Среда , 20 октября 2021
Бизнес-Новости
Бизнес / Карта тинькофф бизнес для чего: Ваш браузер устарел | Тинькофф Банк

Карта тинькофф бизнес для чего: Ваш браузер устарел | Тинькофф Банк

Содержание

Карта Корпоративная (тариф Простой) Тинькофф Банк условия обслуживания | Оформить Корпоративная (тариф Простой) от Тинькофф Банка онлайн

Перед тем как заказать дебетовку, стоит узнать, что данный продукт собой представляет, изучить аргументы за его использование, приводимые специалистами. Особенное внимание необходимо уделить процедуре обзора лучших предложений с процентом на остаток, кешбэком и другими бонусами. Выбор подходящей карты Корпоративная (тариф Простой) Тинькофф Банка — один из самых важных этапов, обеспечивающий потенциальному клиенту выгоду.

О предложении

ДК — пластиковая карточка, выпущенная конкретным банком и привязанная к счету владельца. Ею можно оплачивать товары в магазинах, снимать наличные в банкоматах и вносить интернет-платежи.

Обычно дебетовки именные. Каждая обладает конкретным периодом действия. Как только он истекает, осуществляется блокировка.

Снять со счета больше денег, чем на нем размещено, нельзя. В минус он уводится, когда держатель добровольно активирует овердрафт.

Чтобы пользоваться ДК было удобнее, стоит подключить СМС-уведомления, помогающие следить за балансом, прибылью и расходами.

При снятии наличных и оплате товаров в магазинах вводится ПИН-код. Его знает только сам владелец и не сообщает никому. У него также имеется доступ в онлайн-кабинет, где можно просматривать отчеты, делать переводы и т. д.

Как воспользоваться услугой

Чтобы заказать карточку, соискатель может обратиться в любой банк РФ. Многие из них не обращают внимания на регион проживания клиента, так как оказывают услуги дистанционно, через интернет.

Заявления на выпуск Корпоративная (тариф Простой) карт Тинькофф Банка подаются очень быстро вне зависимости от способа оформления. Для того чтобы их приняли, нужно лишь предъявить паспорт потребителя.

Если процедура проводилась в режиме онлайн, изделие доставляется или в банковское отделение, или на дом курьером.

Чем ДК особенны

Чем продукт привлекает потребителей:

  • удобно обналичивать средства. Не нужно идти в банк и стоять в очереди, чтобы снять некую сумму. Банкоматы действуют в круглосуточном режиме, найти их можно почти повсюду;
  • человек избавлен от необходимости носить с собой наличные и пересчитывать мелочь на кассе;
  • на остаток на счете начисляется процент. Если учесть еще и кешбэк, использование карточки становится очень выгодным;
  • онлайн-оплата.

Для тех, кто испытывает трудности при подборе продукта, способного принести наибольшую выгоду, создан сервис Banki.ru. Здесь процедура выбора заметно упрощается, чему способствуют фильтры, калькулятор, отзывы, форумы и т. д. Посетитель нашего сайта точно знает, что не допустит ошибку и заключит удачную сделку, выбрав карту Корпоративная (тариф Простой) по условиям ее получения и использования.

Тинькофф:❤️бизнес-карта для ИП и ООО:❤️тарифы, снятие наличных

Как заказать бизнес-карту в Банке Тинькофф

1

Заполните заявку онлайн в личном кабинете и введите все необходимые данные

2

Сотрудник банка свяжется с будущим владельцем карты и уточнит время и место встречи

3

Ваш сотрудник получит карту в назначенное время. Готово!

1

Заполните заявку онлайн в личном кабинете и введите все необходимые данные

2

Сотрудник банка свяжется с будущим владельцем карты и уточнит время и место встречи

3

Ваш сотрудник получит карту в назначенное время. Готово!

О банке

Банк Тинькофф создает комфортные условия для ведения бизнеса, что обуславливает его популярность среди предпринимателей. Среди многочисленных продуктов банка нужно выделить бизнес-карты, являющиеся удобным и полезным инструментом. Любая операция, которая имеет отношение к их активации, использованию, пополнению и выдаче, полностью отвечает требованиям их владельцев.

Уникальное ценностное предложение

н / д.

Реализация
  • Время вывода на рынок: нет данных
  • Этапы процесса и сроки: н / д
  • Текущее состояние и прогресс: запущен в январе 2015 г.
  • Ожидаемые следующие шаги и дальнейшее развитие: н / д

Тинькофф покупает контрольный пакет акций приложения для мобильных платежей и лояльности

Группа «Тинькофф», ведущий онлайн-провайдер финансовых и лайфстайл-услуг, объявила о приобретении контрольного пакета акций ООО «Бесконтакт», разработчика цифрового кошелька Кошелек, агрегатора банковских карт и розничных программ лояльности.

Приложение Koshelek является лидером в своей области, сообщая о самом большом количестве пользователей любого приложения в России и СНГ. Сделка была закрыта 29 апреля 2021 года, условия сделки остаются конфиденциальными.

Приложение «Кошелек» — это цифровой кошелек и единственное в России мобильное приложение для агрегирования банковских карт, карт лояльности, дисконтных карт и купонов. В настоящее время оцифровано более 300 миллионов карт, а количество пользователей превышает 20 миллионов.

Кошелек помогает пользователям избавиться от пластика и полностью перейти на цифровые карты.Чтобы получить скидку при оформлении заказа, пользователю просто нужно показать свою дисконтную карту на экране смартфона и произвести оплату токенизированной дебетовой или кредитной картой, поднеся смартфон к терминалу бесконтактных платежей. Приложение предлагает розничным торговцам доступ к новой аудитории, а также экономию на дисконтных картах и ​​дисконтных картах, а также улучшенное взаимодействие с клиентами. Кошелек является партнером 19 из 30 крупнейших программ лояльности в России.

Команда Koshelek, включая ее соучредителей Кирилла Горыни и Филиппа Шубина, останется автономной и продолжит развитие бизнеса компании.Партнерство компании с Тинькофф еще больше укрепит позиции приложения как ведущего поставщика программ лояльности для крупнейших ритейлеров России. Текущая стратегия развития компании останется неизменной, а платформа останется открытой и независимой, чтобы побуждать новых клиентов взаимодействовать с банками, которые участвуют в сервисе Koshelek Pay в приложении.

В рамках партнерства с Тинькофф «Кошелек» начнет интегрировать удобные финансовые инструменты в свои сервисные предложения, в том числе: планы платежей «купи сейчас — плати позже», различные варианты кэшбэка, целевые программы Тинькофф и многое другое.Пользователи приложения получат выгоду от привлекательных предложений и беспрепятственного взаимодействия с клиентами в рамках одного мобильного приложения, а его новые функции расширят возможности для розничных продавцов по разработке совместных программ и увеличению продаж.
Оливер Хьюз, генеральный директор Тинькофф Групп:
«Мы рады приветствовать Кошелека в семье Тинькофф. Кошелек обладает духом и ДНК, которые очень близки нам, и это новое партнерство идеально сочетается с нашей целью — предоставить россиянам самое лучшее. сервис на рынке.Наши команды будут тесно сотрудничать друг с другом для взаимной выгоды; Тинькофф поделится наработками, заложенными в оптимизации бизнес-процессов, а также своим опытом внедрения передовых ИТ-решений для обеспечения быстрого развития Кошелек. Мы уже планируем интегрировать предложения финансовых услуг Тинькофф в приложение Koshelek, чтобы ускорить его развитие и позволить Koshelek предлагать своим клиентам выгодные предложения и кэшбэк. Команды Тинькофф и Кошелек представят свой первый совместный проект на ПМЭФ 2021.Мы не сомневаемся, что наше партнерство будет чрезвычайно выгодным для обеих компаний, а также для наших клиентов, которые остаются нашим главным приоритетом ».

Кирилл Горыня, соучредитель ООО «Бесконтакт»:
«Мы уверены, что это новое партнерство не только поможет Кошелеку расширить свое присутствие на рынке, но и повысит его ценность для пользователей за счет объединения всех этапов оформления заказа — от отображения карты лояльности. для обработки платежей — в единый удобный, безопасный и простой в использовании сценарий. Независимо от модели и бренда смартфона, пользователи Koshelek скоро смогут получать скидки, накапливать и тратить бонусные баллы, оплачивать в рассрочку, получать кэшбэк и многое другое. .Я хотел бы подчеркнуть, что Koshelek останется полностью открытой и независимой платформой, готовой к интеграции услуг и решений наших деловых партнеров, включая банки и финансовые учреждения ».

О приложении
Приложение Koshelek является ведущим агрегатором карт в Россия и Беларусь. У приложения более 20 миллионов зарегистрированных пользователей, из которых 11 миллионов ежедневно совершают покупки с использованием дисконтных и банковских карт, хранящихся в приложении. Количество цифровых карт, хранящихся в приложении пользователями, превышает 300 миллионов.

Koshelek — это уникальный канал связи, который предприятия могут использовать для взаимодействия со своими покупателями в точках продаж. Партнерами Кошелека являются 19 из 30 компаний с крупнейшими программами лояльности в России, в том числе X5 Retail Group, Магнит, Лента, О’Кей, Эльдорадо, Кари, ведущих производителей товаров повседневного спроса и более 60 банков, включая крупнейших игроков финансового рынка. рынок. В приложении есть интегрированный мобильный сервис бесконтактных платежей Koshelek Pay, который является одним из единственных платежных сервисов, доступных в новых смартфонах Huawei.

Приложение Koshelek доступно в App Store, Google Play и в AppGallery Huawei. App Store назвал Кошелек в числе 20 лучших приложений в 2019 и 2020 годах.
Компания является стратегическим партнером Mastercard в области бесконтактных платежей с 2013 года. В 2017 году Deloitte признала ее одним из 10 лучших стартапов России. В 2019 году исследование, проведенное Сколково, назвало компанию самым инновационным стартапом в сфере розничной торговли, а Деловой Петербург (Деловой Петербург) назвал ее лучшим ИТ-проектом.В 2020 году Кошелек выиграл приз FINAWARD за инновации и достижения в финансовом секторе и занял 3-е место в категории «Услуги» в национальной премии «Рейтинг Рунета» для веб-сайтов и мобильных приложений.
Разработчик приложения «Кошелек», ООО «Бесконтакт», был основан в 2012 году в рамках корпоративного инвестиционного фонда i-Free.

Ведущие инновации в сфере финансовых технологий в России с Оливером Хьюзом, генеральным директором Тинькофф | Мигель Армаза | Wharton FinTech

В этом подкасте Мигель Армаза встречается с Оливером Хьюзом, генеральным директором Тинькофф Банка — ведущего банка Neobank в России и одного из крупнейших финансовых технологий мира.Экосистема Тинькофф предлагает полный спектр финансовых услуг для частных лиц и предприятий и превратилась в одно из крупнейших суперприложений в регионе. Компания торгуется на Лондонской фондовой бирже, а также на Московской фондовой бирже. Рыночная капитализация Тинькофф составляет почти 5 миллиардов долларов, а рентабельность собственного капитала — 59%.

Выросший в Ланкастере, Англия, Оливер Хьюз, вероятно, не предполагал, что когда-нибудь станет лидером крупнейшего финтех в России и одним из ведущих необанков в мире. Его страсть к истории России заставила его получить степень в области международной политики, выучить русский язык и поехать в Советский Союз для проведения некоторых своих исследований в качестве студента колледжа.Несколько лет спустя Оливер начал работать в Visa в Великобритании, где его навыки русского языка пригодились, когда компания решила открыть офис в России.

Оливер переехал в Москву в 2000 году в составе команды по запуску Visa, и несколько лет спустя его попросили взять на себя ответственность в качестве генерального директора Visa Россия. Его уникальный опыт вкупе с безупречной репутацией убедили Олега Тинькова, известного российского предпринимателя, нанять Оливера в 2007 году в состав руководства только что созданной Тинькофф Кредитные Системы.

От кредитной карты к цифровому суперприложению

Хотя они не всегда были цифровыми, Тинькофф всегда был внеофисным учреждением. Первоначально компания начиналась как бизнес по выпуску кредитных карт с прямым отправлением по почте, потребовалось три кризиса, три фазы быстрого роста и много лет, чтобы компания превратилась в гигантскую экосистему финансового образа жизни, которой она является сегодня. Первые семь лет существования Тинькофф компания специализировалась на выдаче кредитов и приеме вкладов. В этом они действительно преуспели, и в 2013 году они разместились на Лондонской фондовой бирже.Примерно в это же время Оливер и его команда также осознали, что их платформа недостаточно загружена, и решили расширяться.

За последние семь лет Тинькофф превратился в организацию на 15 000 человек, которая является одной из крупнейших цифровых платформ в России, предлагающей широкий спектр жизненных услуг, таких как брокерские услуги, путешествия, развлечения и многое другое. Тинькофф также является высокодоходным и устойчивым бизнесом со средней рентабельностью собственного капитала 58% (средняя рентабельность собственного капитала американских банков выражается однозначными числами).Г-н Хьюз убежден, что столкновение с глобальным финансовым кризисом 2008 года в самом начале своего существования заставило их усвоить некоторые тяжелые уроки, которые в конечном итоге стали конкурентными преимуществами, которые они все еще несут сегодня.

Инновации в России

Россия — это та страна, где большинство инноваций происходит изнутри. Крупнейшие технологические компании практически во всех секторах являются собственными силами, но, в отличие от других развивающихся рынков, финансирование венчурного капитала незначительно, а фонды прямых инвестиций немногочисленны.Это означает, что барьеры для входа новых предпринимателей очень высоки, а убыточные модели без разумной экономики единицы не работают. Как добавляет Оливер: «Если вы хотите запустить стартап, вы должны уметь стоять на собственных ногах. Иначе умрешь ». Такой менталитет укоренился в ДНК Тинькофф, и они не одобряют новые проекты, если они не достигают прогнозируемого барьера рентабельности собственного капитала выше 30%.

В стране, где корпоративная культура может быть очень иерархичной, а вопросы к руководителям не одобряются, Тинькофф создал среду, в которой членам команды предлагается бросить вызов организации и помочь улучшить компанию, высказывая свое мнение.Вот почему они нанимают людей в основном сразу после университета, прежде чем они познакомятся с типичной российской корпоративной культурой. Более того, средний возраст их сотрудников — 27 лет, и они даже открывают внутреннюю школу FinTech для новых стажеров, приезжающих каждое лето.

Что касается будущего Тинькофф, у Оливера есть амбициозные планы по продолжению инноваций в России и удвоению доли на рынке. Они стремятся утроить свою местную клиентскую базу до 30 миллионов клиентов в течение следующих нескольких лет и продолжать продвигать местные, отечественные инновации.

Оливер Хьюз, генеральный директор Тинькофф

В Тинькофф Оливер Хьюз возглавляет команду, которая создает ведущую финансовую экосистему России. Он присоединился к Тинькофф в качестве генерального директора в 2007 году, в самом начале проекта, и был у руля на каждом этапе пути, помогая Тинькофф вырасти в крупнейший в мире независимый цифровой банк с 11 миллионами клиентов. До прихода в Тинькофф Оливер десять лет проработал в Visa International, в том числе руководил отделением Visa в России с 2005 по 2007 год.До Visa он занимал различные должности, в том числе в Reebok, Shell UK и Британской библиотеке. Оливер имеет степень магистра гуманитарных наук в области международной политики Университета Лидса и степень магистра наук в области управления информацией и технологиями Городского университета в Лондоне. Он также имеет степень бакалавра искусств (первый класс) по русскому и французскому языкам в Университете Сассекса.

Экосистема Тинькофф

Тинькофф — это онлайн-финансовая экосистема, ориентированная на потребности своих клиентов.

Экосистема Тинькофф предлагает полный спектр финансовых услуг для физических и юридических лиц.

Экосистема Тинькофф позволяет клиентам оценивать и планировать личные расходы, инвестировать свои сбережения, зарабатывать бонусы по программе лояльности, бронировать поездки, покупать билеты в кино, бронировать столики в ресторанах и многое другое.

Все сервисы Тинькофф доступны в наших мобильных приложениях и на сайте Тинькофф.ру.

Экосистема Тинькофф является внеофисной: собственная сеть умных курьеров позволяет доставить продукцию компании в любую точку России в кратчайшие сроки, а обслуживание клиентов осуществляется онлайн и центрами обработки вызовов (как офисными, так и облачными).Тинькофф активно использует технологии искусственного интеллекта и машинного обучения для оптимизации коммуникации: более 30% запросов клиентов в чате решаются без участия сотрудников.

Вся продукция Тинькофф и большинство его ИТ-систем были разработаны собственными силами. Около 70% сотрудников головного офиса банка — ИТ-специалисты.

В основе экосистемы лежит Тинькофф Банк, который был основан в 2006 году и с тех пор стал одним из крупнейших в мире независимых прямых банков с более чем 10 миллионами клиентов.В 2018 году Global Finance назвал Тинькофф Банк лучшим в мире потребительским цифровым банком, в 2019, 2018, 2016 и 2015 годах — лучшим потребительским цифровым банком в России, а в 2019 году — лучшим потребительским цифровым банком в Центральной и Восточной Европе. В 2017 и 2013 годах Банкир признал Тинькофф Банк Банком года в России.

Материнская компания банка — TCS Group Holding PLC — котируется на Лондонской фондовой бирже и Московской бирже. Чистая прибыль TCS Group Holding PLC за 9 месяцев 2019 года по МСФО составила 25 рублей.1 млрд. Рентабельность собственного капитала составила 59%.

Внедрение вовлечения в банковское дело # 42

Мы являемся банком-эквайером. Мы — поставщик платежных услуг. Мы являемся платежным шлюзом, и у нас есть собственный агрегатор, поэтому мы можем предложить весь пакет, разработанный собственными силами.

Полная стенограмма:

Бен: [00:01:54] Нери, большое спасибо, что пришли на подкаст «Структурные сдвиги». Это будет довольно обширная дискуссия, но я подумал, что хорошей отправной точкой для вас может быть то, что вы расскажете нам, почему вы были так рады присоединиться к Тинькофф банку.Как вы только что узнали из вступления, в течение долгого времени вы занимались исследованием капитала банка, поэтому хорошо знакомы с рынком и различными игроками. Что вас особенно взволновало в Тинькофф банке?

Нери: [00:02:20] Привет, Бен. Большое спасибо за то, что пригласили меня на этот подкаст. Приятно быть здесь. Я семь лет проработал в Morgan Stanley, изучая акции. Так или иначе, я всегда прикрывал Россию. Хотя я не русский, я провел там большую часть своей жизни.Я думаю об этом как о своем втором доме и потратил много времени на его изучение, знакомство с культурой, компаниями и так далее. Когда я начал освещать финансовые вопросы, я начал освещать финансовые вопросы Ближнего Востока, а затем Центральной и Восточной Европы, а затем, наконец, я вернулся к освещению России.

По сути, как только я начал освещать Россию, я понял, что российский банковский сектор, а точнее Тинькофф, намного опережает все, что мы видели в Европе или даже в других частях развивающихся рынков.Тинькофф выделялся как один из тех финансовых игроков, которые занимались чем-то совершенно другим.

Я имел обыкновение писать много исследований о Тинькофф и пытаться вникнуть в их бизнес-модель и. Тогда это совпало с тем, что я стал искать чем-нибудь еще заняться, потому что семь лет проводил исследования рынка ценных бумаг, и в то же время Тинькофф искал кого-то, кто помог бы им рассказать историю и пообщаться с инвесторами. Я ухватился за возможность, потому что, с одной стороны, это была отличная история, и я знал, что могу увлечься питчем; и с другой стороны, потому что это была компания, которая действительно отличалась от своей культуры, от своих продуктов, от всего, что они делали.Я воспринял это как очень хорошую возможность узнать что-то новое и поработать с командой, которая была чрезвычайно высоко оценена рынком и которая построила бизнес с нуля, который теперь, вероятно, является одним из самых ценных финансовых технологий в мире.

Выход на российский финансовый рынок

Бен: [00:03:52] Здесь есть над чем копать. Давайте немного обсудим историю Тинькофф о российском рынке и о том, почему, по вашему мнению, он опережает остальную Европу.Насколько я понимаю, Тинькофф был первым сервисом внеофисного банкинга в России. Как это началось?

Neri: [00:04:10] Компания была основана в 2006 году, возможно, еще до появления слова «FinTech». Идея была создана нашим основателем Олегом Тиньковым, по сути, воссоздать мини-столицу, раннюю столицу в России.

Он посмотрел на США и увидел, что в США есть две или три кредитных карты на душу населения. Вы посмотрите в России, у вас вроде 0,1, 0,2. Никто раньше не делал ничего подобного внеофисному банкингу, а Олег делает большие ставки, поэтому он сказал: «Давай попробуем и сделаем это.”

Вначале это был вкладыш для модели кредитной карты, в котором использовалось то, что сейчас кажется очень устаревшим, но уже было очень эффективным и очень популярным в США, а именно прямая почтовая рассылка. Совершенно другая компания по сравнению с тем, чем она является сейчас, но она научила нас многому в том, как вести бизнес. Я уверен, что мы коснемся этого позже; как аналитически относиться к принятию решений и сосредоточиться на чистой прибыли и получении прибыли.

Бен: [00:05:08] В какой момент компания превратилась из простого кредитора без собственного баланса, если хотите, в полноценный депозитный банк или цифровой банк?

Neri: [00:05:19] Это было довольно рано, потому что, как я уже сказал, компания была основана в 2006 году; со стороны активов у него были кредитные карты, а со стороны пассивов — оптовое финансирование.Оказывается, оптовое финансирование — не лучший источник финансирования во время глобального финансового кризиса, особенно если вы находитесь в такой стране, как Россия, которая в то время была очень восприимчивой к потрясениям.

Примерно в то же время было принято решение попытаться диверсифицировать пассивную часть баланса — чтобы попытаться перейти на депозиты и повернуть счета, что также совпало по времени с возможностью начать перемещение каналов привлечения с прямая почтовая рассылка в Интернете. Как только мы взломали возможность принимать депозиты онлайн, которые, очевидно, в то время были довольно дорогими депозитами, мы начали создавать франшизу пассивов — депозиты на текущих счетах.В активе у вас были кредитные карты, которые затем создавали основополагающие блоки для роста всей экосистемы.

Бен: [00:06:09] Насколько сложно было стать депозитным игроком? Потому что вы должны пройти KYC лично, верно? Если вы хотите привлечь клиента, вам нужно было проводить личные встречи. Насколько сложно это было сделать с точки зрения внеофисного или цифрового банка?

Neri: [00:06:24] Это было то, что мы должны были выяснить с самого начала, потому что даже когда мы занимались прямой почтовой рассылкой кредитной карты, нам все равно приходилось встречаться с клиент.

Для слушателей, которые не знакомы с Россией, это не похоже на Европу или Великобританию, где вы можете скачать приложение Revolut, а затем сделать все приложение, получить карточку и вперед. В России центральный банк по-прежнему требует, чтобы каждый новый финансовый продукт, особенно банковские счета, сертифицировался лично. Так что нужны личные встречи. Большинство банков отправят вас в отделение. Мы хотели работать вне филиалов, поэтому создали так называемую «умную» курьерскую сеть представителей, которая встретит вас в любой точке России в течение 24 часов.В больших городах у нас почти 30 минут; чтобы доставить продукт, сфотографироваться, получить свою подпись, все, что нужно сделать для процесса KYC, а затем вы можете начать использовать свой продукт.

Это было то, что мы начали использовать с самого начала, что мы продолжали использовать после того, как начали переходить в онлайн. Я думаю, что тот факт, что у вас была прямая почтовая рассылка и выполнение офлайн, которые нужно было очень, очень оптимизировать, что с самого начала прививало культуру, давайте попытаемся оптимизировать каждый отдельный процесс, который у нас есть, анализ воронки, какая конверсия находится на каждом этапе воронки, где есть смысл ее оптимизировать.Это было то, что было заложено в культуре компании очень рано и помогло нам со временем расширить набор продуктов с тем же уровнем анализа и успеха, и в конечном итоге.

Бен: [00:07:49] Какова внутренняя конкурентная среда, особенно с созданной вами умной корейской сетью? Вероятно, у вас, по крайней мере, есть довольно устойчивые конкурентные преимущества или барьеры для входа.

Нери: [00:08:03] Россия в какой-то степени представляет собой обнесенный стеной сад.Может быть, не так много, как в некоторых азиатских странах, которые мы видим, но это определенно одна из немногих стран, где Facebook не является основной социальной сетью, где Uber не является самым большим такси, где Google не является самым большим поисковиком. У вас много местных технологических компаний, и они сами очень усложнили задачу, потому что они очень хорошие конкуренты, для крупных иностранных компаний, скажем так, для создания своего рода псевдомонопольных позиций.

С этой точки зрения это немного обнесенный стеной сад, но он также очень строго регулируется.Это не игровое поле, где очень легко что-либо делать. По-прежнему существуют правила, которые вы должны соблюдать, и правила могут быть довольно строгими, особенно в сфере финансовых услуг. Я думаю, что в России отличает то, что, особенно по сравнению с западным миром, банки очень развиты. У вас действительно есть банки, которые очень рано осознали (не все банки, но некоторые определенно), что если вы просто собираетесь быть традиционным банком с вашей традиционной банковской структурой, вашим традиционным банковским служащим, вы, вероятно, будете долго не протянет.

Именно мы и Сбербанк, а также некоторые другие, они очень рано поняли, что им нужно создавать технологическую компанию. Мы были такими с самого начала. Если вы прогуляетесь по офису Тинькофф, вы не сможете отличить его от офиса Google или офиса Яндекса по среднестатистическому сотруднику, который там находится.

Что касается курьеров и оффлайн KYC, это, конечно же, входной барьер. Это то, что, с одной стороны, представляет собой большой производственный подвиг, который нам удалось создать (потому что, опять же, у нас есть более 5000 умных курьеров, которые бегают по России в любой день, выполняя более 70 000-80 000 доставок в день). , что, очевидно, требует больших усилий и больших вложений.С другой стороны, это очень сложно воссоздать. Новым игрокам, которые хотят выйти на российский рынок, придется придумать какой-то оффлайн KYC, который их удерживает.

Бен: [00:10:07] И, как и все остальное, вы это использовали. Насколько я понимаю, у вас тоже самая большая служба доставки «последней мили» в России.

Нери: [00:10:12] Один из. Я имею в виду, что сейчас, очевидно, игроки электронной коммерции начинают создавать свою собственную логистическую сеть, поэтому я точно не знаю, у кого самая крупная доставка на последней миле.Но довольно долгое время мы определенно были такими.

Бен: [00:10:25] Я хотел кое-что исправить. Вы правильно сказали, что Россия — это своего рода огороженный сад, но в то же время вы сказали, что банки очень рано осознали необходимость быть очень прогрессивными, инвестировать в технологии, делать свои услуги цифровыми. Как вы примирите эти две вещи? Откуда взялось давление, заставившее банки быть такими авантюрными?

Нери: Я думаю, что отчасти дело в том, что банковский сектор в России намного моложе.У вас нет тех старых унаследованных систем и унаследованных банков, которые были у вас в Западной Европе, которые существуют уже 40-50 лет. Российский рынок несколько раз перезагружался в течение 90-х годов, как и банковский сектор. Определенно, у многих банков была возможность совершить скачок и иметь лучшую отправную точку по сравнению с множеством европейских и западных банков.

Тогда, я думаю, я бы на самом деле объяснил это нескольким людям, которые были в некоторой степени провидцами с этой точки зрения.Опять подходит Олег и говорит, что мы будем первым внеофисным банком в России. Я думаю, что со стороны Сбербанка их генеральный директор Герман Графф очень рано понял, что у них есть огромная возможность создать что-то очень продвинутое, очень цифровое, очень технологичное, и они пошли.

Бизнес-модель Тинькофф и стратегии взаимодействия с клиентами

Бен: [00:11:34] За свою короткую историю компания столкнулась или пережила как минимум три кризиса. Как вы думаете, насколько кризисы, через которые вы прошли, сделали бизнес намного сильнее?

Нери: [00:11:42] Три кризиса — это кризис 08/09, как мы упоминали ранее; кризис 2014/15 года, который был специфическим для России, совпал с падением цен на нефть вдвое, он совпал со всеми геополитическими проблемами вокруг России и введением санкций, а затем, по сути, привел к полномасштабному банковскому кризису и девальвации рубля.Все звезды сошлись во мнении, что стало очень жестоким кризисом для банковского сектора. Затем, совсем недавно, очевидно, кризис COVID, который, возможно, из трех, был менее жестоким с точки зрения банковского сектора и с точки зрения воздействия, которое он оказал на компанию.

Очень рано мы поняли, что нам нужна бизнес-модель, которая позволила бы нам ускоряться и выходить из строя очень быстро, потому что нам нужно было выдерживать потрясения. Каждый раз, когда наступал новый кризис, у нас уже был некоторый опыт нажатия на тормоза, чтобы убедиться, что мы можем сжечь люки и дождаться окончания шторма.

Очевидно, каждый кризис учит вас чему-то немного новому. С одной стороны, если вы посмотрите на 2014/15, на рынке был большой кризис ликвидности, так что вы научитесь обращаться с ликвидностью. В 2020 году с COVID вы узнаете больше о том, что, возможно, будет связано с вашими моделями кредитного риска, потому что это не та переменная, которую вы прогнозировали раньше. Каждый раз узнаешь что-то новенькое. Но я думаю, что менталитет способности быстро ускоряться и ломаться — это то, чему вы научитесь в первом кризисе, а затем сможете перенять со временем.

Со временем наш бизнес также стал намного более диверсифицированным, появилось намного больше источников дохода и намного больше клиентов, и все наши яйца оказались не в одной корзине. Это, очевидно, повышает устойчивость бизнеса.

Бен: [00:13:32] Давайте подробнее рассмотрим бизнес-модель. Вы уже упоминали об этом, говоря о том, в какой степени компания использует призму электронной коммерции, когда думает о привлечении клиентов, управлении воронкой продаж и т. Д., Что, на мой взгляд, уже довольно интересно в контексте банковского дела. организация.Но одна вещь, о которой люди, возможно, не догадываются, — вы упомянули, что компания довольно диверсифицирована. Например, у вас есть туристическое агентство в составе группы. Что послужило основанием для открытия туристического агентства?

Neri: [00:14:05] Я снова думаю, что, может быть, стоит сделать небольшой шаг назад и понять, что мы начали с кредитных карт, затем из-за этого мы узнали, как давать ссуды, и, допустим, мы добавили другие кредиты продукты. Что касается пассивов, у нас появлялось все больше и больше розничных клиентов, приходящих через депозиты и текущие счета, и у этих клиентов были другие финансовые потребности, помимо кредитных карт.Помимо кредитных продуктов, мы разработали розничную брокерскую платформу. Мы построили бизнес малого и среднего бизнеса, эквайринговый бизнес и страховой бизнес.

Но идея состоит в том, что если мы действительно хотим взаимодействовать с клиентом, укрепить лояльность, получить все данные, которые нам нужны, чтобы предложить им индивидуальный подход, нам нужно найти услуги, которые будут для них полезны и которые их можно использовать очень часто. Одна из гипотез заключалась в том, что туристическое агентство, в котором мы могли бы предложить клиентам очень приятный опыт в приложении и предлагать значительные вознаграждения, будет чем-то, что понравится нашей клиентской базе и будет стимулировать взаимодействие.

Оказывается, сейчас около четверти всех командировочных расходов наших клиентов — а мы можем видеть, на что они тратят деньги — происходит через Тинькофф Трэвел через мобильное приложение. Совершенно очевидно, что это была правильная гипотеза, и это заставило нас задуматься о других предприятиях и других нефинансовых услугах, которые мы могли бы интегрировать для стимулирования такого рода взаимодействия. Таким образом мы могли побудить людей тратить больше времени и, в конечном итоге, денег на наше приложение Тинькофф, увеличивая количество точек соприкосновения с ними.

Бен: [00:15:34] Взаимодействие с пользователем. Я просто приведу статистику. Это ваша последняя презентация для инвесторов, в которой вы сказали, что у вас 2,4 миллиона пользователей в день и 7,6 миллиона пользователей в месяц. Обычно 25% вашей клиентской базы используют приложение ежедневно. Это невероятная статистика для финансовой организации. Считаете ли вы, что большинство организаций, оказывающих финансовые услуги, упускают из виду этот момент в отношении взаимодействия? Потому что без взаимодействия очень сложно перепродавать и перекрестные продажи.Как вы думаете, вы уникальны в том, что думаете в первую очередь о взаимодействии?

Нери: [00:16:08] Да, я могу дать вам еще несколько обновленных номеров. У нас, я думаю, около 3,2 миллиона Доу и чуть более 9 миллионов миль. То, что мы называем «липким фактором», то есть делением индекса Доу на мили, составляет около 33%. Вы должны понимать, что в нашей экосистеме есть несколько неактивных клиентов. У них может быть кредитная карта или кредитный продукт, который не совсем тот тип клиентов, которые очень активно взаимодействуют с приложением.

Если вы возьмете, например, держателей дебетовых карт, то есть людей, которые будут приходить в основном за приложением за вознаграждениями, за лайфстайл-банкингом, для этого клиента коэффициент прилипания уже приближается к 50%. Это означает, что они используют приложение в среднем через день.

Полностью согласен с вашей точкой зрения. Это была и наша гипотеза: если ваше банковское приложение может предоставлять только возможность проверять ваш баланс и платежи, отправлять кому-то деньги, маловероятно, что вы сможете построить очень прочные долгосрочные отношения.И это коммерческий продукт. Вы можете сделать его немного более плавным, но, в конце концов, это не то, что будет отличать вас от конкурентов. То, как вы дифференцируете себя, и, опять же, то, как мы частично себя дифференцировали, заключается в том, чтобы дать вам гораздо более широкий опыт, но он по-прежнему очень сильно связан с каждым отдельным продуктом, который у нас есть. Чем больше у вас продуктов, тем больше наград вы получите, тем больший доступ к определенным продуктам, акциям и услугам вы получите.Это большое отличие для нас, и то, что многие поставщики финансовых услуг не только не поняли, но даже если бы они это поняли, они, вероятно, изо всех сил пытались воссоздать это, потому что это, очевидно, довольно технологически продвинутое вещь которую нужно сделать.

Бен: [00:17:44] Вы думаете, что это причина того, что мы не видели больше суперприложений в Европе, а это сложно реализовать? Или вы думаете, что людям больше нравится то же стратегическое видение?

Neri: [00:17:55] Думаю, именно поэтому вы не видели, чтобы они исходили из банков.Не думаю, что многие банки способны на это. Причина, по которой мы, вероятно, не видели, чтобы они исходили от технологических компаний, может быть немного более специфичной для рынков или культуры. Я думаю, что первое серьезное препятствие — это то, что если вы хотите создать суперприложение, вам нужен большой масштаб; а если вы думаете о Европе, у вас разные языки, разные страны, возможно, даже разные правила. На самом деле нет смысла иметь суперприложение для небольшой страны в Центральной или Восточной Европе.Он не подходит для такой модели. Это одно.

Другое дело, что, возможно, в европейских и западных странах люди не хотят хранить все свои данные и весь свой опыт в одной корзине. Возможно, со временем они уже выросли с этой идеей, что нормально иметь одну платформу для социальных сетей, одну платформу для поиска, одну платформу для электронной коммерции; в то время как на других развивающихся рынках у вас были компании, которые смогли совершить скачок и сгруппировать множество этих предприятий в одну, предлагая тем самым возможности суперприложения.

Очевидно, что некоторые игроки пытаются это сделать. Revolut, вероятно, наиболее близок к этому.

Бен: [00:19:07] И это Square в США, верно?

Нери: [00:19:10] Это площадь в США, верно, но жюри все еще отсутствует. Я думаю, что это будет немного сложнее сделать в Европе и западном мире, чем на развивающихся рынках.

Бен: [00:19:14] Насколько важно содержание для привлечения клиентов и углубления взаимодействия и снижения количества журналов? Я не совсем уверен в статистике, но они также довольно впечатляющие с точки зрения того, сколько людей читают ваш контент ежедневно, сколько времени люди тратят на чтение этого контента.

Neri: [00:19:29] Контент — огромная часть того, что мы делаем. Возможно, это то, о чем мы не говорим так много, как следовало бы. У нас есть бизнес под названием Tinkoff Journal, который является одним из крупнейших независимых журналов по личным финансам в России, который мы предлагаем совершенно бесплатно. Рекламы нет. Это чисто образовательный и интересный контент, в котором рассказывается, как создать компанию, как максимизировать свое вознаграждение, как правильно сэкономить, как открыть брокерский счет — что бы это ни было, что может помочь людям стать немного более образованными в финансовом отношении.И у этой платформы есть около 10 миллионов читателей в месяц.

Очевидно, что эта платформа поддерживает многие функции, которые мы предлагаем в приложении. Опять же, когда вы заходите в приложение, речь идет не только о проверке баланса или отправке денег кому-то; речь идет о том, чтобы проверить, есть ли какие-нибудь интересные предложения для вас, и о том, есть ли какой-либо контент, который вам может быть интересен.

В основном мы продвигаем это в приложении, рассказывая истории.Раскадровка, аналогичная той, что у вас была бы в Instagram или Snapchat, с той разницей, что это не пользовательский контент, а контент, который мы производим в основном, опять же через Tinkoff Journal, и который мы адаптируем под клиентов, и мы можем таргетировать на все алгоритмы, которые у нас есть.

Мы действительно замечаем, что более трети наших клиентов используют истории каждый месяц, когда они заходят в приложение. Они просто пролистают, может быть, найдут что-нибудь интересное. Это также отличный способ для перекрестных продаж товаров.Вы покажете им раскадровку о том, как правильно сохранять, а затем в конце сможете сказать: нажмите здесь, и вы сможете открыть брокерский счет, или вы откроете счет для микросохранений. Это отличный способ привлечь клиентов и побудить их делать с вами больше вещей, чем если бы это было обычное приложение.

Бизнес-стратегия и путь клиента Тинькофф

Бен: [00:21:09] Вы рассказали нам о ряде продуктов, выпущенных Тинькофф.Вы отметили, что это началось с банковского дела, а затем перешло в другие области. Но какова стратегия? Какой процесс вы проходите, когда думаете о том, какой продукт запустить в следующий раз?

Neri: [00:21:28] Для нас это в первую очередь путь к покупателю. Мы ставим себя на ноги клиента и пытаемся понять, чего он может захотеть и что он может попробовать, если мы предоставим ему такую ​​возможность. Например, в сфере лайфстайл-банкинга вы упомянули путешествия.Затем мы подумали, какие еще высокочастотные сервисы мы можем объединить в одном месте, чтобы упростить жизнь нашим клиентам? Итак, мы перешли к бронированию ресторанов, где мы начали объединять множество ресторанов и множество возможностей забронировать ресторан из одного места. Кино было одним из самых популярных, и оно возвращается после COVID. Это был один из самых популярных агрегаторов услуг, благодаря которому мы смогли упростить клиентский путь в одно место, где они могли найти кинотеатр, забронировать билет и выбрать место где угодно.

Для нас важен путь клиента и понимание того, где им будет иметь смысл совершить транзакцию с нами.

В то же время у нас есть довольно строгие принципы того, сколько мы хотим тратить. Мы не хотим заниматься бизнесом, в котором мы будем сжигать десятки миллионов долларов в год, не прогнозируя какую-то прибыль. Таким образом, единственная причина, по которой мы ведем бизнес на уровне безубыточности или даже с небольшими потерями, заключается в том, что он действительно увеличивает вовлеченность или привлекает миллионы клиентов.У нас есть несколько таких продуктов в экосистеме, но кроме них, каждый продукт, который мы запустили, для нас должен иметь значение на отдельной основе. Это означает, что большую часть времени необходимо какое-то генерирование чистой прибыли.

Бен: [00:22:58] Иногда сложно представить себя цифровым банком, потому что теперь это больше похоже на услугу стиля жизни, не так ли? Строгий упор на юнит-экономику обычно не ассоциируется с банком.Кроме того, весь этот подход к тому, как вы думаете о привлечении клиентов и их монетизации, снова отличает вас от большинства цифровых банков. Считаете ли вы себя по-прежнему цифровым банком, или вы думаете, что вашу модель сложно определить как цифровой банк?

Neri: [00:23:26] Я думаю, что по сути у нас все еще есть цифровой банк, но этот цифровой банк является частью более крупного и — к сожалению, я не смог найти не модного слова чтобы описать это, но это часть более крупной экосистемы, где банк предоставляет множество преимуществ и много хорошего опыта для клиентов, но это только часть того, почему люди выбирают Тинькофф.

Опять же, возможность предлагать контент, возможность предлагать нефинансовые услуги еще больше усиливает этот банковский опыт. Мы вышли за рамки этого, но по сути мы все еще считаем, что финансовые услуги являются нашей основной областью знаний, хотя мы, возможно, сможем монетизировать наших клиентов. Мы — экосистема, но это не обязательно означает, что мы хотим вникать во все и вся и тратить любые деньги, чтобы достичь этого. Мы хотим выбрать наши сражения и выбрать те битвы, в которых мы в конечном итоге сможем монетизировать клиента.

Бен: [00:24:17] Как стратег, думаете ли вы, что уникальная часть вашей бизнес-модели, магия, если хотите, заключается в том, что вы в основном являетесь смесью полуавтономных единицы, которые все умываются? Все они должны иметь положительную единичную экономику, но на уровне группы все они вносят свой вклад в успех всей группы, обмениваясь данными и распределяя затраты на ИТ. Это то, как вы думаете об этом, в этом и есть волшебство; это комбинация того, что подразделения, расположенные рядом с клиентом, должны быстро перемещаться, которые обладают большой автономией, а затем объединить их всех в синергетическую групповую структуру?

Нери: [00:24:59] Я думаю, что это огромное конкурентное преимущество, которое у нас есть, и это то, что отличает нас от многих других банков и даже от российских компаний, которые могут быть чрезвычайно иерархичными и бюрократическими.Мы всегда строили свой бизнес на очень горизонтальном уровне, очень плоской организации и возлагаем большую ответственность на людей, которые могут быть очень близки к покупателю и к продукту.

Как вы правильно заметили, каждое из наших бизнес-направлений — это, можно сказать, собственный мини-стартап. У него есть собственная управленческая команда, собственный руководитель бизнес-направления, свои технологи, свои маркетологи, собственный пользовательский интерфейс, пользовательский интерфейс, эксперты и т. Д.Эти люди могут подпитывать то, что они создают, поэтому их мотивация создавать что-то выдающееся явно выше. И они очень близки к покупателю, поэтому могут создать продукт, который решает проблему или удовлетворяет какую-то потребность.

Это дополняется некоторыми платформами, которые работают во всех этих компаниях, без которых, очевидно, мы не смогли бы создать экосистему. Это будет просто группа отдельных предприятий, которые будут работать автономно.Маркетинговые платформы, платформы приобретения, платформы обслуживания — все это платформы, которые работают в рамках организации горизонтально и в основном гарантируют, что мы все гребем в одном направлении.

Тогда, конечно, некоторые направления бизнеса будут более тесно сотрудничать с другими. Например, наш бизнес по кредитованию в точках продаж очень тесно связан с нашим бизнесом по выпуску кредитных карт, потому что мы поняли, что один является отличным каналом приобретения для других направлений бизнеса. Внутри этих предприятий будут некоторые отношения, которые будут более прочными и которые необходимо развивать, но в основе этих платформ, которые просто следят за тем, чтобы все двигались в одном направлении, является большим дифференцирующим фактором между созданием экосистемы и конгломерата. различных товаров и услуг, доступных только через приложение.

Бен: [00:26:51] С точки зрения искусственного интеллекта и машинного обучения, например, вы обмениваетесь данными между всеми этими разными полуавтономными единицами, чтобы тренировать общие модели риска, мошенничества, понимать контекст людей и иметь возможность дать им соответствующие советы и предложения? Предположительно на уровне группы вы собираете данные для создания эффектов сети передачи данных, верно?

Neri: [00:27:16] Очевидно, это регулируется законодательством и регулируется тем, что мы можем делать с данными.Любые данные, которые хранятся в определенной организации, могут совместно использоваться в этой организации. То, как мы думали об искусственном интеллекте и как мы стремимся развивать наши знания об искусственном интеллекте, — это создать то, что мы называем центром искусственного интеллекта, который, по сути, является хранилищем всех знаний об искусственном интеллекте, которыми мы можем располагать в банке; начиная от исследований и разработок и заканчивая оптимизацией бэк-офиса и выяснением того, какой должна быть правильная структура для этого.

Этот центр искусственного интеллекта в конечном итоге становится поставщиком информации и решений для любого другого бизнеса.Любой другой бизнес может прийти в этот центр ИИ и сказать: «Я хотел бы подумать об этом, где ИИ может нам в этом помочь?» Это центральное место, где хранятся все эти знания.

Как часть этого центра, одна из их целей — попытаться привить всем культуру использования ИИ. Идея, которую мы хотим развить, заключается в том, что для того, чтобы ИИ действительно успешно использовался в организации, это то, в чем должны разбираться не только программисты, но и люди, работающие с продуктами Чтобы использовать его, маркетинговая и финансовая команда — все должны иметь возможность использовать ИИ в какой-то момент, а не только люди, обладающие высокой квалификацией для этого.

Один из лучших способов, которые я слышал об этом, — это: он должен быть таким же простым, как Excel, и таким же мощным, как суперкомпьютер . То, что доступно каждому. Очевидно, что для этого требуется много образования, много продвигать эту культуру и следить за тем, чтобы она укоренилась повсюду в организации.

Бен: [00:28:49] Как это работает с этими общими службами? Вы сказали, что это работает немного как бизнес-единицы или их клиенты.Но должны ли в таком случае бизнес-единицы платить за эту услугу? Как это включается в единичную экономику всех этих единиц?

Нери: [00:29:04] Не обязательно. Дело не в том, что все расходы, происходящие в банке или группе, связаны с отдельным бизнес-направлением. У нас есть некоторые расходы на головной офис и некоторые корпоративные расходы, которые хранятся отдельно, и затем они могут быть распределены в какой-то момент в связи с определенными решениями, но это одна из тех вещей, которые, я думаю, мы не обязательно относим к отдельному бизнесу линий.

Бен: [00:29:30] Думаю, разница в том, что вы считаете себя технологической компанией. Думаю, именно по этой причине вы строите все свои собственные системы. Это верно?

Нери: [00:29:37] Да, в значительной степени. Очень мало случаев, когда мы используем партнерские продукты или партнерские решения, потому что хотим контролировать всю цепочку создания стоимости. Исторически мы конкурировали за услуги и продукты, и единственный способ, которым вы можете полностью контролировать это, — это если вы разрабатываете все собственными силами, потому что тогда вы будете точно знать, что такое пользовательский опыт, и можете заранее предсказать где может быть икота.

Одним из прекрасных примеров этого является наш эквайринговый бизнес, где мы являемся банком-эквайером, мы являемся поставщиком платежных услуг, мы являемся платежным шлюзом и у нас есть собственный агрегатор, поэтому мы можем предложить весь пакет, разработанный в -жилой дом. Когда покупателю или продавцу необходимо выбрать эквайера, мы всегда можем гарантировать, что это будет самый плавный процесс интеграции с продавцом, и что, если что-то произойдет, мы будем первыми, кто исправьте это, потому что мы можем точно увидеть, что могло произойти, потому что у нас есть полный контроль над всей цепочкой событий.

Это всего лишь один пример эквайринга, но он применим практически ко всему остальному, что мы сделали. Мы старались делать все как можно больше собственными силами, потому что это позволяет нам конкурировать в том, что мы хотим конкурировать, а именно в обслуживании.

Бен: [00:30:46] Как вы думаете, почему это не помогло другим банкам? Так много банков исторически создавали свои системы и другие системы как нечто вроде устаревшего беспорядка, потому что они добавили надстройки к этим системам, и их стало трудно обновлять, а их обслуживание было дорогостоящим.Насколько вы уверены, что с Тинькофф этого не случится? Как вы думаете, можете ли вы начать использовать технологию Patsy по мере того, как вы продолжите расширять экосистему и продвигаться все дальше и дальше за пределы банковского дела?

Neri: [00:31:14] Я думаю, что в основном мы постараемся разработать как можно больше собственными силами. Я думаю, что причина, по которой мы можем это сделать, а многие другие банки не могут сделать этого, заключается в том, что мы можем получить таланты. Мы создали культуру; культура управления персоналом и культура ИТ, которые соперничают с культурой технологических компаний и банков.Мы соревнуемся с талантами, а не с банками. Но с Яндексами, mail.ru, Озонами и так далее.

Если у вас будут лучшие таланты, вы сможете создавать лучшие продукты и лучшие технологии. Если вы упустите эту возможность и позволите своей культуре развиться во что-то действительно устаревшее, вам будет очень трудно избавиться от этого имиджа и привлечь таланты, которые позволят вам создавать эти продукты. Вам неизбежно придется полагаться на третьи стороны, чтобы попытаться наверстать упущенное, но тогда это приводит ко всевозможным другим проблемам интеграции с третьими сторонами, которых мы стараемся избегать.

Брендинг: банк против технологической компании

Бен: [00:32:16] Вы подняли два интересных момента, на которые я хочу быстро остановиться. Первый — это то, как вы видите восприятие, этот брендинг Тинькофф. В какой степени, по вашему мнению, вас рассматривают как банк, а не как технологическую компанию, и чем это отличается в зависимости от заинтересованных сторон? Потенциальные сотрудники могут рассматривать его как технологическую компанию, но было бы справедливо сказать, что рыночные инвесторы по-прежнему считают вас банком.Как вы думаете, насколько сложно управлять множеством аспектов бренда?

Neri: [00:32:47] Это было то, что, особенно когда я работал с инвесторами, потратил много времени, чтобы попытаться рассказать людям и объяснить людям, почему мы больше, чем традиционные банк. Я думаю, что с точки зрения сотрудников, мы должны действовать. Мы привлекаем некоторые из лучших талантов. Мы входим в тройку лидеров в России по количеству талантов в сфере ИТ, и мы постоянно получаем вознаграждение за нашу ИТ-культуру и ИТ-программы.

У нас есть всевозможные образовательные программы, по которым мы стараемся поступать в лучшие университеты России и спонсировать программы и стараемся на раннем этапе подбирать людей и развивать их в компании.

Это больше, чем просто пустые слова или слова на бумаге, потому что у нас есть послужной список людей, которые начинали в компании очень молодыми, а теперь руководят целыми бизнес-направлениями, потому что они проработали в компании 7, 8 лет. , и они продвинулись в своей карьере.

С точки зрения инвестора да, конечно.У нас есть большая часть наших доходов, которая по-прежнему поступает от финансовых услуг, и в основном от кредитных услуг. Существует мнение, что кредитный бизнес в такой стране, как Россия, — это бизнес с высоким уровнем риска, который не обязательно заслуживает высоких мультипликаторов. Но я думаю, что мы наконец избавляемся от этой идеи, отчасти потому, что то, что мы показали, вы упомянули в самом начале, что мы пережили три кризиса и ни разу не понесли убытков, несмотря на то, что у нас есть книга для потребителей, бумага выглядит так, как будто это может быть рискованно.Опять же, мы показываем рынку время прихода и время ожидания, когда мы знаем, как давать ссуды на протяжении различных циклов.

Теперь у нас есть ряд некредитных предприятий, которые, как вы можете утверждать, более финтех-компании с точки зрения того, что люди естественным образом ассоциируют с FinTech. Эти предприятия приносят почти 40% нашей выручки в виде чистой прибыли.

Опять же, немного отойдя от этого, будучи чисто финансовым игроком, я думаю, что если бы мы были чисто финансовым игроком или чисто банком, вы не смогли бы увидеть те темпы роста, которые мы наблюдаем сейчас. и те дешевые затраты на приобретение, которые мы наблюдаем сейчас, особенно в таких вещах, как дебетовые карты и инвестиции Тинькофф.

Это требует времени, но, надеюсь, мы движемся в правильном направлении с точки зрения убеждения не только наших сотрудников в том, что мы технологическая компания, но и более широкой базы заинтересованных сторон.

Бен: [00:34:54] Прибыльность тоже не такая, как у банка, верно? Просто взглянув на финансовый отчет за 2020 год, вы увидите, что рентабельность собственного капитала превышает 40%, что трудно найти в примерах банков, которые получают рентабельность капитала в 40%.

Нери: [00:35:11] Ага.Я думаю, что суть в том, что есть разные способы заниматься банковским делом. Если вы занимаетесь банковским делом очень технологичным образом с определенными принципами, то он будет мало чем похож на традиционный банкинг, к которому мы привыкли.

Культура без иерархии и бюрократии

Бен: [00:35:24] Второй момент, который я хочу затронуть из того, что вы сказали, касалось культуры. Я просматривал вашу презентацию для инвесторов, и вы говорите об отсутствии иерархии и бюрократии.Я помню, как Дмитрий, когда мы недавно проводили Виртуальный салон 4X4, много говорил о том, насколько компания предприимчива и как он использует этот предпринимательский дух в своей группе. Мой вопрос в том, как вы поддерживаете это, когда становитесь все больше и больше? Как вы думаете, дело в бизнес-модели и организационной модели? Как вы гарантируете, что предпринимательский дух и однообразие организации не исчезнут со временем?

Нери: [00:36:08] Это интересный вопрос, особенно когда вы расширяете бизнес, и вам нужно создать какие-то структуры, какие-то системы сдержек и противовесов, и все больше и больше подобных решений.

Все началось с нашего основателя, серийного предпринимателя. Особенно, когда компания начиналась, и в первые, скажем, лет десять или около того, он был очень вовлечен в бизнес. Он привил каждому такую ​​предпринимательскую культуру, в которой вы с самого начала возлагаете ответственность и ожидаете высоких результатов, и все очень стараются, потому что каждый видит бизнес как свой собственный.

Интересный вопрос. Ключевым моментом является попытка сохранить организацию в максимально возможной степени и попытаться делегировать как можно больше ответственности вниз по цепочке.Пока что нам это удается, и, надеюсь, мы сможем продолжать делать это еще долгое время.

Бен: [00:36:55] Это затрудняет наем людей по сторонам? Например, достаточно ли сложно нанять банкиров и привлечь их в Тинькофф и заставить их культурно адаптироваться к тому, как работает Тинькофф?

Нери: [00:37:09] Могу сказать, что я единственный банкир, который присоединился горизонтально, может быть, один из двух или трех банкиров, которые присоединились горизонтально к Тинькоффу. Мы всегда предпочитаем нанимать молодых и расти внутри организации.Если бы мы нанимали сторонних сотрудников, то обычно в последнюю очередь мы обращали бы внимание на банки.

Бен: [00:37:28] Достаточно честно. Я также говорю, и это та же диаграмма из презентации для инвесторов, вы говорите о культуре «тестируй и учись». В пространстве FinTech всегда существовало напряжение между технологиями и плавниками — степень, до которой вы можете вести себя как техническая компания, более быстрые циклы итераций; и, с другой стороны, соответствовать нормам и быть регулируемой организацией. Как согласовать тест и изучение культуры с необходимостью одновременно быть серьезным регулируемым субъектом?

Neri: [00:38:01] Правила, конечно же, устанавливают границы того, где вы собираетесь тестировать и учиться.Вы не пойдете дальше того, о чем вам говорят правила, вы не сможете. Но испытание и обучение можно применить ко многим различным частям бизнеса, от конкретного направления бизнеса, где вы, возможно, захотите проверить эластичность вашей процентной ставки по конкретной ссуде, до процентной ставки, которую вы взимаете, вплоть до : мы должны запустить бизнес-направление, давайте проведем несколько тестов, есть ли на это спрос и сколько денег нам нужно, чтобы начать тратить, и давайте попробуем с NPV, а затем увеличим его.

Для нас тестирование и обучение — это, опять же, гораздо больше о культуре и гораздо больше о том, чтобы рассказывать людям: послушайте, если у вас нет идеи, вот бюджет, попробуйте. У вас есть определенные рамки, от которых вы не можете отклониться, и одна из них — регулирование, другая, скорее всего, будет NPV, и тот факт, что вам нужно оценить эту идею в рамках NPV, и вперед.

Это очень хорошо согласуется с предыдущим вопросом, который вы мне задали, как вы поддерживаете этот предпринимательский дух? Я думаю, что дать каждому возможность попробовать что-то, если у них есть идея, по определению, хотел бы предпринять предприниматель.Он действительно привлекает таких людей, и именно так вы сохраняете эту культуру с течением времени.

Ценностное предложение, отличное от других цифровых банков

Бен: [00:39:19] Мы говорили о том, чем вы отличаетесь от традиционного банка. Список довольно длинный, поэтому я не буду его повторять. Но вы также можете выделить себя или провести большое различие между вашей моделью и моделью обычного банка-претендента или обычного цифрового банка. Не могли бы вы подробнее рассказать об этом и о том, чем вы считаете себя отличным от других цифровых банков?

Neri: [00:39:41] Наш подход всегда был таков: давайте привлечем клиентов; Не только ради привлечения клиентов, давайте приведем клиентов с определенной целью и определенным путем, чтобы затем потенциально монетизировать этих клиентов с течением времени.Часто это означает, что нам нужно привлечь клиентов, а затем построить с ними очень глубокие отношения. Нам нужно стать их основным банком.

Если вы посмотрите на средние остатки на счетах, которые у нас есть для держателей дебетовых карт, есть несколько случаев, когда вы не найдете их в британском банке-претенденте, потому что, как только мы приведем этого клиента, мы очень усердно работаем, чтобы убедиться, что мы их главный финансовый партнер. Затем мы разрабатываем ряд других продуктов, которые могут продлить ваши отношения с этим клиентом.Если вы, как и многие финтех-специалисты, ловкача одного уловки, значит, вы построили очень поверхностные отношения. Может быть, второй, третий, четвертый, и тогда в какой-то момент вам придется выяснить, как заработать на этом клиенте и оправдать свой бизнес. Мы перевернули его с ног на голову.

Другое дело, что для нас никогда не было выбора между ростом и прибылью. Мы всегда женились на этих двоих, отчасти в силу необходимости, потому что в России, когда мы начинали, венчурного капитала было немного.Сейчас их, вероятно, даже меньше, чем было тогда, и у нас был предприниматель, ориентированный на чистую прибыль.

Нам всегда приходилось искать способ расти и одновременно зарабатывать деньги. Давайте назовем это Святым Граалем, поскольку мы делаем это, был подход NPV, при котором любой доллар, который мы пытаемся потратить на приобретение или развитие определенного направления бизнеса, мы пытались сделать так, чтобы мы думали, что это будет для получения определенной нормы прибыли с течением времени. И та норма прибыли, которую мы используем внутри компании, составляет не менее 30%.

Мы построили модели, мы построили модели прогнозирования, мы построили модели принятия решений, модели оценки, которые позволяют нам строить своего рода прогноз того, как клиент будет вести себя с нами в течение длительного периода времени; и убедиться, что мы можем оптимизировать предложение, продукт, канал, чтобы в какой-то момент тот доллар, который мы потратили в самом начале, действительно приносил что-то нашим акционерам в будущем.

Со временем мы усовершенствовали эту философию и до сих пор применяем ее практически ко всему, что мы делаем.Я думаю, что это одна из основных причин, почему нам удалось одновременно расти и зарабатывать деньги.

Бен: [00:42:04] Я думаю, что еще один момент, который я хотел бы добавить, заключается в том, что, в отличие от многих цифровых банков, вы никогда не боялись заниматься кредитованием или предоставлять свой баланс. Я согласен с вами, я согласен с тем, что многие цифровые банки не уделяют так много внимания экономике единиц. Они много тратят на привлечение клиентов, даже не зная, как они собираются генерировать достаточную пожизненную ценность, чтобы это имело смысл.

Другое дело, что тогда они часто не работают, не так ли? Кажется, что если вы собираетесь заниматься банковским бизнесом, кредитование действительно лежит в основе. Ты бы согласился с этим? И как вы думаете, это также способствует сильной продолжительности жизни и экономии единицы продукции с течением времени?

Нери: [00:42:46] Совершенно верно. У нас есть банковская лицензия с первого дня, которая позволяет нам вкладывать, брать и кредитовать. Послушайте, я думаю, что на рынке была фаза, когда кредитование было почти как ругательное слово, и все, казалось, были в порядке с лицензиями на электронные деньги и с привлечением сотен тысяч или миллионов клиентов с помощью дешевой, если не бесплатной, дебетовой карточный продукт; только для того, чтобы в какой-то момент понять, что этот продукт нельзя монетизировать.

Другое дело, что многие люди сосредоточены на безубыточности. Но бизнес не предназначен для безубыточности, бизнес должен возвращать больше, чем его стоимость капитала. Единственный способ сделать это — хорошо, есть некоторые некредитные продукты, где вы можете это сделать, и у нас есть несколько из них, — но один из наиболее успешных — определенно кредитование. Вы берете вклады и ссужаете их. Если все сделать правильно, это может быть бизнес с невероятно высоким LTV, который сможет противостоять потрясениям.

Я думаю, что многие инвесторы и многие люди на рынке были в некотором роде травмированы некоторыми бедными кредиторами и тем, как плохо они поступали в некоторых экономических циклах, что теперь все просто нарисовано одной кистью как что-то что я не хочу трогать.Но я думаю, что ситуация начала меняться. Отчасти потому, что в нашем случае мы смогли показать, что вы можете преодолеть кризис в кризис; и отчасти потому, что многие из тех финтех-компаний, которые раньше гордились тем, что имеют лицензию на электронные деньги и не имеют никаких кредитных продуктов, все они получают банковские лицензии и начинают давать ссуды. Есть осознание того, что это бизнес, которым должны заниматься финтех, и что его можно вести очень технологично и таким образом, чтобы увеличивать LTV.

Я читал об этом банке в Бразилии под названием C6, который является одним из немногих, кто начал, по крайней мере, насколько я понимаю, сразу с кредитным продуктом, потому что они поняли, что кредитование — лучший способ увеличить пожизненную ценность вашего клиента.

Бен: [00:44:47] Просто чтобы поговорить о COVID, просто вспомните об этом еще раз, вы говорили об этом в начале как о третьем кризисе, с которым столкнулся Тинькофф. Но в некотором смысле, как вы думаете, это может быть Philips для бизнеса в том смысле, что он ускоряет основные тенденции и, следовательно, вероятно, делает ваше ценностное предложение даже более убедительным, чем это было до кризиса? В какой степени вы думаете, что это так, и в какой степени это подтверждается данными, ростом числа клиентов и т. Д. Тем, что вы видите?

Neri: [00:45:14] Сначала это был шок, и нам пришлось задействовать некоторые рычаги, которые мы знали, чтобы убедиться, что бизнес будет стабильным и выдержит шок, который никто не мог предсказать, насколько глубоким и как долго он продлится.

Мы, очевидно, извлекли пользу из того факта, что в России этот шок был недолгим, относительно неглубоким и V-образным. Это не вызвало такого сильного потрясения ни для экономики, ни для банковского сектора. Но очевидно, что в те несколько месяцев, когда у вас была изоляция, все было сосредоточено на том, кто мог продолжать заниматься банковским делом в увлекательной форме и при этом открывать банковские счета при личной встрече и при этом предлагать продукты, которые были актуальны для нашей клиентской базы.

Те компании, которые могли адаптироваться к ситуации и адаптировать свои продукты и свои услуги к ситуации, поэтому мы начали реализовывать ряд инициатив, чтобы убедиться, что наше предложение максимально соответствует тому, что клиенты хотели удовлетворить или достичь.В случае с МСП мы действительно расширили нашу способность помогать предприятиям создавать свои веб-сайты, устанавливать онлайн-платежи. Мы могли бы предоставить им наши центры обработки вызовов, потому что, очевидно, многие компании не имели возможности общаться с клиентами. Чтобы убедиться, что у нас есть гибкость и время для выхода на рынок, чтобы действительно предложить эти новые решения и сделать наше предложение актуальным, это было замечено нашими клиентами. Они поняли: эти ребята могут мне помочь, когда мне понадобится помощь.

Начиная с COVID, мы наблюдаем экспоненциальный рост ряда наших продуктов, а именно наших текущих счетов и инвестиций в Тинькофф, которые, как и многие другие розничные брокеры по всему миру, отлично провели время за последний год или около того. Я думаю, что мы действительно смогли продемонстрировать свои навыки, когда дело касалось способности адаптироваться к окружающей среде.

Конечно, с точки зрения оцифровки дела пошли быстрее. Мы не думаем, что это обязательно был сейсмический сдвиг, поэтому не каждый человек, который раньше ходил в филиал, теперь использует только приложение.Но некоторые когорты населения, которые, возможно, были сейчас в затруднительном положении, были вынуждены обнаружить, что на самом деле вам не нужно идти в филиал. Совершенно нормально иметь банк, который может делать все с вашего мобильного телефона. Это не был сейсмический сдвиг, но он ускорил некоторые из тенденций, на которые мы всегда делали ставку.

Взлетно-посадочная полоса для роста на внутреннем и внешнем рынке

Бен: [00:47:35] Как вы думаете, сколько взлетно-посадочной полосы есть для роста на внутреннем рынке? По крайней мере, якобы их много, не так ли? Тебе около 13.5 миллионов клиентов, в России 144 миллиона человек. Но, по-видимому, ваши услуги очень привлекательны для определенной демографической группы. Как вы думаете, сможете ли вы поддерживать темпы роста, которые наблюдали в течение последних нескольких лет, на неопределенный срок?

Neri: [00:47:59] Это то, что мы довольно подробно обсуждали в течение дня нашей стратегии. У нас много клиентов, как вы правильно заметили, всего у нас чуть более 13 миллионов клиентов, около 9 миллионов из которых являются активными. Мы по-прежнему видим не только большие возможности для увеличения количества клиентов, потому что в России все еще проживает более 100 миллионов экономически активного населения, но мы по-прежнему видим огромный потенциал для расширения бизнеса с каждым клиентом.

Цели, о которых мы говорили, заключаются в том, чтобы у нас было 9 миллионов активных клиентов к концу 2020 года, мы думаем, что к концу 2023 года мы сможем вырасти до 16,5 миллионов. И, что очень важно, мы можем увеличить количество продуктов на одного клиента с 1,3 продвигаемых продукта на одного клиента, которые у нас были в конце 2020 года, по крайней мере 1,7 через несколько лет.

С другой стороны, с точки зрения пулов доходов, которые мы атакуем в России, наши чистые доходы в 2020 году составили около 1,4 миллиарда долларов.По основным направлениям бизнеса, в которых мы работаем в настоящее время, мы видим, что общий доход превышает 50 миллиардов долларов. По-прежнему почти в 40 раз больше нашей существующей выручки. Это все еще огромный потенциал. И это только с теми предприятиями, которые у нас есть в настоящее время. Есть ряд других предприятий, которые могут быть смежными с тем, что мы делаем сейчас, и мы упомянули в день стратегии BNPL, лизинг или некоторые другие виды страхования, которые могут продвинуть этот управляемый рынок еще дальше.

Очевидно, что мы сильно выросли, но во многих отношениях мы все еще царапаем поверхность.Опять же, один из способов взглянуть на это состоит в том, что у нас только 2% рынка всего розничного кредитования в России.

Бен: [00:49:37] Это причина того, что вы не вышли за границу? В начале этого подкаста вы говорили о том, что воссоздать Тинькофф в другой европейской стране будет очень сложно из-за эффекта масштаба и других факторов. Если вы не можете создать Тинькофф в Европе, почему бы не взять Тинькофф в Европу?

Neri: [00:50:02] Исторически мы не особо много искали за пределами России, потому что было так много дел.За период действия стратегии с 2016 по 2020 год мы запустили восемь бизнес-направлений. Руководство было полностью сосредоточено на масштабировании этих предприятий, убедившись, что экономика единицы имеет смысл, и есть предприятия, в которых мы хотели бы работать. В то же время мы генерировали 40, 50, 60, а иногда даже 70% ROI, что казалось, что действительно нет необходимости искать дополнительные способы размещения капитала.

Россия по-прежнему остается нашим основным направлением деятельности. Это место, где мы умеем вести бизнес.Мы знаем и уверены, что можем подорвать, и собираемся приносить прибыль в обозримом будущем. Раньше мы искали за пределами России, опять же, отчасти потому, что мы были очень сосредоточены на России, но отчасти потому, что некоторые из рынков, на которые мы смотрели, в основном на развивающихся рынках, были не совсем готовы или не были готовы. вполне подходит для бизнес-модели Тинькофф.

Совсем недавно мы снова заговорили о международной экспансии. Это все еще немного преждевременно, и до некоторой степени мы все еще пытаемся понять, какова правильная структура с точки зрения оценки потенциальных возможностей.Но похоже, что есть районы или регионы, где могла бы работать бизнес-модель, подобная Тинькоффу. Я, наверное, оставлю это как тизер. Это не то, что мы включили в нашу стратегию на 2023 год, но это может быть небольшой вишенкой на вершине той стратегии, которую мы обнаружили несколько недель назад.

Бен: [00:51:40] Прелесть бизнес-модели в том, что вы можете создать небольшое подразделение или бизнес-направление за пределами России, которое снова получит выгоду от всех сетевых эффектов группы, которые вы, вероятно, могли бы снова применим очень консервативный или очень строгий порог юнит-экономики.В любом случае, вы бы не стали рисковать, верно?

Neri: [00:52:05] Да, в той степени, в которой мы можем попытаться воссоздать бизнес-модель Тинькофф, это означает, что нужно пройти тест и изучить подход, с коммерческим продуктом, который может помочь нам добраться до положительный результат и сделают бизнес самодостаточным. Опять же, мы не собираемся куда-то идти и, возможно, тратить сотни миллионов долларов в течение многих лет, а затем в какой-то момент пытаться их монетизировать.Я думаю, что в той мере, в какой мы решим уехать за пределы России, будет очень похоже на Тинькофф.

Бен: [00:52:39] Вы недавно инвестировали венчурный капитал. Как вы думаете, можете ли вы заняться другими венчурными инвестициями? Это еще один способ выхода на международный уровень?

Neri: [00:52:49] Я не думаю, что это обязательно базовый вариант. Это был конкретный случай, и именно двое топ-менеджеров Тинькофф группы решили поехать и начать свой бизнес в Европе.Очевидно, мы очень хорошо их знали, высоко ценим их, и они строят что-то очень красивое в Европе. Я не знаю, сколько еще менеджеров готовы уйти из Тинькофф, чтобы уйти и где-нибудь открыть стартап. Не думаю, что их так много.

Я не думаю, что венчурный капитал обязательно будет тем способом, которым мы решим уехать за границу, если мы решим уехать за границу. Но для нас это был очень полезный опыт, потому что, очевидно, мы говорили с этими ребятами, и они рассказывали нам о том, что видят, о проблемах, с которыми они сталкиваются.Они в основном тестируют ДНК Тинькофф и культуру Тинькофф за пределами России, и, похоже, это работает — что дает нам некоторую уверенность в том, что если мы в какой-то момент решим уехать за пределы России в качестве Тинькова, то у нас, вероятно, есть то, что нужно.

M&A

Бен: [00:53:43] Последний вопрос, который я хотел вам задать, был о M&A. Сбербанк много проводит слияний и поглощений, а вы очень мало — слияния и поглощения. Как вы думаете, это может измениться, или вы думаете, что построение всего самостоятельно органично настолько неотъемлемо для бизнес-модели и ДНК компании, что это не изменится?

Нери: [00:54:03] В прошлом мы немного занимались слиянием и поглощением, и вы правы в том, что большую часть времени мы пытались разрабатывать все собственными силами.Совсем недавно мы сказали, что считаем, что в России есть потенциал для некоторых приобретений, но ничего трансформирующего, и только те предприятия, которые могут в значительной степени дополнить существующий продукт, который у нас есть, и, возможно, там, где это очень конкурентная среда. где ваше время выхода на рынок могло бы быть немного слишком долгим, если бы вы делали это собственными силами, и если есть хорошая культура, которая соответствует хорошей культуре, может действительно иметь смысл принести ее прямо сейчас. Или, может быть, что-то, что может ускорить рост ваших клиентов, хотя это может не быть главным приоритетом, потому что мы в любом случае привлекаем тонну клиентов.

Я думаю, что есть место для некоторых дополнительных приобретений, в основном в некредитных компаниях, но мы увидим. Мы приостановили выплату дивидендов на этот год, чтобы убедиться, что у нас достаточно сухого порошка, чтобы, возможно, участвовать в некоторых из этих сделок. Но опять же, формально ничего не решено, скажем так.

Бен: [00:55:07] Очень необычно, что у вас есть чрезвычайно быстрорастущая технологическая компания, которая платит дивиденды, верно? Даже само по себе это аномалия. Мы всегда заканчиваем или почти всегда заканчиваем подкаст, запрашивая бесплатные рекомендации.Если не возражаете, не могли бы вы порекомендовать любимую книгу?

Любимая книга, влиятельный человек, бренд и способ повышения продуктивности

Neri: [00:55:23] Не знаю, насколько креативно это будет звучать, но мне особенно понравилась эта книга. Это был Shoe Dog от Фила Найта, основателя Nike. Я думаю, просто, во-первых, это невероятно хорошо написанная книга, но также это отличная книга, которая рассказывает о том, что вы чувствуете, когда у вас зуд и идея, которую невозможно выбросить из головы.Я думаю, что все мы в нашем пространстве, будь то предприниматель, менеджер или сотрудник, мы все ищем ту единственную идею, которая волнует всех нас и которую мы изо всех сил стараемся реализовать. Я думаю, что это была отличная книга, которая вдохновила людей на поиски этой идеи.

Бен: [00:56:04] Любимый влиятельный человек?

Нери: [00:56:06] Я не знаю, считается ли это влиятельным лицом, опять же, я стараюсь использовать социальные сети в основном для того, чтобы просто поддерживать связь с семьей и друзьями, а не следить за людьми, которых я не знаю » не знаю.Но есть один парень, который сумасшедший, когда дело доходит до мотивации, и в основном от тренировок и физической активности. Его зовут Дэвид Гоггинс, он бывший морской котик, бегун на ультрамарафонских дистанциях, просто экстремальный парень. Когда вы чувствуете себя немного немотивированным, хорошо смотреть его видео, потому что я гарантирую, что к тому времени, когда вы закончите смотреть его видео, вы либо будете тренироваться как маньяк, либо вернетесь к своему столу и закончите то, что вы действительно не мог закончить раньше. Это просто отличная мотивация,

Бен: [00:56:45] Великолепно.Взломать производительность?

Neri: [00:56:48] Я думал об этом, и есть некоторые мелочи, такие как поддержание чистоты в почтовом ящике, которые, очевидно, помогают. Но я думаю, что лучше всего мне помогло то, что это, с одной стороны, средство повышения производительности, а с другой — то, что помогает мне поддерживать баланс между работой и личной жизнью. Просто для того, чтобы убедиться, что в моем уме или в моем календаре у меня есть определенное количество раз, когда я хочу сделать определенное дело. Я скажу, что буду работать до этого времени, поэтому, зная, что у меня есть такой мысленный крайний срок, когда мне нужно выполнить работу к этому сроку, я действительно продуктивен, потому что я знаю, что после этого крайнего срока я хочу сделать что-то другое.

Это не значит, что в это время он утихнет, и я, вероятно, больше не коснусь этого, но, по крайней мере, наличие границ в вашей голове на самом деле заставляет вас очень много работать в эти часы. Это немного противоречит интуиции, но для меня это очень хорошо сработало.

Бен: [00:57:40] Считаете ли вы, что это стало более необходимым, потому что вы работаете из дома?

Нери: [00:57:44] Ага. Это была одна из трудностей, потому что до этого срока вам в значительной степени навязывали уход из офиса.Теперь ваш офис находится в вашей спальне или в вашей гостиной, поэтому вы должны быть немного более дисциплинированными в отношении того факта, что: хорошо, я не собираюсь работать после 20:00, или, по крайней мере, я собираетесь сделать перерыв после 20:00 и постарайтесь отойти от своего стола и не приближаться к нему в течение определенного периода времени. Это было немного сложнее.

Бен: [00:58:11] Наконец, любимый бренд.

Нери: [00:58:14] Я думаю, что, сказав вам Shoe Dog в качестве книги, я думаю, что Nike, вероятно, отвечает этим требованиям.Из Shoe Dog , а затем Дэвида Гоггинса, вы, наверное, поняли, что я довольно спортивный человек, поэтому я думаю, что Nike действительно соответствует многим из тех ценностей, с которыми я себя ассоциировал.

Бен: [00:58:31] А что насчет Nike как бизнес-модели, которую нужно подражать?

Neri: [00:58:34] На самом деле я не совсем знаком с этим, но я думаю, что эмоциональная связь, которую они смогли установить со своей клиентской базой; мы много спорим о лояльности внутри компании. Как добиться лояльности клиентов к вам? Я думаю, что нет более сильной лояльности, чем лояльность, которую вы можете создать, если разделяете одни и те же ценности со своими клиентами.

Бен: [00:58:58] Нери, большое тебе спасибо за то, что ты пришла на подкаст и рассказала нам все о Тинькофф Банке, который, как ты сказал, сложно описать и поместить в раздел, но, безусловно, это увлекательная компания, предоставляющая финансовые услуги. Большое спасибо за то, что поделились с нами историей.

Нери: [00:59:12] С удовольствием. Если кто-то хочет связаться, вы знаете, где нас найти, это www.tinkoffgroup.com.

Бен: [00:59:18] Большое вам спасибо.

Тинькофф остается российским игроком в карты, за которым стоит следить.

Запущенный всего 11 лет назад серийным предпринимателем Олегом Тиньковым, банк номер один в России, занимающийся прямыми платежами, уже может претендовать на звание крупнейшего в мире полностью онлайн-банка по количеству клиентов.

Обычно считается, что с точки зрения кредитных карт он превосходит его по весу, но теперь он повторяет этот трюк с успешным ассортиментом дебетовых карт.

Список постоянно растущих инноваций Тинькофф впечатляет:

  • Первая организация в России, внедрившая биометрическое распознавание лиц для идентификации и проверки клиентов в 2016 году;
  • Первый в России, внедривший технологию голосовой аутентификации в реальном времени в 2014 году;
  • Тинькофф, насчитывающий около 4600 операторов, является крупнейшим в России облачным домашним колл-центром, работающим на собственном программном обеспечении;
  • 20% всех входящих электронных сообщений автоматически обрабатываются ботами, а
  • Тинькофф одним из первых запустил сервисы Apple Pay, Android и Samsung Pay в 2016 году.

В настоящее время Тинькофф превращается в финансовую онлайн-площадку: Tinkoff.ru предлагает полный спектр розничных финансовых услуг как под собственным брендом, так и с партнерами через мобильные устройства и компьютеры.

Случайно, когда CI готовился к выпуску в печать, я поговорил с Оливером Хьюзом, президентом и главным исполнительным директором Тинькофф через несколько минут после разговора с председателем и основателем Metro Bank Верноном Хиллом, когда Metro Bank опубликовал отчет о прибыли за первый квартал.

В предыстории основателя Тинькофф есть оттенки фона Хилла, успеха и харизмы.В то время как Хилл заработал свое первое состояние на фаст-фуде как совладелец группы Burger Kings, Тинькофф в свое время владел сетью ресторанов, фабрик замороженных продуктов и пивоваренных фирм, прежде чем сосредоточиться на финансовых услугах.

На этом сходство заканчивается: в то время как Хилл и его банки Великобритании и США, Metro и Republic, соответственно, сосредоточены на магазине, у Тинькофф нет отделений, и он приобрел и обслуживает всех своих семи с лишним миллионов и растущих клиентов через онлайн-каналы. и его колл-центр.

Доля Тинькофф на рынке кредитных карт за последние пять лет почти удвоилась и составила более 11,5%, уступая только Сбербанку с более чем 3,5 млн клиентов. Но количество клиентов по дебетовым картам быстро сокращается: у Тинькофф к концу 2017 года было более трех миллионов клиентов.

Хьюз сообщил мне, что Тинькофф теперь привлекает 120 000 новых клиентов по дебетовым картам каждый месяц; он говорит, что не за горами тот день, когда количество клиентов с текущими счетами превысит количество клиентов по кредитной карте.

Хилл, которого я знаю и которым восхищался с тех пор, как он начал работать в Commerce Bank в США, любит спрашивать банковских журналистов, сколько онлайн-банков действительно добились успеха в своем бизнесе с устойчивой прибыльностью. Тинькофф может претендовать на такой успех: в 2017 финансовом году Тинькофф показал чистую прибыль в размере 19 млрд рублей (300 млн долларов).

Хьюз говорит, что Тинькофф планирует отчитаться о чистой прибыли за 2018 финансовый год в размере не менее 24 млрд руб. И достигнет цели по увеличению чистой прибыли в течение следующих двух лет на 20-40% в год.

Предстоящий запуск Тинькофф линейки продуктов премиум-класса «Тинькофф Блэк» и сопутствующей консьерж-службы, ориентированной на массовый обеспеченный сегмент и нижний сегмент частного банковского сектора, имеет прекрасный бизнес-смысл. Это лишь одна из ряда новых продуктовых линейок в конвейере Тинькофф, которые могут гарантировать, что Тинькофф достигнет своих следующих бизнес-целей.

Тинькофф Банк присоединился к услуге денежных переводов с использованием мобильного номера Visa

Тинькофф Банк присоединился к услуге Visa по денежным переводам с использованием номера мобильного телефона получателя.Клиенты Тинькофф Банка теперь могут отправлять и получать наличные по телефонному номеру держателям карт ВТБ, Банка Русский Стандарт и Хоум Кредит Банка.

Для использования новой услуги клиентам необходимо активировать ее в своих аккаунтах на Тинькофф.ру (раздел «Действия») или в мобильном приложении (раздел «Услуги»), выбрать карту Тинькофф из списка и добавить опцию переводов Visa. На эту карту будут поступать переводы из других банков-участников.

Для перевода денег с помощью сервиса Visa клиентам необходимо выбрать раздел «Переводы» в своей учетной записи на Тинькофф.ru или мобильное приложение и добавьте номер телефона получателя. Отправитель сможет использовать любой из доступных вариантов перевода, включая перевод Visa по телефону, если получатель активировал его в своем банке. Плата за перевод по телефону будет такой же, как и при переводе с карты на карту.

«Тинькофф Банк одним из первых в России предложил своим клиентам услугу по оплате на мобильные номера в рамках своей экосистемы. Мы постоянно работаем над расширением нашего портфеля простых и удобных платежных решений.В июле мы стали пионерами рынка мобильных платежей в сотрудничестве со Сбербанком. Сегодня мы рады присоединиться к платежному проекту Visa, который, несомненно, улучшит качество обслуживания наших клиентов. Тинькофф Банк также активно участвует в запуске системы Faster Payment System, которая поможет совершать мгновенные платежи с использованием простых методов идентификации, в том числе по номеру телефона ». — начальник управления платежных систем, вице-президент Тинькофф Банка Анатолий Макешин.

«Сегодня, когда на столе есть широкий выбор способов оплаты, пользователям больше не нужно беспокоиться о реквизитах банковской карты.Мобильный номер — это средство идентификации, к которому многие привыкли. Наша новая услуга еще больше улучшит качество обслуживания клиентов для держателей карт Visa, обеспечивая при этом наш обычный высочайший уровень безопасности платежей ». — Генеральный директор ООО «Платежная система Visa» Екатерина Петелина.

Тинькофф Банк — новый партнер EPICENTER: Moscow!

Тинькофф Банк и Epic Esports Events приглашают поклонников киберспорта на турнир EPICENTER: Moscow Dota 2

Тинькофф Банк, крупнейший в мире онлайн-банк, выступит спонсором предстоящего международного киберспортивного турнира по Dota 2 из серии EPICENTER: Moscow.Тинькофф станет одним из первых банков, которые поддержат киберспорт в России.

Турнир, проводимый в Москве в третий раз, станет одним из ключевых событий этого года для миллионов поклонников электронного спорта в СНГ. Групповой этап турнира запланирован на 4–7 июня. Финал состоится 9–11 июля на спортивной арене ВТБ Ледовый дворец. Десять лучших команд сразятся за призовой фонд в 500 000 долларов.

Турнир организован Epic Esports Events.Их первый турнир EPICENTER: Moscow Dota 2 посмотрели более 24 миллионов зрителей по всему миру. На ведущей европейской церемонии вручения наград EuBEA турнир получил приз как лучшее событие в Европе в индустрии Live Entertainment.

Дарья Ермолина, руководитель отдела по связям с общественностью Тинькофф Банка:

«Приглашаем всех поклонников киберспорта на мероприятие EPICENTER: Moscow Dota 2, где они смогут поболеть за финалистов этого международного турнира и получить нашу кредитную карту, ориентированную на игроков, Tinkoff ALL Games.В качестве специальной функции для тех, кто участвует в электронном турнире, мы добавили дополнительное поле к карточке, где они могут указать свой внутриигровой дескриптор, помимо имени и фамилии. Участники чемпионата первыми получат возможность опробовать эту новую функцию наших карт. Это первое киберспортивное мероприятие, в котором участвует Тинькофф Банк, и в будущем мы планируем более активно взаимодействовать с киберспортивной аудиторией ».

Максим Маслов, генеральный директор Epic Esports Events:

«Тинькофф Банк прочно зарекомендовал себя как самый современный, технологичный и удобный партнер в сфере розничных финансовых услуг.Мы знаем, что именно эти качества предпочитают игроки при выборе банка; Действительно, не секрет, что наша аудитория — одна из самых информированных и требовательных. Я очень рад, что Тинькофф Банк стал нашим партнером в «Эпицентре»: наше сотрудничество обязательно поможет нам создать невероятное киберспортивное шоу ».

Кредитная карта ALL Games была разработана специально для геймеров. Держатели карт получают бонус в размере 1,5% от суммы, потраченной на каждую покупку, с большим бонусом в 5% за покупки в игровых магазинах и онлайн-платформах Steam, Origin, 1C Interes, Xbox Games и Playstation Store.

Бонусы карты (1 бонусный балл эквивалентен 1 рублю) можно потратить на:

  • игр и контента в Steam, Origin, розничных и интернет-магазинах 1С Интерес, Xbox Games и PlayStation Store, Blizzard, IGG, Gamenet и Gaijin;

  • за любые покупки в магазинах игр и электроники, включая MVideo, Ulmart, Eldorado и MediaMarkt;

  • внутриигровых покупок в World of Warcraft, World of Tanks, Lineage II, League of Legends, Eve Online, Star Wars the Old Republic и War Thunder.

Максимальный кредитный лимит по кредитной карте — 700 000 руб. Беспроцентный период, в течение которого не начисляются проценты за покупки с использованием карты, составляет до 55 дней. Годовая плата за обслуживание составляет 900 руб.

***

Тинькофф — ведущий онлайн-провайдер финансовых услуг, обслуживающий более 5 миллионов клиентов по всей России. Используя свою высокотехнологичную запатентованную онлайн-платформу, Тинькофф не имеет филиалов, а привлекает и обслуживает своих клиентов через онлайн-каналы и колл-центр.Банк основан в 2006 году предпринимателем Олегом Тиньковым.

Ассортимент продуктов банка включает ежедневные банковские операции (кредитные и дебетовые карты, платежи, денежные переводы), сбережения, инвестиции, программы лояльности, туристические услуги, услуги МСП, ипотечную платформу и страхование. Уделяя особое внимание мобильному бизнесу, банк предлагает мобильные приложения как для своей клиентской базы (мобильный банк), так и за ее пределами (штрафы за трафик, MoneyTalk, мгновенные денежные переводы с карты 2).

Тинькофф переходит на финансовую онлайн-площадку Тинькофф.ru, который предлагает полный спектр розничных финансовых услуг как под собственным брендом, так и с партнерами через мобильные устройства и компьютеры.

По состоянию на 1 марта 2017 года банк являлся вторым по величине игроком на рынке кредитных карт в России с долей рынка 10,6%. Чистая прибыль материнской компании TCS Group Holding PLC по МСФО за 2016 год, в которую входят Тинькофф Банк и страховая компания Тинькофф Страхование, составила 11 млрд рублей; рентабельность собственного капитала составила 43%.

Banki.ru, крупнейший портал финансовых новостей России, назвал Тинькофф Банк Банком года 2016.В октябре 2016 года Frost & Sullivan назвала Тинькофф Банк крупнейшим независимым глобальным директ-банком. В 2016 и 2015 годах журнал Global Finance назвал Тинькофф Банк лучшим потребительским цифровым банком в России. В 2016 году банк также получил награду Global Finance за лучший интегрированный сайт для потребительского банка. В 2016 году Тинькофф Банк был назван Euromoney лучшим цифровым банком в Центральной и Восточной Европе. Его мобильное приложение было признано лучшим в России по версии Markswebb Rank & Report в 2014, 2015 и 2016 годах, а также компанией Deloitte четыре года подряд в 2013–2016 годах.

***

Epic Esports Events специализируется на организации международных соревнований и был организатором турнира EPICENTER: Moscow по Dota 2, который прошел в мае 2016 года. Первый турнир EPICENTER: Moscow посмотрели более 24 миллионов зрителей по всему миру.

На ведущей европейской церемонии вручения наград EuBEA в 2016 году турнир получил приз как лучшее событие в Европе в индустрии Live Entertainment. Всего было подано 1 000 заявок на соискание награды в 21 номинации, из которых вошли 114 мероприятий.

Второй EPICENTER: Moscow, первый в России турнир мирового уровня по CS: GO, получил широкое освещение как в отечественных, так и в международных СМИ. Финал транслировался на общенациональном канале «Матч ТВ» и собрал более 14 миллионов онлайн-просмотров.

ESforce Holding — одна из крупнейших мировых киберспортивных организаций и лидер в области электронного спорта в России. ESforce — это холдинговая компания, объединяющая все ключевые области киберспортивного бизнеса, от организации международных турниров и создания профессионального контента до издательской и рекламной деятельности, а также розничных онлайн-продаж товаров на тему киберспорта.

ESforce владеет более 180 популярных онлайн-ресурсов с совокупной аудиторией в 16 миллионов подписчиков и 96 миллионов уникальных посетителей в год, которые обеспечивают 80-процентный охват зрителей трансляций киберспорта в России и СНГ, а также доступ к значительной части актуальных международная аудитория.