсов несут оба подразделения: одно – за количество потребленных ресурсов, другое – за цену ресурсов.

Центры затрат выделяются на основе структуры мест возникновения затрат с целью определения подконтрольных затрат и включения их в соответствующий бюджет ЦФО. Центр затрат отличается от места возникновения затрат тем, что у центра затрат есть конкретный руководитель, который несет ответственность за уровень затрат и наделен полномочиями для принятия соответствующих решений, а МВЗ является объектом сбора информации о затратах в требуемом разрезе. В связи с этим, состав выделяемых центров затрат ограничивается имеющейся структурой МВЗ, что, в свою очередь, обусловлено возможностью ведения соответствующего учета затрат.

Центр доходов

Центр доходов (ЦД) – ЦФО, руководитель которого несет ответственность за уровень доходов от продаж. Центры доходов имеют полномочия для взаимодействия с заказчиками и обсуждения ценовых условий оказания услуг. Целевой объем продаж устанавливается в бюджете доходов компании и отражает результативность деятельности центра доходов.

Центр доходов не несет ответственность за качество предоставленных услуг, поскольку их производство и предоставление находится в сфере ответственности центров затрат.

Центр прибыли

Центр прибыли (ЦП) – ЦФО, руководитель которого обладает полномочиями по контролю как доходов так и расходов, связанных с их получением. Центр прибыли является совокупностью центров затрат и центров доходов, расходы и доходы которых формируют прибыль по определенному направлению деятельности или компании.

Основными целями и сферами ответственности данного вида ЦФО являются уровень прибыли и уровень рентабельность продаж.

Центр инвестиций

Центр инвестиций (ЦИ) – Центр прибыли, руководитель которого может контролировать не только уровень прибыли и рентабельности в рамках своей деятельности, но и объем используемых для их обеспечения инвестиционных ресурсов. Центр инвестиций уполномочен принимать решения, связанные с капитальными вложениями в свою деятельность. Основной целью центра инвестиции является максимизация показателя рентабельности вложенного капитала, что отражает доход инвестора от произведенных инвестиций. 

Оценка эффективности деятельности ЦФО производится на основании анализа изменения (отклонения фактических результатов от плановых, изменения в динамике) подконтрольных ему показателей.

 

План доступного жилья

Центрального округа поддержан бюджетным предложением на сумму 13,8 млн долларов

Бен Адлин

Целый квартал Центрального района Сиэтла, который когда-то предназначался для коммерческой застройки, вместо этого будет преобразован в доступное жилье в соответствии с предложением городского бюджета, объявленным на прошлой неделе, что является частью усилий организаторов по сдерживанию перемещения чернокожего населения этого района.

Согласно плану, городские власти должны купить недвижимость на 16-й авеню и Йеслер-уэй и вернуть ее под местный контроль под управлением Земельного фонда сообщества Африкатауна, который на прошлой неделе представил предложение в офис члена городского совета Кшамы Савант.К. Викинг Гарретт, президент и главный исполнительный директор Африкатауна, описал это как возможность для городских лидеров вложить свои деньги в то, что они говорят, с точки зрения поддержки расовой справедливости.

«Бюджеты — это отчеты о стоимости, верно?» Гаррет сказал в интервью в прошлую среду Омари Солсбери из Converge Media. «Это возможность для города действительно сделать четкое заявление о том, что наше сообщество ценится».

Член совета Кшама Савант, чей район является домом для проекта, поддержал план в прошлый понедельник, предложив 13 долларов.8 миллионов поправок к городскому бюджету на 2021 год. Эти деньги пойдут на покупку недвижимости у ее нынешнего владельца, девелоперской компании Shelter Holdings из Бельвью.

«Мы получили предложение Африканского квартала в прошлый четверг вечером, и в выходные мои сотрудники разработали и представили законопроект», — сказал Савант в пресс-релизе в прошлый понедельник днем. «Это редкая возможность использовать целый квадратный квартал в быстро облагораживающемся Центральном районе для строительства доступного жилья, чтобы предотвратить перемещение населения.

На заседании по бюджету в прошлую среду член Совета Тэмми Моралес подписалась в качестве соавтора законопроекта. Этот вопрос будет обсуждаться дополнительно, когда Совет завершит работу над бюджетом на 2021 год в течение следующих нескольких недель. Председатель совета по бюджету, член совета Тереза ​​​​Москеда должна разработать проект предлагаемого бюджета к 10 ноября.

Савант сказала, что, поскольку она получила предложение только на выходных, у нее нет подробностей о количестве квартир, других потенциальных источниках финансирования или о том, как это предложение будет соответствовать другим запросам от организаций на приобретение земли.

— Эрика С. Барнетт (@ericacbarnett) 28 октября 2020 г.

Рассматриваемая недвижимость в Центральном округе ранее была Северо-западным центром реабилитации и ухода Кейро, учреждением для проживания и ухода за престарелыми, которое преимущественно обслуживало местные японские и паназиатские общины. Когда в прошлом году Keiro закрылась, Shelter Holdings купила недвижимость, намереваясь снести здание и перестроить его.

Организованное сопротивление жителей помешало этому случиться. Прошлой весной Shelter Holdings подписала двухлетний договор бесплатной аренды с некоммерческой организацией Mary’s Place, чтобы превратить здание в круглосуточный приют для бездомных семей с детьми.Shelter также сообщил, что будет готов продать землю, а не разрабатывать ее.

Хотя в пресс-релизе Sawant говорится, что Mary’s Place по-прежнему управляет аварийным убежищем, организация фактически освободила объект Keiro летом, чуть более чем через месяц после переезда. 

«У нас нет приюта в этом месте», — сказала Линда Митчелл, директор по связям с общественностью Mary’s Place, в электронном письме Emerald . «Поскольку будущее здания было неопределенным, мы поставили в приоритет конфиденциальность и стабильность наших гостей и в конце июня перевели семьи, проживающие в семейном приюте Еслер, в другие приюты Mary’s Place.

Сотрудник Sawant сообщил Emerald на прошлой неделе, что они не знали об изменении.

Митчелл сказал, что Mary’s Place, тем не менее, поддерживает передачу собственности обратно под контроль сообщества.

Согласно предложению Африканского квартала, нынешнее здание будет по-прежнему использоваться в качестве общественного приюта в краткосрочной перспективе, сказал Гарретт. В ближайшие годы весь квартал будет перестроен в долгосрочное доступное жилье и розничную торговлю ниже рыночной.

«Мы знаем, что земля в городе и Центральном округе в большом почете, — сказал Гаррет из Африкатауна, — и поэтому нужно использовать такие возможности».

Стремительно растущая стоимость жилья уже привела к перемещению многих давних жителей исторически сложившегося чернокожего района. Согласно данным переписи населения США, в 1960-х и 1970-х годах более 70% жителей Центрального округа идентифицировали себя как чернокожие. К середине 2010-х это число упало до 18%.

«Экономическое выселение чернокожих домохозяйств является прямым результатом того, что на протяжении десятилетий коммерческие застройщики и крупные банки вступали в сговор с политическим истеблишментом города, чтобы систематически вытеснять чернокожих из рабочего класса из городского центра Сиэтла», — говорится в заявлении Саванта.«Эта расистская джентрификация разрушила саму ткань общества, вынудив людей покинуть свои дома, прочь от своих друзей и соседей, своих церквей, продуктовых магазинов, общественных клиник, парков и школ».

Миссия

Африкатауна состоит в том, чтобы помочь укрепить и сохранить чернокожее сообщество Сиэтла, приобретая и осваивая землю. Например, предлагаемый проект доступного жилья находится рядом с Институтом исполнительских искусств Лэнгстона Хьюза, центральным местом встречи чернокожих артистов и публики.

«Речь идет об ответе на вопрос: будут ли в будущем чернокожие?» Гаррет сказал Converge Media. «Это большой вопрос для Сиэтла».

В прошлом году Африкатаун ​​перерезал ленточку в еще одном краеугольном проекте: реконструкция здания Liberty Bank Building — когда-то первого банка, принадлежащего чернокожим Тихоокеанскому Северо-Западу, — в шестиэтажное 115-квартирное доступное жилье и торговый комплекс на 23-й авеню и Юнион-стрит. . Земельный фонд также работает над проектом Africatown Plaza, в котором будет более 130 единиц доступного жилья, а также коммерческие площади ниже рыночных.

«Это прекрасная возможность иметь кампус, который действительно дополняет то, что было заложено», — сказал Гарретт о бывшем участке в Кейро.

После долгих лет планирования Африкатаун ​​наконец-то получил контроль над давно неиспользуемой пожарной частью № 6 в Центральном округе на углу 23-й авеню и Йеслер и превратил ее в общественный центр инноваций. План находится в разработке с 2012 года, и в понедельник городской совет единогласно проголосовал за его одобрение. По условиям сделки, Африкатаун ​​будет эксплуатировать объект, который будет известен как Центр культурных инноваций Уильяма Гроуза, на условиях аренды у города на 99 лет.

Савант сказал, что есть несколько способов, которыми Совет мог бы заплатить за предложение в размере 13,8 миллиона долларов для бывшего участка Кейро. «Финансирование проекта может быть получено либо за счет сокращения раздутого бюджета полиции, либо за счет небольшого увеличения нового налога на Amazon и другие крупные корпорации», — говорится в пресс-релизе ее офиса. «Проект также может быть профинансирован за счет восстановления Стратегического инвестиционного фонда для решения проблемы перемещенных лиц в размере 30 миллионов долларов, который мэр обещал, но исключил из своего предложенного бюджета.

Гаррет сказал в прошлую среду, что у него нет особых предпочтений в отношении того, откуда именно в городской бюджет поступают деньги, но он отметил, что стратегический фонд в размере 30 миллионов долларов, предложенный мэром Дженни Дуркан, а затем ликвидированный, был специально предназначен для доступного жилья и других антипереселенческие проекты. С другой стороны, он указал, что безопасное и стабильное жилье имеет решающее значение для общественной безопасности.

«Когда мы даем людям жилье, убираем людей с улиц и связываем людей с ресурсами, чтобы они могли двигаться вперед в своей жизни, — сказал он, — это делает наше сообщество более безопасным.


Бен Эдлин — репортер из Сиэтла.

Избранное изображение: Беседа с общественностью Центрального округа в январе 2020 г.

Нравится:

Нравится Загрузка…

Капитал Хабеас | Центральный округ Калифорнии

Начиная с 17 августа 2015 г., юристы, ведущие дело Девятого округа, будут работать с назначенным CJA адвокатом в Центральном округе Калифорнии, чтобы составить бюджет судебных издержек и расходов в 28 U.S.C. § 2254 судебное разбирательство по делу habeas corpus. С этой целью Суд разработал универсальную заполняемую форму заявки на финансирование, которая заменит рабочие листы Excel, Конфиденциальную форму оценки дела, Рабочий лист обоснования ставок Habeas для адвокатов и заявления адвокатов, ранее представленные в Суд в поддержку предлагаемого бюджета. Кроме того, Суд отошел от традиционного подхода к этапам I-IV. Вместо этого адвокат будет подавать запросы на финансирование задач, требующих выполнения в течение определенного периода времени.В обычном порядке временные параметры бюджета будут продиктованы судебным расписанием или постановлением о ведении дела.

При подаче заявок на финансирование необходимо соблюдать следующие процедуры:

  1. Если окружной судья дает указание представить новый бюджет или если адвокат желает добиться внесения поправок в существующий бюджет, адвокат должен загрузить с веб-сайта суда «Заявку на финансирование Capital Habeas». Этот заполняемый документ Word будет использоваться для всех новых или измененных бюджетных запросов.Основную копию формы следует сохранять и постоянно обновлять всякий раз, когда по тому же делу подается новая или измененная заявка на финансирование.
  2. Адвокат должен полностью заполнить форму, включая конфиденциальную справочную информацию по делу. В разделе «Запрошенные часы адвоката» кратко объясните в колонке «Обоснование», как вы разработали смету времени для каждой из категорий бюджета. Например, X [число] посещений клиента по X часов каждое; X допросов свидетелей по X часов каждое; X страниц основной [или неосновной] записи для просмотра.В разделе юридических исследований и написания адвокат должен оценить время, необходимое для подготовки каждой ожидаемой состязательной бумаги, и, насколько это возможно, разбить оценку времени для каждой состязательной бумаги (т. е. определить количество претензий, в целом описать их сложность и предоставить оценку времени). для исследования / составления каждого). Адвокат не обязан писать подробно, но должен предоставить достаточно подробностей, чтобы оправдать запрошенное время.
  3. Заявка на финансирование должна включать объяснение вопросов, связанных с делом, только в той мере, в какой они конкретно связаны с потребностями в бюджете.
  4. Для дел, по которым Федеральный государственный защитник выступает в качестве ведущего или соправителя, в столбце «обоснование» также должны быть указаны задачи, которые будут выполняться ФГД в отношении каждой категории бюджета.
  5. В соответствии с Политикой и процедурами Закона об уголовном правосудии Судебного совета девятого округа, назначенный адвокат должен использовать помощников, клерков, помощников юристов, следователей и других экономически эффективных поставщиков услуг, чтобы минимизировать расходы, когда опыт назначенных адвокатов не требуется.Если использование помощников было ранее разрешено или запрашивается, часы, которые, как предполагает адвокат, будут использованы помощниками, должны быть включены в общее количество часов, запрошенных для ведущего или второго адвоката. Не включайте сотрудников в раздел «Запрашиваемые поставщики услуг» формы.
  6. Для поставщиков услуг, не являющихся сотрудниками, юрисконсульт должен указать каждого из них в разделе «Запрашиваемые поставщики услуг» формы, включая прогнозируемое количество часов, запрашиваемую почасовую ставку и любые ожидаемые расходы.Укажите в столбце «Обоснование», было ли финансирование запрошенного поставщика ранее утверждено в более раннем бюджете или это запрос на нового поставщика услуг. Для «новых» запросов прикрепите резюме или резюме поставщика услуг к бюджетной форме.
  7. Компенсация для независимых подрядчиков и внутренних поставщиков услуг не может превышать максимальные ставки, указанные в Правилах и процедурах Закона об уголовном правосудии Судебного совета Девятого округа, без предварительного разрешения и демонстрации исключительных обстоятельств и документально подтвержденной необходимости.Запросы на превышение максимальных ставок должны быть включены в столбец «Обоснование» раздела «Запрошенные поставщики услуг» заявки на финансирование.
  8. Адвокат должен отправить заполненную форму вместе с резюме или резюме любого вновь запрошенного поставщика услуг управляющим адвокатам по окружным делам по адресу [email protected] Управляющий адвокат по окружным делам (CMA) рассмотрит предложенный бюджет и свяжется с адвокатом с любыми предлагаемыми изменениями или корректировками.
  9. После консультации с CMA адвокат должен распечатать форму, приложить резюме или резюме любого нового запрошенного поставщика услуг и отправить документ в суд в электронном виде, используя лицевой лист, указывающий, что подача является бюджетным документом, подаваемым за печатью в соответствии с к приказу о ведении дела.Пожалуйста, ознакомьтесь с недавно измененными локальными правилами Суда, требующими электронной подачи запечатанных документов. См. Л.Р. 79-5. Когда вы отправляете запечатанные бюджетные документы в электронном виде, свяжите их с приказом о ведении дел как с полномочиями для подачи запечатанных документов.
  10. CMA получит электронное уведомление о подаче заявки через систему CM/ECF Центрального округа Калифорнии, а затем проконсультируется с назначенным судебным исполнителем относительно предлагаемого бюджета и поможет в соответствии с запросом в подготовке утвержденного бюджетного распоряжения.
  11. Адвокат не может превысить утвержденный бюджет без предварительного запроса поправок с использованием универсальной формы «Заявка на финансирование Capital Habeas» и следуя процедурам, описанным в настоящем документе. Адвокат должен внимательно следить за затраченным временем и должен подготовить любые предлагаемые поправки к бюджету заблаговременно, чтобы предоставить Суду адекватную возможность рассмотреть запрос и вынести решение по нему, не препятствуя ходу судебного разбирательства.

Образовательные агентства должников — Центральный округ Калифорнии | ЕСТ

$$ Образование должника по банкротству 21605 Н.39-я терраса
Феникс, Аризона 85050
866-969-2533
www.BankruptcyDebtorEducation.com
Интернет www.BankruptcyDebtorEducation.com Английский, испанский
$$$$$$0$ BK Class, Inc. 2711 Э. Мелроуз-стрит
Гилберт, Аризона 85297
877-376-7122
www.myonlinebankruptcyclass.com
Интернет www.myonlinebankruptcyclass.com Английский
$$$$$Обучение должников до выписки, ООО 825 W. Southern Ave Suite E
Меса, Аризона 85210
866-981-5884
www.dischargeclass.com
Интернет www.dischargeclass.com Английский
$$$$$Простой класс, Inc. 304 S. Jones Boulevard
Suite 1027
Лас-Вегас, НВ 89107
866-742-6259
www.simpleclass.net
Интернет www.simpleclass.net Английский
$$$0123 Класс А+ 713 Престон Плейс
Грейпвайн, Техас 76051
888-533-3423
www.jjandpartners.com
6 6 6 6 6 6 6 6
Интернет www.jjandpartners.com Английский
Телефон 888-533-3423 Английский
10 долларов США Должник Образование, ООО 21001 Бульвар Н. Татум.
Люкс 1630-128
Феникс, Аризона 85050
877-601-4141
www.10debtoreducation.com
Интернет www.10debtoreducation.com Английский
Обучение долгу 9 долларов 900 Mohawk Street
Suite 230
Бейкерсфилд, Калифорния 93389
877-848-5754
www.9dollarebteducation.com
Интернет www.9dollarebteducation.com Английский
001 ООО Дебтореду 378 Summit Avenue
Джерси-Сити, Нью-Джерси 07306
800-610-3920
www.должник.com
Интернет www.debtoredu.com Английский, испанский
1$ Wiser Consumer Education, Inc. 1400 Preston Road Suite 499
Плано, Техас 75093
877-274-9479
www.1dollarwiser.com
Интернет www.1dollarwiser.com Английский, испанский
Телефон (877) 274-9479 Английский, испанский
1stopbk.com Inc. 362 Sweetbriar Lane
Лейкленд, 33813
888-988-3410
www.1stopbk.com
Интернет www.1stopbk.com Английский
247 Класс банкротства, Inc. 1000 NW 57th Court
Suite 860
Майами, Флорида 33126
305-267-1041
www.a247class.com
Интернет www.a247class.com Английский, Испанский
Телефон 866-412-7247 Английский, Испанский
Консультационная служба по долговым обязательствам, Inc. Кавалерский бульвар, 71.
Люкс 224
Флоренция, ОЙ 41042
888-767-9155
adebtcoach.org
2
Интернет adebtcoach.org Английский
Телефон 888-640-7723 Английский
Академия финансовой грамотности, Inc. 2105 Э. Окленд-стрит
Чендлер, Аризона 85225
877-833-2867
www.academyoffinancialliteracy.com
Интернет www.academyoffinancialliteracy.com Английский
Доступ Консультирование, Inc. 633 W. 5th Street
Suite 26001
Лос-Анджелес, Калифорния
800-205-9297
www.accesscounselinginc.org
Интернет www.accesscounseling.com Английский, Испанский
Телефон 800-205-9297 Английский, Испанский
Advantage Credit Counseling Service, Inc. River Park Commons
2403 Sidney Street, Suite 225
Pittsburgh, Пенсильвания 15203
888-511-2227
www.advantageccs.org
Интернет www.Advanceccs.org Английский
Телефон 888-511-2227 Английский
Консультационное агентство Allen Credit and Debt 800 Dakota Ave. North
Huron, SD 57350
888-415-8173
www.allencredit.com
Интернет www.allencredit.com;www.acdcas.com Английский
Телефон 888-415-8173

9013

Английский, испанский
16 9013
Альянс Кредит Консультирование, Inc. 8000 Corporate Center Drive
#114
Шарлотта, Северная Каролина 28226
704-540-2477
www.knowdebt.org
Интернет www.knowdebt.org Английский
American Consumer Credit Consulting, Inc. 130 Rumford Avenue
Suite 202
Auburndale, Массачусетс 02466
866-826-6924
www.ConsumerCredit.org
Интернет www.consumercredit.org Английский, испанский
Американские долговые ресурсы, Inc. 84 Ларкфилд Роуд
Восточный Нортпорт, Нью-Йорк 11731
800-498-0766
www.americandebtresources.com
Интернет www.americandebtresources.com Английский, испанский
Американские финансовые решения фонда муниципального колледжа Северного Сиэтла 600 University Street
Suite 2409
Сиэтл, Вашингтон 98101
800-894-7240
www.myfinancialgoals.org
Интернет www.myfinancialgoals.org Английский
Арбор Инвестментс ЛТД. 1850 Южная 72-я улица
Омаха, северо-восток 68124
402-393-0119
www.yourbankruptcypartner.com
Интернет www.yourbankeptcypartner.com Английский, Корейский, Испанский
Телефон 800-625-7725 Английский, Корейский, Испанский, Тайский
ООО «БЭ Эдвайзер» 703 Washington Avenue
Suite 230-D
Bay City, Ми 48708
1-855-976-1700
www.beadviser.com
Интернет www.beadviser.com Английский
БК Класс Инк. 100 E. Pine St, Ste 101
Орландо, Флорида 32801
877-460-7337
bkclass.com
Интернет www.financialedservices.org Английский, испанский
Образовательные услуги БК 12728 В.Улица Мардия
Бойсе, Я БЫ 83709
208-258-9854
www.BKEducation.com
Интернет www.BKEducation.com Английский
Детское ранчо Блэк-Хиллз, Inc. 1644 Concourse Drive
Rapid City, SD 57703
605-348-1608
www.pioneercredit.com
Интернет www.Pioneercredit.com Английский, испанский
Телефон 800-888-1596 Английский, испанский
Кембриджская кредитная консультационная корпорация 67 Хант Стрит
Агавам, Массачусетс 01001
800-403-3433
www.cambridge-credit.org
Интернет www.cambridgecredit.org Английский
Консультационная служба потребительского кредита Buffalo, Inc. 40 Gardenville Parkway
Suite 300
West Seneca, Нью-Йорк 14224
716-712-2060
www.consumercreditbuffalo.org
Телефон 800-926-9685 Английский
Консультационная служба потребительского кредита Сан-Франциско 1655 Грант-стрит
Люкс 1300
Конкорд, Калифорния 94520
800-777-7526
www.balancepro.org
Телефон 800-777-7526 Английский, испанский
Консультационная служба потребительского кредита Южного Орегона, Inc. 820 Crater Lake Avenue
Suite 202
Медфорд, ИЛИ 97504
541-779-2273
www.improvedcredit.org
Интернет cccsso.org Английский
Телефон 5417792273 Английский
Консультационные услуги по потребительскому кредиту Мэриленда и Делавэра, Inc. 6315 Hillside Court
Suite B
Колумбия, доктор медицины 21046
800-642-2227
www.ccccsmd.org
Интернет www.ccccsmd.org Английский
Услуги по обучению потребителей, Inc., DBA Начните все сначала сегодня 3700 Барретт Драйв
Роли, Северная Каролина 27609
919-785-0725
www.cesisolutions.org
Интернет www.startfreshtoday.com; www.ceisisolutions.org Английский, Испанский
Телефон 800-435-9138 Английский, Испанский
Услуги по управлению кредитными картами, Inc.д/б/а Debthhelper.com 1325 Н. Конгресс-авеню
Suite 201
Уэст-Палм-Бич, Флорида 33401
800-920-2262
www.debthelper.com
900-920-2262
Интернет www.debtheelper.com английский, испанский
телефон 800-920-2262 английский, французский, гаитянский креольский, португальский, испанский
Кредитный консультационный центр 832 Second Street Pike
Richboro, Пенсильвания 19054
215-348-8003
www.Creditcounselingcenter.org
Интернет www.creditcounselingcenter.org Английский
Корпорация по консультированию по вопросам долга 990 так. Вторая улица
Офис 4
Ронконкома, Нью-Йорк 11779
631—582-4300
www.debtcounselingcorp.org
Интернет www.www.debtcounselingcorp.org Английский, испанский
Фонд долгового образования и сертификации 112 Goliad Street
Бенбрук, Техас 76126
866-859-7323
www.bkcert.com
Интернет www.bkcert.com английский, испанский
Телефон 866-859-7323 английский, испанский 2 6
6
6
6
Кредитное консультирование по управлению долгом 1100 South Powerline Road
Suite 101
Deerfield Beach, Флорида 33442
954-418-1466
www.dmcccorp.org
Интернет www.dmcccorp.org Английский
Услуги по сокращению долга, Inc. 6213 N. Cloverdale Road
Suite 100
Бойсе, Я БЫ 83713
208-378-0200
www.www.debtreductionservices.org
Интернет www.debtreductionservices.org Английский, испанский
Фонд долларового обучения, Inc. 21550 Oxnard Street 3rd Floor PMB #001
Woodland Hills, Флорида

877-366-6070
www.dollarbk.org
Интернет www.Dollarbk.org Английский, Испанский
Телефон 877-366-6070 Английский, Испанский
Финансовое консультирование Evergreen 2156 Church St. SE
Салем, ИЛИ 97302
800-581-3513
www.evergreenclass.com
Интернет www.evergreenclass.com Английский
Телефон 800-581-3513 Английский
Фонд семейного финансового образования 724 Front Street
Suite 340
Эванстон, ВГ 82930
307-789-2010
Телефон 307-789-2010 Английский, испанский
Консультирование по потребительскому кредиту штата Гарден, Инк., д/б Navicore Solutions 200 US Highway 9
Маналапан, Нью-Джерси 07726
732-409-6281
www.navicoresolutions.org
Интернет www.navicoresolutions.org Английский, испанский
Служба финансового образования Hananwill 115 North Cross Street
Робинсон, Иллинойс 62454
866-544-5557
www.hananwill.com
1
Интернет www.hananwill.com Английский
Телефон 866-544-5557 Английский
InCharge долговые решения 5750 Major Blvd
Suite 300
Орландо, НВ 32819
866-729-0049
www.personalfinanceeducation.com
Интернет www.personalfinanceeducation.com английский, испанский
MG Financial Consulting Inc. 2548 Западная 235-я улица
Торранс, Калифорния

800-306-6432
Телефон 800-306-6432 Английский, испанский
Мани Менеджмент Интернэшнл, Инк. 12603 Southwest Freeway
Suite 450
Stafford, Техас 77477
(877) 964-2227
www.moneymanagement.org
лично 6080 Center Drive 6-й этаж Los Angeles, CA

866-889-9347
английский, испанский
телефон (877) 964-2227 английский, испанский
Кредитное консультирование MoneySharp Inc. 203 N. LaSalle
Suite 2100
Чикаго, Иллинойс 60601
866-200-6828
www.moneysharp.org
Интернет www.moneysharp.org Английский, испанский
Управление национальным долгом, Inc. 17520 West 12 Mile Road
Suite 105
Southfield, Ми 48076
248-200-2106
www.Nationaldebtmgt.com
5 Английский, арабский
Интернет www.nationaldebtmgt.com Английский
Телефон 1-855-378-8989
Агентство общественных действий Северо-Западного Мичигана, Inc. 3963 Три Майл Роуд
Траверс Сити, Ми 49686
231-947-3780
www.nmcaa.com.сеть
1 1 1
Интернет www.nmcaa.net Английский
Телефон 8006327334 Английский
Профессиональное финансовое руководство, ООО 55 Э Монро #3400
Чикаго, Иллинойс 60603
800-725-4734
www.pfged.com
Интернет www.pfged.com Английский
SafeGuard Credit Counseling Services, Inc 67 Fort Salonga Road
Northport, Нью-Йорк 11768
800-673-6993
www.safeguardcredit.org
6
800-516-2759
www.sagepf.com
Интернет www.safeguardcredit.org Английский, испанский
Телефон 800-673-6993 Английский, испанский 316 16
Мудрец личных финансов 3830 Vanalden Avenue
Тарзана, Калифорния
Интернет www.sagepf.com английский, испанский
Телефон 800-516-2759 английский, испанский 6
6 1
Второй курс банкротства, ООО 4540 Honeywell Court
Дейтон, Флорида 45424
800-214-7030
www.secondbankruptcycourse.com
Интернет www.secondbankruptcycourse.com Английский, Испанский
Телефон 1-800-214-7030 Английский, Испанский
Solid Start Financial Education Services, LLC 10121 SE Sunnyside Road
Suite 300
Clackamas, ИЛИ 97015
866-467-4147
www.solidstartfinancial.com
Интернет www.solidstartfinancial.com Английский, испанский
Springboard Nonprofit Consumer Credit Management, Inc., dba Credit.org 4351 Латам-стрит
Риверсайд, Калифорния 92501
951-781-0114
www.bkhelp.org
Лично 4351 Latham Street Riverside, CA 92501 888-947-3752 Английский, испанский
Интернет www.bkhelp.org или www.bancarrota.org Английский, испанский
Телефон 888-425-3452 Английский, испанский
Stand Sure Information Services, Inc. 406 5th Street North
Oneonta, Нью-Йорк 35121
877-240-1398
www.standsurecs.org
Интернет www.standsurecs.org Английский
Телефон 877-240-1398 Английский
Финансовое образование на высшем уровне, Inc. 4800 E. Flower Street
Тусон, Аризона 85712
1-800-780-5965
www.summitfe.org
6 6 6 6 6 6 6 6 6
Интернет www.SummitFE.org Английский, испанский
Телефон 1-800-780-5965
Возьми на себя ответственность Америка, Inc. 20620 Северная 19-я авеню
Феникс, Аризона 85027-3585
623-266-6100
www.takechargeamerica.org
Интернет http://bankruptcycounseling.org/ Английский, испанский
Министерство Царства, Inc. 2690 Spottswood Ave.
Мемфис, Теннесси 38114
901-552-5131
www.thekingdomministries.com
Интернет www.thekingdomministries.com Англ.
Образовательная сеть попечителей, Inc. One Windsor Cove
Suite 305
Колумбия, Техас 29223
803-252-5646
www.trusteenet.com.орг
Интернет www.trusteenet.org Английский, испанский
Посредническая группа Westbay 27212 Foamflower Blvd
Часовня Уэсли, Флорида 33544
813-966-4503
http://westbaymediation.com/
Интернет http://westbaymediation.com Английский

Центральный округ снижает максимальное повышение налогов, принимает окончательный бюджет

Чиновники школьного округа Центрального Йорка планировали максимальное повышение налогов в бюджете округа на 2019–2020 годы, но члены правления решили использовать резервные фонды для снижения налоговой ставки.

«У нас больше доходов, и мы больше тратим, и мы снова и снова вели этот разговор», — сказала член правления Джейн Джонсон, которая настаивала на том, чтобы снижение налогов было приоритетом в бюджете на 2019–2020 годы.

Бюджет в размере около 92,95 млн долларов США по расходам был принят 17 июня, что немного ниже апрельского прогноза в 93,3 млн долларов – при доходе в размере 92,76 млн долларов и увеличении налогов на 2 %, в результате чего дефицит в 193 822 доллара США должен быть покрыт за счет резервов PSERS.

Он был одобрен 6 голосами против 1, при этом член правления Карл Пекманн выступил против , а члены Вероника Джемма и Джозеф Готи отсутствовали.

Компания Central получила 115 000 долларов США в виде нового дохода на основе промежуточных/откатных налогов от местной налоговой помощи по возрождению экономики, принятой в прошлом месяце.

К маю округ снизил повышение налогов на 2,9% по сравнению с апрельскими прогнозами до 2,55%, но коммерческий директор Брент Кесслер заявил 10 июня, что округу все равно потребуется повышение налогов на 2,35%, чтобы сбалансировать бюджет.

Подробнее: Центральный Йорк включит максимальное повышение налогов в проект школьного бюджета

Долг округа составляет 8 миллионов долларов в год, и эта сумма уменьшится через четыре года. Чтобы поддерживать эти выплаты, округ планирует ежегодно увеличивать налоги.Но встал вопрос, нужно ли это.

«Это кумулятивно, и все это чувствуют, и я думаю, что есть много людей, которые скажут, что им нравится то, что делает Central, и что у них нет проблем с повышением налогов, но было бы несправедливо говорить, что это большинство людей», — сказал Джонсон.

Если округ сократит перечисление 300 000 долларов на проекты резервирования капитала, сказала она, может быть, вообще не будет необходимости в повышении налогов.

Но Готи, с которым связались по телефону после собрания, сказал, что, как бы правлению ни хотелось повышать налоги, члены должны думать о будущем.

«Мы грабим Питера, чтобы платить Полу всякий раз, когда мы берем деньги из резерва капитала», — сказал он, добавив, что в ближайшие несколько лет потребуются большие капитальные затраты, которые также могут обернуться для налогоплательщиков.

Еще в мае предполагаемый перевод резервного капитала составлял 500 000 долларов США, и к 10 июня эта сумма была уменьшена до 300 000 долларов США, но члены совета директоров обсуждали ее еще большее сокращение.

Кесслер сказал, что у него сбалансированный бюджет, округ может опускаться до 1.Увеличение налога на 9 % или 1,8 % без перевода или увеличение налога на 2 % при переводе на 100 000 долларов США.

Подробнее: Многие школьные округа округа Йорк предлагают увеличить налоги для бюджетов на 2019-2020 годы

Однако размер налога также может быть снижен за счет средств из остатка средств, сказал член правления Майкл Вагнер, и президент правления Эрик Вольфганг согласился, заявив, что это важно для финансирования резервного капитала.

Кесслер добавил, что как только долг уменьшится, это может помочь в пополнении резервных фондов.

Но Готи сказал, что сокращение капитальных резервов сейчас «может в конечном итоге привести к тому, что округ станет свободным от долгов», отметив предыдущий проект HVAC, который добавил еще один год к обслуживанию долга.

В конце концов, члены правления одобрили передачу 300 000 долларов США, но уменьшили увеличение налога до 2 %, что будет на 66,28 доллара больше среднего счета домовладельца.

Домашняя страница — Центральный школьный округ Кармель

Уважаемое сообщество Кармель,

Сегодня губернатор Хоукул объявил, что со среды, 2 марта 2022 г., для всех школ в зоне с низким уровнем передачи инфекции в школах штата Нью-Йорк было отменено обязательное ношение масок в закрытых помещениях.

Со среды, 2 марта   ношение масок будет необязательным для всех учащихся, сотрудников и посетителей Центрального школьного округа Кармел во время нахождения на территории школы или в школьном транспорте.  Кроме того, мы ожидаем, что в ближайшие несколько дней получим официальные указания от Департамента образования штата Нью-Йорк.

Мы понимаем, что все члены нашего районного сообщества имеют разные мнения о масках и уровнях комфорта при ношении масок, и мы поддерживаем ваш выбор в принятии наилучшего решения для вашего ребенка и вас самих. Как школьный округ мы обязуемся уважать права всех учащихся, сотрудников и посетителей, независимо от того, носят они маску или нет.  

Несмотря на то, что продолжающаяся пандемия COVID-19 еще не закончилась, это изменение на один шаг приблизит нашу учебную среду к более привычной для наших студентов и сотрудников норме. Тем не менее, мы все играем роль в обеспечении безопасности, здоровья и открытости наших школ. Ваше постоянное партнерство и стремление не отправлять вашего ребенка в школу, пока он болен, высоко ценятся и жизненно важны для обеспечения безопасности нашего сообщества.

Если у вашего ребенка есть какие-либо симптомы или положительный результат теста на COVID-19 или другие заболевания, мы напоминаем вам не отправлять его в наши школьные здания.   

Напоминаем, что школьный округ предоставляет наборы для тестирования на дому учащимся школьного округа, которые в них нуждаются. Тесты можно забрать в индивидуальном школьном здании вашего ребенка в школьные часы. Пожалуйста, свяжитесь со школьным зданием вашего ребенка, если вам нужны альтернативные варианты. Чтобы получить набор для тестирования, учащийся должен посещать одну из пяти школ нашего округа.Если вы ранее получили от школьного округа набор для тестирования для своего учащегося, сейчас вы можете получить еще один набор.

Мы будем продолжать держать вас в курсе дополнительной информации по мере необходимости. Пожалуйста, берегите себя и будьте здоровы.

С уважением, 

Мэри-Маргарет Зер  Заведующая школами  

Центральный округ Беллмор-Меррик должен сократить бюджет на 2013–2014 годы на 2,2 млн долларов | Вестник Сообщества Газет

Центральный школьный округ Беллмор-Меррик должен сократить расходы на 2 доллара.2 миллиона из его бюджета на 2013–2014 годы для покрытия верхнего предела налога на имущество штата, введенного губернатором Куомо в июне 2011 года. Антинаркотическая программа Athletes Helping Athletes направлена ​​на сокращение количества игр юношеских университетов, которые проводятся в течение сезона.

Предлагаемый план расходов, который в настоящее время составляет 137,7 миллиона долларов, должен быть сокращен до немногим более 135,5 миллиона долларов, чтобы соответствовать налоговому пределу.«С каждым годом компенсировать налоговый сбор становится все труднее…», — сказала Синтия Стрейт-Регал, заместитель управляющего делами Центрального округа. «Похоже, сокращения придется продолжать в будущем».

Штатные сокращения

На заседании Совета по образованию 6 февраля компания Strait-Regal представила длинный список возможных сокращений программ, из которых Совет по образованию мог выбрать сокращение бюджета, хотя ни одно из сокращений не отменит программу. На сегодняшний день список не утвержден.Помимо сокращения программ, чиновники Центрального округа рассматривают возможность сокращения штатных должностей, в том числе:

• 11,5 учителей

• Один администратор

• Один помощник тренера

• Один секретарь на полную ставку и один секретарь на неполный рабочий день

• Два ассистента отдела специального образования

• 11 стажеров.

Районные власти обдумывают возможность ликвидации всех социальных работников Tempo Group.Tempo с офисами в Беллмор-Меррике, Пяти городах и Сайоссете консультирует подростков по целому ряду вопросов, в первую очередь по наркомании.

В качестве крайней меры, по словам официальных лиц, они сократят девятидневный учебный день в средних школах, вернув его к восьмичасовому, что, по их словам, будет означать отмену факультативов для восьмиклассников.

Превышение лимита

«Вы не можете продолжать сокращать бюджет», не ликвидировав в конечном итоге студенческие программы, сказал Стрейт-Регал.Это привело к обсуждению среди членов попечительского совета школьного совета возможности предложить бюджет, превышающий лимит для публичного голосования в последующие годы, хотя все сказали, что они будут придерживаться лимита на 2013–2014 годы.

«Мы сокращаем расходы настолько точно, насколько это возможно, не влияя на программу», — сказала попечитель Джанет Голлер. В будущем, по ее словам, программы могут быть отменены, если округ не превысит предельный размер налога на имущество — общую сумму налогов, которую округ должен собрать для покрытия своих расходов.Штат ограничил увеличение сбора на уровне 2 процентов, хотя в большинстве округов этот показатель превышается примерно на 1 процентный пункт, поскольку им разрешено освобождать определенную сумму от взносов в пенсионную систему учителей, пенсионную систему работников и капитальные затраты. С учетом льгот общее допустимое увеличение налоговых сборов Bellmore-Merrick на 2013–2014 годы составляет чуть более 3 процентов.

Если он превышает допустимый предел, бюджет округа должен быть одобрен не менее чем 60 процентами избирателей.В случае неудачи он может быть выставлен на голосование еще раз как есть или с сокращениями. Если он терпит неудачу во второй раз, расходы ограничиваются бюджетом на текущий год, то есть расходы вообще не могут увеличиваться. По словам попечителя Джорджа Хейла, это будет «катастрофой».

В течение последних двух лет многие чиновники школьного округа неохотно предлагали бюджет, превышающий установленный предел, для публичного голосования, опасаясь, что жители отклонят его и последуют более глубокие сокращения. Но, по словам Хайле, дальнейшие сокращения в будущем будут означать устранение «вещей, которыми мы так гордимся» в Bellmore-Merrick.

Регал сказал, что резать тяжело. — Больно… — сказала она. «Мы страдаем. Мы страдаем».

Точка зрения сообщества

Кейтлин О’Хара, ученица-спортсмен средней школы Калхун, обратилась к Совету по образованию с эмоциональным призывом сохранить программу помощи спортсменам, в рамках которой спортсмены старших классов проводят презентации в начальных школах об опасностях злоупотребления алкоголем и наркотиками. . «Удивительно видеть, насколько им нравится эта программа, — сказал О’Хара.

Программой руководит Совет кооперативных образовательных услуг. Чиновники округа заявили, что рассматривают возможность введения местной, менее дорогостоящей программы помощи спортсменам вместо нынешней.

«Мы смотрим на то, чтобы это продолжалось в той или иной форме…», — сказал Голлер. «Мы тоже признаем важность этой программы».

Майкл Грациози, учитель средней школы Кеннеди, живущий в Меррике, завершил обсуждение бюджета, сказав, что, по его мнению, «сообщество отреагирует», если правление решит превысить налоговый предел в будущем, и поддержит такую ​​меру.

Council Connection » Член совета Савант празднует организацию сообщества Центрального округа, чтобы выиграть 500 000 долларов для Гарфилдского суперблока

«Члены сообщества Гарфилда собрались вместе и работали с нашим офисом Совета, и мы победили. Теперь мы должны создать наше движение «Народный бюджет на 2022 год», чтобы продолжать собирать средства на доступное жилье и социальные услуги».

 Член совета Кшама Савант (округ 3, Центральный Сиэтл), председатель Комитета Совета по устойчивому развитию и правам арендаторов, отпраздновала сегодня одобрение городским советом финансирования в размере 500 000 долларов США для Гарфилдского суперблока, 15-летнего проекта под руководством широких масс.

«Благодаря усилиям местных организаторов, работающих вместе с моим офисом Совета, мы получили необходимое финансирование, которое поможет нам реализовать видение Суперблока Гарфилда», — сказал Савант.

Суперквартал Гарфилда создаст жизненно важное общественное пространство, которое чтит и рассказывает историю — посредством художественных и культурных презентаций — людей, которые жили здесь на протяжении тысячелетий, от дувамишей до современных чернокожих американцев. Суперблок Гарфилда улучшит территорию вокруг Общественного центра Гарфилда, бассейна Медгар Эверс и средней школы Гарфилда с помощью произведений искусства, посвященных истории района, новых деревьев и пешеходных дорожек, чтобы обеспечить доступ для всех, новых безопасных ванных комнат и других срочно необходимых сообществ. удобства.

«Суперблок Гарфилда станет жемчужиной сообщества. Это повысит безопасность общества и создаст хорошие рабочие места для профсоюзов», — отметил Савант.

В течение последних трех месяцев член Совета Савант тесно сотрудничал с активистами Garfield Super Block, чтобы организовать поддержку трудящихся этого бюджетного требования. Петицию Саванта подписали более 600 членов сообщества. Сотни написали письма членам Совета, десятки людей выступили с публичными показаниями. Организаторы Garfield Super Block совместно с офисом Sawant организовали публичное мероприятие в общественном центре Гарфилда, на котором члены сообщества узнали гораздо больше о проекте.

«Я начал выступать за этот проект более 15 лет назад. Я благодарен за то, что наконец-то увидел, как город выполняет обещание воплотить Променад «Наследие и обещания» в реальность. Суть проекта Garfied Super Block состоит в том, чтобы рассказать историю семи этнических культур, которые сделали компакт-диск таким, какой он есть. Это финансирование позволит нам создать пространство, которое расскажет их историю и прославит их наследие. Спасибо всему совету за поддержку этого важного проекта и особенно члену совета Савант за то, что он поднял этот проект», — сказал давний активист сообщества Центрального округа Роберт Стивенс-младший ., член основной команды Garfield Super Block.

«Мы так благодарны всему совету за то, что он нашел способ профинансировать проект Garfield Super Block Project. За последние недели у нас было несколько замечательных бесед с сотрудниками муниципального совета, и было ясно, что они понимают, насколько важен этот проект для Центрального района и всего Сиэтла. Кшама Савант и ее команда быстро и продуманно отреагировали на потребности нашего сообщества. Это финансирование было бы невозможно без ее первоначальных усилий.Мы рассчитываем на тесное сотрудничество с ее командой, чтобы довести этот проект до конца», — сказала Шэрон Хосла, еще один член основной команды Garfield Super Block .

Вновь одобренное финансирование будет поддерживать получение разрешений, строительные чертежи, расходы на управление проектом и стипендии для членов общественного консультативного совета, чтобы подготовить проект к 2022 году.

«Давайте проясним: сегодняшняя победа в финансировании произошла не только потому, что Garfield Super Block — хорошая идея, а это так», — сказал Савант.«Мы победили, потому что члены сообщества, работающие вместе с нашим офисом Совета, мобилизовали трудящихся, особенно в Центральном районе, чтобы встать и бороться за финансирование. В последние годы этот проект, наряду с бесчисленным множеством других ценных общественных проектов, боролся с недостаточным финансированием города и равнодушным демократическим большинством в городском совете. Разница сегодня в том, что члены сообщества Гарфилда собрались вместе и работали с нами, чтобы потребовать перемен. И мы выиграли.

«Этой осенью мы добавим этот импульс в наш народный бюджет, поскольку мы боремся за городской бюджет на 2022 год, который финансирует потребности общества, а не раздутое полицейское управление», — сказал Савант.«И мы также будем бороться за увеличение налога Amazon для финансирования остро необходимого доступного жилья и услуг для работающих людей, которые борются с двойным ударом капиталистической рецессии и кризиса COVID».

Савант заключил: «Я хочу поблагодарить Роберта Стивенса-младшего из Комиссии по культуре и искусству Центральной области, лидера сообщества, который упорно работал над этим проектом в течение 15 лет вместе с другими членами основной команды Garfield Super Block — . Шэрон Хосла, Карен Эстевенин, Энн Сутер, Эстер Эрвин, Никки Ватанабе, Стефани Ингрэм, ТреАнна Холидей и Валентина Монтечинос .Все они работали вместе с нашим офисом Совета, чтобы добиться сегодняшней победы».

Check Also

Стимулирование определение: Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?

Содержание Стимулирование — это… Что такое Стимулирование?Смотреть что такое «Стимулирование» в других словарях:КнигиСтимулирование — это… …

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.