Четверг , 26 мая 2022
Бизнес-Новости
Бизнес / Партнерство в бизнесе типичные ошибки: Бизнес партнёрство. Поговорим о типичных ошибках и том как сохранить сотрудничество

Партнерство в бизнесе типичные ошибки: Бизнес партнёрство. Поговорим о типичных ошибках и том как сохранить сотрудничество

Содержание

«великая халява» или самостоятельный бизнес? Типичные ошибки франчайзи

Решение начать бизнес по франшизе принимается чаще всего тогда, когда предприниматель хочет минимизировать риски, открывая бизнес в новой для себя сфере.  И большая часть действующих франчайзи KILLFISH BAR никогда не имели опыта работы на предприятиях общественного питания. При этом, чтобы такой бизнес стал в дальнейшем по-настоящему успешным, Управляющая компания KILLFISH работает со своими франчайзи в тесном тандеме, предоставляя всю необходимую информацию на всех этапах. Поэтому франчайзи не стоит пренебрегать рекомендациями, которые предоставляют сотрудники Управляющей компании. Их цель – детально познакомить начинающего франчайзи с конкретной бизнес-моделью, объяснить тонкости ведения бизнеса в данном направлении, указать на типичные ошибки и возможные уязвимые места. Если франчайзи четко выполняет рекомендации франчайзера, обладает достаточным желанием продвинуть бизнес на своей части рынка, со временем он может достичь значительных успехов.

Несмотря на активную помощь, а также на все предостережения со стороны франчайзера, многие франчайзи допускают зачастую банальные ошибки, но которые в дальнейшем могут сильно отразиться на финансовых показателях бизнеса. 

Одна из них – это ошибочное понимание, что приобретая франшизу, далее все будет сделано за франчайзи, что не нужно будет принимать решения, контролировать бизнес, развивать его. Политика Управляющей Компании «KILLFISH DISCOUNT BAR» в данном вопросе однозначна: франшиза – это самостоятельный бизнес. Бизнес, который ведется по четким стандартам, унифицированным правилам и профессиональным рекомендациям, но все-таки это собственный бизнес, который каждый франчайзи ведет самостоятельно. Поэтому, если предприниматель не готов самостоятельно занимается открытием бара с самого начала и вникать во все нюансы данного бизнеса, то ему стоит либо отказаться от покупки франшизы, либо предусмотреть управляющий состав, который будет полностью вести эту работу. 

Вторая частая ошибка начинающих партнеров-франчайзи может быть выражена цитатой самих партнеров: «я знаю лучше, как мне вести свой бизнес». В таких случаях франчайзи не прислушивается к рекомендациям франчайзера, принимает смелые решения по выбору помещений под будущий бар, при этом игнорируя рекомендации по размеру арендных ставок, по обсуждению с арендодателем более лояльных условий на аренду. Чтобы сохранять рентабельность бизнеса не ниже 15-20%, в компании установлен рекомендуемый «потолок» по арендной ставке. Юристы Управляющей компании оказывают поддержку франчайзи и в анализе договоров с арендодателями, обращая внимание на все, что может быть важным. Например, предусмотрено ли в договоре снижение арендной ставки на время ремонта помещения, адекватные ли прописаны условия изменения арендной ставки в дальнейшем, анализируется не имеется ли обременительных условий по аренде, которые могут в дальнейшем затруднить получение лицензии на торговлю алкоголем и т.д.

Также такие партнеры не совсем обдуманно подходят к выполнению ремонтных работ и оснащению бара в целом, покупая более дорогие материалы или оборудование, чем необходимо для работы бара, что приводит к серьезному увеличению первоначальных инвестиций и, как следствие, увеличение периода окупаемости в дальнейшем. 

Еще одной ошибкой является снижение контроля за бизнесом сразу после того, как партнеру кажется, что все процессы уже отлажены и все может работать без его участия. Бизнес в сфере услуг никогда не может оставаться бесконтрольным. Оставляя бизнес без личного внимания и поддержки, очень скоро начинается текучка персонала, снижается уровень сервиса, посещаемость падает, и, следовательно, уменьшается выручка заведения. При отсутствии оперативного контроля франчайзи не сможет своевременно отреагировать на изменение ситуации на рынке, провести оптимизационные изменения, которые позволят ему сохранить уровень доходности на прежнем уровне. 

Во избежание подобных случаев, представители Управляющей компании ежедневно мониторят показатели всех баров Сети и, в случае необходимости, проводят дополнительные мероприятия по повышению квалификации персонала, направляют рекомендации по оптимизации затрат, совместно с франчайзи анализируют рынок на предмет разработки новых интересных предложений для гостей и т.д.  

Франчайзер не может, и не должен полностью контролировать бизнес франчайзи. Управляющая компания предлагает своим партнерам мощную маркетинговую поддержку и продуманную финансовую стратегию. И все же, как бы ни была успешна выбранная стратегия, она не может существовать без нескольких важных факторов, которые может обеспечить только сам франчайзи: поддержание высокого уровня качества продукции и сервиса, грамотная система внутреннего контроля и управления персоналом, дальновидность при принятии стратегических решений. И самое главное – наличие желания работать и зарабатывать.

Лучшие практики и типичные ошибки регионов в организации работы с инвесторами представили в Свердловской области

Завершающее мероприятие летнего цикла семинаров Агентства стратегических инициатив (АСИ) «Курс на инвестиции» состоялось 25 июня в Екатеринбурге. Участники экспертных групп по оценке внедрения регионального инвестиционного Стандарта и представители органов исполнительной власти субъектов Сибирского и Уральского федеральных округов озвучили свои предложения по формированию Национального рейтинга состояния инвестиционного климата в субъектах Российской Федерации, а также представили лучшие практики сопровождения инвестпроектов и оказания государственной поддержки малому и среднему бизнесу.

О результатах Национального рейтинга состояния инвестклимата

«На данном этапе рейтинг оценивает не столько инвестиционную привлекательность региона, сколько качество усилий региональной управленческой команды, состоящей из региональных властей, из территориальных подразделений федеральных органов власти и из муниципалитетов. Те регионы, которые попали в первую пятерку по результатам пилотного рейтингования, уже были отмечены в выступлении Президента России на Петербургском международном экономическом форуме. Помимо этого, к результатам общенационального рейтинга должна быть привязана система федеральных бюджетных поощрений — такое поручение было дано по итогам форума», — отметил в своем выступлении генеральный директор

АСИ Андрей Никитин.

Глава Агентства стратегических инициатив особо выделил роль регионов и муниципалитетов в реализации «дорожных карт» Национальной предпринимательской инициативы (НПИ): «По поручению Президента федеральные «дорожные карты», которые подготовлены на период до 2018 года, должны быть приняты на уровне законов до конца 2014 года. По нашей информации, соответствующие законы будут приняты к зиме, а это значит, что федеральных административных барьеров для ведения бизнеса, по сути, в законодательстве остаться не должно. Однако остается вопрос качества регионального законодательства. Здесь очень велика роль органов власти субъектов и роль муниципалитетов».

Андрей Никитин поддержал инициативу губернатора Свердловской области оценить качество услуг для предпринимателей на муниципальном уровне, так как именно на примере работы районного чиновника формируется представление обо всей политической вертикали. Генеральный директор АСИ также отметил, что по итогам пилотного рейтинга наиболее часто фиксируемые случаи коррупционного давления на бизнес связаны именно с уровнем местного самоуправления: 

«Если в администрациях регионов есть четкие регламенты, понятные процедуры, работает система «одного окна», то в муниципалитетах предприниматели сталкиваются с коррупцией в полный рост. Крупные инвесторы, попадающие в зону внимания региональных администраций, оценивают инвестиционный климат хорошо, когда как малый и средний бизнес, который работает с муниципалитетами, ставит оценки намного ниже, чем нам бы того хотелось».

Заместитель Председателя Правительства Свердловской области Алексей Орлов подчеркнул, что, несмотря на неожиданно низкую позицию региона в Национальном рейтинге инвестклимата (Свердловская область попала в последнюю пятую группу), «каждый пункт рейтинга стал для нас своеобразной установкой. Мы планируем разработать «дорожную карту» по улучшению каждого показателя, в чем очень помогает информация по оценкам каждого региона — есть на кого ориентироваться в работе, где посмотреть лучшие практики».

О совершенствовании методологии формирования Национального рейтинга состояния инвестклимата

Заместитель корпоративного директора АСИ Вера Адаева рассказала участникам встречи о методологии формирования выборок по каждому пункту оценки и выразила благодарность представителям экспертных групп и активистам из регионов за оперативную помощь в приглашении предпринимателей к опросам. 

Также она подчеркнула, что по итогам общественного обсуждения методологии рейтинга будет изменен порядок расчета показателей, связанных с получением лицензий и разрешений: «Подобное изменение связано с тем, что некоторые оцениваемые процедуры проходит слишком малое количество предпринимателей, поэтому их опрос представляется недостаточно репрезентативным. Например, в некоторых регионах ряд лицензий за минувший год получали только 10-15 человек. В будущем мы хотим выделить основные лицензии и разрешения, получаемые предпринимателями, чтобы собрать достаточную выборку и получить более объективную оценку».

«Для оценки региона по направлению «Поддержка малого предпринимательства» нам требуется опросить большое количество бизнесменов из этого сегмента рынка. И нам бы помогла ваша поддержка в плане контактных данных предпринимателей», — обратилась

Вера Адаева к представителям региональных администраций.

Директор методологического партнера АСИ по формированию рейтинга — the Boston Consulting Group — Игорь Кустарин в своем выступлении отметил, что в группах лидеров и группах аутсайдеров есть абсолютно разные по макроэкономическим параметрам регионы. Это значит, что рейтинг действительно работает и оценивает усилия властей вне зависимости от стартовой позиции региона. 

Он также заявил, что по итогам пилотного рейтинга инвестклимата к сентябрю 2014 года появится полный перечень успешных региональных кейсов: 

«Нами уже выделены 14 пунктов, по которым наблюдаются наибольшие разрывы в оценках между регионами. Формирование списка лучших практик будет завершено в ближайшие полтора месяца».

После презентации результатов рейтинга Андрей Никитин и Вера Адаева ответили на вопросы участников семинара и выслушали их предложения по внесению изменений в структуру показателей и методологию формирования рейтинга. 

В частности, было принято предложение уполномоченного по защите прав предпринимателей в Свердловской области Елены Артюх — включить в рейтинг показатель экспертной оценки региональной нормативно-правовой базы.

Лучшие практики по внедрению и мониторингу регионального инвестиционного Стандарта

Руководитель управления по проектам улучшения инвестиционного климата АСИ Евгений Подшивалов рассказал участникам семинара о «Сборнике успешных практик», разработанном Агентством стратегических инициатив в мае этого года. «Конечно, в сборнике находятся не все практики регионов, которые мы выделяли в качестве образца, но эта методичка дает представление о наиболее эффективных шагах по реализации каждого пункта Стандарта, за исключением инвестиционной стратегии. По инвестиционной стратегии мы пошли другим путем: мы разбили стратегию на несколько блоков и выделили лучшие практики по каждому блоку. Мы считаем, что лучшей практики по написанию целостной стратегии пока нет, этот вывод можно будет сделать только по итогам реализации этой стратегии». 

В качестве одного из лучших примеров Евгений Подшивалов выделил инвестиционную декларацию Ярославской области, которая «написана не только исходя из нормативного, но и из маркетингового подхода», что позволяет использовать ее как реальный инструмент продвижения региона.

С презентацией итогов внедрения регионального Инвестстандарта в Тюменской области выступил начальник управления департамента инвестиционной политики и государственной поддержки предпринимательства региона Андрей Шальнев. Особый акцент он сделал на работе с муниципалитетами и организации эффективного сопровождения инвестора через местные органы власти: «Мы активно подключаем глав муниципальных образований к работе над инвестиционными проектами. Для этого мы разработали типовой образец регламента сопровождения инвестиционных проектов, он выступает в связке с регламентами правительства и регламентом Фонда «Инвестиционное агентство Тюменской области». Более того, у фонда функционируют свои представительства в каждом муниципальном образовании региона. Так мы получили дополнительную сеть, через которую выстраивается диалог с местными инвесторами и предпринимателями». В качестве успешной практики Андрей Шальнев отметил «закрепление» каждого инвестиционного проекта за конкретными сотрудниками департамента Инвестиционной политики: «Это позволяет оперативно решать вопросы инвесторов и контролировать процесс».

С позиции пользователей этих услуг высказался заместитель руководителя экспертной группы по мониторингу внедрения Инвестстандарта в Свердловской области Владимир Алексейцев. Регион один из первых внедрил Стандарт полностью. Но, как подчеркнул представитель экспертной группы, большое количество пунктов было принято с «надеждой на будущее», а многие пункты — не в той конечной формулировке, в которой их хотелось бы видеть предпринимателям. Поэтому сейчас экспертная группа погружена в оценку реализации этих ожиданий. 

«Даже когда регионом подготовлены все требуемые документы, следует проанализировать, насколько они эффективны. Отнюдь не факт, что все принятые меры будут способствовать улучшению делового климата. Даже, если все качественно на уровне бумаг, в жизни это может не работать», — заявил Владимир Алексейцев.

Он также отметил, что рабочая группа планирует уделить особое внимание инвестиционной стратегии региона: «Все остальные пункты Стандарта, так или иначе, связаны с инвестиционной стратегией. И только полное выполнение всех требований стратегии приведет к получению положительного результата. Например, стратегия Свердловской области в основном пишется для крупного бизнеса. Как же тогда можно ожидать улучшения делового климата для малого и среднего предпринимательства?»

Свой подход к организации мониторинга представил координатор экспертной группы Тюменской области Антон Язовских: «За каждый пункт Стандарта отвечают 2 члена экспертной группы. Это позволяет постоянно отслеживать ситуацию по данному пункту, а также дает членам Экспертной группы возможность применить свои профильные знания в интересующей их сфере». В качестве примера он привел результаты тестирования инвестиционного портала Тюмени экспертом, имеющим профессиональный опыт в IT-сфере: «Эксперт выяснил, что при запросе «инвестиции в регион» в поисковых сервисах за границей, региональные порталы не выходят на первые строки выдачи. Это означает, что поисковой оптимизации, существующей сейчас, недостаточно».

Также он отметил, что по отдельным пунктам Стандарта уже сложились неформальные рабочие группы с участием представителей органов власти Тюменской области. «Например, сейчас у нас на особом контроле РЭК, промышленные парки, реализация принципа «одного окна». Но одна из болевых точек — это кадры на муниципальном уровне. В рамках экспертной группы мы разработали стандарты профессионализма сотрудников муниципалитета и сейчас находимся на этапе их внедрения», — пояснил Антон Язовских.

Руководитель управления по взаимодействию с международными организациями, предпринимательскими объединениями и отраслевыми союзами АСИ Антон Москаленков представил результаты анализа региональных инвестиционных порталов. 

«Типичная ошибка региональных сайтов — выделение слишком большого числа приоритетных направлений развития, — отметил он. — В идеале, их должно быть максимум 7-8. Если их больше, то это тревожный знак для инвестора, что регион не знает своих приоритетов и готов работать с любым инвестором, который появится».

Он также обратил внимание аудитории на соблюдение международных норм по каналу связи для иностранных инвесторов. «В соответствии с общемировой практикой, инвестор должен получить ответ о рассмотрении заявки в течение 24 часов, в течение 7 дней — ответ по существу, в течение 7 следующих дней — полноценный ответ с предложениями площадок, льгот, мер поддержки и с расписанием встреч. Конечно, вы можете руководствоваться нормами российского федерального законодательства, которое дает 30 дней на ответ, но в ситуации конкуренции между регионами это может сыграть против вас: кто-то может ответить быстрее», — заявил Антон Москаленков.

О системной работе над улучшением инвестиционного климата, которую проводит Свердловская область, рассказал в своем выступлении министр экономики региона Дмитрий Ноженко. Он выделил несколько направлений работы с инвестором, которые необходимо усиливать и развивать: «Как говорили многие докладчики сегодня, у нас существует большая проблема с открытостью данных.  Чтобы узнать что-либо, порой нужно сделать 10 кликов мышкой. Это неприемлемо, конечно. Сейчас мы разработали стандарт открытого министерства, он как раз решает вопросы предоставления открытых данных, а также интернет-сопровождения проектов». По словам министра, похожая ситуация наблюдается и с офлайн-информированием. 

«Мы недавно сделали «контрольную закупку» по информированию на местах о порядке регистрации предприятия: объявлений на досках нет, специалисты ничего не рассказывают, где получать информацию – не понятно. По итогам подобных «контрольных закупок» в муниципалитетах мы приняли решение, что все услуги предпринимателю теперь будут предоставляться через МФЦ. Предприниматель приходит в МФЦ ровно 2 раза: принести документы и забрать документы. Сейчас подобные регламенты отрабатываются в 5 пилотных городах, в ближайшее время мы планируем ввести их по всей территории области», — рассказал Дмитрий Ноженко.

Взаимодействие Свердловской области с инвесторами проиллюстрировали генеральный директор ЗАО «Архитектурно-строительный центр «Правобережный» Дмитрий Естехин и директор по реализации проекта ООО «Госпиталь восстановительных инновационных технологий» Олег Чернов. Они особо отметили роль личного взаимодействия и заинтересованности чиновников в проекте. «Нас подкупило то, насколько искренне сотрудники администрации поддержали наш проект. Чувствовалось, что они прилагают все усилия для того, чтобы он получил дорогу в жизнь», — сказал Олег Чернов. Инвесторы рассказали о двух проектах, реализуемых в области при активном содействии региональных властей. Госпиталь восстановительных инновационных технологий в Нижнем Тагиле, строящийся на средства частного инвестора, получил финансовую поддержку и от областного, и от федерального бюджетов, а для строительства нового кирпичного завода в городе Невьянске было заключено соглашение между инвесторами, муниципальными и региональными органами власти о поддержке в решении административных вопросов.

Семинар завершился практическим блоком по упаковке инвестиционных проектов. Заместитель руководителя управления по проектам улучшения инвестиционного климата АСИ Антон Яремчук провел для участников семинара интерактивную бизнес-игру «Конкурентные преимущества регионов», в рамках которой команды, состоящие из представителей разных субъектов РФ, формулировали инвестиционные предложения для запуска и сопровождения проектов на территории конкретного региона.

Шесть смертельных ошибок переговорщика | Harvard Business Review Russia

Личный план
Джеймс Себениус
Фото: Photos By Beks / Unsplash

В 1999 году стоимость совершенных в мире сделок по слиянию компаний составила умопомрачительную сумму — $3,3 трлн, и это лишь малая часть денег, которые фигурировали тогда на переговорах. Но руководители заключают не только крупные сделки: они постоянно ведут переговоры с клиентами и поставщиками, акционерами и кредиторами, потенциальными партнерами и коллегами. Переговоры происходят всегда, когда сторонам с разными интересами и взглядами необходимо наладить сотрудничество. Как сказал заместитель председателя Terra Lycos Боб Дэвис, «самое главное для любой компании — умение заключать сделки».

К счастью, топ-менеджеры обычно знают основные правила ведения переговоров; есть среди них и настоящие мастера этого дела. Но иногда участники переговоров допускают ошибки, которые дорого обходятся компаниям. Я не только изучил тысячи переговоров, но и лично участвовал во многих, и всякий раз меня поражало, как часто терпят неудачу даже умелые переговорщики .

Наверное, причин неудач столько же, сколько переговорщиков и обсуждаемых проблем. Тем не менее типичные ошибки, а именно о них пойдет речь в этой статье, можно разбить на несколько групп. А еще мы поговорим о том, чем правильное проведение переговоров отличается от неправильного. Но сначала необходимо понять, в чем заключается главная задача переговорщиков.

Главная цель переговоров

Перед участниками любых переговоров стоит простой выбор: заключить сделку или с наибольшей для себя выгодой прервать переговоры, если сделка оказывается невозможной. Выступая в роли переговорщика, вы отстаиваете свои интересы и убеждаете оппонента принять ваши условия. Конечно же, вы постараетесь так сформулировать эти условия, чтобы их выполнение принесло вам больше выгоды, чем любой, даже наилучший вариант отказа от переговоров. К тому же стремится и другая сторона — и в конце концов заключается сделка. Следовательно, защищая свою позицию, вы должны понять, какие варианты припасены у вашего оппонента (сделка или выход из переговоров), и добиться, чтобы он по собственной воле и в своих интересах принял нужное вам решение. Это и есть ваша самая главная задача. Как говорил итальянский дипломат Даниэле Варе, переговоры — это «искусство позволять другим делать по-твоему».

Разумеется, речь не идет о манипулировании, хотя умение понять интересы партнера и так показать ему все плюсы вашего предложения, чтобы он согласился на него, — залог успеха переговоров. Но порой даже искушенные переговорщики не могут достичь главной цели и допускают шесть типичных ошибок.

Ошибка 1. Пренебрежение проблемами другой стороны

Чтобы добиться успеха на переговорах, нужно хорошо понимать свои интересы и предусмотреть варианты выхода из переговоров. Но и этого недостаточно. Другая сторона примет ваше предложение, только если это будет ей выгодно, поэтому вам следует понять проблемы оппонента.

Попытайтесь взглянуть на сделку с его точки зрения. Необходимость этого красноречиво подтверждает пример инженерной компании, совет директоров которой вскоре после размещения акций на бирже принял решение запустить в производство новый передовой продукт. Компания разработала технологию выявления утечек топлива из подземных резервуаров: она была гораздо дешевле и в сто раз точнее уже существовавших. Как раз в то время Агентство по охране окружающей среды представило в американский Конгресс проект закона о постоянном контроле подземных хранилищ. По мнению совета директоров, компания вовремя начала продвигать новую технологию. Маркетологи получили задание быстро вывести новинку на рынок. Но, как ни странно, удалось найти лишь одного покупателя. Объяснить причину провала никто не мог.

«Наша технология дешевле и гораздо точнее, чем все остальные», — убеждали потенциальных покупателей сотрудники отдела продаж. Но давайте представим себе логику другой стороны, учитывая, что по правилам Агентства по охране окружающей среды предельно допустимый объем утечки равнялся 5678 л, а новая технология позволяла выявлять утечку до 0,2 л. «Гениальное устройство! Но если оно будет обнаруживать даже малейшие утечки, то мне придется все время объясняться с властями. И репутация моей компании будет подмочена. Обойдусь-ка я без него, а вот конкуренты пусть купят», — думал вероятный клиент и отказывался от сделки.

Самое главное — ставить себя на место другого. Важно понять, чего на самом деле ваш партнер ждет от сделки

Нам трудно вообразить себя на месте другого человека, но опытные переговорщики хорошо знают, как важно это умение. Уэйн Хейзенга, который подписал более тысячи соглашений и благодаря которому появились такие компании, как Waste Management, AutoNation и BlockBuster, сказал: «За долгие годы, что я заключал сделки, я получил немало уроков и усвоил несколько правил. Самое главное — ставить себя на место другого. Важно понять, чего на самом деле ваш партнер ждет от сделки».

Те, кто настроен на жесткие переговоры, даже если и понимают мотивы другой стороны, не учитывают их: «Их трудности нас не касаются. Пусть сами разбираются». При таком отношении к партнерам они лишают себя возможности направить их мысли в нужное вам русло, заставить их увидеть свое положение так, как выгодно именно вам.

Один из бизнес-партнеров Руперта Мердока заметил как-то, что, выступая в роли покупателя, тот «понимает продавца и всячески старается подстроиться под него». Чтобы направлять мысли другого человека в нужную вам сторону, постарайтесь понять, о чем он думает. Мой коллега Уильям Юри придумал такую метафору. Представьте себе пропасть. Ваш партнер стоит на одном ее краю, а вам нужно, чтобы он оказался на противоположном. Быстрее всего вы добьетесь своего, если построите мост. А вот что рассказывал о выдающихся дипломатических способностях кардинала де Полиньяка один священник: «В начале разговора он как будто соглашается со мной, но к концу я понимаю, что это я соглашаюсь с ним».

Итак, первая ошибка состоит в том, что вы поглощены только собственными интересами. Но, чтобы добиться своего, нужно решать проблемы партнеров по переговорам.

Ошибка 2. Вопрос цены затмевает другие интересы

Если на переговорах внимание уделяется исключительно цене, то их участники не сотрудничают, а ведут борьбу друг с другом. Такие переговорщики — я называю их «мидасами наоборот» — применяют тактику жесткого торга, что часто приводит к печальному результату: в проигрыше оказываются обе стороны. Дело в том, что цена хотя и важный, но не единственный фактор сделки.

Это подтверждают и научные исследования. Специалисты создали упрощенную модель переговоров, в которых фигурировали настоящие деньги. В эксперименте участвуют двое. Одному испытуемому дают, скажем, $100 и предлагают по своему усмотрению поделить их с другим: партнер может либо согласиться на сделку, либо отказаться от нее. В случае согласия деньги делятся так, как хочет первый участник, в случае отказа обе стороны остаются ни с чем. По логике «мидасов наоборот», отдать нужно $1, а себе взять $99, потому что противоположной стороне выгоднее получить хотя бы $1, чем ничего. Переговорщики, которые думают только о цене, именно на это и рассчитывают: ведь человеку просто так предлагают целый доллар! В действительности чаще всего, если доля одного из участников переговоров не достигает 35—40%, он не пойдет на сделку, даже когда речь идет о совсем других деньгах, а значит, и потенциальная потеря вышедшей из переговоров стороны будет несопоставимо больше. «Мидасы наоборот» считают, что отказываться от сделки в высшей степени неразумно. Но, судя по результатам исследований, многие именно так и поступают, если условия кажутся несправедливыми.

Оказалось также, что людей интересует не только прибыль. Они стараются принимать в расчет выгоду другой стороны. Для них важно, соответствует ли сделка их представлению о справедливости, как они будут выглядеть, заключив ее, как она отразится на их репутации и т. д. Умелые переговорщики знают, что не все сводится к деньгам, и учитывают четыре важных неэкономических фактора.

Отношения. Неопытные переговорщики часто не понимают, как важно поддерживать нормальные рабочие отношения с партнерами, поэтому они опрометчиво применяют чрезмерно жесткую тактику «выкручивания рук» или пренебрегают интересами противоположной стороны.

Особенно многое зависит от уровня отношений на международных переговорах. Например, при заключении долгосрочных соглашений переговорщиков из стран Латинской Америки, Южной Европы или Юго-Восточной Азии интересуют прежде всего отношения, а не сама сделка. Нацеленные на результат переговорщики из Северной Америки, Северной Европы или Австралии часто терпят неудачу, недооценивая это обстоятельство и раньше времени призывая партнеров «перейти к делу».

Дух сделки. Часто переговорщики сосредоточиваются на экономических пунктах договора — распределении акций, издержках, управлении и т. д. — в ущерб социальным и упускают из виду дух сделки, то есть нечто большее, чем просто хорошие рабочие отношения. Если при возникновении конфликта стороны спешат обратиться к уставным документам, значит, они плохо обсудили социальную часть контракта, которая отражает их ожидания относительно будущего сотрудничества.

Процесс. Переговорщики порой забывают, что процесс обсуждения не менее важен, чем его результаты. Известна история о будущем спикере палаты представителей Типе О’Ниле. Однажды в своем избирательном округе он разговорился с пожилой женщиной: она сказала, что не собирается голосовать за него. Между ними состоялся такой диалог:

— Вы ведь знаете меня всю жизнь.

— Знаю.

— Помните, как летом я стриг вам газон, а зимой чистил дорожки?

— Помню.

— Вы не согласны с моей политикой?

— Согласна.

— Тогда почему вы не будете голосовать за меня?

— Потому что вы не просили меня об этом.

Научные исследования подтверждают: немалое значение имеет сам процесс переговоров. Более того, хорошие результаты чаще достигаются, если переговоры проходят в атмосфере доверия, взаимного уважения, открытости и честности.

Интересы участников. Неопытные переговорщики, думая только об экономических аспектах сделки, упускают из виду интересы игроков, которые могут ее сорвать. После того как в 1998 году советы директоров фармацевтических гигантов Glaxo и SmithKline Beecham объявили о слиянии, довольные инвесторы быстро увеличили общую рыночную капитализацию обеих компаний до огромной суммы — $20 млрд. Однако, несмотря на предварительные договоренности о составе руководства будущей корпорации, вновь разгорелся улаженный было спор о том, кто будет управлять корпорацией, и объявленная сделка сорвалась, а $20 млрд куда-то испарились.

Этот эпизод подтверждает два взаимосвязанных положения. Во-первых, при всей важности благоприятных экономических условий успех дела зависит не только от них. Во-вторых, нужно держать в поле зрения влиятельных игроков: помните об их интересах и возможности повлиять на сделку. Вероятно, то, что кажется естественным вам, они воспринимают иначе.

Устранить последствия вмешательства «мидасов наоборот» невероятно трудно. Если настроиться на переговоры как на битву за цену, а не как на сотрудничество, то именно в таком ключе они и пройдут. Представьте себе человека, который внутренне уже подготовился к таким переговорам. Он первым наносит упреждающий удар, и другая сторона предпринимает ответные действия. «Ага! Я так и знал: это будут жесткие переговоры о цене!» — радуется он.

Станет ли цена главным предметом переговоров, часто зависит от самих переговорщиков. К примеру, две компании, обсуждая создание совместного предприятия, пытаются оценить вклад каждой из них и их доли в будущем СП. Процесс обсуждения может идти двумя путями. Если самый важный для переговорщика вопрос — цена, то именно с него он начинает обсуждение и настаивает на принятии резолюции. Есть и другой вариант. Стороны сначала вырабатывают взгляд на будущее совместного предприятия (подсчитав, какую стоимость они смогут создать), выясняют, что больше всего волнует каждого участника (в том числе цена), и достигают согласия по всем вопросам. В этом случае цена оказывается лишь частью долгосрочного соглашения или даже дополнением к нему.

Конечно, иногда переговоры идут только по поводу цены и экономических вопросов, но обычно они затрагивают более широкий круг проблем. Умелые переговорщики, не упуская из виду самый важный вопрос — цену, стремятся разглядеть и другие интересы партнеров. Они обсуждают не только букву, но и дух сделки.

советуем прочитать

Констанс Нунан Хадли,  Лесли Перлоу,  Юнис Юн

Анна Натитник

Патрисия Карл

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

Департамент налогов и налогового администрирования


​​
Засько Вадим Николаевич

Декан Факультета налогов, аудита и бизнес-анализа, доктор экономических наук, профессор.

Приветственное слово

Особенности российской практики банкротства организаций и физических лиц

 

Чекмышев Константин Николаевич

Заместитель руководителя Федеральной налоговой службы

Действительный государственный советник Российской Федерации 3 класса

 

Приветственное слово.

Основные тренды пол​​итики уполномоченного органа в процедурах банкротства 


​Каверзина Анастасия Владимировна 

Генеральный директор Национального объединения саморегулируемых организаций арбитражных управляющих » Национальный Союз профессионалов антикризисного управления​»

Тема доклада: Реформа законодательства о банкротстве: проект изменений. 



​Акулова Наталья Георгиевна

к.э.н., профессор ИЭАУ,судебный эксперт в делах о банкротстве

Тема доклада: «Субсидиарная ответственность- реальность и ожидания. Ошибки арбитражных управляющих»



​Сальников Олег Константинович

Президент СРО арбитражных управляющих «Созидание»​

Тема доклада: «Обоснованность несения арбитражным управляющим расходов на публикации при отсутствии возможности моментального возмещения денежных средств из конкурсной массы должника»


​Василенко Наталья Михайловна 

Президент саморегулируемой организации «Союз арбитражных управляющих «Возрождение». 


 

Тема: «Имущественная ответственность арбитражных управляющих. Реальность и тенденции»


​Шаповалова Екатерина Николаевна 

Практикующий юрист, медиатор,  член  Комитета по финансовому оздоровлению и банкротству при Общероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства «ОПОРА РОССИИ»


 

Тема: «Статистика дел по 14.13 КОАП. Как арбитражному управляющему добиться отказа в привлечении к административной ответственности»


Ряховский Дмитрий Иванович​

Руководитель Департамента налогов и налогового администрирования Факультета налогов, аудита и бизнес-анализа, налоговый консультант

 

Тема доклада: «Сложные вопросы налогообложения арбитражных управляющих»​


​Королев Валерий Викторович

Руководитель рабочей группы по совершенствованию законодательства о несостоятельности (банкротства) Комитета ТПП РФ по безопасности предпринимательской деятельности, кандидат юридических наук​


 

Тема доклада: «Типичные ошибки бизнеса в предбанкротном периоде»


Попова Оксана Сергеевна


 

Старший преподаватель Департамента налогов и налогового администрирования, партнер юридической фирмы «Легикон-Право», судебный налоговый юрист

Тема доклада: «Оптимизация налогообложения в предбанкротный период»


​Мороз Виктор Владимирович

к.э.н., профессор Департамента налогов и налогового администрирования Финансового университета при Правительстве РФ


 

Тема доклада: «Типичные налоговые ошибки в процедурах банкротства»

13.1. Типичные ошибки в процессах

Для начала хочу показать вам проблемы в процессах, которые мы часто встречаем у клиентов. Большинство из них типичны и не зависят от компании, отрасли, страны.

• Общая сложность и запутанность процесса. Когда никто не может точно сказать, как он выполняется, а мнения отдельных людей противоречат друг другу.

Порой споры «так как же мы все-таки работаем» длятся по нескольку часов. Причем далеко не в худших компаниях – некоторые из них весьма успешны.

Глядя на это, помогая людям услышать друг друга и договориться, я всегда удивляюсь: КАК они до сих пор работали?

Есть такой анекдот: «Сороконожка задумалась: как она ходит? Запуталась и упала».

Порой так и происходит. Хорошая новость в том, что это временный этап – нужный для того, чтобы выйти на новый уровень эффективности[267].

• Лишние шаги. Они могли возникнуть давно, когда в этом была необходимость, но сейчас уже не имеют смысла.

Мне всегда жалко времени, которое требуется, чтобы попасть в офис, находящийся на территории (бывшего) завода. Очередь за пропуском отстоять, подождать, пока его заполнят от руки, охраннику внизу показать, на нужном этаже другому охраннику показать, у клиента подписать, на выходе сдать. Представьте, сколько полезного могли бы сделать все эти люди (вахтер, охранники), если бы действительно занялись делом.

А сколько подобных бездельников по всей России! Должности, отделы, целые организации. Не говоря уже о чиновниках всех мастей. Значительная часть трудоспособного населения в нашей стране занимается работой, которая не только не приносит реальной пользы, но и вредит. Получая за это зарплату [268] . Неудивительно, что при таком раскладе мы живем так, как живем.

У японцев работа, не приносящая пользы, называется «му?да»[269]. Как называют тех, кто ее делает?[270]

У одного из наших клиентов в команде придумали термин «дебильная работа» – люди очень радуются, когда удается ее найти и устранить.

Как понять, насколько полезен тот или иной шаг, процесс в целом? Определите, к какой категории он относится:

– Добавляет реальную ценность для клиентов.

– Не нужен клиентам, но добавляет ценность для вашей компании.

– Не добавляет ценности.

– Приносит вред (клиентам, компании).

Простейший способ обнаружить лишний шаг – спросить себя, а действительно ли данное действие необходимо, можно ли без него обойтись?

Внимательно изучите выходы шага. Нужны ли они? Если какой-то шаг не производит выходов – смело убирайте его. Хотя нередко бывает, что про какие-то выходы просто забыли. Тогда включите их в схему.

• Неэффективные шаги. Так, на одном крупном молочном заводе сотрудники ежедневно печатали информацию из одной программы, чтобы затем вручную вбить ее в другую. Представьте себе потери времени и количество ошибок…

В цехах и на складах часто царит такой бардак, что на поиски нужного уходит много времени и сил.

Кстати, плохая организация процессов демотивирует людей. Они чувствуют, что занимаются фигней – от этого опускаются руки. Сотрудники часто присаживаются отдохнуть, идут на кухню пить чай или в курилку…

• Проблемы на стыках подразделений и отдельных людей[271]. Бывало ли в вашей жизни так, что, приняв у вас заказ, официант через некоторое время возвращался, сообщая, что того или иного блюда нет в наличии? Наверняка. А ведь можно сделать так, чтобы информация о наличии и отсутствии блюд была у него заранее. В процессе, рассмотренном выше в качестве примера, мы это предусмотрели.

Сергей Чернышевский, руководитель компании «СТО Конгресс», Москва (организация конгрессов). У меня был случай, когда официантка приняла заказ, мы ждали его выполнения. А когда через 20 минут поинтересовались, где наша официантка, выяснилось, что она уволилась.

• Недостаточный контроль. Он приводит к тому, что процесс протекает как попало. Даже если вы контролируете конечный результат – этого недостаточно.

Тем более мало толку попусту «драконить» людей. Хорошие результаты достигаются при грамотно выстроенном процессе, а это ответственность руководства. Нужны показатели хода процесса[272], а также промежуточные точки контроля, встроенные в сам процесс.

• Избыточный контроль. Это другая крайность. Если над каждым работником стоит по надсмотрщику – уже не до работы. К тому же вы плодите нахлебников и портите обстановку в коллективе.

В одной крупной нефтяной компании доходило до того, что оператора во время запуска насоса на скважине контролировали иногда по семь начальников! Естественно, он нервничал и допускал ошибки. А ведь рабочий шестого (высшего) разряда способен выполнить эту работу самостоятельно.

Типичный вариант гиперконтроля – это…

• …«вертикальные колодцы». Это излишнее включение руководства в ход процесса.

Рисунок 38. «Вертикальные колодцы»

Например, есть некоторый процесс (рис. 38). Разные сотрудники выполняют последовательные шаги: 1, 2, 3, 4. По логике процесса каждый из его участников передает смежнику результаты своей работы.

Но по гласным и негласным правилам, сложившимся в компании, первый сотрудник не может передать второму свои результаты. Вместо этого – отдает их начальнику [273] отдела. Который властной рукой ставит задачу сотруднику N2.

Но это еще не все. Сотрудники N1 и N2 работают в отделе А, а N3 и N4 – в отделе Б. И, конечно, второй сотрудник не имеет права передать результаты третьему напрямую. Что же он делает? Отдает результаты своему руководителю, тот передает их начальнику отдела Б, который спускает задание сотруднику номер N3.

Получается, что руководители подразделений при такой организации работы выполняют роль диспетчеров. Дорогостоящих и «очень полезных»…

В крупных компаниях, особенно государственных, подобные колодцы имеют много этажей. Например, руководители А и Б общаются не напрямую, а через своего вышестоящего босса В.

Практическое задание 50

К чему это приводит? Для процесса, сотрудников, руководителей, атмосферы в компании. Подумайте, запишите свои ответы.

И сразу вторая часть задания.

Из-за чего возникают «колодцы»? Найдите разные причины.

Чем глубже вы их поймете, тем больше шансов, что будете замечать «колодцы» у себя и сможете выпрямить бизнес-процессы.

Обнаружить «вертикальные колодцы» в своих процессах довольно просто. Если вы честно описали процесс, как есть, посмотрите на:

– руководителя процесса;

– ответственных по шагам;

– исполнителей в шагах.

Если вы видите там руководителей подразделений, а особенно топ-менеджеров, это и есть вертикальный колодец.

Например, за погрузку вашей продукции в машину (клиента или транспортной компании) отвечает лично начальник склада.

Или коммерческий директор отвечает за выполнение каждого экземпляра процесса работы с клиентом.

Ни один договор не идет в работу, пока его не подпишет генеральный директор.

Строительство каждого объекта – на личном контроле у президента крупной компании или его замов.

Можно ли отказаться от вертикальных колодцев? Да, постепенно. Нужно разумно спроектировать процессы, подготовить людей, внедрить процессный подход в культуру компании[274].

Сделайте процессы простыми и прозрачными, четко распределите роли и ответственность[275].

Также полезно встроить контроль прямо в процессы. При этом внутренний клиент шага является еще и контролером, а за конечный результат отвечает тот, кто передает продукт фирмы клиенту внешнему.

Эта система так и называется – горизонтальный контроль. Если он организован грамотно, то очень эффективен.

– Во-первых, работает самостоятельно, не отвлекая руководителей.

– Во-вторых, гарантирует, что дефект не выйдет за пределы фирмы.

– В-третьих, улучшает обстановку в коллективе, позволяя преодолеть противостояние руководителей и сотрудников. Работает система, а не личности, а значит, и обижаться не на кого.

– И, наконец, работники замечают проблемы, разбираются в их причинах и предлагают, как в будущем не допустить повторения косяков[276]. Люди включены в улучшение бизнеса – им не по фигу!

Станислав Фокин. В 2005 году моя работа на производстве началась с должности мастера цеха. Мне приходилось контролировать всех сотрудников (10 человек) на производстве металлических конструкций: от начала резки металла до покраски и сдачи на склад. Зачастую ошибки в изготовлении того или иного изделия обнаруживались только после сварки или покраски, а качественно проверить все мне одному было невозможно.

После повторения таких ситуаций я внедрил проверку результатов каждым следующим внутренним клиентом: оператор ленточнопильного станка – оператор сверлильного станка – сварщик – покрасчик – упаковщик.

Тот, кто принимал промежуточный продукт от смежника, проверял правильность его обработки, соответствие допускам и размерам согласно заданию и требованиям производственной технологии. Если специалист сообщал о браке до принятия заготовки в работу, ответственность нес предыдущий участок: переделывал бесплатно за свой счет с компенсацией расходов, понесенных компанией. После введения такой проверки количество брака на выходе свели к 0,3 %, а также повысили ответственность на каждом участке и процент выполнения заказа с первого раза.

• Несовпадение модели процесса и его реального воплощения в жизни. Процесс спроектирован разумно, но в реальности протекает совершенно иначе.

Например, такое происходит, когда собственник компании умом хочет создать систему в своем бизнесе, но морально к этому не готов. То есть платит за создание «красивых» процессов, а потом ему не хватает управленческой воли внедрить их в жизнь.

Как решить эту проблему, читайте в главе 6 «Ваши личные цели и цели бизнеса», а также в разделе, который вы прорабатываете сейчас: «Улучшаем процессы и внедряем в жизнь».

Практическое задание 51

Изучите описанный ранее процесс своей компании. Найдите в нем типичные ошибки и предложите варианты их исправления.

Конечно, в своей команде.

Полезно также пройти по списку типичных ошибок, вспомнить живые примеры каждой из них: в вашем бизнесе и других организациях.

Как не ошибиться, выбирая бизнес-партнера

Неудачный выбор партнера по бизнесу может обернуться истощением ресурсов и выгоранием предпринимателя. А «развод» партнеров может быть весьма болезненным и для них самих, и для бизнеса. Как избежать ошибок? Каким правилом следует руководствоваться при выборе партнера? Почему уже в момент зарождения партнерства важно думать о его смерти? Можно ли избежать предпринимательского выгорания? Обо всем этом в интервью Александра Сорокоумова – ментора, консультанта, автора книг «Трансформация бизнеса», «Стратегии успеха в эпоху перемен», блога mentorship.pro и множества популярных статей, опубликованных на портале Executive.ru.

Executive.ru: Александр, как, по вашему мнению, выбрать правильных партнеров по бизнесу? Существуют ли какие-то универсальные правила и критерии выбора?

Александр Сорокоумов: Я думаю, универсальное правило одно: с этим человеком вам должно быть комфортно и безопасно. Более того: рядом с этим человеком вы можете быть сами собой, вам не нужно себя ущемлять и ужимать рядом с ним. Это правило я вывел для себя по опыту моих неудачных партнерств. Если приходится ужиматься, такие отношения обречены.

Executive.ru: Авторы публикаций на эту тему считают, что выбирать в качестве партнеров по бизнесу друзей или членов семьи категорически нельзя. Вы согласны с этим утверждением?

А.С.: Согласен. Но исключения есть. Существуют успешные семейные бизнесы. Мне кажется, такой бизнес начинается в первую очередь с семьи, в которой все благополучно. Если же между членами семьи не все ладно, и вдобавок к этому добавляется стресс в виде бизнеса, все только усугубится. Я наблюдал семейные компании, где проблемы семьи перерастали в еще большие проблемы в бизнесе. Но все же тип отношений «семья» подразумевает и совместную хозяйственную деятельность. И это дает чуть больший шанс семейным компаниям, нежели тем, которые основаны на дружбе.

Ведь тип отношений «дружба» – это когда вы соприкасаетесь лишь одними сторонами, а тип отношений «бизнес» требует соприкосновения совершенно других сторон. Первые 10 (15, 20) лет взрослой жизни мы обычно плохо разбираемся в людях. Поэтому не можем точно оценить потенциального партнера для бизнеса. А если он еще и друг, в дело обязательно вмешиваются эмоции: мы стараемся не думать о друзьях плохо, закрываем глаза на их недостатки и прикрываем их. Да и просто не замечаем.

Проходят годы, ты смотришь на старого приятеля, с которым посчастливилось не начать бизнес 10 или 15 лет назад – и ты вдруг понимаешь: и хорошо, что не начали. Потому что сейчас видишь, что вот это его качество и вот это стало бы причиной конца не только бизнеса, но и вашей дружбы.

Executive.ru: Что следует сделать на начальном этапе, чтобы отношения с партнером оказались плодотворными?

А.С.: Есть один способ. Очень дотошное составление контракта перед стартом. Вспомните все случаи вашего неудачного партнерства в целом по жизни – от несчастливого первого брака до неудачной поездки с друзьями на рыбалку. Запишите, где возникли неразрешимые проблемы и разногласия и переформулируйте их с точки зрения совместной работы. Когда список готов, задавайте вопросы потенциальному партнеру. Что будет, если один из нас захочет выйти из бизнеса и забрать с собой капитал немедленно? Что будет, если у одного из нас изменятся интересы или потребности? Что будет, если мы в корне разойдемся по принципиальному решению? И так до тех пор, пока не появится достаточно ясное представление о том, как вы будете все эти вопросы решать, или хотя бы какой подход использовать для их решения.

Executive.ru: Довольно трудоемкий способ. Всегда ли он необходим?

А.С.: В первый раз он требует огромного количества времени, усилий, нервов. Партнеры, с которыми обязательно возникнут проблемы, на этом этапе взрываются и уходят. Иногда вы можете себе это позволить, иногда – нет.

Бывает, вам приходится «впрыгивать в последний вагон», и вы вынуждены пропустить этот этап. Вы быстро стартуете, но потом долго притираетесь друг к другу. Либо вы можете себе позволить не спешить – и проходите притирку до старта. Но этот период обязательно будет. Поэтому, как самураи ищут смерти в каждом бою, так и вам не помешает искать смерти вашего партнерства – в каждой встрече с вашим партнером.

Executive.ru: Есть ли перечень типичных проблем, которые возникают в бизнесе, взращиваемом несколькими партнерами?

А.С.: Я могу перечислить лишь те, с которыми сам сталкивался.

  • Первая: партнеры не договорились о том, кто главный. После чего вместо работы начинается выяснение, кто главнее.
  • Вторая (особенно в малом бизнесе) – партнеры не оговорили разделение собственности и зон ответственности за выполнение работы, в том числе управленческой. Например, два партнера внесли деньги, а третий денег не вносил, но управляет бизнесом, прибыль делится поровну. И в структуре расходов нет такой статьи как зарплата генерального директора. Пока генеральный директор отрабатывает те деньги, которые он не вложил, все нормально. А потом становится хуже, потому что работает только один, а деньги делятся поровну. Хотя бывает и так, что все партнеры внесли равные доли, но лишь один работает и зарплату директора не получает.
  • Третья проблема – кто-то вложил деньги и его интересует только возврат инвестиций, а другого интересует будущее бизнеса. И когда доходит до решения, какую часть прибыли вынуть, а какую направить на развитие бизнеса, возникают большие сложности.
  • Четвертая проблема – интересы партнеров на каком-то этапе расходятся. Один уже хочет перестать работать и отдыхать, а другой нет. Или один хочет развивать бизнес в одну сторону, а другой – в другую. Один хочет дальнейшего роста, а другому и так все хорошо, зачем шевелиться?
  • Пятая проблема возникает, когда кто-то из партнеров «проседает» в компетентности как управленец. Это превращается в серьезные сложности для всех остальных – кроме тех случаев, когда наиболее компетентный управленец является мажоритарием. Если же доля больше у того, у кого компетентности не хватает, профессиональный управленец-миноритарий будет страдать. Ему все время придется доказывать свою компетентность тому, кто ее оценить неспособен, но имеет возможности зарубить любую инициативу.

Executive.ru: Что делать, если очевидно, что отношения с партнером не сложились? Как сделать процесс «развода» менее болезненным и для самих партнеров, и для бизнеса в целом?

А.С.: К сожалению, здесь нет однозначного ответа. Далеко не всегда это можно сделать безболезненно. Вы можете разорваться на части, чтобы смягчить ситуацию, а другой партнер просто упрется и подаст на всех в суд.

Чтобы минимизировать ущерб, лучше всего обратиться к посредникам. Найти юриста, который может работать как медиатор. Или консультанта, который на этом специализируется. Если же партнера не удается на такое уговорить – обращайтесь к таким специалистам сами. Когда вам есть на кого опереться, будет легче пройти через развод. Как правило, даже если лишь один из партнеров работает с таким помощником, это лучше и для второго партнера, потому что задача помощника еще и держать вас за руку, когда вы хотите этой рукой как следует своему партнеру вломить.

Хотя самый лучший способ – застраховаться заранее. Перед тем, как вступить в отношения, договориться с партнером о том, как будете расходиться.

Executive.ru: Практически все российские компании жалуются на кадровый голод, нехватку профессионалов желаемой квалификации. Как вы оцениваете ситуацию на рынке труда?

А.С.: Я не слежу пристально за рынком труда, а клиенты, с которыми я работаю, как-то умудряются находить профессионалов. Если же кто-то из них жалуется на нехватку специалистов, рано или поздно мы обнаруживаем, что у такого руководителя неверно настроен его «поисковый механизм». То есть, нужных специалистов нет не потому, что их нет, а потому, что он их просто не замечает, отсеивая по каким-то неосознаваемым им критериям. И точно так же в его компании существуют фильтры, не позволяющие этим специалистам к ней даже приблизиться.

Executive.ru: Как вам кажется, можно ли решить проблему нехватки желаемых специалистов с помощью диджитализации – автоматизации HR-процессов и организации в целом?

А.С.: Наверное, в какой-то степени это поможет ее решить. Но если автоматизировать бардак, у вас появится автоматизированный бардак. Если создать программу поиска с такими вот неверными критериями, она точно так же будет выдавать неподходящих кандидатов, как и сам шеф.

Executive.ru: А что нужно сделать, чтобы такого рода автоматизация произошла правильным образом?

А.С.: Забыть про автоматизацию.

Executive.ru: Почему?

А.С.: Когда кто-то полагает, что автоматизация его спасет, это говорит лишь о том, что человек не хочет по-настоящему решать свою проблему. В автоматизации бизнес-процессов все известные мне компании, которые успешно с ней справились, сначала очень долго занимались исключительно процессами – настройкой своей работы. Лишь потом, наладив работу, они озаботились ее автоматизацией. К слову, у некоторых сама программа автоматизации могла быть написана чуть ли не в Excel – но все работало. У многих, кто покупал какую-либо готовую систему, чтобы она избавила их от бардака, система либо не приживалась, либо приживалась криво, либо все останавливалось на полпути. То же самое будет и с диджитализацией HR-процессов.

Executive.ru: Какие факторы приводят к выгоранию, усталости от бизнеса собственников компаний, партнеров, управленцев?

А.С.: Если у нас есть какая-то область, где нам приходится чем-то жертвовать во время работы, это ведет к большой потере энергии. Рано или поздно оттуда утекут все силы: и физические, и эмоциональные. И человек «выгорит». У каждого это что-то свое. Кто-то выгорает из-за токсичных партнеров и необходимости ужиматься рядом с ними. Кто-то из-за такой организации работы, где все приходится тянуть на себе. Кто-то – из-за того, что не может гордиться тем, чем занимается. А кто-то от бессилия, когда все, что он пытается сделать, тонет в окружающем его болоте.

Бывает, что усилия, которые мы сейчас тратим на работу, чуть-чуть большие, чем наши возможности восстановиться. Некоторое время организм держится за счет внутренних ресурсов, а потом подходит к некоей критической точке – и все.

Executive.ru: Какие случаи встречаются чаще по вашему опыту?

А.С.: Тот скрытый дисбаланс, когда не успеваешь полностью восстановиться – и отношения с партнерами. Если работаешь с токсичным партнером, за три-четыре года это отравляет тебя так, что приходится восстанавливаться едва ли не столько же, сколько вы проработали вместе. Но здесь вы хотя бы чувствуете свое «отравление» в процессе и уходите, когда становится невыносимо. Дисбаланс же подкрадывается незаметно.

Executive.ru: Как избежать выгорания? Что делать?

А.С.: Молодой человек, который начинает рабочую карьеру, вряд ли его избежит. Ошибки – это часть жизни. Выгорание – наша плата за них. Лишь когда у вас за плечами пара банкротств и хотя бы один успешный выход, то, наверное, можно на основании полученного опыта понять свои слабые места и защитить их. То есть ключевой момент – это исследование своих слабых мест, приводящих к выгоранию и реорганизация стиля своей жизни и работы с учетом этого знания.

Executive.ru: А что бы вы посоветовали владельцу компании, управленцу, который не смог предотвратить процесс выгорания, действительно устал от бизнеса?

А.С.: Психотерапию с хорошим специалистом. Даже не коучинг. Когда уже выгорел, тут не поможешь коучингом, нужно разбираться с более глубокими вещами. У меня стабильный результат появился через пять лет терапии. И более-менее закрепился через шесть. То есть, чтобы у меня все стало хорошо, чтобы я научился справляться, чтобы мне снова было приятно заниматься тем, чем я занимаюсь, мне понадобилось шесть лет. И это не с начала кризиса, и даже не с того момента, когда я всерьез за него взялся. А с того момента, когда я нашел себе подходящего терапевта.

То есть, если вы выгорели, у вас кризис среднего возраста или депрессия, не дающая вам работать, и у вас есть время и деньги, чтобы всерьез заняться собой, лучше займитесь прямо сейчас. Процесс будет долгий. И кстати, будьте готовы, что за время этого процесса вы расстанетесь со всеми партнерами.

Дмитрий Леус — об эффективных приемах изменений в бизнесе.

Оптимизация в тренде! Такой вывод можно сделать, если проанализировать в ретроспективе действия многих сильных игроков отечественного и мирового рынка за последние несколько лет. Практически каждая вторая компания в той или иной мере пытается что-то оптимизировать, повысить эффективность и более грамотно начать распоряжаться имеющимися у нее материальными и нематериальными ресурсами (применить так называемый Lean-подход), выйти на новый уровень развития. В основе этого же развития лежат изменения, которые в первую очередь начинаются и заканчиваются в голове. Начинаются они, как правило, в голове собственника или топ-менеджера, а заканчиваются в голове рядового сотрудника. И это самый идеальный вариант. Вариант, при котором четко понятны цели оптимизации и какого нового результата необходимо достичь, действия согласованы и понятны всем участникам, ресурсы достаточны, а риски учтены и просчитаны. Но в реальности не всегда бывает именно так. За последние несколько лет меня часто влиятельные игроки европейского бизнес-рынка приглашали в роли независимого финансового консультанта для анализа их текущего положения. Этот весомый практический опыт и взгляд изнутри позволил мне структурировать основные и самые популярные ошибки, которые допускают «реформаторы».

Типичные ошибки «реформаторов»

Очень мало компаний задумываются о своевременности внедрения изменений с целью укрепления собственной позиции в рынке и обеспечения своего устойчивого положения. И когда все идет хорошо, когда план продаж выполняется, прибыль растет (правда, гораздо меньшими темпами, чем выручка), то вроде бы как нет особой необходимости думать о том, что будет завтра,  и насколько ваш бизнес будет устойчиво работать в этом «завтра». Но как только ситуация обостряется, а прибыль начинает таять на глазах, то тут многие начинают «оптимизировать» свой бизнес и делают это так, как считают необходимым. Чаще всего прибегают к методу резкого сокращения всех затрат и применяют так называемый «метод математического равенства», суть которого заключается в том, чтобы результат в виде «Прибыли» оставался неизменным при любых значениях «Доходов» и «Затрат». При этом результат становится еще хуже, и компания входит в состояние «планирования» (если использовать авиационную терминологию), когда «двигатели» уже практически не работают и судьба всего «самолета» зависит только от умения и компетенций единственного человека – пилота-руководителя. Среди типичных ошибок, связанных с процессом оптимизации бизнеса, можно выделить несколько наиболее характерных:

  • Отсутствие четких и правильно сформулированных целей изменений. Они могут быть начаты под эгидой «что-то нужно менять – так давайте что-то будем делать». И порой таким реформаторам кажется, что чем больше они изменят, тем лучше будет результат. И они ошибаются;
  • Акцент на вторичных показателях и критериях оценки. Тот случай, когда кажется, что ситуация уже не такая уж критичная, и мы используем вторичные показатели лишь с одной целью – немного успокоить себя, тем самым, не признавая истинное положение вещей;
  • Попытка оптимизировать хаос. Другими словами, если у вас не описаны бизнес-процессы и отсутствуют даже минимальные регламенты, а вы пытаетесь что-то оптимизировать, то вы пытаетесь оптимизировать пустое;
  • Недостаточные компетенции персонала, задействованного в процессе преобразований, для внедрения этих самых изменений. Либо поднимайте уровень существующих в компании сотрудников, либо привлекайте к сотрудничеству экспертов;
  • Устранение топ-менеджмента компании от процесса изменений. И это, на мой взгляд, самая частая и самая распространенная проблема, когда «горе-реформатор» считает свою миссию выполненной, просто объявив в компании о том, что «нас всех ждет новая реальность, и вам нужно будет чуть больше поработать»;
  • Изменения «сверху-вниз», когда менеджмент компании, не советуясь с линейными сотрудниками, которые непосредственно заняты в процессе, спускают решение, которое основывается исключительно на желании и видении «босcа». Как правило, с реальностью оно имеет мало общего.  Усиливает отрицательный эффект желание сделать это быстро и с минимальным уровнем подготовки.

Как вы понимаете, ожидать изменения ситуации, а тем более ее улучшения, при таком раскладе не приходится. В лучшем случае все вернется на круги своя и компания, сводя концы с концами, сможет еще просуществовать какое-то время на рынке. В худшем случае – прекращение деятельности и банкротство. И таких примеров не мало. И хорошим «проявителем» устойчивости компании и ее готовности к изменениям является именно кризис. Так и случилось. Многие компании, которые думали, что с рынком «ничего такого» произойти не может, прекратили свое существование. Многие компании, которые даже в самые стабильные и высоко прибыльные периоды задумывались об изменениях и готовились к ним, сегодня являются лидерами рынка. И здесь я бы не стал говорить о «везении». Нет, это результат последовательной и предметной работы по постоянной оптимизации своего бизнеса и работы с высоким уровнем эффективности.

Наверняка, сейчас ваш мозг задал вам вполне логичный вопрос: «Как же эффективно оптимизировать свой бизнес, чтобы вам и вашей компании это пошло в плюс?».  Думаю, что у каждого профессионального бизнесмена есть свои секреты и «кодовые» способы, но готов поделиться опытом оптимизации своего инвестиционного бизнеса, которому уже больше 10 лет.

Успешная оптимизации на примере инвестиционного бизнеса

В чем же секрет или причины успешной оптимизации? Как правильно организовать этот процесс, чтобы задуманное вами было на 100% успешно внедрено?

Нельзя начинать изменения, не понимая, что должно быть в результате. К опорным моментам, от которых можно и нужно оттолкнуться, я отношу:

  • Открыто признайте проблему. При этом вы должны быть готовы сделать две вещи – взять на себя полную 100% ответственность за сложившуюся ситуацию и открыто объявить о текущем положении дел в компании. Несколько лет назад я запустил механизм оптимизации всех процессов функционирования своего дела. Безусловно, были некоторые слабые стороны в моей бизнес-структуре. И можно было бы обвинить в этих недочетах топ-менеджеров. Но я взял иной курс – первым делом решил, что только я отвечаю за нынешнюю ситуацию компании и только в моих силах запустить все важные изменения;
  • Анализируйте и действуйте на основании фактов. Исключите из вашего внимания мнения и советы. Оперируйте только проверенными данными и доверяйте проверенным источникам. На этом этапе лично мне было очень просто. Моя философия ведения бизнеса подразумевает принятия решений, только основываясь на проверенных фактах и точных цифрах инвестиционных бирж, поэтому любые советы сразу фильтруются на наличие этих двух составляющих;
  • Вовлекайте в разработку плана изменений нужных сотрудников и делегируйте им часть задач. Сделайте их вашими агентами, продайте им необходимость проведения изменений так же, как вы продаете свой бизнес-план инвесторам, будьте искренни и открыты, соберите все страхи и опасения и найдите ответ на каждый. На каждый страх у вас должно быть решение, каждый страх должен быть нейтрализован. Только в этом случае вы будете смотреть вперед и идти к цели, а не постоянно оглядываться по сторонам. Команда в нашей компании всегда была сильной и сплоченной, поэтому наша командная работа просто неимоверно ускорила весь процесс оптимизации всех бизнес-процессов;
  • Разработайте план преобразований и начните его внедрять. Не останавливайтесь. Даже если кто-то не будет с вами согласен (а такие обязательно найдутся), не останавливайтесь. Помните главное – изменения превыше всего! Скажу откровенно, оптимизацию компании я запланировал за полгода до ее реализации. Я создал эффективный план и четкий тайминг перехода к новому функционалу моего бизнеса;
  • Всегда начинайте с себя! Если вы внутри не готовы, то не начинайте.

И если вы возьмете за основу эти правила, то я могу с уверенностью гарантировать вам достижение положительного результата.

В дополнение к этому, я хочу с вами поделиться некоторыми приемами, которые лично я использовал для оптимизации бизнес-процессов моей компании и моих клиентов, на которых собственно и строится весь бизнес и все корпоративное управление:

  1. «Оптимальный конечный результат — ОКР». Абстрагируйтесь от текущей ситуации и возможностей вашего бизнеса в данный момент и посмотрите не РЕЗУЛЬТАТ с другой стороны – глазами ваших клиентов, глазами ваших партнеров, глазами ваших конкурентов. Вы можете с удивлением для себя узнать, что границы ваших преобразований намного шире, нежели вы себе представляли ранее;
  2. «Лишнее звено». Упрощение и исключение лишних (зачатую дублирующих) шагов, действий или сотрудников из процесса. При этом вы должны помнить о балансе и разделения уровней исполнения и контроля;
  3. «Пятнашки». Простое изменений последовательности выполнения этапов может высвободить дополнительные ресурсы или повысить общую эффективность;
  4. «Профи вместо универсалов». Дробление процессов на более мелкие и задействование дополнительных сотрудников резко уменьшает вашу персоналозависимость от универсальных сотрудников, которых очень сложно (а порой вовсе не реально) заменить.
  5. «Мастер и подмастерье». Отдайте поддерживающие процессы, которые занимают много времени, но не приносят ощутимого результата, менее компетентному сотруднику. В то время как ваш высокооплачиваемый профи будет зарабатывать деньги. При этом результат, как правило, повышается на 30-40%;
  6. «Все, что может делать робот, должен делать робот». Автоматизируйте ваши процессы там, где это возможно. Снимайте с сотрудников рутину, давайте им интересную и развивающую работу. Но не забывайте при этом установить маркеры и контрольные точки, по которым вы сможете быстро и легко повлиять на ситуацию и результат в целом.

И если вы все сделали правильно, то уже через 2-3 месяца вы увидите новые результаты. Не раньше. Вообще если говорить о сроках, то хорошо спланированные изменения в средней компании (от 50 человек) потребуют от вас не менее 6-ти месяцев ежедневной, напряженной, системной и кропотливой работы, прежде чем вы увидите первые результаты. Будьте готовы к этому и морально (многим это кажется слишком долгим), и материально (у вас должен быть достаточный финансовый запас).

Ищите резервы в эффективности персонала, оптимизируйте бизнес-процессы и будьте готовы к изменениям!

* На правах рекламы

Прочтите это, чтобы избежать самых распространенных ошибок в бизнес-партнерстве!

Если вы считаете, что лучший способ преодолеть взлеты и падения нового делового предприятия — это иметь рядом надежного партнера, сделайте себе одолжение и прочитайте это первым.

Правильное деловое партнерство может быть профессиональным и чрезвычайно прибыльным. Но, как и в любых отношениях, успешная работа с деловым партнером в долгосрочной перспективе требует подготовки и наличия надлежащей основы.Вот некоторые распространенные ошибки партнерства, которых вам следует избегать.

Игнорирование отсутствия общего видения

Начинать свой бизнес интересно. На самом деле настолько увлекательно, что многие предприниматели упускают из виду потенциальную несовместимость со своим новым деловым партнером.

Каким вы видите свой бизнес в будущем и каким вы видите его достижение — это часть видения, которое будет способствовать его успеху. Убедитесь, что вы и ваш партнер находитесь на одной волне, когда речь заходит о вашем плане действий и о том, как в конечном итоге будут приниматься деловые решения.

Необходимо заранее определить:

  • , разделять ли в равной степени владение и власть над вашим бизнесом,
  • , как установить права голоса компании, и
  • следует ли отдавать небольшую долю владения третьему партнеру для разрешения споров в случае разногласий

Как источник жизненной силы вашей растущей компании, вы и ваш партнер также должны быть полностью согласны с вашим подходом к обслуживанию клиентов.

Использование неправильной структуры партнерства

Важно признать, что разделение собственности и прибыли с партнером представляет собой юридическую форму ведения бизнеса. Существует несколько типов партнерских структур, но два наиболее распространенных — это товарищества с ограниченной ответственностью и полные товарищества.

В большинстве случаев, когда вы и кто-то еще начинаете совместный бизнес, это считается полным товариществом, если не согласовано иное. Полное товарищество:

  • легче создать, чем товарищество с ограниченной ответственностью,
  • включает двух или более активно вовлеченных партнеров, а
  • — наименее сложный выбор для компаний без пассивных инвесторов

В качестве генерального партнера вы не только будете совместно управлять своим бизнесом, но и возьмете на себя ответственность за его активы, долги, прибыль и налоги.Партнеры с ограниченной ответственностью обычно выступают только в качестве инвесторов, не имея реального контроля над вашей компанией.

Не обращаться за юридической консультацией

Прежде чем заключать соглашение, важно понимать свои юридические обязательства и обязательства в качестве делового партнера. Как мы видели, общие деловые партнеры должны быть готовы к определенной совместной финансовой ответственности. Тем более, что и вы, и ваш партнер будете иметь право действовать от имени вашей компании, включая такие действия, как получение кредита.

Обращение за юридической консультацией и правильная организация партнерства помогут смягчить напряженность в отношениях, которая может навредить вашему бизнесу. И начать с правильной ноги в том, что касается вашей юридической работы, не только разумно, но и лучший показатель будущего успеха.

Хотя многие начинающие предприниматели предпочитают вкладывать свой ограниченный капитал в маркетинг и разработку продуктов, факт заключается в том, что инвестиции в юридическую экспертизу могут избавить вас и вашего партнера от значительного стресса и денег в будущем.

Пропуск письменного соглашения

Заниматься бизнесом с партнером — но без партнерского соглашения — вероятно, самая большая ошибка, которую вы можете совершить как новый владелец бизнеса. Письменное соглашение о деловом партнерстве не только позволяет максимально использовать ваши навыки и капитал, но и уточняет параметры ваших профессиональных отношений.

Планирование вашего бизнеса лучше всего проводить с помощью квалифицированного юриста по малому бизнесу, и обычно он касается таких элементов, как:

  • цель вашего бизнеса,
  • задачи и обязанности каждого партнера,
  • как будут приниматься деловые решения,
  • как будут решаться споры,
  • разделение доходов и
  • как будут обрабатываться изменения в структуре партнерства, включая выкуп

Если вы и ваш партнер планируете искать финансирование, убедитесь, что ваше деловое соглашение составлено до того, как вы обратитесь к потенциальным кредиторам или инвесторам.

Неспособность рассмотреть стратегию выхода

Каждый владелец бизнеса должен рано или поздно покинуть свою империю. Но что произойдет, если вы и ваш партнер по-разному смотрите на то, когда этот день наступит? Еще более сложными являются деловые партнерства, которые ухудшаются и заканчиваются юридическими спорами и роспуском.

В вашем соглашении о партнерстве должны быть ответы на конкретные вопросы о том, что произойдет, если одна из сторон захочет выйти из бизнеса. Например:

  • Кому партнеру будет разрешено продавать свою долю в бизнесе?
  • Как будет оцениваться интерес каждого партнера?
  • Как и когда партнеру будет выплачена сумма, если он решит отказаться от своей доли?
  • Что происходит с интересом партнера, если он становится недееспособным?

Предварительное согласование этих деталей также облегчит вам задачу, если вы вместе решите продать свой бизнес кому-то другому.

Работа с деловым партнером неизбежно увеличивает риск конфликта. Чтобы защитить себя, свою семью и свои инвестиции, вам следует избегать вступления в какое-либо партнерство без юридического договора. И не забудьте обратиться за профессиональной консультацией в отношении договоров о неразглашении, запрете на конкуренцию и доверенностях.

Фото: Canva

Четыре распространенные ошибки в вопросах налогообложения, которых следует избегать владельцам бизнеса

Автор: Дженнифер Бэбкок, менеджер и финансовый директор

Cordell, Neher & Company, PLLC  

Многие владельцы малого бизнеса подходят к налоговому сезону с готовностью.Этот предпринимательский дух достоин восхищения, но когда дело доходит до соблюдения требований, как правило, лучше доверить подготовку налогов экспертам. Знание распространенных ошибок, таких как несоблюдение налогового законодательства, нарушение налогового кодекса или неправильное заполнение форм, поможет вам избежать ошибок и ненужного стресса.

Недоплата расчетного налога

Служба внутренних доходов (IRS) требует, чтобы владельцы бизнеса производили расчетные платежи по федеральному подоходному налогу для учета налога, не возмещенного за счет стандартной зарплаты.В зависимости от того, сколько вы должны и типа вашего бизнеса, вам нужно будет производить платежи на основе суммы дохода, который вы получили от бизнеса в течение года, и суммы налога на самозанятость, которую вы должны уплатить на основе этого дохода. Невыполнение надлежащего платежа повлечет за собой штрафы за точность. Кроме того, владельцы бизнеса, которые не обосновывают свою налоговую позицию или не доказывают разумных оснований для своей позиции, также понесут штраф за небрежность.

Депозиты налога на занятость

Что происходит, когда владелец бизнеса отказывается от своих обязанностей по уплате налоговых обязательств в пользу выплаты заработной платы, долгов за неуплату или торговых обязательств? Хотя это может показаться не таким важным, как другие финансовые обязательства, несоблюдение налоговых обязательств по найму приведет к значительным штрафам и возможному уголовному преследованию.Эти штрафы называются Штрафами за восстановление целевых фондов (TFRP), потому что часть налогов на заработную плату удерживается из зарплаты сотрудников, что делает их «находящимися в доверительном управлении» работодателей до тех пор, пока они не будут переведены правительству. TRFP могут быть начислены в отношении любого лица, которое несет ответственность за сбор или уплату удержанного подоходного налога и налога на занятость и которое умышленно не собирает или не уплачивает их. Ответственное лицо — это тот, кто обязан выполнять обязанности и имеет право руководить сбором, учетом и уплатой налогов в трастовый фонд.Это лицо может быть должностным лицом или сотрудником корпорации, членом или сотрудником товарищества, членом совета директоров некоммерческой организации, корпоративным директором или акционером, среди прочего.

Отчетность о ваших общих обязательствах по налогу на заработную плату и определение графика депозита на заработную плату зависит от множества факторов, наиболее важным из которых является наличие верной информации и осведомленность о законах о налогах на заработную плату и о том, как они влияют на ваш бизнес. Хорошее программное обеспечение для расчета заработной платы или аутсорсинговая компания по расчету заработной платы могут помочь вам управлять удержанными налогами на заработную плату и обеспечивать точность и своевременность электронных переводов средств.Однако важно отметить, что хотя привлечение аутсорсингового поставщика заработной платы может помочь снизить риск, связанный с TFRP, это не полностью освобождает ответственную сторону внутри организации от их обязанности обеспечивать, чтобы платежи в трастовый фонд производились в полном объеме и своевременно. .

Подача с опозданием

IRS выступает за точную и своевременную оплату. Последнее является почти обрядом посвящения для многих владельцев бизнеса, которым требуется больше времени, чтобы произвести точную прибыль или воспользоваться всеми своими вычетами.Хотя идеально подать налоговую декларацию к сроку подачи налоговой декларации, когда у вас есть вся информация, во многих случаях это невозможно. Просроченные платежи приемлемы, если IRS знает, что получит платеж через продление. Критическая разница между поздним регистратором и небрежным регистратором заключается в их намерениях. Владельцы бизнеса, которым необходимо подать налоговую декларацию после крайнего срока в апреле, должны подать запрос на продление с помощью формы 4868 до крайнего срока подачи налоговой декларации. Если вы забудете отправить запрос, вы будете нести штраф в размере 5% от суммы, причитающейся за каждый месяц или неполные месяцы вашего просроченного возврата.

Имейте в виду, что вместе с продлением налога наступает еще один крайний срок. Если вы не совершите платеж снова, вы понесете штраф в размере 5%, указанный выше. И, наконец, когда вы платите позже, вы платите больше. Даже с продлением IRS будет взимать проценты с любой суммы, непогашенной после крайнего срока в апреле. В дополнение к этой выплате процентов вы также можете заплатить штраф за просрочку платежа в размере 0,5% в месяц от просроченного неуплаченного налога. Если вы хотите минимизировать общий счет, подумайте об уплате не менее 90% налоговых обязательств при запросе на продление.Как мы говорим всем нашим клиентам, запрос на продление — это просто продление времени подачи заявки, а НЕ продление времени оплаты. Мы можем помочь принять правильное решение относительно продления или своевременной подачи заявки. Если у вас есть вопросы о том, что лучше для вас, пожалуйста, свяжитесь с нами.

Неспособность отделить бизнес от личных расходов

Этот шаг представляет собой годовую головную боль, достигающую максимального напряжения в налоговое время. Стремясь упростить, многие владельцы бизнеса будут использовать одну кредитную карту, что затрудняет различение законных деловых расходов от личных.Игнорирование этого важного шага приводит не только к налоговым ошибкам. Время, которое владелец должен потратить на классификацию расходов, довольно дорого обходится бизнесу, а неточная финансовая информация приведет к неточным финансовым отчетам. Может показаться, что уже слишком поздно, но никогда не поздно. Начните классифицировать свои личные и деловые расходы, связанные со старением, и примите необходимые меры, чтобы лучше отслеживать их в 2021 году.

Круглогодичная работа с авторитетным специалистом по подготовке налоговых деклараций может значительно снизить стресс, связанный с подготовкой налоговых деклараций.Поскольку мы постоянно следим за постоянно меняющимся налоговым законодательством, вполне вероятно, что мы знаем о некоторых вычетах или кредитах, о которых не знает большинство людей. Если вам нужна помощь или вы хотите поговорить с одним из профессионалов нашей фирмы, позвоните нам сегодня по телефону (509) 663-1661.

5 ошибок в малом бизнесе, которых следует избегать

Управлять малым бизнесом непросто, и хотя только половина малых предприятий существует не менее пяти лет, другие, кажется, работают без сбоев в течение многих лет.

В чем секрет ведения малого бизнеса и при этом не стать жертвой этой участи? Что ж, держитесь подальше от этих пяти ошибок малого бизнеса, и вы уже на правильном пути!

Вот ошибки вашего малого бизнеса, которых следует избегать:

  1. Вы пытаетесь сделать все сами.

Мы постоянно слышим это от довольных клиентов: В какой-то момент мы поняли, что просто не можем сделать все сами. Не попадайтесь в эту ловушку, думая, что вам нужно делать все.Как бы ни было удобно никогда ни на кого не полагаться, в бизнесе это просто невозможно.

Считаете ли вы, что вам нужно работать круглосуточно и без выходных, или у вас слишком мало сотрудников, пришло время сделать шаг назад и оценить, где вы преуспели, а где вам не помешала бы небольшая помощь.

Не бойтесь нанимать новых сотрудников даже на раннем этапе. Вам нужно быть финансово готовым к этому, но, в конце концов, это того стоит, чтобы не перегружать себя попытками быть всем для всех.

Кроме того, вы начали свой бизнес не просто так, верно? Держитесь крепко за эту причину и позвольте себе по-настоящему наслаждаться работой на себя.

  1. Думающие люди найдут вас сами.

Распространенная ошибка владельцев бизнеса и предпринимателей состоит в том, что они думают, что люди просто найдут их каким-то образом. Правда, однако, в том, что потребитель все контролирует и хорошо разбирается в Интернете. Если у вашего бизнеса нет присутствия в Интернете и веб-сайта, маловероятно, что люди найдут вас.

Но есть и хорошие новости. Сочетание цифрового маркетинга и офлайн-сетей должно помочь. Подумайте о том, чтобы начать с локального поискового маркетинга и добавить к ним управление репутацией, социальные сети и онлайн-рекламу.

  1. Снижение цен для конкуренции и слишком сильное снижение прибыли.

Хотя вы хотите оставаться конкурентоспособными, вы не должны снижать цены настолько, чтобы не получать прибыль. Рассмотрите возможность проведения специальных краткосрочных рекламных акций, чтобы привлечь людей и предоставить отличный сервис, чтобы они возвращались, но не просто постоянно снижайте цены.

И помните, что многие люди будут платить больше, чтобы делать покупки в местных магазинах и получать отличные товары или услуги. Дело не всегда в цене.

  1. Неспособность адаптироваться к изменениям.

Будь то новые правила ведения бизнеса или интернет-тенденции, предприятия, которые не адаптируются, всегда будут отставать. Вам не нужно быть компьютерным экспертом или кем-то еще, но убедитесь, что ваш бизнес хотя бы появляется в онлайн-поиске и что вы присутствуете в социальных сетях.В идеале вы хотели бы также сосредоточиться на получении онлайн-обзоров и, возможно, на использовании платной рекламы для выхода на новые рынки.

Рассмотрите возможность сотрудничества с агентством цифрового маркетинга, чтобы ваш бизнес опережал цифровые тенденции и конкурентов.

  1. Не уделять время себе и своим близким.

Как владелец бизнеса, вы, вероятно, чувствуете, что вам нужно быть на связи каждую минуту дня, но это может быть чрезвычайно утомительно для ума.Найдите время для себя и людей, которых вы любите. Это будет полезно для вашего ума, и вы вернетесь к работе отдохнувшим, а не измученным.

Кроме того, время от времени все заслуживают отдыха.

Будет полезно, если у вас будет несколько доверенных сотрудников, которые, как вы знаете, могут управлять бизнесом, пока вас нет, поэтому убедитесь, что вы инвестируете в высококвалифицированных сотрудников и предоставляете им инструменты и обучение, необходимые им для процветания. их роли. В конце концов, это только облегчит вам жизнь.

Заключительные мысли

Вам действительно не следует пытаться сделать все это самостоятельно, даже если вы способны. Это приведет к выгоранию и заставит вас забыть, почему вы начали свой бизнес в первую очередь. Найдите несколько человек, на которых вы можете положиться, чтобы снять с вас часть давления.

Избегайте этих ошибок малого бизнеса, и вы на пути к успеху!

Пять ошибок, которых следует избегать при управлении взаимоотношениями с партнерами

Компании, торгующие в канал, должны понимать некоторые основные принципы

управления взаимоотношениями с партнерами .В других статьях мы обсуждали, почему управление отношениями с партнерами терпит неудачу, и почему важно избегать подобных ошибок. Еще важнее избежать нескольких основных ошибок, которые многие организации допускают намеренно или непреднамеренно. В этой статье мы рассмотрим пять основных ошибок, которые постоянно совершают поставщики по всему каналу. Это ошибки, которых можно легко избежать, если подумать и заранее спланировать.
  1. Перераспределение: Если ваша организация ориентирована на управление взаимоотношениями с партнерами и вы хотите добиться высокого уровня удовлетворенности партнеров, очень важно, чтобы ваши партнеры знали, что вы заботитесь об их бизнесе, а не только о своем.Продавцы часто подают неверный сигнал своим партнерам, объявляя о программе найма и расширения. Хотя это имеет смысл, если вы пытаетесь расширить территории, где у вас нет присутствия, и хотите добавить регионы или страны, где вы в настоящее время не ведете бизнес, невероятно важно убедиться, что на рынке, где вы уже присутствуете, вы не посылаете неверный сигнал и не подрываете отношения с партнером. Один из лучших способов избежать подобных ошибок — составить профиль партнера и провести анализ его потенциала.Например, если вы продаете в крупные страны, такие как США, Германия, Франция или Великобритания, и занимаетесь этим некоторое время, скорее всего, у вас уже есть достойная инфраструктура для управления отношениями с партнерами. Если у вас есть данные, которые очень подробно описывают ваших партнеров — кто они, каковы их компетенции, чем они занимаются, — вы можете проанализировать профили своих партнеров, чтобы определить потенциал этой базы. Вместо того, чтобы нанимать больше партнеров для продажи на этих рынках, вам может быть лучше инвестировать в существующих партнеров, чтобы помочь им продавать больше и стать более вовлеченными.Или вы можете сосредоточиться на партнерах, которые могут продавать больше, но еще не реализовали этот потенциал в реальных продажах. Вы можете сделать эти различия, активно анализируя профили своих партнеров и их потенциал, что поможет вам избежать ошибки чрезмерного распределения.
  2. Обещать слишком много и делать меньше: Это смертельный грех, когда дело доходит до управления взаимоотношениями с партнерами. Так же, как и вы, партнеры заняты. Если вы дадите обещание, они будут полагаться на то, что вы его выполните.Если вы или ваша организация не в состоянии выполнить поставленные задачи — будь то исправление ошибки в технологии, улучшения в сегментах B2C или пересмотренная структура стимулов, о которой просили клиенты, — не пытайтесь избежать краткосрочного конфликта, соглашаясь на улучшения. даже если вы знаете, что вряд ли сможете это сделать. Как и в любых отношениях, в отношениях с партнерами чрезмерные обещания мгновенно разрушают доверие. Поэтому лучше принять пулю сейчас, чем потом полностью утонуть в недоверии и связанных с ним проблемах.Вы дружите со своими партнерами. Честно скажите им, почему вы не можете сразу решить некоторые проблемы. Пока они понимают, что у вас есть эмпатия и у вас есть деловая причина отдавать приоритет конкретным идеям и потребностям над другими, над которыми вы сейчас работаете, они поймут. Они такие же деловые люди, как и вы. Теперь в процессе вы можете потерять некоторых партнеров, и это нормально. Но, в конце концов, у вас будет лояльная партнерская база, которая ценит ваш открытый стиль общения.Так что следуйте мантре «меньше обещай и делай больше», а не наоборот.
  3. Комплексные программы поощрения: Мы снова и снова видим эти ошибки, связанные с программами поощрения, в управлении взаимоотношениями с партнерами. Этого можно избежать, ежегодно пересматривая свою структуру поощрений, чтобы убедиться, что действия партнеров для получения поощрений соответствуют как вашим бизнес-целям, так и бизнес-целям ваших партнеров. Вы можете выполнить этот обзор, проведя надлежащие опросы, организовав фокус-группы и подробно обсудив с партнерами, чтобы понять, что работает, а что нет.Конечно, вам нужно подробно отслеживать результаты вашей программы управления стимулами, чтобы получить представление о том, что сработало в прошлом году, а что нет, а когда что-то не сработало, также будет полезно спросить партнеров, почему. Правильное управление стимулами является важным требованием, а также фактором реализации. Внедрение сложных программ вознаграждений, скидок или фондов развития рынка (MDF), которые в конечном итоге снижают вашу способность увлекать партнеров, посылает сигнал о том, что вы, возможно, пытаетесь не платить им, создавая все эти препятствия.Вы можете легко избежать этих ошибок, просто делая меньше, что в конечном итоге приведет к большему. Ограничьтесь несколькими простыми программами управления поощрениями в вашей инфраструктуре или структуре управления отношениями с партнерами, и вы значительно повысите вовлеченность партнеров.
  4. Потворство неэтичному поведению: Это серьезная проблема в сегодняшнем канале. Если вы знаете о партнере, который продает или торгует конфиденциальной информацией или тратит ваши средства на развитие рынка ненадлежащим образом, вы должны вмешаться.Как только вы осознаете этическую проблему, вы несете за нее ответственность. Поверьте, вам не нужны эти проблемы. Получите надлежащее юридическое сопровождение на сайте вашей компании и проведите официальную дискуссию с партнером, представляя факты, которые вы собрали; не полагайтесь на слухи. Затем изложите, что нужно сделать партнеру-нарушителю, чтобы исправить ситуацию. Если вы видите, что что-то не решается должным образом, примите соответствующие юридические и финансовые меры. Это проблема, которую вы не можете игнорировать. Это может повлиять на вас лично, всю вашу организацию и вашу репутацию в канале.Компании, которые совершают краткосрочные сделки, игнорируя неэтичные методы, рано или поздно в конечном итоге теряют все. Мы видели, как это случалось несколько раз за последние пару десятилетий, включая крах трех крупных предприятий из-за ненадлежащей практики.
  5. Недостаточные инвестиции в инфраструктуру канала: Мы живем в гиперконкурентном мире. Как и вы, ваши партнеры хотят двигаться со скоростью цифровых технологий. Для этого им требуется инфраструктура по запросу, к которой они могут подключиться, когда им это нужно.Если ваша организация сегодня поддерживает свою партнерскую базу вручную — будь то адаптация партнеров, обучение партнеров, управление потенциальными клиентами, регистрация сделок или управление поощрениями — скорее всего, вы не только тратите впустую много внутренних ресурсов, но и создаете значительные трения при ведении бизнеса. с вашими партнерами. Не делайте этой ошибки! Лучше инвестировать 100 000 долларов в год только для того, чтобы сэкономить миллионы и получить сотни миллионов дополнительных доходов с очень довольными партнерами, чем полагаться на устаревшую бумажную инфраструктуру, которая не масштабируется, не позволяет вам расширить свой охват по сниженной цене, затрудняет контроль взаимодействия с брендом и мешает вам повысить удовлетворенность партнеров.

Хотя это не единственные ошибки в управлении взаимоотношениями с партнерами, которые может допустить компания, исходя из того, что мы видели на протяжении многих лет, это пять фундаментальных ошибок, которые повторяются снова и снова, и их можно легко избежать, приложив немного усилий. думать и планировать заранее. Держите эти ошибки перед собой и убедитесь, что как существующие сотрудники, так и вновь нанятые сотрудники проходят ознакомительную программу, чтобы понять, как их избежать.Помимо тактических инвестиций в инфраструктуру канала, это руководящие принципы, которые вам ничего не стоят, и они, несомненно, приведут к лучшему управлению отношениями с партнерами по всему каналу.

Хотите узнать больше об управлении взаимоотношениями с партнерами? Пожалуйста, перейдите на zinfi.com.

10 ошибок начинающих владельцев бизнеса

Почти каждый знает успешного владельца малого бизнеса, и существует множество историй о том, как большие корпорации покупали маленькие стартапы за миллионы долларов.

Звучит так просто, но ведение малого бизнеса требует времени, тяжелой работы и самоотверженности. Чтобы ваш новый бизнес был на правильном пути, избегайте этих распространенных ошибок при запуске.

Отсутствие бизнес-плана

Хороший бизнес-план оценивает рынок вашего продукта или услуги и конкуренцию, с которой вы столкнетесь. В нем рассматривается сумма денег, которая вам понадобится, чтобы начать и вести свой бизнес, а также доход, на который вы можете рассчитывать.

Составление бизнес-плана требует некоторой работы, и есть шанс, что вы обнаружите, что ваша отличная бизнес-идея не так уж и хороша.Из-за этого владелец малого бизнеса иногда сразу же начинает действовать без плана, а затем задается вопросом, почему все пошло не так, как он себе представлял.

Отсутствие маркетингового плана

 Маркетинговый план идет рука об руку с бизнес-планом. В конце концов, вы не можете рассчитывать на заработок, если никто не знает о вашем бизнесе. В рамках вашего маркетингового плана вы определите своего идеального клиента и выясните, как лучше всего обратиться к этому клиенту и выделиться среди конкурентов.И вы установите способы измерения своего успеха, чтобы вы могли изменить курс, если что-то не работает.

Без маркетингового плана вы склонны тратить время и деньги на разрозненный подход, который мало что дает для развития бизнеса.

Нетерпение

Рим не был построен за один день, и ваш новый бизнес тоже не будет. Многие малые предприятия не получают никакой прибыли в течение первого или двух лет, и обычно терпят неудачу после некоторого первоначального успеха.Успешные владельцы бизнеса готовы к этому и имеют терпение и финансовые резервы, чтобы продолжать двигаться вперед.

Перерасход

Многие владельцы малого бизнеса попадают в беду из-за того, что не контролируют свои расходы.

Осторожность в расходах оправдана до тех пор, пока ваш бизнес не станет стабильно прибыльным. Остерегайтесь разрушителей бюджета, таких как слишком большие или дорогие офисные или торговые помещения, второстепенные сотрудники и больше или более красивое оборудование, чем вам нужно.Будьте осторожны, беря в долг. Как новый владелец бизнеса, вам почти наверняка придется подписать личную гарантию на суммы, которые вы занимаете, поэтому вы будете нести ответственность за выплату этих долгов, даже если ваш бизнес потерпит неудачу.

Заниженная цена

Один из верных способов усердно работать и при этом терять деньги — занижать цены на свои товары или услуги.

Новые компании обычно делают это по двум причинам: либо они пытаются увеличить объемы продаж, подрывая конкуренцию, либо они не выполнили свою домашнюю работу и не понимают, сколько они должны брать.Когда вы не берете достаточно денег, вы даже не сможете покрыть свои накладные расходы.

Неправильная организация бизнеса

В спешке, чтобы начать работу, новые владельцы бизнеса иногда решают подождать, чтобы создать бизнес-объект. Или они спешно создают общество с ограниченной ответственностью, потому что так сказал их друг.

Но выбор неправильного бизнес-объекта или его отсутствие могут иметь серьезные последствия в будущем. Например, если вы работаете как полное товарищество, вы можете быть удивлены, обнаружив, что несете личную ответственность за все долги бизнеса, даже те, на которые вы никогда не соглашались.Если вы создадите корпорацию, вы можете в конечном итоге платить более высокие налоги, потому что вы облагаетесь налогом как на корпоративном, так и на личном уровне.

Проведите исследование и при необходимости получите несколько советов от юристов или финансовых специалистов, чтобы убедиться, что вы структурируете свой бизнес таким образом, чтобы сэкономить деньги и избежать ответственности.

Думать, что вам не нужна страховка

Создание юридического лица ограничивает вашу личную ответственность по деловым обязательствам, но не защитит вас, если кто-то поскользнется и упадет на вашей территории, если вы попали в аварию с служебным автомобилем или если на вас подали в суд за дефектный продукт, злоупотребление служебным положением или любой другой вид личного правонарушения.

Подобные требования могут иметь разрушительные последствия как для вашего бизнеса, так и для ваших личных финансов. Проконсультируйтесь со страховым агентом и получите достаточную страховку, чтобы покрыть вас.

Отсутствие письменного соглашения с вашими деловыми партнерами

Будь то соглашение о партнерстве, операционное соглашение с ООО, корпоративный устав или договор купли-продажи, каждому бизнесу необходим письменный документ, в котором объясняются права и обязанности каждого партнера и описывается, что произойдет, если один из них покинет бизнес.

Однако слишком часто деловые партнеры не могут ничего письменно изложить, потому что они хорошо ладят друг с другом и думают, что всегда смогут решить проблемы в неформальной обстановке. Часто это неправда, и споры между партнерами могут быть трудными, дорогостоящими и эмоционально истощающими.

Неспособность защитить интеллектуальную собственность

Если ваша компания занимается созданием произведений искусства, музыки, программного обеспечения или изобретений, созданные вами вещи могут иметь право на защиту авторских прав или патентов.Кроме того, ваше фирменное наименование и логотип являются интеллектуальной собственностью, которая может иметь право на государственную и/или федеральную охрану товарных знаков. Ваш логотип также может быть защищен авторским правом.

Умные владельцы бизнеса отслеживают свою интеллектуальную собственность и принимают меры для ее защиты, регистрируя ее в государственных органах и активно контролируя ее использование конкурентами.

Думая, что можешь сделать все сам

Предприниматели, как правило, самостоятельны, но знание своих пределов и умение делегировать задачи являются важными навыками для успеха вашего стартапа.Постарайтесь сосредоточиться на вещах, в которых вы хороши и любите делать, и найдите других, которые могут справиться с задачами, которые вам не нравятся или требуют специальных знаний.

Начинать бизнес – увлекательно, но не позволяйте себе торопиться. Если вы хотите, чтобы ваш бизнес был успешным, найдите время, чтобы спланировать и защитить себя. А затем наберитесь терпения и дайте вашему бизнесу время для роста.

ВЫ совершаете эти 5 ошибок в бизнесе?

Обновлено 23 сентября 2021 г.

Открытие и ведение бизнеса — это большая проблема, даже если вы управляете «малым бизнесом».«Как правило, люди начинают бизнес вокруг услуги или продукта, в которых у них есть опыт или страсть, но быстро обнаруживают, что ведение бизнеса требует широкого спектра навыков и знаний. Чтобы избежать распространенных ошибок, которые приводят к краху многих предприятий, давайте рассмотрим 5 основных ошибок, которые совершают владельцы бизнеса.

1. Неправильный выбор типа хозяйствующего субъекта

Существует четыре типа юридических лиц, которые следует учитывать при структурировании вашего бизнеса: индивидуальное предприятие, товарищество, корпорация и компания с ограниченной ответственностью (ООО).Тип юридической структуры, которую вы должны выбрать, зависит от риска ответственности, связанной с вашим бизнесом, и задач.

Индивидуальное предприятие

Единоличное владение может быть отличным вариантом для лиц, ведущих бизнес с низким риском ответственности. Это, пожалуй, самая простая из бизнес-структур. Как индивидуальный владелец, нет никакого различия между вами, физическим лицом и вашим юридическим лицом. Хотя это позволяет единоличному владельцу извлекать выгоду из всего дохода, это также означает, что индивидуальный владелец несет личную ответственность за любые претензии и долги бизнеса.Все доходы и расходы включаются в вашу личную налоговую декларацию, а это означает, что коммерческие убытки могут компенсировать доходы из различных источников. Вы будете обязаны платить налог на самозанятость, но ваш доход от бизнеса облагается налогом только один раз.

Товарищество

Партнерство — это бизнес между двумя или более людьми, которые разделяют всю прибыль, ответственность, долги и убытки. Товарищества обычно бывают двух форм: полное товарищество и товарищество с ограниченной ответственностью. Полное товарищество означает, что все партнеры имеют равный контроль над компанией и в равной степени берут на себя долги компании.Кроме того, отдельные генеральные партнеры могут действовать от имени бизнеса (например, брать больше кредитов и т. д.), и все партнеры будут нести ответственность за эти решения.

В товариществе с ограниченной ответственностью есть несколько полных партнеров, которые управляют компанией и несут ответственность за товарищество, а другие партнеры или партнеры с ограниченной ответственностью выступают в качестве инвесторов и не несут ответственности по долгам и обязательствам компании.

Полное товарищество создать гораздо проще, чем товарищество с ограниченной ответственностью, из-за финансовых сложностей, связанных с товариществом с ограниченной ответственностью.Тем не менее, все товарищества имеют большое налоговое преимущество в том, что товарищество не платит налоги со своего дохода и не получает выгоду от своих убытков, а «передает» этот доход и/или убытки лицам, входящим в товарищество.

Если вы решите создать партнерство, вам необходимо составить письменное партнерское соглашение. В соглашении о партнерстве следует сгладить все тонкости партнерства, такие как инвестиции каждого партнера, индивидуальная ответственность, внешние интересы партнерства, инвалидность и смерть, выход из партнерства и разрешение конфликтов.Это соглашение должно гарантировать, что партнерство начинается со всех сторон на одной ноге, и поможет избежать судебных издержек в случае возникновения проблем.

Корпорация

Корпорация сложнее, чем индивидуальные предприниматели и товарищества, и ее создание обходится дороже. Он считается отдельным юридическим лицом, что означает, что он отличается от отдельных владельцев. Таким образом, корпорация подлежит налогообложению, должна соблюдать правила, нести ответственность за свои действия, а также может получать собственную прибыль.

Некоторые основные причины, по которым люди выбирают регистрацию, — это защита ответственности и возможность искать внешние инвестиции в компанию. Поскольку корпорация является самостоятельным юридическим лицом, это означает, что вы не несете личной ответственности за ее долги и что ваши личные активы не подвергаются риску. Кроме того, корпорация может сохранять прибыль без уплаты налога владельцем и может продавать акции собрать собственные средства.

Корпорации, в отличие от товариществ и индивидуальных предпринимателей, не распадаются в случае смерти владельца.Вместо этого корпорация может быть передана наследнику или продана. Корпорации могут иметь несколько владельцев или акционеров или одного акционера.

Несмотря на то, что объединение выгодно во многих отношениях, корпорация имеет несколько предполагаемых недостатков, связанных с ним. Одним из таких предполагаемых недостатков является стоимость и сложность регистрации, поскольку в каждом штате есть свои законы, связанные с ними сборы и правила. Хотя регистрация стоит денег, выгоды намного перевешивают затраты. Владельцы корпораций также платят двойной налог на доход от бизнеса в связи с тем, что корпорации облагаются корпоративным подоходным налогом на федеральном уровне и уровне штата, а любая прибыль, которую акционеры могут получить в виде дивидендов, облагается налогом на доходы физических лиц. .Однако деньги, которые выплачиваются через корпорацию в качестве заработной платы, не подлежат такому двойному налогообложению. Лучше всего нанять опытного адвоката и налогового специалиста по номеру
, чтобы помочь вам в этом процессе и максимально увеличить вычеты, предлагаемые корпорациями.

Общество с ограниченной ответственностью

Компания с ограниченной ответственностью (ООО) является одним из наиболее популярных вариантов юридического лица для малого бизнеса. Как и товарищество, ООО позволяет доходам и выгодам от убытков передаваться через компанию отдельным лицам.Кроме того, компания с ограниченной ответственностью, как и корпорация, защищает владельцев от личной ответственности в случае судебного процесса. Таким образом, владельцы компаний с ограниченной ответственностью пользуются преимуществами как корпораций, так и товариществ. ООО может иметь несколько владельцев или «членов» или действовать как ООО с одним участником только с одним владельцем.

Другие преимущества ООО заключаются в том, что оно допускает полное участие в компании всех деловых партнеров (включая инвесторов — в отличие от товариществ с ограниченной ответственностью) и не ограничивает количество акционеров, которым разрешено участвовать.LLC имеют гибкое управление и распределение, поскольку вы можете нанять управленческую помощь, а прибыль и долги не обязательно распределяются пропорционально сумме, которую вносит каждый член LLC. Подобно товариществам и индивидуальным предпринимателям, ООО распускаются после смерти или выхода на пенсию члена — они не могут быть переданы наследнику или проданы. LLC подлежат налогообложению в каждом штате, поэтому обязательно изучите требования вашего штата. Кроме того, все члены ООО должны платить налог на самозанятость; однако этот налог взимается только с заработной платы, а не с прибыли.

2. Не задавать себе правильные вопросы

При рассмотрении типа юридического лица, которое вы хотите создать, первым вопросом, который вы хотите рассмотреть, является юридическая ответственность. На вашу компанию могут подать в суд? Если это так, ваши личные активы находятся под угрозой, если вы решите создать индивидуальное предприятие или партнерство. Тщательно оцените потенциальную ответственность вашей компании и определите, можете ли вы лично взять на себя риск, связанный с этой потенциальной ответственностью.

Второй вопрос, который следует рассмотреть, касается налоговых последствий типа бизнеса, который вы хотите создать.Определите цели своего бизнеса и определите лучшие способы минимизации налогообложения. Те, кто хочет создать бизнес, редко задумываются о необходимой гибкости. Нет двух одинаковых людей, и нет двух одинаковых компаний. Если вы работаете с другим человеком, обязательно сначала обсудите свое видение компании. Кроме того, не забудьте четко указать свои индивидуальные потребности, так как это может стать серьезной ошибкой и привести к краху многих компаний. Чем больше общения, тем лучше.

Большинство людей рассматривают только затраты на создание бизнеса, но важным вопросом, который следует учитывать, является стоимость ведения бизнеса в долгосрочной перспективе. Какова предполагаемая стоимость текущего администрирования для вашего бизнеса? Стоимость содержания индивидуального предпринимателя и партнерства в долгосрочной перспективе намного меньше, чем у корпорации, потому что требуется гораздо меньше бухгалтерского учета и бумажной работы. Здесь можно вспомнить фразу «время – деньги». Административные обязанности требуют много времени владельца, что, в свою очередь, создает дополнительные расходы для компании.Еще один вопрос, который часто упускают из виду, — это долгосрочная цель компании. Как выглядит будущее вашей компании? Что бы вы хотели, чтобы произошло с вашей компанией, когда вы умрете или выйдете на пенсию? Хотя может быть трудно сразу определить ответ на эти вопросы, представление о том, как будет выглядеть ваш бизнес через десять лет, поможет гарантировать, что ваш бизнес действительно просуществует десять лет.

3. Не формирующийся в план недвижимости

Одна из самых больших ошибок, которую совершают владельцы бизнеса, — это не формирование плана недвижимости.Когда вы уезжаете в отпуск, вы делаете приготовления для своих домашних животных и дома. Почему бы вам не сделать то же самое для вашего бизнеса? Если владелец бизнеса умирает без плана, это сродни смерти человека, не составившего завещания. Хотя об этом может быть неприятно думать, как владелец бизнеса, вы должны быть готовы к худшему.

Другими важными элементами планирования имущества являются страхование жизни и рассмотрение наследников. Если в вашем бизнесе несколько сторон, каждый участник может оформить полис страхования жизни, в котором другие партнеры указаны в качестве бенефициаров.Таким образом, акции умершего партнера могут быть переданы другим участникам без налогообложения. Если ваш бизнес находится в семейном управлении, не забудьте четко определить, кто и что получает в отношении ваших бизнес-активов, в своем плане недвижимости, чтобы избежать трудного перехода. Соглашение о купле-продаже — еще один хороший способ обеспечить плавный переход для вашего бизнеса, если он вам понадобится. Соглашение о купле-продаже документирует ваши пожелания относительно того, что ваши партнеры выкупают ваши акции, и всех, кого вы хотите заблокировать от бизнеса.

4. Задачи без аутсорсинга

Хотя наем помощников может быть сложной задачей, многие владельцы бизнеса совершают ошибку, пытаясь сделать слишком много самостоятельно. Аутсорсинг задач — отличный способ высвободить время для работы, которую можете сделать только вы, и заручиться помощью специалистов. Когда вы думаете об аутсорсинге работы в своем бизнесе, полезно подумать о задачах в двух разных категориях: (1) вещи, которые вы не знаете, как делать и/или делаете не очень хорошо, и (2) вещи, которые вы могли бы сделать, но у вас нет времени на.

Если вы не готовы нанять сотрудника или нанять дополнительных сотрудников, растущая «гиговая» экономика предлагает малому бизнесу возможность нанимать независимых подрядчиков во многих различных областях на проектной основе или даже за ежемесячную плату. Поговорите со своим налоговым специалистом о любых специальных формах, которые вам необходимо заполнить в зависимости от того, сколько вы платите независимому подрядчику.

5. Отсутствие плана защиты активов

Умный владелец бизнеса знает, как защитить свои активы от претензий, которые могут возникнуть.Определение риска потенциальных судебных исков является важным шагом в формировании вашей компании. Формирование плана защиты активов — ваш лучший способ снизить этот риск и защитить как ваш бизнес, так и личные активы. План защиты активов обеспечивает юридическую защиту и стратегии до того, как возникнет потенциальный судебный процесс.

Активы с высоким риском — это активы, которые несут высокий риск потенциальной ответственности. К активам с высоким уровнем риска относятся инвестиции в аренду, коммерческие активы и автомобили. Активы с низким уровнем риска несут низкий риск ответственности и включают в себя акции, облигации и индивидуальные банковские счета.Один из способов свести к минимуму вашу потенциальную ответственность — хранить активы с высоким риском отдельно от вас и не смешивать активы с высоким риском. Защита своего бизнеса и себя от возможных судебных исков путем формирования плана защиты активов — это разумный бизнес-шаг, который потенциально может спасти вас и ваш бизнес от претензий в будущем. Структура вашего плана защиты активов будет сильно зависеть от типа юридического лица вашего бизнеса и от того, какие активы принадлежат вашему бизнесу или принадлежат вам лично.

Для получения рекомендаций относительно ваших конкретных обстоятельств, пожалуйста, свяжитесь с нашей командой знающих финансовых консультантов. Мы будем использовать наш многолетний опыт, чтобы помочь вам правильно спланировать свой бизнес, принимая взвешенные решения.

 

Полное товарищество: принцип работы, плюсы и минусы

Существует несколько типов деловых товариществ, но наиболее распространенным является полное товарищество.

Что такое полное товарищество?

Полное товарищество – это неинкорпорированная компания с двумя или более владельцами, которые разделяют деловые обязанности.Каждый генеральный партнер несет неограниченную личную ответственность по долгам и обязательствам бизнеса. Каждый партнер сообщает о своей доле прибыли и убытков в своей личной налоговой декларации.

Полные товарищества распространены среди различных типов коммерческих организаций, потому что они просты как с точки зрения начала работы, так и с точки зрения подачи налогов.

Общие сведения о полном товариществе

Полное товарищество — это некорпоративный бизнес, что означает, что вам не нужно регистрировать свой бизнес в штате, чтобы действовать на законных основаниях.Фактически, когда два или более человека вместе занимаются бизнесом с целью получения прибыли, по умолчанию существует полное товарищество.

Чтобы иметь полное товарищество, должны быть соблюдены два условия:

  1. Компания должна иметь двух или более владельцев.

  2. Все партнеры должны согласиться нести неограниченную личную ответственность за любые долги или юридические обязательства, которые может понести партнерство.

В полном товариществе каждый партнер может заключать контракты или деловые сделки, которые являются обязательными для всех остальных партнеров.Хотя это может быть удобно, это также означает, что вы действительно должны доверять человеку или людям, с которыми вы запускаете свою компанию. Начать бизнес с другом или членом семьи может быть интересно, но они не всегда подходят в качестве делового партнера. Действия или ошибки вашего партнера могут повлиять на вас юридически и финансово.

Для предотвращения и разрешения разногласий собственники в большинстве полных товариществ заключают учредительный договор или договор о товариществе. В соглашении описывается структура управления бизнесом, а также права и обязанности каждого владельца.В соглашении также обычно рассматриваются права голоса партнеров и разделение прибыли.

При отсутствии договора о товариществе полные товарищества прекращаются, когда один из партнеров умирает, становится инвалидом или выходит из товарищества. В соглашении может быть указано, что должно произойти в этих обстоятельствах. Например, если один партнер умирает, оставшийся в живых партнер или партнеры могут получить первую возможность выкупить долю этого человека.

Сравнение карт

Рейтинг NerdWallet

Рейтинги NerdWallet определяются нашей редакцией.Формула подсчета очков учитывает тип проверяемой карты (например, возврат наличных, путешествие или перевод остатка), а также тарифы, комиссии, вознаграждения и другие функции карты.

Рейтинг NerdWallet 

Рейтинг NerdWallet определяется нашей редакцией. Формула подсчета очков учитывает тип проверяемой карты (например, возврат наличных, путешествие или перевод остатка), а также тарифы, комиссии, вознаграждения и другие функции карты.

Рейтинг NerdWallet 

Рейтинг NerdWallet определяется нашей редакцией.Формула подсчета очков учитывает тип проверяемой карты (например, возврат наличных, путешествие или перевод остатка), а также тарифы, комиссии, вознаграждения и другие функции карты.

Regular

13.49% -19.49% Переменная Апр

INTRO

0% Intro на покупках на 12 месяцев Дата открытия счета

INTRO
INTRO

0% INTRO APR на покупки на 12 месяцев

Общее партнерство Особенности

Не требуется многое для создания общего партнерства, но как только партнерство установлено, последствия могут быть очень значительными, особенно с точки зрения совместной ответственности между партнерами.Вот более подробная информация о том, что вы можете ожидать от полного партнерства.

Совместная ответственность в полном товариществе

Отличительной чертой полного товарищества является совместная ответственность по долгам и обязательствам товарищества. Каждый партнер в полном товариществе несет неограниченную личную ответственность за три различных вещи:

  1. Действия других партнеров, которые связывают товарищество.

  2. Действия сотрудников компании.

Если кто-то подает в суд на полное товарищество, партнеры несут совместную ответственность за любой ущерб, присужденный судьей или присяжными. Это называется солидарной ответственностью.

Некоторые штаты пошли еще дальше, приняв так называемую солидарную ответственность. В этом случае должник или законный истец может подать в суд на любого партнера за действия, предпринятые другими партнерами. Затем партнеры несут ответственность за то, чтобы разобраться, кто что должен. Совместная ответственность в полном товариществе может быть особенно вредной, если один партнер проявляет халатность или участвует в преступной деятельности.

Пример

Предположим, партнеры A, B и C вместе владеют компанией по ландшафтному дизайну. Партнер А случайно ранит клиента газонокосилкой во время работы. Клиент подает в суд на всех трех партнеров и получает крупную компенсацию за ущерб в размере 1 миллиона долларов. В суде Партнер А раскрывает, что у него очень мало личных активов. В штатах, которые следуют за солидарной ответственностью, клиент может затем возместить ущерб за счет личных активов партнера B и партнера C, даже если они не имеют никакого отношения к травме газонокосилки.

Позже партнеры B и C могут подать в суд на партнера A, чтобы вернуть деньги, но это может не стоить их времени, если у партнера A нет никаких активов.

Фидуциарные обязанности в полном товариществе

Фидуциарные обязанности могут помочь защитить владельцев в полном товариществе. У генеральных партнеров есть четыре типа фидуциарных обязанностей:

  • Обязанность добросовестности и справедливости: партнеры должны действовать честно и справедливо во всех действиях, влияющих на бизнес.

  • Обязанность лояльности: партнеры должны ставить интересы партнерства выше своих собственных интересов и избегать любых конфликтов интересов, которые могут нанести ущерб партнерству.

  • Обязанность раскрытия информации: Партнеры должны раскрывать известные им потенциальные выгоды и риски предполагаемого делового решения, чтобы партнеры могли сделать осознанный выбор в отношении того, следует ли им следовать. Партнерам, возможно, придется раскрыть информацию о коммерческой деятельности, финансах, контрактах и ​​т. д.

  • Обязанность проявлять осторожность: партнеры должны проявлять разумную осторожность при управлении партнерством. Например, партнеры должны документировать важные деловые вопросы в письменной форме и вести бухгалтерские книги для финансовых транзакций.

Эти фидуциарные обязанности возникают с момента создания товарищества и продолжаются до тех пор, пока товарищество не будет распущено. Законодательство штата может устанавливать дополнительные фидуциарные обязанности, но владельцы бизнеса могут добавлять или изменять определенные фидуциарные обязанности в соглашении о партнерстве.Если партнер нарушает фидуциарную обязанность, другие партнеры могут подать в суд.

Управление и контроль в полном товариществе

  • В соглашении о товариществе могут быть указаны разные сферы ответственности и разные привилегии для каждого собственника.

  • Вы можете распределять право голоса и долю прибыли по своему усмотрению.

  • В некоторых товариществах есть несколько управляющих партнеров, которые возглавят деловые вопросы.

  • Одна вещь, которую вы не можете изменить в соглашении о партнерстве, — это правила вашего штата о совместной ответственности или солидарной ответственности.

  • При отсутствии соглашения о партнерстве большинство штатов следуют пересмотренному Единому закону о партнерстве, также известному как RUPA или UPA. Это типовой устав, который содержит стандартные правила управления партнерством, а также права и обязанности каждого партнера. В соответствии с RUPA все партнеры имеют равные права голоса и доли прибыли, даже если один партнер вносит в компанию больше ресурсов или денег.

Вознаграждение в полном товариществе

  • Полные товарищи имеют право на вознаграждение за свое участие в товариществе.

  • Партнеры не считаются наемными работниками, поэтому компенсация не в виде заработной платы. Вместо этого партнеры получают выплаты из прибыли партнерства в соответствии со своей долей прибыли, как указано в соглашении о партнерстве (при отсутствии соглашения прибыль распределяется поровну).

  • IRS рассматривает выплаты как доход от самозанятости, который облагается налогом на самозанятость для социального обеспечения и Medicare.

  • Партнерство может удерживать любые нераспределенные деньги и реинвестировать их в компанию, но партнеры все равно должны платить налоги с нераспределенной прибыли.

Налоги в полном товариществе

  • Полные товарищества не платят налоги на прибыль, поскольку они являются сквозными организациями. Это означает, что каждый владелец указывает свою долю дохода и убытков партнерства в своей личной налоговой декларации и соответственно платит налоги.

  • Товарищество должно заполнить и предоставить Форму K-1 каждому владельцу не позднее 15 марта каждого года. График K-1 суммирует долю каждого владельца в доходах, убытках, кредитах и ​​отчислениях каждого владельца.Каждый партнер использует информацию в Приложении K-1 для заполнения своей налоговой декларации по форме 1040.

  • Доход полных партнеров обычно считается доходом от самозанятости, поэтому партнер должен приложить Приложение SE к своей форме 1040. после 15 апреля.

  • В большинстве штатов партнеры должны платить федеральный, штатный и местный подоходный налог. Также могут быть другие налоговые обязательства малого бизнеса, такие как налоги с заработной платы и сбор налога с продаж, в зависимости от конкретных обстоятельств вашей компании.

  • Подача налоговой декларации может быть многоэтапным процессом, поэтому мы рекомендуем обратиться к специалисту по налогам для заполнения ваших налогов.

Плюсы и минусы полного товарищества

Вот некоторые плюсы и минусы полного товарищества.

  • Легко начать (не требуется регистрация или регистрация).

  • Товарищество не платит налоги (доходы и убытки отражаются в личных налоговых декларациях собственников).

  • Соответствие требованиям относительно простое (например, отсутствие годовых отчетов).

  • Партнеры могут частично настроить управление и контроль посредством партнерского соглашения.

  • Партнеры несут неограниченную личную ответственность за действия других партнеров и сотрудников.

  • Споры между партнерами могут привести к краху бизнеса, особенно при отсутствии партнерского соглашения.

  • Это не подходящая бизнес-структура для привлечения денег инвесторов.

Подходит ли вам полное товарищество? Другие типы товариществ

Полное товарищество может быть практичным способом начать свой бизнес, потому что это легко и недорого.

Однако со временем ваш бизнес может стать слишком большим или сложным для структуры полного товарищества. Когда ваш бизнес участвует в нескольких различных мероприятиях, сделках и контрактах, вероятность того, что произойдет ошибка или недосмотр, намного выше.И если это произойдет, солидарная ответственность может быть очень вредной для бизнеса.

По мере роста бизнеса рассмотрите бизнес-структуру, которая ограничивает ответственность владельцев, например товарищество с ограниченной ответственностью, компанию с ограниченной ответственностью или корпорацию.

  • ООО и корпорации ограничивают личную ответственность всех владельцев бизнеса.

  • В товариществе с ограниченной ответственностью есть два типа партнеров — полные партнеры и партнеры с ограниченной ответственностью. Общие партнеры несут неограниченную личную ответственность по деловым долгам и обязательствам, но партнеры с ограниченной ответственностью несут ответственность только в пределах суммы своих инвестиций.

  • Товарищества с ограниченной ответственностью могут быть хорошим вариантом при объединении ресурсов нескольких людей или когда несколько партнеров вносят свой вклад.

Всякий раз, когда вы начинаете бизнес с несколькими людьми, независимо от типа бизнес-структуры, важно иметь учредительный договор, в котором определены права и обязанности каждого владельца. Это хороший способ предотвратить разногласия между партнерами и внести ясность в неопределенные ситуации.

Первоначально эта статья появилась на сайте JustBusiness, дочерней компании NerdWallet.

Check Also

Прибыльный малый бизнес 2018: Самый прибыльный бизнес: ТОП-25 идей для предпринимателей

Содержание Самый прибыльный бизнес в России на 2018 год — Инвестиции семейного офисаЭксперты подсчитали самый …

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.