Пятница , 27 мая 2022
Бизнес-Новости
Бизнес / Конкуренция в бизнесе: Конкуренция в бизнесе — Юридический советник

Конкуренция в бизнесе: Конкуренция в бизнесе — Юридический советник

Содержание

Полезная конкуренция: почему не надо бояться копирования вашего бизнеса

Свободный от конкурентов рынок — мечта основателя каждого стартапа. В реальности все обстоит иначе. Даже если ваш продукт или услуга несут для целевой аудитории новые ценности, его быстро скопируют. С этим столкнулся стартап Okdesk, который предлагает систему автоматизации сервисного обслуживания для компаний. Но вместо того чтобы тратить энергию на борьбу с имитаторами, компания решила воспринимать ситуацию позитивно — и извлекать из нее плюсы. Если ваш продукт копируют, из этого можно сделать целых пять полезных выводов. Вот они.


Причина №1

Идея прошла проверку на прочность


Запуск любого бизнеса — это в первую очередь время и деньги основателей или инвесторов. Если кто-то тратит на копирование вашего продукта или услуги такие ценные активы, значит, он в них поверил. А если на копию привлекали инвестиции, значит, в вашу идею поверил и опытный бизнесмен, который готов рискнуть своими деньгами.




Причина №2

Конкуренты помогут создать рынок


Новый продукт или смена устоявшихся подходов требует значительных инвестиций на преодоление сопротивления и донесение ценности до основного рынка на любом этапе. Между ранними последователями, до которых относительно легко «достучаться» посредством типовых каналов рекламы и PR, и большинством потребителей — огромная пропасть, в которой погибает немало интересных решений. Преодолевая эту пропасть, бизнес не приносит отдачи — только потребляет ресурсы. Выживет ли предприятие, зависит от того, хватит ли у вас ресурсов, чтобы «раскачать» незрелый рынок. Успех далеко не всегда определяют деньги. Рынку нужно привить новые модели работы, показать реальную ценность в новом решении, изменить сложившееся мышление и паттерны ведения дел.

Те, кто копирует Ваше решение, создают дополнительные мощности и ресурсы для того, чтобы донести ценность предложения до конечного потребителя и создать на него дополнительный спрос. Несомненно, вдвоем или втроем дойти до конца «мертвой» пустыни гораздо проще, а зачастую и быстрее.


Причина №3

Стартап найдет свою уникальную нишу


Большинство событий на рынке можно предвидеть, наблюдая за определенными сигналами. Появление продукта или услуги, в точности повторяющих ваше предложение, это сигнал того, что вам пора задуматься о своей «изюминке». Если бизнес легко копируется, значит, в нем нет серьезной ценности и он слабо защищен. Стратегий для создания ценности достаточно много: от нишевания (ориентации на определенный узкий сегмент) до создания целостного продукта (комбинация первоначальных функций и сопутствующих бонусов, в том числе дополнительных услуг, которые максимально соответствуют ожиданиям клиента и даже предугадывают их).

Если вы правильно трактуете появление копий своего продукта, то начнете поиск своей уникальности задолго до начала массового перетока клиентов к конкурентам. А значит, у вас будет время на разработку и создание уникального предложения и ценности для целевой аудитории.




Причина №4

Значит, вы на шаг впереди


В любой сфере есть свой цикл производства, который занимает ощутимое время (особенно если речь про интеллектуальный бизнес не в формате купи-продай). К примеру, программный продукт не вывести на рынок без MVP (постановка задачи, разработка и тестирование) и ресурсов на маркетинг и рекламу. Но главное, что в рамках цикла производства копия вашего решения — это зачастую слепок с давно минувших дней. Но помните, что фора сегодня не даст преимуществ завтра. Ваша задача — всегда двигаться вперед и не останавливаться. Нужно всегда быть в тонусе, поставить себе задачу всегда оставаться впереди — за счет поиска новых уникальных решений и продуктов — и в том числе на этом построить свою бизнес-модель.


Причина №5

Вы получите новые знания о рынке


Часто стартапы попадают в ловушку собственных убеждений и не проверяют гипотезы, которые могут принести успех. С помощью «копий» и наблюдений за ними вы можете получать дополнительные сведения о своей аудитории. О том, что для нее важно помимо предлагаемых вами условий, о ценности для клиента и поведенческих законах, работающих на вашем рынке.

Чем опасна качественная конкуренция и как осторожность может сделать вас богаче

В новом эпизоде подкаста бизнес-школы Laba обсудили особенности украинских рынков и иллюзии начинающих предпринимателей. Узнали, как не бояться конкуренции, зачем прокачивать технологичность и корпоративную культуру. А еще — чему мы можем научиться у шведов.

Гость выпуска — системный исследователь бизнеса и конкуренции Игорь Гут. Он развивает компании, создавая Advisory Board и обучая владельцев и топ-менеджмент. В программах его шведско-украинского проекта DYB [Develop Your Business] уже приняли участие более 500 компаний из различных секторов экономики.

Записали основное, полный выпуск слушайте по ссылке.

Существует ли конкуренция на украинских рынках

В ближайшие годы конкуренция будет самым большим вызовом для украинских компаний.

Сейчас рынок входит в абсолютно новый этап — период качественной конкуренции. Когда у бизнеса может быть один конкурент, но настолько сильный и эффективный, что он будет опаснее, чем 10 слабых.

До этого наш рынок прошел три этапа становления конкуренции:

  • «Дерибан» (90-е годы).
  • Заполнение пустоты (конец 90-х начало 2000-х). На рынке начали появляться разные компании, но о качественной конкуренции еще никто не знал. Принцип конкурентоспособности был простой и понятный — «бери побольше, кидай подальше».
  • Количественная конкуренция (начало 2000-х). Когда конкурентов много, но все — неэффективные. Это иллюзия конкуренции: на самом деле никто друг другу не мешает. И только когда приходит кризис и рынки сжимаются, соперничество ощутимо.

Многие известные украинские компании создавались именно в эти периоды. Развивая свой бизнес, нужно изучать их кейсы. Но будьте осторожными, перенимая опыт тех, кто создал бизнес в условиях этих трех этапов. Не все их действия нужно повторять — сейчас работают другие принципы.

Как конкуренция влияет на бизнес

Предприниматели привыкли думать, что конкуренция стимулирует решить все проблемы бизнеса. Это неправда. Иногда она действительно развивает, а иногда — убивает. Конкуренция хороша тем, что если вы выжили — точно будете успешными.

На развитие влияет не только конкуренция. Например, важный фактор — культура региона. Какой бы ни была конкуренция на рынке еды в нашем регионе, если нет культуры — итальянцами мы не станем. Вы можете приехать в глухую деревню в Италии, где нет конкуренции — есть только одно маленькое заведение. Но вы попробуете такую пиццу, которую никогда не сможете найти в лучших ресторанах Киева. Эта пицца — не результат долгих состязаний по улучшению качества, а просто продукт местной культуры. 

Кроме того, учитывайте такие факторы как ценности, открытость рынка, международные тренды, обмен опытом, образование. Иногда они влияют на развитие бизнеса намного больше, чем конкуренция.

Как не бояться конкуренции

Большинство компаний до сегодня считали, что успех бизнеса — в технологичности. Они масштабировались, инвестировали миллионы и наращивали обороты. Но сегодня они столкнулись с тем, чего не ожидали: менее технологичные компании с более сильной культурой отбирают у них долю рынка.

Соблюдайте баланс между технологичностью и культурой. Один из кейсов — Salateira — сеть ресторанов здорового питания. В компании сильная корпоративная культура, которая позволила сделать инновационный продукт и масштабировать сеть. Они развивались нестандартным путем: сначала сделали ставку на культуру, инновации и маркетинг, а потом подтянули технологичность. Такая модель чаще встречается среди молодых компаний.

Второй пример — сеть хостелов Dream Family. Их корпоративную культуру можно увидеть в горящих глазах сотрудников. Люди, которые там работают, кайфуют от этого — и это заметно. Основателям удалось построить международную сеть: они вышли на страны Евросоюза и во всех рейтингах на рынке занимают почетное место. Прежде всего им это удалось благодаря хорошей корпоративной культуре.

Как прокачать технологичность

Чтобы развивать технологичность, прежде всего вы должны определить, какие факторы важны для вашей компании (например, «мы должны быть быстрее/дешевле/удобнее»). После этого сравните себя с самым технологичным игроком на рынке — так вы поймете свой уровень.

Дальше внедряйте систему Lean-менеджмента: бережливое и эффективное производство, ориентирование на потребности клиента и вовлеченность каждого сотрудника.

Это длительный процесс, который иногда может занять 10 лет.

Как настроить корпоративную культуру

Один из самых влиятельных теоретиков менеджмента Питер Друкер сказал, что «культура съедает стратегию на завтрак». Старший вице-президент SoftServe Рената Чучмай добавила: «Дважды в день». Какой бы ни была ваша технологичность и стратегия, культура (или ее отсутствие) способны все уничтожить.

Корпоративная культура проявляется как в глобальных вещах, так и в мелочах. Например, если вы зайдете в туалет в Comfy, то увидите там бумажные полотенца (многие компании их не покупают, так как это дорого). Но рядом будет висеть инструкция, как вытереть руки одним полотенцем. Эта инструкция говорит о культуре компании. У Comfy есть уважение к людям — они тратят деньги на бумажные полотенца, но при этом они требовательны — просят определенной дисциплины и бережливости.

Часто носителями культуры являются основатели бизнеса. Один из основателей Dream Family, Евгений Лавренюк, говорит: «Мы боимся, что сами становимся старше и перестаем ощущать своих клиентов на кончике пальцев». 

Выходит, когда мы говорим о конкуренции корпоративных культур, мы имеем в виду конкуренцию внутренних культур основателей. Именно поэтому в Швеции, когда хотят изменить культуру компании, в первую очередь меняют CEO.

Настраивая корпоративную культуру, иногда нужно поменять весь состав команды. Крайне редко это возможно, поэтому смотрите на ключевых людей: CEO и основных специалистов. Определите, способен ли лидер привести вас туда, куда нужно. Из ключевых сотрудников оставьте тех, кто поддерживает преобразования и разделяет то, что вы декларируете.

Поймите, какие ценности вам нужны для реализации стратегии, и сопоставьте с ними команду. Если команда не живет по этим ценностям, но готова их принять — начинайте процесс трансформации. Если не готова — меняйте команду.

Об иллюзиях в бизнесе

В Украине много романтиков, которые верят, что, начав бизнес с нуля, можно заработать миллиарды. Это иллюзия. На развитых рынках знают: бизнес гарантирует только проблемы, риски и неудачи, а прибыль — это чудо. 

Все привыкли думать, что задача предпринимателя — рисковать. Но предприниматель, который ничего не боится и всегда рискует, быстро прогорит. 

Поэтому не бросайтесь в крайности, а придерживайтесь баланса: оставайтесь инновационными, любопытными, динамичными, коммуникабельными, но не забывайте об осторожности.

Многие думают, что бизнесу можно обучиться за короткое время.

В мировой практике с небольшими бизнесами работают по-другому. Если у вас есть идея, вы можете пройти конкурсный отбор в бизнес-акселератор. Дальше — стресс-тесты, обучение кейсами и необходимость постоянно доказывать, что ваша идея имеет право на существование. Когда вы пройдете этот этап, идею могут минимально проинвестировать. На второй этап — снова конкурсный отбор.

Когда вы доберетесь к большим деньгам, вы уже столько раз докажете, что на что-то способны, что легко сможете работать с бизнесом.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Хотите получать дайджест статей?

Одно письмо с лучшими материалами за неделю. Подписывайтесь, чтобы ничего не упустить.

Спасибо за подписку!

Последние материалы

Спроси VC: почему стартапу не нужна свободная конкуренция

Forbes представляет постоянную рубрику «Спроси VC», в рамках которой автор одноименного проекта и профессиональный венчурный инвестор Денис Калышкин делится рекомендациями с предпринимателями и рассказывает о тонкостях работы венчурной индустрии. 

Если вы откроете любой шаблон презентации для инвестора, то там обязательно будет слайд про конкуренцию. В анкете любого акселератора есть вопрос про ваше «нечестное конкурентное преимущество» или другая формулировка, которая позволяет понять, чем же вы отличаетесь от других решений, какой существует барьер для входа на ваш рынок. Питер Тиль в своей книге «От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее» вообще призывает все стартапы строить монополии. К сожалению, не всегда объясняется, почему вопрос о вашей уникальности и барьерах на вход так важен.

Когда я учился в ВШЭ в 2009 году, я испытал культурный шок на курсе микроэкономики от слов, которые мне сказали, что совершенная конкуренция — это самая худшая рыночная ситуация для владельца бизнеса. Действительно, все же всегда говорят, что свободная конкуренция — это хорошо. Правда обычно не уточняется, для кого хорошо. А хорошо на самом деле покупателю, потому что он имеет возможность покупать товар по более низкой цене. К сожалению, далеко не все технари изучали экономику и знают этот факт. Наверное, поэтому часто приходится слышать выражения в духе «рынок настолько большой, что места всем хватит». Выручки то может и хватит на всех, а вот чистой прибыли навряд ли. Давайте обсудим почему.

Реклама на Forbes

По определению, совершенная конкуренция — это рынок, на котором много небольших фирм производят одинаковый товар. Если товар одинаковый, то пользователь будет покупать у того, кто предложит самую низкую цену. Как говорили в знаменитой рекламе моего детства: «Если нет разницы, зачем платить больше?» В итоге фирма, которая предложит минимальную цену, может продать условно любой объем своего товара. Естественно, рано или поздно найдутся предприимчивые люди, которые так и поступят. В итоге на рынке сложится цена, при которой все игроки получают нулевую чистую прибыль. Конечно, это математическая точка равновесия рынка, в реальности у большинства бизнесов есть хоть какое-то отличие, но если посмотреть на устоявшиеся сектора экономики с большим количеством маленьких фирм, вы вряд ли сможете найти компании с маржей свыше 10%. Чем меньше различие в товарах, чем меньше крючок, на котором вы держите клиента, тем ближе вы к ситуации совершенной конкуренции.

Другая крайность — монополия. В этом случае товар можно купить только у одного поставщика, который может установить цену и объемы продаж, как посчитает нужным. Далее, чем выше цена, тем больше маржинальность единицы проданного товара и тем меньше покупателей могут себе его позволить. В итоге компания подбирает цену, при которой ее чистая прибыль максимальна. В курсе микроэкономики показано, что монополия — самая прибыльная для владельца бизнеса модель конкуренции. Конечно, ситуации чистой монополии встречаются очень редко, но чем больше доля рынка у вашей компании, тем ближе вы по заработкам к монополии. Именно поэтому венчурные инвесторы любят маркетплейсы и другие бизнес-модели с сильным сетевым эффектом, именно поэтому инвестируют в создание игрока #1, а стартапы агрессивно инвестируют в захват своей доли рынка.

Но у всех стартапов есть конкуренты, причем чем больше объем рынка, тем больше желающих на нем работать. Кроме того, если посмотреть на стартапы, которые стали публичными, то они часто занимают меньше 10% TAM (Total Addressable Market — «общий доступный рынок»). Возникает вопрос, где же тут монополия? А им и не нужно быть монополистами всего рынка, им достаточно занимать доминирующее положение в важных для них секторах. Именно поэтому венчурные инвесторы и акселераторы призывают стартапы к фокусировке и нишеванию. Если вы делаете решение, которое учитывает особенности какого-то сегмента, то клиенты будут рады заплатить цену на 10-20% выше, а это плюс 10-20% к вашей марже.

Если вы делаете продуктовые фичи как у конкурентов, позиционируетесь так же, как они, рекламируетесь в тех же каналах, что и конкуренты, то вы своими руками делаете все возможное, чтобы оказаться в ситуации совершенной конкуренции и зарабатывать так же мало, как и ваши конкуренты. Я уверен, что вы сможете привести много примеров, когда абсолютно одинаковые фирмы на растущем рынке прилично зарабатывают. Не забывайте, что, в отличие от законов физики, законы экономики можно какое-то время нарушать, но их нельзя нарушать бесконечно. Кроме того, повсеместная цифровизация и применение технологий сокращают период времени, в течение которого это возможно.

Конечно, не надо впадать в паралич от наличия конкурентов и низких барьеров на вход, но всегда надо держать в голове, как вы будете эти барьеры повышать, а конкурентов — выдавливать из ваших ниш. Желаю успехов в развитии бизнеса!

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора

Шесть концентрических слоёв товарной конкуренции

Опубликовано в журнале «Управление сбытом», № 12, 2011

Несмотря на всеобщие публичные восторги по поводу «освобождающей роли» конкуренции, мало кого из предпринимателей вдохновляет, на самом деле, факт её существования. Для самодеятельного, рискующего бизнеса она, скорее, враг, чем советчик, скорее препятствие, чем бодрящий стимул. При этом малые и крупные фирмы, продвигающие на отечественный рынок свои товары, обязательно сталкиваются с теми или иными формами делового соперничества. На одних рынках конкуренты ведут себя более-менее прилично, цивильно и даже добродушно. На других — их поведение напоминает схватку голодных волков, не поделивших давно и начисто обглоданную кость. И нет гарантий, что вчерашние конкуренты-друзья не превратятся в одночасье в волков, а конкуренты-враги не переоденутся вдруг в элегантные костюмы лондонского пошива и не заведут с вами дружбу. В России на рубеже 1990-х-2000-х годов такая метаморфоза случалась не раз.

Конечно, чтобы преуспеть на конкурентных рынках и получить ожидаемую прибыль, бизнесмен должен понимать, по каким универсальным законам разворачивается и идёт товарная конкуренция. Но беда в том, что знание «общих законов» не помогает выживанию на «конкретных» рынках.

Вдобавок, академический или макроэкономический подход к описанию конкурентных отношений не очень подходит для использования в обыденной коммерческой практике. Сегодня нам нужны опытные и прикладные модели рыночного соперничества. Но прежде всего нам требуется «анатомическое» или топографическое описание явления конкуренции.

Здесь не стоит, как это нередко делают, сосредотачиваться только на изучении прямых конкурентах и их «агрессивных происков». Чтобы наладить в компании систему обороны от назойливых рыночных соперников, владельцы бизнеса и директора должны видеть поле товарной конкуренции в целом. Для чего надо научиться выделять шесть концентрических уровней делового соперничества, расходящихся кругами от одной центральной фигуры: от нашего клиента. Ведь соперничают за кошелёк потребителя не только те фирмы, которые выпускают сходный товар. За деньги покупателя борется масса косвенных конкурентов, а заодно и множество товаров-субститутов. Причём, как ни странно, угроза коммерческому процветанию фирмы исходит не столько от прямых товарных соперников, сколько от конкурентов опосредованных, скрытых или далёких от нашей сферы бизнеса.

Рассмотрение концентрических слоёв конкуренции следует начать с простой дефиниции: с определения смысла «товарной конкуренции». Что такое рыночная конкуренция как социальный процесс?

Это довольно жесткая разновидность общественного состязания, превосходит которую, пожалуй, только «горячая» война с применением авиации, танков и тяжелых минометов. Но во время войны одно государство конкурирует с другим за территории, ресурсы или глобальную власть. На товарных же рынках соперничество идёт, во-первых, за интерес клиента к нашему продукту, а во-вторых, за его деньги. В отличие от горячей войны товарная конкуренция разворачивается не в физическом пространстве и не на протяжённых, географических рынках, а в голове потребителя. Поэтому бессмысленно нападать прямо на конкурента. Атаковать следует один объект — сознание целевого клиента. И делать это надо сосредоточенно, предъявляя клиентам те отличия вашей фирмы, которые действительно важны для них.

Товарная конкуренция — игра с «нулевой суммой». Если один поставщик товаров в ней выигрывает, то другой обязательно проигрывает. Ведь величина денежного спроса на каждом сегменте рынка ограничена. Клиенты, истратившие средства на покупку товара у одного продавца, вряд ли потратят ту же сумму на приобретение сходного товара у другого поставщика. И вообще к анализу конкурентной ситуации на любом сегменте рынка необходимо приступать, исходя, прежде всего, из точки зрения клиента и учитывая его потребности. Только осознав, что на самом деле покупает клиент, у кого и почему, мы можем переходить ко второй стадии анализа: к оценке нашего реального положения в конкурентной среде.

Взгляд потребителя на товар, независимо от степени технической сложности или цены продукта, достаточно прост. Что на самом деле покупают клиенты на всех рынках, включая рынки корпоративного и государственного потребления? Ни один клиент никогда не покупает товар сам по себе, а приобретает, главным образом, решение собственных потребительских задач или проблем. Отличие проблем от задач в том, что они (проблемы) более эмоционально насыщенны и драматизированы. То есть они требуют, по возможности, очень быстрого решения. В случае и задач, и проблем товар оказывается потребителя лишь средством для их решений.

Допустим, клиент уже столкнулся со своей задачей/ проблемой, осознал, прочувствовал её и сформировал относительно ясный запрос на какое-то решение. К примеру, человек, заселившийся в новую, пустую квартиру, понял, что ему надо как-то обставить кухню, причём недорого, стильно и удобно. Или корпоративный заказчик «прочувствовал» необходимость лучшей автоматизации бизнес-процессов и готов устроить тендер для поставщиков IT-технологий. Сходным образом, государственное учреждение в лице своего начальства может «осознать» задачу по ремонту головного здания или по переоснащению конторской техникой региональных офисов.

В данных ситуациях у потенциального клиента есть три пути: 1). Решить задачу/ проблему очевидными, прямыми, шаблонными средствами; 2). Снять проблему косвенным, обходным, но тоже достаточно предсказуемым образом и 3). Подступиться к своей задаче/ проблеме вообще «с другого» бока, начав действовать в совершенно ином, непредсказуемом формате.

Три упомянутых способа действий предполагают обращение клиента к поставщикам абсолютно разных товаров, «обитающих» порой на удалённых друг от друга рынках. Отсюда выстраиваются и три основных «круга» товарной конкуренции: А. Уровень прямых конкурентов; Б. Слой косвенных конкурентов и В. Круг товаров-субститутов.

Первый и второй уровень делового соперничества разбивается, как мы покажем далее, ещё на несколько «участков фронта». В итоге у нас и получается шесть концентрических слоёв конкуренции. Каждый из них оттягивает на себя внимание и деньги потенциального покупателя. Причём происходит это в разной пропорции. Из-за чего нередко формируются такие «странные» рынки, где на закупку прямых решений клиенты тратят меньшую часть денег, а на приобретение косвенных или суррогатных — большую.

Чтобы понять, насколько в каждой конкретной ситуации нам угрожают именно косвенные товары или товары-субституты, мы должны пристальнее вглядеться в суть задачи клиента. Сделаем небольшое отступление и охарактеризуем отдельно сам феномен «потребительской задачи/ проблемы».

Задача для клиента, как и покупаемый товар — не самоцель. Задача возникает тогда, когда клиент по ходу своей работы, бизнеса или жизни сталкивается с каким-то затруднением, с неполадкой или «пустотой», которую психологи обозначают термином: «нужда». Нужда — явление не экономическое, а чисто психологическое или физиологическое. Она возникает, когда клиент начинает чувствовать острую нехватку чего-либо.

Но это «что-либо» не является пока конкретным товаром или услугой. Нужда по большому счёту есть разлад, разрыв между желанием достичь некоторого благоприятного состояния и невозможностью такое состояние достичь сразу, с минимальными затратами энергии или денег. Разумное осознание своих нужд, умение их контролировать и удовлетворять Зигмунд Фрейд называл «Принципом Реальности». Нужды, в свою очередь, формируют мотивы, т.е. стимулируют возникновения активного тяготения к тому, чего мне сейчас «не хватает». А затем, через мотивы нужды образуют три вида потребностей, которые удовлетворяются с помощью товаров: 1). Потребность выживания/ физической безопасности; 2). Потребности культуры и 3). Потребности статуса и престижа.

Иногда социологи, изучавшие феномен современного потребительского общества (Ж.Бодрийяр, Г.Маркузе, Дж.Ритцер и др.) называли товарные стремления массового человека «потребительскими желаниями». При этом они подчёркивали, что потребительские желания в отличие от простых физических или психологических потребностей (жажда, голод, холод) в принципе нельзя полностью удовлетворить. Что и делает новейшее потребительское общество динамичным, саморазвивающимся агрегатом, где потребительский спрос, невзирая на экономические спады, всегда нарастает.

Отметим, что ни здоровые личные отношения, ни жажда самореализации или свободного творчества, ни потребность в социальном сотрудничестве к категории «товарных потребностей» не относятся. Причина элементарна: указанные живые, самоценные устремления не входят в сферу влияния денежных знаков и не могут быть разрешены за счёт простой, хотя и возможно дорогостоящей покупки чего-либо.

Но что даёт нам понимание сущности потребительских желаний? Зная то, каков мотив клиента, откуда он вырос, на какой нужде он основан, мы способны предсказывать товарные предпочтения рыночных аудиторий.

Посмотрим теперь, как складываются вокруг потребителя и его нужд (желаний/ задач) шесть слоёв товарной конкуренции. В нашей классификации способов решения потребительских задач мы поместили обращение к товарам-субститутам под № 3. Однако в реальном процессе формирования товарных потребностей этот вариант действий возникает раньше остальных. Клиент, осознавший свою задачу/ проблему, сразу, почти в духе «Теории решения изобретательских задач» начинает думать над нестандартными способами её решения, то есть начинает поиск и предварительную оценку доступных ему товаров-субститутов.

Это, впрочем, происходит не потому, что так покупатель стремиться проявить творческую оригинальность. Нет, причина здесь прозаичнее и её мы частично описали выше. Само возникновение товарной потребности и психологически и технически требует широкого, многомерного «поля» мышления, без погружения в которое ни одна потребность не оформляется.

Другое дело, что эту стадию многие клиенты проскакивают настолько быстро, что продавцам кажется, будто их любимые потребители сразу начинают мыслить в категориях «прямых» или, как минимум, «косвенных» товарных решений. Между тем, поиск самобытных или «суррогатных» (с точки зрения продавца, двигающего прямые решения) методов снятия проблемы для большинства клиентов — будничное занятие. И если покупателю тут немного помогут конкуренты, предлагающие качественные субституты в правильной маркетинговой обёртке, то он вообще не доберется до уровня прямых товарных решений.

Какие образцовые варианты товаров-субститутов нам следовало бы тут вспомнить и обозначить? В сфере розницы таких «суррогатов» бывает очень много. Например, материально благополучная семья, планирующая свой отдых за границей, исходя из соображений престижа (а не релакса или любознательности), может в итоге потратиться не на двухнедельную поездку на тропический остров Аруба, а, допустим, на приобретение норкового манто для жены или на покупку сногсшибательного плазменного телевизора размером во всю стену. И будет вполне счастлива.

В бизнесе возникают сходные ситуации. Руководитель компании, ощутивший «нехватку» организационного единства фирмы, может обратиться к разным способам решения проблемы. Один из них — заказ выездного тренинга по «образованию команды». Другой вариант — внедрение формализованных бизнес-процессов. Третий — смена ключевых линейных руководителей или повышение их квалификации. И это малая часть его возможностей.

В сфере В2Gситуация с товарами-субститутами чуть сложнее, поскольку в государственных организациях при закупках чётко прописывается не только сама потребительская задача, но и конкретные способы её решения.

Однако практика доказывает, что и тут происходит лёгкая замена одних решений на кардинально иные. Например, покупая услуги по распечатке должностных инструкций на глянцевой бумаге, руководители учреждения могут вовремя одуматься, передав в целях «экономии заказ собственным IT-специалистам для оформления материалов в электронном виде. Или вообще может ограничиться включением списка обязанностей в стандартный договор, заключаемый со служащим.

Безусловно, на разных рынках и в разных отраслях товары-субституты имеют неодинаковый потенциал влияния. Так, при закупке электроэнергии владелец загородного дома имеет лишь две альтернативы: сидеть без света и жечь стеариновые свечи или поставить на участке собственный дизельный электрогенератор. То же касается закупок газа, нефти, некоторых сортов металлов, отдельных видов услуг (например, по вывозу мусора или нечистот). Но это как раз тот случай, который в учебниках по экономике именуют «естественной монополией». Хотя ничего «естественного», то есть обусловленного чистыми законами природы, в такой ситуации нет.

Наконец, бывают рынки, где отсутствие товаров-субститутов объясняется не какой-либо формой монополии, а просто функциональным требованием бизнеса. Так, для авиакомпании нет никакого заменителя таким продуктам как аэропорт или взлётно-посадочная полоса. А для музыкального продюсера, работающего с симфоническим оркестром, не существует никакого «суррогата», подменяющего концертный зал с хорошей акустикой.

Освоив уровень товаров-субститутов, и не приняв на нём окончательного решения о покупке, наш клиент закономерно движется дальше по спирали концентрического товарного предложения. Следующий товарный слой, с которым он сталкивается — это область косвенных, обходных, но предсказуемых решений. Здесь складывается общая товарная потребность клиента. Варианты альтернативных решений здесь сужены, но всё-таки достаточны широки. В этой «пограничной полосе» возникают и действуют наши косвенные конкуренты. В отличие от производителей или поставщиков товаров-субститутов, которые не имеют никакого представления о нашем бизнесе, косвенные деловые соперники обычно отслеживают ситуацию на рынке и ведут учёт «дальних» товарных конкурентов. В этом их большая опасность по сравнению с поставщиками «суррогатных» решений.

Однако объём товаров-субститутов на обычных потребительских рынках намного (иногда на порядки) превышает объём предложения косвенных конкурентов. И чаще всего более серьёзная угроза нашему бизнесу исходит как раз от товаров-субститутов, а не от поставщиков обходных, но предсказуемых решений. К примеру, на рынке туристических путешествий опасным конкурентом поездке в Таиланд иногда оказывается не отдых в Турции или в Анапе, а вскапывание грядок под посадку свёклы на собственной даче, сплав с друзьями на байдарках по карельским озёрам или годовой абонемент в престижный фитнес-клуб.

Возвращаясь к специфике косвенных конкурентов, отметим, что в отличие от однородного слоя «товаров-субститутов» уровень «опосредованной конкуренции» состоит из двух самостоятельных слоёв. К первому относятся косвенные конкуренты, действующие в других отраслях и на других рынках. Ко второму — косвенные деловые соперники, работающие на нашем участке рынка. Их нельзя путать, так как вред от их деятельности для бизнеса порой бывает совершенно разным.

Для итальянского ресторана средней ценовой категории его косвенными соперниками «вне сферы деятельности» будут домашние кухни клиентов, бары в кинотеатрах или кафетерии в престижных торговых молах. А его непрямыми конкурентами «внутри обслуживаемого рынка» окажутся предприятия, доставляющие на дом качественные обеды или компании, организующие выездные банкеты. Для посредника на рынке корпоративных сувениров косвенными соперниками «вне рынка» будут мелкие типографии, производящие по заказу любые книги небольшим тиражом, магазины эксклюзивных безделушек или владельцы прогулочных воздушных шаров. Косвенными соперниками на том же участке рынка для него станут интернет-дизайнеры, PR-агентства или респектабельные деловые издательства. И даже для гигантского концерна «Форд» косвенными конкурентами «внутри рынка» оказываются корейские авто-производители легковых машин, а за «его пределами» — производители таких средств передвижения как электромобили, скутеры и прогулочные катера.

Любопытно, что косвенные конкуренты, как и товары-субституты, давят на всех игроков, работающих в одной сфере, с одинаковым усилием. «Форд» и «Опель» (особенно на итальянском, испанском и датском рынках) подвергаются одинаковому натиску со стороны производителей мотороллеров или велосипедов. Такой расклад хоть чуть-чуть, но должен нас успокоить. Ведь мы и наши прямые конкуренты находимся в равном положении и страдаем от косвенных соперников в равной степени.

Надо также помнить, что компании, продающие товары и частным клиентам (В2С), и юридическим лицам, должны внятно определять свои зоны ответственности для каждого сегмента. Структура косвенной конкуренции для сети «Кофе-Хауз», обращающейся к частному клиенту (продукт — «отдых в кофейне») и к юридическим лицам или предпринимателям (продукт — франшиза сети) будет не похожей. То же следует сказать и, например, о дорожно-строительной компании. Для неё «топография» косвенного соперничества на рынках федеральных, муниципальных и частных заказов окажется разной.

Если наш клиент не остановился на вариантах косвенного решения потребительской задачи/ проблемы (в его двух вариациях), он неизбежно переходит в область влияния наших прямых рыночных соперников.

Именно эта ситуация больше всего пугает многих бизнесменов и менеджеров высшего звена. Однако мы старались выше показать, что чаще денежные средства наших клиентов поглощаются ещё до «выхода» их на уровень прямого решения задачи, т.е. ещё до выхода их в сферу прямой конкуренции поставщиков. Точной статистики по российским отраслям и рынкам пока нет (в силу общей не проработанности вопроса), но можно сделать некоторые ориентировочные подсчёты. К примеру, для розничной торговли туристическими путёвками (в летний сезон) на отток «в сторону» товаров-субститутов и косвенных конкурентов приходится до 40% денежных накоплений клиентов. А в ресторанном бизнесе средней ценовой категории такая «утечка» денежного спроса ещё масштабнее. Круглый год она составляет около 60% от суммы средств, отложенных потребителями именно для похода в ресторан. Что называется «шли», но «не дошли».

Чуть лучше обстоят дела на рынках корпоративных продаж, где утечка денег клиентов «в сторону» товаров-субститутов и косвенных соперников составляет около 30%. Причины этого понятны: стандартизация процессов и административный контроль. Наиболее благостная картина вырисовывается на рынке государственных закупок. Там отток бюджетных средств по направлению косвенных и неформатных решений задач колеблется в пределах 10-15% от общей суммы тендера. Но учитывая те порой гигантские суммы, которые тратят государственные учреждения на закупки, даже цифра 10-15% не кажется легковесной.

Вместе с тем, опасность, исходящая от прямых конкурентов тоже велика. И её не следует недооценивать. Особенно опасны и непредсказуемы прямые конкуренты на тех рынках, где спрос большой, а товарное предложение ограниченно. Например, на рынке дорогих автомобилей, престижного вузовского обучения или элитной недвижимости.

На уровне «товаров-субститутов» клиент стремился реализовать тот или иной универсальный и жизненный мотив: престижа, любознательности, общения, безопасности и т.д. На уровне «косвенных конкурентов» покупатель нацелен на общую потребительскую задачу, которая могла быть разрешена с помощью множества товаров, не похожих друг на друга по форме. В слое «прямой конкуренции» наш клиент ориентирован на решение своей задачи/ проблемы непосредственным, очевидным образом. Поэтому список затребованных товаров резко сужается, а их востребованная форма становится достаточно однообразной. Но и тут нет условий для однозначного или запрограммированного выбора. Востребованные покупателем однородные товары (автомобили гольф класса средней ценовой категории или промышленные насосы для откачки воды с больших глубин) и в данной ситуации сильно отличаются друг от друга. Этот водораздел проходит по трём «силовым линиям»: потребительские свойства, качество и цена.

Градация потребительских свойств товаров, конкурирующих напрямую в каждом сегменте рынка, идёт по принципу обычной эффективности. То есть, чем надёжнее, быстрее и с меньшими издержками решается некая потребительская задача клиента, тем более уверено покупатели считают данный товар «эффективным» или «полезным». Качество же товара как параметр для решения о покупке отнюдь не сводится к надёжности или долговечности. И то и другое относится к уровню потребительских свойств.

Качество товара — это всегда довесок к полезности товара, его «блестящая упаковка», стиль или «продающая оболочка». Если товар не решает потребительских задач, то уровень качества не имеет для клиента никакого значения. Обычному спортсмену-подводнику, не нужны швейцарские часы с безупречным (с точки зрения качества) турбийоном и вечным календарём. Ему необходимо прочное сапфировое стекло и водонепроницаемый корпус, выдерживающий большие перепады давления. Потребителю, везущему с дачи в город картошку или молодые кабачки для продажи, не нужен автомобиль-универсал «безупречного качества» вроде «Ауди А-4 Авант». Его вполне устроит простой и ёмкий «Шевроле-Лачетти».

Что касается цены, то её влияние на выбор клиента (в каждом ценовом сегменте) несколько преувеличено. Да, бывают случаи, когда низкая цена толкает клиента к немедленной покупке. Но и в такой ситуации не цена сама определяет потребительский выбор клиента, а совокупность потребительских свойств и качества товара, подкреплённые «щадящим» ценником.

Вместе с тем, в некоторых обстоятельствах толькоцена, или только качество, или только потребительские свойства товара стимулируют клиента совершать покупку. По этой причине круг «прямых конкурентов» подобно уровню «косвенных деловых соперников» разделяется на несколько встроенных друг в друга сфер. Их, соответственно, будет три: 1). Слой прямой конкуренции по потребительской ценности; 2). Слой прямой конкуренции по качеству и 3). Слой прямой конкуренции по цене.

Как реализуется конкуренция по трём этим слоям на практике? Если взять рынок пассажирских перевозок, то там наглядно представлены все три типа прямой конкуренции. Например, дубайская авиакомпания «Emirates» конкурирует со своим прямым соперником «Singapore airlines» не по уровню потребительских свойств, а по уровню качества, то есть по линии престижа и стиля. Бюджетная авиакомпания «Qatar airways» соперничает с двумя упомянутыми перевозчиками в основном по слою «цены». В гостиничном бизнесе, где товарное предложение чётко структурировано, наблюдается схожая картина. Так, сеть «Holiday Inns» конкурирует с близкой ей «по духу» сетью «Novotel» на уровне потребительских свойств: близость к аэропортам или транспортным узлам, быстрота заселения, функциональность номеров и гостиничной инфраструктуры. Одновременно, между «Holiday inn» и «Novotel» минимальная конкуренция по линии качества или цены.

Разрабатывая и продвигая своё товарное предложение, любая компания должна принимать во внимание все три уровня прямой товарной конкуренции. Для чего необходимо составлять специальную карту делового соперничества, где будут в режиме реального времени отмечаться позиции и действия конкурентов на каждом из трёх слоёв. Помимо этого, для успешного продвижения собственного товара компания должна выяснить, для каких целевых рынков важны его потребительские свойства, для каких качество/ стиль, для каких цена, а где потенциальные клиенты будут ориентироваться на два или три параметра одновременно.

Для удобства восприятия шести слоёв товарной конкуренции мы изобразили их ниже в виде концентрической диаграммы.

Схема 1. Топография концентрической товарной конкуренции

 

Из сказанного вытекает простой, но, по нашему мнению, очень актуальный для бизнеса вывод. Успех компании на рынке, её нормальная прибыльность, устойчивое положение и процветание зависят от того, как мы выявим, проанализируем и учтём все шесть слоёв товарной конкуренции.

При этом мы хотели бы, опираясь на данную выше схему, предложить следующий алгоритм действии для планирования и организации борьбы против конкурентов. Этот практический алгоритм предусматривает организацию противодействия конкурентам на всех этажах делового соперничества: начиная со слоя «товаров-субститутов» и заканчивая уровнем «прямой конкуренции по потребительским свойствам товара».

Вот его узловые стадии: 1). Выявление всех шести слоёв конкуренции в вашей конкретной рыночной ситуации; 2). Оценка каждого слоя с точки зрения степени возможной рыночной угрозы; 3). Выявление на каждом уровне конкуренции товарного предложения конкурентов и определение его сильных и слабых сторон; 4). Выработка прямых и косвенных методов борьбы за «кошелёк» потребителя на каждом уровне делового соперничества; 5). Выстраивание связной, долгосрочной стратегии и тактики рыночного противоборства; 6). Вдумчивое и размеренное, без спешки и стихийных, нервных метаний, осуществление разработанных планов.

Продвижение товара должно включать в себя все перечисленные этапы. Более того, активная и стратегически выверенная борьба с конкурентами предполагает, что ещё на стадии позиционирования товарного предложения мы заявим о том, какие преимущества он имеет по сравнению с прямыми соперниками, а заодно по сравнению с товарами косвенных конкурентов и товарами-заменителями. Бесспорно, даже блестяще проведённая атака на прямых и косвенных конкурентов, как и энергичное наступление на товары-субституты не избавит нас от опасного феномена конкуренции. Но правильная и смелая организация анти-конкурентных мероприятий, безусловно, смягчит разрушительную силу делового соперничества. И, конечно, даст нашему бизнесу хорошие шансы на коммерческий прорыв в нужном и перспективном направлении.

У югорчан — 10 дней, чтобы предложить идеи по развитию конкуренции в бизнесе

08.07.2021 14:44

#Бизнес

Автор: служба информации РИЦ «Югра»

Автор фото: october-tarusa.ru

Читать новости РИЦ «Югра» в

До 18 июля продлен прием идей жителей региона на краудсорсинговый проект «Комфортная конкуренция для бизнеса» на портале «Открытый регион — Югра». Предприниматели, инициативные граждане и потребители услуг продолжают делиться предложениями по реализации дополнительных мер и механизмов развития конкуренции и совершенствования антимонопольного комплаенса в ХМАО.

Напомним, инициатором проекта выступает окружной департамент экономического развития. Проект призван создать благоприятные условия для развития конкуренции в автономном округе, выявить риски нарушения антимонопольного законодательства, снизить административные барьеры, препятствующие получению мер поддержки юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями, увеличить количество хозяйствующих субъектов на товарном рынке.

Площадка крауд-проекта — дополнительная возможность для конструктивного диалога предпринимателей, инициативных граждан и экспертов органов власти региона. Совместное обсуждение возможностей для комфортной конкуренции в непростую эпоху ковид-ограничений поможет выработать современные механизмы развития предпринимательства и внести их в нормативно-правовые акты автономного округа.

«Все наши действия направлены на создание благоприятных условий ведения бизнеса и удовлетворения потребностей населения. Однако мы видим ситуацию под определенным углом зрения, поэтому нам очень важно мнение представителей бизнеса и потребителей услуг, в каких нормативно-правовых документах, издаваемых  исполнительными органами государственной власти и органами местного самоуправления региона, содержатся нормы, ограничивающие конкуренцию, какие меры требуется предпринять, чтобы устранить возникающие препятствия и ограничения», — пояснила главный эксперт проекта, начальник отдела организации обеспечения требований антимонопольного законодательства управления развития конкуренции департамента экономического развития Югры Анна Новикова.

«Реализация проекта позволит усовершенствовать законодательную базу автономного округа, выявить в ней потенциал для развития конкуренции. Еще одна приоритетная задача — обеспечение открытости и доступности информации о мерах по содействию развитию конкуренции. Площадка крауд-проекта дает возможность открытого обсуждения идей и принятия совместных решений, которые основаны на инициативах, предложенных самими предпринимателями», — подчеркнул заместитель руководителя управления Федеральной антимонопольной службы ХМАО Александр Миронов.

Чтобы стать участником проекта, необходимо зарегистрироваться на портале crowd.myopenugra.ru, сформулировать свою идею и опубликовать ее на площадке проекта.

«Все предложенные идеи будут проанализированы экспертами, среди которых специалисты регионального депэкономразвития и Федеральной антимонопольной службы, а также доработаны совместно с участниками», — сообщили организаторы.

Идеи, прошедшие отбор и получившие наибольшую поддержку участников проекта, будут предложены для внедрения в действующую в Югре систему антимонопольного комплаенса. В перспективе это позволит усовершенствовать рынок товаров и услуг в регионе и поспособствует повышению качества товаров и услуг.

Как конкуренция с Google меняет бизнес корпораций

Будучи крупнейшим производителем программного обеспечения, Microsoft в 90-х долгое время была номером один среди ИТ-компаний. Подобно Google сегодня, компания в свое время привлекла внимание антимонопольных ведомств разных стран, и в некоторых случаях была вынуждена платить штрафы за свои антиконкурентные действия на рынке. Но ветер изменился, и реклама в интернете, основная бизнес-модель поиска, стала прибыльным делом, а выросшая роль смартфонов и мобильных приложений, снова изменила расклад сил.

Microsoft поначалу упустила из виду и поиск, и мобильную среду, поэтому долгое время была вынуждена жить, зарабатывая на продажах операционной системы, сервисных решений и софта. Проиграв битву за смартфоны, Microsoft, вероятно, потеряла бы огромное количество денег с мобильного Microsoft Office – это до сих пор один из основных источников доходов компании, показавший в последнем квартале внушительный рост в 70%, но даже работа с документами и презентациями сейчас частично переходит в мобильную сферу.

Ошибки прошлого компания старается активно исправлять в настоящем. Первым делом было решено довести до ума ключевой элемент бизнеса –поиск, который потенциально мог бы приносить компании огромные деньги. У Microsoft уже был свой, не очень успешный, проект Live Search, который, в свою очередь, вырос из MSN Search. В 2009 году поисковик был переименован в Bing, и с этого момента началось его основная история развития. В том же году была заключена сделка с Yahoo, в результате чего поиск интернет-гиганта стал использовать технологии Microsoft взамен собственных. Уже в 2010 году Bing в США обогнал Yahoo, использующий тот же поисковый движок, а на сегодняшний день занимает в мире третье место сразу за китайским Baidu и американским Google. Таким образом, вместе с Yahoo Bing обрабатывает почти треть от всех мировых поисковых запросов.

Борьба Microsoft в этой сфере осложняется тем, как Google ведёт свой бизнес: по словам корпорации, поисковик закрывает данные своего сервиса YouTube от индексации поисковыми роботами Bing, и вообще ­– всячески использует свое доминирующее положение (в Европе 90% запросов обрабатываются Google), чтобы не допустить других игроков на рынок поиска. Также для Microsoft особенно болезненно, что поисковый гигант не разрешает рекламодателям использовать данные, полученные с помощью Google, в других сервисах. Всё это послужило основой для подачи Microsoft жалобы в Европейскую комиссию, которая присоединила её к другим жалобам и объединила их все в одно большое антимонопольное дело.

Ведущий адвокат Microsoft Брэд Смит в блоге компании пишет:

чем помогут конкуренты в бизнесе

Если в вашем бизнесе есть конкуренты, это огромное преимущество. Это подтверждает, что выбрали правильную нишу, где есть спрос. Они мотивируют именно вашу команду, показывают, какие стратегии в бизнесе работают.

Эксперт Александр Высоцкий. Автор 4 книг, консультант по управлению, лектор, основатель международной компании Visotsky Consulting. Разработчик лучших консалтинговых проектов по внедрению инструментов управления в малом и среднем бизнесе «Школа Владельцев Бизнеса» и Business Booster. Эксперт по стратегическому планированию и разработке организующих схем.

Как вы относитесь к конкурентам? Боитесь их, ненавидите или хотите от них избавиться? Некоторые и вовсе не начинают свой бизнес, видя, что в этой нише много компаний, предоставляющих схожие услуги и продукты. Однако я считаю, что конкуренты — это наши друзья, а не враги. И на это есть несколько причин. 

Нет конкуренции — нет рынка

Допустим, вы придумали какую-то услугу или продукт, решили сделать бизнес. Проведя анализ рынка, обнаружили, что конкурентов у вас нет. Гарантирую, что с вероятностью 99,9% вы потерпите поражение. Всё очень просто: нет конкурентов — нет рынка. На вашу услугу или продукт не будет спроса.

Ведь потребители довольно консервативны: вы оперативно не продадите мороженое со вкусом картофеля, сколько бы вы ни рассказывали об его уникальности. Потребитель просто не собирается его покупать. Когда вы выбираете нишу для бизнеса или новый продукт и видите, что конкуренция высокая, то должны радоваться и хлопать в ладоши!

Мой опыт работы в конкурентной среде

Больше 20 лет назад я решил создать производственную компанию. Провёл анализ рынка и обнаружил, что есть 5 похожих фирм, которые жёстко конкурируют между собой и бьются за каждого клиента.

Далее я проанализировал следующие 4 фактора этих компаний: маркетинг, продажи, организацию и технологический уровень. Я пришёл к выводу, что побью их одной левой, не прикладывая больших усилий, ведь я знал, как сделать маркетинг, продажи и технологическую составляющую лучше, а организацию — более эффективной. В итоге моя компания стала первой в Европе по производству орденов и наград всего за 3 года.

Спрос рождает предложение

Если обнаружили много конкурирующих компаний, значит, продукты в этой нише пользуются спросом. Если бы я, собираясь открывать производственную компанию, не увидел конкурентов, то было бы понятно, что там нет денег и нет бизнеса. И в большинстве случаев это именно так.

Поэтому, когда выбираете бизнес-рынок или думаете, как продвигать продукт, смотрите на действия конкурентов, рассматривайте области, где есть жёсткая конкурентная борьба. Конечно, это противоречит идее популярной бизнес-книги «Стратегия голубого океана», не сомневайтесь, я читал её. Но задумайтесь: где есть деньги, где люди платят? Именно там, где есть конкурентная борьба.

Нет конкуренции — нет мотивации

Когда у вас нет конкурентов, это необычайно скучно, к тому же вам довольно-таки трудно управлять вашей могучей командой.

Источник: freepik.com/federcap

У нас, в области консалтинга, конкурентов, к сожалению, не так уж и много. Но всё же они есть! Мы ведём очень чёткий мониторинг, снимаем метрики с наших конкурентов, следим за их успехами. И это огромный мотивирующий фактор для моей команды.

Бороться за высокие цели, которые мы определили, – это хорошо, это заряжает. Но когда к этому добавляется противник, двигающийся примерно к этой же цели, это нас мотивирует. У него есть определённый объём продаж, темпы роста, контракты, мы об этом знаем. Можно очень чётко и ясно увидеть все возможности.

Опыт конкурентов — ваши знания

Не сомневаюсь, что вы умны и изобретательны. Но ваши конкуренты тоже далеко не дураки. Особенно здорово, если они больше вас, ведь у них больше ресурсов. Почему?

Они могут проводить больше экспериментов в области рекламы, маркетинга, продукта. Какие-то усилия будут плодотворными, какие-то начинания закончатся провалом. Но у них много денег, а значит, они могут себе это позволить.

Бенчмаркинг

Что же делаете вы? То, что называют бенчмаркингом — наблюдаете за всеми их действиями, экспериментами, стратегиями маркетинга. Вы увидите, что работает, а что — нет, а после сможете перенять наиболее эффективные стратегии.

Источник: freepik.com/master1305

Именно по этой причине быть лучшим очень нелегко. Ведь нередко говорят, что быть вторым — классно, эффективно и комфортно. И я согласен, но «Visotsky Consulting» — лидер в своей области, поэтому воспользоваться этими преимуществами у нас не получится! А вот если вы вышли на рынок совсем недавно или пока не занимаете высокую позицию, то у вас есть прекрасная возможность учиться на ошибках более успешных компаний.

Уточню, что основатель должен выделять на эти цели время, некоторые ресурсы, а главное, подходить к бенчмаркингу очень творчески.

Итог

Я считаю, что конкуренты — это действительно здорово. Они помогут выбрать правильную нишу и правильный продукт, особенно если они действительно сильные игроки. Они помогут вам не ошибиться, а кроме того, вдохновят вас, тем самым мотивировав вашу команду. В конце концов, это источник бесценной информации: вы можете узнать о ноу-хау, разработанных ими, и использовать их.

Попробуйте посмотреть на ваших конкурентов с этой точки зрения. И я думаю, что вы очень чётко увидите, какое преимущество они вам дают.

Бизнес-конкуренция: определение и типы

  1. Развитие карьеры
  2. Бизнес-конкуренция: определение и типы
Автор: редакция Indeed

10 июня 2021 г.

Здоровое завершение работы часто является отличным способом для организаций мотивировать себя и своих сотрудников на стремление за превосходство. Существует несколько типов деловой конкуренции, и каждый из них играет важную роль в повышении удовлетворенности клиентов, продвижении инноваций и выявлении рыночных преимуществ.Как специалист по маркетингу, продажам или рекламе, понимание конкуренции в бизнесе может помочь вам улучшить свои усилия и максимизировать свой успех. В этой статье мы даем определение деловой конкуренции, обсуждаем виды и преимущества деловой конкуренции и предлагаем список советов, которые помогут вам продвигать здоровую деловую конкуренцию.

Связанный: Обзор конкурентной разведки

Что такое конкуренция в бизнесе?

Деловая конкуренция — это конкуренция между организациями, которые предоставляют аналогичные продукты или услуги или нацелены на одну и ту же аудиторию потребителей.Предприятия конкурируют за конвертацию и удержание клиентов, увеличение доходов и увеличение доли рынка.

Высокий уровень деловой конкуренции может быть признаком здорового, прибыльного рынка и часто повышает общее качество доступных продуктов и услуг, побуждая организации совершенствовать свою деятельность, удовлетворять потребности своих клиентов и развивать отношения с ними.

Связанный: Преимущества конкуренции на рабочем месте

Типы конкуренции в бизнесе

Существует несколько основных типов конкуренции в бизнесе, включая:

Прямая конкуренция услуги для одной и той же целевой аудитории.Вы можете сказать, что два предприятия находятся в прямой конкуренции друг с другом, если:

  • Они работают в одной отрасли

  • Они предоставляют одинаковые или похожие продукты или услуги

  • Они ориентированы на одну и ту же аудиторию потребителей

  • Они удовлетворяют одни и те же потребности клиентов

  • Они используют один и тот же канал распределения

Косвенная конкуренция

Косвенные конкуренты предоставляют товары или услуги, которые не являются одинаковыми, но удовлетворяют одни и те же потребности потребителей.Прекрасным примером непрямых конкурентов могут быть два разных по стилю ресторана. Например, ресторан быстрого питания и ресторан со шведским столом не предлагают один и тот же тип продукта, но они удовлетворяют одну и ту же потребность клиентов в голоде. Вы можете определить, являются ли две компании непрямыми конкурентами, если:

  • Они работают в одной отрасли

  • Они удовлетворяют одну и ту же потребность

  • Они нацелены на одну и ту же аудиторию

бренды и предприятия, которые имеют возможность полностью заменить существующие организации, производя новые продукты или услуги, которые лучше удовлетворяют потребности их целевой аудитории.Например, производители мобильных телефонов в конечном итоге вытеснили производителей стационарных телефонов, потому что они удовлетворяли те же потребности улучшенным и более удобным способом. Вы можете сказать, является ли организация заменой конкуренции, если она предлагает существующий продукт или услугу новым, инновационным способом, тем более успешно удовлетворяя потребности потребителей.

Связанный: Конкурентное соперничество: что это такое и почему это важно?

Преимущества конкуренции в бизнесе

Конкуренция в бизнесе часто дает возможность брендам и компаниям улучшить производительность своих продуктов и услуг.Дополнительные преимущества деловой конкуренции могут включать:

Удовлетворение потребностей клиентов

Часто деловая конкуренция побуждает бренды и предприятия удовлетворять потребности своих клиентов более эффективно, чем их конкуренты. Это помогает организациям развивать свое понимание потребностей своей целевой аудитории и адаптировать свои предложения для удовлетворения их потребностей. Результаты брендов и предприятий, которые сосредоточены на удовлетворении потребностей клиентов, включают более высокое качество продукции, повышение ценности услуг и повышение удовлетворенности клиентов.

Анализ сильных и слабых сторон

Деловая конкуренция может побудить организации оценить свои сильные и слабые стороны и оптимизировать свои стратегии на основе этих выводов. Это может позволить брендам и предприятиям максимально использовать таланты своих команд и отделов, принимать обоснованные решения о своих стратегиях маркетинга и продаж и адаптировать свои предложения в соответствии со своими сильными сторонами.

Повышение спроса

Деловая конкуренция — эффективный способ повысить спрос на товар или услугу.По мере того, как все больше компаний вкладывают средства в свои маркетинговые и рекламные усилия, потребительский спрос на их продукты и услуги может увеличиваться по мере того, как узнаваемость бренда продолжает расти. Это выгодно для каждого вовлеченного конкурента и может привести к увеличению доходов, более активному привлечению и удержанию клиентов.

Поощрение инноваций

Чтобы получить преимущество на рынке, деловая конкуренция может побуждать организации к внедрению инноваций в свои стратегии и улучшению своей продукции или услуг творческим, революционным образом.Это важный вклад в постоянное совершенствование товаров и услуг, продвижение технологических продуктов и услуг и адаптацию к изменяющимся потребностям потребителей.

Выявление конкурентных преимуществ

Торговые марки и предприятия часто отслеживают и анализируют деятельность своих конкурентов, чтобы получить представление об их бизнес-стратегии. Изучая тактику своих конкурентов, бренды и предприятия могут выявить свои преимущества на рынке. Это может помочь организациям лучше понять аспекты своего бизнеса, которые отличают их от конкурентов, и, используя эту информацию, они могут разработать стратегии, способствующие их успеху.

Содействие развитию бизнеса

Непрерывное развитие бизнеса может быть важным фактором долгосрочного успеха. Деловая конкуренция часто заставляет бренды и компании постоянно совершенствовать свои процедуры, анализировать успех своих усилий и разрабатывать новые методы достижения своих целей. Это может помочь организациям в стремлении к дальнейшему развитию бизнеса и может способствовать их долгосрочному успеху.

Связанный: Конкурентное преимущество: определение и пример

Советы по содействию здоровой конкуренции в бизнесе

Содействие здоровой конкуренции в бизнесе может помочь вам стимулировать рост и развитие вашей организации, улучшить состояние рынка и способствовать успеху ваших продуктов и Сервисы.Следуйте этим советам, чтобы способствовать здоровой конкуренции в бизнесе:

Изучите своих конкурентов

Проведение маркетинговых исследований — отличный способ понять стратегии и успехи ваших конкурентов. Понимание эффективности их методов может помочь вам принимать обоснованные решения относительно ваших собственных стратегий. Это может привести к тому, что конкуренты будут корректировать свои методы, чтобы быть максимально эффективными, усиливая здоровую конкуренцию на рынке и способствуя непрерывному развитию бизнеса.

Установление полезных связей

Партнерство — отличный способ извлечь максимальную выгоду из деловой конкуренции. Похожие бренды или предприятия могут вступать в партнерские отношения, чтобы расширить охват своих клиентов, установить связь с целевой аудиторией друг друга и лучше удовлетворять потребности своих клиентов. Взаимовыгодное партнерство может помочь организациям более успешно удовлетворять потребности своих клиентов, расширять базу своей аудитории и улучшать положительное восприятие бренда.

Продемонстрируйте свою уникальность

Подчеркните, чем ваши продукты или услуги отличаются от товаров и услуг конкурентов, — это эффективный способ стимулировать конкуренцию в бизнесе.Рассмотрите возможность интеграции сообщений о том, как ваши продукты или услуги превосходят ожидания конкурентов, в ваши маркетинговые и рекламные кампании. Демонстрация того, как ваши предложения более успешно удовлетворяют потребности вашей целевой аудитории, может побудить конкурирующие компании улучшать свои предложения и способствовать постоянному совершенствованию на рынке.

Конкуренция в бизнесе: как общение с конкурентами на самом деле полезно для бизнеса

Что такое деловая конкуренция?

Деловая конкуренция — это процесс конкуренции между компаниями и отдельными лицами в одной отрасли или области.Такого рода конкуренция применима практически ко всем предприятиям и работникам.

Например, вы когда-нибудь соревновались с коллегой за одно и то же повышение? Подписали отказ от конкуренции на работе? Даже если вы просто перестали пользоваться магазином конкурента, вы практиковали деловую конкуренцию в своей повседневной жизни.

Хотя такие ситуации могут возникать из-за конкуренции на рабочем месте, важно помнить, что «конкуренция» не обязательно негативна. На самом деле, есть способы, которыми эта идея может положительно повлиять как на сотрудников, так и на компании.

Положительная деловая конкуренция

Чтобы понять положительную деловую конкуренцию, подумайте, как это может относиться к вам. Представьте, например, что вы собираетесь пройти собеседование на должность. Вы оделись для роли, провели исследование и чрезмерно подготовились во всех отношениях.

Ну почти все. Вы не были готовы сидеть рядом с другим кандидатом на собеседование, особенно с тем, кто проходил собеседование на ту же должность. И вы определенно не были готовы к тому, что кандидат заговорит с вами.В такой ситуации вы должны быстро принять деловое решение. Как вы будете вовлекать своих конкурентов?

Скорее всего, вы будете вести себя с конкурирующим кандидатом вежливо, а не воинственно. Хотя вы оба хотите получить одну и ту же работу, вы знаете, что дружеская беседа более полезна, чем внешняя агрессия. Знакомство с вашими конкурентами позволяет вам оценить их способности и сравнить свои сильные стороны с их. (Кроме того, вежливость просто приятна и может привести к большему успеху.)

Точно так же, как встреча с другим кандидатом на собеседование может положительно повлиять на вас, общение с другими предприятиями в вашей отрасли может быть столь же полезным.

Как общение с конкурентами полезно для бизнеса

Рекламные возможности

Хотя реклама сайта конкурента может показаться контрпродуктивной, на самом деле это может быть удивительно отличным способом получения дохода для вашего бизнеса.

Вы знаете, что контент представляет интерес для ваших пользователей, и можете получать доход от рекламы. Реклама, конечно, подходит не всем, но она может стать отличным выбором для определенных типов предпринимателей и блоггеров.

Если вы еще не размещаете рекламу на своем сайте, рассмотрите возможность регистрации в Google AdSense, бесплатном ресурсе Google, который находит и применяет наиболее релевантные объявления с наибольшим потенциалом дохода. Ресурс удобен для пользователя, и есть много онлайн-руководств, которые помогут.

Ключи на вынос:

Размещение рекламы на вашем сайте может быть проще, чем вы думаете, и во многих случаях реклама может предназначаться для компаний, которых вы считаете конкурентами. Это нормально. Вы можете получать доход, по-прежнему предоставляя релевантный контент своим пользователям.

Образовательный опыт

Большинство растущих предприятий хотят учиться, но не все предприятия пытаются учиться у своих конкурентов. Однако вы можете обнаружить, что ваши конкуренты действительно могут многому вас научить.

Когда дело доходит до ваших конкурентов, особенно сильных в отрасли, изучите их веб-сайты, то, как они управляют своей компанией и как они относятся к клиентам. Какие аспекты их бизнеса работают хорошо? Что вы могли бы улучшить?

Кроме того, важно помнить, что бизнес, каким бы успешным он ни был, состоит из обычных, обычных людей.Конференции и мероприятия — отличные места для знакомства с людьми, похожими на вас, из конкурирующих компаний. Хотя маловероятно, что кто-то будет раскрывать секреты компании, эти возможности все же могут дать невероятный профессиональный совет и мудрость.

Ключи на вынос:

Вы исследуете. Вы можете обучаться через контент ваших конкурентов, ориентированный на клиентов, а также через их команду. Используйте конференции и мероприятия, чтобы познакомиться с людьми из вашей отрасли, а затем воспользуйтесь этой возможностью, чтобы расширить свои знания.

Предотвращение бедствий

Точно так же, как конкуренты могут рассказать вам об успехе, они могут рассказать вам и о неудаче. Раннее знание информации может предотвратить распространенные (возможно, дорогостоящие) ошибки или даже помочь вам составить план на будущее.

Хотя очень важно исследовать прошлые ошибки конкурентов, также важно смотреть в будущее. Новые технологии могут привести к устареванию целых отраслей, а это значит, что вы всегда должны смотреть вперед.А иногда «заглядывать вперед» требует тесных отношений с вашими конкурентами.

Вы, наверное, слышали старую пословицу о врагах — как общий враг может создать дружбу. То же самое можно сказать и о деловой конкуренции.

Мы видим это постоянно, и не только в малом бизнесе. Возьмем, к примеру, недавнее слияние компаний Sprint и T-Mobile. Путем слияния компании смогут конкурировать со своими общими «врагами» — Verizon и AT&T. Взаимодействуя с конкурентами и сосредоточив внимание на отраслевых угрозах, вы сможете найти точки соприкосновения и решения.

Ключи на вынос:

Никто не разберется в ваших уникальных проблемах так, как конкурент. Работайте вместе, чтобы предотвратить проблемы и найти решения для вашей отрасли.

Большая экспозиция

Слияние — это одно, но многие компании и не мечтают о партнерстве с конкурентами для какого-либо мероприятия или проекта. Тем не менее, на самом деле это может быть умным способом заявить о себе. И хотя «воздействие» может показаться плохим словом для тех, кто ищет рентабельность инвестиций, на самом деле оно может быть весьма положительным.Как оказалось, популярность из уст в уста — самая ценная форма маркетинга.

Более того, партнерство с другими компаниями в вашей отрасли — это удобный способ поддержать дела, которые вам небезразличны. Мы видели это прошлой весной в двух рамэн-ресторанах в Нэшвилле, когда они устроили рамен-шоудаун. Два ресторана собрали деньги для поддержки популярной волонтерской организации Sister Cities of Nashville.

Этот дружеский конкурс позволил обоим ресторанам рекламировать важную благотворительную деятельность, а также привлечь внимание к своим местным предприятиям.Независимо от того, является ли ваша компания обычной или онлайновой, подумайте о том, как вы можете сотрудничать с конкурентами, чтобы заявить о себе и, возможно, даже поддержать хорошее дело.

Ключи на вынос:

Воздействие не противоположно доходу; молва — один из ваших самых мощных маркетинговых инструментов, поэтому заявите о себе, сотрудничая с конкурентом и поддерживая благотворительную организацию.

Здоровая конкуренция

Мы не можем обсуждать деловую конкуренцию, не упомянув старую добрую здоровую конкуренцию.Здоровая конкуренция побуждает людей работать усерднее, потому что их коллеги и сверстники вдохновляют их на инновации и совершенствование.

Без здоровой конкуренции один бизнес может монополизировать отрасль, что может привести к низкокачественным продуктам и непомерно высоким ценам. Здоровая конкуренция между предприятиями поощряет хорошее обслуживание клиентов, качественную продукцию и справедливые цены.

Установив положительные связи с другими людьми в вашей области, у вас есть возможность оценить различия между вами и вашими конкурентами.Почему их клиенты делают покупки у них? Почему ваши покупают у вас?

Если у вас нет актуальных данных о ваших клиентах, разошлите опрос и познакомьтесь с ними. Обратите внимание на свой трафик и источники трафика. Это позволит вам узнать о своих потребителях и создать бренд, созданный специально для них. Эти результаты также позволят вам взять то, что работает у конкурентов, и настроить его для вашей уникальной клиентской базы.

Ключи на вынос:

Здоровая конкуренция полезна для бизнеса и, что более важно, для потребителей.Обратите внимание, что работает для других компаний, затем узнайте о своих клиентах и ​​примените эти знания.

Заключение

Вам не нужно любить своих конкурентов, и в большинстве случаев вы, вероятно, не будете. Тем не менее, деловая конкуренция является жизненно важной частью современного рабочего места, как на индивидуальном уровне, так и когда речь идет о крупных отраслях.

Связываясь с другими предприятиями в вашей области, вы можете открыть для себя финансовые, образовательные и благотворительные возможности.Кроме того, здоровые отношения с другими предприятиями могут помочь вашей компании расти и процветать. А кто знает? Возможно, вы даже опередите конкурентов.


Конкурс бизнес-планов

:: Возможности для студентов и выпускников :: Школа бизнеса :: Калифорнийский баптистский университет

ЦБУ > Школа бизнеса > Возможности для студентов и выпускников > Конкурс бизнес-планов

У вас есть продукт, который вы хотите создать? Есть ли возможность для бизнеса, которая вы хотите преследовать? Примите участие в 5-м ежегодном конкурсе бизнес-планов Боба Гудрича и соревнуйтесь с другими студентами CBU за шанс выиграть денежные призы за лучшие идеи!

Вы и ваша команда создадите план, который будет оценен группой экспертов. затем примите участие в живом конкурсе подачи.

Вот ключевые даты, о которых следует помнить:

1 февраля, 17:30 Семинар по подготовке предложений: встреча с профессором Ноланом Гувейей для рассмотрения коммерческих предложений
18 февраля, 17:30 Срок подачи предложений
1 марта, 17:30 Семинар по подготовке поля
28 марта, 17:30 Конкурс бизнес-планов

Все предложения команд должны быть представлены до пятницы, 18 февраля 2022 года , чтобы принять участие в процессе судейства.Вот ссылки, которые вам понадобятся:

2022 Официальная форма заявки (Word Doc)

Правила конкурса бизнес-планов на 2021-2022 годы (PDF)

Отметьте в своем календаре: финалисты быстро соревнуются в бизнес-плане Боба Гудрича конкурс презентаций, , понедельник, 28 марта 2022 г., , 17:30, в Innovators Auditorium в кампусе CBU.

Для получения дополнительной информации о требованиях и сроках выполнения плана, пожалуйста, электронная почта Маккензи Роджер ([email protected]образование).

Конкурс бизнес-планов Maverick | Центр инноваций, предпринимательства и франчайзинга

Примите участие в конкурсе бизнес-планов Maverick на 2022 год!

Первый приз: 3000 долларов | Второй приз: 2000 долларов | Третий приз: 1000 долларов.

Студентам предлагается представить упрощенный бизнес-план, в котором указаны возможности и представлено жизнеспособное предложение по их реализации.Выигрышные планы могут быть новыми или новаторскими инновациями, а также могут касаться лучшего внедрения или поиска новых рынков для существующей технологии.

Право на участие

  • Участвовать может любой действующий студент, аспирант, докторант или докторант UNO, UNMC или PKI, обучающийся по программе присуждения степени.
  • Преподаватели и выпускники поощряются к участию путем партнерства с заинтересованными студентами.
  • Команды не могут соревноваться, если их концепция является частью другого предприятия или привлекла ангельское или венчурное финансирование.

Важные даты

  • Крайний срок подачи: среда, 6 апреля 2022 г.
  • Коуч-сессии: суббота, 9 апреля 2022 г.
  • Финальный конкурс: понедельник, 11 апреля 2022 г., 18:00–20:00

Коуч-сессии по бизнес-плану Сессии

будут посвящены созданию ценностных предложений, выявлению клиентов и составлению плана.Для получения дополнительной информации свяжитесь с Леви Чермак по адресу [email protected]

Как отправить

  • Напишите упрощенный бизнес-план для коммерческого или некоммерческого предприятия до установленного срока. Отправьте план в виде приложения к электронной почте Леви Чермак по адресу: [email protected]
  • Используйте этот шаблон, чтобы написать свой план.

Дополнительная информация

Для получения дополнительной информации, пожалуйста, напишите Леви Чермак: [email protected]

Спонсор бизнес-плана Maverick на 2021 год

Конкурс бизнес-моделей | Институт Байада

  ​В связи с закрытием кампуса и проблемами безопасности в связи с COVID-19 мы отменяем Конкурс бизнес-моделей 2020 года.

Конкурс бизнес-моделей Института Байада посвящен признанию того, что любое новое предприятие — это всего лишь серия догадок по поводу проблемы или решения, и единственный действенный способ проверить, верны ли эти догадки, — это «выйти из здания» и начать работать с клиентами. .

Конкуренция требует сосредоточения внимания на активном выявлении и проверке важнейших гипотез бизнес-модели, а не на написании статического бизнес-плана, на общении с клиентами за пределами здания, а не на сборе вторичных данных внутри здания, применении развития клиентов, а не на разработке продукта, и « поворот» или изменение курса, а не выполнение плана.

Конкурс бизнес-моделей посвящен:

  • Выявление и отслеживание ключевых гипотез бизнес-модели
  • Тестирование и проверка этих гипотез с клиентами
  • Поиск «неподтверждающей информации», указывающей, почему ключевые предположения могут быть неверными
  • Сведение и итерация бизнес-модели на основе отзывов клиентов

Формат конкурса требует официального представления судейской коллегии.Презентация должна быть сосредоточена на процессе и обучении, через которое прошла команда, когда они проверяли свои гипотезы с клиентами и разрабатывали проверенные бизнес-модели.

Кроме того, потребуется письменное представление, подтверждающее усилия клиента и разработки бизнес-модели.

Важные даты:

Общий призовой фонд $2000. В отличие от традиционной структуры призов за 1-е, 2-е и 3-е места, денежные призы в этом конкурсе будут присуждаться в зависимости от качества работы участников, как указано в правилах конкурса, и будут присуждаться «по-разному».Это означает, что участники, которые прилагают более качественные усилия по сравнению с другими участниками, будут иметь право выиграть большую часть общего призового фонда.

Конкурс открыт только для студентов и аспирантов Drexel. Предыдущие победители любого конкурса бизнес-моделей или бизнес-планов Института Байада не имеют права участвовать.

Подать заявку на конкурс

Вопросы? Электронная почта [email protected]


Конкурс бизнес-планов | Колледж бизнеса OPUS

Вы можете выиграть 10 000 долларов на создание своей компании

Св.Конкурс бизнес-планов Томаса открыт для всех студентов и недавних выпускников Сент-Томаса, у которых есть планы относительно новой компании или бизнеса, который был зарегистрирован менее 12 месяцев.

Участвовали ли вы в конкурсах Fowler Business Concept Challenge, Lemonade Stand или любых других бизнес-соревнованиях? Это логичный следующий шаг, чтобы изложить свои планы на бумаге, продвинуть свой бизнес вперед и получить оплату в процессе.

Конкурс проводится в двух категориях — для студентов и выпускников/недавних выпускников — с главным призом в размере 10 000 долларов в каждой.Дополнительные призы на общую сумму еще 8000 долларов присуждаются командам, которые выходят в финальный дивизион.

Право на участие

Подразделение бакалавриата

Конкурс открыт для всех зачисленных в настоящее время студентов бакалавриата Университета Сент-Томас, зарегистрированных в семестре конкурса с действительным студенческим билетом Сент-Томас.

Отдел выпускников и недавних выпускников

Конкурс открыт для зачисленных в настоящее время аспирантов и докторантов, зарегистрированных в семестре конкурса с действующим St.Студенческий билет Томаса. Недавние выпускники, студенты, окончившие обучение в течение последних пяти учебных лет, также имеют право участвовать в этом дивизионе.

В любом подразделении

  • Заявки должны подаваться от новой компании или от компании, которая была зарегистрирована менее 12 месяцев назад и не выиграла предыдущий конкурс бизнес-планов Сент-Томас.
  • Предприятие не должно было получить более 200 000 долларов США в виде собственного капитала (например, начального капитала или институционального финансирования) или получить более 100 000 долларов США валового дохода до текущего учебного года.Доход, полученный в ходе проекта тестового маркетинга, может быть исключен из этого положения.
  • Команды обычно состоят из одного-четырех человек.
  • Каждая команда должна назначить одного студента или выпускника в качестве лидера команды и контактного лица на соревнованиях.
  • В состав команд могут входить лица, не являющиеся студентами или выпускниками, однако эти лица не могут составлять большинство команды, не могут принимать участие в презентациях или выигрывать денежные призы.
  • В случае материалов от существующей организации, по крайней мере один член команды студентов или выпускников должен быть офицером уровня C или директором организации (т.г., исполнительный директор, генеральный директор, главный операционный директор и т. д.) или мажоритарный владелец бизнеса.

Нью-Йорк Стартап! Конкурс бизнес-планов на 2022 год

Публичная библиотека Нью-Йорка с гордостью объявляет о проведении 12-го ежегодного конкурса StartUP в Нью-Йорке! Конкурс бизнес-планов для начинающих предпринимателей из Нью-Йорка. Участники могут выиграть 15 000 долл. США, чтобы начать свой бизнес, а также получить практические знания о том, как начать и развивать бизнес, используя обширные ресурсы для малого бизнеса в бизнес-центре Thomas Yoseloff Business Center NYPL.

 

 

 

 

 

Есть ли у вас право выиграть денежный приз?

  • Вы должны жить на Манхэттене, Бронксе или Статен-Айленде *

  • Ваш бизнес должен находиться на Манхэттене, Бронксе или Статен-Айленде

  • Все предприятия должны иметь идеи или бизнес-модели на этапе запуска и зарабатывать менее 10 000 долларов США

                  Нажмите здесь, чтобы ознакомиться с полными правилами и квалификационными требованиями конкурса.

******************************************************* ******************************************************* ************

Посетите виртуальную ознакомительную сессию вопросов и ответов  

                Нажмите здесь, чтобы просмотреть полное расписание сеансов.


******************************************************* ******************************************************* ************

Отправьте форму заявки до 31 января 2022 г.  

                Нажмите здесь, чтобы открыть форму.


******************************************************* ******************************************************* ************

Посетите 1 виртуальную сессию вопросов и ответов для каждого из 4 технических семинаров, проведенных с января по апрель 2022 г.

               Нажмите здесь, чтобы просмотреть полное расписание сеансов вопросов и ответов виртуального семинара.


******************************************************* ******************************************************* ************

Запланируйте как минимум 1 виртуальную консультацию с нашими бизнес-библиотекарями до 15 марта 2022 года.

                Нажмите здесь, чтобы запланировать виртуальную консультацию.

******************************************************* ******************************************************* ************

Встретьтесь хотя бы один раз до 1 апреля 2022 года с бизнес-консультантом.

             

    Нажмите здесь, чтобы просмотреть список потенциальных бизнес-консультантов и форму для документирования ваших встреч.

******************************************************* ******************************************************* ************

Загрузите свой бизнес-план в формате PDF на сайт конкурса до 23:59 31 мая 2022 года.

******************************************************* ******************************************************* ************

Призы    

               • Первая премия – 15 000 долларов  

               • Второе место – 7500 долларов США   

******************************************************* ******************************************************* ************

Вопросы по программе StartUp! Конкуренция? Обращайтесь по адресу [email protected]

 

 

* Вы живете в Бруклине или Квинсе?
Приглашаем всех принять участие в конкурсе и научиться составлять бизнес-план.Однако право на получение приза имеют только жители Манхэттена, Бронкса или Стейтен-Айленда, которые открывают бизнес в одном из этих трех районов.

Аналогичные конкурсы доступны для жителей Бруклина и Квинса. Бруклинская публичная библиотека проводит Brooklyn PowerUP! Конкурс для жителей Бруклина. Корпорация экономического развития Квинса (QEDC) предлагает программу StartUP! Конкурс для жителей Квинса.

 

2020 Нью-Йорк Стартап! Объявлены победители

  • Лауреат первой премии премии Bank OZK Community Impact Award: La Shay B.Зеленый, SoulBites

  • Обладатель второго места: Мадлен Скарпулла, New York Ninja Academy NYC


ПОЧЕТНОЕ НАЗВАНИЕ
● Констанс Барнс – The Bronx Learning Lounge
 ● Моника Мохан и Венди Кью – May’d Fit LLC
 ● Stacy McCoy Prime – Midnight Club

Финалисты 2020:

Констанс Барнс — Учебный зал Бронкса

Моника Мохан и Венди Цю  —  May’d Fit LLC

Кортни Стерн — Дозор в парке

Сабрина Ортега — ZOA Health

Джулия Ким — Облачный поток

Стейси Маккой Прайм — Полуночный клуб

Кристиан Тиртасенгаджа и Аура Эстрелла   —   Хорошо выглядит

Жаклин Мартораль и Хавьер Сеха —  Myproperdeets

Моника Мохан и Венди Цю   —   May’d Fit LLC

Мадлен Скарпулла —  Нью-Йоркская академия ниндзя, Нью-Йорк

Ла Шей Б.Зеленый — SoulBites 

Встречайте нью-йоркский стартап 2019 года! Финалисты конкурса бизнес-планов

Стартап в Нью-Йорке 2019! Финалисты

Обладатель главного приза:    Мориса Вестбери-Адира Инк .                                   

Первое место, занявшее второе место:   Leslie Raucher & Maegan White-Rescue Toolkit, LLC.

Поощрительный приз: Эшли М. Скотт — The Happy Glow; Стейси Маккой Прайм — Upstream Design Lab, Inc.

———————————

Финалисты NY Startup 2019:
Эдриенн Уокер и Стефани Роджерс — Набор для менопаузы
Лесли Раучер и Меган Уайт — Rescue Toolkit, LLC
Дайан Тинсли — Детская танцевальная революция
Стейси Маккой Прайм — Upstream Design Lab, Inc.
Элона Биловол — производство косметики
Мориса Уэстбери — Adirah Inc.
Эшли М. Скотт — Сияние счастья

————————————————— —————

Нью-Йоркский стартап 2018 года! Финалисты конкурса бизнес-планов

 

Главный приз в размере 15 000 долларов США достался компании Kweer Cards , которая создает уникальные поздравительные открытки для сообщества ЛГБТК+.

Компания Kweer Cards, основанная Кеном Муром, выпускает растущую линейку высококачественных поздравительных открыток, стремясь отразить впечатления и настроения недостаточно обслуживаемого в настоящее время рынка с помощью инклюзивного и причудливого дизайна.Прочитайте пресс-релиз.

 

 

 

Финалисты 2018 года:  

Глэдис Энрикес — Know My Rights Clothing Co. 
Джосалин Мэйфилд — Co.Co. (Кофе и коктейли)
Kariyma-Hamilton -Defy Lingerie
Kenneth Moore  ——kweercards
Maureen Miller  ——Mo Possibilities Inc. 
Pamela Hawkins —- Organic Love Beauty, LLC
Pooja Khanna  — ——Начните исцелять, ООО.
Сиу-Кван Цуй   ——CyberGuardian
Стив Робертс ——-Манги
Ventrice Lam   ———Classkite

 

Почетное упоминание:
Пуджа Кханна
Джосалин Мэйфилд

Читать пресс-релиз о победителе

 

** Посмотрите, как финалисты рассказывают о своих планах.

Check Also

Прибыльный малый бизнес 2018: Самый прибыльный бизнес: ТОП-25 идей для предпринимателей

Содержание Самый прибыльный бизнес в России на 2018 год — Инвестиции семейного офисаЭксперты подсчитали самый …

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.