Вторник , 19 октября 2021
Бизнес-Новости
Разное / Борьба с конкурентами в торговле: современные методы, стратегии и виды — PowerBranding.ru

Борьба с конкурентами в торговле: современные методы, стратегии и виды — PowerBranding.ru

Содержание

современные методы, стратегии и виды — PowerBranding.ru

Конкуренция — это данность, которую приходится учитывать любому бизнесу. Конкурентная борьба за конечного покупателя на рынке происходит постоянно, в ней используются все возможные инструменты и ресурсы компании. Компания, которая не ведет конкурентную борьбу, не противостоит конкурентам, обречена на потерю доли рынка. В статье мы подробно разберем понятие «конкурентная борьба» и расскажем о самых распространенных стратегиях и методах конкурентной борьбы на рынке. Рассмотрим как ценовые, так и неценовые методы конкурентной борьбы в отрасли.

Введение в понятие

Конкурентная борьба — это действия, направленные на удержание и рост доли рынка компании. Минимальная цель конкурентной борьбы — удержать текущих покупателей и не дать им переключиться на конкурентов. Максимальная цель конкурентной борьбы — отобрать покупателей у основных конкурентов компании.

Для того, чтобы эффективно противостоять конкурентам, необходимо последовательно пройти все этапы конкурентной борьбы:

Основные правила конкурентной борьбы заключаются в 3 предложениях: не навреди рынку, не навреди себе, работай в рамках закона. Все действия, направленные против конкурентов не должны приводить к обвалу и снижению объема рынка, на котором работает ваша компания. Все действия, направленные против конкурентов не должны приводить к снижению прибыльности вашего бизнеса в долгосрочной перспективе. Вы должны руководствоваться законными средствами конкурентной борьбы и соблюдать правовое регулирование страны.

Основные типы стратегий конкурентной борьбы

Итак, перейдем к описанию всех возможных инструментов конкурентной борьбы. Конкурентная борьба не всегда означает агрессивные методы работы и жесткое противостояние. Конкурентная борьба может иметь как активную, так и пассивную форму. По отношению к конкурентам компания может использовать 2 основные тактики конкурентной борьбы: упреждающие (наступательные) действия, или же пассивные действия.

Типы стратегий конкурентной борьбы Описание стратегий
Наступательные стратегии Действия, направленные на активное противостояние основному конкуренту с целью захвата доли рынка. Выбрав такой способ ведения конкурентной борьбы, компания фокусируется на противостоянии определенной группе конкурентов и предпринимает любые действия для привлечения покупателей конкурентов к своему товару.
Пассивные стратегии Действия, направленные на мирное существование на рынке и увеличение прибыльности компании при незначительном росте доли рынка. Выбрав такой тип конкурентной борьбы, компания начинает искать способы мирного существования с крупными конкурентами и ориентируется на небольшие свободные ниши на рынке.

Способ, с помощью которого компания решит противостоять конкурентам зависит от размера бизнеса и от ресурсных возможностей фирмы. В статье мы рассмотрим основные виды конкурентной борьбы, с помощью которых любая компания может победить даже в условиях жесточайшей конкуренции в отрасли.

Упреждающие стратегии

Как мы уже сказали, цель упреждающих или наступательных конкурентных стратегий — бросить вызов лидеру рынка и впоследствии занять его рыночную долю. В общемировой практике выделяют 5 наступательных стратегий конкурентной борьбы.: фронтальная атака, фланговая атака, окружение, фокус на нишах и обход. Рассмотрим каждую из них более подробно.

Фронтальная атака

Стратегий фронтальной атаки означает использование против ключевого конкурента тех же средств, которые использует он сам при развитии своего товара, но с большей интенсивностью. Более высокая интенсивность позволяет достичь превосходства над конкурентов (в цене, продукте, рекламе), которое должно быть в последствии переведено в конкурентное преимущество. При фронтальной атаке не используются слабые стороны конкурента.

Другими словами, если ваш конкурент привлекает большую часть новых покупателей с помощью рекламы, вы начинаете использовать такой же канал коммуникации для того, чтобы сделать его в данном канале менее заметным или совсем невидимым. Если ваш конкурент выпускает новый продукт, вы выпускаете альтернативное предложение, которое является лучше товара конкурента.

Фланговая атака

Стратегия фланговой атаки- использования одной из слабых сторон лидера для достижения конкурентных преимуществ. Например, усиление активности в отдельном регионе, сбытовой сети, где конкурент имеет более слабые позиции. Распространенным примером фланговой атаки является предложение сопоставимого с лидером товара, но по более низкой цене.

Окружение

Стратегия окружения предполагает постепенное накопление преимуществ путем изучения слабых сторон основного конкурента. Она очень длительна во времени, но идеально подходит для небольших компаний. Окружение очень сопоставимо с фланговой атакой, но проводится более последовательно и незаметно.

Сосредоточение сил на отдельных сегментах

Такая стратегия подразумевает акцент всех усилий на сегментах, которые не являются привлекательными для ключевых игроков. На таких сегментах крупным лидерам обычно невыгодно концентрировать свои усилия, по причине потери основной доли.

Обход

Стратегия обхода означает избежание конкуренции путем выпуска товаров, не соперничающих с товарами ключевых конкурентов.

Пассивные стратегии

Цель пассивных стратегий — мирное существование на рынке и осознанный раздел рынка. Действия пассивных стратегий не должны вызвать отпор со стороны основных игроков рынка. Пассивные стратегии очень часто используются малыми фирмами и имеют ряд особенностей:

  • фокусируются лишь на отдельных сегментах рынка и никогда не ставят целью охватить весь рынок
  • должны ориентироваться на развитие технологий только в направлении снижения затрат и основных расходов
  • ориентируются на прибыль, а не на объем продаж и долю рынка
Стратегия копирования успешных продуктов

Также носит название стратегии «ложный гриб». Заключается в создании «полной копии» успешного товара и реализации ее по более привлекательной цене. Используется, когда компания в состоянии создать полную копию товара конкурента.

Стратегия малого рынка

Стратегия означает создание оригинального/ уникального продукта для узкого сегмента рынка (сопоставима со стратегией лидерства в нише в моделях конкуренции Майкла Портера) Стратегия малого рынка — наиболее часто используемая пассивная стратегия.

Сохранение позиций

Стратегия заключается в поддержании постоянства рыночной деятельности без привлечения внимания основных конкурентов.

Стратегия участия

Стратегия участия означает причастность компании к производству продукта основной компании — конкурента. Например, фирмы, производящие чехлы для автомобильных компаний.

Франчайзинг

Стратегия заключается в том, что малая фирма создает продукт, подобный продукту крупной компании, и заключает с крупной компанией договор франчайзинга, сохраняя возможность к существованию на рынке.

Твитнуть          

Cледующая статья:

Правильно выбираем конкурентов
Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

Борьба с конкурентами: как стать лидером рынка

Среди конкурентов порой чувствуешь себя как на рыбалке: окружён насекомыми, которые опасности для жизни не представляют, но жутко надоедают. И тут часто возникает вопрос: как бороться с конкурентами? Ответ на него приведён в данной статье.

Знаете, в соперничестве тоже есть свои преимущества. К примеру, иногда у конкурентов можно почерпнуть идеи, да и побуждают к действиям они здорово, заставляют держать руку на пульсе. Но лучше всё — таки обходиться без них. Важно иметь индивидуальную маркетинговую стратегию, которая позволит организации установить монополию на рынке.

Борьба с конкурентами: пару слов о монополии

Главное преимущество монополии заключается в получении максимальных доходов и прибыли. Кроме того, не стоит постоянно заботиться о совершенствовании товара и думать о снижении цены. Нужно отметить, что в режиме монополии волноваться придётся меньше, чем в случае, если на рынке присутствует конкуренция, так как во втором случае вы находитесь в режиме жёсткой борьбы. В этой схватке может быть два исхода: победа или поражение. Шансы на победу значительно увеличиваются в случае наличия плана продвижения товара.

Естественно, никому не хочется оставаться в статусе проигравшего. Поэтому довольно часто руководители задаются вопросом: возможно ли занять позицию монополиста на рынке, используя порядочные методы? Можно ли сделать так, чтобы сражение с конкурентами было завершено победой в нашу пользу? Если грамотно использовать маркетинг, то более чем возможно. Практика показывает, что если между конкурентами случилась схватка, то, как правило, одержать победу в ней сможет тот, кто будет использовать более качественные инструменты маркетинга.

Маркетинговые исследования в конкурентной борьбе

Для того чтобы выйти победителем в борьбе с конкурентами, вам понадобится хорошенько разобраться с основными маркетинговыми исследованиями и их видами. Это поможет правильно определить стратегию влияния на клиента. Итак, основные виды маркетинговых исследований делятся на количественные и качественные. Суть количественных исследований заключается в ориентации на получение точной статистической информации. Они позволяют планировать объем продаж, точно определять ЦА и другие важные параметры для развития организации. Количественные исследования требуют вовлечения большого количества респондентов. Они подразделяются на анкетные опросы, холл-тесты и панельные опросы.

Качественные исследования подразумевают под собой ведение беседы на установленные темы с представителями целевой аудитории. Такая форма опроса позволяет выяснить у респондента ту информацию, которая была опущена в анкете, а также понаблюдать за эмоциями потребителя и проанализировать их. К основным видам качественных исследований принято относить фокус-группы, персональные и экспертные интервью.

Знание основных видов маркетингового исследования поможет вам лучше понимать свою целевую аудиторию и клиентов и плыть с ними на одной волне. Но на знаниях конкретных инструментов далеко не уедешь. Чтобы лучше понимать ЦА и клиентов, важно разбираться в тонкостях. Ведь, как говорится, Дьявол обитает в деталях. Поэтому в данной статье пойдёт речь об одном из самых важных человеческих состояний, определяющих маркетинговую стратегию организации.

«Нужда» как маркетинговый термин

В маркетинге есть термин — нужда. Под нуждой принято понимать такое состояние, при котором базовые потребности человека не удовлетворены. Проще говоря, это нехватка чего-то. Довольно часто клиенты пребывают в этом состоянии. Он чего-то хочет, но сам не понимает, чего именно. А если ему рассказать, что обозначает весь этот набор ощущений, доходчиво объяснить, используя свои услуги, то после такой беседы он поймёт, что только ваши услуги смогут помочь ему в преодолении нужды. После этого клиент сосредоточит внимание на вас. Но разъяснить ему, в чём заключается мечта и сконцентрировать внимание на своём товаре вы сможете только тогда, когда сами хорошенько разберётесь в том, что же такое нужда и как она может работать на вас.

В первую очередь, при работе с клиентом, всегда следует выяснять причины возникновения нужды и устранить её. Только после этого можно рассчитывать на то, что среди клиентов ваш товар будет пользоваться популярностью. Именно в этот момент прекращается борьба с конкурентами. В ней не будет смысла, т.к. вы установите режим монополии на рынке.

В 99 % случаев, ваш статус вытесняет с рынка конкурентов. В остальных случаях, если сражение продолжится, то инициатором действий станут ваши соперники, и тогда это станет их, а не вашими проблемами. Но есть одна особенность: атака – не самый выгодный метод, и уже этот аспект отпугнёт большую часть конкурентов. А если кто-то и останется, то они быстро уйдут, так как у них закончатся ресурсы.

Наблюдая за тем, как много клиентов и, вместе с этим, денег вы привлекаете, многие конкуренты станут проявлять интерес к вашему рынку, ведь они также планируют получать прибыль от установленных маркетинговых стратегий. Но этот рынок уже будет принадлежать только вам. Именно поэтому, когда соперники заявятся к вам, то они, как говорится, придут в чужой монастырь со своими «уставами», а это, как известно, бесполезно.

Внести правки в чужой «устав» довольно непросто, особенно если плохо в нём ориентируешься. Так, соперничество просто не будет вас касаться. Вы продолжите работать в своём ритме, а конкуренты уже сами будут заботиться о том, где, как и что предпринять. В 99% случаев, они окажутся просто бессильны. Попыток будет много, но вы здесь будете выступать лишь в качестве зрителя.

Статус лидера рынка предоставляет вам много конкурентных преимуществ. К примеру, вы идеально знаете этот рынок. Данный фактор позволяет занимать ведущую позицию для обороны и действовать согласно основным правилам продаж. Кроме того, вы сможете убедить конкурента в выборе выгодной для вас контрстратегии и выбрать лучшее время и место для борьбы.

По сути, борьба с конкурентами превращается в формальность, игру, в которой вы являетесь ведущим. При этом, у конкурентов не остаётся никаких шансов на победу. И всё, что потребуется для реализации – разобраться с нуждой. Понять, в чём заключается нужда, как она образовалась, какие способы удовлетворения существуют, и что же происходит после того, как она удовлетворяется.

Удовлетворяя нужды клиента, вы тем самым создаёте рынок для себя и берёте в руки пульт управления. При этом защищаясь от недобросовестной конкуренции. Так, даже самый опасный вид конкурентной борьбы станет не таким уж и страшным. Когда вы хорошо научитесь удовлетворять нужды, то сможете управлять рынком простым нажатием кнопки. У ваших конкурентов такого преимущества нет, а ведь других способов управления просто не существует.

Это напоминает просмотр телевизора в семейном кругу: прав тот, кто владеет пультом. Для того чтобы овладеть рынком, конкурентам придётся его отнять. Но они осознают, как трудно забрать пульт от управления рынком у того, кто раньше добрался до него. Поэтому обнаружив, что он находится конкретно у вас, далеко не все конкуренты захотят присвоить пульт себе. Многим это покажется невозможным, так как вы не просто строите этот рынок, а ограждаете его высоким забором, тем самым возводя крепость вокруг него.

Эффективная коммуникация с потребителем станет ещё одной стеной, которая защитит вас от нашествия. Она позволит заполучить потребителя еще до того, как конкурент примет решение повлиять на него. В таком случае борьба с конкурентами напоминает ловлю рыбы. Когда вы забросите сеть близко к месту, откуда она плывёт, то у вас получится хороший улов из крупной рыбы. Но не стоит забывать о мелочи, которая по размеру меньше ячеек сети. Так вот, ставьте сети возле места, где обитает потребитель: он решил выйти на свободу — и сразу же попал к вам в руки. Вести с этим конкурентную борьбу крайне сложно, потому что у потребителя есть только один выход, но там уже вы разместили свои сети. Причём риск попадания в неё довольно высокий.

Если конкурент надумает удовлетворить потребности клиентов способом, отличным от вашего, то это может вызвать агрессивную реакцию и сопротивление. Клиенты будут отсеивать ту информацию, которая отличается от привычной, т.е. той, которую уже слышали от вас. Всё это сыграет не в пользу ваших соперников, так как они вряд ли достигнут поставленных целей, и в глазах потребителей станут теми, с кем лучше не иметь общих дел. Это является показателем того, что нужда клиента является источником прибыли.

Выходит, в большинстве случаев, борьба с конкурентами ведётся самим потребителем. То есть вам не нужно будет расходовать свои средства на борьбу с конкурентами, потому что клиенты по своему искреннему убеждению и привязанности к вашим словам всё сделают сами. Для этого нужно всего лишь разобраться в том, какая именно нужда сейчас у вашего клиента и понять, как она может сработать на вас.

 

29.09.2018

Конкуренция или сближение онлайн и офлайн торговли: где путь к повышению прибыли?

Рост онлайн-продаж вовсе не ведет к «розничному апокалипсису», просто покупатели меняют свое отношение к каналам, все активнее воспринимая офлайн и онлайн как единое целое. Во что нужно вкладывать активы, чтобы удовлетворить покупательские потребности в новой реальности?

Рамиль Сулейманов, Генеральный директор Групп Компаний ART Delivery.

Слухи о близком закате офлайн магазинов и глобальном переходе всей торговли в интернет сильно преувеличены.

Действительно, пандемия активно продвинула рынок eCommerce. Однако, например, в США общий объем онлайн-продаж в разгар карантина составил 21,4 % от общего числа и упал до 17,5 % спустя два месяца после ослабления карантинных мер. В России наблюдается аналогичная тенденция.

Реальная доля онлайн-продаж

По данным АКИТ (Ассоциация компаний интернет-торговли) за два первых месяца 2021 года рост интернет-торговли в России составил 44 % по отношению к такому же периоду 2020 года. Пандемия – не единственный, хотя и существенный фактор этого роста. В торговле происходит глобальная перестройка бизнес-процессов на фоне растущей конкуренции, повышения качества услуг и развития многоканальной системы продаж.

Результаты исследования международного агентства Data Insight показывают, что, несмотря на двукратный рост онлайн-продаж, их доля в общем объеме торговли пока незначительна. Ожидается, что после отмены карантина, увеличение доли eCommerce будет происходить более низкими темпами, чем это было в 2020 году.


Прогноз на ближайшие годы по данным консалтингового агентства Data Insight. 

Приведенные данные по российской торговле соответствуют мировым тенденциям. Ведущее мировое агентство в сфере розничной торговли GlobalData в конце 2020 года представило отчет, в котором отмечается, что онлайн-каналы продаж и офлайн-магазины образуют единый высоко конкурентный розничный рынок.  

Нил Сондерс, ведущий аналитик GlobalData, замечает, что рост онлайн-продаж вовсе не ведет к «розничному апокалипсису». Реальность такова, что процветают торговцы, внедряющие многоканальные технологии для обеспечения удобства потребителей. Покупатели используют все предоставляющиеся возможности, в том числе совершая онлайн-операции и используя офлайн-магазины для выбора, получения или возврата покупок. Фактически потребитель воспринимает онлайн и офлайн каналы как взаимозаменяемые, поэтому в розничной торговле скорее происходит не их разделение, а сближение между собой.

По результатам многочисленных опросов выявилось, что покупатели скучают по привычным посещениям физических магазинов. Интернет не может дать социального взаимодействия, поэтому там, где они открываются, люди быстро возвращаются к привычным способам покупок. Путь потребителей к товарам более сложен, чем простое разделение торговли на онлайн и офлайн: понимание этого пути позволяет ритейлерам более точно определить, во что нужно вкладывать активы, чтобы удовлетворить покупательские потребности.

Перспективы развития — в переходе на омниканальные технологии

Большинство маркетинговых экспертов склоняются к тому, что идея обострения конкуренции между онлайн-продажей и розничной торговлей устарела. Есть только одно общее поле борьбы между ритейлерами, и выигрывает на нем преимущественно тот, у кого есть многоканальные возможности с налаженной сетью офлайн-магазинов и максимально широким присутствием в интернете. 

Очевидно, что пандемия привела к росту онлайн-продаж. В первую очередь выиграли крупные онлайн-ритейлеры: Ozon, Wildberries, а также маркетплейсы, включая дочерние компании Яндекса, Mail. ru Group и другие. Однако не все так просто. Приведем простой пример.   

В поисках детской коляски покупатель просмотрел много предложений в сети и выбрал два варианта. Один — в интернет-магазине, который занимается исключительно рассылкой товаров, она платная и занимает до 6 дней. Второй подходящий вариант покупатель нашел на сайте магазина Rich Family, цена коляски немного выше, но в городе есть большой физический магазин этого бренда! С вероятностью 99 из 100, потенциальный потребитель предпочтет посетить офлайн-магазин, рассмотреть товар
своими глазами, исключая возможность брака, и через час вернуться домой с покупкой. Попутно в магазине могут быть куплены памперсы, игрушка, детское питание.

Таким образом, онлайн и офлайн каналы одной торговой сети поддерживают друг друга. Многие ритейлеры сейчас задумываются о том, как использовать физические магазины для стимулирования онлайн-спроса и наоборот. Торговцам с налаженной системой офлайн-торговли легче включиться в систему многоканальности, чем интернет-магазинам. Это требует от последних значительных финансовых вложений. 



Читайте также: Новые форматы офлайн-торговли в условиях цифровизации: кейсы брендов и ритейлеров

Направления оптимизации бизнес-процессов

Любой кризис – это не только потери, но и новые возможности для развития. Нужно ориентироваться на подсказки отраслевых экспертов и поведение лидеров. Перечислим несколько направлений, которые требуют особенного внимания, и на которых легко потерять покупателей и прибыль.

● Организация бесперебойной и качественной доставки. Покупатель хочет получать товар в срок и в нужной комплектации. Это значит, надо наладить связи не с одним, а с несколькими надежными логистическими операторами. Сегодня их можно найти через специальные агрегаторы (Pimpay и другие).

● Нужно уходить от «звонковой» системы информирования клиентов о статусе заказа и внедрять автоматические рассылки, например, с помощью СМС, WhatsApp. Программные предложения на рынке есть.

● Активно внедрять инструменты онлайн-оплаты: без предоплаты бесконтактная доставка теряет смысл.

● Оперативно открывать онлайн-каналы продаж, как собственный сайт, так и путем подключения к маркетплейсам. Срочную настройку и переход в интернет с помощью профессионалов можно осуществить в течение нескольких дней.

● Обязательная автоматизация CRM-маркетинга. При отсутствии CRM трудно говорить о конкурентоспособности бизнеса и, в частности, о персонализации отношений с покупателями.

Рыночные факторы влияют на всех участников рынка одинаково. Рост eCommerce происходит на фоне падения продаж в офлайне, трудностей с импортом, роста расходов на логистическое сопровождение, падения доходов граждан. Выиграют ритейлеры, инвестирующие в развитие клиентской базы, повышающие конкурентоспособность за счет качественных услуг. Запрос покупателя должен быть удовлетворен, независимо от того, каким образом организовано взаимодействие: через сайт, курьерскую доставку, мобильное приложение или постамат. Это уже внутренние организационные факторы, на которые может и должна повлиять сама торговая компания.

Рамиль Сулейманов,
Генеральный директор Групп Компаний ART Delivery.

Группа компаний ART Delivery – международный логистический 3PL и 4PL оператор, основанный экспертами международной логистики в 2006 году в Москве. ГК АРТ Деливери сотрудничает с производителями и поставщиками сотен брендов одежды, белья и обуви из Европы и Азии, импортирует и доставляет товары российским ритейлерам во все регионы страны.


Для New Retail

Конкуренция в розничной торговле — Энциклопедия по экономике

Как отвечают на эти обвинения розничные торговцы Их доводы выглядят следующим образом. Во-первых, посредники выполняют работу, которую в противном случае пришлось бы выполнять производителям или потребителям. Во-вторых, рост наценок отражает совершенствование услуг, которые нужны потребителям обеспечение большого удобства, открытие более крупных магазинов с более широким ассортиментом и удлиненным рабочим днем, более выгодные условия возврата товаров и т. п. В-третьих, издержки по эксплуатации магазинов постоянно растут, вынуждая розничных торговцев повышать цены. В-четвертых, конкуренция в розничной торговле столь остра, что чистая прибыль торговцев очень мала. К примеру, после уплаты налогов прибыль сетей универсамов едва составляет 1% суммы продаж.  [c.659]

Новый вид конкуренции в розничной торговле  [c.621]

Многие независимые розничные торговцы, не вошедшие ни в одну вертикальную маркетинговую систему, создают специальные магазины, которые обслуживают непривлекательные для большинства торговцев сегменты рынка. Результат — некоторая поляризация розничной торговли. С одной стороны, крупные организации, работающие в ВМС, с другой — отдельные специализированные магазины. Это создает проблемы для производителей. Они сильно привязаны к независимым посредникам, от услуг которых им так просто не отказаться. Однако в конце концов им приходится работать с быстро растущими вертикальными маркетинговыми системами, теряя при этом часть прибыли. Члены ВМС постоянно угрожают крупным производителям разрывом отношений с ними и созданием собственного производства. Новая конкуренция в розничной торговле идет уже не между независимыми компаниями, а между целыми системами централизованно управляемых сетей (корпоративных, управляемых и договорных), которые борются между собой за снижение затрат и привлечение покупателей.  [c.621]

Прейскурантная цена — это опубликованная цена. Фактическая цена, выплачиваемая покупателем, часто бывает ниже прейскурантной цены, так как поставщики предлагают скидки. Многие производители назначают рекомендуемую розничную цену на свою продукцию, но и в этом случае фактическая цена может быть намного ниже рекомендованной, в зависимости от силы конкуренции в розничной торговле.  [c.343]

Интенсивность конкуренции в розничной торговле постоянно повышается — появляются новые формы торговли и новые технологии, изменяются потребности покупателей (см. гл. 3), что обусловливает повышение значения стратегического планирования. Стратегия указывает фирме общее направление, следуя которому она эффективно взаимодействует с миром розничной торговли, его средой, покупателями и конкурентами.  [c.117]

В первые годы после второй мировой войны доля универмагов в розничной торговле уменьшилась, а их рентабельность снизилась. Многие тогда считали, что универмаги как предприятия розничной торговли в своем жизненном цикле вступили в стадию упадка. Специалисты указывали на 1) обострение конкуренции между универмагами, что вызывало рост издержек, 2) обострение конкуренции со стороны других типов розничных предприятий, особенно магазинов сниженных цен, сетей специализированных магазинов и розничных складов-магазинов и 3) интенсивное транспортное движение, недостаток мест для стоянок и вырождение городских  [c.441]

В табл. 25-1 приводится список группы обрабатывающих отраслей, которые приблизительно соответствуют понятию монополистической конкуренции. Магазины розничной торговли в крупных городах, как правило, являются монополистическими конкурентами. Бакалейные магазины, бензозаправочные станции, парикмахерские, химчистки, магазины одежды и т.п. также действуют в условиях, сходных с теми, которые мы описали.  [c.557]

В таких условиях ценность валюты, выпускаемой одним банком, не обязательно станет реагировать на предложение других валют со стороны других банков (частных или правительственных). Во власти любого эмитента некоторой валюты должно быть регулирование ее количества таким образом, чтобы сделать ее наиболее приемлемой для публики — и конкуренция заставит его поступать именно так. В самом деле, он будет понимать, что наказанием за неспособность оправдать ожидания будет скорый крах бизнеса. Успешное вхождение в такой бизнес будет, очевидно, весьма прибыльным предприятием, а успех будет зависеть от укрепления надежности и веры в то, что банк способен и полон решимости реализовать заявленные им намерения. Похоже, в такой ситуации простое стремление к выгоде сможет дать деньгам лучшее обеспечение, чем любое обеспечение когда-либо дававшееся правительствами. (Кроме банкнот и чековых депозитов, в качестве собственной, отличной от других валюты эмиссионный банк, очевидно, должен также обеспечивать наличие мелкой разменной монеты с номиналом в долях основной единицы. Доступность удобных мелких монет вполне может стать важным фактором популярности валюты. Привычка пользоваться одним и тем же видом монет (особенно в торговых автоматах, при оплате транспорта, для чаевых и проч.), вероятно, может обеспечить какой-либо одной валюте преобладание в розничной торговле в той или иной местности. Эффективная конкуренция между разными валютами будет, вероятно, ограничена в основном сделками между предприятиями, а розничная торговля будет следовать их решениям о том, в какой валюте лучше выплачивать заработную плату.  [c.42]

С усилением конкуренции среди брокерских фирм расширился выбор для инвесторов. После Майской даты каждая брокерская фирма разработала свою стратегию в установлении платы за услуги. Так, одни фирмы помимо комиссионных за проведение сделок установили отдельную плату за дополнительные услуги. Другие существенно сузили спектр предлагаемых услуг, и поэтому величина комиссионных уменьшилась. Остальные же стали придерживаться старой схемы, включая в комиссионные плату за оказываемые услуги. Некоторые из этих стратегий не прошли проверку временем. Но так же как в розничной торговле одеждой, наравне с магазинами Товары — почтой и торговыми домами, предлагающими своим покупателям скидки, существуют большие универмаги и дорогие бутики, так и на рынке ценных бумаг брокерские фирмы выбирают различные формы деятельности.  [c.70]

Э.Чемберлин так описывает приемы, применяемые в монополистической конкуренции. Дифференциация может базироваться на определенных особенностях самого продукта, вроде таких, как особые запатентованные свойства — фабричные марки, фирменные названия, своеобразие упаковки или тары (если таковые имеются), или же таких, как индивидуальные особенности, относящиеся к качеству, форме, цвету или стилю. Дифференциация может существовать в отношении условий, сопутствующих продаже товара. В розничной торговле… эти условия включают в себя такие факторы, как удобство местонахождения продавца, общая атмосфера или общий стиль, свойственные его заведению, его манера ведения дел, его репутация как честного дельца, любезность, деловая сноровка и все личные узы, которые связывают его клиентов либо с ним самим, либо с теми, кто у него работает 2.  [c.187]

В монополистической конкуренции органически представлены две разные стороны. Одна из них состоит в том, что фирма создает легальную монополию, которая с помощью патентов, торговых и фирменных знаков защищается от конкурентов. Этому же способствует дифференциация товаров — придание им таких индивидуальных свойств (по качеству, форме, окраске, упаковке, условиям продажи), которые делают рынок сбыта монополистическим. Другая сторона заключается в том, что на рынке, где продаются однородные товары (например, аптеки, рестораны) имеется много разных конкурентов, проводящих дифференциацию своих продуктов. Поясняя коренную особенность монополистической конкуренции, Э. Чемберлин писал Дифференциация может базироваться на определенных особенностях самого продукта, вроде таких, как особые запатентованные свойства — фабричные марки, фирменные названия, своеобразие упаковки или тары (если таковые имеются), или же таких, как индивидуальные особенности, относящиеся к качеству, форме, цвету или стилю. Дифференциация может существовать в отношении условий, сопутствующих продаже товара. В розничной торговле… эти условия включают в себе такие факторы, как удобство местонахождения продавца, общая атмосфера или общий стиль, свойственные его заведению, его манера ведения  [c.128]

Модель 4. Конкуренция на оптовом и розничном рынках. Каждый потребитель выбирает своего поставщика. Продавцы имеют свободный доступ к распределительным сетям. Распределение электроэнергии отделено от розничной продажи, и последняя охвачена конкуренцией. Причем розничной торговлей могут заниматься как дистрибьюторы, так и сбытовые компании, не имеющие электрических сетей. Эта модель в своем идеальном варианте отражает концепцию максимально свободного рынка. Примеры Великобритания, Норвегия.  [c.155]

При централизованном планировании ценообразование и сбыт любых товаров, продававшихся потребителям всех бывших стран Совета экономической взаимопомощи, контролировались министерствами торговли. Физический сбыт в свою очередь осуществлялся оптовыми организациями. Большинство магазинов были государственными или кооперативными, и подавляющая доля объема сбыта в розничной торговле приходилась именно на них. Поскольку все магазины были обязаны назначать на свои товары одни и те же цены, конкуренция была ограничена только продажей остродефицитных товаров и борьбой за государственное финансирование.  [c.606]

Монополистическая конкуренция, основанная на дифференциации продукции, наиболее активно развивается в отраслях лёгкой и пищевой промышленности, в бытовых услугах, в розничной торговле, т. е. в тех секторах экономики, которые непосредственно ориентированы на удовлетворение вкусов и предпочтений конечных потребителей.  [c.130]

В розничной торговле в Швейцарии преобладают главным образом высокорентабельные картели. Швейцарские власти надеются, что картели постепенно распадутся по мере более глубокой интеграции с другими странами Европы. Напротив, Организация Экономического Сотрудничества и Развития преисполнена в этом плане скепсиса, полагая, что распад картелей совсем не обязательно приводит к обострению конкуренции на рынках скорее, наоборот, спад картелей зачастую приводит к увеличению концентрации. Чей прогноз кажется более достоверным Противоречат ли эти точки зрения одна другой  [c.259]

Признаки монополистической конкуренции в наиболее чистом виде наблюдаются в розничной торговле, легкой промышленности.  [c.121]

Переложение налогов может иметь и другие более замысловатые формы и самые неожиданные и порой нежелательные последствия. Известен такой случай, который произошел в XIX в. в Германии. В розничной торговле большие универмаги приобрели такую силу на рынке, что мелкие торговцы стали не выдерживать конкуренции. Массовое разорение мелких торговцев могло привести к монополии. Желая избежать этого, правительство решило помочь мелким торговцам и ввести налог на универмаги в размере 2% их торгового оборота. Расчет был сделан на то, что универмаги поднимут свои цены на 2% выше рыночного уровня — и мелкие торговцы, свободные от этого налога, станут более конкурентоспособными. Правительство долго не могло понять, почему после этого у мелких торговцев дела стали идти еще хуже. В реальности оказалось, что универмаги не стали повышать свои цены. Вместо этого они от всех своих поставщиков потребовали снизить цены на 2%. Поскольку крупные универмаги были выгодными клиентами, поскольку брали товар регулярно и большими партиями, их поставщики были вынуждены согласиться на это. В результате этот налог был переложен на них. Однако эти предприятия тоже сумели переложить налог. На кого На других своих заказчиков, от которых они практически не зависели, т. е. на мелких торговцев, которые с этого времени были вынуждены покупать товар на 2% дороже. Введенный налог не только не достиг своей цели (уменьшить прибыль универмага), но и ухудшил то, что должен быть улучшить.  [c.455]

Руководство фирмы, стараясь обрести некоторую степень монополии, пытается, насколько это возможно, выделить свой продукт (продукты) среди конкурентных. Например, в розничной торговле производители часто стараются создать продукт, отличный от продуктов конкурентов, внося небольшие физические изменения. Подобные модификации можно получать за счет различной упаковки, рекламы товарных знаков или других маркетинговых «ухищрений», которые может придумать фирма. Фирма стремится создать ощущение фирменной марки в сознании потребителя, что ведет к ситуации, когда можно назначать более высокую цену. Рынок, где продукты выделяются за счет небольших модификаций, называется рынком «монополистической конкуренции». Естественно, что если какой-либо производитель сумел получить за короткий срок исключительно высокую прибыль, можно ожидать, что конкуренты постараются выйти на этот рынок, поскольку он имеет низкие барьеры для выхода.  [c.323]

В течение 90-х годов в Великобритании произошла революция в розничной торговле, в частности это выразилось в улучшении обслуживания покупателей и в изменении и усилении конкуренции.  [c.46]

Автор неоднократно напоминает, что для современного рынка характерна неценовая конкуренция (мы уже приводили определение конкуренции по-новому Т. Левитта). Разумеется, любые формы неценовой конкуренции (уникальное качество товара или, скажем, уровень сервиса для клиентов и т. п.) повышают общие издержки фирмы и тем самым сказываются на цене. Значительные расходы связаны с принятой системой распределения товаров, которая включает каналы распределения, товародвижение, складирование, оптовую и розничную торговлю. Всем этим вопросам в учебнике отводится немало места, причем, описывая возможные действия фирм, Ф. Котлер постоянно связывает решения конкретных задач с политикой в области цен. Число посредников и их характеристики, варианты каналов распределения и формы управления ими, сравнительные данные о различных видах транспортировки товаров, классификации розничных торговых предприятий по таким признакам, как число услуг, ассортимент, уровень цен и т. п., особенности деятельности различных оптовых торговцев — все это самым непосредственным образом влияет на результативность работы фирмы, поскольку прямо или косвенно отражается на ценах и прибыли.  [c.33]

Конкуренция возникает между фирмами и системами, пытающимися обслуживать одни и те же целевые рынки. Например, универмаги, магазины сниженных цен и предприятия розничной торговли, торгующие по каталогам,- конкуренты в борьбе за деньги покупателей электробытовых приборов. В результате такой конкуренции потребитель должен получить более широкий товарный выбор, диапазон цен и услуг. Наблюдается конкуренция и между разными комплексными системами, обслуживающими конкретный рынок. Например, потребители могут приобретать продукты питания через традиционные каналы распределения, корпоративные сети, добровольные цепи розничных торговцев под эгидой поставщиков, кооперативы розничных торговцев и системы предприятий общепита-держателей торговых привилегий.  [c.411]

Такая картина роста масштаба операций в сочетании с ростом конкуренции цен наблюдалась не только в нефтяной промышленности. Напротив, она ознаменовала собой развитие в 60-е годы целого ряда отраслей промышленности, от розничной торговли до авиационной и химической промышленности. Но явлением, характерным только для нефтяной промышленности, было продолжающееся господство ведущих нефтяных компаний над источниками сырья и решимость правительств нефтедобывающих стран добиться, чтобы конкуренция не подрывала их собственных доходов, основанных на процентных отчислениях с официальной (справочной) цены на нефть. Фактические цены на сырую нефть действительно снизились в результате введения все увеличивавшихся скидок с официальных цен при непосредственных сделках между компаниями. Но реальный подрыв доходов происходил на рынках, где конкуренция носила самый ожесточенный характер и стоимость по-  [c.232]

Увеличение конкуренции в области цен со стороны новичков вынуждало международные компании уменьшать свою собственную сеть сбытовых организаций. Хотя компании и не хотели идти по пути стимулирования сбыта за счет снижения цен на нефть, как это практиковали фирмы, прибегавшие к практике сбивания цен, в середине 60-х годов они все же начали применять гораздо более агрессивные методы рекламы, ввели самообслуживание, стали с каждой покупкой выдавать торговые марки, на которые можно было что-то купить, когда их наберется достаточное количество, а также подарки и премии. Число пунктов сбыта нефти сократилось, а розничная торговля бензином, которая так долго отставала в своем развитии от других отраслей розничной торговли, наконец-то начала следовать принципам, принятым в супермаркетах , в смысле оформления торговых помещений, введения различных стимулов, способствующих сбыту продукции данной компании, и продажи шин, батарей и различных принадлежностей для автомашин собственной фабричной марки.  [c.390]

Ценообразование в России с момента либерализации цен (1992 г.) перестало находиться в исключительном ведении государства, которое устанавливало твердые цены в оптовой и розничной торговле и стало подчиняться рыночным законам конкуренции.  [c.176]

В одно и то же время на внутреннем рынке на одни продукты цены могут складываться по типу чистой конкуренции, по другим — по типу монополии, по третьим — по законам несовершенной конкуренции. Это зависит от экономического потенциала и количества объектов торговой деятельности, которые действуют s той или иной подотрасли оптовой и розничной торговли,  [c. 176]

Существует несколько факторов риска, связанных с договором о франшизе. Сюда входят проблемы контроля качества, плохие показатели собственной сети розничной торговли и в конкуренции с другими торговыми организациями, получившими франшизу.  [c.178]

Маркетинговая работа в процессе разработки /поваров строится по следующей схеме. Она начинается с предварительных маркетинговых исследований поведения потребителей, их претензий, жалоб, рекламаций. На стадии формирования вариантов коммерческой идеи очень важны анализ практики конкурентов, мнений и опыта работников оптовой и розничной торговли, торговых агентов и продавцов, а также изучение патентов и лицензий на новую продукцию. Сопоставление и отбор идей должны осуществляться на основе ряда взаимосвязанных критериев. В первую очередь необходимо определить, насколько привлекательным является сегмент рынка, в котором может быть реализована предлагаемая коммерческая идея (емкость рынка, ее динамика, интенсивность конкуренции, уровень цен и рентабельности). Значение имеет и привлекательность самого товара, который будет создаваться на базе рассматриваемой идеи. При сопоставлении различных идей необходимо также учесть возможный риск и неопределенность информации о рынке.  [c.188]

Каналы распределения находятся в постоянном движении. Появляются новые организации оптовой и розничной торговли, развиваются и сами системы распределения продукции. В этом разделе мы поговорим о современных особенностях развития вертикальных, горизонтальных и многоканальных маркетинговых систем, рассмотрим случаи их кооперирования, возникновения конфликтов и конкуренции друг с другом.  [c.619]

В условиях глобализации сформировалось и развивается ускоренными темпами всемирное коммерческое пространство. В его рамках было реализовано в 1999 г. товаров и услуг на сумму более 110 млрд долл., а к 2010 г. ожидается оборот свыше 1 трлн долл. Реализуются преимущества работы с потребителем в интерактивном онлайновом режиме, происходит переход на новый уровень рыночной конкуренции, т. к. создается возможность участия в ней компаниям независимо от их размера — большим и малым. Упрощаются проведение маркетинга, консалтинга, рекрутинга, возникли и расширяются возможности браузерных заказов по системе персональных желаний. Коммерческая деятельность распространяется на весь мир без существенных издержек. Рождаются сетевые направления коммерции в виде рекламных супермаркетов факторы пространства и времени перестают иметь в ней значение. Реализация услуг осуществляется в онлайновом режиме. В мировом киберпространстве присутствует весь инструментарий и вся инфраструктура коммерции — банки, склады, выставки и ярмарки, страховые компании, правовые институты, магазины. Сетевые технологии позволяют давать адресную рекламу. Объем сетевой рекламы в США уже в 2003 г. достиг 20 млрд, увеличиваясь, ускоренно с каждым годом образуются сетевые сообщества и пирамиды рекламопользователей, формы оптовой торговли В2В (бизнес — бизнес) и В2С (бизнес — потребитель) в розничной торговле. Развивается торговля услугами на основе лизинга программного обеспечения.  [c.432]

Подобно многим описательным терминам в розничной торговле дискаунт , к сожалению, не отличается точностью. Как свидетельствует механизм розничной торговли, развились многие концептуально новые формы, предлагающие цены на уровне ниже конкурентных, т. е. предоставляющие скидки. Соответственно термин жесткий дискаунт был принят в некоторых странах для того, чтобы проводить различия между новыми, подлинно дисконтными формами и другими, более мягкими проявлениями ценовой конкуренции.  [c.600]

В настоящее время широко в практике используются оптовые торговые филиалы. Одной из первых такой филиал был открыт знаменитой фирмой «Зингер». В США более 40% оборота приходится на такого рода филиалы. Сбытовые конторы фирм-продуцентов, опираясь на соответствующие базы и склады, захватили почти половину опта в таком огромном хозяйстве [12]. Конечно не последнюю роль в этом сыграла практика поглощения промышленностью оптовых предприятий. В разных отраслях роль фирменного опта различна. Здесь играют роль и характер товара, и особенности рынка, и даже просто традиции. Вместе с тем выяснился и тот интересный факт, что конкуренция фирменного и независимого опта не столь остра. Идёт своеобразное разделение сфер влияния. Почти в трети случаев оптовые филиалы фирм выступают в роли поставщиков независимых оптовых звеньев, а те поставляют товар в розницу. Дело в том, что, как отмечалось, поставке в розничную торговлю сопутствует существенная доработка товара, а оптовики промышленных фирм этого не делают. Цель любого бизнеса — создать потребителя. Одним из крупных нововведений в рыночной стратегии, направленной на создание новых и новых потребителей, является » франчайз».  [c.80]

В конце 70-х годов корпорация Сире, Робак энд Компани утратила свою конкурентоспособность и столкнулась с тем, что некоторые наблюдатели назвали кризисом имиджа марки фирмы . Розничная торговля становилась зрелой отраслью и конкуренция была отчаянной. Покупатели тратили уменьшающуюся часть своего дохода на товары длительного пользования, такие как бытовые приборы и мебель, где Сире занимала традиционно сильные позиции. Между тем, Сире медленно реагировала на необходимость модернизировать ту часть своей деятельности, которая связана с товарами кратковременного пользования. Попытки подстегнуть продажи путем снижения цен привели к значительному росту объема продаж, но дали снижение прибыли. Согласно президенту фирмы Сире Джерому Россу Если Сире хотела выжить, не говоря уже о расширении, то мы должны были шевелиться быстрее. Пришло время оживить нашу торговую базу, улучшить прибыльность и перевести Сире в новые развивающиеся отрасли, где можно было воспользоваться ее традиционно сильными сторонами.  [c.285]

Каждый из этих способов модернизации ставит под угрозу статус элементов канала. В частности, изымаются посредники. В этой тенденции существует, однако, одно исключение — появление в середине 60-х годов больших розничных точек торговли (сеть магазинов и супермаркетов). Через конкуренцию с посредниками или при их поглощении эти розничные торговые точки быстро росли, захватывая значительную часть рынка розничной торговли, в которой до этого безраздельно господствовали традиционные независимые предприятия розничной торговли. Эти розничные торговые точки улучшили свое положение во взаимоотношениях с производством. Процесс модернизации каналов массового обслуживания, однако, встретил растущее сопротивление мелких и средних независимых посреднических фирм в каждом крупном городе и привел к образованию таких региональных коопера-  [c.253]

Помимо рынка зубной пасты, можно привести множество примеров монополистической конкуренции. Рынки мыла, шампуней, дезодорантов, кремов для бритья, витаминов, лекарств и многих других товаров, выставленных на продажу в аптеках, являются рынками монополистической конкуренции. Рынки лыж, теннисных ракеток, велосипедов и других спортивных товаров тоже монополистически конкурентны. Аналогичным образом обстоит дело на предприятиях розничной торговли, так как товары, продаваемые в различных магазинах розничной торговли, конкурируют между собой за счет разницы в услугах в соответствии с местонахождением, доступностью товаров, опытом продавцов, условиями кредита и т. п. Так как проникнуть на рынок относительно просто, на него выходят новые магазины, получающие высокие прибыли, в тех местах, где мало конкурирующих магазинов.  [c.340]

Сегодня основную конкуренцию онлайновым магазинам составляют традиционные, обычные магазины. По объемам продаж они намного опережают своих онлайновых собратьев. В 1998 году объем онлайновых продаж едва превосходил ошибку округления всего полпроцента от общего объема розничной торговли в семи самых развитых странах. Однако в ближайшее десятилетие эта доля резко вырастет. И по мере развития электронной коммерции основными конкурентами сайтов станут уже не обычные, а онлайновые магазины.  [c.107]

Важно отметить, что электронная розничная торговля, вовлекая в конкуренцию все большее число компаний, очень выгодна потребителю. Например, на рынке такого массового продукта, как книги, развернулась ожесточенная ценовая конкуренция, приведшая к многократному снижению цен ведущими фирмами Barnes Noble и Amazon. И это понятно, так как для однородных продуктов цена есть ключевой признак, по которому потребитель различает продавцов. Аналогичные ценовые войны развертываются к удовольствию покупателей и на рынках других массовых стандартных товаров — компьютеров, программного обеспечения, авиабилетов, бытовой техники и др. Продажа авиабилетов через Интернет дает возможность снизить затраты на обработку одного заказа с 8 долл. до 10 центов.  [c.568]

Вот почему стратегия рыночных реформ в России должна быть ориентирована в первую очередь на развертывание конкурентоспособного на мировых рынках корпоративного сектора. Малый бизнес и индивидуальное предпринимательство должны поощряться государством лишь в определенных, естественных для них областях розничной торговле и бытовых услугах, производстве товаров народного потребления, ЫИОКР и т.п. К тому же по международным меркам российские гиганты , как правило, имеют весьма скромные размеры. Особенно это относится к предприятиям обрабатывающей промышленности, многократно сократившим обороты. Дробление капитала и. производства в обстановке завершенной либерализации внешней торговли (со всеми вытекающими для отечественных товаропроизводителей последствиями) было явно нерациональным. Антимонопольное регулирование в России наделало гораздо больше вреда, чем пользы. Ведь для нормальной конкуренции в наукоемких отраслях достаточно наличия двух-трех компаний, тогда как соперничество десятков производителей ведет к многократному дублированию затрат на НИОКР, созданию параллельных товаропроизводящей и проводящей сети, порождает падение конкурентоспособности отечественных товаропроизводителей. Это произошло в большинстве отраслей российской обрабатывающей промышленности, на авиационном транспорте, в банковской сфере и внешней торговле. Даже добыча нефти упала с 516 млн.т в 1990 году до 301 млн.т в 1996 г.»9  [c.120]

Как устранить конкурента без последствий для бизнеса

Один из главных вопросов всех бизнесменов — как устранить конкурента. Заставить конкурента уйти с рынка – это мечта каждого бизнесмена. Устранить конкурента раз и навсегда — это самая заветная мечта любого бизнесмена. Сделать это можно, причем достаточно легко. При этом неважно, сильный конкурент или слабый, большой или маленький. 

Можно сделать так, чтобы ушел любой конкурент с любого рынка. Конкурент уйдет без боя, другими словами, даже не надо будет с ним воевать и тратить на это деньги. Он при определенных условиях уйдет сам, надо только создать ему эти условия. Как правило, уйдет конкурент достаточно быстро и еще предложит победителю свои активы в качестве награды.

Как устранить конкурента знают только посвященные, которые знакомы с ноомаркетингом или аналогичными ему технологиями. Классического маркетинга недостаточно для того, организовать такую ситуацию, при которой у конкурента просто не будет другого выхода. Классический маркетинг – он для удовлетворения нужд и потребностей, а не для борьбы с конкурентами.

Как устранить конкурента навсегда

Компании, которые владеют ноомаркетингом или аналогичными ему технологиями — существуют. Например, пару лет назад, состоялось позорное бегство с рынка объемом более 30 млрд. долларов США одного очень серьезного игрока. Игрок действительно очень серьезный, потому как совокупные объемы его продаж превышают 220 млрд. долларов США.

Речь, как многие догадались, идет о компании Samsung

Продажи непосредственно на том рынке, с которого ушел этот игрок, достигают 3 млрд. долларов США. Если бы это был какой-то новичок, то ничего страшного, но вот когда это далеко не новичок, когда это известная во всем мире компания, капитализация которой превышает 350 млрд. долларов США, то такое бегство можно даже назвать большим позором.

Речь, как многие догадались, идет о компании Samsung, которая объявила о том, что уходит с рынка жестких дисков и продает свой бизнес лидеру рынка — компании Seagate. Реализовать такой позорный побег одного из лидеров с такого «вкусного» рынка могла только компания, которая владеет не только классическим маркетингом, а каким-то особым маркетингом,

Как избавиться от конкурентов

Seagate явно владеет маркетингом в котором есть методики, отвечающие на вопрос о том, как устранить конкурента, очень сильного конкурента. По официальным данным, компания Samsung ушла с данного рынка по причине того, что он стал для нее не убыточным, а также потому, что производство жестких дисков не относиться к стратегической сфере.

Соответственно, должна быть другая причина, более весомая

В это можно поверить потому, что выглядит все вполне логично, но в принципе, верится с трудом, потому что данная компания представлена на рынке многих устройств, где применяются жесткие диски, в частности на рынке ноутбуков. Наличие жесткого диска лучшего, чем у других компаний, может серьезно влиять на конкурентоспособность ноутбука,

Соответственно, как ни крути, а все-таки это стратегическая сфера. Однако теперь, после продажи этого подразделения, Samsung, скорее всего, не сможет получить и реализовать это преимущество. Соответственно, должна быть другая причина, более весомая. Она есть и выявить ее можно только посредством ноомаркетинга или других подобных концепций. 

Как устранить конкурента без единого выстрела

Из ноомаркетинга известно, что в основе рынка лежит идея. Любой рынок – это, прежде всего идея. Она внедряется в людей и превращает их в потребителей. Совокупность носителей конкретной идеи – это и есть рынок. В нашем случае это идея «накопление информации на компьютере», но это базовая идея, которая возникла на заре данного рынка.

Суть в том, что рынок на базе данной идеи растет

Сейчас она претерпела изменения и развилась. Образовалось несколько новых идей. В частности, наиболее значительной стала идея, которая звучит как «надежное, долговечное, недорогое и бесшумное накопление информации на компьютере». Именно компания Seagate делает жесткие диски, которые лучше других соответствуют этой идее,

Это говорит о том, что компании Seagate известна в том числе эффективная стратегия расширения рынка и она ее использует. Суть в том, что рынок на базе данной идеи растет, а вот рынок на базе начальной идеи «накопление информации на компьютере» наоборот сужается. Именно на этом рынке была представлена компания Samsung, которая и начала испытывать проблемы.

Как устранить конкурента без проблем

Видно руководство Samsung поняло перспективу своей компании на этом рынке и решило уйти с него, потому что от него скоро не осталось бы и следа, а значит и активы обесценились бы. Причина такого положения дел, когда мировой лидер во многих сферах вынужден уйти с рынка, достаточно большого рынка и стратегически для него важного, весьма банальна.

Соответственно проигрыш Samsung – это стратегический проигрыш

Проблема в том, что руководство компании неправильно выделило базовую идею рынка и неправильно просчитало, как она может измениться. Либо вообще они этим не занимались, потому что не владеют ноомаркетингом или аналогичными технологиями, а значит, не в курсе, что есть методики, позволяющие знать, как устранить конкурента без прямой конкурентной борьбы.

Одной из компаний, которой известны такие технологии, является Coca-Cola. Маркетинг Coca-Cola — это один из лучших маркетингов в мире. Соответственно проигрыш Samsung – это стратегический проигрыш. Такой проигрыш означает полный провал. Вернуть позиции можно только в том случае, если начать все с нуля и при этом ждать ошибку со стороны Seagate.

Как стать монополистом на рынке

Вряд ли Seagate в ближайших 10 лет допустит фатальную ошибку. Она не допустит ее хотя бы потому, что идея, которую данная компания развивает и обслуживает, будет доминировать еще минимум 10 лет. Ошибку можно ожидать только после того, как появятся новые идеи и компания Seagate их не просчитает и не сможет адаптироваться под них.

Хороший пример в данном случае – Nokia

Seagate знала как устранить конкурента и сделала это. Исправить сложившуюся ситуацию у компании Samsung вряд ли получится еще и потому, что с доминирующей в настоящее время идей, идей «надежное, долговечное, недорогое и бесшумное накопление информации на компьютере» именно бренд Seagate Barracuda имеет самые прочные ассоциации.

Это значит, что если бы компания Samsung предприняла попытку выйти на рынок вокруг этой идеи, то у нее ничего бы не получилось. Такое положение дел связано с первенством, ибо кто первый вышел и закрепил за собой репутацию лидера, тот и будет считаться лидером рынка до тех пор, пока этот рынок существует. Хороший пример в данном случае – Nokia.

Как устранить конкурента на любом рынке

Nokia смогла лучше других ассоциировать себя с рынком мобильных телефонов и долго на нем доминировала, пока у него не изменилась идея. Потом идея изменилась, оценка стратегии маркетинга, которая применялась ранее, была произведена неверно и компании Nokia пришлось продаться компании Microsoft. Такая участь может ждать лидера любого рынка.

Чтобы вылет с рынка не случился — надо овладеть ноомаркетингом

Вылететь с рынка может любая компания, если неправильно определит, какие идеи вскоре будут образованы на основе базовой идеи рынка и какие соответственно образуются новые рынки или новые сегменты рынка. Идея — это в том числе база на которой строится стратегия целевого маркетинга. Чтобы вылет с рынка не случился — надо овладеть ноомаркетингом. 

Ноомаркетинг позволяет всегда быть на шаг впереди других, потому, что он создан на базе основы основ, он создан на алгоритме развития идеи как таковой и в нем есть ответ на вопрос о том, как устранить конкурента. Чтобы овладеть им — читайте статьи по умному маркетингу. Чем больше статей прочтете, тем больше о ноомаркетинге узнаете, тем лучше им овладеете.

ПОДЕЛИТЬСЯ:

Facebook запустил прямого конкурента Amazon

Компания Facebook представила собственную платформу для интернет-торговли Facebook Shops. Новый сервис — прямой конкурент Amazon и eBay, подчеркивает Financial Times.

Facebook Shops позволяет продавцам создавать цифровые витрины и работать одновременно с Facebook и Instagram. В будущем компания обещает также внедрить возможность делать покупки через чаты в WhatsApp и мессенджеры своих социальных сетей. Компания подчеркнула, что ориентируется на продавцов самых разных размеров — «от владельца малого бизнеса до международного бренда». Запуск платформы Facebook начала во вторник, а более широко доступна она станет «в ближайшие месяцы».

Новый сервис Facebook бросает вызов Amazon потому, что у социальной сети 2,6 млрд пользователей, которые могут стать покупателями, подчеркивает Financial Times. При этом генеральный директор Facebook Марк Цукерберг заявил газете, что не пытался скопировать опыт Amazon и предпочтет работать с такими сервисами, как Shopify, который помогает малому бизнесу создавать онлайн-магазины и занимается аналитикой и платежами. В будущем Facebook Shops также может стать конкурентом для сервисов доставки еды — Цукерберг отметил, что «было бы хорошо» размещать на платформе предложения ресторанов и служб заказа. Он добавил, что его компания также займется внедрением услуг в сфере доставки и логистики.

Реклама на Forbes

Операционный директор Facebook о том, как соцсеть может помочь в борьбе с пандемией

Facebook сконцентрируется на запуске нового сервиса в развитых регионах, таких как США и Западная Европа, где у компании есть необходимые ресурсы для изучения информации о продавцах, заявил Цукерберг. Он предположил, что в будущем в Facebooks Shops появится система, позволяющая оценивать продавцов.

Цукерберг также рассказал FT, что ускорил процесс запуска Shops, чтобы воспользоваться бумом на рынке онлайн-шоппинга, произошедшим из-за пандемии коронавируса. Он отметил, что компания сможет использовать данные о пользователях, чтобы улучшать свой рекламный сервис и дороже продавать его услуги. Цукерберг «надеется», что когда пользователи будут изучать предложенные в магазинах товары, компания будет использовать данные об этом для более качественного отображения рекомендаций. Опрошенные FT аналитики также предположили, что у Facebook есть долгосрочные планы по запуску суперприложения, совмещающего в себе множество функций.

10 главных продавцов Рунета. Рейтинг Forbes

10 фото

Экологический алармизм как метод конкурентной борьбы — Ведомости

В науке о климате – климатологии – не скупятся на прогнозы: температура на Земле к середине XXI в. поднимется на 4–5 градусов, растают льды Гренландии, а уровень океана поднимется на несколько метров и он затопит крупнейшие прибрежные города планеты. Найден и главный виновник – углекислый газ, СО2. Алармисты говорят, что есть только один путь остановить надвигающуюся катастрофу – сократить промышленные выбросы СО2 в атмосферу. Причем желательно это делать тем странам, которые недавно вышли на высокие темпы индустриализации.

Конечно, технологии очистки промышленных выбросов есть. И они позволяют выйти на низкоуглеродную экономику. Но это доступно не всем, а только развитым странам, потому что дорого и требует много энергии, материалов и неэкологичных технологий в добыче. Тот самый кремний, который используется в радиоэлектронике, компьютерах, в возобновляемой энергетике добывается восстановлением расплава SiO2 коксом при температуре около 1800 градусов по Цельсию в дуговых печах с выбросом в атмосферу того же углерода.

У большей части населения развитых стран сохраняется иллюзия, что литий, медь и другие цветные металлы, редкоземельные элементы для электроники, материалы для аккумуляторов электромобилей, катализаторы для осаждения атмосферных выбросов на предприятиях металлургии и химической промышленности и прочие элементы «чистой» экономики постиндустриального развития общества приходят ниоткуда, не оставляя токсичных язв на теле планеты и значительных выбросов загрязняющих веществ. Оказывается, где-то добывается руда, плавятся металлы, проводится химический синтез, вырубаются леса, загрязняются атмосфера, земля и вода, биота. А все это вместе, оказывается, меняет климат.

Моделирование климата как искусство

Заколдованный круг – личное потребление менять не хочется, но кто-то должен заботиться о снижении выбросов СО2 в атмосферу, чтобы не допустить экологической катастрофы.

Межправительственная группа экспертов по изменению климата, которую создали в далеком 1988 году для оценки рисков климатических изменений из-за действий человека, сначала говорила о 70–80% вероятности того, что дополнительные порции углекислого газа в атмосфере имеют антропогенное происхождение. В последнем, пятом, докладе группы уже говорится почти о 100%. Ни космос, ни солнечная активность, ни другие природные факторы, которые ранее существенно меняли климат на планете, – только человек.

Миф о большой роли антропогенного воздействия на климат можно развеять, проведя анализ ледниковых кернов из Антарктиды, Гренландии, горных ледников. По ним видно, что сотни и десятки тысяч лет назад периоды потепления сменялись периодами похолодания. За последние 800 000 лет было восемь холодных периодов, когда оледенение Земли расширялось. А потепления всегда были более интенсивными, чем похолодания.

Конечно, человек влияет на природу. Он добывает и использует ископаемое топливо, вырубает леса, осушает болота, загрязняет атмосферу, в том числе пылью, аэрозолями и парниковыми газами. Но может ли это приводить к глобальным изменениям? Смены периодов потепления и похолодания связаны, прежде всего, с интенсивностью солнечного излучения, изменениями траектории движения Земли вокруг Солнца, изменениями магнитных полюсов, космической радиацией и многим другим. А воздействие человека может составлять лишь доли процента.

Климатические оптимумы (потепление, подобное современному) наблюдались в последние тысячелетия неоднократно, в том числе в IX–X вв., после чего наступил малый ледниковый период на планете. Да и XX век для России начинался с потепления, которое вызвало серию катастрофических засух и неурожаев.

Расступились льды вдоль Северного морского пути – началось потепление и, как следствие, освоение Арктики вплоть до 1940-х гг. А потом наступил холодный цикл со всеми вытекающими последствиями, сменившийся в конце 1990-х новым циклом потепления. Человечество по нарастающей развивало свою промышленность, выбрасывая в атмосферу значительные объемы углекислого газа, а климатическая система не реагировала на это и следовала циклу, в котором чередуются холодные и теплые, сухие и влажные периоды.

Те, кто однозначно связывает потепление климата с деятельностью человека, часто говорят о росте частоты стихийных бедствий и катастроф. Но забывают о том, что высокие паводки на Амуре – следствие незаконных рубок леса в верховье этой реки и ее притоков; лесные пожары в Сибири – большей частью поджоги черных лесорубов, а масштабные травяные пожары – от бесхозяйственности. Натравливают детей на борьбу с родителями, которые за счет промышленной революции создали комфортную жизнь на Земле, буквально за десятилетия победили многие болезни и в большинстве стран – голод, окружили своих чад многочисленными гаджетами, объединили мир информационными сетями. Пока все это создавалось, окружающая среда страдала, ресурсы истощались. Поэтому дети в лице Греты Тунберг – против.

В русских летописях тысячелетней давности мы видим почти ежегодные стихийные разливы рек, снегопады в июне, засухи и месяцами не останавливающиеся дожди, повлекшие за собой неурожаи и голод, нашествия мышей и саранчи. Оказывается, несладко жилось нашим предкам и в отсутствие промышленных выбросов СО2. Но зачем знать об этом тем, кто поставил своей задачей «пугать детей» будущим климатическим апокалипсисом?

Выступая накануне сессии ООН по климату, Тунберг, по сути, формировала общественное мнение. Призывала ускорить процесс сокращения промышленных выбросов, тем самым остановить рост глобальной температуры на отметке 1,5 градуса. Если и отвечать тем манипуляторам, кто стоит за этой девочкой, то получится следующее. 

Во-первых, человек хоть и влияет на климат своей хозяйственной деятельностью, роль его по сравнению с природой достаточно мала. В общем глобальном балансе углерода все суммарные антропогенные выбросы этого газа достаточно малы – 5–8% от естественных поступлений – и могут влиять разве что на амплитуду колебаний температуры, но не определять ее циклы и внутрициклические тренды. А такие углеродоемкие экосистемы планеты, как океан, болота, степи с черноземами, леса, тундры, способны значительную часть этих индустриальных выбросов поглотить и на долгие годы сохранить.

Во-вторых, алармизм девочки не такой уж безобидный. Она же не выступает за разоружение, остановку гонки вооружений, не борется против роста потребления в развитых странах, бедности. Получается, что основной удар приходится избирательно на страны, которые развивают опережающими темпами промышленность.

В-третьих, она ориентирует на Парижское соглашение с регламентами выбросов и распределением огромных экологических денег – до $100 млрд. Россия теперь не страна с переходной экономикой, денег экологических не получает, а только как весомый донор вкладывает в глобальный «экологический пирог». Удар по промышленности и нефтегазовому комплексу очевиден. Налицо использование экологического фактора в конкурентной борьбе.

Если напугать население рассказами о катастрофических последствиях потепления и параллельно заниматься дискредитацией добычи и транспортировки углеводородов, можно убедить в необходимости, а потом и узаконить сбор дополнительных денег с тех стран и компаний, которые этой добычей занимаются. Речь идет о гигантском «экологическом пироге», который хотят поделить между собой развитые страны. Сейчас его объем оценивается в несколько сотен миллиардов долларов, а в перспективе он вырастет до $3 трлн. Не снижение роста потребления в развитых странах, не прекращение гонки вооружений, а простое политическое и экономическое подавление растущих экономик. И Россию к этому «пирогу» не допустят. Наоборот, с нас намерены получать деньги за добычу самого экологического топлива – газа, за нашу «грязную» углеводородную экономику.

Уши коммерческих интересов таких выступлений, как у Греты Тунберг, видны невооруженным глазом. Вспомним выступление 12-летней Северн Сузуки в 1992 г. на конференции ООН по устойчивому развитию. Она была против использования старых фреонов, которые разрушают озоновый слой атмосферы. Там был очевиден выигрыш компании «Дюпон», которая начала выпускать новые фреоны и стала, по сути, монополистом в этом сегменте рынка. Подписание Монреальского протокола тогда фактически разрушило отечественную холодильную промышленность.

Сейчас ситуация повторяется. И так же, как и в прошлый раз с Монреальским протоколом, в стране нашлись лоббисты, продавившие теперь и Парижское соглашение, которое не учитывает роль России как экологического донора планеты, ориентировано на «углеродный налог», «безуглеродные технологии», международную торговлю выбросами. Бенефициар очевиден, и понятно, что его заботит не климат, а свой кошелек.

антиконкурентных практик | Федеральная торговая комиссия

FTC принимает меры для прекращения и предотвращения недобросовестной деловой практики, которая может снизить конкуренцию и привести к более высоким ценам, снижению качества или уровня обслуживания или меньшему количеству инноваций. Антиконкурентная практика включает такие действия, как установление цен, групповые бойкоты и эксклюзивные договоры об исключительном дилинге или правила торговых ассоциаций, и обычно делятся на два типа:

  • соглашения между конкурентами, также называемые горизонтальным поведением
  • монополизация, также называемая поведение одной фирмы

FTC обычно преследует антиконкурентное поведение как нарушение Раздела 5 Закона о Федеральной торговой комиссии, который запрещает «недобросовестные методы конкуренции» и «несправедливые или вводящие в заблуждение действия или методы.

Горизонтальное поведение Действия единой фирмы

Совместные действия предприятий незаконны, что может ограничить конкуренцию, привести к повышению цен или препятствовать выходу других предприятий на рынок. . FTC бросает вызов необоснованным горизонтальным ограничениям торговли. Такие соглашения могут считаться необоснованными, если конкуренты взаимодействуют до такой степени, что они больше не действуют независимо, или когда сотрудничество дает конкурентам возможность совместно использовать рыночную власть.Некоторые действия считаются настолько вредными для конкуренции, что почти всегда являются незаконными. К ним относятся меры по фиксированию цен, разделу рынков или заявкам на буровые установки.

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с разделом «Взаимодействие с конкурентами».

Монополизация или попытки компании монополизировать торговлю являются незаконными, то есть фирма, обладающая рыночной властью, не может действовать для сохранения или приобретения доминирующего положения путем исключения конкурентов или предотвращения нового входа на рынок. Важно отметить, что для компании не является незаконным иметь монополию, устанавливать «высокие цены» или пытаться добиться монопольного положения агрессивными методами.Компания нарушает закон только в том случае, если она пытается сохранить или приобрести монополию необоснованными методами.

Чтобы узнать больше, прочтите «Ведение единой фирмы».

Поисковые дела

Воспользуйтесь нашей страницей расширенного поиска, чтобы найти конкретное антимонопольное дело. Чтобы увидеть все антимонопольные дела, выберите «Конкурс» в поле миссии. Чтобы увидеть конкретный тип случая конкурса, выберите из списка доступных тем в поле Темы конкурса.

Положение о конкуренции

Основные положения, регулирующие миссию FTC по вопросам конкуренции, включают:

Руководящие принципы

Консультативные заключения по вопросам конкуренции

FTC предоставляет рекомендации относительно предлагаемого поведения в форме консультативных заключений. Процесс начинается с запроса совета от стороны, предлагающей поведение. Многие консультативные заключения выносятся персоналом Бюро по конкуренции и часто связаны с вопросами здравоохранения. Консультативные заключения Комиссии голосуются Комиссией и предназначены для решения существенных или новых вопросов факта или права или вопросов, представляющих значительный интерес.

Персонал FTC дает практические советы тем, кто может запросить консультативное заключение. Вы также можете просмотреть все предыдущие консультативные заключения и отфильтровать их с помощью тега «Антимонопольное / конкурентное право».

Как вести ценовую войну

Вкратце об идее

Ценовые войны — ответное снижение цен с целью завоевать клиентов — могут опустошить менеджеров, компании и даже целые отрасли. Тем не менее, они становятся все более распространенными в традиционной электронной торговле и . Взгляните на крупную ценовую битву 1999 года в индустрии междугородной телефонной связи: после того, как пыль рассеялась, цены акций AT&T, MCI и Sprint упали на целых 5%.

Чтобы выжить в ценовой войне невредимым, вам нужно оружие , кроме снижения цен .Подчеркните, например, качество вашего продукта или превосходное обслуживание. В этой статье описываются как неценовые, так и ценовые тактики, которые позволят вам уйти с военными трофеями.

Идея на практике

Лучший способ избежать разрушительной ценовой войны — это , а не , чтобы вообще вступить в бой. Притягивание может повредить вашей прибыли, научить клиентов ждать следующего снижения цен и навлечь на вас низкую репутацию. Но если у вас есть , чтобы ответить — e.g., поскольку конкурент угрожает вашему основному бизнесу, попробуйте эту тактику:

Неценовая тактика

  • Раскройте свое преимущество в цене. Сообщите конкурентам, что ваши затраты низкие. Это сигнализирует им о том, что в случае принуждения вы, , можете, , снизить свои цены до уровня, с которым не могут сравниться другие.

Пример:

Sara Lee использует свою низкую стоимость как неявную угрозу, которая отговаривает ее конкурентов от рассмотрения вопроса о ценовой дуэли.

  • Внимание к качеству. Понимая ценовую чувствительность различных сегментов клиентов, вы можете сохранить приемлемые цены и не допустить отклонений клиентов.

Пример:

Во время рецессии 1997 года роскошные малазийские отели снизили стоимость номеров, но тогда они не могли позволить себе предлагать дорогое оборудование. Отель Ritz-Carlton избежал ценовой войны и нашел недорогие способы побаловать гостей. Результат? Ritz избежал нанесения ущерба своей репутации и получил 18% валовой операционной прибыли.

  • Предупредить клиентов о рисках снижения цен, особенно о низком качестве. Если клиенты обеспокоены производительностью, они вынуждены отказаться от вас в пользу более дешевых конкурентов.

Пример:

Подчеркивая, что посылки будут «абсолютно, точно» доставлены вовремя, FedEx играет на опасениях клиентов, отправляя срочные документы. Это позволило FedEx накопить внушительный «капитал бренда» и чрезвычайно лояльных клиентов.

Цена Тактика

  • Изменяйте только определенные цены. Дисконтирование выборочно позволяет вам противостоять уловке ценообразования вашего конкурента — без риска отмены.

Пример:

Дисконтный перевозчик Sun Country Airlines бросил вызов Северо-Западу в его собственном Миннеаполисе-Стрит. Пол хаб. Вместо того, чтобы ответить повсеместным снижением цен, Northwest снизила цены только на рейсы, которые напрямую конкурируют с предложениями Sun. Северо-Запад сохранил свою общую структуру тарифов, минимизировав внутренние изменения и отражая атаки Sun.

  • Представьте «боевой бренд» — бренд, который конкурирует только в сегментах клиентов, которым бросают вызов конкуренты.

Пример:

Когда Kao бросила вызов рынку дискет с недорогим продуктом, 3M запустила новый бренд недорогих дискет под названием Highland. Компания 3M знала, что снижение цен на ее первоначальный бренд могло снизить качество ее имиджа и прибыли — и стимулировало дальнейшее снижение цен со стороны Као.

В битве за клиента компании используют широкий спектр тактик для отпугивания конкурентов. Цена становится все более предпочтительным оружием, и зачастую стычки перерастают в ценовую войну.

Создание привлекательности низкой цены часто является целью, но результатом одного ответного снижения цен за другим часто является резкое снижение прибылей отрасли. Взгляните на ценовые войны между авиакомпаниями в 1992 году. Когда American Airlines, Northwest Airlines и другие американские перевозчики вплотную подошли к соглашению и превышению льготных тарифов друг друга, результатом стали рекордные объемы авиаперелетов и рекордные убытки. По некоторым оценкам, общие убытки, понесенные отраслью в этом году, превышают совокупную прибыль всей отрасли с момента ее создания.

Ценовые войны могут создавать экономически разрушительные и психологически изнурительные ситуации, которые наносят огромный урон отдельному человеку, компании и прибыльности отрасли. Независимо от того, кто победит, всем участникам сражения кажется, что в конечном итоге их положение хуже, чем до того, как они вступили в битву. И тем не менее ценовые войны становятся все более обычным явлением и необычайно ожесточенными. Рассмотрим следующие два примера:

  • В июле 1999 года Sprint объявил о тарифах на междугороднюю связь в ночное время в размере 5 центов за минуту.В августе 1999 года MCI соответствовал показателям Sprint в непиковые периоды. Позже в том же месяце AT&T признала, что выручка от своего бизнеса междугородной связи снижается, и компания снизила свои тарифы на междугородную связь до 7 центов за минуту в течение всего дня, каждый день, за ежемесячную плату в размере 5,95 долларов. В день объявления акции AT&T упали на 4,7%. Стоимость акций MCI упала на 2,5%; Sprint упал на 3,8%.
  • Электронная торговля и другие электронные брокеры меняют конкурентную среду финансовых услуг с их чрезвычайно низкими ценами на брокерские услуги.Преобладающая цена на дисконтные торги упала с 30 долларов до 15 долларов за последние несколько лет.

В первом примере нет никаких сомнений в том, что основные игроки рынка междугородной телефонной связи ведут ценовую войну. Снижение цен, посекундная оплата и бесплатные звонки — вот главное оружие, которое игроки приносят на арену соревнований. Ни один из перевозчиков мало говорит об услугах, качестве, капитале бренда и других неценовых факторах, которые могут повысить ценность продукта или услуги.Практически каждый конкурентный шаг основан на цене, и каждая контрмера — это ответное снижение цен.

Во втором примере ситуация с конкуренцией несколько иная — и все же ценовая война все еще очень велика. Успех электронной торговли демонстрирует, как появление Интернета коренным образом изменило стоимость ведения бизнеса. Следовательно, даже такие предприятия, как Charles Schwab, которые раньше конкурировали в первую очередь из-за низкой цены, повторяют мантру «качества». Между тем, Merrill Lynch и American Express признали, что появление Интернета повлияет на ценообразование, и меняют свои ценовые структуры, чтобы включить бесплатные онлайн-торги для высококлассных клиентов.Эти компании, похоже, вовлечены в более целенаправленную ценовую битву, в отличие от «глобализированной» ценовой войны на рынке междугородной телефонной связи.

Большинство менеджеров в какой-то момент своей карьеры будут вовлечены в ценовую войну. Каждое снижение цен потенциально является первым залпом, а некоторые скидки обычно приводят к ответному снижению цен, которое затем перерастает в полномасштабную ценовую войну. Вот почему неплохо рассмотреть другие варианты, прежде чем начинать ценовую войну или отвечать на агрессивное ценовое движение.Часто компании могут полностью избежать изнурительной ценовой войны, используя набор альтернативных тактик. Наша цель — описать арсенал других средств помимо снижения цен, которые менеджеры, участвующие в ценовой войне или планирующие ее, также могут захотеть рассмотреть.

Инвентарь

Обычно ценовые войны начинаются из-за того, что кто-то где-то думает, что цены на определенном рынке слишком высоки. Или кто-то готов купить долю рынка за счет текущей прибыли. Ценовые войны становятся все более распространенным явлением, потому что менеджеры склонны рассматривать изменение цен как легкое, быстрое и обратимое действие. Когда компании не доверяют друг другу или не очень хорошо знают друг друга, ценовая битва может обостриться очень быстро. И независимо от того, разыгрываются ли они в физическом или виртуальном мире, у ценовых войн одинаковый набор предшественников. Понимая их причины и характеристики, менеджеры могут принимать разумные решения о том, когда и как вести ценовую войну, когда бежать от нее и даже когда начинать ее.

Ценовые войны становятся все более распространенным явлением, потому что менеджеры склонны рассматривать изменение цен как легкое, быстрое и обратимое действие.

Итак, первым шагом является диагностика. Рассмотрим небольшого поставщика товаров, который внезапно обнаружил, что его крупнейший конкурент снизил цены до уровня, намного ниже затрат небольшой компании. Один из вариантов, который рассматривала более мелкая компания, заключался в снижении цены в режиме «око за око». Но эта цена была бы ниже предельных издержек поставщика; он понес бы тяжелые потери. К счастью, несколько телефонных звонков показали, что его противник пытался вытеснить поставщика с местного рынка, занижая цены на его продукцию на местном уровне, но поддерживая высокие цены в других местах.Поставщик правильно диагностировал изменение цен как хищническое и решил сделать две вещи. Сначала менеджер звонил клиентам на внутреннем рынке конкурента, чтобы сообщить им, что орган, снижающий цены, предлагает специальные предложения на другом рынке. Во-вторых, он позвонил местным клиентам и попросил их поддержки, указав, что, если более мелкий поставщик будет вытеснен с рынка, его клиенты столкнутся с монополистом. Краткосрочное снижение цен превратится в долгосрочное повышение цен. Поставщик нашел решения, которые позволили избежать дальнейшего снижения цен и тем самым предотвратили ценовую войну.

Интеллектуальный анализ, позволяющий поставить точный диагноз, — это более чем половина лекарства. Этот процесс подчеркивает понимание возможностей ценообразования на основе текущих рыночных тенденций и реагирование на действия конкурентов на основе игроков и их ресурсов. Необходимо не только понимать, почему ценовая война происходит или может произойти, но также важно понимать, где искать ресурсы для ведения битвы.

Хороший диагноз предполагает анализ четырех ключевых областей на театре военных действий.Это проблемы клиентов, , такие как чувствительность к цене и клиентские сегменты, которые могут появиться в случае изменения цен; Компания выпускает , такие как структура затрат, возможности и стратегическое позиционирование бизнеса; вопросы конкурента, такие как структура затрат, возможности и стратегическое позиционирование конкурента; и проблемы участников, или других участников отрасли, чьи интересы или профили могут повлиять на исход ценовой войны. (Более подробное объяснение такого анализа см. На боковой панели «Анализ поля битвы.”)

Компании, которые делают шаг назад и внимательно изучают эти четыре области, часто обнаруживают, что на самом деле у них есть довольно много разных вариантов, включая разрядку конфликта, борьбу с ним на нескольких фронтах или отступление. Мы рассмотрим некоторые из этих стратегий и то, как компании успешно их применяли.

Остановите войну, прежде чем она начнется

Есть несколько способов остановить ценовую войну до ее начала. Один из них — убедиться, что ваши конкуренты понимают причину вашей ценовой политики.Другими словами, раскрывает ваши стратегические намерения . Политика согласования цен, ежедневные низкие цены и другие публичные заявления могут сообщить конкурентам, что вы намерены вести ценовую войну, используя все возможные ресурсы. Но часто эти заявления о низких ценах или об отказе от участия в ценовых акциях вовсе не являются стратегиями низких цен. Такие объявления — просто способ сказать конкурентам, что вы предпочитаете конкурировать не по цене, а по размерам. Когда ваши конкуренты соглашаются, что такая конкуренция будет более прибыльной, чем ценовая конкуренция, они, как правило, соглашаются.Именно это произошло, когда Winn-Dixie последовала за сетью супермаркетов Big Star в Северной Каролине и объявила, что она также будет соответствовать или превзойти цены общего конкурента Food Lion. По прошествии двух лет количество оборудованных товаров среди 79 наиболее часто приобретаемых в супермаркетах фирменных товаров увеличилось более чем вдвое. Кроме того, общий уровень рыночных цен на эти продукты увеличился. Что случилось? Магазины перестали конкурировать по цене. Фактически, данные показывают, что Food Lion подняла цены после того, как ее конкуренты объявили, что они будут соответствовать ценам Food Lion.

Убедиться, что ваши конкуренты знают, что ваши затраты невелики, — еще один вариант, который эффективно предупреждает их о потенциальных последствиях ценовой войны. Следовательно, иногда полезно, чтобы раскрыло ваше преимущество в стоимости . У Sara Lee низкие переменные издержки, но ее продукция относительно высока по сравнению с продуктами конкурентов. В случае ценовой войны Sara Lee может снизить цены до уровня, с которым ее конкуренты не смогут прибыльно. Общеизвестность этой низкой стоимости удерживает конкурентов от снижения цен.

Руководство Sara Lee понимает, что снижение цен будет несовместимо с его стратегической позицией дифференциации бренда. Вместо того, чтобы использовать свою низкозатратную структуру для конкуренции по цене и увеличения доли рынка, Sara Lee использует свои низкие затраты как неявную угрозу, которая помогает предотвратить ценовые войны. По сути, бизнес с относительно низкими переменными издержками имеет завидное преимущество в ценовой войне, поскольку конкуренты не могут поддерживать цену ниже своих собственных переменных издержек в долгосрочной перспективе. Но компании с низкими издержками должны тщательно обдумать свои стратегические позиции, прежде чем они начнут или вступят в ценовую войну.Снижение затрат часто побуждает компанию снизить цены, но это может снизить восприятие потребителями качества и спровоцировать невыгодную ценовую войну.

Ответ неценовыми действиями

Иногда анализ рынка показывает, что несколько клиентских сегментов демонстрируют разную степень чувствительности к цене и качеству. (См. Врезку «Чувствительность к ценам в Интернете», чтобы узнать, как менеджеры могут выявлять и использовать различия в чувствительности клиентов к ценам, даже в среде, богатой информацией. ) Понимание основы чувствительности определенных клиентов к ценам позволяет менеджерам творчески реагировать на снижение цен конкурентом, не снижая собственных цен. Например, компания может сосредоточиться на качестве, а не на цене .

Юго-Восточная Азия в 1997 году пережила тяжелые времена, особенно в сфере товаров и услуг класса люкс. Экономика региона нестабильна, индонезийские лесные пожары наносят ущерб индексу смога, а туризм явно страдает.Экономический кризис резко снизил стоимость малазийского ринггита примерно до половины его стоимости несколькими годами ранее. Стоимость гостиничного номера резко упала вместе с огромной валютой, но гостиничные номера не оправдали ожиданий. Что сделали операторы роскошных отелей для привлечения клиентов? Они снизили стоимость номеров еще больше. Роскошные отели Малайзии вступили в ценовую войну. Все кроме одного.

Отель Ritz-Carlton решил держаться подальше от драки. Вместо этого Джеймс Макбрайд, генеральный менеджер отеля, проявил творческий подход. Он приветствовал прибывающие рейсы музыкой, мимозами, купонами на скидку и модельным залом. Пассажиры, забронировавшие места в других отелях, начали переходить в Ritz с угрожающей скоростью. Макбрайд указывал номер своего сотового телефона в газетных объявлениях, чтобы люди могли звонить ему напрямую для бронирования. Гости имели круглосуточный доступ к «технологическому дворецкому», который мог починить ноутбуки и другие электронные устройства. Отель Ritz предлагал «банное меню» напитков и закусок, которые подавались вместе с ваннами, запряженными дворецким. Гости, проживавшие более пяти ночей, получили вышитую наволочку.

Когда роскошные отели начинают снижать тарифы для гостей, их способность предлагать «роскошное» снаряжение падает. Это означает отсутствие живых цветов, меньшее количество полотенец и заметную нехватку персонала. Но Ritz держал свои ставки выше 200 ринггит (около 52 долларов США) и мог оплачивать недорогие услуги, такие как предоставление вышитых наволочек. Самое главное, Ritz избежал любого ущерба для своего бренда, что могло бы легко произойти, если бы типичные клиенты Ritz прибыли в отель и обнаружили, что он заполнен шумными туристами или большими семьями, пользующимися низкими ценами. Негативное влияние на другие свойства Ritz могло быть значительным.

В отеле Ritz-Carlton Kuala Lumpur прошлой осенью было не больше пустых комнат, чем у его конкурентов; на самом деле, уровень занятости достигал 60% по сравнению с 50% в 1998 году. Возможно, наиболее важным является то, что ежемесячная валовая операционная прибыль при выручке в размере 2,2 миллиона ринггитов составляет около 400 000 ринггитов — доходность около 18%.

Еще один способ, которым компании могут избежать ценовой войны, — это предупредить клиентов о риске , а именно о риске низкого качества.Старший менеджер по продуктам европейского отделения крупной транснациональной фармацевтической корпорации посетовала на свои недавние затруднения с ценообразованием. Продукт ее компании, медицинское диагностическое устройство, занимал лидирующую позицию на рынке, но конкурирующая компания недавно стала агрессивной по цене. «Они сумасшедшие! Разве они не видят, что делают с прибылью в отрасли? На таких ценах никто не может заработать. Что я должен делать? Я все перепробовала и не могу заставить их увидеть ошибку своего пути », — сказала она.

Один из способов избежать ценовой войны для компаний — это предупредить клиентов о риске, в частности о риске низкого качества продукции. Связанное с этим оружие — подчеркнуть другие негативные последствия.

Неудивительно, что исследование подтвердило, что большой сегмент клиентов в этой отрасли «жизни и смерти» — врачи и испытательные лаборатории — весьма не склонен к риску и чувствителен к изменениям в характеристиках продукта. Таким образом, вместо того, чтобы конкурировать по цене, транснациональная компания обратилась к озабоченности клиентов по поводу производительности, сделав упор на усовершенствованиях продукта, таких как повышенная надежность и более подробная информация в информации, генерируемой диагностическим устройством, и предупредив покупателей о негативных последствиях неполной диагностики.Некоторые продажи были потеряны из-за более дешевых продуктов конкурента, но сегмент, чувствительный к качеству, позволил транснациональной компании сохранить разумную маржу и избежать негативной спирали ценовой войны.

Federal Express — еще один хороший пример того, как компания может привлечь внимание клиентов к чувствительности к производительности. Торговая марка FedEx превосходит стоимость практически любой компании, занимающейся доставкой посылок. Судоходный гигант добился завидного уровня отзывов и признания потребителей благодаря высокоэффективной рекламной кампании.Подчеркивая в рекламе и с помощью других маркетинговых усилий, что пакет клиента будет «абсолютно, положительно» доставлен вовремя, FedEx играет на избежании риска клиентов при работе с документами, ограниченными по срокам.

Сопутствующее оружие, которое компании могут использовать для предотвращения или борьбы с ценовой войной, — это подчеркнуть другие негативные последствия . Компания NutraSweet применила эту стратегию, когда столкнулась с истечением срока действия патента. Компания опасалась значительного ценового давления со стороны производителей аспартама, дженерика NutraSweet.В худшем случае один из основных клиентов NutraSweet, например, Coca-Cola или Pepsi, перейдет на аспартам. Если одна из компаний сменится, план на случай непредвиденных обстоятельств NutraSweet, которым она поделился с колеблющимися руководителями Coke и Pepsi в Атланте и Нью-Йорке, будет недельным рекламным блицем, который предупредит потребителей, что «другая кола» была единственной, которая содержала NutraSweet . Учитывая размер рынка газированных безалкогольных напитков, стоимость бренда NutraSweet в сегменте, ориентированном на соблюдение диеты, и потенциальную краткосрочную потерю доли рынка и прибыли, эта угроза имела свои преимущества.NutraSweet успешно настроил одного клиента против другого, подчеркнув ужасные и неприятные последствия, и таким образом предотвратил изнурительную ценовую войну.

Последний неценовой вариант включает обращение за помощью, или обращение к вкладчикам с просьбой взвесить ситуацию с конкуренцией. Например, когда Sony вышла на рынок высококачественных систем обработки изображений, лидеры рынка систем обработки изображений в Бельгии обратились к центральному бельгийскому правительству и получили от него помощь. Конечно, не все компании могут рассчитывать на помощь государства.Таким образом, компании могут обратиться к клиентам, поставщикам, торговым партнерам, независимым торговым представителям и другим единомышленникам, если ценовая война может означать крах компании. Например, в 1990-х годах Northwest Airlines обратилась к своим профсоюзам и получила значительные льготы в заработной плате, чтобы иметь возможность конкурировать по цене на ограниченном рынке авиаперевозок.

Использование выборочных действий по ценообразованию

Использование сложных опций, таких как ценообразование с несколькими частями, оптовые скидки, ценообразование по времени использования, комплектация и т. Д., Позволяет сторонникам цен выборочно снижать ставки только для тех слоев населения, которые находятся под угрозой конкуренции.

Одна из распространенных и классических тактик — это изменить выбор клиентов, или переосмыслить ценовую войну в сознании клиентов. McDonald’s успешно справился с этим, когда в 1980-х годах столкнулся со стратегией Taco Bell за 59 центов тако. Объединив гамбургеры, картофель фри и напитки в «недорогие блюда», McDonald’s изменил ценовую войну с «тако против гамбургеров» на «обед против обеда». Точно так же умные менеджеры используют оптовые скидки или программы лояльности, чтобы оградить себя от ценовой войны. Они избегают повсеместного снижения цен и ограничивают снижение цен теми областями, в которых они уязвимы.Таким образом, менеджеры могут локализовать ценовую войну на ограниченном театре военных действий — и сократить возможности распространения войны на другие рынки.

Менеджеры могут локализовать ценовую войну на ограниченном театре военных действий — и сократить возможности распространения войны на другие рынки.

Следовательно, другой тактикой выборочного ценообразования может быть изменение только определенных цен . Например, компания Sun Country Airlines, дисконтная авиакомпания, прибыла в район Миннеаполис — Сент-Джонс на Северо-Западе.Хаб Пол с 16 самолетами, обслуживающими 14 городов. Стоимость авиабилетов Sun Country туда и обратно в любое место, как правило, была низкой: из Миннеаполиса в Бостон стоила примерно 308 долларов. Вместо того, чтобы участвовать в общесистемном снижении цен, Northwest сохранила существующую структуру тарифов с небольшими изменениями. Поездка туда и обратно Миннеаполис – Бостон стоила относительно невысоко в 310 долларов, если билеты были приобретены за семь дней вперед, но только на рейс, который вылетал в 7:10 и возвращался в 11:10. Любопытно, что единственный рейс Sun Country на этом маршруте вылетал из Миннеаполиса в 7 утра и из Бостона в 11:20.Northwest также использовала несколько других ресурсов, например, турагентов, чтобы отбиваться от Sun Country. Northwest рассудила, что у Sun Country не было инфраструктуры, необходимой для полномасштабной ценовой войны, и предпочла не участвовать в каком-либо упреждающем снижении цен, кроме случаев, когда это непосредственно затрагивало полеты. Ориентируясь на скидки только на определенные тарифы, Northwest минимизировала внутренние изменения, но все же могла противостоять уловке ценообразования Sun Country.

На другом фронте выборочного ценообразования компании могут использовать боевой бренд .В начале 1990-х Kao Corporation вышла на рынок дискет с недорогим продуктом. Вместо того, чтобы снижать цены, 3M запустила параллельный бренд недорогих дискет под названием Highland, поскольку знала, что большая группа ее клиентов лояльна к бренду 3M. Простое снижение цены на бренд 3M могло ослабить имидж качества 3M и снизить прибыль и, возможно, стимулировать дальнейшее снижение цен со стороны Kao.

Поскольку компания 3M понимала своих клиентов, она знала, что существует множество различных сегментов клиентов, чувствительных к цене.Кто-то покупает дешевые дискеты, а кого-то не волнует, сколько они платят за дискеты. Что еще более важно, некоторые люди думают, что дешевые дискеты, вероятно, низкого качества, и могут не покупать их, если цена слишком низкая — возможно, потому, что они боятся потерять свои данные. 3M избежала ловушки взимания платы по цене, которую понесет рынок. Он признал, что рынки будут нести много цен, одни лучше, чем другие. Это понимание лежит в основе стратегий многих компаний-разработчиков программного обеспечения. Например, незначительно разные версии одного и того же программного обеспечения для распознавания голоса могут варьироваться в цене от 79 до 8000 долларов в зависимости от покупателя. 1

Возможно, вам не понадобится новый бренд, чтобы противостоять снижению цен, просто новая упаковка. Рассмотрим случай, когда крупная компания по производству потребительских товаров столкнулась с агрессивным конкурентом, снижающим цены. В конце концов, защищающаяся компания снизила цену на свой продукт эконом-класса с предложением «купи один, получи один бесплатно». Поскольку срок службы продукта экономичного размера составляет шесть месяцев, компания почти на год убрала с рынка крупных пользователей, чувствительных к цене. В результате низкие продажи продукта конкурента убедили его остановиться и воздержаться.

Эта иллюстрация имеет несколько поучительных элементов. Во-первых, острое понимание способностей, мотивов и образа мышления конкурента позволило защищающейся компании эффективно отреагировать на ценовую войну. Во-вторых, экспертиза была дополнена четким пониманием поведения потребителей, что позволило компании предотвратить ценовую войну. В-третьих, новичок явно выбрал не того противника. Защищающаяся компания была готова понести некоторые убытки (из-за каннибализации), чтобы защитить свою территорию.

Компании также могут выбрать снижение цен в определенных каналах . Возможно, самым серьезным фактором снижения цен и, как следствие, ценовых войн, является избыточная мощность. Соблазн восстановить простаивающие предприятия путем стимулирования спроса за счет снижения цен часто непреодолим. Но умные менеджеры сначала рассматривают другие варианты. Например, компании, занимающиеся производством фасованных товаров, часто продают версии своих национальных брендов вне торговых марок или под частными торговыми марками по низким ценам, гарантируя, что любые ценовые войны не нанесут ущерба капиталу национальных брендов.

Точно так же авиакомпании, такие как Delta, сокращают непроданные запасы, предлагая места консолидаторам и аукционным домам, таким как Priceline.com и Cheaptickets.com. Авиакомпании продают билеты чувствительным к цене клиентам, которых не волнует время полета, количество остановок или мили для часто летающих пассажиров. Поскольку клиент контактирует с консолидатором, а не с авиакомпанией, имидж авиакомпании защищен почти так же, как производитель супов под национальным брендом защищает свой имидж, продавая избыточные мощности под частной торговой маркой.

Но участие в «скрытом маркетинге» путем продажи недорогих, функционально эквивалентных альтернатив через несвязанные торговые марки или на зарубежных рынках может спровоцировать ценовые войны. Если потребители признают, что качество продукции под частной торговой маркой сопоставимо с качеством фирменного варианта, тогда цена на товар под торговой маркой должна будет снизиться. Во многих случаях лучше оставить заводские мощности простаивающими, поскольку попытка их оживления может спровоцировать ценовую конкуренцию, разрушающую маржу. Фактически, холостую мощность можно использовать как оружие; тогда у компании возникает реальная угроза наводнения рынка более дешевыми продуктами, если конкурент начнет снижать цены.

Сражайся

Хотя мы твердо убеждены в том, что прямое ответное снижение цен должно быть крайней мерой, мы признаем, что иногда просто невозможно избежать ценовой войны. Рассмотрим случай персональных компьютеров. Экспансия в этой отрасли происходит в основном на нижнем уровне, поскольку все больше и больше чувствительных к цене потребителей выходят на рынок ПК. Компания EMachines в Ирвине, Калифорния, продает ПК с процессором Intel Celeron (микросхема 366 МГц), жестким диском на 4,3 ГБ и множеством других функций примерно за 400 долларов.Известные бренды, такие как HP и IBM, вынуждены рассматривать свои ПК в диапазоне 500 долларов, чтобы привлечь покупателей впервые. На этом рынке снижение цен кажется единственным способом конкурировать. Фактически, «бесплатные ПК» доступны потребителям, которые готовы быть подвержены значительному количеству рекламы.

Очевидно, бывают случаи, когда вы должны нанести превентивный удар и начать ценовую войну или ответить на скидку конкурента соответствующим или более глубоким снижением цены.Например, когда конкурент угрожает вашему основному бизнесу, ответное снижение цены может быть использовано для обозначения вашего намерения вести долгую и упорную борьбу. Точно так же, когда вы можете определить большой и растущий сегмент клиентов, чувствительных к цене, когда у вас есть преимущество в стоимости, когда ваши карманы глубже, чем карманы конкурентов, когда вы можете добиться экономии за счет масштаба за счет расширения рынка или когда у вас есть конкурент могут быть нейтрализованы или устранены из-за высоких барьеров для входа на рынок и повторного входа, тогда участие в ценовой конкуренции может быть разумным.

Но есть несколько долгосрочных последствий ценовой конкуренции. Во-первых, модель снижения цен может научить потребителей ожидать снижения цен; больше терпеливых клиентов откладывают свои покупки до следующего снижения цен. Во-вторых, компания, снижающая цены, приобретает репутацию компании с низкими ценами, и эта репутация может поставить под сомнение качество и имидж других продуктов под зонтичным брендом, а также качество будущих продуктов. В-третьих, снижение цен имеет последствия для других участников рынка, чьи интересы могут пострадать из-за снижения цен.

Если простое ответное снижение цен является выбранным средством защиты в ценовой войне, реализуйте их быстро и недвусмысленно, чтобы конкуренты знали, что их продажи будут недолговечными.

Если простое ответное снижение цен является выбранным средством защиты в ценовой войне, тогда применяйте их быстро и недвусмысленно, чтобы конкуренты знали, что их прибыль от снижения цен будет недолговечной и непривлекательной с финансовой точки зрения. Медленная реакция может подтолкнуть конкурентов к дополнительному снижению цен в будущем.

Отступление

В редких случаях рассудительность — лучшая часть доблести. Следовательно, некоторые компании предпочитают не вести ценовые войны; вместо этого они уступят некоторую долю рынка, вместо того, чтобы продлевать дорогостоящую битву. 3M и DuPont — это компании, которые сосредоточены на разработке инноваций в рамках своей основной стратегии, и обе доказали свою готовность уступить долю, а не участвовать в убыточной ценовой войне. Фактически, 3M гордится тем, что примерно 40% ее дохода через пять лет будет приходиться на новые продукты.И в тех случаях, когда она отступала от ценовых битв вместо того, чтобы стоять на своем, компания, похоже, выходила вперед. Например, из-за резкой ценовой конкуренции со стороны крупных поставщиков с низкой маржой, 3M отказалась от производства видеокассет в середине 1990-х годов, хотя видеокассета была изобретена в 3M. Точно так же Intel прекратила производство микросхем DRAM перед лицом жесткой ценовой конкуренции со стороны тайваньских производителей в 1980-х годах, и ее ориентация на процессорные микросхемы сослужила ей хорошую службу. И решение Чарльза Шваба избежать ценовой войны с дешевыми интернет-брокерами хорошо послужило акционерам — стоимость их акций Schwab за последние два года выросла более чем в четыре раза.

Готовиться никогда не рано

Снижение ценовой конкуренции отвечает интересам компаний, потому что ценовые войны могут нанести вред всей отрасли. Но дипломатическое разрешение ценовых войн, как правило, невозможно, потому что открытая дипломатия является формой ценового сговора и может вызвать надзор со стороны регулирующих органов.В результате лидеры цен часто прибегают к изощренным формам дипломатии, которые используют рыночные силы для дисциплинарного воздействия на компании-отступники, которые угрожают прибылям отрасли.

Предотвратить ценовую войну было бы легко, если бы можно было продемонстрировать преимущества мира. К сожалению, измученные боями ветераны, которые с подозрением относятся друг к другу, вероятно, не разоружатся в одностороннем порядке. Таким образом, «ценовое лидерство» — это один из способов снизить ценовую конкуренцию в отрасли. Ценовые лидеры имеют тенденцию завоевывать репутацию за то, что они избегают снижения цен как способа увеличения доли рынка и быстро и решительно реагируют на снижение цен ренегатскими компаниями.Ценовые лидеры рассматриваются как надежные исполнители ценовых режимов в зависимости от их структуры затрат, стратегической позиции или личных характеристик своих офицеров. Однако мы предупреждаем, что ряд дисциплинарных мер может привлечь нежелательное внимание регулирующих органов; компаниям следует тщательно обдумать, могут ли их попытки проявить лидерство могут быть истолкованы как антиконкурентные.

Ценовые войны — это факт жизни — говорим ли мы о быстро меняющемся мире «продуктов знаний», о маркетинге интернет-техники или о стабильном традиционном бизнесе алюминиевого литья.Если вы в данный момент не участвуете в битве, вы, вероятно, скоро приедете, так что готовиться никогда не рано.

Если вы в настоящее время ведете ценовую войну, поймите, что вы можете использовать несколько неценовых вариантов, чтобы защитить себя, и осознайте, что иногда лучше отказаться от спорной территории и искать более зеленые пастбища. Если нынешние комбатанты не могут быть побеждены, было бы разумно понаблюдать за ценовой войной со стороны и вступить в схватку после того, как все остальные будут потрошены. Иногда к прохожим попадают военные трофеи.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март – апрель 2000 г.

Пять смертоносных стратегий для выхода из строя

Вкратце об идее

Есть ли у вашей компании стратегическая опора для доминирования на своих рынках? В противном случае хардболистов могут вас обогнать.

Хардболисты играют на победу. Они неуклонно сосредотачиваются на своем конкурентном преимуществе, как это делает Wal-Mart, постоянно совершенствуя свои инновационные системы распределения и управления запасами.Подобно Toyota с ее непревзойденной производственной системой, жесткие компании стремятся к «экстремальным» конкурентным преимуществам. Они атакуют косвенно, как это делает Southwest Airlines со своей стратегией обхода крупных аэропортов. Выражая безотлагательность — «Наши соперники поставили на кон нашу работу, заработную плату и цену акций» — жесткие конкуренты используют волю сотрудников для победы. И они «играют на грани», исследуя ту узкую территорию, где, по мнению общества, можно вести игру легально.

Награда хардболистов? Лидирующая доля рынка, большая прибыль, быстрый рост — и удовольствие наблюдать, как извиваются их конкуренты.

Идея на практике

Используйте эти жесткие стратегии, чтобы изменить свою конкурентную позицию, закрепить достижения и подготовиться к следующей атаке.

Святилища прибыли опустошающих соперников

Определите источники прибыли для себя и конкурентов — области бизнеса, приносящие наибольшее богатство. Защитите ваши убежища прибыли , нанося удары по соперникам. Пример:

Когда производитель пылесосов SweepCo напал на самый крупный прибежище прибыли конкурента VacuCorp, направив продукты на его национальные розничные счета, VacuCorp приняла ответные меры. Он начал продавать недорогую версию дойной коровы SweepCo — модель канистры. Всякий раз, когда SweepCo пыталась занижать крупный счет VacuCorp, VacuCorp преследовала крупный счет SweepCo с его более дешевым контейнером. SweepCo получил сообщение и отступил.

Плагиат с гордостью

Бесстыдно улучшать чужие хорошие идеи. В 1950-х годах Toyota скопировала технологии производства точно в срок у Ford, в конечном итоге обойдя Nissan и позже заняв ведущее место на автомобильном рынке США.И не ограничивайте свое «воровство» прямыми конкурентами. Европейская компания RyanAir успешно перенесла модель Southwest за границу.

Обмануть конкурентов

Используйте «фейки», чтобы вывести соперников из равновесия и не дать им встретить вашу атаку. Пример:

Когда Wausau Paper решила создать высокоприбыльный бизнес, предлагая дистрибьюторам обслуживание на следующий день и индивидуализированные продукты, ей пришлось заблокировать клиентов, прежде чем конкуренты ухватились за нее. Он скрыл свою стратегию от отраслевой прессы и убаюкивал конкурентов ложным чувством безопасности, незаметно отказавшись от рынка в пользу больших рулонов бумаги.Он даже закупил у конкурентов бумажные рулоны, чтобы использовать их в качестве сырья для собственных высокоприбыльных специализированных продуктов.

Wausau, таким образом, сократила производство больших рулонов бумаги и в то же время еще больше усилила зависимость своих конкурентов от этой низкорентабельной продукции.

Дай волю подавляющей силе

Нанесите целенаправленный, прямой и быстрый удар — при необходимости измените свой бизнес. Пример:

Когда производитель пива Anheuser-Busch занялся лидирующей позицией Frito-Lay в производстве соленых закусок с продуктами бренда Eagle, Frito-Lay вернулся в боевую форму.Это повысило качество, снизило затраты и наняло армию дополнительных продавцов, которые круглосуточно обслуживали супермаркеты и постоянно пополняли полки продуктами Frito-Lay. В результате штурма продукция Eagle прекратила свое существование.

Победители в бизнесе грубо играют и не извиняются за это.

Toyota неуклонно атакует «большую тройку», где их желание защищаться было самым слабым, двигаясь вверх по линейке от компактных автомобилей к средним и полноразмерным автомобилям и к последним оставшимся центрам прибыли Детройта, легким грузовикам и внедорожникам.Все это время Toyota смела своих соперников продублировать производственную систему, которая обеспечивает компании непревзойденную производительность и качество.

Dell так же беспощадна и беспощадна в отношении конкурентов. Прошлым летом, на следующий день после того, как Hewlett-Packard объявила о слабых результатах из-за ценовой конкуренции на ПК, Dell объявила о дальнейшем повсеместном сокращении, что быстро ударило по жесткому сопернику, когда он упал.

Wal-Mart хорошо известна своей бескомпромиссной позицией по отношению к поставщикам.В 1996 году Rubbermaid, компания с оборотом 2 миллиарда долларов, которая несколько лет назад была самой уважаемой компанией Fortune , решилась оспорить давление Wal-Mart на поставщиков с целью снизить их цены — и Wal-Mart просто прекратил работу Rubbermaid. (В 1999 году Ньюэлл приобрел находящуюся в затруднительном положении компанию Rubbermaid.) Wal-Mart также не борется с конкурентами. В последние годы, когда компания Kmart потерпела неудачу в судебном разбирательстве по делу о банкротстве, Wal-Mart представила копию продуктовой линейки Kmart Martha Stewart, оказав давление на одну из немногих областей успеха шатающегося ритейлера.

Вряд ли кто-то станет спорить с тем, что Toyota, Dell и Wal-Mart олицетворяли корпоративный успех за последнее десятилетие. Но они вызывают удивление: в недавних статьях на обложке журнала BusinessWeek журнала было написано: «Может ли что-нибудь остановить Toyota?» «Неужели Wal-Mart слишком мощный?» и «Что вы не знаете о Dell» — предполагают, что есть что-то не совсем кошерное в том, как они достигают этого успеха.

Это потому, что Toyota, Dell и Wal-Mart ведут жесткую игру. Что мы имеем в виду под этим? Хардболисты преследуют целеустремленное конкурентное преимущество и выгоды, которые оно предлагает — лидирующую долю на рынке, большие прибыли, быстрый рост и все нематериальные аспекты командования.Они выбирают свои выстрелы, ищут возможности соревнований, задают темп инноваций, проверяют границы возможного. Они играют на победу. И они это делают.

игроков в софтбол, напротив, могут выглядеть хорошо — они могут сообщать о приличных доходах и даже получать положительные отзывы в деловой прессе — но они не серьезно настроены на победу. Они не принимают того, что иногда нужно причинять боль своим соперникам и рисковать самому себе, чтобы получить желаемое. Вместо того, чтобы бежать умно и упорно, они, кажется, почти стоят и смотрят.Они играют, чтобы играть. И хотя они, возможно, не останутся безоговорочными проигравшими, они определенно не выиграют.

Это может отражать недавний упор в науке управления, которая сама по себе стала мягкой. В самом деле, обсуждение целого созвездия мягких вопросов — лидерство, корпоративная культура, обслуживание клиентов, управление знаниями, управление талантами, расширение прав и возможностей сотрудников и т. Д. — способствовало становлению игроков в софтбол.

Посмотрите названия некоторых недавних книг по бизнесу. Кто переместил мой сыр? (Да ладно, ты что, человек или мышка?) Или Рыба! Замечательный способ поднять моральный дух и улучшить результаты .Или Лидер слуг . Или Обними своих клиентов . Книги по софтболу составляли, вероятно, четыре из пяти наименований в списке бизнес-бестселлеров за последние десять лет — и даже больше за последние пять лет. Эта тенденция не подходит для людей в вашей организации, которые читают эти материалы или которых посылают послушать выступления авторов.

Итак, некоторым людям может быть трудно проглотить слово «твердый шар». В бизнесе это попахивает корпоративными магнатами и баронами-грабителями — Эндрю Карнеги посылает вооруженных людей Пинкертона и канонерские лодки в фабричные города для борьбы с профсоюзами.Это похоже на игру, в которую играл бывший генеральный директор Sunbeam «Бензопила» Эл Данлэп, чьи мемуары назывались « Mean Business », и которому в конце концов Комиссия по ценным бумагам и биржам запретила когда-либо снова быть должностным лицом публичной компании.

Но хардбол — это , а не об игре, выходящей за рамки закона. Enron и WorldCom могли показаться жесткими конкурентами, но на самом деле они использовали классическую тактику софтбола: манипулировали (законным или незаконным) результатами, чтобы выглядеть лучше.Хардболисты не обманывают.

Но они могут вызывать дискомфорт. В конце концов, в спорте играть в хардбол означает отбивать агрессивный отбивающий со скоростью 100 миль в час. Это означает бокс на голых кулаках в стиле Джона Л. Салливана. Это означает, что кому-то подделывают голову в баскетбольном матче на городском корте, усеянном битыми стеклами, и оставляют его сидеть сзади.

Hardball — это не только интенсивно, но и эффективно. Это очищает рынок. Это делает компании сильными и яркими.Это приводит к более доступным продуктам и услугам, а также к увеличению количества довольных клиентов. Это заставляет участников потеть. Вялые соперники иногда ахают, что хардболисты слишком усердно играют , что их преимущества «несправедливы» или «антиконкурентны». Игроки в софтбол могут требовать торговых ограничений или подавать жалобы в прессу или в суд. Они будут позировать и надуть. Между тем, они позволят миллиардам долларов акционерного богатства капать, капать, капать в небытие.

Хардболисты невосприимчивы к подобным вещам.Фактически, у них есть название. Они называют это нытьем.

Вялые соперники будут позировать и надуться. У хардболистов есть название для этого. Они называют это нытьем.

Манифест Hardball

Мы считаем, что пришло время изменить баланс между жестким и мягким. Выжившие до сих пор игроки в софтбол — вспомните большинство авиакомпаний, автомобильную промышленность США, индустрию звукозаписи и другие примеры — находятся в серьезном затруднении. Хардболисты занимают свои места с беспрецедентной скоростью.Компании присоединяются и вылетают из списка Fortune 100 быстрее, чем когда-либо прежде. В этом более быстром и сложном мире бизнеса жесткая игра — не вариант; это условие для победы.

Готовы заново изучить основы победы и поражения? Начните с Манифеста Hardball. В нем раскрываются ключи к тому, чтобы стать эффективным хардболистом.

Неустанно сосредотачивайтесь на конкурентном преимуществе.

История бизнеса изобилует остатками компаний, чьи конкурентные преимущества, когда-то устойчивые, просто исчезли.Напротив, хардболисты стремятся увеличить разрыв в показателях между собой и конкурентами. Их не устраивает сегодняшнее конкурентное преимущество — они хотят завтрашнего.

Несмотря на то, что многие компании говорят о конкурентных преимуществах, немногие могут точно определить, что они собой представляют, и еще меньшее количество компаний могут их количественно оценить. Хардболисты знают — эмпирически — что у них такое, и безжалостно этим пользуются.

Компании, которые неустанно стремятся к конкурентному преимуществу, — это чудеса, которые стоит созерцать.Wal-Mart — это, прежде всего, логистическая компания, и в 1970-х годах она установила свое конкурентное преимущество в розничной торговле со скидками, создав сеть складов с кросс-докингом. Товары от поставщиков принимались только в полном объеме. Затем их перевезли через док и погрузили на другие грузовики, которые позже отправились полностью загруженными с различными товарами, направлявшимися в магазины.

Но Wal-Mart не остановился на этом резком сокращении транспортных расходов. Для стабилизации спроса и дальнейшего снижения затрат она пошла на «повседневные низкие цены».Были установлены суперкомпьютеры для отслеживания и анализа покупок потребителей, цен конкурентов и другой информации. Спутники передавали данные из магазинов поставщикам и на склады, помогая поддерживать въездные и выезжающие грузовики и полки. Поставщикам сообщили, когда именно доставить грузы на склады; если они пропустят окно, их посылки могут быть возвращены до тех пор, пока не откроется следующее окно, или вообще отклонены. Wal-Mart также использовал данные о продажах и запасах, чтобы сообщить таким компаниям, как Rubbermaid, какие продукты он будет продавать, независимо от того, что компании считали подходящей мерчандайзингом для своих линий.

Wal-Mart продолжает затягивать болты на этой системе, пока без каких-либо признаков срезания. Ожидается, что в результате интенсивных и неустанных усилий Wal-Mart по дальнейшему повышению эффективности затраты поставщиков и потребительские цены будут снижаться навсегда.

Стремитесь к «экстремальному» конкурентному преимуществу.

Для хардболистов есть нечто гораздо более важное, чем конкурентное преимущество. По сути, это крайнее конкурентное преимущество, которое и является окончательным финалом.В отличие от простого старого конкурентного преимущества, которое может быть мимолетным, это то, что делает вас недоступным для ваших конкурентов. Они, вероятно, будут плакать, что такое преимущество несправедливо — не потому, что оно несправедливо, а потому, что как бы они ни старались, они не могут ему соответствовать. Часто у жесткого конкурента есть неопровержимая экономическая система. Или отношения с покупателем или поставщиком, недоступные его конкурентам. Или такие возможности, как быстрая разработка продукта или превосходное знание клиентов, которое другие не могут воспроизвести.

Производственная система Toyota, например, настолько лучше, чем у любого другого автопроизводителя, что компания практически ее выставляет напоказ. Система позволяет Toyota производить как в больших, так и в малых объемах большое разнообразие высококачественных автомобилей по очень низкой цене. Toyota настолько уверена, что ее систему невозможно воспроизвести, что пригласила конкурентов на свои заводы. «Изучай нас, сколько хочешь», — заявила компания. Несмотря на десятилетия попыток, ни один конкурент не смог сравниться с системой Toyota. Toyota продолжает раздвигать границы своего преимущества с новым типом гибкой сборочной линии, получившей название Global Body Line, которая стоит на 50% дешевле в установке и может быть изменена для установки новой модели на 70% дешевле, чем предыдущая производственная система Toyota.

Награды для Toyota были впечатляющими. Его доля на мировом рынке неуклонно росла с 5% в 1980 году до более чем 10% сегодня, при этом каждая рыночная доля приносит около 10 миллиардов долларов дохода. Toyota, которая недавно обогнала Ford в качестве второго по величине автопроизводителя в мире (по объему), заявляет, что ее цель на мировом рынке составляет 15% к 2010 году. Кто-нибудь хочет делать ставку против этого?

Избегайте прямого нападения.

Как это ни парадоксально, хардболисты избегают прямой конфронтации.Это потому, что они умные. История показывает, что для того, чтобы военная сила могла быть уверена в успехе в прямом нападении, ее сила должна быть в несколько раз больше, чем сила противника. Это не та перспектива, которая нравится хардболистам. Даже если у них есть сила, они предпочитают экономию силы, присущую непрямой атаке.

Необычная, но весьма успешная стратегия маршрутизации

Southwest Airlines — это классическая непрямая атака. Традиционные авиакомпании создали огромные конкурентные преимущества в своих хабах; например, United Airlines ежедневно выполняет около 1000 рейсов в аэропорт Чикаго О’Хара и обратно.Southwest решила не атаковать крупные авиакомпании на их хорошо защищенной территории. Вместо этого она открыла операции в небольших отдаленных аэропортах. Например, в обход Бостона он предлагал услуги из Манчестера, Нью-Гэмпшира и Провиденса, Род-Айленд. Вместо того, чтобы пытаться получить слоты в О’Харе или нью-йоркском аэропорту Ла Гуардия, компания открыла операции в аэропорту Чикаго Мидуэй и в Ислипе на Лонг-Айленде. Неудивительно, что кровопролитных битв с крупными авиакомпаниями за контроль над этими локациями не было.

После того, как Southwest была основана в небольших аэропортах, крупные перевозчики столкнулись с дилеммой. Как они могли отреагировать на успех компании Southwest с небольшим аэропортом, не выходя из своих хорошо защищенных окопов в крупных аэропортах? Должны ли они напрямую конкурировать с Southwest в небольших аэропортах, где Southwest создала конкурентное преимущество? Или им следует создать свои собственные авиалинии, не являющиеся хабами, чтобы конкурировать с Southwest? В любом случае основные перевозчики будут играть в игру Southwest.И, по сути, ни один крупный перевозчик еще не решил эту дилемму. Многочисленные попытки напрямую противостоять Southwest — например, Continental Lite — потерпели неудачу. Между тем, Southwest Airlines продолжает продвигаться в маленькие города. Его хорошо задокументированный успех, когда другие авиакомпании колебались после 11 сентября 2001 года, трагедия только подтверждает, насколько сообразительным был Southwest Airlines.

Используйте волю людей для победы.

Hardball требует не только ума. Победа часто принадлежит тем, кто ее больше всего хочет.Основатель Southwest, Херб Келлехер, несмотря на свою ашак-личность, является хардболистом, а Southwest — хардбольной командой. Не дайте себя обмануть его раздражительным имиджем в СМИ или его биржевым символом LUV. Конечно, в веселом обучающем видео один анимированный персонаж говорит сотрудникам: «Дух побуждает наши умы, наши сердца и наши души делать правильные вещи. Юго-западный дух — это ты ». Но в рекламе, которую мог увидеть весь мир, включая сотрудников, Southwest однажды пропела: «Мы пришли. Мы видели.Мы пнули хвостом ».

Это отличная мантра для хардболистов. Чтобы достичь конкурентного преимущества и стремления к экстремальному конкурентному преимуществу, хардболисты должны быть ориентированы на действия, постоянно нетерпеливо относясь к существующему положению вещей. К счастью, можно развить эту волю к победе и превратить игроков в софтбол в хардболистов.

Один из способов сделать это — использовать стратегии жесткого удара, описанные ниже. Они сами по себе могут помочь высвободить естественное желание людей побеждать.Но чтобы действительно превратить софтболистов в хардболистов, вам нужно создать и поддерживать в людях хардбольное отношение. Это становится труднее, поскольку ваше преимущество перед конкурентами растет, а люди успокаиваются. Как сказал Келлехер в письме всем сотрудникам в начале 1990-х: «Угроза номер один — это мы». Он добавил: «Мы не должны позволять успеху порождать самоуспокоенность; дерзость; жадность; лень; равнодушие; озабоченность несущественными вещами; бюрократия; иерархия; сварливость; или невнимание к угрозам, исходящим от внешнего мира.”

Чтобы избежать такой самоуспокоенности, нужно воспитывать в себе чувство безотлагательности. Однажды, в ответ на запуск компании United в нескольких городах Калифорнии, обслуживаемых компанией Southwest, Келлехер разослал сотрудникам письмо с заголовком «Начало военных действий». Отметив, что «Юнайтед» имеет более 100 самолетов, которые могут «бросить против нас» на оспариваемых маршрутах, он предупредил, что «на кону стоят наши цены на акции, наши зарплаты, наши льготы, безопасность работы, наши возможности расширения …«В нескольких городах, где конкуренция была самой жесткой, сотрудники Southwest приходили на работу в камуфляжной форме и в боевых касках.

Знайте зону осторожности.

Hardball включает в себя игру по краям, исследование этой узкой полосы территории, столь богатой возможностями, между местами, где общество ясно говорит, что вы можете играть в бизнес-игру, и теми, где общество ясно говорит, что вы не можете. Хардболист отваживается приблизиться к границе, установленной законом или общественными соглашениями, чем конкуренты когда-либо осмелились бы.

Хардболист приближается к границе, независимо от того, установлена ​​ли она законом или общественными соглашениями, чем когда-либо осмелились бы конкуренты.

Но чтобы играть по краям, вы должны знать, где они находятся. Это, пожалуй, самый сложный и пугающий аспект хардбола. Итак, хардболисты делают домашнее задание. Они знают свое дело холодно. У них есть юрисконсульты и консультанты по бухгалтерскому учету, которые помогут им определить, что им можно, а что нельзя. Но ответы часто далеко не ясны.

Несколько рекомендаций могут помочь вам пройти через зону осторожности при рассмотрении действия:

  • Нарушает ли это какие-либо существующие законы? Само собой разумеется, что хардбол — это не грязная игра: вы отмахиваетесь от отбивающего, но не целитесь ему в голову; вы бросаете сильно, но не попадаете в мяч слюной. Однако имейте в виду, что юридический стандарт зачастую не совсем ясен. Настойчиво расширяя пределы существующих правил, хардболист иногда может добиться огромных конкурентных преимуществ.
  • Пригодны ли действия покупателю? В таком случае ходатайство, которое в противном случае может быть оспорено, может быть сочтено приемлемым для судов или законодателей. Если это не так, возможно, вы создаете армию недовольных, готовых помочь вам в падении.
  • Пострадают ли от этого конкуренты? Допустимо ставить конкурентов в ситуации, в которых они наносят себе ущерб, — например, побудить конкурента инвестировать в область, где у него нет надежды на победу.Явное нанесение вреда конкуренту, например, покупка ключевого поставщика с последующим отсечением своего конкурента может вызвать у вас гнев других, с которыми вы ведете бизнес, даже если этот шаг является законным.
  • Тронет ли акция нервов в группах с особыми интересами? Организации людей, которые не хотят быть клиентами, но хотят навязать свою точку зрения тем, кто может быть покупателем — подумайте, например, об экотеррористах, которые подожгли Хаммеры и другие внедорожники, — могут создавать дорогостоящие катастрофы в связях с общественностью для компаний.

Microsoft регулярно играет в зоне осторожности в свою пользу и во вред. Кажущееся пренебрежение компанией к ущербу, который она может нанести конкурентам, отказавшись разделить владение настольным компьютером, повлекло за собой судебные иски. В то же время его утверждение, что клиенты выигрывают от его подхода — мнение, разделяемое многими, — несомненно, уменьшило влияние многочисленных юридических атак со стороны конкурентов и регулирующих органов.

Рискуя повторить, давайте еще раз подчеркнем, что жесткость — это не нарушение или даже нарушение закона.Речь не идет о ненадлежащем бухгалтерском учете, нарушении контрактов, краже коммерческой тайны или хищническом ценообразовании. Дело не в том, чтобы быть злым.

Ну не так уж и скупо. Самое приятное в жесткой игре — наблюдать, как корчатся ваши конкуренты.

Самая приятная часть игры в хардбол — это наблюдать, как корчатся ваши конкуренты.

5 хардбольных стратегий

Как стать хардболистом? Несмотря на то, что существует бесчисленное множество способов жесткой игры, несколько классических стратегий неизменно эффективны в создании конкурентного преимущества.Эти методы лучше всего использовать во время беспощадных вспышек. Цель: кардинальный сдвиг в вашей конкурентной позиции с последующим закреплением достигнутых результатов и подготовкой к следующей атаке.

Разрушьте убежища для прибыли соперников.

Убежища прибыли — это те части бизнеса, где компания зарабатывает больше всего денег, где она может незаметно накапливать богатство, как медведь накапливает жир на зиму. Если соперник начинает наступление на одну из ваших территорий, вы в ответ атакуете его пухлое низ живота.Он должен получить сообщение быстро.

Существует множество способов опустошить прибежище прибыли конкурента — например, наводнение рынка рекламой или повсеместное снижение цен, — но наиболее эффективные удары — хирургические. Некоторые из них могут увести вас вглубь зоны осторожности, и необходимо учитывать законность каждого из них. Учитывая чувствительность этой стратегии к конкуренции, компании, которые ее успешно применяют, редко готовы описывать ее подробно. Следующий замаскированный пример — один из таких случаев.

Несколько лет назад у производителя пылесосов VacuCorp возникла проблема с конкурентом. SweepCo врезалась в самый крупный прибежище прибыли VacuCorp — ассортимент ее продукции продавался на национальные розничные счета, — продавая свои продукты одним и тем же покупателям.

VacuCorp провела конкурентную деконструкцию бизнеса SweepCo. Менеджеры компании изучили все — продукты, цены, дизайн, распространение — и наконец нашли то, что искали, на заводе SweepCo в Айове. Здесь SweepCo создала пылесос канистрового типа, который горизонтально опирается на колеса и имеет длинный шланг и шнур, который всегда кажется запутанным.Большинство производителей прекратили выпуск канистр. В результате они были богатым убежищем для прибыли для SweepCo. По оценке VacuCorp, канистры, на которые приходилось только 25% выручки SweepCo, приносили 80% прибыли компании.

Это все, что нужно знать VacuCorp. VacuCorp разработала канистру с меньшим количеством деталей и менее дорогими компонентами, чем у SweepCo. Затем VacuCorp установила цену на новую канистру ниже, чем у SweepCo, и стала ждать. Всякий раз, когда SweepCo пыталась занижать один из национальных счетов VacuCorp, VacuCorp преследовала один из основных счетов SweepCo со своей собственной недорогой канистрой.После нескольких таких стычек SweepCo выяснила, что происходит. SweepCo прекратила обесценивать клиентов VacuCorp. Мир вошел в индустрию пылесосов.

Знания — ключ к разрушению убежища для прибыли конкурента. Вам необходимо знать, помимо прочего, свои собственные затраты и затраты и прибыльность вашего конкурента — по категориям, по географическому положению и по счетам. Это позволит вам отточить стратегию атаки, регулируя цены, чтобы причинить наибольшую боль.

Вы также должны быть внимательны к законодательным ограничениям на стратегии ценообразования.Между агрессивным и хищническим ценообразованием существует тонкая, но реальная грань. Прежде всего, осознайте, что атака на убежище прибыли вашего конкурента может спровоцировать сильную реакцию. Поэтому будьте бдительны в отношении первых признаков неудачи или успеха. В ответ ваш конкурент может атаковать ваши убежища прибыли. У него могут быть больше финансовых ресурсов, чем вы думали, или у него может быть «сахарный папочка», который его защитит. Решив выпотрошить медведя, не будьте безрассудны.

Плагиат с гордостью.

Участникам софтбола нравится думать, что их яркие идеи священны. Но хардболистам виднее. Они готовы украсть любую хорошую идею, которую они видят, — если она не закреплена надежным патентом — и использовать ее для себя. Рэй Крок не изобретал Макдональдс; он позаимствовал идею у братьев Дика и Мориса Макдональдов, когда купил их небольшую сеть бургерных. Основатели Home Depot Артур Бланк и Берни Маркус не изобрели первую сеть складских и торговых точек; они позаимствовали концепцию «большой коробки» от своего прежнего работодателя, Handy Dan Home Improvement.

Но жесткий плагиат предполагает гораздо больше, чем просто присвоение хорошей идеи. Вы должны улучшить это. Как сообщается, Гарри Каннингем, основатель Kmart, признал, что Сэм Уолтон «не только скопировал наши концепции, но и укрепил их».

Также важно, чтобы вы воплотили идею в жизнь своей собственной, внедрили ее в свою организацию и убедили своих людей поддержать ее. Недостаточно просто воспроизвести детали. Просто попросите авиакомпании, которые пытались — и потерпели неудачу — скопировать Southwest.Все это означает, что заниматься плагиатом не так просто, как может показаться.

В конце 1990-х дилеры Ford теряли бизнес в своих сервисных центрах. Компания Ford, которая получала особенно высокую прибыль на запасные части, устанавливаемые сервисными специалистами дилеров, не могла понять, почему. Поэтому он послал команду посмотреть на соревнования. Команда обнаружила, что один автопроизводитель, Honda, построил особенно сильный сервисный бизнес. Секрет Хонды состоял из двух частей: привязка покупки нового автомобиля к послепродажному обслуживанию и сведение сотен потребностей в обслуживании автомобиля в простое, удобное для клиентов меню.В зависимости от своих предпочтений и пробега клиенты Honda могли выбрать комплексный пакет работ по техническому обслуживанию так же легко, как они могли заказать Happy Meal в McDonald’s. Форд решил сделать то же самое.

Проблема, однако, заключалась в том, что дилеры и инженеры Ford были укоренившимися группами. Некоторые влиятельные инженеры считали, что если какая-то деталь нуждается в обслуживании на расстоянии 33 603 миль, то это все. Им не нужно объединять интервалы обслуживания в меню программ Happy Meal! Между тем, дилеры, будучи столь же независимыми, были сосредоточены на продаже новых автомобилей и, таким образом, обычно пренебрегали своим сервисным бизнесом.В конце концов, Ford действительно скопировал программу Honda и улучшил ее, агрессивно продавая покупателям новых автомобилей. Но не детали программы сделали ее успешной. Это была попытка Ford завоевать расположение своих инженеров и, что наиболее важно, огромную сеть из 5000 дилеров.

Некоторые люди могут отшатнуться, когда конкуренты или средства массовой информации называют их подражателями. Хардболистам наплевать. Они знают, что, если бы Стив Джобс проигнорировал графический пользовательский интерфейс, который он видел в Xerox PARC, Apple Computer никогда бы не родилась.Если бы Киичиро Тойода не научился у Ford, Toyota не смогла бы превзойти своего конкурента Nissan в 1950-х годах и впоследствии стать таким серьезным соперником для американских автопроизводителей.

И вам не нужно подражать только своим конкурентам. Вы можете взять идеи с одного географического рынка и перенести их на другой, как Ryanair сделала с моделью Southwest в Европе. Вы также можете перемещаться между отраслями, как это сделал производитель шкатулок Хилленбранд: он применил методы производственной системы Toyota для изготовления шкатулок и преобразовал свою отрасль.

Обмануть конкурентов.

У вас есть отличная стратегия, но вы беспокоитесь, что у вас не хватает времени на ее реализацию, прежде чем конкуренты смогут ее затупить или иным образом сопротивляться? Хардболисты будут вводить соперников в заблуждение, чтобы выиграть время или получить любое другое конкурентное преимущество.

Подумайте о «подделке», которая является фундаментальной — и законной — тактикой в ​​любом количестве видов спорта: подделка головы в баскетболе, поддельная передача в футболе, поддельный бросок питчера в бейсболе. Цель всех этих финтов одна и та же: заставить вашего соперника настроиться или двигаться таким образом, чтобы вывести его из равновесия и снизить его способность отражать вашу атаку.

Подобные ходы происходят и в бизнесе, хотя о них мало кто говорит. В индустрии высоких технологий уже много лет используются подделки — например, чтобы привлечь потенциальных клиентов и отвлечь конкурентов, компания-разработчик программного обеспечения объявит о «бесполезном программном обеспечении», которое еще не готово к использованию в прайм-тайм. В автомобильной промышленности прототипы иногда модифицируют, чтобы не выдержать конкуренции.

Слишком далеко продвижение этой тактики — за пределы зоны осторожности — может вызвать проблемы, особенно если она вводит в заблуждение как инвесторов, так и конкурентов.Но определенные типы подделок, особенно те, которые искажают понимание соперниками того, что вы делаете, представляют собой ключевую жесткую стратегию.

Компания Wausau Papers была неэффективным производителем немелованной бумаги с устаревшим оборудованием и высокими производственными затратами. Когда новый президент компании узнал, что Wausau имеет необычно большую долю бизнеса в Чикаго, он начал задавать вопросы. Оказалось, что доля Wausau там была высока, потому что, располагая фабрикой поблизости, она могла ежедневно обслуживать своего дистрибьютора.Это стало основой для новой стратегии: Wausau будет предлагать своим дистрибьюторам в крупных городах Среднего Запада обслуживание на следующий день и поощрять их заказывать небольшие партии, некоторые с индивидуальными спецификациями.

Клиенты

Wausau с энтузиазмом откликнулись на предложение лучшего обслуживания и большего выбора. Разочарование по поводу длительных и ненадежных сроков выполнения заказов, плохого обслуживания и ограниченного выбора традиционных поставщиков было настолько велико, что дистрибьюторы охотно переходили на Wausau, даже если им приходилось платить высокую цену.Действительно, некоторые заказывали традиционные товарные продукты Wausau вместе с новыми, изготовленными по индивидуальному заказу, из-за их быстрого обслуживания.

Wausau пришлось действовать быстро, чтобы заблокировать своих клиентов, прежде чем конкуренты поймали и скопировали эту стратегию. Чтобы выиграть время, компания решила попробовать небольшую ловкость рук. Ваузау помог традиционный образ мышления отрасли. Его конкуренты, привыкшие сдерживать свои цены, производя стандартные продукты в больших количествах на очень быстрых машинах, сначала были сбиты с толку готовностью клиентов платить больше за значительно лучший сервис и выбор.

Wausau необходимо было продлить эту путаницу, чтобы конкуренты не предпринимали никаких действий — или совершали неправильные действия — пока компания выполняла свою новую стратегию. Поэтому руководители Wausau сообщили отраслевой прессе, что компания смогла ускорить поставки за счет наличия больших запасов готовой продукции и увеличения продолжительности рабочего дня — оба утверждения были правдой. Но компания не сигнализировала о том, что она также предприняла серьезные изменения в стратегии и операциях. Как и надеялся Воусау, конкуренты по большей части предпочли проигнорировать действия Воусау.

В дополнение к этому активному обману компания использовала пассивный обман, позволяющий конкурентам думать, что они продолжают побеждать своего исторически слабого конкурента. Хотя Wausau быстро захватил бизнес дистрибьюторов, чувствительных к услугам, которым требовались высокоприбыльные специализированные продукты, многие из этих дистрибьюторов продолжали покупать товарные продукты по конкурентоспособным ценам у менее ориентированных на сервис поставщиков. Поставщики сочли эту новую сегментацию вполне приемлемой; зачем им подрывать собственную производительность, вводя дорогостоящие мелкосерийные производства?

Кроме того, чтобы удовлетворить спрос клиентов, которые хотели продолжать покупать его товарные продукты, Wausau начала закупать товарную бумагу в рулонах у своих конкурентов, разрезая и переупаковывая их как часть своего общего предложения, что порадовало конкурентов.Таким образом, Wausau сократила производство товарных бумаг и усилила зависимость своих конкурентов от этой низкорентабельной продукции.

Высвободите мощную и подавляющую силу.

Хотя хардболисты предпочитают непрямую атаку, иногда они побеждают своих конкурентов с помощью прямо противоположных атак.

Массивная и подавляющая сила должна быть эквивалентом удара молота: сосредоточенным, прямым и быстрым. Следовательно, компания должна быть абсолютно уверена, что готова ее нанять. Существенное конкурентное преимущество может существовать на бумаге, но доступно ли это преимущество легко и быстро? Сумма подразделений компании может быть больше, чем сумма подразделений конкурента, но могут ли эти подразделения действовать как одно целое в бою?

Таким образом, компания, выбирающая массовые силы, должна быть готова полностью перестроить свой бизнес.Поскольку компания может не столкнуться с немедленным давлением со стороны конкурентов, которое обычно вынуждает проводить такого рода масштабные преобразования, этот процесс может напоминать успешную компанию. Эта парадоксальная ситуация делает эту стратегию неудобной для укоренившихся лидеров, у которых нет видения и смелости для участия в жесткой конкуренции.

В начале 1990-х годов Anheuser-Busch атаковала лидерство Frito-Lay в производстве соленых закусок — картофеля, кукурузы и чипсов из тортильи. Крупный пивовар заметил, что Frito-Lay, подразделение PepsiCo, было отвлечено его расширением производства печенья и крекеров.Таким образом, в классической непрямой атаке Anheuser-Busch начала подсовывать соленые закуски своего нового бренда Eagle на полки своих традиционных пивных — супермаркетов и винных магазинов, — где Frito-Lay была сравнительно слабой.

К несчастью для Anheuser-Busch, Роджер Энрико, закаленный из-за того, что ему пришлось сражаться с Coca-Cola в качестве главы Pepsi-Cola North America, только что встал у руля Frito-Lay. Он понял, что сильные бренды и огромный размер Frito-Lay давали ему явное экономическое преимущество перед Anheuser-Busch в сегменте соленых закусок.Но чтобы в полной мере воспользоваться этим конкурентным преимуществом, Энрико пришлось привести Frito-Lay в боевую форму путем массового перенаправления инвестиций внутри компании.

Он вдвое сократил количество предложений в продуктовой линейке Frito-Lay — больше никаких печений и крекеров — и сконцентрировал энергию компании, не говоря уже о ее 10 000 маршрутных водителей, на проходах Америки, где продавались соленые закуски. Он взял значительный рекламный бюджет Frito-Lay, который был балканизирован в региональные вотчины, и снова свернул его в единую блокбастерную сумму.

Он много инвестировал в качество продукции, которое было ниже, чем у Eagle. На решающей встрече он приказал своим сотрудникам закапывать в землю некачественный картофель на сумму 30 миллионов долларов, а не вкладывать его в продукты Frito-Lay. Он заказал первые увольнения в истории Frito-Lay, но нанял дополнительных продавцов. А поскольку он сократил расходы, он смог снизить цены.

Вооруженный этим превосходным предложением — улучшенными чипсами, лучшим обслуживанием и более низкими ценами — Энрико начал оказывать давление на одно из прибылей Eagle: картофельные чипсы в супермаркетах.Frito-Lay послал своих продавцов в потоке; некоторые даже постоянно работали в крупнейших супермаркетах, постоянно пополняя запасы продуктов Frito-Lay.

Когда в 1996 году улеглась пыль, Anheuser-Busch закрыла свой бизнес закусок Eagle. В конце концов, Frito-Lay даже купила четыре завода Eagle по очень привлекательным ценам.

Чтобы использовать такую ​​стратегию, компания часто высвобождает силы, скрытые в ее организации, как это сделал Энрико в Frito-Lay. Но эти силы должны представлять реальное, хотя и нереализованное, конкурентное преимущество.Например, перед атакой у вас должно быть явное преимущество в стоимости; в противном случае конкуренты могут ответить снижением цен, которое притупит атаку.

Конечно, редко нужно устранять конкурентов. Слабые конкуренты лучше, чем те, которые могут выйти из банкротства, здоровыми и готовыми к борьбе. Кроме того, вы должны быть готовы к проверке со стороны общественности; Торговая практика Frito-Lay в супермаркетах была изучена и одобрена FTC. В конце концов, ваши конкуренты могут громко кричать на спуске.

Увеличить издержки конкурентов.

Если вы лучше понимаете свои затраты, вы можете использовать ценообразование, чтобы заставить ваших конкурентов поверить в то, что они делают прибыльные шаги, хотя на самом деле их затраты растут. Каким бы неправдоподобным это ни звучало, успешное увеличение издержек конкурента без его ведома — одна из отличительных черт настоящего хардбольного конкурента.

Несколько лет назад производитель автомобильных компонентов Federal-Mogul начал снижать прибыль.Тогдашний генеральный директор Деннис Гормли решил внимательно изучить структуру затрат и ценообразования компании. До этого момента высшее руководство предполагало, что мелкосерийные продажи подшипников двигателей компании Federal-Mogul компаниям Caterpillar, Cummins и John Deere были гораздо более прибыльными из-за их высокой валовой прибыли, чем крупные продажи подшипников компании Ford. , GM и другие автопроизводители.

Гормли был шокирован. Вопреки отчетам о стандартной системе калькуляции затрат компании, мелкосерийные детали генерировали гораздо больше косвенных затрат на единицу, чем крупносерийные детали, то есть затраты на мелкосерийные детали были занижены, а их прибыль завышена.Это означало, что стратегия Federal-Mogul по увеличению прибыльности за счет продажи более мелкосерийных запчастей имела эффект, прямо противоположный ожидаемому. Фактически, для некоторых мелкосерийных запчастей Federal-Mogul была «отгрузкой наличными».

Компания могла бы решить эту проблему, просто уступив мелкосерийный бизнес конкуренту, JP Industries, который был слабее, чем Federal-Mogul в производстве подшипников для больших объемов, и сильнее в сегменте малых объемов — и к тому же, очевидно, не знал, как Небольшая прибыль должна была быть получена от продаж небольшого объема.Но это дало бы конкурирующей компании прибежище прибыли, из которого она могла бы начать атаки на теперь более привлекательную позицию Federal-Mogul в крупномасштабном бизнесе.

Таким образом, Гормли разработал план по уступке сегмента с малыми объемами таким образом, чтобы JPI невольно оказалась вовлеченной в этот бизнес. Стратегия: завышать ставки Federal-Mogul на малотоннажный бизнес, устанавливая их достаточно высокими, чтобы Federal-Mogul проиграла большинство конкурсов, но достаточно низкими, чтобы сохранить небольшую прибыль JPI.JPI неоднократно выигрывала эти торги в ущерб себе. Его победы отвлекли JPI от любых мыслей о нападении на крупный бизнес Federal-Mogul и уменьшили ее финансовые возможности для проведения атаки, если бы она была к этому склонна.

Конечно, Federal-Mogul не хотела, чтобы JPI вогнала себя в разрушительный цикл более высоких затрат и более низкой прибыли. Это могло привести к тому, что он в отчаянии попытался увеличить объемы продаж, чтобы заработать деньги. Таким образом, время от времени, чтобы JPI не врезался в землю или не поймал себя на обмане, Federal-Mogul одерживал победу в бизнесе с небольшими объемами и давал JPI победу в бизнесе с большими объемами.

Повышение затрат конкурентов хорошо работает в определенных ситуациях, в первую очередь, когда сложности бизнеса приводят к затратам, которые могут быть неправильно распределены. Например, большая разница в объемах между самыми продаваемыми и наименее продаваемыми продуктами или услугами компании — как это было в случае с Federal-Mogul и JPI — может привести к такому неправильному распределению.

Это рискованная стратегия игры на ставку. Есть много места для ошибки. Ваш анализ фактических и кажущихся затрат, связанных с продуктом, услугой или клиентом, и стратегия, вытекающая из этого анализа, должны быть правильными.

Жесткое состояние ума

Эти пять стратегий не являются исчерпывающим сборником жестких стратегий; есть и другие. В самом деле, любая стратегия, которая предоставляет вам экстремальное, но юридическое конкурентное преимущество, является жестким ходом. Но важно подчеркнуть, что жесткость заключается не только в ваших действиях. Это еще и ваше отношение к ним. Жесткий сборник игр не принесет вам никакой пользы, если вы будете испытывать брезгливость при его использовании.

Сначала посмотрите, насколько вы суровы по отношению к себе.Вы требуете услышать правду от клиентов, поставщиков, деловых партнеров, акционеров и сотрудников? Вы, не дрогнув, смотрите на проблемы, которые, скорее всего, приведут к краху вашей компании? Вы постоянно недовольны существующим положением вещей, какими бы прекрасными ни казались вещи?

Если вы играете в хардбол дома, то готовы преследовать конкурентов. Опять же, мы не говорим здесь о жестокости: Hardball жесткий, а не садистский. Да, вы хотите, чтобы соперники извивались, но не настолько явно, чтобы вас сочли хулиганом.Фактически, вы хотите, чтобы люди в вашем мире — те же самые, от которых вы требуете прямых ответов, — подбадривали вас. И многие из них сделают это, поскольку поделятся богатством, которое генерирует ваша стратегия.

Некоторые из них могут даже поделиться вашей страстью к победе способами, которые могут показаться конкурентам нечестными. Такое мышление не характерно для большинства людей в наши дни, когда извиняться за победу так же часто, как и праздновать ее. Итак, как вы себя чувствуете?

Есть ли у вас все необходимое, чтобы играть в хардбол?

Версия этой статьи появилась в апрельском выпуске журнала Harvard Business Review за 2004 год.

Конкуренция в международной торговле: отделяя факты от вымысла

В международной торговле реальная конкуренция ведется между бизнес-корпорациями, а не между странами. Я предполагаю, что президент США Дональд Трамп не согласился бы с таким заявлением, как и многие политики и правительственные чиновники, которые обещают, что их руководство может снова сделать свои страны великими, выиграв в международной торговле.Они не правы.

Конечно, страны соревнуются в международных отношениях за власть и влияние. В крайнем случае, они соревнуются с вооруженными силами. Однако международная торговля — это, как говорится, совсем другое дело.

В современном мире компании продают клиентам и другим компаниям в любой точке мира, если это выгодно. Они также закупают у поставщиков из любой точки мира, если считают, что это наиболее рентабельный и надежный источник поставок, который повысит их эффективность и конкурентоспособность.Поэтому компании постоянно конкурируют, а также сотрудничают через национальные границы в глобальной экономике. Результатом является то, что мы теперь называем глобальными цепочками поставок, разработка, которая произвела революцию в том, как мы производим, внедряем инновации, продаем на рынок и доставляем клиентам. Глобальные цепочки поставок не являются порождением правительства или какой-либо конкретной страны. Вместо этого они органично развивались с нуля, всегда самоорганизовывались, всегда расширялись по всему миру за счет безжалостной конкуренции и сотрудничества между стремящимися к прибыли компаниями, работающими за пределами национальных границ.

Сегодня компании конкурируют за получение выгодного места в постоянно развивающихся глобальных цепочках поставок. И это верно даже для бизнеса, который продает только отечественным покупателям. Скорее всего, некоторые из его поставщиков или поставщиков поставщиков будут иностранными. И некоторые иностранные компании будут искать возможности для экспорта на свой рынок, чтобы напрямую конкурировать с ним, или поставлять своим внутренним конкурентам для косвенной конкуренции. Таким образом, если компания не расположена в стране, которая полностью отрезана от международной торговли (кстати, ни одна страна не делает этого сегодня, даже Северная Корея), от конкуренции в глобальных цепочках поставок никуда не деться.

Выдумка стран, конкурирующих в международной торговле, начинается с приравнивания компаний к странам, а затем усугубляется тем, как торговая статистика составляется в стоимостях импорта и экспорта на уровне страны. Когда сообщается, что страна A экспортирует товаров на сумму 10 долларов в страну B, автоматически предполагается, что вся стоимость 10 долларов производится внутри страны A, а затем продается в страну B.

То, что на самом деле происходит на земле, не могло быть более иным.Торговля ведется исключительно компаниями, стремящимися получить прибыль. Возьмем, к примеру, культовый iPhone от Apple, продукт предположительно китайского производства. Китай отправляет в США iPhone на сумму около 2 миллиардов долларов в год, что, с точки зрения Трампа, является основным источником дефицита торгового баланса Америки с Китаем. Так что стоит поближе познакомиться с тем, как и кем производится iPhone.

iPhone производится компанией Hon Hai Precision Industry в Китае, более известной под торговым названием Foxconn, и на самом деле это компания родом из Тайваня.Hon Hai собирает iPhone на своих заводах в Китае, используя компоненты буквально со всего мира. Пользуясь услугами лучших производителей узкоспециализированных нишевых компонентов, поставщики Hon Hai включают такие известные имена, как Bosch в Германии, Samsung и LG в Южной Корее, Sony, Sharp и Toshiba в Японии, а также Qualcomm в США. Поставщики Hon Hai также включают гораздо меньше. хорошо известные, но не менее важные нишевые производители, такие как Cirrus Logic, PMC Sierra и Omni Vision в США, NXP в Нидерландах и Green Point в Сингапуре.Чтобы еще больше усложнить ситуацию, некоторые американские поставщики Hon Hai, такие как Omni Vision и PMC Sierra, передают часть своего производства поставщикам в других странах. Сам Foxconn управляет производственными предприятиями в Таиланде, Малайзии, Чехии, Южной Корее, Сингапуре и на Филиппинах, и многие из этих предприятий также могут поставлять определенные компоненты для Hon Hai в Китае. В результате, согласно исследованию Института Лоуи, только небольшая часть добавленной стоимости iPhone, когда он покидает завод Hon Hai, попадает в Китай.

То же самое и со многими товарами, крупнейшим экспортером которых в мире является Китай. Например, Китай производит больше шин, чем кто-либо другой в мире. Стоимость материалов при производстве шин составляет около 86% от общей стоимости производства, из которых около трех четвертей поступают из остального мира китайскими производителями шин, согласно исследованию Организации Объединенных Наций. Точно так же, хотя Китай является крупнейшим в мире экспортером светодиодов, производители светодиодов в Китае включают компании из США.С., Южная Корея, Россия, Япония, Франция, а также китайские компании, согласно тому же исследованию ООН. Другими словами, то, что номинально экспортируется из Китая, обычно является конечным результатом конкуренции и сотрудничества многих компаний со всех частей мира, которые либо экспортируют в Китай, либо фактически производят в Китае. То, что на самом деле отправляется из Китая в остальной мир, — это всего лишь одна ветвь невероятно сложной сети глобальных цепочек поставок, преимущества которой разделяют все ее участники, независимо от их национальности и местоположения.

Когда политики вмешиваются в международную торговлю, они в конечном итоге делают компании менее конкурентоспособными. Чтобы добиться успеха в международной торговле, необходимо добиться успеха в глобальных цепочках поставок, и для этого компании должны иметь возможность добиваться конкурентных преимуществ везде, где они могут быть найдены, независимо от национальных границ, и иметь подходящих партнеров независимо от их национальности.

Сразитесь со своим скрытым конкурентом на торговой выставке

Может показаться естественным думать о ваших конкурентах как о вашем единственном сопернике на выставке.На самом деле, это всего лишь часть проблемы. Давайте взглянем на некоторых других «скрытых конкурентов», против которых вы боретесь. Вы пытаетесь привлечь внимание посетителей выставки, но их отвлекают и другие факторы. Читайте дальше, чтобы узнать больше о преодолении этих скрытых факторов.

Задача № 1) Конкурс :

Это правда, вам нужно соревноваться с другими экспонентами за участников. Но ваши конкуренты тоже помогают вам.

Как? Их рекламные усилия помогают привлечь больше людей в выставочный зал.

Средство правовой защиты :

Эти посетители также доступны для вас. Предложите им свои продукты и услуги и принесите их с проходов и на свои выставки.

Вы должны быть на высоте. Сам ваш стенд на выставке должен быть на высшем уровне. Ваши рекламные материалы, ваши продукты и услуги, а также сотрудники вашего стенда — все это необходимо для того, чтобы продемонстрировать свою лучшую игру.

Задача № 2) Часы:

В наши дни мы все голодаем. Карьера занимает больше 40 часов в неделю. Дорога на работу и обратно требует времени. А еще есть семейные обязанности и все остальное, что мы упаковываем в наши дни.

Та же самая реальность работает против вас и на выставках. У посетителей нет времени на неспешную прогулку по каждому проходу. У них нет времени проверить каждого экспонента. Вместо этого они стараются уложить как можно больше в сжатые сроки.

Вам нужно выиграть битву с Отцом Времени. Вам нужно выделиться. Как?

Средство правовой защиты :

Постарайтесь получить место для будки рядом с входом в зал. Идеальное место — справа от дверей. (Это направление, в котором движется большинство людей, идя туда.)

Начните выделяться еще до открытия выставки. Свяжитесь с вашими клиентами и потенциальными клиентами за неделю или две. Назначьте встречи перед шоу, чтобы они могли встретиться с вашими людьми.

Вашим сотрудникам необходимо знать, что они делают. Возьмите своих лучше всего обученных людей. И продолжайте тренироваться до упаду.

Задача № 3) Место:

Вы замечали, что многие выставки проходят в теплой и солнечной обстановке — местах, куда люди отправились бы в отпуск, если бы их не было на работе? Это отвлекает от того, что происходит внутри шоу.

Средство правовой защиты :

Используйте местные достопримечательности в рамках своих рекламных акций:

  1. Подумайте о игре в гольф для своих лучших клиентов.
  2. Организуйте прием на крыше известного небоскреба или достопримечательности.
  3. Обеспечьте проходные билеты на захватывающее шоу в Вегасе или Бродвее с коктейльной вечеринкой после шоу.

Задание № 4) Остальные события выставки:

Трудно бороться за внимание посетителей, когда они выбегают из выставочного зала по пути на конференцию.

Многие выставки поражают часы работы выставочного зала конференциями и уроками.Но посетителям все равно нужно время, чтобы добраться от выставочного зала до конференц-залов или зайти в свой гостиничный номер, чтобы взять ноутбук.

Это означает, что у них меньше времени, чтобы проверить, что вы предлагаете.

Средство правовой защиты :

Не останавливайтесь на одной выставке. Люди посещают торговые выставки, чтобы учиться.

Так что постарайтесь включить свою команду в расписание конференции. Попросите ваших сотрудников предоставить уроки и ценную информацию, которая имеет значение для участников .Возможно также, в качестве второстепенного фактора, продвигайте свой продукт или услугу во время этих сессий.

Вы также можете предлагать официальные документы по актуальным темам, когда посетители посещают ваш стенд — , а не , просто рекламные проспекты.

Задача № 5) В офисе продолжается работа:

Было бы идеально, если бы посетители выставки могли отключиться от всего, что происходит в офисе или дома. Было бы неплохо, если бы они могли сосредоточить все свое внимание на том, чтобы получить максимум от шоу, которое они посещают.

Но в наши дни это просто невозможно. Мы на связи 24/7/365. И особенно когда мы путешествуем, мы все остаемся на связи, поэтому люди могут звонить нам, когда возникает проблема.

Эти отвлекающие факторы бывают двух видов:

(1) телефонный звонок, который прерывает вашу презентацию продукта в кабине, и

(2) сознание участника, которое не полностью вовлечено, потому что его мысли находятся в другом месте.

Это может быть что угодно, от незавершенной сделки в офисе до табеля успеваемости ребенка дома.Это просто не ты.

Средство правовой защиты :

Создайте на своей выставке важные впечатления, которых посетители не смогут получить больше нигде.

Выйдите за рамки типичной презентации продукта и обратитесь к как можно большему количеству чувств, используя всю техническую поддержку, которую вы можете предоставить.

Проблема расщепленного внимания затрагивает не только посетителей.

Персонал вашей будки находится в такой же ситуации. Так что дайте понять сотрудникам, что представление — это огромная трата времени и денег.

Это также превосходная торговая среда. Так что скажите своим людям, чтобы они взяли на себя большую ответственность за успех шоу.

6) Оборудование на их устройствах:

Когда посетители идут по проходам, их смартфоны, планшеты или ноутбуки постоянно подвергаются бомбардировке. Их посещают Twitter, Facebook, электронные письма, телефонные сообщения и множество других интерактивных приложений.

Как вы можете бороться за их внимание в этом проводном мире?

Средство правовой защиты:

Создайте маркетинговую кампанию, интегрированную на нескольких платформах.Используйте электронную почту, обновления в социальных сетях и рекламу на веб-сайте шоу.

Представьте свое сообщение участникам, где бы они ни находились.

Итог:

Подумайте обо всех вещах, с которыми вы соревнуетесь на выставке. Внезапно это кажется намного более сложным, чем просто установить стенд и показать, что предлагает ваша компания.

Вам необходимо принять меры для решения этих проблем. Если вы этого не сделаете, вы будете гораздо менее успешны, чем могли бы.Итак, сделайте свою выставку настоящей выставкой на следующей выставке!

Загрузите дополнительные учебные ресурсы здесь!

Чарльз Дуган в настоящее время является владельцем и президентом компании American Image Displays, дизайнера и дистрибьютора оборудования для выставок.

ИНФОРМАЦИОННЫЙ БЮЛЛЕТЕНЬ

: Распоряжение о развитии конкуренции в американской экономике

Экономика процветает под руководством президента Байдена. С момента вступления президента в должность в экономике было создано более трех миллионов рабочих мест — это наибольшее количество рабочих мест, созданных за первые пять месяцев любого президентского срока в современной истории.Сегодня президент развивает этот экономический импульс, подписывая Указ о поощрении конкуренции в американской экономике, который снизит цены для семей, повысит заработную плату рабочих и будет способствовать инновациям и даже более быстрому экономическому росту.

На протяжении десятилетий корпоративная консолидация ускорялась. В более чем 75% отраслей промышленности США меньшее количество крупных компаний сейчас контролируют больше бизнеса, чем двадцать лет назад. Это верно в отношении здравоохранения, финансовых услуг, сельского хозяйства и многого другого.

Отсутствие конкуренции приводит к росту цен для потребителей. Поскольку меньшее количество крупных игроков контролировало большую часть рынка, надбавки (надбавки к стоимости) утроились. Семьи платят более высокие цены за предметы первой необходимости, такие как лекарства, отпускаемые по рецепту, слуховые аппараты и интернет-услуги.

Препятствия для конкуренции также снижают заработную плату рабочих. Когда в городе всего несколько работодателей, у рабочих меньше возможностей торговаться за более высокую заработную плату и требовать уважения и достоинства на рабочем месте.Фактически, исследования показывают, что консолидация отрасли снижает объявленную заработную плату на целых 17%. Десятки миллионов американцев, включая тех, кто работает в строительстве и розничной торговле, должны подписать неконкурентные соглашения в качестве условия получения работы, что затрудняет им переход на более высокооплачиваемые варианты.

В целом, более высокие цены и более низкая заработная плата, вызванные отсутствием конкуренции, теперь, по оценкам, обходятся среднему американскому домохозяйству в 5000 долларов в год.

Неадекватная конкуренция сдерживает экономический рост и инновации.Темпы создания новых предприятий упали почти на 50% с 1970-х годов, поскольку крупные предприятия затрудняют выход на рынки американцев с хорошими идеями. Существующие малые и независимые предприятия имеют меньше возможностей получить доступ к рынкам и получить справедливую прибыль. Экономисты считают, что по мере снижения конкуренции рост производительности замедляется, инвестиции в бизнес и инновации снижаются, а доходы, богатство и расовое неравенство увеличиваются.

Когда предыдущие президенты столкнулись с аналогичными угрозами со стороны растущей корпоративной власти, они предприняли смелые действия.В начале 1900-х администрация Тедди Рузвельта разрушила тресты, контролирующие экономику, — Standard Oil, железные дороги J.P. Morgan и другие, — предоставив маленькому парню шанс побороться. В конце 1930-х годов администрация Рузвельта усилила антимонопольное правоприменение, увеличив более чем в восемь раз количество дел, возбужденных всего за два года, — правоприменительные меры, которые сэкономили потребителям миллиарды в сегодняшних долларах и помогли развязать десятилетия устойчивого, всеобъемлющего экономического роста.

Сегодня президент Байден предпринимает решительные действия для снижения тенденции к корпоративной консолидации, усиления конкуренции и предоставления конкретных выгод американским потребителям, рабочим, фермерам и малому бизнесу. Сегодняшним историческим указом правительства были предприняты общегосударственные усилия по развитию конкуренции в американской экономике. Приказ включает 72 инициативы более чем дюжины федеральных агентств по оперативному решению некоторых из наиболее острых проблем конкуренции в нашей экономике. После реализации эти инициативы приведут к конкретным улучшениям в жизни людей.

Среди прочего, они будут:

  • Упростите смену места работы и помогите повысить заработную плату, запретив или ограничив неконкурентные соглашения и ненужные обременительные требования к лицензированию профессий, которые препятствуют экономической мобильности.
  • Снижение цен на лекарства, отпускаемые по рецепту, за счет поддержки программ штата и племен, которые будут импортировать безопасные и дешевые лекарства из Канады.
  • Спасите американцев от потери слуха на тысячи долларов, разрешив продавать слуховые аппараты без рецепта в аптеках.
  • Сэкономьте деньги американцев на счетах за Интернет, запретив чрезмерные сборы за досрочное расторжение, требуя четкого раскрытия стоимости плана, чтобы облегчить сравнение покупок, и отменив эксклюзивные договоренности с арендодателем, которые оставляют арендаторам только один вариант доступа в Интернет.
  • Сделайте так, чтобы людям было проще получать возмещение от авиакомпаний и сравнивать цены на рейсы, требуя четкого предварительного раскрытия дополнительных сборов.
  • Упростите и удешевьте ремонт принадлежащих вам предметов, ограничив производителей в запрете самостоятельного ремонта или ремонта своей продукции сторонними организациями.
  • Упростите и удешевьте смену банка, потребовав от банков разрешать клиентам передавать данные своих финансовых транзакций конкурентам.
  • Расширение возможностей семейных фермеров и увеличение их доходов за счет усиления инструментов Министерства сельского хозяйства, направленных на прекращение злоупотреблений со стороны некоторых переработчиков мяса.
  • Расширьте возможности для малого бизнеса, поручив всем федеральным агентствам способствовать усилению конкуренции посредством принятия решений о закупках и расходах.

Приказ также побуждает ведущие антимонопольные агентства сосредоточить усилия по обеспечению соблюдения на проблемах на ключевых рынках и координирует текущую реакцию других агентств на корпоративную консолидацию. Заказ:

  • Призывает ведущие антимонопольные агентства, Министерство юстиции (DOJ) и Федеральную торговую комиссию (FTC), с просьбой обеспечить строгое соблюдение антимонопольного законодательства. и признает, что закон позволяет им оспаривать предыдущие неудачные слияния , которые сделали предыдущие администрации. ранее не оспаривали.
  • Объявляет политику, в которой правоприменение должно быть сосредоточено, в частности, на рынках труда, сельскохозяйственных рынках, рынках здравоохранения (включая рецептурные лекарства, объединение больниц и страхование) , и технологический сектор.
  • Создает Совет по конкуренции Белого дома, возглавляемый директором Национального экономического совета, для отслеживания прогресса в доработке инициатив, указанных в Ордене, и для координации реакции федерального правительства на растущее влияние крупных корпораций в экономике.

Более подробная информация о ключевых действиях в Заказе представлена ​​ниже:

Рынок труда с

Конкуренция на рынках труда может дать работникам возможность требовать более высокой заработной платы, большего достоинства и уважения на рабочем месте. Один из способов подавления конкуренции компаниями — это положения о недопущении конкуренции. Примерно половина предприятий частного сектора требует, чтобы хотя бы некоторые сотрудники заключили неконкурентные соглашения, что затрагивает от 36 до 60 миллионов рабочих.

Чрезмерно обременительные требования к профессиональному лицензированию также ограничивают конкуренцию. В некоторых профессиях, таких как квалифицированные строительные работы, лицензирование имеет решающее значение для защиты здоровья и безопасности населения и повышения заработной платы рабочих, которые приобретают востребованные навыки и знания. Однако в других профессиях это может препятствовать мобильности рабочих без компенсационных льгот. Сегодня почти 30% рабочих мест в США требуют лицензии, по сравнению с менее чем 5% в 1950-х годах. Менее 5% профессий, требующих лицензирования хотя бы в одном штате, рассматриваются единообразно во всех 50 штатах.Это лишает некоторых людей работы и затрудняет перемещение людей между штатами, особенно обременяя супругов-военнослужащих, 34% из которых работают в сфере, требующей лицензии, и каждые несколько лет их перемещают по указанию военных.

Работникам также может причинить вред существующее руководство, предоставляемое Министерством юстиции и Федеральной торговой комиссии для кадрового персонала, которое позволяет третьим сторонам предоставлять данные о заработной плате работодателям, а не работникам, при определенных обстоятельствах, не вызывая антимонопольной проверки.Это может быть использовано для сотрудничества с целью подавления заработной платы и льгот.

В приказе Президента:

  • Призывает FTC к запретить или ограничить неконкурентные соглашения .
  • Призывает FTC к запретить ненужные ограничения профессиональных лицензий, которые препятствуют экономической мобильности .
  • Призывает Федеральную торговую комиссию и Министерство юстиции США усилить антимонопольное законодательство, чтобы не позволяла работодателям сотрудничать с целью ограничения заработной платы или уменьшения пособий путем обмена информацией о заработной плате и льготах друг с другом.

Эти действия дополняют призыв президента к Конгрессу принять Закон о защите права на организацию (PRO), чтобы рабочие имели свободный и справедливый выбор для вступления в профсоюз и ведения коллективных переговоров. Профсоюзы имеют решающее значение для расширения прав и возможностей рабочих вести переговоры со своими работодателями о лучших рабочих местах и ​​для создания экономики, которая работает для всех.

Здравоохранение

Предлагаемый Порядок затрагивает четыре области, в которых отсутствие конкуренции в сфере здравоохранения увеличивает цены и снижает доступ к качественной помощи.

Рецептурные препараты : Американцы платят за те же рецептурные лекарства в 2,5 раза больше, чем в других странах, а иногда и намного больше. Рост цен по-прежнему намного превышает инфляцию. В результате почти каждый четвертый американец сообщает о трудностях с оплатой лекарств, и почти каждый третий американец сообщает, что не принимает лекарства в соответствии с предписаниями.

Эти высокие цены частично являются результатом отсутствия конкуренции среди производителей лекарств.Крупнейшие фармацевтические компании могут использовать свою рыночную власть для получения среднегодовой прибыли в размере 15-20% по сравнению со средней годовой прибылью в 4-9% для крупнейших нелекарственных компаний.

Одна из стратегий, которую производители лекарств использовали, чтобы избежать конкуренции, — это соглашения о «плате за отсрочку», в соответствии с которыми производители патентованных лекарств платят производителям дженериков, чтобы они оставались вне рынка. Это привело к росту цен на лекарства на 3,5 миллиарда долларов в год, и исследования также показывают, что «плата за отсрочку» и аналогичные сделки между производителями дженериков и фирменных наименований сокращают инновации, сокращая испытания новых лекарств и расходы на НИОКР.

В приказе Президента:

  • Поручает Управлению по контролю за продуктами и лекарствами работать со штатами и племенами для безопасного импорта рецептурных лекарств из Канады , в соответствии с Законом о модернизации Medicare от 2003 года.
  • Поручает Управлению здравоохранения и социальных служб (HHS) увеличить поддержку для генерические и биоподобные препараты , которые предоставляют пациентам недорогие варианты.
  • Поручает HHS выпустить комплексный план в течение 45 дней для борьбы с высокими ценами на рецептурные лекарства и взвинчиванием цен .
  • Призывает FTC к запрету « платить за просрочку » и аналогичным соглашениям в соответствии с правилами.

Слуховые аппараты : Слуховые аппараты настолько дороги, что их используют только 14% из примерно 48 миллионов американцев с потерей слуха. В среднем они стоят более 5000 долларов за пару, и эти расходы часто не покрываются медицинской страховкой. Основной причиной расходов является то, что потребители должны получать их у врача или специалиста, даже если эксперты согласны с тем, что медицинская оценка не требуется.Скорее, это требование служит лишь бюрократизмом и препятствием для большего числа компаний, продающих слуховые аппараты. Четыре крупнейших производителя слуховых аппаратов сейчас контролируют 84% рынка.
В 2017 году Конгресс принял двухпартийное предложение разрешить продажу слуховых аппаратов без рецепта. Однако Управление по контролю за продуктами и лекарствами Трампа не приняло необходимых правил, которые позволили бы продавать слуховые аппараты без рецепта, в результате чего миллионы американцев остались без недорогих вариантов.

В приказе Президента:

  • Поручает HHS рассмотреть вопрос о выпуске предлагаемых правил в течение 120 дней, разрешающих продажу слуховых аппаратов без рецепта.

Больницы : В результате консолидации больниц многие районы, особенно сельские районы, остались без хороших вариантов удобного и доступного медицинского обслуживания. Благодаря неконтролируемым слияниям десять крупнейших систем здравоохранения теперь контролируют четверть рынка.С 2010 года 138 сельских больниц закрылись, в том числе 19 в прошлом году, в разгар кризиса в сфере здравоохранения. Исследования показывают, что больницы на консолидированных рынках взимают гораздо более высокие цены, чем больницы на рынках с несколькими конкурентами.

В приказе Президента:

  • Подчеркивает, что слияние больниц может нанести вред пациентам , и призывает Министерство юстиции и Федеральную торговую комиссию США пересмотреть и пересмотреть свои руководящие принципы слияния, чтобы гарантировать, что такое слияние не причинит вреда пациентам.
  • Поручает HHS на номер поддержать существующие правила прозрачности больничных цен и завершить выполнение двухпартийного федерального законодательства для решения проблемы неожиданного выставления счетов больницам .

Медицинское страхование : Консолидация отрасли медицинского страхования привела к тому, что у многих потребителей мало выбора при выборе страховщиков. И даже когда есть какой-то выбор, сравнивать покупки сложно, потому что планы, предлагаемые на биржах, сложны — с разными покрываемыми услугами или разными франшизами.

Приказом Президента:

  • Поручает HHS стандартизировать варианты планов на Национальном рынке медицинского страхования, чтобы людям было проще сравнивать магазин .

Транспорт

В транспортном секторе сейчас доминируют крупные корпорации во многих отраслях — авиаперевозках, железнодорожном транспорте и судоходстве.

Авиакомпании: Четыре крупнейших коммерческих авиакомпании контролируют почти две трети внутреннего рынка.Снижение конкуренции способствует увеличению сборов, таких как багаж и сборы за отмену. Эти сборы часто повышаются сразу же, что свидетельствует об отсутствии значимого конкурентного давления, и часто скрываются от потребителей в момент совершения покупки. Десять ведущих авиакомпаний собрали 35,2 млрд долларов дополнительных сборов в 2018 году по сравнению с 1,2 млрд долларов в 2007 году. Недостаточная конкуренция также снижает стимулы для предоставления качественных услуг. Например, по оценкам Министерства транспорта (DOT), авиакомпании опаздывали с доставкой как минимум двух.3 миллиона единиц багажа в 2019 году.

В приказе Президента:

  • Поручает DOT рассмотреть вопрос о выпуске четких правил , требующих возмещения сборов в случае задержки багажа или когда услуга фактически не предоставляется — например, при выходе из строя Wi-Fi в самолете или бортовой развлекательной системы.
  • Поручает DOT рассмотреть вопрос о выпуске правил , требующих, чтобы багаж, изменения и сборы за отмену были четко раскрыты клиенту.

Железная дорога : В 1980 году было 33 грузовых железных дороги «класса I» по сравнению с семью сегодня, и четыре крупные железнодорожные компании сейчас доминируют в своих соответствующих географических регионах. Грузовые железные дороги, которым принадлежат пути, могут отдавать предпочтение своим собственным грузовым перевозкам, что затрудняет своевременное обслуживание пассажирских поездов, и могут завышать плату за грузовые вагоны других компаний.

В приказе Президента:

  • Призывает Совет по наземному транспорту принять требование к владельцам железнодорожных путей предоставить права проезда к пассажирским железным дорогам и усилить свои обязательства по справедливо относиться к другим грузовым компаниям .

Судоходство : Мировой рынок морских перевозок быстро консолидируется. В 2000 году 10 крупнейших судоходных компаний контролировали 12% рынка. Сегодня это более 80%, оставляя отечественных производителей, которым необходимо экспортировать товары, на откуп крупным иностранным компаниям. Это позволило мощным контейнерным перевозчикам взимать с экспортеров непомерную плату за время, пока их груз ждал загрузки или разгрузки. Эти сборы, называемые «сборы за задержание и простой», могут составлять до сотен тысяч долларов.

В приказе Президента:

  • Призывает Федеральную морскую комиссию к , чтобы обеспечить строгие меры против грузоотправителей, взимающих с американских экспортеров непомерные сборы .

Сельское хозяйство

За последние несколько десятилетий ключевые сельскохозяйственные рынки стали более концентрированными и менее конкурентоспособными. На рынках семян, оборудования, кормов и удобрений сейчас доминируют лишь несколько крупных компаний, а это означает, что семейные фермеры и владельцы ранчо теперь должны платить больше за эти ресурсы.Например, всего четыре компании контролируют большую часть семян в мире, а цены на семена кукурузы ежегодно росли на 30%.

Консолидация также ограничивает возможности фермеров и владельцев ранчо продавать свою продукцию. Это означает, что они получают меньше, когда продают свою продукцию и мясо, даже если цены в продуктовых магазинах растут. Например, четыре крупных мясоперерабатывающих предприятия контролируют более 80% рынка говядины, и за последние пять лет доля фермеров в цене на говядину снизилась более чем на четверть — с 51.От 5% до 37,3% — при этом подорожала говядина.

В целом, доля фермеров и владельцев ранчо в каждом долларе, потраченном на еду, снижается на протяжении десятилетий. Короче говоря, семейные фермеры и владельцы ранчо становятся меньше, потребители платят больше, а крупные конгломераты в центре получают разницу.

Между тем, закон, направленный на борьбу с этими злоупотреблениями — Закон об упаковщиках и скотных дворах — систематически ослаблялся Министерством сельского хозяйства администрации Трампа (USDA).

Американских фермеров и владельцев ранчо также теснят иностранные корпорации, импортирующие мясо из-за границы с этикетками, которые вводят покупателей в заблуждение относительно его происхождения. Согласно действующим правилам маркировки, мясо может быть помечено как «Продукт США», если оно перерабатывается только здесь, в том числе когда мясо выращивают за границей, а затем просто перерабатывают здесь на куски мяса. Например, большая часть говядины травяного откорма с маркировкой «Продукт США» фактически импортируется. Из-за этого потребителям трудно или невозможно узнать, откуда они берут еду, и выбрать поддержку американских фермеров и владельцев ранчо.

Корпоративная консолидация влияет даже на способность фермеров ремонтировать собственное оборудование или пользоваться услугами независимых ремонтных мастерских. Мощные производители оборудования, такие как производители тракторов, используют собственные инструменты для ремонта, программное обеспечение и средства диагностики, чтобы предотвратить выполнение ремонта третьими сторонами. Например, когда определенные тракторы обнаруживают неисправность, они прекращают работу до тех пор, пока дилер не разблокирует их. Это вынуждает фермеров платить дилерам за ремонт, который они могли бы сделать сами или который независимая ремонтная мастерская могла бы сделать дешевле.

В приказе Президента:

  • Поручает Министерству сельского хозяйства США рассмотреть вопрос о выпуске новых правил в соответствии с Законом об упаковщиках и скотных дворах, которые упростят фермерам подачу и выигрыш исков, не позволят переработчикам курицы эксплуатировать и недоплатить птицеводам и принять меры защиты от преследований для фермеров, которые говорят о плохие практики.
  • Поручает Министерству сельского хозяйства США рассмотреть вопрос о выпуске новых правил, определяющих, когда мясо может иметь маркировку «Продукт США», чтобы потребители имели точные и прозрачные этикетки, позволяющие им выбирать продукты, произведенные здесь.
  • Поручает Министерству сельского хозяйства США разработать план по расширению возможностей фермеров для доступа к рынкам и получения справедливой прибыли, включая поддержку альтернативных систем распределения продуктов питания, таких как фермерские рынки, и разработку стандартов и этикеток , чтобы потребители могли выбирать продукты, предназначенные для фермеров. весьма.
  • Призывает FTC к ограничить производителей мощного оборудования от ограничения возможности людей использовать независимые ремонтные мастерские или делать ремонт своими руками, например, когда тракторные компании запрещают фермерам ремонтировать свои тракторы. .

Интернет-служба

Орден решает четыре проблемы, ограничивающие конкуренцию, повышающие цены и ограничивающие выбор интернет-услуг.

Отсутствие конкуренции среди провайдеров широкополосного доступа : Более 200 миллионов жителей США живут в районе, где есть только один или два надежных провайдера высокоскоростного интернета, что приводит к ценам на в пять раз выше на этих рынках, чем на рынках с большим количеством опций.Связанная с этим проблема заключается в том, что арендодатели и поставщики интернет-услуг заключают эксклюзивные сделки или соглашения о сговоре, которые оставляют арендаторам только один вариант. Это влияет на малообеспеченные и маргинализованные районы, поскольку договоренности между домовладельцем и интернет-провайдером могут эффективно блокировать расширение широкополосной инфраструктуры новыми поставщиками.

В Распоряжении Президент призывает FCC:

  • Не позволяйте интернет-провайдерам заключать сделки с арендодателями, которые ограничивают выбор арендаторов.

Отсутствие прозрачности цен : Даже если у потребителей есть выбор, сравнивать покупки сложно. По данным Федеральной комиссии по связи (FCC), фактические цены на услуги широкополосного доступа могут быть на 40% выше заявленных. Во время правления администрации Обамы-Байдена FCC приступила к разработке «Этикетки для широкополосного питания» — простой этикетки, которая предоставляет основную информацию о предлагаемых интернет-услугах, чтобы люди могли сравнивать варианты. FCC администрации Трампа отказалась от этих планов.

В Распоряжении Президент призывает FCC:

Высокая плата за завершение соединения : Если потребитель найдет более выгодную сделку с интернет-услугами, он может оказаться не в состоянии фактически переключиться из-за высоких сборов за досрочное завершение — в среднем около 200 долларов — взимаемых интернет-провайдерами.
В Распоряжении Президент призывает Федеральную комиссию по связи:

  • Ограничьте чрезмерную плату за досрочное расторжение.

Компании дискриминантно замедляют доступ в Интернет : Крупные провайдеры могут использовать свои возможности для дискриминаторной блокировки или замедления онлайн-сервисов. FCC администрации Обамы-Байдена приняла правила «Сетевого нейтралитета», которые требовали, чтобы эти компании относились ко всем интернет-сервисам одинаково, но это было отменено в 2017 году.

В Распоряжении Президент призывает FCC:

  • Правила восстановления нейтральности сети , отмененные предыдущей администрацией.

Технологии

Орден затрагивает три области, в которых доминирующие технологические компании подрывают конкуренцию и сокращают инновации:

Крупные технологические платформы покупают потенциальных конкурентов : За последние десять лет крупнейшие технологические платформы приобрели сотни компаний, включая предполагаемые «убийственные приобретения», призванные устранить потенциальную конкурентную угрозу. Слишком часто федеральные агентства не блокировали, не обуславливали или, в некоторых случаях, не проверяли эти приобретения.

Приказом Президента:

  • объявляет политику администрирования более тщательного изучения слияний , особенно доминирующими интернет-платформами, с особым вниманием к приобретению новых конкурентов, серийным слияниям, накоплению данных, конкуренции со стороны «бесплатных» продуктов и влиянию на пользователей Конфиденциальность.

Платформы Big Tech собирают слишком много личной информации : Многие бизнес-модели крупных платформ зависели от накопления огромных объемов конфиденциальной личной информации и связанных с ней данных.
В приказе Президента:

  • Призывает Федеральную торговую комиссию США установить правил наблюдения и сбора данных.

Платформы больших технологий, несправедливо конкурирующие с малыми предприятиями : Сила крупных платформ дает им несправедливые возможности опередить малые предприятия, которые полагаются на них в поисках клиентов. Например, компании, которые управляют доминирующими розничными онлайн-рынками, могут видеть, как продаются продукты малого бизнеса, а затем использовать эти данные для запуска своих собственных конкурирующих продуктов.Поскольку они управляют платформой, они также могут выставлять свои собственные продукты-подражатели на более заметном месте, чем продукты малого бизнеса.
В приказе Президента:

  • Призывает FTC установить правил, запрещающих недобросовестные методы конкуренции на интернет-рынках.

Производители сотовых телефонов и другие лица блокируют независимые ремонтные мастерские : Технические и другие компании накладывают ограничения на самостоятельный ремонт и ремонт сторонних поставщиков, что делает ремонт более дорогостоящим и трудоемким, например, ограничивая распространение запчастей, средств диагностики и ремонта.

В приказе Президента:

  • Поощряет FTC издать правила против антиконкурентных ограничений на использование независимых ремонтных мастерских или выполнение самостоятельного ремонта ваших собственных устройств и оборудования.

Банковское дело и потребительское финансирование

За последние четыре десятилетия Соединенные Штаты потеряли 70% банков, которые у них когда-то были, при этом было закрыто около 10 000 банков. Несоразмерно сильно страдают цветные сообщества: 25% всех закрытых сельских территорий приходится на участки переписи, в которых проживает большинство меньшинств.Многие из этих закрытий являются результатом слияний и поглощений. Хотя федеральные агентства подлежат рассмотрению на федеральном уровне, федеральные агентства официально не отклоняли заявку на слияние банков более 15 лет.

Чрезмерная консолидация увеличивает расходы для потребителей, ограничивает кредитование малого бизнеса и наносит ущерб сообществам с низкими доходами. Закрытие филиалов может снизить объем кредитования малого бизнеса примерно на 10% и ведет к повышению процентных ставок. Даже если у клиента есть несколько вариантов, сложно сменить банк отчасти потому, что клиенты не могут легко перенести данные истории своих финансовых транзакций в новый банк.Это увеличивает стоимость нового банка, предоставляющего вам кредит.

В приказе Президента:

  • Призывает Министерство юстиции и агентства, ответственные за банковское дело (Федеральная резервная система, Федеральная корпорация по страхованию депозитов и Управление финансового контролера), к обновлению руководящих принципов по банковским слияниям, чтобы обеспечить более тщательную проверку слияний .
  • Призывает Бюро финансовой защиты потребителей (CFPB) издать правила , позволяющие клиентам загружать свои банковские данные и брать их с собой.

###

Торговые войны в Америке накаляются, поскольку американские фирмы подают иски о помощи от иностранных конкурентов.

Американские компании подают новые торговые судебные иски против своих иностранных конкурентов, масштабы и частота которых не наблюдались более чем за 15 лет, как показывают правительственные документы, как волна недовольства. при президенте Трампе появляются новые жалобы.

Анализ данных Министерства торговли, проведенный Washington Post, выявил 23 новых торговых спора, инициированных с января, что сделало 2017 год самым загруженным для тарифных споров с 2001 года.Новые дела нацелены на торговлю между США и 29 странами, что является максимальным показателем за любой год с 2001 года.

Случаи включают драки из-за корейских стиральных машин, испанских оливок, китайской алюминиевой фольги, вьетнамских ящиков с инструментами, аргентинского биодизеля и канадских авиалайнеров. Среди торговых воинов США — ограниченные в финансовом отношении производители солнечных панелей, сокращение сталелитейных заводов Rust Belt и приходящие в упадок оливковые фермы в Калифорнии.

Несколько запросов поступило от компаний, находящихся в иностранной собственности.В отличие от предыдущих лет, некоторые прибыльные корпорации просят правительство ввести новые ограничения для их иностранных конкурентов, воспользовавшись недавним изменением федерального закона.

Волна жалоб возникает, когда Белый дом пытается пересмотреть роль Америки в мировой экономике.

«По указанию президента Трампа мы заявили американским предприятиям, что мы будем больше ориентироваться на принуждение, чем любая недавняя администрация, но при этом сохраняем приверженность справедливому и прозрачному процессу, который осуществляется профессионально и беспристрастно», — заявил министр торговли Уилбур Росс в своем заявлении. отправленное по электронной почте заявление.«Они знают, что мы встанем на сторону американских рабочих перед лицом несправедливой торговой практики».

Дела о тарифах обычно начинаются, когда американские компании официально обвиняют иностранных конкурентов в «демпинге» товаров в Соединенных Штатах по неоправданно низким ценам или получении выгоды от несправедливых субсидий, либо и того, и другого. Затем Министерство торговли и квазисудебное агентство США под названием Комиссия по международной торговле решают, что делать.

Росс сказал, что он хочет, чтобы правительство возбудило больше дел самостоятельно, что могло бы позволить компаниям сэкономить на судебных расходах.Министерство торговли сделало свой первый шаг в этом направлении, приняв в ноябре тарифные меры против дистрибьюторов листового металла в Китае, что стало первым действием, инициированным правительством с 1985 года.

The Washington Post подсчитал 23 новых спора в 2017 году, исходя из количества петиционеров. введение новых тарифов; если, например, одна американская компания запрашивает тарифы на товары из 10 стран, Почта рассматривает это как единый новый спор, даже если такое действие спровоцирует 10 расследований Министерства торговли.При подсчете на основе количества новых расследований — поскольку Министерство торговли, как правило, отражает тенденцию в своих выпусках новостей, — в 2017 году было проведено 79 новых расследований, что на 65% больше, чем в предыдущем году, и является максимальным за 16 лет.

Поскольку большинство новых дел только начинают рассматриваться в правительстве, еще слишком рано говорить о том, добьются ли они успеха.

Некоторые компании настаивают на установлении ценовых квот, запрещающих иностранным фирмам продавать товары по ценам ниже заданной.И в двух случаях в этом году три компании применили мощный и редко используемый в США торговый рычаг под названием «защитное положение», которое вводит общие налоги на продукты независимо от страны происхождения. Такие случаи уникальны тем, что требуют прямого одобрения президента; до прихода Трампа к власти ни одна компания не просила обеспечить такую ​​защиту с 2001 года.

«Тот факт, что мы уже видели два таких случая в 2017 году, должен быть четким сигналом, который, по мнению корпоративной Америки, администрация Трампа собирается предоставить это защита », — сказал Чад Баун, научный сотрудник Института международной экономики Петерсона, исследовательской и политической организации, специализирующейся на глобальной торговле.

Администрация Трампа готовится вынести решение по обоим делам в начале следующего года.

Американские компании, стремящиеся к более жестким импортным пошлинам, утверждают, что торговые ограничения необходимы для выравнивания экономических условий и поддержания рабочих мест в Америке и имеют мало общего с политикой или Трампом.

Например, государственная бумажная компания Вашингтона под названием North Pacific Paper Co., или Norpac, обвиняет канадских конкурентов в наводнении рынка США менее дорогой продукцией. В результате Norpac, занимающийся продажей бумаги для газет и других отраслей, заявила, что в прошлом году ей пришлось сократить свой штат примерно с 450 до 350 человек.

Между тем, два калифорнийских семейных конгломерата оливковых ферм, Bell-Carter Foods и Musco Family Olive, просят министерство торговли противодействовать испанским фермерам, выращивающим оливковое масло, которые, по их словам, опираются на сложную систему сельскохозяйственных субсидий.

Коалиция американских производителей биодизеля утверждает, что их конкуренты в Индонезии и Аргентине продают свою продукцию в Соединенных Штатах по неоправданно низким ценам. В нем говорится, что правительство Аргентины также предоставляет налоговые льготы экспортерам за несправедливое субсидирование отрасли.

Две компании, которые просят об общей «защитной» защите — Suniva из Джорджии и SolarWorld USA из Орегона — являются производителями солнечных панелей, которые производят фотоэлектрические элементы, крошечные чипы, преобразующие солнечную энергию в полезную энергию.

По их словам, за последние несколько лет поток менее дорогих компонентов от китайских производителей солнечных батарей поставил их в невыгодное положение; с тех пор обе фирмы объявили о банкротстве и уволили тысячи рабочих.

Однако их претензия не получила поддержки со стороны других представителей отрасли: торговая группа Solar Energy Industries Assn.выступает против тарифа, который, по его мнению, приведет к потере 88 000 рабочих мест в других отраслях отрасли. Комиссия по международной торговле в октябре вынесла решение в пользу SolarWorld и Suniva, но обе компании заявили, что рекомендованные ею пошлины слишком малы.

Другие, ищущие тарифы, страдают не так сильно. Третья компания, требующая более широкой защиты, — чикагский гигант бытовой техники Whirlpool — в этом году получила выручку в размере 5,4 миллиарда долларов.

Но рентабельность Whirlpool сокращалась в течение многих лет, и компания заявляет, что это отчасти потому, что она теряет долю рынка в ключевой категории продуктов — стиральных машинах — в пользу корейских производителей LG и Samsung.Whirlpool утверждает, что они избавлялись от стиральных машин в Соединенных Штатах в течение многих лет и перемещали свои производственные центры по всему миру, чтобы избежать ранее введенных тарифов.

Выступая против тарифов, иностранные компании указали, что они также нанимают американцев.

«Никто не должен сомневаться в нашей приверженности созданию рабочих мест в США. Мы продаем наши продукты здесь почти 40 лет, и у нас работает более 18 000 сотрудников», — сказал старший вице-президент Samsung Джон Херрингтон в заявлении, опровергающем тарифный запрос Whirlpool.«Мы знаем, что значит быть американским производителем, мы — американский производитель, и мы работаем над этим надолго».

Некоторые компании, требующие защиты от импорта, на самом деле находятся в иностранной собственности. В их число входит дочерняя компания Nan Ya Plastics в США. Тайваньский производитель пластмасс требует новых ограничений на корейскую и тайваньскую продукцию из полиэстера в рамках давнего торгового спора.

Британский металлургический конгломерат Ferroglobe запросил U.S. ограничения на металлический кремний из Австралии, Бразилии и Норвегии. Он ведет параллельную торговую войну в Канаде, где требует новых ограничений на импорт кремния из четырех стран.

DAK Americas, дочерняя компания одной из крупнейших текстильных фирм Мексики в Северной Каролине, объединяется с Indorama Ventures USA, американским подразделением индийской фирмы. Они просят ввести ограничения на текстильные товары из Бразилии, Индонезии, Кореи, Пакистана и Тайваня.

Сложные международные соединения тех, кто просит тарифы, и часто сильный U.S. Присутствие компаний, на которые они нацелены, иллюстрирует проблему с импортными пошлинами: иностранные компании, которые сталкиваются с тарифами, иногда могут избежать их, перемещая производство в третью страну или даже в Соединенные Штаты.

«Тарифы действительно не работают …. Если вы примените тариф, они все равно смогут перемещать этот товар через другую страну», — сказал этим летом кабельному каналу CNBC Барри Зекельман, исполнительный директор производителя стальных труб Zekelman Industries в Иллинойсе. .

Зекельман объединился с четырьмя другими сталелитейными фирмами — ArcelorMittal, PTC Alliance, Webco Industries и Michigan Seamless Tube — чтобы призвать к более широкой системе квот, которая установила бы фиксированные минимальные цены для иностранных компаний.

Сталелитейные компании, такие как Zekelman, на долю которых приходится около половины новых запросов в 2017 году, стали объектом более широких действий, когда в начале срока президентства Трампа Белый дом объявил, что изучает вопрос о том, маркировать ли сталь и алюминий иностранного производства угроза национальной безопасности, что может наложить жесткие ограничения на импорт стали из-за рубежа.

Однако эта работа застопорилась более шести месяцев. В интервью Wall Street Journal 25 июля Трамп сказал, что любые действия в отношении специальных металлов «ждут, пока мы не закончим все, включая здравоохранение, налоги и, возможно, даже инфраструктуру».

Затем, 28 ноября, министерство торговли предприняло весьма необычный шаг, самостоятельно возбудив дело о тарифах, потребовав тарифов выше 57% на алюминиевый листовой металл из Китая. Официальные лица настаивали на том, что эти усилия проводились отдельно от более раннего расследования специальных металлов.

В отличие от прошлых лет, некоторые компании, возбуждающие дела, относительно неплохо справляются со своими конкурентами.

Boeing — один из крупнейших экспортеров США, компания, которая поддерживает высокие показатели прибыли, продавая авиалиниям коммерческие самолеты и современное вооружение в США.С. военный.

Ничто из этого не помешало чикагскому производителю авиакосмической продукции в жалобе от 27 апреля о том, что ему был нанесен незаконный ущерб в результате сделки 2016 года канадского производителя реактивных самолетов Bombardier с Delta Air Lines на поставку 75 лайнеров CS100. Он запросил тарифы на самолеты на 100–150 мест из Канады — категорию, в которой Boeing не участвует.

Юристов Boeing может воодушевить закон о торговле 2015 года, который упростил прибыльным корпорациям возможность выиграть торговые споры в США. Закон о продлении торговых преференций 2015 года запрещает Комиссии по международной торговле отклонять торговые дела исключительно на том основании, что компания, подавшая петицию, является прибыльной.

Министерство торговли удивило авиакосмическую отрасль в сентябре, когда вынесло решение в пользу Boeing, предложив импортную пошлину в размере 300%, что сделало бы продажи в США для Bombardier неприемлемыми.

Но Bombardier, возможно, уже нашел способ избежать новой платы. Недавно он согласился продать права на CS100 французскому производителю Airbus, который является основным конкурентом Boeing на рынке коммерческих самолетов. И объявление было сделано с неожиданным поворотом: будущее производство самолетов серии C будет перенесено из Канады в Алабаму, где у Airbus уже есть производственные мощности.